Módulo 4. Comunicación para El Fortalecimiento de Las Relaciones y El Trabajo en Equipo

tica y habilidades directivas
en el sector pblico
Comunicacin para el fortalecimiento de las

relaciones y el trabajo en equipo
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CONTENIDO
INTRODUCCIN .......................................................................................................................................... 5
1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN HUMANA ................................................................................. 7
1.1. LOS PODERES DE LA COMUNICACIN ................................................................................................................ 9

1.1.1. La tcnica ........................................................................................................................................ 9
1.1.2. El entusiasmo .................................................................................................................................. 9
1.1.3. La empata .................................................................................................................................... 13
1.2. PATRONES COMUNICACIONALES ................................................................................................................... 14
1.2.1. Patrn de fuerza ............................................................................................................................ 16
1.2.2. Patrn compensador ..................................................................................................................... 16
1.2.3. Patrn de deterioro ....................................................................................................................... 17
1.3. LA GESTIN INDUCTIVA Y DEDUCTIVA ............................................................................................................. 18
2. MODELO DE LA COMUNICACIN .......................................................................................................... 20
2.1. EMISOR.................................................................................................................................................... 21
2.2. RECEPTOR ................................................................................................................................................ 21
2.2.1. Comunicacin masiva ................................................................................................................... 22
2.2.2. Comunicacin pblica ................................................................................................................... 23
2.2.3. Comunicacin grupal .................................................................................................................... 23
2.2.4. Comunicacin interpersonal ......................................................................................................... 24
2.2.5. Comunicacin ntima .................................................................................................................... 25
2.3. CANAL ..................................................................................................................................................... 26
2.4. CDIGOS .................................................................................................................................................. 27
2.5. BARRERAS ................................................................................................................................................ 28
2.6. FILTROS ................................................................................................................................................... 30
2.7. MENSAJE ................................................................................................................................................. 33
3. TIPOS DE COMUNICACIN (ESTILOS COMUNICATIVOS) ........................................................................ 34
3.1. COMUNICACIN Y COMPONENTES VERBALES ................................................................................................... 36

3.2. COMUNICACIN Y COMPONENTES NO VERBALES .............................................................................................. 39
3.2.1. La paralingstica .......................................................................................................................... 42
3.2.2. Kinesia ........................................................................................................................................... 42
3.2.3. Proxmica ..................................................................................................................................... 44
4. LA ORGANIZACIN COMO GRUPO ........................................................................................................ 46
4.1. TEMPORALIDAD ......................................................................................................................................... 46

4.2. FORMALIDAD ............................................................................................................................................ 47
4.3. FINALIDAD ................................................................................................................................................ 47
4.3. JERARQUA ............................................................................................................................................... 47
4.4. ESTRUCTURA ............................................................................................................................................. 47
5. LA CONSTRUCCIN DE UN EQUIPO ....................................................................................................... 49
5.1. FASES DE CREACIN .................................................................................................................................... 50

5.2. CRITERIOS EN LA FORMACIN ....................................................................................................................... 51
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6. INTELIGENCIA EMOCIONAL ................................................................................................................... 56
6.1. CONDUCTA SOCIALMENTE HBIL ................................................................................................................... 56

6.2. DIMENSIONES PARA EL DESARROLLO DIRECTIVO ............................................................................................... 57
6.2.1. Dimensin fsica ............................................................................................................................ 58
6.2.2. Dimensin emocional .................................................................................................................... 58
6.2.3. Dimensin mental ......................................................................................................................... 59
6.2.4. Dimensin social ........................................................................................................................... 60
6.2.5. Dimensin espiritual ..................................................................................................................... 60
7. PREVENCIN DE CONFLICTOS GRUPALES .............................................................................................. 62
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Introduccin
Comprender los procesos de comunicacin, como la oportunidad de encuentro con
el otro, plantea una amplia gama de posibilidades de interaccin en el mbito
social, porque es all donde tiene su razn de ser, ya que es a travs de la
comunicacin que las personas logran el entendimiento, la coordinacin y la
cooperacin, pues posibilita el trabajo en equipo y el crecimiento y desarrollo de la
organizacin.
Las relaciones que se dan entre los miembros de una organizacin ocurren gracias
a la comunicacin; en los procesos de intercambio de informacin se asigna y se
delega funciones, se establece compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte
de aquella. Toda institucin que se respete debe priorizar dentro de su estructura
organizacional un sistema de comunicacin e informacin que dinamice los
procesos internos de la entidad y la proyecten hacia su rea de influencia.
Las comunicaciones institucionales internas promueven la participacin, la

integracin y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, espacio
donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las
capacidades individuales y grupales.
La carencia de estrategias comunicativas en la institucin, la falta de canales o la

subutilizacin de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones,
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retardo en las respuestas y desinformacin acerca de las polticas, todo lo cual
imposibilita la verdadera interaccin interna.
La comunicacin para fortalecer las relaciones tiene que ser planificada, dinmica
y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin
sinrgica, basada en una retroalimentacin constante.
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1. Fundamentos de la comunicacin
humana
La explosin y la amplificacin de la comunicacin ocasionada por las nuevas
tecnologas de la informacin y la produccin genera estabilidad en las
organizaciones, pero, al mismo tiempo, incorpora un elemento negativo:
incertidumbre.
Controlar el cambio equivale a evitar que las organizaciones se identifiquen con el

entorno. Por lo que es conveniente cambiar los sistemas tradicionales de gestin,
educacin y direccin, facilitando as la adaptacin a la nueva situacin, que
consiste principalmente en: satisfacer necesidades y visualizar
oportunidades.
El principal baluarte de este cambio lo resumimos en la expresin compartir

informacin, que implica enfocar la gestin hacia las personas y los principios.
La nueva tecnologa facilita esta misin, pues suprime las tareas rutinarias de
carcter administrativo; al mismo tiempo, organizan la informacin de acuerdo con
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criterios de decisin, revalorizando el pensamiento estratgico en la prctica
laboral diaria.
En este contexto, la informacin es la mejor arma para competir con garantas en

el futuro; la forma ms adecuada de gestionarla es organizarla sobre un modelo
de comunicacin que le da sentido y la hace operativa. El siguiente grfico
muestra el proceso bsico de comunicacin.
MODELO DE COMUNICACIN
Filtros Barreras
Emisor Canal / cdigo / mensaje Receptor
Controles
Retroalimentacin
Resaltamos aqu la retroinformacin, la posibilidad de respuesta que debe llevar

implcita toda comunicacin. Solo as sus relaciones evolucionarn de acuerdo con
intereses propios y ajenos.
Segn la teora de la comunicacin, si no existiera retroalimentacin o feedback,

no podramos hablar de acto comunicativo. La relacin que se establece entre el
contenido y la forma del mensaje es crucial para gestionar correctamente la
comunicacin, por lo que debe estar presente en todo acto comunicativo. La idea
es que la forma condiciona el contenido.
La forma de decir condiciona la comprensin hasta el punto en que, como en el caso de la irona,
el sentido resulte lo contrario a lo que literalmente se dice.
El lenguaje de los gestos transmite emociones puras, anlogas a nuestros

sentimientos, mientras que el lenguaje de las palabras transmite las emociones
elaboradas, filtradas por la razn. Por lo tanto, detenerse a considerar la forma
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ms idnea de transmitir un mensaje es imprescindible para asegurarnos su
comprensin, establecer una relacin y hacer que perdure en el tiempo.
Tcnicamente, el lenguaje analgico es la forma, mientras que el lenguaje digital
es el contenido.
1.1. Los poderes de la comunicacin
Lo que cuenta en comunicacin son las emociones, y estas se expresan por medio
de la tcnica, el entusiasmo y la empata.
1.1.1. La tcnica
Es el conocimiento especializado, tambin llamado know-how; es decir, aquel

que le permite saber, en cada momento, qu es lo que tiene que decir u omitir
para hacerse comprender.
El conocimiento especializado se aprende o se subcontrata a terceros; puede ser

prctico o terico, y debe responder a unos objetivos y a una utilidad concreta
enmarcada en un plan preciso. Saber de todo es imposible, de modo que lo ms
inteligente es que uno se rodee de personas especializadas que dominen sus
materias, y que aproveche estas habilidades para el logro de sus fines. Piense que
conocimiento es un producto relativamente barato de adquirir. Las tres
caractersticas del know-how son:
Lo que tiene que decir u omitir.
Se adquiere o se subcontrata.
Responde a planes precisos.
1.1.2. El entusiasmo
El entusiasmo es la forma en que uno se relaciona consigo mismo. Es un proceso

interno de autocontrol de pensamiento, actitud y estado de nimo, que puede
educar con autosugestin y autoanlisis.
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Si posee una buena dosis de entusiasmo, tendr mucho camino recorrido en la
gestin de sus actividades, pues una actitud positiva es siempre bien recibida por
los dems.
Para rentabilizar el entusiasmo, es importante considerar que cualquier beneficio

est supeditado a una entrega previa: si uno desea obtener algo de los dems,
pero no ofrece algo a cambio, es difcil que pueda cosechar beneficios.
La generosidad reside en la accin y depende de la intencin al ejecutarla. Es

imprescindible cultivar un sentimiento de comprensin hacia los dems y
mantener una actitud mental
correcta.
Para disponer de un buen nivel de

entusiasmo, es importante
considerar dos aspectos:
Las relaciones de causa

y efecto no son
unvocas. Las relaciones
de causalidad no son
directas: la realidad
comunicativa es una
realidad hologrfica; es
decir, todo influye y se deja
influir por todo.
Si uno centra su atencin en lograr un beneficio concreto, estar creando

una barrera inconsciente y dificultar su logro; cuanto ms se empecine en
ello, ms lejos estar de conseguirlo. Si buscamos un nuevo empleo, en vez
de tener ansiedad por que nos contraten, mejor es concentrarnos en dar
una buena entrevista. La atencin debe concentrarse en la intencin y la
estrategia, y no en el resultado: este llegar posteriormente.
La comunicacin no es una ciencia exacta; en ella convergen, adems de la

tcnica y la actitud, los receptores y las circunstancias que los rodean. En
sntesis, a un mensaje en particular, existe un abanico de respuestas
posible.
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En palabras de Bernald Berelson (1948):
Cierto tipo de mensajes, sobre cierto tipo de problemas, dirigidos a cierto tipo de
personas, que se encuentran bajo cierto tipo de situaciones, consiguen cierto tipo de
efectos.
El mismo ao, Harold D. Lasswell ordenaba el marco general para el

estudio de la comunicacin meditica, al pronunciar su famoso aforismo:
Quin dijo qu, en qu canal, a quin, con qu efecto?.
Estas ideas, que marcaron un hito en la historia de las investigaciones

respecto a los efectos de la comunicacin de masas en la opinin pblica en
Estados Unidos, pueden ser trasladadas a la actualidad. La conclusin que
se obtiene es:
En la medida en que los efectos de la comunicacin sean relativos, nuestra preparacin

interior, nuestro entusiasmo, cobra mayor importancia.
EFECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIN
Desencadenamiento de
Refuerzo de opiniones y Cambio de opiniones y
comportamientos
actitudes actitudes predeterminados
La elaboracin de planes. Su entusiasmo debe ir acompaado de un

plan de trabajo, que contenga una estrategia. La contraparte debe percibir
que uno sabe lo que hace y a dnde se dirige; de lo contrario, puede
generar desconfianza.
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Los planes deben apoyarse en ideas claras y transmitirse mediante el deseo
de ofrecer calidad, lo cual es ms impactante que cualquier folleto
explicativo.
El xito de la comunicacin se funda en la percepcin intangible sobre la

base de un plan elaborado: la fragancia es ms importante que el envase,
aunque no funciona como elemento de atraccin, si no indica algo
concreto.
LOS DOS ASPECTOS QUE FACILITAN EL LOGRO DE OBJETIVOS COMUNICATIVOS
Actitud positiva / deseo

