S E R I E D E E F E C T I V I DA D O R G A N I Z AC I O NA L

Evaluación
Desarrollo
de
Programático
Administración Planificación Necesidades
Fiscal Estratégica

Desarrollo
de
Propuestas Recursos
Humanos

Cómo Sobrevivir una Auditoria

Desarrollo
Evaluación de Junta
de Directores Cómo
Programas Establecer
una
Organización
Sin Fines de
Lucro

Desarrollo de
Liderazgo

DESARROLLO PROGRAMÁTICO

Estimado colega,

En nombre del Consilio Nacional de las Minorías contra el SIDA (NMAC) le agradecemos
por seleccionar este manual y dar un paso más para aumentar su capacidad en esta lucha.
Al comenzar la tercera década del VIH/SIDA es muy importante que en estos momentos
desarrollemos nuestras destrezas y conocimientos para servir mejor a nuestras comunidades
y a nuestros clientes.

Establecida en 1987 como la primera organización nacional dedicada al desarrollo del lider-
azgo en las comunidades de color para afrontar el reto del VIH/SIDA, NMAC reconoce el
reto ante todos nosotros y trabaja activamente para producir y proporcionar las herramientas
necesarias para mejorar las destrezas en nuestra comunidad. Una de esas herramientas es
el manual que ahora tiene en sus manos.

La misión de la División de Asistencia Técnica, Capacitación y Tratamiento del NMAC de
aumentar la capacidad y solidez de las organizaciones comunitarias, los grupos de planifi-
cación para la prevención del VIH y los departamentos de salud en Estados Unidos y todos
sus territorios, está apoyada por un enfoque multifacético. Este enfoque incluye la asisten-
cia individualizada para mejorar técnicas, información escrita (manuales, publicaciones e
información suministrada en el sitio en Internet del NMAC y el sistema listserv) y las experi-
encias del aprendizaje interactivo (capacitación). Todos estos componentes forman parte
integral del paquete de asistencia que se ofrece para mejorar la capacidad, en lugar de
ofrecer ocasiones aisladas de ayuda o programas al azar.

Después de efectuar una revisión detallada de las publicaciones y del plan de estudios
actual, así como también de una expansión de nuestro catálogo de temas por área a fin
de incluir más tópicos de infraestructura organizativa, NMAC se enorgullece en presentarles
el nuevo manual: Evaluación del Programa. Este manual, que comprende una de las 15 áreas
en las que proporcionamos asistencia para mejorar las capacidades, le ofrece información
detallada y recursos para mejorar su habilidad en el suministro de los tan necesitados
servicios en su comunidad.

Nuestra esperanza es que este manual revisado le proporcione las destrezas y el conoci-
miento para aumentar su capacidad y servir a su comunidad a un nivel superior que el
anterior. Por favor, llámenos con toda confianza si desea más información con respecto a
los servicios que podemos ofrecerle a usted y a su comunidad.

Unido a usted en la lucha,

Paul Akio Kawata
Director ejecutivo

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...................................................5 Introducción .............................................................. Recursos de Fundaciones ..................45 IV..................................... Sugerencias para el Desarrollo de un Cuestionario ...................53 I.59 III.........................................................................................7 CAPÍTULO 1: Introducción .............................................. Pasos en un Estudio de Necesidades ........ Examen Previo a la Capacitación ................ Metas y Objetivos .........43 II.............................Índice Prefacio .............. ¿Qué Es un Estudio de Necesidades? ...11 I..................................................23 II..... ¿Qué Es Desarrollo Programático? ....................14 III................ Estableciendo Metas ........................................... ¿Por qué es Importante el Desarrollo Programático? .. Cree un Equipo para Planificar el Programa ..........13 II......43 III.................................................................................................................................48 CAPÍTULO 5: Asignando Tareas al Liderazgo ............... Declaración de la Misión ...... Desarrollo de Objetivos ....... Fuentes de Financiamiento ................15 IV.......21 I.....................................33 I........................................... Lista Importante para el Equipo Planificador del Programa ..... Proceso de Planificación .....................................................................................23 III................................................41 I...29 CAPÍTULO 3: Desarrollo de Misión..........56 II............... Desarrollo del Programático: Modelo de los Siete Pasos ..... Recaudando Fondos de la Comunidad ....................................................................................... Investigación de Programas Existentes ............60 3 .............17 CAPÍTULO 2: Estudio de Necesidades ......35 II...............28 IV.................37 III.39 CAPÍTULO 4: Identificando Fuentes de Financiamiento ............16 VI...................................................15 V................ Factores que Influyen e un Buen Liderazgo .. Contenido del Plan de un Programa ............................. Recursos del Gobierno ................................................................................................

