I.

MARCO TERICO

En este trabajo se tiene por intencin hacer una revisin terica de los conceptos y sus
relaciones que sern luego utilizados para el estudio de caso que presenta la investigacin.
De este modo tenemos dos grandes componentes en el actual captulo: las ventajas
competitivas, la cadena de valor y la red de valor.
Para el primer componente se realiz un anlisis bibliogrfico de la definicin del concepto
de ventajas competitivas, es primordial entender el significado para entrar a analizar la
cadena de valor, partiendo del origen de la definicin y luego describir los diferentes
enfoques planteados por varios autores. Luego se ahonda en la cadena de valor, donde
se describen las actividades primarias y de soporte, se explican las categoras, definiciones
y herramientas que sta propone y como se utilizan en las diferentes organizaciones. Por
ltimo se conceptualiza la red de valor, partiendo del origen valor para luego definirlo
correctamente y establecer su importancia para las organizaciones.
Finalmente se presenta un caso empresarial donde se aplic la metodologa de la cadena
de valor y se describen los resultados obtenidos.

1.1. VENTAJAS COMPETITIVAS

1.1.1. MARCO INTRODUCTORIO

La expresin que vamos a desarrollar de ventaja competitiva se emplea con frecuencia

en la literatura sobre estrategia y administracin general, ya que para los profesionales que
se dedican al tema estratgico es mucho ms eficaz pensar en trminos de ventaja
competitiva que en trminos de costo y beneficio, tasa interna de retorno o anlisis de
costos. Este concepto constituye la base del pensamiento estratgico, que viene a
simbolizar una forma de vida de todo estratega, y est vinculado al ms alto desempeo de
las organizaciones.

1.1.2. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA

En el pasado, el concepto de ventaja competitiva se asocia con una serie de factores

(Christensen, 2001: 105-109) como:

Economas de escala: el tamao y la mayor participacin en el mercado se

consideraban una fuente importante de ventajas competitivas y, de hecho, gran
parte del anlisis estratgico de la poca reflejaba esa posicin; por ejemplo, en la
matriz de crecimiento-participacin elaboradas por el Boston Consulting Group
(tambin conocida como matriz BCG). Este concepto cambi con las innovaciones
en una serie de campos con la produccin flexible en el sector automotriz o las
miniaceras en la siderurgia, en los cuales el tamao dej de ser fuente de ventaja
competitiva al no existir relacin entre el tamao y la cuota del mercado con la
rentabilidad del negocio.
 Economas de mbito: tan importantes como las ventajas obtenidas por las
economas de escala resultaba ofrecer una amplia gama de productos (amplitud de
la oferta), lo cual tambin se fue erosionando a travs del tiempo al igual que los
conglomerados de empresas.
Integracin vertical: sta, que fue una fuente importante de ventajas competitivas,
se ha visto impactada por las estrategias de subcontratacin para la fabricacin y el
desarrollo de productos.
Competencias centrales: se pensaba que las competencias centrales (procesos
internos) eran ms duraderos y difciles de copiar; sin embargo, gracias al avance
cientfico, stas son cada vez ms fcilmente replicables.

Hoy en da las ventajas competitivas slo constituyen ventajas bajo determinadas

condiciones especficas en un momento dado, las cuales a su vez van cambiando al surgir
nuevas ventajas y hacer obsoletas las anteriores. Todo indica que, debido al cambio
tecnolgico, las fuentes tradicionales de ventajas competitivas han ido perdiendo vigencia
y se han debilitado, adquiriendo mayor importancia aquellas vinculadas a la innovacin
empresarial. En si, las ventajas competitivas tiene en ellas el germen de su propia
destruccin, ya que el xito atrae competidores, los que a su vez tratan de replicarlas. Las
empresas de xito no poseen slo una ventaja competitiva sino varias y tiene que realizar
un permanente esfuerzo por defenderlas e introducir nuevas que los competidores tratan
de replicar. La nica ventaja competitiva sostenible resulta un entorno de rpida innovacin
y cambio, el poder aprender ms rpido de que los competidores, pues se comprende que
las ventajas competitivas son dinmicas y pierden vigencia en el tiempo.
Se cuenta con una ventaja competitiva sostenible cuando se cumplen tres condiciones
(Coyne, 1986: 55):