Percepcin positiva de la
propuesta
Plan preciso / estrategia
Considerar cul es nuestro estado de nimo en relacin con la tarea que se

desempea es un ejercicio muy conveniente. Esto lo lograr analizando sus
sensaciones, emociones y experiencias, tanto positivas como negativas. Por
ejemplo, cuando una persona se molesta de manera frecuente por algo,
habra que definir a qu se debe; esto es ms importante que solo decir
As soy yo o algo similar; al analizarlo, podremos descubrir otras
situaciones similares, y aparecer la causa, adems de la manera cmo
podemos responder para cambiar esa situacin; si se trata de algo que nos
falta, podremos proveerlo y contribuir a que cese el malestar.
Otro aspecto importante del desarrollo personal es el refinamiento de las

disciplinas y la toma de conciencia respecto a la sutileza de los errores. Un
error sutil es una conducta que aparentemente no provoca una situacin
negativa, pero que, acumulada, conduce al fracaso. Por ejemplo, a las
personas que atendemos, si no tomamos conocimiento de la atencin que
les estamos dando, es posible que no nos percatemos que hace falta
realizar cambios para que queden satisfechas.
Es importante tener un nivel de fe elevado en nuestras ideas, para que el

entorno no impida que avancemos en lograr nuestro objetivo. Hacer
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seguimiento de cmo vamos es sustancial para alcanzar lo buscado,
adems de hacerlo con buen nimo, con relaciones positivas y productivas,
sin prisa, pero sin pausa.
CINCO ASPECTOS DEL DESARROLLO PERSONAL QUE INCREMENTAN EL VALOR DE MERCADO
Refinamiento de las disciplinas Toma de conciencia de la sutileza de

que conducen al xito los errores que conducen al fracaso
Poner a trabajar los valores Trazar metas razonables
Comprobar peridicamente los resultados
1.1.3. La empata
La empata es la capacidad de ponerse en el lugar de los dems, de sentir con

ellos para relacionarse en un plano de igualdad humana y comprensin asertiva.
La empata se basa en la puesta en prctica de una serie de mximas de relacin

personal, aplicables a cualquier dimensin comunicativa. Una de las personas que
mejor ha estudiado el modo de comunicarse de manera efectiva es Dale Carnegie;
segn nos indica, existen tres reglas elementales para tratar con los dems; las
citamos textualmente:
No critique, no condene, no se queje. La actitud defensiva que

despiertan las crticas crea barreras en la comunicacin, fundamentadas por
la necesidad de justificarnos al sentirnos heridos en nuestro orgullo.
Demuestre aprecio honrado y sincero. El halago es

contraproducente en la comunicacin; si usted quiere empatizar con
alguien, sea respetuoso y sincero en sus valoraciones.
Despierte en los dems un deseo vehemente. Ponerse en el lugar

del otro desencadena simpata de forma automtica.
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1.2. Patrones comunicacionales
Un modelo de comunicacin organiza los flujos de informacin que circulan dentro

de la organizacin y fuera de ella. Estos flujos de informacin responden a hbitos
de comportamientos concretos, y se expresan en patrones de comunicacin.
Cuando usted desee comunicarse, debe tener en cuenta el modelo de

comunicacin en el que vive, y no limitarse a considerar sus acciones de forma
aislada. Para conocer y mejorar el modelo de comunicacin debe utilizar el
pensamiento sistmico. Existen
dos tipos de sistemas:
El sistema abierto.
Aquel que evoluciona
conforme con la relacin
que mantiene con el
exterior. Las personas,
organizaciones y las
ciudades son sistemas
abiertos. Estos sistemas
tienen dispositivos de
control que regulan su
evolucin. Los
dispositivos se organizan
en campos de fuerza
morfogenticos de manera que, cuando el sistema falla por algn lado,
alguno de los dispositivos se pone en marcha y lo devuelve al equilibrio.
El sistema cerrado o de laboratorio. No tiene en cuenta el medio para

evolucionar y, prcticamente, no existe en la naturaleza.
Para determinar estas causas hay que tener un conocimiento claro y preciso de los
hbitos que condicionan la mayor parte de los actos comunicativos, es decir, un
conocimiento de los patrones comunicacionales.
Flujos de Hbitos de Patrones

informacin comportamiento comunicacionales
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Cuando la causa de un problema es percibida como efecto, su solucin requiere de
una meta comunicacin:
Problema
Diferencia de criterios (dnde unos ven una causa, otros ven un efecto).
Se analiza los hbitos de

Se crea un patrn de deterioro.
comportamiento.
Se sigue igual. Solucin.
Se limita el crecimiento. Se libera el crecimiento.
El conocimiento de los patrones de comunicacin se realiza mediante el anlisis de

los flujos de informacin. El consecuente modelo de comunicacin que emerge del
anlisis revela las disfunciones que limitan el crecimiento, y habilita la puesta en
marcha de procesos de mejora significativos, lo que incorpora la planificacin a
largo plazo.
La cuestin no es tanto el tiempo sobre el que usted proyecta sus acciones, sino la
intencin y la naturaleza de estas. El secreto est en saber qu hacer en cada
momento, lo que Deepack Chopra llama respuesta correcta espontnea, de
forma que lo que haga hoy repercuta positivamente en lo que har en el futuro.
Para ello debe localizar las pautas de sus relaciones, sus hbitos de
comportamiento, para actuar sobre ellos de forma acumulativa y constructiva.
El elemento que debe localizar en su anlisis es el patrn comunicacional, que

puede ser:
De refuerzo. Acelerar el crecimiento.
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De deterioro. Acelerar el deterioro.
Compensadores. Acta en ambos sentidos, dependiendo de si se dispone
o no de una estrategia definida.
LOS PATRONES DE COMUNICACIN REFLEJAN HBITOS DE COMPORTAMIENTO
Flujos de Hbitos de Patrones

informacin comportamiento comunicacionales
En conclusin, un buen modelo de comunicacin controla el funcionamiento de los

patrones comunicacionales.
1.2.1. Patrn de fuerza
El patrn de fuerza o de refuerzo est constituido por todas aquellas

comunicaciones que fortalecen la estructura, tales como elogios de autoridades,
boca a odo positivo, noticias de prensa, etc.; estos actos comunicativos propician
el crecimiento y crean climas de relacin positivos.
1.2.2. Patrn compensador
El patrn compensador est constituido por todos aquellos actos comunicativos

que tienden a mantener la estructura inmvil, incidiendo generalmente en el
estatus. Interpreta los movimientos de refuerzo, dando explicaciones lgicas y
racionales. No precipita el crecimiento espontneo, sino que tiende a controlarlo.
La presencia de este patrn incidir positiva o negativamente en la organizacin,

dependiendo de las circunstancias en que se produce o de la idoneidad de un
crecimiento espontneo.
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Permitir el desarrollo de los patrones reforzadores es una cuestin de estrategia.
Como afirma el maestro oriental Sunt Zu, el fundamento bsico de cualquier
estrategia es la unificacin de las voluntades.
1.2.3. Patrn de deterioro
Est formado por retroalimentaciones negativas, tales como rechazos, represiones

injustificadas de iniciativas, bloqueos de informacin, crticas, etc. Provoca
retrocesos o desgastes en su organizacin y suele compensarse con patrones
compensadores. Cada patrn expresa un tipo de comunicacin y responde a un
objetivo concreto:
Una prctica muy constructiva consiste en observar los patrones que regulan la
comunicacin diaria, algunos visibles sin necesidad de recurrir al anlisis, y
determinar si estn facilitando o impidiendo su crecimiento, o, en el peor de los
casos, propiciando su deterioro.
Para ello, es fundamental considerar la ley que rige el buen funcionamiento de

una organizacin: Cada funcin se sacrifica por la estructura superior a la que
pertenece, de la que obtiene beneficios o ventajas compartidas.
Una organizacin se compone de estructura y de una serie de funciones que la

hacen operativa. En comunicacin, el organigrama jerrquico es menos importante
que el funcional: si las funciones laborales estn bien relacionadas sobre una base
estratgica se crea sinergia positiva, que es acumulativa en el tiempo y termina
creando patrones de comunicacin reforzadores.
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La posicin en el organigrama responde a un equilibrio entre estructura y funcin:
Organigrama jerrquico Organigrama relacional
Posicin en relacin con Posicin en relacin con

la estructura la funcin
Mantenimiento del poder Mantenimiento de la tarea
En el anlisis de los patrones comunicacionales, es importante considerar la

relacin que existe entre una actitud positiva y el conocimiento: motivar a las
personas solo es til si los mensajes se acompaan con conocimientos prcticos
que otorguen significado y sentido real a la actividad.
1.3. La gestin inductiva y deductiva
Gestionar comunicacin y relaciones es una actividad que responde a dos

concepciones: inductiva y deductiva.
Gestin inductiva. Implica la prctica del conocimiento adquirido en el

curso, mediante el desarrollo de habilidades especficas. Uno est
gestionando comunicacin cada vez que toma conciencia de la relacin que
implica una accin determinada. Tomar conciencia de la relacin involucra
hacerse dos preguntas:
La relacin afectada por la accin me perjudica o beneficia?

