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originales
Aplicaciones del modelo de direccin
estratgica al sector salud
Francesc Moreu Orobiga y Jordi Vilana Gonzlezb
a
Ingeniero. Consorci Hospitalari de Catalunya. Barcelona.
b
Psiclogo. Consorci Hospitalari de Catalunya. Barcelona.

Resumen
El modelo de direccin estratgica (DE) en las organizaciones pretende superar los mitos que
han provocado el fracaso de la planificacin estratgica (PE), y a la vez orienta a las organizaciones
hacia una nueva dimensin y conceptualizacin de la estrategia aplicada tradicionalmente. La DE es
una herramienta, ms que una solucin.
Los autores de este trabajo han aplicado en diversas organizaciones sanitarias el cambio de un
mecanismo convencional de PE a otro de DE en los ltimos tres aos en diferentes Comunidades
Autnomas.
El proceso de adaptacin e implantacin del modelo de DE se comparte entre la direccin y el
tejido social de la organizacin. As, en la fase del qu el protagonismo lo asumen los profesionales
y trabajadores, mientras que en el cmo la responsabilidad recae totalmente en la estructura direc-
tiva, que se vuelve a compartir con la estructura orgnica de la organizacin mediante los contratos
de gestin y la direccin por objetivos (DPO).
La DE aplicada en las organizaciones sanitarias supone un paso adelante hacia la gestin efi-
ciente de estas organizaciones, a partir de la adaptacin de herramientas de gestin extensamente
utilizadas por otros sectores empresariales de mbito nacional e internacional.

Palabras clave: eficiencia organizacional, planificacin estratgica, direccin estratgica, contrato


de gestin, direccin por objetivos.

Summary
The model of Strategic Management (SM) in the organizations aims to overcome the myths that
have lead to the failure of Strategic Planning (SP), while it orients the organizations towards a new
dimension and conceptualization of strategies normally implemented. SM is a tool more than a
solution.
The authors of this paper have applied the change of a conventional mechanism of SP to ano-
ther one of SM to several health care organizations over last three years in different regional com-
munities.
The process of adaptation and implantation of the SM model is shared between management and
social network of the organization.Thus, in the what phase, leadership is assumed by the professio-
nals and workers, while in the how phase, responsibility totally falls on the management structure.
This, in turn, is shared again with the organic structure of the organization by means of management
contracts and goal management.

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SM in the health care organizations implies a step forward towards the efficiency of these organi-
zations, based on the adaptation of management tools extensively used by other business sectors of
national and international scope.

Key words: organizational, efficiency strategic planning, strategic management, contract manage-
ment, goal management.

Desde la dcada de los aos seten- de los errores cometidos de forma


ta se ha venido produciendo en las em- sistemtica en gran nmero de orga-
presas de los pases ms desarrolla- nizaciones, entre los que se encuen-
dos una gran expansin de la prctica tran los que se citan a continuacin.
de la planificacin estratgica. En primer lugar, tradicionalmente
En Espaa algunas organizaciones la PE ha sido propiedad de la direc-
sanitarias iniciaron sus procesos de cin y no de sus profesionales y tra-
planificacin estratgica en los inicios bajadores, lo que implica que ha sido
de los aos ochenta. Con un recorri- elaborada y acordada exclusivamen-
do de 25 aos, las experiencias han te por los primeros, y que el docu-
sido numerosas, pues la mayora de mento fsico se ubica en un lugar ms
organizaciones han tenido uno o va- o menos preferente de sus escrito-
rios planes estratgicos de algn tipo. rios y/o estantes, lo que compromete
Sin embargo, el nivel de cumplimien- de forma importante tanto el cono-
to de stos en la mayora de organi- cimiento como la identificacin con
zaciones ha sido realmente bajo, casi ste por parte del resto de la orga-
tanto como el nivel de conocimien- nizacin.
to de dichos planes por parte del teji- Por otro lado, la PE dice el qu,
do social de cada organizacin. pero casi nunca el cmo. Se plan-
Podemos afirmar que actualmen- tean los objetivos (QU) de lo que
te la planificacin estratgica (PE) en desea la organizacin,pero se ha des-
las organizaciones sanitarias tiene un cuidado en la mayora de organiza-
elevado grado de descrdito, tanto ciones planificar las acciones y recur-
por parte de los directivos de las sos (CMO) que permitirn alcanzar
organizaciones como por parte del los objetivos estratgicos y operati-
tejido social. Los motivos que expli- vos que se definen en el documen-
can esta situacin son consecuencia to.Y por ltimo, raramente se defi-

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ne QUIN se responsabiliza y en qu agota, con lo que es ms un ejercicio