Los consumidores o clientes perciben una diferencia consistente en atributos

importantes del producto o el servicio que ofrece frente a sus competidores. Para
ser significativa estratgicamente, una ventaja debe basarse en la diferenciacin
positiva de algn atributo que constituya un criterio clave para la compra en un
determinado mercado. En el caso de una empresa de servicios de consultora son
atributos importantes la reputacin de la calidad del servicio prestado, contar con
personal altamente calificado y entrenado, y que la marca sea reconocida en el
medio.
Que la diferencia sea consecuencia directa de una brecha en la capacidad que hace
ms atractivo el producto o el servicio respecto de su competencia. La brecha en
capacidad existe cuando la tarea que permite obtener el atributo de diferenciacin
es algo que nicamente el productos puede hacer, o que los competidores podran
llevar a cabo slo mediante un gran esfuerzo.
Que las dos condiciones anteriores, la diferencia entre los atributos y la brecha en
la capacidad, puedan permanecer travs del tiempo. Una diferenciacin que puede
desaparecer con rapidez no confiere por s misma ventaja. La duracin de la ventaja
competitiva depende de factores como la gestin de las empresas, el dinamismo en
la industria, la capacidad de los competidores y las barreras de la imitacin.
La condicin para la sostenibilidad/duracin (mayor tiempo) es que existan competidores
potenciales que no puedan o no podran tomar las acciones necesarias para cerrar la
brecha; de lo contrario, la ventaja no es sostenible a travs del tiempo.
Como se aprecia, una ventaja competitiva sostenible no puede crearse simplemente
evaluando las oportunidades y las amenazas del entorno, sino que depende de los recursos
y de las capacidades nicas que una empresa brinda en su propio entorno, condiciones
que a su vez se modifican permanentemente en el mercado como resultado del actual
proceso de globalizacin y cambio tecnolgico que vive la economa.
Esto sucede en el caso de las fbricas de maquila que inicialmente se ubicaron en Mxico
pero despus se trasladaron a China por tener mejores condiciones laborales, fenmeno
conocido como deslocalizacin, que es el cambio de ubicacin geogrfica de las
empresas al varias las condiciones de los factores de produccin.
Para que una empresa desarrolle una ventaja competitiva se requiere tener una visin
original del negocio y concentrar todo el esfuerzo en crear procesos, actividades e
interrelaciones que sean coherentes y consistentes con las visin y que, adems, tenga un
modelo operativo que sea propio y distinto al de las otras empresas, todo lo cual lleva a que
la empresa sea la mejor del mercado.
Es importante tener en cuenta que, ninguna ventaja competitiva es permanente, ya que
todas puedes ser replicadas o superadas (imitacin estratgica). Las mejores ventajas
competitivas son las que se desarrollan al interior de la empresa.

1.1.3. COMPETENCIAS CENTRALES

Prahalad y Hamel (1990) asociaron el xito competitivo de una empresa a las habilidades
que tenga para identificar, cultivar y explorar sus competencias centrales o esenciales (core
competencies): aquello que la empresa hace mejor o diferente a las otras empresas y que
es difcil de replicar, por lo que proporciona un valor nico a los clientes. Para estos autores,
la competitividad al largo plazo deriva de las habilidades para construir las competencias
centrales a menor costo o ms rpido que sus competidores, lo cual requiere consolidar
una amplia red de habilidades productivas y tecnolgicas en competencias que permitan
que los negocios se adapten con rapidez para aprovechar las nuevas oportunidades que
se presenten en el mercado.
Se desarroll el concepto de competencia central (core competency) como un aprendizaje
colectivo de la organizacin, en especial, que permite coordinar diversas habilidades de
produccin e integrar mltiples corrientes de tecnologa. Asimismo, para que las
competencias centrales se consideren esenciales deben responder a tres criterios:

Ser verstiles y proporcionar acceso a una amplia variedad de mercados. Es decir,

deben permitir diversificar a la empresa y ser capaz de ingresar a nuevos segmentos
que le sean atractivos y con un gran potencial de crecimiento.
Ofrecer beneficios reales que sean percibidos por los consumidores. Tenemos por
ejemplo productos que son multifuncionales, econmicos y de calidad que los
 clientes notan las diferencias y deciden adquirirlos en vez de la competencia. O en
el caso de servicios, podemos colocar como ejemplo un restaurante donde la
atencin sea la mejor y los platos ofrecidos son los de mejor calidad, aunque los
precios estn por encima del promedio.
Ser difciles de imitar y proveer el acceso a diferentes mercados, ya que usualmente
dependen de la compleja interrelacin de habilidades individuales, tecnolgicas y
productivas.