........ Plan de Evaluación ........................................................................................72 VI................................................................................99 APÉNDICE B.................................. Calendario para Actividades de Intervención .............................................................111 4 ............. Planeamiento para el Diseño del Programa .........81 CAPÍTULO 8: Evaluación .....................................................74 CAPÍTULO 7: Implementación del Programa ...............79 I........ CAPÍTULO 6: Diseño del Programa ..... Plan de Acción .............................................92 APÉNDICE A.......85 I................................... Preguntas Frecuentes ....... Bibliografía ...................73 VII.70 IV.................................... Glosario ........... Presupuesto ......................67 II... Colaboración y Coordinación ... Implementación del Programa ...... Llevando a Cabo Evaluaciones ........................................................71 V................................................... Plan de Personal ...................................... Herramientas Utiles ...............65 I.................................................88 II....................................................68 III...................................................103 APÉNDICE C..............................................................................

Prefacio Efectividad Organizativa L as organizaciones de base comunitarias (OBC) que han tenido éxito en el mercado competitivo actual le atribuyen su prosperidad al empleo de 15 componentes esenciales. El aprendizaje y la capacitación constantes en cada una de estas áreas permitirán que su organización responda a las necesidades de sus integrantes. MODELO DE EFICTIVIDAD ORGANIZATIVA Desarrollo de Junta Directores Liderato para Organizaciones de Base Religiosa Administración Fiscal Desarrollo de Propuestas Planificación Comunitaria para la Prevención del VIH Recursos Humanos Desarrollo de Liderazgo Evaluación de Necesidades Desarrollo Programático Evaluación de Programas Cómo Establecer una Organización Sin Fines de Lucro Planificación Estratégica Efectividad Como Sobrevivir una Auditoria Organizativa Desarrollo de Tecnología Administración de Voluntarios 5 .org. Capacitación y Tratamiento del Consejo Nacional de Minorías contra el SIDA al (202) 234-5120 o envíe un correo electrónico a ta_infor@nmac. Para obtener información adicional sobre capacitación en alguna de estas áreas comuníquese con la División de Asistencia Técnica. Vea el siguiente modelo.

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✓ Describir lo que se debe incluir en una evaluación de necesidades. ✓ Explicar los pasos para realizar una evaluación de necesidades y describir cómo esta información se aplicará en el contexto de una organización. ✓ Redactar una declaración de misión efectiva. ✓ Explicar maneras en las que una evaluación es útil y describir cómo la evaluación puede mejorar el suministro de servicios. ✓ Redactar metas realistas. ✓ Identificar maneras para desarrollar y mejorar las relaciones con las agencias de financiamiento. ✓ Explicar por qué son necesarias las metas del programa. ✓ Explicar cómo escribir metas realistas. ✓ Explicar por qué la asignación de funciones al liderazgo es un paso esencial en la elaboración de programas exitosos. documentado.Introducción DESARROLLO PROGRAMATICO Proceso continuo y amplio de planificación utilizado para establecer Propósito programas apoyados por un plan de acción bien planeado y L a calidad de un desarrollo programático debe estar apoyada por un plan de acción bien planeado y documentado. El propósito de este manual es propor- cionar un esquema paso a paso del proceso de planificación que las comunidades. ✓ Explicar por qué son esenciales las declaraciones de misión. ✓ Explicar por qué la planificación del programa es esencial para el desarrollo programático. ✓ Desarrollar un cuestionario de evaluación de necesidades. ✓ Escribir objetivos alcanzables del programa. 7 . los grupos y las organizaciones deben seguir para desarrollar planes de acción y IMPLEMENTACIÓN programas exitosos. ✓ Identificar los pasos y explicar la importancia del desarrollo de programático. ✓ Explicar lo que determina una evaluación de necesidades y cómo la información que genera se puede usar en la planificación del programatica. con plazos definidos y mensurables. DEL PROGRAMA Fase en la planificación del programa donde Objetivos de Aprendizaje usted desarrolla los procedimientos para Al completar este manual. ✓ Identificar quién pueden realizar una evaluación de necesidades y preparar una lista de posibles recomendaciones. los participantes podrán: llevar a cabo las tareas. con plazos definidos y mensurables. ✓ Describir cómo el conocimiento de un desarrollo de programamatico puede apoyar al diseño de la organización comunitaria y la implementación de programas de prevención. ✓ Identificar las principales fuentes de financiamiento.