En qu perjudica o beneficia a las personas implicadas?
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Gestin deductiva. Aborda la comunicacin desde una perspectiva
estratgica, planteando el desarrollo de campaas, mtodos y sistemas de
relacin como fines en s mismos, para el logro de objetivos concretos.
De tal forma, se disea campaas de comunicacin externas para captar

clientes, despertar el inters de los alumnos, reforzar la imagen pblica,
defenderse de un ataque, anunciar el liderazgo, explicar objetivos, seducir a los
consumidores finales, etc.; o campaas internas, mediante la creacin de un
modelo de comunicacin que mejore el clima laboral e incremente la
productividad.
El resultado que se logra desde una gestin deductiva depende de lo

internalizadas que se tenga las herramientas de comunicacin y de nuestra
habilidad, intuicin y creatividad a la hora de ponerlos en prctica.
Si usted piensa en abordar la gestin deductiva de sus relaciones, necesitar

recursos financieros, tiempo, una normativa intera y una persona que la dirija, y
seguramente tambin del apoyo de consultores externos.
Deductiva De lo general a lo particular
Destinada al responsable de imagen,

Formacin especfica
comunicacin, recursos humanos
Inductiva De lo particular a lo general
Destinada a directivos, tcnicos, mandos

Formacin genrica intermedios, etc., de cualquier rea
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2. Modelo de la comunicacin
La informacin que circula en una organizacin responde a un modelo de
comunicacin, aunque nunca se haya dibujado.
Normalmente, el 40 % de nuestro tiempo lo pasamos transmitiendo informacin; y

el 60 % restante, recibindola.
Escribiendo 25 %
Transmitiendo 40 %
Hablando 75 %
Leyendo 35 %
Recibiendo 60 %
Escuchando 65 %
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Estos porcentajes revelan que recibimos ms informacin de la que transmitimos,
y cmo la oralidad constituye la prctica ms habitual en nuestra comunicacin.
Ambas son caractersticas de la cultura mosaico.
El nuevo modelo de representacin social y la consecuente cultura diversa

emergente modifica estos porcentajes, dado que el correo electrnico, medio
escrito, cobra cada vez ms peso en el intercambio de informacin, reemplazando,
en muchas ocasiones, al telfono, medio oral.
2.1. Emisor
Puede ser un individuo, un departamento o una organizacin. En el caso de

organizaciones y departamentos, se debe considerar la poltica de comunicacin;
es decir, el pliego de condiciones en el que se recoge los criterios y las bases de la
comunicacin corporativa.
Si el emisor es un individuo, se debe considerar la filosofa personal y la intencin

comunicativa.
Poltica de comunicacin
Cul es la filosofa, Qu atributos

Porqu se dice lo Cul es la
el valor que caracterizan la
que se dice. estrategia
fundamenta la comunicacin y por
general.
actividad. qu.
2.2. Receptor
El receptor vara en funcin del espacio que recorre la informacin, por lo que
encontramos cinco dimensiones de la comunicacin:
Masiva.
Pblica.
Grupal.
Interpersonal.
21
ntima.
2.2.1. Comunicacin masiva
En la comunicacin masiva, el receptor es heterogneo, indiferenciado y annimo.

Los mensajes masivos son indiscriminados y su efectividad depende ms de la
cantidad de la comunicacin que se produce, que de su cualidad. La prensa, la
radio y la televisin constituyen los mejores exponentes de la comunicacin de
masas.
Los mensajes masivos se organizan por criterios sociolgicos: sexo, edad,

formacin, etc.; y criterios psicolgicos: gustos y motivaciones. Tambin deben
ser considerados aspectos de orden cultural.
TRES CARACTERSTICAS BSICAS DE LA COMUNICACIN MASIVA
El receptor est disperso, es annimo y heterogneo.
Una vez que han sido seleccionados los criterios de emisin

(sociolgicos y psicolgicos), no se hace diferencias.
No hay interaccin previsible entre sus miembros. No se controla la

respuesta de forma directa.
El equilibrio entre importancia y verdad es normalmente la mejor solucin en

comunicacin.
VERDAD E IMPORTANCIA: INTERROGANTES BSICOS EN COMUNICACIN
Importante y verdadero Persuadir y demostrar
Importante y no verdadero Demostrar
Verdadero y no importante Persuadir

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2.2.2. Comunicacin pblica
En la comunicacin pblica, el receptor est constituido por personas que no se

conocen entre s, reunidas en torno a un acontecimiento o tema determinado. Un
mitin, una conferencia, una proyeccin cinematogrfica, una exposicin o un
museo son ejemplos de comunicaciones pblicas.
El pblico est constituido por personas desconocidas, reunidas en torno a un

tema o acontecimiento de inters comn.
2.2.3. Comunicacin grupal
En la comunicacin grupal, los receptores son personas que mantienen una

interaccin duradera; es decir, poseen una existencia objetiva, presentan
conciencia colectiva y estn relacionadas por lazos afectivos y/o utilitarios. La
familia, el departamento, los alumnos de una clase, los amigos, la asociacin de
vecinos, el sindicato, etc. constituyen grupos.
En el grupo, las personas se conocen entre s, les unen lazos afectivos y/o
utilitarios, y cuentan con una conciencia colectiva, de pertenencia al grupo. La
estructura social de los grupos responde a tres categoras:
Grupo primario. Se basa en una conciencia etnocntrica que valora su

unidad por oposicin a otros grupos. La pertenencia a un grupo primario
est supeditada a la aceptacin de valores e intenciones; por su parte, las
relaciones de carcter afectivo tienen la funcin dominante de mantener la
estructura a la que pertenecen.
La familia, los amigos, etc. son grupos primarios.
Grupo secundario. Se basa en una conciencia comunitaria que valora su

unidad por los intereses comunes que relacionan a sus miembros.
La pertenencia a un grupo secundario est supeditada a la aceptacin de

normas de conducta; por su parte, las relaciones, de carcter utilitario y
generativo, tienen la funcin dominante de enriquecer la estructura a la que
pertenecen.
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La asociacin de vecinos, el sindicato, la comunidad regional, la empresa
son grupos secundarios.
Grupo de referencia. Aquel por el que las personas juzgan el mundo y

ajustan sus conductas. Es vista como referencia negativa o positiva, aunque
tambin puede funcionar desde un plano imaginario.
ESTRUCTURA SOCIAL DE LOS GRUPOS
Caracterstica Se basan en Pertenencia Tipo de Funcin de la

supeditada a relacin relacin
Tipo de grupo
Grupo Conciencia Aceptacin de Mantener

primario etnocntrica valores e estructura
intenciones Afectivo
Grupo Conciencia Aceptacin de Utilitaria y Enriquecer la

secundario comunitaria normas de generativa estructura
conducta
Grupo de Estereotipos Superar o igualar Especular Mantener

referencia conducta aspiracin social
2.2.4. Comunicacin interpersonal
En la comunicacin interpersonal, el receptor interpersonal es individual y recibe

mensajes de otras personas, grupos u organizaciones. Esta dimensin es la ms
eficaz por la precisin que alcanza, aunque tambin es la ms costosa. Podemos
dividirla en virtual y presencial:
Virtual. Se revaloriza en Internet y crea una nueva forma de organizacin

basada en el individualismo en red.
Presencial. Se mantiene entre dos personas que estn fsicamente

presentes, se basa en la comunicacin no verbal que condiciona el 65 %
de su sentido y en el dominio del lenguaje.
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LA COMUNICACIN INTERPERSONAL PRESENTA DOS MODALIDADES
Virtual Presencial
Se basa en
Frecuencia de interaccin Comunicacin no verbal
Valor cultural aadido Diversidad del lenguaje
2.2.5. Comunicacin ntima
En la comunicacin ntima, el espacio ntimo viene definido por una distancia

menor a un metro entre interlocutores. Esta modalidad se expresa en toda la
comunicacin latente aunque no es exclusiva de ella y en el desarrollo
personal.
La comunicacin corporativa responde a dos modalidades: latente y manifiesta:
La manifiesta es visible y est explicitada en normas y procedimientos

aceptados.
La latente es oculta y est subrogada; es decir, funciona al margen de las
normas.
La otra modalidad de comunicacin ntima es la relacionada con el desarrollo

personal: el anlisis de sensaciones, la toma de conciencia, la escucha del cuerpo,
la escritura de un diario, de objetivos o deseos y su revisin peridica, constituyen
figuras ntimas de comunicacin que se reflejan una mejora exponencial de
nuestros niveles profesionales.
Si uno relaciona los objetivos de su comunicacin con la dimensin adecuada,

ganar en precisin, por lo que aumentar su eficacia y disminuirn los costos.
Asimismo, si combina distintas dimensiones, lograr sinergias positivas en todo el
conjunto de su actividad relacional.
Adems de gestionar la dimensin comunicativa como emisor, usted debe tener

en cuenta la posicin que adopta como receptor, ya que la escala de la recepcin
condiciona sus actitudes, opiniones y comportamientos ante los mensajes.
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El cambio de opinin o de actitud que antecede a un comportamiento es ms
consistente y costoso cuanto menor sea la dimensin. Sin embargo, la persuasin
acta al revs; es decir, somos ms persuasibles en la medida en que nos
situamos en dimensiones comunicativas superiores.
2.3. Canal
Es el soporte tecnolgico utilizado para transmitir informacin. Recordemos el

modelo y situemos el canal en el esquema.
Filtros Barreras
Emisor Canal / cdigo / mensaje

Receptor
Controles
Retroalimentacin
El canal est condicionado por la tecnologa, y tiene un peso importante en

comunicacin por dos razones principales:
La tecnologa condiciona la comprensin, condiciona la percepcin

del texto. Nos referimos al texto en su acepcin amplia y, por ello, incide
en la comprensin del sentido, que oscila entre la emocin y la razn.
La estructura narrativa asociada a la tecnologa. Contar historias es

indisociable con la actividad comunicativa, que se articula en torno a cuatro
elementos bsicos de la narrativa:
Tiempo.
Espacio.
Accin.
Personaje.
26
Por otra parte, las tres estructuras narrativas bsicas son:
Fija.
Secuencial.
Secuencial en movimiento.
Elegir un soporte le permitir incorporar una estructura narrativa, lo que har su

comunicacin ms o menos compleja. No todas las tecnologas admiten las
mismas estructuras. Por ejemplo, una fotografa o un cuadro constituyen
narraciones fijas; sin embargo, si las incorporamos en un cartel podemos generar
una secuencia narrativa.
LAS ESTRUCTURAS NARRATIVAS ASOCIADAS CON EL CANAL
Estructura narrativa Canal
Fija Fotografa, cartel anunciador, cuadro
Secuencial Cmic, cartel explicativo, folleto
Secuencial en movimiento Vdeo, CD, televisin, cine,
video-conferencia
2.4. Cdigos
El cdigo es el conjunto de reglas expresivas que utilizamos en comunicacin.