Es importante distinguir el concepto de competencia central de la ventaja competitiva. Las

competencias centrales son las habilidades internas acumuladas a travs del tiempo por
una empresa, mientras que la ventaja competitiva se refleja en los bienes y servicios que
se ofrece en el mercado. A nivel prctico, las competencias centrales son el sustento de las
ventajas competitivas de una empresa.
Hamel y Heene (1994) distinguen tres tipos de competencias centrales:

Competencias de acceso al mercado: se refiere a aquellas habilidades que ayudan

a la empresa a llegar al cliente, como el manejo de la marca, las ventas y el
marketing, la distribucin y logstica, entre otras.
Competencias relacionadas con la integridad: incluyen aquellas aptitudes que
permiten a la compaa realizar tareas de manera ms rpida, con mayor flexibilidad
o confiabilidad que la competencia. Incluyen aspectos como calidad, manejo de
inventarios y de tiempos.
Competencias relacionadas con la funcionalidad: son aquellas que generan un
beneficio distintivo para el consumidor, ms all de slo mejorar el producto.

Las competencias centrales permiten que una empresa se diferencie de sus competidores
y, en la prctica, no deben ser ms de tres o cuatro actividades de la cadena de valor.
Podemos colocar el ejemplo de las aerolneas donde, adems del bajo costo y calidad del
servicio al cliente, llegan a tiempo a los destinos ofrecidos y es casi nula la perdida de
equipaje. La tecnologa juega un rol importante en otros negocios ya que les permite ofrecer
productos o servicios de acuerdo al desarrollo del mercado.
Como se aprecia, el reconocimiento de cules son y cules no son las competencias
centrales de una empresa constituye la base para el desarrollo de las ventajas competitivas,
que a su vez define la estrategia competitiva de la empresa en trminos de su posicin de
mercado.
Segn Prahalad (2001) hoy en da se dan tres niveles de competencia distintos:

El primero ocurre en el mercado final de bienes y servicios, que corresponde a la

competencia cotidiana en los precios con el fin de ganar una participacin del
mercado en donde se compite.
El segundo, es la competencia de los productos con nuevas funciones.
El tercero, es la competencia por las competencias que se refiere a la capacidad de
crear nuevos negocios y nuevos espacios competitivos.
1.2. LA CADENA DE VALOR

En este parte se abordarn todos los conceptos relacionados a la definicin de la Cadena

de Valor, desde el concepto y los antecedentes del trmino hasta los diferentes enfoques
sobre los cuales es importante comparar para un adecuado entendimiento.
1.2.1. DEFINICIONES DE LA CADENA DE VALOR