✓ Explicar el impacto de una evaluación e identificar qué áreas desearía tener un impacto en la prevención de VIH/SIDA y otros programas de prevención de enfermedades trans- mitidas sexualmente. ✓ Entender los diferentes estilos de liderazgo e identificar estilos que apoyen la misión de su organización. ✓ Identificar los elementos necesarios de diseño del programa para asegurar la imple- mentación exitosa de las actividades del programa. ✓ Describir el propósito de llevar a cabo evaluaciones y explicar cómo cada propósito puede impactar a un programa. y explicar por qué son importantes. ✓ Explicar la relación entre programas exitosos y liderazgo competente. ✓ Explicar el programa de evaluación y describir su utilidad para tomar decisiones pro- gramáticas en un programa. ✓ Describir sus intervenciones. ✓ Identificar factores que influyen en un buen liderazgo y diseñar actividades para imple- mentar una capacitación para desarrollo del liderazgo y funciones de mantenimiento del grupo. delinear los servicios que comprenden sus intervenciones y presentar las actividades en las que se involucrará para implementar esas intervenciones. ✓ Enumerar las características de un buen líder. 8 . ✓ Explicar la importancia de la implementación del programa y delinear un plan de imple- mentación para un programa. ✓ Describir cómo sus intervenciones se pueden implementar y por quién. ✓ Explicar por qué el diseño programatico es integral para la planificación global del programa. ✓ Explicar los principales componentes de un plan de acción.

10. tamaño y raza. señale con un círculo si las siguientes declaraciones son Verdaderas o Falsas. Las respuestas están en la página 98. Realice la prueba ahora y hágalo nuevamente cuando haya terminado este manual. 7. Evaluación Previa a la Capacitación Por favor. Verdadera Falsa Debe incluirse un perfil de la población que usted intenta servir en la evaluación de necesidades. 3. Verdadera Falsa Una evaluación de necesidades identifica el alcance y tipo de problemas existentes en su comunidad y los servicios disponibles. Verdadera Falsa Los datos demográficos incluyen información tales como edad. características. Verdadera Falsa La recopilación de información sobre desarrollo histórico lo ayuda a entender los patrones de crecimiento de su comunidad y la distribución poblacional. 9 . Verdadera Falsa La división de responsabilidades de una manera creativa puede ayudar a hacer una evaluación de necesidades que permita ahorrar costos. Verdadera Falsa Los consultores externos son los únicos capaces de hacer una evaluación de necesidades. Verdadera Falsa Una evaluación de necesidades es una parte esencial del proceso de planificación cuando se preparan iniciativas comunitarias exitosas. 2. 5. Verdadera Falsa Una evaluación de necesidades determina si los recursos son adecuados. 4. Verdadera Falsa El primer paso en la planificación de una evaluación de necesidades es decidir quién hará el estudio. 9. Desarrollo Programático Evaluación Previa a la Capacitación Esta evaluación previa a la capacitación es una oportunidad para que usted analice sus conocimientos respecto a la información incluida en este manual. 8. 6. Verdadera Falsa Una de las desventajas de emplear voluntarios para ayudar con las evaluaciones de necesidades es que pueden presentar una interpretación desviada de lo que necesita la comunidad. 1.

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los participantes podrán: ✓ Explicar la importancia de un desarrollo programático. ✓ Identificar los pasos y describir la importancia que tiene una planificación programática en el desarrollo programático. ✓ Describir cómo el tener conocimiento sobre el desarrollo de programas puede apoyar el diseño de organización comunitaria y ayudar en la implementación de programas de prevención. Objetivos de Aprendizaje: Al final de este capítulo. ✓ Explicar por qué la planificación de programas es esencial para el desarrollo programático.CAPÍTULO 1: Introducción Propósito: Este capítulo explica el desarrollo programático como un proceso de planificación amplio y continuo utilizado para establecer programas. .

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I. dades. un esquema del proceso de planificación que deben utilizar comuni. sus objetivos. diseñar un incluye la identificación de metas y objetivos. aunque un documento muy elaborado es usualmente innecesario. En reali. de su organización Con frecuencia cuando escuchamos “planificación programática. ¿Qué Es Desarrollo META Resultado final de Programático? un período largo de actividad. dad. necesitará PLANIFICACIÓN una estrategia de planificación que exige la identificación de metas y objetivos. Está creado para que usted entienda lo que busca hacer un programa. realistas y con plazos programas. decir ser específicas. Este manual proporciona. éste es un recurso que ayuda en el diseño e implementación de ables/consensuadas. identificar afiliados y recursos. el diseño de un plan de acción. el esta- blecimiento de priori- dades basadas en las necesidades identifi- cadas. definidos de tiempo). gráficas y reportes técnicos. re. Un desarrollo de programático de calidad se apoya en un plan de acción bien detallado y documentado. Las metas describen la manera en que el programa afectará a la población U n desarrollo programático es un proceso continuo y amplio de planificación utilizado para establecer proyectos. DEL PROGRAMA alizar una evaluación de necesidades para analizar la situación. plan de acción. 13 . establecer prioridades Una estrategia que basadas en las necesidades identificadas. implementar ese plan y evaluar su nivel de logros. los recursos requeridos para implementar sus planes y las medidas que pueden utilizarse para determinar si ha sido exitoso o no PLAN DE ACCIÓN en alcanzar sus metas. El sumario de lo que usted y otras personas Planificación es un paso importante en el proceso de un desarrollo programático. una planificación puede ser tan simple o compleja como usted desee. grupos u organizaciones para desarrollar programas exitosos.” pensamos en un harán para alcanzar documento formal largo lleno de estadísticas. la identificación de afiliados y recursos. alcanz- lenguaje sencillo. objetivo y debe ser “SMART” (que por sus siglas en inglés quiere paso a paso. la realización de un análisis de necesidades para evaluar la situación. los pasos necesarios para diseñarlo. la imple- mentación del plan y la evaluación del nivel de éxito. No obstante. Escrito en un mensurables.