Elegir el cdigo adecuado al interlocutor es fundamental para que este pueda
descifrarlo correctamente y comprender el mensaje.
Tcnicamente, al hecho de descifrar un mensaje se denomina decodificar.
RELACIN DEL CDIGO CON LA DECODIFICACIN
El cdigo Qu reglas expresivas se utiliza para construir el mensaje.
Decodificar El interlocutor interpreta correctamente el mensaje.
27
El cdigo se estudia asociado a los cuatro lenguajes principales:
Informativo.
Ldico
Persuasivo.
Didctico
Observados en trminos generales, los tres cdigos principales (oral, escrito,

visual) responden a caractersticas concretas, formando un principio de reflexin
que orienta la gestin de las relaciones.
Cada vez que uno plantea una comunicacin, debe reflexionar previamente sobre
el cdigo ms idneo a utilizar, en funcin de sus objetivos, y luego elegir el
soporte tecnolgico. No se debe hacer al revs, pues condicionara el lenguaje a la
tecnologa y forzara la relacin.
2.5. Barreras
Las barreras constituyen impedimentos a la recepcin de la informacin; se sitan

en el espacio del receptor. Su lugar en el modelo de comunicacin es el siguiente:
Filtros Barrera
s
Emisor Canal / cdigo / mensaje Receptor
Controles
Retroalimentacin
Las barreras son de cuatro tipos:
Lingsticas o de cdigo. Se da cuando se emplea una tcnica expresiva

que no es comprendida por el receptor, ni responde a los objetivos
planteados.
28
Emocionales. Se da cuando se critica, juzga o condena al interlocutor,
debido a una actitud defensiva que dificulta la compresin; tambin se da
cuando se omite informacin de forma que no quedan claras las intenciones
del emisor; cuando hablamos y no escuchamos; cuando se tiene lenguaje
corporal inadecuado.
Culturales. Se manifiestan al utilizar expresiones que tienen distintos

significados en la cultura del emisor y del receptor. Por ejemplo, tocar a
una persona desconocida es muy bien recibido en un pas rabe, pero, en
Estados Unidos sera considerado una agresin.
Situacionales. Las barreras situacionales ocurren en el momento en que a

unos mensajes los solapan otros de distintos emisores. El diseo de su
campaa de comunicacin puede ser impecable, pero una mala
planificacin temporal o una filtracin pueden afectarla, al competir con
eventos de mayor envergadura o importancia que el suyo.
BARRERAS DE ENTRADA: CARACTERSTICAS Y FORMAS DE CONTRARRESTARLAS
Lingsticas Emocionales Culturales Situacionales
La tcnica Se oculta intenciones, El cdigo presenta Se produce un

comunicativa no se critica, juzga, un significado solapamiento con
responde al condena; inadecuado cultural diferente. otro evento.
objetivo. lenguaje corporal.
Mantenga una
estrategia clara,
Estudie la utilidad Sea honesto en su Estudie la cultura evite filtraciones y
de las distintas comunicacin, domine de su receptor. est informado de lo
tcnicas la comunicacin no que acontece en el
comunicativas. verbal. entorno.
29
Para conseguir un buen nivel de comprensin en los receptores, se utiliza dos
figuras de la comunicacin:
Ritual de entrada. Los rituales de entrada generan espacios de

acercamiento y comprensin previos a la transmisin de contenidos.
Smbolos. Establecen relaciones vitales de sentido con los receptores.
Ambas figuras redundan en una ganancia de eficacia y en la fidelizacin paulatina

de los pblicos.
Mantener una actitud de inters sistemtico por el interlocutor y el entorno,

constituye un valor de mercado inapreciable, que genera fidelidad de manera
espontnea y evita barreras de entrada al receptor.
Muchas veces nos mostramos renuentes a preguntar las cuestiones ms bsicas y

sencillas que relacionan nuestra actividad con la del consumidor o el cliente; y,
cuando lo hacemos, nos encontramos con una respuesta tan positiva que nos
preguntamos: por qu no lo hice antes?
Un proverbio chino dice Pisa suave y llegars lejos: sea usted cuidadoso,
establezca rituales de entrada para no herir sensibilidades, y motive honesta y
sinceramente a sus pblicos mediante simbologas que capten su atencin y lo
fidelicen.
2.6. Filtros
Los filtros estn conformados por los obstculos a salvar antes de emitir un
mensaje. Los hay de dos tipos:
Filtros internos. Constituyen temores, dudas o lagunas de conocimiento

especializado que redundan en una mala comunicacin de salida.
Filtros externos. Son factores a considerar en su entorno inmediato.

Normalmente se construyen en torno a la poltica de comunicacin de la
organizacin, considerando adems factores legislativos y coyunturales.
La comunicacin es una prctica que afecta y se deja afectar por todas las
actividades que lo rodean de forma directa o indirecta, por lo que la presencia de
30
filtros externos es una constante. Tenga presente esta idea: su posicin y su
funcin son siempre relativas.
Filtros externos Filtros internos
Legislacin, departamentos o personas Temores, dudas y lagunas de conocimiento

afectadas, presupuesto disponible, etc. especializado.
1.1. Controles
Los controles son tests que miden la eficacia de la accin comunicativa. Se

inscriben en la idea fundamental que hemos subrayado en este curso: la
retroalimentacin.
Si uno establece controles para procurarse un feedback adecuado, obtendr una

medida exacta de la evolucin de su organizacin, por lo que ganar en
estabilidad y en eficacia.
Revisar los resultados de las actuaciones comunicativas de forma peridica y

sistemtica es bsico para gestionar una organizacin con xito. La acumulacin
de actitudes y aptitudes productivas, el planteamiento de metas apropiadas, y la
continua readaptacin de metas, actitudes y aptitudes son pilares del crecimiento.
LA READAPTACIN ES EL PILAR DEL CRECIMIENTO
Trazar metas Revisar resultados Readaptar actitudes y Ganar estabilidad y

realistas peridicamente comportamientos eficacia
Los resultados econmicos mantienen una relacin directa con la percepcin de

clientes y consumidores. Si es positiva, el cambio no ser radical; si es negativa,
no ser suficiente refinar acciones, y los cambios debern ser ms sustanciales.
Saber con certeza cmo lo perciben los dems le permitir controlar su evolucin.
31
LA INFORMACIN DE ENTORNO ES BSICA PARA TOMAR DECISIONES CORRECTAS
Datos sobre la percepcin de clientes y consumidores
Positiva Negativa Desconocida
Se potencia los atributos Se corrige los atributos Riesgo de fracaso.

positivos y se les incorpora a la negativos y se compensa
imagen de marca. con potenciacin positiva.
Una actitud de servicio hacia los dems constituye el mejor camino para
conquistar: humildad por servir es tan valioso como aprender.
En el siguiente cuadro se puede apreciar la relacin de los controles ms

habituales con sus caractersticas generales:
Control Utilidad
Entrevista La entrevista es un medio lento pero es el ms efectivo, entre otras cosas

porque, adems de establecer un control sobre la comunicacin anterior,
tambin permite incorporar nuevas informaciones.
Encuesta Las encuestas miden valores medios y constituyen el sistema ms eficaz en

la relacin coste/cantidad de informacin analizada. Permite tambin
recabar datos externos a la comunicacin emitida.
Verificacin contra El feedback directo se utiliza sobre todo para controles internos o
documento comunicaciones verticales hacia proveedores o clientes especiales.
La gestin de comunicacin debe reflejarse en un aumento general de

nuestra calidad, cifras de venta, capacidad innovadora o cualquier otro
Controles indirectos parmetro sobre el que incida nuestra actividad
Los resultados comunicacionales no llegan de la noche a la maana, y a

veces se reflejan en aspectos de nuestra organizacin en los que no
habamos pensado.
32
La responsabilidad laboral crece exponencialmente cuando el puesto de trabajo
toma conciencia de la influencia que ejerce sobre el resto del equipo. En este
sentido, la unificacin de criterios es el primer paso para la unificacin de
voluntades; y, este es, seguramente, el mejor y ms preciado objetivo que debe
perseguir una estrategia.
Al realizar encuestas peridicas a sus clientes, usted obtendr informacin en

tiempo real sobre el estado de su negocio, y detectar aspectos negativos y
positivos de su organizacin. La gestin de las malas noticias crea oportunidades y
contribuye a la excelencia en la gestin, ya que los clientes entendern que se
preocupa por ellos y respondern con su fidelidad y un boca a boca positivo.
Construir su imagen corporativa de forma paralela a la opinin de sus pblicos es

la mejor garanta de evolucin equilibrada. Al implantar controles adecuados, se
accede a una gestin de la evolucin, lo que redunda en mejorar su capacidad
adaptativa.
La herramienta de control ms comn es la numrica: las cifras de ventas. Esta es

fundamental, pero debe acompaarse de otras ms sutiles que regulen el
comportamiento organizacional y permitan corregir desviaciones en tiempo real;
previniendo la aparicin de patrones de deterioro.
2.7. Mensaje
Es el contenido formal de la comunicacin, lo que se hace llegar al interlocutor. El

sentido de la comunicacin reside en la forma en que se establece. Por ello, el
mensaje se construye en torno al canal y al cdigo, que son los dos elementos
que determinan su eficacia.
33
3. Tipos de comunicacin (estilos
comunicativos)
La forma correcta de comunicarnos se logra mediante la aplicacin de la
asertividad; esta consiste en presentarnos tal como somos, dando nuestro punto
de vista, tal como pensamos, sentimos y creemos, respetando a nuestro
interlocutor, y respetndonos a nosotros mismos.
La asertividad se basa en dos grandes principios:
Se tiene el derecho y la libertad interior para expresar el punto de vista y

sentimientos propios.
Al hacerlo, no se viola los derechos ni las libertades de los dems.
34
LAS TRES CATEGORAS DE LA CONDUCTA HUMANA
Asertivo Pasivo Agresivo

Defiende sus derechos, evita violar No es capaz de defender sus Defiende sus derechos de manera
los derechos de los dems. derechos de manera efectiva. que viola los de los dems.
Se comunica fcilmente. Deja que los dems sean Se halaga a s mismo a expensas de
responsables. los otros.
Se vale de sus recursos. Depende de los recursos de las Ofende.
otras personas.
Logra el respeto de los dems sin Pide excusas constantemente por Es dominante, cortante, y egosta.
subestimarlos. lo que hace.
Es expresivo, descriptivo, firme. Hace que las dems personas se
Expresa voluntad de modificar su No se le conoce, es totalmente sientan heridas, responden
comportamiento reservado. defensivos, temerosos, resentidos
cuando se le confronta. y utilizados.
Ofrece informacin, expresa sus Culpa a otros
metas y expectativas. cuando se equivoca.
Escucha y comprende.
Fuente (adaptacin): www.liderazgoymercadeo.com
La persona asertiva es la ms capaz para desarrollar con eficacia las habilidades

sociales. Parafraseando a Steven Covey, su actividad se centra en su crculo de
influencia en lugar de en su crculo de preocupacin. Preocuparse por las cosas es
una prdida de energa intil; la preocupacin, como el miedo, anticipan
situaciones que tal vez nunca ocurran, por lo que sitan la atencin en el futuro y
desvan a la persona del momento presente.
Por ejemplo, frente a una catstrofe ocurrida a 12,000 kilmetros de su lugar de

residencia, usted puede hacer cuatro cosas:
Ir al lugar fsicamente y ayudar a las personas afectadas.