La teora de la cadena de valor es una contribucin importante para el campo de la

administracin. Ha sido un tema abordado por diversos autores y aplicado para diferentes
fines y sectores. Asimismo, ha ido evolucionando el concepto apuntando hacia diferentes
aspectos del desarrollo organizacional. Por lo que, en la actualidad, existe diversidad de
aplicaciones del trmino, as como conceptos de uso similar.
En primera instancia, se puede indicar que la teora de la cadena de valor se remonta al
mbito de la estrategia de competitividad empresarial. Profundizando, para comprender el
enfoque en su totalidad, ser necesario iniciar con la comprensin del concepto de valor
para una organizacin.
Como definicin de valor para la organizacin, se encontr que el valor es la percepcin
de los beneficios asociados con un bien o servicio en relacin con lo que los compradores
estn dispuestos a pagar por ellos. La decisin de comprar un bien o servicio se basa en
una evaluacin realizada por el cliente de los beneficios que percibi en relacin con su
precio; estos juicios de relacin costo-beneficio son los que llevan a los clientes a una
satisfaccin o insatisfaccin (Collier: 2009). Por lo que en un marco de cadena de
produccin, podemos inferir que el valor es lo que va aadindose a lo largo del proceso
hasta llegar al producto final donde se espera que el cliente sea quien asigne un valor final
al producto resultante de sucesivas transformaciones.
Con el concepto claro de lo que significa el valor en el marco del proceso, es posible definir
la cadena de valor dentro de una organizacin o la que se establece en la relacin entre
varias organizaciones.
Uno de los mayores exponentes de los temas de administracin, la define como: el
conjunto de actividades de negocio discretas que se realizan dentro del marco de la
empresa, llamadas actividades de valor (Porter: 2005, 41). Por lo que es posible entender
a la cadena de valor como el grupo de actividades realizadas por la organizacin en su
conjunto que buscan el valor final que ser ofrecido al juicio y evaluacin del cliente.
Como seala Porter: las actividades de una cadena de valor no son independientes, sino
que estn conectadas por lo que denomin como conexiones. Existen muchas conexiones
que relacionan las distintas actividades, tanto en el interior de la empresa como con las
actividades de sus proveedores, de sus canales, y en ltimo trmino de sus compradores
(Porter: 2005, 43). De esta forma, la nocin de cadena de valor va implicando a un nmero
mayor de actores, con lo que se registra la idea de la cadena de valor fuera de la
organizacin, incluyendo a proveedores, canales, y los diversos agentes que van
agregando valor al producto.
Con las ideas claras de Michael Porter se logra definir claramente la cadena de valor como
una red estratgica de organizaciones independientes productores, procesadores,
distribuidores, minoristas quienes reconocen que se necesitan mutuamente: trabajan para
identificar objetivos estratgicos; estn dispuesto a compartir riesgos y beneficios e
invertirn tiempo, energa y recursos en hacer que esta la relacin funcione (Porter: 2005).
Es as que Porter (1986) populariz el concepto en textos como ventaja competitiva y
estudios de sectores industriales y de la competencia, publicados a finales de la dcada de
los 80. Al mismo autor se atribuye la introduccin del anlisis del costo estratgico, el cual
implica la comparacin de la forma en la que los costos por unidad de una compaa se
pueden comparar con los costos por unidad de los competidores claves, actividad por
actividad, sealando as cuales son las actividades clave con el origen de una ventaja o
desventaja de costo.
Mayo (2005), expresa que el anlisis de la cadena de valor, es una tcnica original de Michel
Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. En los libros de contabilidad se refleja
esencialmente un incremento terico del valor sobre y por encima del costo inicial.
Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se
han agregado a lo largo de la etapa del proceso de produccin. Las actividades del valor
agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para
proporcionar el output que el cliente est esperando. Hay muchas actividades que la
empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para
el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Adems, existen otras
actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
Frances, A. (2001), seala: La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicacin
general que permite representar de manera sistemtica las actividades de cualquier
organizacin, ya sea aislada o que forme parte de una corporacin. Se basa en los
conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor est conformada por una serie de
etapas de agregacin de vala, de aplicacin general en los procesos productivos.
1.2.2. ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

El concepto de cadena de valor de una compaa muestra el conjunto de actividades y

funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena empieza con el suministro
de materia prima y continua a lo largo de la produccin de partes y componentes, la
fabricacin y el ensamble, la distribucin al mayor y detalle hasta llegar al usuario final del
producto o servicio. Las actividades de valor rara vez coinciden con las clasificaciones
contables. stas (por ejemplo gastos de fabricacin, gastos generales y de mano de obra
directa) agrupan actividades con tecnologas distintas y separan los costos que forman
parte de una misma actividad.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos que se grafican
a continuacin.

Actividades Primarias: Hay cinco categoras genricas de las actividades primarias

necesarias para competir en el sector. Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen
que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y
los servicios de post-venta. Cada una puede dividirse en subactividades bien definidas que
dependen de la industria y de la estrategia de la corporacin:

Logstica de entrada. Incluye las actividades relacionadas con la recepcin, el

almacenamiento y la distribucin de los insumos del producto: manejo de materiales,
almacenaje, control de inventarios, manipuleo y devolucin de proveedores.
Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el
producto final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo,
realizacin de pruebas, verificacin de operaciones de plata.
 Logstica de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el
producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de
materiales, operacin de reparto, procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y ventas. Actividades mediante las cuales se crean los medios que
permiten al cliente comprar el producto y a la compaa inducirlo a ello: publicidad,
promocin, fuerza de ventas, cotizaciones, seleccin de canales, relaciones entre
canales y fijacin de precios.
Servicios. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o
conserva el valor del producto, instalacin, reparacin, capacitacin, suministro de
partes y ajuste del producto.