Utilizar Internet para localizar los recursos necesarios y las fuentes apropiadas de financiamiento. Implementar principios firmes en el diseño del programa. Identificar y definir los términos empleados en el proceso de desarrollo del programa. Desarrollar las declaraciones de misión. Organizar materiales para el desarrollo del programa. Localizar los recursos apropiados para implementar las actividades del desarrollo del programa. metas y objetivos. Explicar la importancia de la evaluación de necesidades. Entender los beneficios de la planificación del programa para el desarrollo del mismo. Desarrollar un sistema de red como apoyo cuando se realizan las actividades de la planificación del programa. Nivel de conocimiento: 1 = Ningún conocimiento. como una evaluación previa al examen. Establecer lazos y colaboraciones con otros agentes comunitarios de cambio. Entender los pasos en el desarrollo del programa. Aptitud para desarrollar un buen presupuesto. Aptitud para escribir la meta SMART. Entender los principios del proceso de evaluación. Entender la importancia de la identificación. Identificar los factores asociados con un buen liderazgo. II. 3 = Conocimiento moderado. 2 = Conocimiento básico. 4 = Conocimiento total Nivel de conocimiento Objetivos del curso previo al examen Understand the benefits of program planning for program development. indique su nivel de conocimiento para cada uno de los siguientes puntos. Entender cómo realizar una evaluación de necesidades. Examen Previo a la Capacitación Instrucciones: Utilizando la escala mostrada a continuación. Utilizar estrategias administrativas firmes para desarrollar un plan de personal. 14 . Aptitud para escribir una declaración de capacidad. Habilidad para elaborar calendarios de intervención.

Debe definir lo que busca hacer el INTERVENCIÓN programa. Un desarrollo programático es esencialmente un mapa de carreteras. Igualmente importante en el proceso de planificación del programa información sobre el es la necesidad de identificar afiliados y desarrollar un sentido de pertenencia mutua suministro de servicios en el logro de metas y resultados exitosos. sino que más bien debe ser breve y estar escrito en un lenguaje sencillo. Desarrollo Programático III. La evalu- ción o paso a fin de realizar las evaluaciones necesarias y determinar las áreas donde ación del programa se requieran hacer modificaciones. un taller. decisiones. La planificación no debe ser un proceso largo y difícil. un plan de EVALUACIÓN acción que proporciona la guía necesaria para desarrollar y elaborar programas comunitarios efectivos. una escenificación o sesiones personales de consejería. los recursos requeridos y las medidas que se utilizarán para determinar Conjunto de activi- si el programa está logrando o no sus objetivos. de planificación no solamente nos permite saber dónde hemos estado. el desarrollo del programa permite documentar cada ac. en lugar de un documento de planificación programa. ¿Por qué es Importante el LIDERAZGO Desarrollo Programático? Proceso por el cual una persona hace que un grupo siga y cumpla ciertos objetivos. debe continuar evolucionando. proporciona la infor- dades principales. 15 . provee siguiente paso. que puede ser útil para el personal y otras audiencias. un vídeo. el desarrollo programa es un pro. Recopilación y análisis ceso constante y continuo. trazamos objetivos. Al planear un programa. establecemos prioridades y generalmente mación necesaria para trazamos una dirección de crecimiento y desarrollo. Mientras se traza necesarios para tomar el camino para el cambio. y permite al personal hacer cambios que mejoren la efectivi- dad del programa. sino que nos documenta los obje- sigue guiando en la dirección en la que debemos dirigirnos. IV. tales como ostentoso y formal. Contenido del Plan de DECLARACIÓN DE CAPACIDAD un Programa Medida de la capaci- dad de su organización para alcanzar su misión. Nos dice cuál es nuestro tivos logrados. Debido a que un programa es fluido y tiende a cambiar sistemático de datos dependiendo de sus necesidades. Una planificación del programa determinar la efectivi- también nos permite identificar las deficiencias y los puntos débiles y trazar un nuevo dad de un proyecto curso de acción en caso de que cambien las prioridades y necesidades. metas y objetivos. identificamos necesi. La clave del éxito es un esfuerzo dades que integran un sistemático y realista de planificación. El proceso entre los participantes. Como un plan de acción.