Apuntarse a una ONG relacionada con el evento.
Aceptar que puede hacer nada y seguir con su vida.
Preocuparse.
Las tres primeras refuerzan su crculo de influencia de forma directa o indirecta, y

la cuarta aumenta su crculo de preocupacin. Cuanto ms grande sea su crculo
de influencia, menos energa desperdiciar intilmente, y ms reservas tendr
para evolucionar en la direccin de sus objetivos personales.
35
Cuando se influye directa o indirectamente sobre un acontecimiento, la
preocupacin se convierte en ocupacin, y la persona se sita en el presente.
Entonces es ms fcil examinar el comportamiento, la conducta o el sentimiento
que se tiene en esa situacin y mejorar el carcter; es decir, la base para la
puesta en valor de las habilidades sociales.
Cuando se posee un ncleo interior slido y se forja un carcter y una

personalidad basada en principios y valores, la asertividad es el resultado natural
de la intencin que mueve al individuo.
Al mismo tiempo, se logra sin aparente esfuerzo los objetivos de la proactividad:
Satisfaccin y reconocimiento social.

Naturalidad en las relaciones interpersonales.
Capacidad de influencia en otras personas.
Desarrollo de una capacidad ptima de servicio.
Discernimiento equilibrado entre lo exigido y lo que se puede conceder.
Aceptacin de las situaciones sin crear un conflicto interior.
Atencin al presente, focalizando la intencin a futuro, en una mejora, y
evitando juicios de valor.
Sinergia en la relacin con otras
personas.
3.1. Comunicacin y
componentes verbales
Los componentes verbales son los que

construyen las conversaciones y los
dilogos. Estas dos acepciones son muy
semejantes, aunque la conversacin se
comprende como un acto ms complejo
que el dilogo, por cuanto se desarrolla
en mayor profundidad. Los contenidos
que marcan una conversacin o un dilogo son muy variados.
Desde el punto de vista estructural, la conversacin y el dilogo responden a

cuatro fases diferenciadas:
Acogida.
36
Escucha.
Informacin.
Despedida.
Los contenidos anteriores se integran en estas cuatro fases; dos de ellas, la

escucha y la informacin, pivotan de forma constante. Cuando se atiende a un
cliente o usuario de un servicio pblico, las cuatro fases suelen sucederse por
orden.
La fase de acogida dura unos veinte segundos, que es el tiempo en el que la

persona se forman una primera impresin de su interlocutor. En la fase de
escucha, lo ms significativo es la empata y la elaboracin de preguntas
adecuadas. En la fase de informacin se da explicaciones o se responde al
interlocutor, entrando en valor la tcnica del resumen y la clarificacin; y,
finalmente, en la fase de despedida, lo significativo es el ritual construido con el
lenguaje no verbal.
Las preguntas indican siempre un inters por el interlocutor, y es la forma ms

directa de animarle a hablar y despertarle el deseo y
el entusiasmo. Cuando usted pregunta, recibe una
respuesta; es decir, la posibilidad de dejarse influir
por su interlocutor. Si escucha empticamente,
esforzndose en comprender a la persona, habr
dado el primer paso para influir sobre ella. Preguntar
es bsico para:
Generar empata y comprender al interlocutor

realmente.
Disponer de toda la informacin sobre sus
necesidades.
Agilizar el proceso de toma de decisiones.
Existen dos grandes tipos de preguntas:
Las preguntas abiertas sirven para ampliar informacin, dado que la

respuesta puede ser muy variada.
Las preguntas cerradas sirven para dirigir la conversacin dado que la
respuesta es s, no.
37
La escucha emptica es una tcnica de comunicacin que incide en la
comprensin de lo que el interlocutor transmite. Se refiere no solo a su discurso
lgico, sino tambin a las emociones y a los valores de fondo: a sus intenciones.
Se trata de hacer el esfuerzo consciente de ponerse en el lugar de la otra persona
y sentir como el otro. Aspectos tcnicos de la escucha emptica son:
Centrar la atencin en los puntos clave del dilogo, hacindose una idea
clave del lugar en el que se localiza la necesidad o el problema del
interlocutor.
Expresar asentimiento indicando que se comprende.
Mostrar simpata, buen humor, para transmitir un estado de nimo
favorable en el usuario; sonrer es gratis.
Emitir sonidos de aprobacin y nimo hacia el usuario; no mostrarse pasivo
y animar a la persona a continuar con su exposicin.
Preguntar de forma espontnea.
Si se tiene que revisar documentacin, hacerlo de forma pausada y
reflexiva; si no se comprende algo, consultar.
Retener los datos en la memoria y resumir lo que se cuenta para centrar la
necesidad y las vas de solucin.
LA FRMULA DE LA ESCUCHA EMPTICA
Sentir + Interpretar + Evaluar + Responder
Cuando se mantiene una conversacin, se informa al interlocutor sobre dos cosas:
Que se comprende lo que l comunica.

Se introduce nuevos datos.
Las fases de escucha e informacin se alternan en el dilogo, de forma que ambas

generan un equilibrio compositivo entre las necesidades de los interlocutores. Las
personas que hablan mucho y escuchan poco resultan aburridas o agobiantes,
mientras que el que solo escucha da la imagen de timidez o falta de recursos.
38
Explicar que se est comprendiendo lo que se escucha alienta la conversacin,
confirindola dinamismo; introducir nuevos datos hace del dilogo un proceso
creativo, generando conocimiento; el humor agiliza y distiende; rechazar los
contenidos marca la conversacin, pudiendo entrar en competencia y convertirla
en discusin; los elementos formales de cortesa la armonizan; y, finalmente,
resumir y clarificar informa sobre las decisiones que se toma para responder a las
necesidades que plantea el interlocutor.
Resumir permite verificar la informacin recogida y asegura la calidad de la

escucha, pues incluye los datos relevantes de la conversacin. Ofrecer el resumen
correcto demuestra que se ha comprendido la demanda del cliente.
Tambin es importante clarificar; es decir, aclarar todos los puntos ambiguos o

dudosos que se presenten en el momento de la interaccin.
Resumir y clarificar evita confusiones y permiten avanzar en la relacin de forma

confiada y abierta, generando as nuevas posibilidades. La sinergia es una de las
consecuencias ms directas de una conversacin saneada; cuando ocurre, se pone
en marcha un proceso creativo que simplifica la
interaccin, hacindola progresar.
3.2. Comunicacin y componentes

no verbales
La comunicacin no verbal constituye los

cimientos sobre los que se construye el
significado de las relaciones. La razn es muy
sencilla: la forma de expresarse condiciona el
contenido y proporciona el sentido ltimo de lo
que se comunica.
Si se escucha a una persona rectificar una idea o un comportamiento, la imagen

que se extrae es de coherencia: rectificar es de sabios; si, por el contrario, la
persona sonre y se estira relajadamente y, posteriormente, frunce el ceo y
aprieta los labios, la sensacin que se genera es de incoherencia.
Las palabras son las encargadas de construir el discurso lgico, de tal forma que
una palabra puede negar el significado de las anteriores; por su parte, los gestos
construyen el discurso emocional, de tal forma que un gesto no puede negar a
otro.
39
CONDICIONAMIENTO DEL LENGUAJE ANALGICO AL LENGUAJE DIGITAL
Lenguaje verbal Digital Discurso lgico Palabras
Lenguaje no verbal Analgico Discurso emocional Gestos
Desde el punto de vista del lenguaje, la diferencia entre la comunicacin verbal y

no verbal estriba en su valor relacional. Las palabras estn ordenadas de acuerdo
con reglas sintagmticas; es decir, forman frases; y, estas, discursos. En cambio,
los signos no tienen esta estructura, por lo que el sentido de la comunicacin que
producen responde a una estrategia de interaccin.
Al no poder decidir sobre qu gestos utilizar en cada momento, las personas, en

lugar de hablar con ellos, dejan que sean estos los que expresen su intencin. Por
esta razn, es el contexto el que suele desencadenar la puesta en marcha de
determinados patrones no verbales.
El lenguaje no verbal tiene una raz gentica y un desarrollo cultural. En una

investigacin realizada hace varios aos en distintas partes del mundo, se constat
como los nios menores de 18
meses reaccionan con un
comportamiento de
ofrecimiento cuando otro nio
sonre, levanta las cejas e
inclina la cabeza. Esto indica
que los significados de
determinados gestos tienen un
componente instintivo, aunque
posteriormente cada cultura les
d un significado y un valor
diferente.
En la comunicacin no verbal,
el valor cultural que se le
atribuye a los gestos incluye las diferencias etnogrficas y de clase social.
40
LENGUAJE NO VERBAL: UNIVERSAL, CONDICIONADO CULTURALMENTE
Raz instintiva Significado cultural
Universales de Diferencias etnogrficas y de

comunicacin clase social
Lenguaje no verbal
El lenguaje no verbal est directamente relacionado con el lenguaje verbal: son

inseparables. Este paralelismo estima que el 35 % del significado social de lo que
expresamos se debe a las palabras, y el 65 % restante al lenguaje no verbal. El
lenguaje es siempre un lenguaje para la accin, por lo que no se puede separar
del contexto vital en el que viene a desarrollarse. La accin precede a las palabras
y las confiere su significado real: nadie valora o juzga por lo que se dice sino por
lo efectivamente realizado.
Algunos gestos tienen un significado casi verbal o estn muy relacionados con la
palabra. Si, por ejemplo, nos frotamos el estmago, indicamos que tenemos
hambre; si ponemos los dedos en forma de V, hacemos el signo de la victoria; etc.
Todos estos gestos tienen un significado y son interpretados segn convenciones
culturales.
En realidad, cuando nos comunicamos, lo que hacemos es integrar de forma