Las categoras anteriores son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las
diversas industrias. Para un distribuidor, la logstica de entrada y salida es la ms
importante. Para una empresa de servicios que atienda en sus instalaciones (un restaurante
o un detallista), la logstica de salida tal vez no exista y el de operaciones debe ser la ms
importante. En el caso de un banco que presta a compaas, la mercadotecnia y las ventas
constituyen la clave de la ventaja competitiva; sta se basa en la eficiencia de los
funcionarios que visitan a los prospectos y en la forma en que los prstamos se conjuntan
y se les fija el precio. En el caso de un fabricante de copiadoras de gran velocidad, el servicio
es la fuente principal de la ventaja competitiva. Pero en cualquier firma, las categoras de
las actividades primarias estaran presentes en cierto modo en ella.
Actividades de Apoyo: Las actividades de apoyo, como su nombre lo indica, son aquellas
que sientan las bases para que las actividades primarias puedan desarrollarse en toda su
potencialidad.
Estas actividades se dividen en cuatro categoras. Al igual que las actividades primarias,
cada categora se subdivide en diversas actividades propias de una industria en particular.
As, en el desarrollo tecnolgico las actividades discretas incluyen, entre otros aspectos, las
siguientes: diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo,
ingeniera de procesos y seleccin de la tecnologa. Tambin las adquisiciones se dividen
en actividades como especificacin de nuevos proveedores, obtencin de diversos grupos
de insumos comprados y supervisin permanente del desempeo de los proveedores. A
continuacin se describen cada una de las actividades de soporte.

Adquisicin. Funcin de comprar los insumos que se emplearn en la cadena de

valor, no a ellos en s. Como por ejemplo tenemos los insumos a comprar como:
materias primas, suministros y otros componentes consumibles, lo mismo que
activos como maquinarias, equipos de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
Aunque estos insumos suelen asociarse a las actividades primarias, se les
encuentra relacionados con los valores, entre ellos los de apoyo.
La adquisicin tiende a distribuirse en la empresa. El departamento de compras
obtiene algunos elementos como las materias primas, mientras que de otros se
encargan los gerentes de planta (maquinarias), los jefes de oficinas (ayuda
temporal, oficina), vendedores (comidas y estancias) e inclusive el presidente
ejecutivo (consultora estratgica).
 Desarrollo tecnolgico. Compuesta por aquellas actividades involucradas en el
conocimiento y capacitacin adquiridas, procedimientos y entradas tecnolgicas
precisas para cada actividad de la cadena de valor. Las tecnologas utilizadas en la
generalidad de las empresas son muy diversas; abarcan desde las que sirven para
preparar documentos y transportar bienes hasta las que quedan incorporadas al
producto propiamente dichas. Pude apoyar cualquiera de las mltiples tecnologas
incluidas en las actividades de valor, entre ellas la tecnologa de telecomunicaciones
del sistema para la recepcin de pedidos o la automatizacin de la oficina para el
departamento de contabilidad. No se explica tan slo a la tecnologa ligada
directamente al producto final. El desarrollo tecnolgico tambin puede adoptar
muchas modalidades, desde la investigacin bsica y el diseo de producto hasta
la investigacin de medios, el diseo de equipo para procesos y los mtodos de
mantenimiento. El relacionado con el producto y sus caractersticas apoya la cadena
entera, en cambio, otros tipos estn vinculados a determinadas actividades
primarias o de soporte.
Administracin de recursos humanos. Esta funcin est constituida por las
actividades conexas al reclutamiento, la contratacin, la capacitacin, el desarrollo
y la compensacin de todo el personal de la empresa. Respalda las actividades
primarias y las de soporte y de toda la cadena de valor. Las actividades relativas a
los recursos humanos se llevan a cabo en varias partes de la organizacin y su
dispersin puede originar polticas incongruentes.
La administracin de los recursos humanos influye en la ventaja competitiva de la
compaa pues determina las habilidades y la motivacin del personal, as como el
costo de contratarlo y entrenarlo. En algunos sectores industriales es la clave de
ella. Podemos ver empresas lderes como Google o Facebook que centran sus
esfuerzos en su capital humano y velan por el desarrollo de ellos.
Infraestructura organizacional. Consta de varias actividades, entre ellas
administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, administracin legal,
poltica gubernamental, y administracin de la calidad. A diferencia de las otras
actividades de apoyo, sta suele soportar a toda la cadena y no a las actividades
individuales. Segn est diversificada o no la compaa, la infraestructura puede ser
autosuficiente o dividirse entre una unidad de negocios y los niveles corporativos.
A la infraestructura se le ve a veces como un mero gasto general, pero puede
constituir una fuerte importante de ventaja competitiva. Por ejemplo los sistemas de
informacin administrativa y financiera influyen de modo considerable en las
posiciones de costos, mientras que en algunas industrias los directivos desempean
un rol decisivo en el trato con los clientes.