instituciones educativas. y la divulgación de los resultados. empresas u otras actividades de promoción comunitaria están disponibles para responder a los problemas? 16 . Se espera que los miembros de grupos de planificación sigan un método dades identificadas. La planificación produce prioridades que responden a necesidades comunitarias confirmadas. lógico para determinar su prioridad más importante. el análisis y la interpretación de información. La planificación debe reflejar un proceso abierto. Proceso de Planificación NECESIDADES Evaluación para determinar qué programas y servicios El proceso de planificación proporciona la base para hacer decisiones acertadas en el necesita su comunidad. ESTUDIO DE V. preocupaciones y bienes. perspectivas y experiencias. la identificación de necesidades planificadores la en la comunidad. Plani- información requerida ficar un programa es un proceso continuo y amplio que busca mejorar la efectividad. Preguntas Que se Deben Formular Durante el Proceso de Planificación Pasos de Planear Preguntas Sobre Planificación Conduct Needs Assessment What HIV/AIDS problems does the community need to address? Conducir un Estudio de ¿Qué problemas del VIH/SIDA necesita señalar Necesidades la comunidad? ¿Cuáles son las poblaciones de alto riesgo en su comunidad? ¿Qué poblaciones están en mayor riesgo? ¿Cuáles son sus necesidades resueltas? ¿Cuáles son sus necesidades pendientes? Desarrollar Metas ¿Qué resultados se pueden lograr el próximo año? ¿Y en los próximos tres años? Identificar de Recursos ¿Qué recursos necesita el programa para alcanzar sus metas? ¿Qué grupos sociales. Las iniciativas desarrolladas con la participación de las comunidades afectadas tienden a ser exitosas a la hora de reunir el apoyo público necesario para su implementación efectiva. dades. Por necesidad abarca la recopi- Proporciona a los lación. franco y participativo que incluya las diferencias en cuanto a origen cultural y étnico. establecimiento de prioridades y el uso de recursos. para priorizar metas de Una parte crucial de la planificación de un programa es dar prioridad a las necesi- acuerdo a las necesi.

y que incluye: propósito Personas Claves Responsables: Planificador del programa. los Materiales: Hojas de trabajo: Preguntas que debe incluir en su cuestionario. o necesidades que tratará su grupo. el proceso y la para todas las deci- necesidad de una planificación programática y la necesidad de su agencia de tratar el siones futuras del de- problema. Conexiones ¿Qué relación necesita usted establecer con otras y Colaboraciones agencias de servicio social. sus valores guía. Desarrollo Programático Pasos de Planear Preguntas Sobre Planificación Asignar Tareas de Liderazgo ¿Quién se responsabilizará de cada parte del programa? ¿Cómo se dirigirá y coordinará el programa? Implementación. sarrollo programático. y quién se beneficiará de su trabajo. organizaciones comunitarias y grupos basados de base religiosa? ¿Se ajusta este programa a otros? ¿Qué procedi- mientos mantendrán al programa encaminado? Identificando Fuentes de ¿De dónde vendrá el dinero? Financiamiento Conduzca una Evaluación ¿Cómo puede usted determinar si ha cumplido o no sus objetivos? Revisión del Programa ¿Qué cambios se necesitan para mejorar el programa? CUESTIONARIO VI. recopi- asuntos de los que se lación de información sobre organizaciones existentes encargará su grupo. Desarrollo del Programático: Lista de preguntas que Modelo de los Siete Pasos se formularán. el problema identificado. DECLARACIÓN DE MISIÓN Primer Paso: Conduzca un Estudio de Necesidades Declaración que indica la guía fundamental Tareas: Describa su población objetivo. 17 .

Describir sus necesidades de personal. Segundo Paso: Desarrollar la Misión. 18 . equipo de planificación del programa y personal. Escriba su declaración de meta. Identificar colaboradores. Materiales: Hoja de trabajo: Lista del equipo para la planificación del programa. director ejecutivo. Materiales: Hojas de trabajo: Identificación de recursos. Determinar cómo lo evaluará y cuánto costará. Personas Responsables Claves: Director de departamento. plan de evaluación. Crear un presupuesto que incluya salarios y beneficios. experto en finanzas. Materiales: Hojas de trabajo: Escriba su declaración de misión. presupuesto. formularios de sitios de web Cuarto Paso: Asignar Tareas de Liderazgo Tareas: Identificar perspectivas y personas que dirigirán cada paso. cronograma de intervención. redactor de propuestas de subvención. Personas responsables claves: Planificador del programa. Establecer metas realistas que describan cómo afectará el programa a la población objetivo. Quinto Paso: Diseñar el Programa Tareas: Establecer detalles de su programa final. plan de personal. Material: Hojas de trabajo: Intervenciones. las Metas y los Objetivos Tareas: Desarrollar metas que reflejen exactamente posibles soluciones a los problemas identificados durante el estudio de necesidades. Personas Responsables Claves: Director ejecutivo. costos del programa y costos indirectos. colaboración y coordinación. costos compartidos. objeciones al proceso y resultados. Personas Responsables Claves: Planificador del programa. Tercer Paso: Identificar Fuentes de Financiamiento Tareas: Determinar cuánto dinero se necesita y preparar una lista de fuentes de financiamiento.