perodo de tiempo debe realizarse de prediccin que de previsin.
cada objetivo y accin. Finalmente, la PE ha ido por un
El documento final de la PE, pues, lado y el da a da por otro. A me-
suele ser un conjunto de buenas nudo la PE ha reflejado las lneas posi-
voluntades sin vinculacin con la bilistas de trabajo para dar respues-
financiacin de las mismas, y un com- tas a las preocupaciones del gerente
promiso de los resultados esperados. y de su equipo directivo en un entor-
Los deseos de la organizacin se han no determinado; frecuentemente
planteado a menudo ms como decla- estas prioridades estn muy lejos de
racin de intenciones o muestras de las necesidades y de las expectati-
buena voluntad (seremos buenos y vas del tejido social de la organiza-
no haremos enfadar a los paps) ms cin, de los usuarios y sus familias y
que como objetivos concretos,medi- de la sociedad en general, entre otros
bles y realizables con los recursos dis- grupos de inters.
ponibles. Es por todo ello que, con el objeto
La PE se ha centrado en la empre- de evitar seguir cometiendo de forma
sa en la mayora de ocasiones, y ra- sistemtica todos estos errores tra-
ramente en el negocio. As, tradi- dicionales,desde hace algunos aos se
cionalmente se han focalizado los ha experimentado de forma aplicada
esfuerzos ms en el replanteamien- en diversas organizaciones sanitarias
to y perfeccionamiento del modelo el cambio de un mecanismo conven-
organizativo recursos humanos, cional de PE a otro de direccin estra-
calidad, identidad corporativa, con- tgica (DE).
tinuum asistencial, responsabilidad
social corporativa, etc., ms que El modelo de direccin
en la razn de ser de la organizacin estratgica
(mercado, cliente externo, cartera
de servicios, etc.). Aunque en los ltimos tres aos el
La PE se ha formulado para un ho- modelo de DE ha sido aplicado a di-
rizonte determinado (tradicional- versas organizaciones sanitarias de
mente unos 5 aos) y no vuelve a plan- diferentes Comunidades Autnomas
tearse otra hasta que su vigencia se por parte de los autores de este tra-

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bajo, actualmente existen todava nolgicos, etc.), as como a la mayor


pocas experiencias en este sentido participacin de los profesionales.
en el sector salud en Espaa. El proceso de elaboracin se com-
La DE utiliza una metodologa parte entre la direccin y el tejido
PPBS (Planning Programming Budge- social de la organizacin. As, en la
ting System),lo que implica escoger un fase del qu definicin de los
horizonte corto de planificacin (futu- grandes objetivos estratgicos el
ro incierto) no superior a los tres protagonismo lo asumen los profe-
aos, que se renueva anualmente. Se sionales y trabajadores y los aprueba
trata no slo de planificar, sino de la direccin, mientras que en el c-
reorientar de forma efectiva la orga- mo objetivos operativos, accio-
nizacin hacia unos objetivos desea- nes, responsables, recursos, etc. la
dos de acuerdo con un entorno con- responsabilidad recae totalmente en
creto,por lo que plantear un horizonte la estructura directiva y son aproba-
superior a tres aos supondra ms dos por el consejo de administracin
adivinar que planificar o prever. o consejo rector.
El modelo de DE en las organiza- Las lneas estratgicas de la PE se
ciones sanitarias pretende superar los estructuran tanto sobre el negocio
mitos que han provocado el fracaso (mercado, producto y cliente) como
de la PE y, a la vez, orientar a las orga- sobre la empresa (cantidad, calidad,
nizaciones hacia un nuevo paradigma coste,docencia e investigacin),expli-
de la estrategia aplicada tradicional- citando los resultados que se aspira
mente.La DE es una herramienta ms conseguir tanto en lo tocante a la sos-
que una solucin. tenibilidad como en lo que respecta
Como herramienta la DE supone a la generacin de valor.
el desarrollo y la instrumentalizacin El paso de la PE a la DE se da no slo
de la planificacin tradicional, con el cuando se elabora el plan operativo
objeto de integrarla en el modelo de (donde se definen las acciones, res-
gestin de las organizaciones, reen- ponsables, cronograma, indicadores,
focado hacia la eficiencia y flexibilidad etc.), sino cuando los contenidos del
ante los cambios del entorno exter- plan de empresa se traspasan a los cen-
no e interno (nuevas necesidades y tros de responsabilidades de la orga-
demanda de servicios, avances tec- nizacin a travs de los contratos de

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gestin (jefes de servicios,de unidades, lante hacia la gestin eficiente de estas


de institutos,entre otros cargos de res- organizaciones, a partir de la adap-
ponsabilidad) y la direccin por ob- tacin de herramientas de gestin
jetivos (DPO), con cada uno de los extensamente utilizadas por otros
miembros de los equipos que confor- sectores empresariales de mbito
man cada servicio,unidad,instituto,etc. nacional e internacional.
Se cierra as el crculo estratgico co- Cada estamento interno de la or-
nectando con la estructura orgnica de ganizacin el consejo de adminis-
la organizacin mediante los contratos tracin/consejo rector, equipo direc-
de gestin y la DPO. tivo, responsables de unidades y
En el modelo de DE se plantean los servicios y resto de profesionales de
ejercicios en perodos de dos aos, la organizacin se corresponsabili-
resultando as, por ejemplo, un pri- za tanto en el diseo del modelo como
mer perodo 2007-2009, el segundo en su cumplimento, contemplando
en 2008-2010, el tercero en 2009- aquellos aspectos relacionados con el
2011 y as sucesivamente, conectn- servicio (negocio) como con la orga-
dose de este modo el corto con el nizacin (empresa).
medio y el largo plazo. La implicacin del tejido social de
Anualmente se revisa el cumpli- la organizacin, tanto en la elabora-
mento no slo de los objetivos y cin de los grandes objetivos estrat-
acciones planteadas por el comit de gicos como en la corresponsabiliza-
direccin, sino que se evala por cin de su cumplimiento mediante
stos el rendimiento de los jefes de los contratos de gestin con los res-
servicio, jefes de las unidades de ges- ponsables de unidades y servicios y
tin o directores de institutos clni- la DPO con los profesionales que los
cos, as como los miembros de sus componen, implica traspasar la pro-
equipos. piedad del proceso a toda la orga-
nizacin y completar de esta forma
Conclusiones el crculo estratgico,conectando con
la estructura orgnica de la organi-
La DE aplicada en las organizacio- zacin mediante los contratos de ges-
nes sanitarias supone un paso ade- tin y la DPO.

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