intuitiva una determinada cantidad de seales de distinto signo, que estn ligadas
a nuestros sentidos.
El control de las seales no verbales proporciona dominio sobre la comunicacin;

sin embargo, la competencia comunicativa amparada exclusivamente en el
dominio tcnico est abocada al fracaso; es un indicador de la personalidad y del
carcter, por lo que la nica forma de controlarlo es mejorar los aspectos
personales.
41
3.2.1. La paralingstica
El significado transmitido es normalmente el resultado de una combinacin de

seales vocales y conducta verbal, y es evaluado dentro de un contexto o
situacin determinados.
Elementos paralingsticos:
Volumen. La funcin ms bsica del volumen es que un mensaje llegue a

un oyente. Lo adecuado es cambiar de volumen en una conversacin a la
hora de enfatizar algn punto, ya que un mismo volumen de voz puede no
ser interesante de escuchar.
Tono. Es la altura del sonido. As, hay voces agudas y graves. Hemos de
procurar evitar la monotona.
Velocidad. Es el ritmo que imprimimos a nuestro discurso. Un ritmo lento

puede provocar que el receptor se aburra o se impaciente. Si hablamos
demasiado rpido, nuestros interlocutores nos seguirn con dificultad,
incluso con irritacin.
Fluidez. Se trata de la habilidad para encadenar adecuadamente las

palabras. Las perturbaciones en la fluidez del habla suelen provocar
sensacin de inseguridad, de incompetencia, de poco inters o de ansiedad.
Pueden ser, por ejemplo, la presencia de muchos periodos de silencio sin
rellenar, el uso excesivo de palabras relleno, la prolongacin excesiva de los
sonidos (pueeees, queeeee, paraaaaa, etc.), las muletillas, etc.
Entonacin. Se refiere a la modulacin y expresividad de nuestra voz. Es

adecuado hacer inflexiones y matices para no caer en la monotona. La
expresividad se puede mejorar haciendo cambios de volumen, de tono, de
velocidad, pausas y breves silencios, etc.
3.2.2. Kinesia
El lenguaje no verbal se descompone en unidades expresivas. Las menores se

llaman kines (movimientos imperceptibles), mientras que los gestos que tienen
42
significado cultural e influyen en las relaciones de modo consciente se llaman
kinemas.
Kines Movimientos imperceptibles
Kinemas Movimientos con significado cultural
La kinesia se compone de:
Postura corporal. Se define como la posicin del cuerpo o alguna de sus

partes en relacin con un sistema de referencia que puede ser el propio
cuerpo o el del interlocutor (o alguna de sus partes). Refleja las actitudes y
sentimientos respecto a uno mismo o respecto a los dems.
Gestos. Un gesto es cualquier accin realizada con cualquier parte del

cuerpo, principalmente con las extremidades superiores. Sirven para
apoyar, reforzar y dar nfasis a la verbalizacin. Hemos de tener cuidado
con los gestos parsitos o de automanipulacin, pues desvan la atencin
del receptor, ponindose en contra de la comunicacin.
Expresin facial. La cara es la principal fuente de seales para mostrar

las emociones. La gran cantidad de movimientos diferentes que se puede
ejecutar con los msculos de la cara justifica su importancia como zona
especializada de comunicacin.
Sonrisa. Es la expresin facial que con ms frecuencia expresa algo

distinto de lo que sentimos, porque el control que podemos ejercer sobre
ella es mayor que con otros gestos.
Mirada. Mirar adecuadamente a los ojos del receptor demuestra inters

por l, mantiene abierto el canal de comunicacin y hace que le sea ms
difcil dejar de prestarnos atencin.
43
3.2.3. Proxmica
La proxmica es el estudio de la distancia personal, de cmo el hombre estructura

su microespacio, el que considera debe de existir entre l y los otros: el territorio.
Edward T. Hall ha hecho la siguiente clasificacin de distancia:
ntima (0-45 cm). En esta distancia se sitan las personas queridas y

familiares.
Personal (45 cm a 1.20 m). Es el espacio personal de cada uno, una

especie de esfera protectora que nos gusta mantener entre nosotros y el
resto de los individuos.
Social (1.20 m a 3.65 m). Distancia que se usa para trabajar en equipo o
en relaciones sociales ocasionales.
Pblica (3.65 m hasta el lmite de lo audible o lo visible). Distancia

que nos gusta mantener con los desconocidos; ej.: al caminar por la calle.
Se utiliza tambin en determinados actos (conferencia, teatro, etc.).
De acuerdo con este concepto, en la vida cotidiana asistimos a una lucha

constante por salvaguardar el espacio personal. En ella, los comportamientos
ritualizados como el saludo, la rogativa o la disculpa forman reglas atenuantes de
la violacin que se produce en los espacios personales.
La distancia personal es muy variable segn la cultura:
rabes. Muy corta, tocan a las personas.

Americanos. Amplia, hablan a gritos, no se tocan.
Sudamericanos. La distancia es corta.
Se llama postura congruente cuando dos personas se sientan o adoptan

posturas equivalentes, indicando una coincidencia en sus puntos de vista. En este
sentido, cuando varias personas se juntan para charlar suelen reacomodar sus
posturas hasta que se llega a un equilibrio congruente.
Por ltimo, tenemos la proyeccin fsica como elemento de la comunicacin no

verbal: la apariencia personal se refiere al aspecto externo de la persona. La forma
44
de vestirnos, de peinarnos, los adornos y complementos que llevemos, el
maquillaje, etc., son indicios que dicen de nosotros mismos ms de lo que
pensamos. Las caractersticas de nuestro aspecto externo ofrecen impresiones a
los dems sobre el atractivo, estatus, grado de conformidad, personalidad, clase
social, estilo y gusto, sexualidad, edad, etc.
45
4. La organizacin como grupo
En los grupos humanos se enmarca la idea de organizacin institucional. De
acuerdo con Miguel Garca Saz, los grupos pueden ser divididos en funcin de
diversos criterios.
4.1. Temporalidad
Segn la estabilidad y permanencia de las relaciones, los grupos pueden ser:
Permanentes. Estables en el tiempo, son los encargados de mantener la

institucin en funcionamiento.
Temporales. Creados ad hoc para proyectos especficos de carcter
transitorio; una vez que concluye el proyecto, el grupo se disuelve.
46
4.2. Formalidad
En funcin del origen de los grupos, estos pueden ser:
Formales. Son diseados a priori para el buen funcionamiento de la

actividad global de la organizacin
Informales. Surgen de manera espontnea entre las personas, se orientan
hacia la satisfaccin de necesidades personales y sociales.
4.3. Finalidad
Son creados en funcin de los objetivos asignados a los diferentes grupos o

equipos de trabajo. Estos pueden ser:
Produccin. Encargados del proceso de produccin del servicio que ofrece

la institucin.
Temticos. Centrado en problemas concretos.
Resolucin de conflictos. Se encargan de solucionar enfrentamientos de
orden intragrupal e intergrupal, e incluso de carcter interpersonal.
Cambio y desarrollo organizacional. Son aquellos creados para
conducir el cambio en la organizacin; deben ser muy cohesionados y
disponer de autoridad y de una masa crtica suficiente como para resistir el
embate que opone de forma natural el resto de la organizacin.
4.3. Jerarqua
En funcin de la jerarqua, los grupos pueden ser:
Verticales. Compuestos por miembros situados en diferentes estratos del

escalafn jerrquico.
Horizontales. Compuestos por miembros del mismo escalafn jerrquico.
4.4. Estructura
En funcin de su estructura, los grupos pueden ser:
47
De actividad grupal. Existe una relacin de interdependencia que es
necesaria para el logro de la tarea.
De actividad individual. Son grupos que desarrollan una misma funcin;
sin embargo, en la prctica, tal funcin se realiza de forma aislada e incluso
con competencia interna.
48
5. La construccin de un equipo
La formacin de un equipo es un proceso lento que requiere de una determinacin
especial. En general, las ventajas de trabajar en equipo compensan con creces las
desventajas.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO
Ventajas
Aumenta la diversidad. Y con ella las posibilidades de adaptacin al entorno, y de aprovechar

oportunidades colectivas e individuales.
Amplitud a la hora de tomar decisiones. Hay ms puntos de vista y una visin panormica
que se pierde en la individualidad.
Aumenta la garanta de que las decisiones adoptadas sean llevadas a cabo. Cuando la
decisin y el diseo de las actuaciones se toma colectivamente, la resistencia al cambio
disminuye
Aumenta la legitimidad en las decisiones. Las decisiones tomadas en grupo son democrticas
y, por ello, mejor aceptadas por los miembros que lo forman.
El grupo canaliza mejor los estmulos que recibe el individuo. Se reduce mucho la ansiedad
individual; pero, para ello, el grupo debe de estar bien sincronizado.
49
Desventajas
Lentitud. Un equipo no es operativo cuando hay que tomar decisiones de urgencia.
Conformismo. Como consecuencia de una menor resistencia sicolgica al cambio de opinin,

actitud o comportamiento.
Dilucin de la responsabilidad. Cuando las decisiones son colectivas, la responsabilidad se

reparte entre todos los miembros.
Incremento del riesgo en las decisiones. Los individuos pueden incrementar su umbral de
riesgo como consecuencia de la comparacin que hacen los umbrales de otros compaeros. En
esta situacin, el ms arriesgado puede arrastrar a los dems.
Dominio de la discusin y el conflicto. El grupo sirve de colchn para canalizar la ansiedad;

pero, si no est bien equilibrado y enfocado hacia la tarea que debe realizar, se puede perder
el norte, y utilizar el grupo para compensar carencias o necesidades personales.
5.1. Fases de creacin
Las fases para la creacin de un equipo son las siguientes:
La planificacin que se debe desarrollar para el diseo del equipo

que se pretende crear. Es usual que uno de los directivos de mayor
jerarqua u otra persona vinculada con la alta direccin sea la que toma la
decisin.
La creacin de un comit directivo. Comit responsable de disear el

equipo, sus responsabilidades, el nivel de autoridad que se le asignar, la
duracin que tendr, etc., y de supervisar sus actividades.
La seleccin de los miembros ms adecuados, considerando sus

capacidades. Estas capacidades deben ser valoradas desde un punto de
vista individual y grupal.
La iniciacin del trabajo. Reunir a todos los involucrados para conocer el