Desarrollo Programático Sexto Paso: Implementar el Programa Tareas: Realizar una campaña en los medios de comunicación. 19 . Personas responsables claves: Director del programa y personal. administración. Materiales: Hojas de trabajo: Campaña en los medios de comunicación. reclutar voluntarios. desarrollar colaboraciones e implementar actividades. Séptimo Paso: Evaluar el Programa Tareas: Identificar cómo usted verificará los documentos y calificará las actividades del programa y sus efectos. Personas responsables claves: Director del programa o consultor de evaluación del programa. voluntarios. Materiales: Hoja de trabajo: Preguntas sobre el resultado y la eficiencia.

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✓ Desarrollar un cuestionario para estudio de necesidades. ✓ Describir lo que se debe incluir en un estudio de necesidades.CAPÍTULO 2: Estudio de Necesidades Propósito: Este capítulo explica el propósito de realizar un estudio de necesidades y cómo un estudio de un programa puede ser útil en documentar programas y sus efectos. Objetivos de Aprendizaje: Al final de este capítulo los participantes podrán: ✓ Explicar lo que determina un estudio de necesidades y cómo esta información se puede utilizar en la planificación del programa. . ✓ Explicar quién puede conducir un estudio de necesidades y preparar una lista de posibles recomendaciones. Un estudio de necesidades ayuda a determinar los programas y servicios que necesita su comunidad. También proporciona a los planificadores información necesaria para priorizar metas de acuerdo a las necesi- dades identificadas. ✓ Explicar los pasos para realizar un estudio de necesidades y describir cómo esta información se puede aplicar en el contexto de su organización. ✓ Explicar maneras en las que un estudio de programa puede ser útil y describir cómo el análisis puede mejorar el suministro de servicios. determinar los vacíos y las necesidades no resueltas y mejorar el suministro de servicios en su comunidad.

I. ¿Qué Es un Estudio de
Necesidades?

U n estudio de necesidades determina qué programas y servicios necesita su comunidad.
Este análisis es una parte esencial en el proceso de planificación cuando se diseñan
iniciativas comunitarias exitosas. También proporciona a los planificadores la información
necesaria para priorizar metas de acuerdo a las necesidades identificadas. El estudio de
necesidades determina:

✓ Qué necesidades existen en la comunidad.
✓ Qué grupo (quién) necesita los servicios.
✓ Qué otros programas y servicios existen actualmente para resolver el problema.
✓ Cómo está cambiando el usuario de la comunidad.
✓ Si los recursos son o no adecuados.

II. Pasos en un Estudio de
Necesidades

¿Cuáles Son los Pasos en un Estudio de Necesidades?
Los cuatro pasos en el proceso de un estudio de necesidades requieren que usted determine
quién realizará el estudio, qué clase de información se necesita reunir, cómo se reunirá la
información y cómo se utilizará la información.

Los siguientes puntos se deben incluir en el proceso de un estudio de necesidades:

✓ Una visión general de su comunidad.
✓ Un perfil de la población que usted intenta servir (su población “objetivo”).
✓ Un perfil de riesgo de la población objetivo que incluya información sobre los factores
de riesgo para la infección del VIH, el abuso de sustancias y/o problemas relacionados.
✓ Datos sobre las tendencias actuales de la epidemia del VIH/SIDA en su comunidad,
especialmente la transmisión del VIH y las infecciones nuevas del VIH. Por ejemplo:
– Datos locales sobre conductas de riesgo relevantes, tales como el consumo de
alcohol y otras drogas, el uso de drogas intravenosas, la incidencia de enfermedades
transmitidas sexualmente y el uso de condones.

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– Otros datos relacionados con prácticas sexuales más seguras.
– Otros datos locales epidemiológicos relacionados con la transmisión del VIH.
✓ Un estudio de los factores de protección y resistencia. Incluye información sobre
factores individuales, familiares y comunitarios de protección.
✓ Capacidad actual de proveedores locales de servicios. Usted debe examinar o
determinar qué servicios ya están disponibles en su comunidad.
✓ Necesidades no resueltas. Identifique los vacíos en servicios comunitarios que usted
intenta llenar.
✓ Servicios relevantes que necesita su población objetivo. Identifique otros servicios
que necesita su población objetivo, tales como transporte, servicios educativos,
vocacionales o de empleo, y cuidado de niños.

Antes de hacer un estudio de necesidades, usted debe decidir quién realizará el
estudio. Un estudio de necesidades lo pueden realizar consultores y voluntarios externos.