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
En el siguiente grfico se puede resumir algunas actividades de la cadena de valor de una
empresa.

1.2.3. LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR

La primera aportacin de la perspectiva que nos ofrece la cadena de valor del sector radica
en ampliar el concepto de sector al incluir en l a cualquier actividad que sea necesaria
para poder realizar el producto o servicio final.
De esta manera, en el caso de la cadena de valor del sector automvil incluiramos desde
la primera actividad necesaria para la realizacin del producto, como por ejemplo son las
empresas mineras que extraen de las profundidades de la tierra diversos minerales tiles
para la fabricacin de algunas de las piezas del automvil. Luego podramos abarcar a las
empresas metalrgicas, que a partir de estos minerales impuros obtienen metales ya
dispuestos para su uso industrial (aunque la tendencia es que sean sustituidas por
empresas petroqumicas). Obviamente, englobara a los fabricantes de automviles, que a
partir de estas planchas de diversos metales y componentes de otros sectores de
proveedores realizan el producto final. Finalmente, antes de llegar al consumidor final
tambin se deben incluir a los concesionarios.
Por lo tanto, la cadena de valor del sector es una sucesin de relaciones proveedor-cliente
hasta llegar al consumidor final.
Si pensamos en cada uno de los sectores del ejemplo anterior, que forman la cadena de
valor del sector automotriz, observaremos que cada uno de ellos aade valor al producto.
El sector minero extrae una serie de minerales de la profundidad de la tierra, con lo que
incrementa su valor. La industria metalrgica convierte unos minerales con impurezas en
metales exactamente pensados y preparados para ser utilizados, por lo cual son mucho
ms valiosos. Los fabricantes de automviles, a partir de unos componentes, entre ellos
estos metales, producen el producto final de esta cadena, cuya utilidad es evidente. Por
ltimo, el concesionario, al acercar el producto al consumidor y ofrecerle el servicio post
venta, tambin le incrementa el valor.
Por lo tanto, tal como describen Gilbert y Strebel (1988), ms que considerar que la empresa
compite en una industria, debe de contemplarse a s misma compitiendo en una cadena de
valor de sector (business system). En el mismo artculo de los autores mencionados se trata
el caso de la industria relojera suiza de los aos setenta. En esos aos el valor de esta
cadena se reparta de este modo: un 27% para los fabricantes de componentes, un 3%
para la industria ensambladora, un 20% para los mayoristas y un 50% para los detallistas
(joyeras), dando un total de 100 que era lo que pagaba el consumidor final.
Mientras la competencia fue limitada, estos fabricantes suizos de relojes gozaron de buenos
mrgenes, aunque su valor aadido era relativamente pequeo. Sin embargo, durante los
aos setenta y principios de los ochenta irrumpieron en el sector nuevos competidores
asiticos con la tecnologa del cuarzo donde sus precios eran ms atractivos. La primera
reaccin de la industria suiza fue reestructurar sus empresas y tratar de obtener las mismas
economas de escala de las que gozaban sus nuevos y potentes competidores asiticos.
No obstante, los fabricantes suizos se dieron cuenta de que no slo deban mejorar sus
estrategias, sino que tambin deban cambiar la cadena de valor de su sector si queran
tener esperanzas de xito.
De hecho, lo que hizo esta industria, adems de producirse una concentracin de empresas
y otras acciones, fue integrarse hacia atrs (adquiriendo a bastantes de las compaas que
fabricaban componentes) y, tras intentar negociar sin xito con los mayoristas y joyeras un
reparto de valor ms equitativo, saltarse a estos canales de distribucin, apoyndose en
otros paralelos tales como las tiendas de regalo, duty free en los aeropuertos y tiendas
propias. El caso ms relatante fue el de la marca Swatch.