grado de inters, compromiso y colaboracin de los elegidos.
50
El funcionamiento de los miembros. Adaptar los objetivos generales de
la organizacin en funcin de las tareas que consideran la mejor forma para
lograr los resultados que se espera de su actividad.
5.2. Criterios en la formacin
La formacin de un equipo requiere considerar lo siguiente:
La conciencia colectiva surge en las personas cuando se registra una

palanca emocional de carcter asistencial, de servicio a los dems. Es
una sensacin inconsciente que se refleja en sentimientos individuales que
reconocen y aprecian el destino y el significado de un nmero alto de
acciones que emprende el grupo. Las personas reconocen que deben
sacrificarse por una estructura superior para poder obtener ventajas
comparativas.
La eficacia de un grupo de personas que trabajan juntas est

directamente relacionada con el grado de cohesin del grupo al que
pertenecen.
La cohesin puede diferenciarse tambin como social o en torno a la

tarea, dependiendo de si los vnculos entre los miembros del grupo son de
relacin interpersonal o, si tan solo atienden a una relacin de habilidades y
aptitudes.
Los roles son funciones de relacin humana, que permiten pensar en

trminos de cmo se contribuye para que el grupo evolucione
favorablemente en sus relaciones. Centrarse en la contribucin facilita los
contactos laterales y mejora el trabajo en equipo.
En resumen, desempear un rol consiste en conducirse de acuerdo con unas

pautas de conducta socialmente aceptadas, que confieren a la persona un lugar
en el equipo. La funcin principal del rol es la de facilitar la interaccin personal
sobre una base conductual predecible y coherente.
Una buena gestin de los roles implica que los miembros del grupo se reconozcan
en ellos y acepten los de los dems.
51
Los roles deben asignarse de forma complementaria al desarrollo de la tarea, y a
la personalidad y aptitudes especficas de la persona; adems, debe considerarse
que los roles no son estticos y que tienden a cambiar en funcin de la
circunstancia: concentrarse en las personas asegura la calidad. La siguiente
historia es un buen indicador de una deficiente asignacin de roles:
Haba una tarea muy importante por hacer, y pidieron a TODOS que lo hiciese. Cualquiera
poda haberlo hecho, pero NADIE lo hizo. Alguien se enfad, porque era un trabajo de TODOS.
TODOS pens que CUALQUIERA poda hacerlo, pero NADIE se dio cuenta de que TODOS no lo
hara. Al final, TODOS culp a ALGUIEN cuando en realidad se lo haba pedido a CUALQUIERA.
El estatus en una organizacin viene a ser la valoracin que los dems

miembros conceden a la posicin del rol. El rol y el estatus estn
ntimamente relacionados, de tal forma que juntos confieren una posicin social a
la persona. Por ello, el estatus no depende de lo que la persona cree que es o de
cmo desempea su labor, sino de la opinin de los dems. Las tres reas
fundamentales del estatus en un equipo de trabajo son:
El reparto de las tareas. Unido al manejo de tecnologa confiere una

posicin dominante o inferior en el grupo.
El reparto de poder. Se le da al individuo en funcin de su capacidad de

influir en el proceso de toma de decisiones. Es muy comn que la autoridad
no coincida con el estatus.
La capacidad de atraer o generar rechazo afectivo. Dimensin

socioafectiva.
Las tareas son los cometidos que cada miembro debe cumplir; deben ser
delimitadas bien, as como los mtodos o procedimientos de trabajo que sern
empleadas.
Las normas de funcionamiento deben ser igualmente claras y relacionadas con las
tareas y los roles. Un exceso de normas entorpece y burocratiza al equipo, lo hace
ms lento y pesado.
La comunicacin del equipo debe relacionarse en torno a un sistema interfuncional

de gestin, que contemple las posiciones individuales en sinergia con el resto de
52
los miembros; y que, al mismo tiempo, establezca relaciones positivas con el
medio ambiente.
Para lograrlo, es preciso desarrollar una comunicacin interpersonal efectiva y

afectiva, de manera que el equipo est en disposicin de reaprender sobre su
actividad relacional. En alguna medida, una buena gestin de la comunicacin
evita un exceso de focalizacin sobre el objetivo y centra el equipo en su
autodesarrollo, en un autoaprendizaje. De esta manera, se logra un aumento de la
efectividad en el trabajo, una rotacin del liderazgo en funcin de la situacin
concreta (equipos autodirigidos) y se facilita el desarrollo de la creatividad.
La autoridad es un derecho delegado que una persona posee para tomar una
decisin definitiva que compromete a otras personas.
De acuerdo con Antn Obholzer distinguimos entre persona autorizada y

persona autoritaria de la siguiente manera:
Persona autorizada. Aquella que conoce las races y las limitaciones

de su autoridad; se encuentra en disposicin de ejercerla de forma
satisfactoria. Las races se refieren a su vivencia interna de autoridad; las
limitaciones se refiere a las fronteras que le impone la organizacin.
Persona autoritaria. Se refiere a un estado mental esquizoparanoide que

se manifiesta por estar desconectado de las races y las limitaciones de la
autoridad que le ha sido conferida. Este estado se alienta por un proceso
omnipotente de su mundo interno.
De este modo, podemos aproximarnos a una idea de autoridad equilibrada, en

la que la vivencia de la persona con la autoridad (figuras del mundo interno como
su padre, los maestros, etc.) se equilibra con la autorizacin que le otorga la
organizacin.
El poder implica la capacidad de actuar sobre otros o sobre el conjunto de la

organizacin. Es un atributo de personas y no de papeles, y puede tener su origen
en causas internas o externas:
Externamente. Proviene de lo que la persona controla; por ejemplo,

dinero, privilegios, contactos, capacidad poltica de influir en otros para la
autopromocin, etc.
53
Internamente. Proviene del conocimiento y experiencia de la persona, la
fuerza de su personalidad y su actitud mental en relacin con su rol.
En trminos generales, el poder es ms importante que la autoridad a la hora de

ejercer el liderazgo de un equipo.
Una autoridad sin poder da como resultado un liderazgo muy dbil; por su parte, el poder sin
autoridad da como resultado un rgimen autoritario.
La combinacin de estos dos elementos

asegura un liderazgo altamente efectivo;
para serlo realmente, debe conectarse
con la idea de responsabilidad, como
parte de un sistema de valores interno
del lder y como obligacin de responder
ante la organizacin de su gestin.
El lder de un equipo de trabajo ocupa

una posicin intermedia entre el entorno
y el medio interno de su grupo. Lo
diferenciamos de la direccin, pues el
lder no solo coordina y gestiona recursos, sino que mira hacia el futuro, alentado
por una masa crtica de seguidores, a los que conduce y motiva de manera
efectiva.
La diferencia entre un director y un lder se explica desde el momento en que el

lder asume un rol que es aceptado por el grupo, mientras que el director
simplemente desarrolla una funcin laboral, que no siempre es mayoritariamente
admitida.
Una caracterstica singular del liderazgo en equipos autodirigidos es la rotacin; es

decir, el cambio de lder en funcin de las circunstancias; aunque lo habitual es
que sea un lder nico el que otorga la autoridad a algunos de los miembros del
grupo para el desempeo de tareas especficas.
Los factores ambientales hacen referencia a las condiciones infraestructurales y a

la dotacin tecnolgica. Cuanto mejores sean las condiciones ambientales, mejor
54
ser el rendimiento; los grupos, aun disponiendo de tecnologa para comunicarse
a largas distancias, funcionan mejor si interaccionan personalmente.
55
6. Inteligencia emocional
En la gestin concreta de los grupos humanos, el valor emocional que se imprime
a las actividades de carcter ritualizado no solo sirve para asegurar la cohesin del
grupo, sino que tambin actan como mecanismo de diferenciacin en relacin
con otros grupos. En otras palabras, las emociones constituyen los garantes de la
independencia cultural, por lo que garantizan su ulterior desarrollo.
Esto quiere decir que la emocin es el mecanismo principal que moviliza a las
personas hacia la consecucin de sus propsitos; pero debe ser encauzada desde
la razn para que pueda ser observada con un sentido de utilidad.
6.1. Conducta socialmente hbil
La conducta socialmente habilidosa se considera efectiva cuando facilita que una

funcin individual contribuya a mantener la estructura de la que forma parte, de
manera que obtiene ventajas comparativas de distinta naturaleza. Esto implica que
56
varias personas pueden comportarse de distinta forma en la misma situacin, y
ser todas ellas socialmente habilidosas; o, la misma persona comportarse de modo
diferente en situaciones parecidas, y ser igualmente habilidosa en lo social.
Una habilidad social es efectiva cuando:
Logra determinados objetivos funcionales.

Mejora las relaciones personales, como subproducto de la interaccin.
Se desarrolla en un contexto de asertividad, es decir, se mantiene los
derechos propios y no se vulnera los de los dems.
Lo especfico de las habilidades sociales es que responden a modelos de conducta;

es decir, enfatizan en la capacidad de respuesta de la persona ante distintas
situaciones.
Ser capaz de responder de forma efectiva implica disponer de un conjunto

identificable de habilidades especficas, por lo que su aprendizaje conlleva tanto la
modificacin de la conducta, como la creacin de situaciones favorables que
generen estmulos de calidad.
Como las habilidades directivas no son universales de conducta, sino

caractersticas especficas de la persona y de la situacin, su efectividad se basa
en la capacidad del individuo de escoger libremente la respuesta que considera
ms adecuada.
6.2. Dimensiones para el desarrollo directivo
Peter Drucker afirma que concentrarse en la contribucin implica descubrir la clave

de la efectividad en el trabajo; de modo que hay que preguntarse Cmo puedo
contribuir? Y Deepack Chopra insiste en la idea de que la mejor forma de
desarrollar nuestro talento consiste en preguntarnos Qu s hacer mejor de
una manera diferente?, Cmo puedo contribuir a la mejora de la
humanidad haciendo lo que hago?
Si profundizamos en la idea de la contribucin, rpidamente nos damos cuenta de

que, adems de la cantidad de trabajo que somos capaces de hacer, del nivel de
complejidad y de las implicaciones que tiene nuestra labor para el desarrollo de
otras tareas, lo que seguramente es ms significativo es la contribucin en
nuestras relaciones, ya sean superiores, colegas o subordinados.
57
La primera dimensin que se debe considerar en el desarrollo directivo de grupos
de trabajo es la dimensin personal.
En una gestin altamente efectiva, las personas que componen la organizacin

revisan sus valores, sus actitudes y sus disciplinas, y los corrigen para el beneficio
de la colectividad; pero las empresas que destinan esfuerzos sistemticos para
incrementar la felicidad de las personas son, de momento, una minora.
6.2.1. Dimensin fsica
La dimensin fsica se puede resumir en la idea de salud y prevencin de la salud