Los recursos disponibles, el marco de tiempo y su nivel de conformidad con la
PRESUPUESTO investigación que se realiza pueden influir en su decisión.
Documentación que
proporciona justifi- Los consultores externos tienen experiencia en realizar estudios de investigación.
cación de todos Proporcionan objetividad en el proceso de estudiar necesidades al ofrecer un punto
los gastos de subcon- de vista desde afuera. Debido a que los consultores tienen experiencia en hacer
tratación, enumerados investigaciones, esta opción le permite un mejor uso de su tiempo limitado. La
por partidas (en forma desventaja principal de utilizar consultores externos es el costo. Los consultores
desglosada) son su opción más cara.

El uso de voluntarios de la comunidad es otra posibilidad. Los voluntarios no
cuestan nada. Sin embargo, una de las desventajas de la ayuda de los voluntarios en una
evaluación de necesidades es que pueden presentar una interpretación desviada de lo
que necesita la comunidad. Por esa razón es importante seleccionar voluntarios que reflejen
sectores amplios de la comunidad. Además, puede resultar difícil encontrar voluntarios
dispuestos a dedicar su tiempo a este proceso y con experiencia previa en este tipo de
investigación.

Usted necesita analizar los puntos a favor y en contra de cada método y decidir cuál
será el método más efectivo para su organización. A menudo, el presupuesto es el factor
principal que restringe sus opciones. Puede ser una buena idea utilizar una combinación
de estos métodos. Por ejemplo, usted puede contratar a un consultor para que lo ayude a
preparar un estudio sobre evaluación de necesidades, pero luego usar voluntarios para la
implementación del estudio. La división de responsabilidades de manera creativa puede
ayudar a realizar una evaluación de necesidades que le permita ahorrar gastos.

Una evaluación de necesidades le ayuda a identificar el alcance y tipo de problemas
existentes en la comunidad, los servicios disponibles y las necesidades no resueltas. En
términos más sencillos, una evaluación de necesidades es un proceso que determina la
necesidad, que puede definirse como el vacío entre el problema y los esfuerzos, los recursos
y los programas existentes para responder a la necesidad.

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✓ Educa a los asistentes. Método de recopila- ción de datos basado Organización social. raza y la transitoriedad de la INDICADORES población. ✓ Se puede convertir en una sesión de “quejas. Este método está diseñado en torno a una serie de reuniones públicas y se basa en datos de informantes claves y de personas dentro de la población general. pobreza y enfermedades. características. identificar cambios en la distribución de dicha población y reunir población en general. ✓ El método menos caro. ✓ Permite la participación ciudadana. ✓ Datos fácilmente disponibles a bajo costo. de necesidades a partir de informaciones descriptivas de los Formas de Realizar una Evaluación de Necesidades: registros públicos y Elección del Método reportes como esta- dísticas de crímenes. Foros y Audiencias Comunitarias empleo. una serie de reuniones públicas. comunidad mediante sita reunir y los que debe eliminar. 25 . información sobre edad. informantes claves Datos demográficos: Le ayudan a reconocer qué grupos integran la población y personas de la de su comunidad.” ✓ Puede elevar demasiado las expectativas. Desventajas: ✓ Los asistentes tal vez no representan a la población que necesita los servicios. Por ejemplo. ✓ Describe las necesidades al público para obtener su aprobación. ¿espera realizar un estudio amplio o uno FOROS centrado en su problema? Algunas de las categorías de información que le pueden COMUNITARIOS interesar incluyen: Medio para reunir información sobre Desarrollo histórico: Le ayuda a entender la manera en que la comunidad llegó las necesidades de la a lo que es ahora y le proporciona detalles en cuanto a la clase de recursos que nece. Desarrollo Programático También debe decidir qué espera aprender de su comunidad y qué clase de información planea reunir. educación y recreativa: Le ayuda a determinar los en inferencias y cálculos valores y las normas sociales de su comunidad. ✓ Las percepciones de la necesidad de los asistentes pueden ser incorrectas. cultural. Se pueden Información geográfica y de transporte: Lo ayuda a entender los patrones de basar en datos de crecimiento de su comunidad y distribución poblacional. cantidad. Ventajas: ✓ Fáciles de organizar. SOCIALES Datos económicos: Le ayudan a identificar la base económica de su comunidad.