1.2.4. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS A PARTIR DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor se extiende desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes
de los clientes. Las tareas de cada uno de los eslabones que conforman esta cadena est
bien definida, por ejemplo, el fabricante tiene la funcin de la calidad y la innovacin en el
producto, el mayorista tiene en su haber la consolidacin y distribucin eficiente de los
productos, el detallista de la comercializacin del producto y as sucesivamente. La manera
en que cada uno de estos integrantes se desenvuelva repercutir en el adecuado o
inadecuado funcionamiento de la cadena.
Una vez analizada la cadena de valor de la empresa y detectadas las principales fuentes
de ventaja competitiva, se debe optar por una estrategia que permita el cumplimiento de la
misin de la misma teniendo en cuenta, adems, la evolucin del entorno. Porter (1986)
enuncia, sobre la base de la ventaja competitiva detectada, cules son las estrategias
bsicas a considerar siempre que dicha sea defendible, y que ser por lo tanto el punto de
apoyo a las acciones estratgicas y tcticas posteriores.
Las estrategias bsicas susceptibles de ser adoptadas sern diferentes sobre la base de la
ventaja competitiva, que bien puede ser basada en una ganancia de productividad, y por
consiguiente en trminos de costo, o basada en un elemento de diferenciacin y por tanto
en trminos de precio.
De esta forma, Porter (1986) considera que existen tres grandes estrategias bsicas
posibles frente a la competencia segn el objetivo considerado: todo el mercado o un
segmento especfico; y segn la naturaleza de la ventaja competitiva de que dispone la
empresa: Una ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades distintivas del
producto.
Estas estrategias son:

Liderazgo o dominacin a travs de los costos. (El negocio que lo consigue se

encuentra en la posibilidad de ofrecer menores precios).
Diferenciacin. (El negocio se concentra en conseguir un desempeo superior en
algn aspecto importante para el cliente).
Concentracin. (El negocio se concentra en uno o varios segmentos del mercado y
consigue el liderazgo en costos o la diferenciacin).

El tema central de esta estrategia es que las empresas que elijan la misma deben centrar
todos sus esfuerzos en mantener los costos bajos en relacin con sus competidores aunque
esto no significa que menosprecian otras reas tales como calidad y servicios. El bajo nivel
de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.
El nivel de costos es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores
puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficios una vez que sus competidores
hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. Una posicin de costos bajos
defiende a la empresa de los compradores ms fuertes porque los compradores solo
pueden ejercer su poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor ms
eficiente.
El nivel de costos bajos es tambin una defensa ante los proveedores al proporcionar ms
flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los
factores que conducen hacia una posicin de costos bajos tambin conducen a la creacin
de barreras de entrada en cuanto a economas de escala o de ventajas de costo.
Finalmente, una posicin competitiva en costos normalmente posiciona a la empresa
favorablemente frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector.
Porter (1986), sugiri la diferenciacin como una alternativa al liderazgo en costos. Con la
diferenciacin, la empresa se preocupa menos de los costos y ms por ser percibida en la
industria como nica en algn sentido.
Esta estrategia tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el
comprador y que la diferencien de la oferta de los competidores. As, una diferencia
acertada permite obtener beneficios superiores siempre que el mercado est dispuesto a
pagar un precio superior. Esta estrategia implica adems inversiones importantes en el
marketing operacional con el objetivo de dar a conocer al mercado las cualidades distintivas
del producto.
A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber una sola
empresa lder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de la diferenciacin,
en una misma industria puede haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada
una de ellas puede hacer nfasis en un atributo que difiera de los de sus rivales.
La diferenciacin requiere ciertos intercambios con los costos. Las empresas que opten por
esta estrategia tienen que invertir ms en investigacin que los lderes en costos. Sus
diseos de producto deben ser mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar
materias primas de ms calidad y generalmente ms caras. Tienen que invertir ms en
servicio al cliente. Adems tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participacin de
mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los
servicios, muchos clientes no pueden o no estn dispuestos a pagar ms por ellos.
La estrategia de concentracin dentro de la empresa se concentra en las necesidades de
un segmento o de un grupo especfico de compradores, sin pretender dirigirse al mercado
total. El objetivo es asignarse un segmento de mercado restringido y satisfacer las
necesidades propias de este segmento.
Esta estrategia implica diferenciacin o liderazgo en costos pero nicamente con respecto
al segmento de mercado escogido. Permite obtener cuotas de mercado altas dentro del
segmento a que se dirige pero que son dbiles con respecto al mercado total.
Se debe decir que la eleccin de una u otra estrategia implican riesgos de naturaleza
diferentes y formas de organizacin diferentes tambin. Su implantacin necesita de
recursos y es fundamental la relacin empresa - entorno para el logro de los resultados
esperados.