contra la enfermedad. Beber agua, tomar aire y sol para reponer el desgaste
intelectual, hacer ejercicio fsico, descansar lo suficiente y comer adecuadamente,
pueden ser considerados los principios bsicos de la salud fsica.
Esta dimensin constituye el reflejo de las otras cuatro. Trabajar sobre los planos
emocional, racional, relacional y espiritual redunda en una mejora de la realidad
fsica.
6.2.2. Dimensin emocional
Como se sabe, las emociones dan soporte a las conductas que deben ser
reguladas desde una dimensin mental; la autoestima equilibrada es el resultado
de una buena gestin de las emociones.
Las funciones de la inteligencia emocional son las siguientes:
Automotivarnos.
Perseverar.
Control de impulsos.
Diferir gratificaciones.
Regular el estado de nimo.
Evitar que la angustia interfiera con nuestros estados de nimo.
Empatizar y confiar en los dems.
Como resultado de esta combinacin tendramos una inteligencia personal que

aunara las siguientes funciones reguladoras:
58
Conocimiento y control de las propias emociones. Lo importante en
este sentido es detectar las emociones en el momento en que surgen, y no
dejarse dominar por ellas.
La capacidad de adaptar las emociones a la situacin social, de

modo que nos beneficiemos y beneficiemos a otros. Esto permite
que nos tranquilicemos cuando hay una situacin que nos sobrepasa, que
nos desembaracemos de la ansiedad, tristeza o irritabilidad; lo que
ganamos es flexibilidad, eliminando tensiones y contradicciones internas.
La capacidad de motivarse a uno mismo. La motivacin es un

mecanismo que se activa para la satisfaccin de alguna necesidad. La mejor
forma de mantener un nivel adecuado de motivacin es conocer nuestras
necesidades reales y relacionarlas con nuestras intenciones.
El conocimiento de las emociones ajenas. En este sentido, lo ms

importante es conocer del lenguaje no verbal y relacionarlo con el
contenido de lo que nuestro interlocutor nos transmite. Se denomina
disemia a la dificultad para captar las seales no verbales.
La gestin de las relaciones. La consecuencia de todo lo anterior
desemboca en una gestin altamente efectiva de las relaciones.
6.2.3. Dimensin mental
La dimensin mental se fortalece desde el estudio y la autosugestin: el poder de

la mente es ilimitado, y en ella reside la semilla de todas las aspiraciones. El
principio de cualquier objetivo que usted se proponga reposa en la existencia de
una idea original a partir de la cual se elabora planes organizados.
Una actitud mental correcta es el producto de muchos esfuerzos personales, del

anlisis de sentimientos y emociones que, plasmados sobre una base escrita,
interrogan sobre la realidad ms inmediata, sobre los motivos por los que se hace
algo, conducindonos hacia la creacin de una filosofa personal de vida ms
sabia.
59
6.2.4. Dimensin social
La tercera dimensin es la social, y responde a nuestra condicin de especie

gregaria. Es importante contemplar a esta dimensin desde la perspectiva de
renovar de forma permanente el sentimiento de seres comunitarios; para ello, se
debe considerar que el xito de los dems es un escaln hacia el propio.
Peter Drucker afirma:
El autodesarrollo individual depende en gran medida del acto de concentrarse en la cooperacin.

El hombre se pregunta: cul es la mayor aportacin que puedo hacer para contribuir al buen
funcionamiento de esta organizacin?, en verdad se est preguntando: de qu manera debo
desarrollarme?, qu conocimientos y prcticas debo adquirir para poder brindar esa aportacin?,
qu energas debo poner al servicio de ella y qu pautas he de trazarme?.
6.2.5. Dimensin espiritual
La dimensin espiritual atiende a una serie de mximas de comportamiento de

orden individual.
Es necesario comprender el valor del pensamiento positivo en tanto impulso de

energa e informacin. Todo el ciclo vital est en relacin con la energa universal
de la que forma parte. Por ello, armonizar con esa energa y seguir las leyes que
rigen sus fluctuaciones es una premisa bsica para lograr que tales fuerzas acten
en beneficio propio.
Situarse en un plano de percepcin positiva es fundamental, pero no es suficiente.

La negatividad existe y no solo hay que detectarla, hay que tambin aprender a
contrarrestarla. Muchos autores que han estudiado el fenmeno del xito y el
fracaso afirman que aquel no existe, y que lo nico que realmente se hace es
luchar contra el fracaso o a favor del no fracaso.
La actitud ante el pasado, el presente y el futuro debe de estar igualmente

compensada. El pasado no puede ser una carga, sino una escuela. Todos los
errores cometidos en el pasado deben perdonar para proyectar un futuro de
mejora continuada y de abundancia en la vida. Solo as se podr disponer de una
percepcin clara del presente y de un disfrute pleno y sin temores.
60
Otro aspecto fundamental para el desarrollo de la espiritualidad es la aceptacin
de las personas, los objetos y los acontecimientos que se presentan en la vida.
La ms importante de todas las ideas espirituales es el amor. Amar es ocuparse de

que los dems estn bien, y eso es un privilegio.
61
7. Prevencin de conflictos grupales
En todos los grupos pueden surgir problemas; la mejor manera de hacer frente en
estas circunstancias es:
Al asignar trabajos individuales, dejar en claro que el objetivo global del

equipo es ms importante que cualquier parte.
Se debe destacar el trabajo colaborativo.
Es mejor que los roles dentro del grupo sean rotativos, dando
oportunidades a que todos muestren sus capacidades.
No realizar concursos competitivos, que busquen enfrentamientos en el
grupo.
Eliminar barreras que impidan la comunicacin franca y abierta; la poltica
de puertas abiertas, los buzones de sugerencias, el acercamiento con
clientes y proveedores y la prctica de una administracin ambulante esto
es, visitar las diversas instalaciones para tomar contacto directo con la
gente es fundamental.
62
De todos modos, es importante destacar que un nivel ptimo de conflicto grupal
puede ser positivo, si se da a suficiente nivel que impida el estancamiento,
estimule la creatividad, permita la liberacin de ansiedades y promueva el cambio
que la organizacin requiere.
Es necesario gestionar el conflicto para centrarlo dentro de los lmites

considerados apropiados para que se convierta en una oportunidad creativa de
cambio.
63

Módulo 4. Comunicación para El Fortalecimiento de Las Relaciones y El Trabajo en Equipo

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Módulo 4. Comunicación para El Fortalecimiento de Las Relaciones y El Trabajo en Equipo

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tica y habilidades directivas

Comunicacin para el fortalecimiento de las

1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN HUMANA ................................................................................. 7

1.1. LOS PODERES DE LA COMUNICACIN ................................................................................................................ 9

2. MODELO DE LA COMUNICACIN .......................................................................................................... 20

3. TIPOS DE COMUNICACIN (ESTILOS COMUNICATIVOS) ........................................................................ 34

3.1. COMUNICACIN Y COMPONENTES VERBALES ................................................................................................... 36

4. LA ORGANIZACIN COMO GRUPO ........................................................................................................ 46

4.1. TEMPORALIDAD ......................................................................................................................................... 46

5. LA CONSTRUCCIN DE UN EQUIPO ....................................................................................................... 49

5.1. FASES DE CREACIN .................................................................................................................................... 50

6.1. CONDUCTA SOCIALMENTE HBIL ................................................................................................................... 56

7. PREVENCIN DE CONFLICTOS GRUPALES .............................................................................................. 62

Las comunicaciones institucionales internas promueven la participacin, la

La carencia de estrategias comunicativas en la institucin, la falta de canales o la

Controlar el cambio equivale a evitar que las organizaciones se identifiquen con el

El principal baluarte de este cambio lo resumimos en la expresin compartir

En este contexto, la informacin es la mejor arma para competir con garantas en

Emisor Canal / cdigo / mensaje Receptor

Resaltamos aqu la retroinformacin, la posibilidad de respuesta que debe llevar

Segn la teora de la comunicacin, si no existiera retroalimentacin o feedback,

El lenguaje de los gestos transmite emociones puras, anlogas a nuestros

1.1. Los poderes de la comunicacin

Es el conocimiento especializado, tambin llamado know-how; es decir, aquel

El conocimiento especializado se aprende o se subcontrata a terceros; puede ser

Lo que tiene que decir u omitir.

Responde a planes precisos.

El entusiasmo es la forma en que uno se relaciona consigo mismo. Es un proceso

Para rentabilizar el entusiasmo, es importante considerar que cualquier beneficio

La generosidad reside en la accin y depende de la intencin al ejecutarla. Es

Para disponer de un buen nivel de

Las relaciones de causa

Si uno centra su atencin en lograr un beneficio concreto, estar creando

La comunicacin no es una ciencia exacta; en ella convergen, adems de la

El mismo ao, Harold D. Lasswell ordenaba el marco general para el

Quin dijo qu, en qu canal, a quin, con qu efecto?.

Estas ideas, que marcaron un hito en la historia de las investigaciones

En la medida en que los efectos de la comunicacin sean relativos, nuestra preparacin

EFECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIN

La elaboracin de planes. Su entusiasmo debe ir acompaado de un

El xito de la comunicacin se funda en la percepcin intangible sobre la

LOS DOS ASPECTOS QUE FACILITAN EL LOGRO DE OBJETIVOS COMUNICATIVOS

Actitud positiva / deseo

Considerar cul es nuestro estado de nimo en relacin con la tarea que se

Otro aspecto importante del desarrollo personal es el refinamiento de las

Es importante tener un nivel de fe elevado en nuestras ideas, para que el

CINCO ASPECTOS DEL DESARROLLO PERSONAL QUE INCREMENTAN EL VALOR DE MERCADO

Refinamiento de las disciplinas Toma de conciencia de la sutileza de

Poner a trabajar los valores Trazar metas razonables

Comprobar peridicamente los resultados

La empata es la capacidad de ponerse en el lugar de los dems, de sentir con

La empata se basa en la puesta en prctica de una serie de mximas de relacin

No critique, no condene, no se queje. La actitud defensiva que

Demuestre aprecio honrado y sincero. El halago es

Despierte en los dems un deseo vehemente. Ponerse en el lugar

Un modelo de comunicacin organiza los flujos de informacin que circulan dentro

Cuando usted desee comunicarse, debe tener en cuenta el modelo de

El sistema cerrado o de laboratorio. No tiene en cuenta el medio para

Flujos de Hbitos de Patrones

Se analiza los hbitos de

Se sigue igual. Solucin.

Se limita el crecimiento. Se libera el crecimiento.

El conocimiento de los patrones de comunicacin se realiza mediante el anlisis de