en nombre de varios ✓ Se han desarrollado pocas series de indicadores. ✓ Simple y barata. sitan habilidades especializadas del personal para crearlas. Ventajas: ✓ Proporciona información sobre problemas o necesidades de servicio que pueden no ser ampliamente reconocidas. Actividad de investi- Desventajas: gación que busca información de los que ✓ Se debe verificar con otras pruebas de que la necesidad realmente ex- no participan en el iste. de servicios pero que ✓ Se pueden recoger los prejuicios personales o de clase de los investi- representan y hablan gadores. funcionarios electos. que ofrecen actual- mente servicios a Ventajas: una población en su comunidad. se nece- grupos de la comu. ✓ Las necesidades identificadas pueden reflejar intereses personales de los prestadores de servicios. ✓ Bajo costo. población en su comunidad (personal administrativo del programa en otras agencias). nidad. por lo tanto. ENCUESTA DE Indicadores Sociales PRESTADORES DE SERVICIOS Este método se basa en inferencias y cálculos de necesidades obtenidos por medio de datos descriptivos de registros públicos y reportes como es- Estudios de aquéllos tadísticas de crímenes. pobreza y enfermedades. miembros de Encuestas de Prestadores de Servicios grupos de consejería La investigación se enfoca en quienes realmente proporcionan servicios a la y comisionados. empleo. sistema de suministro ✓ Los datos solamente son medidas indirectas de necesidades. tales como religiosos. ✓ Amplias fuentes de información ya disponibles. ENCUESTA DE ✓ Diseño flexible. ✓ Confirma información sobre recursos comunitarios existentes. ✓ Ayuda a desarrollar una visión general de los problemas existentes. Desventajas: ✓ Los problemas identificados pueden reflejar prejuicios culturales o de clase de los prestadores de servicios en lugar de problemas reales. INFORMANTES CLAVES ✓ Base sobre la que construir otros estudios de necesidades. ✓ La información puede reflejar solamente las necesidades de aquéllos que ya han recibido servicios. 26 .

dependiendo si se incluye la población general o la población objetivo. Este método está ✓ Proporciona una participación simple y económica de muchas diseñado para obtener personas bien establecidas. ✓ La manera más directa de conocer las necesidades de las personas. Desarrollo Programático Estudios de Informantes Claves ENCUESTA Técnica de investi- Esta actividad de investigación reúne información de los que no participan gación basada en la en el sistema de suministro de servicios pero que representan y hablan recopilación de datos en nombre de varios grupos de la comunidad. ✓ Puede excluir a algunos líderes con los que se debe contar. a sus necesidades. ✓ Pone de relieve los asuntos de importancia a un segmento con voz y activo de la comunidad. este método está orientado a obtener información de los participantes respecto a sus necesidades. ✓ Indica los programas que pueden recibir el apoyo — o el rechazo — de líderes comunitarios. Desventajas: ✓ Identificación de problemas que pueden resultar de puntos de vista políticos o personales. de una muestra o funcionarios electos. ✓ Puede excluir a partes de la comunidad que no tienen acceso a un líder. ✓ Costos y tiempos de realización flexibles. miembros de grupos consultivos y comisionados. Ventajas: ✓ El método más válido y confiable desde el punto de vista científico. 27 . tales como religiosos. ✓ Expande la manera de obtener información obtenida mediante otras técnicas. de toda la población Ventajas: de una comunidad. información de los ✓ Identifica problemas que pueden convertirse en asuntos de interés encuestados respecto público y que pueden recibir una amplia difusión. Encuestas Basadas en la recopilación de datos de una muestra de la población de su comunidad.

✓ Requiere un cuidado extremo en la selección de la muestra ✓ Requiere habilidades especializadas de investigación. Debe usar sus propias palabras. ✓ La selección de métodos (persona a persona. Sugerencias para el Desarrollo Conversación entre dos (u ocasionalmente más) de un Cuestionario personas en las que una parte intenta obtener información de la otra formulándole Sus preguntas y preocupaciones deben estar claramente indicadas en su cuestionario. hábitos. ENTREVISTA III. lugares que frecuentan o modelos a seguir?) ✓ ¿A qué edad los jóvenes empiezan a adoptar una conducta sexual promiscua? ✓ ¿En qué contextos y entornos están las personas más inclinadas a usar alcohol y otras drogas? ✓ ¿Qué normas comunitarias pueden existir que promuevan el VIH/SIDA y otras enfermedades de transmisión sexual? ✓ ¿Qué normas y prácticas existen que puedan ayudar a proteger a las personas de incurrir en conductas de riesgo? ✓ ¿Los patrones de riesgo e infección del VIH/SIDA reflejan diferencias étnicas? 28 . pero puede emplear las preguntas señaladas más abajo para estimular las ideas sobre lo que hay que incluir en su cuestionario. ✓ Las personas escogidas pueden mostrar reticencia a responder. una serie de preguntas. teléfono) debe ser clara y aplicable a su comunidad. Desventajas: ✓ El método más caro. ✓ Puede requerir mas tiempo. Ejemplos de Preguntas ✓ ¿Qué problemas afectan a los residentes de su comunidad? ✓ ¿Están algunos de esos problemas relacionados con el VIH/SIDA o cualquier otra enfermedad de transmisión sexual? ✓ ¿Están algunos de estos problemas relacionados con el abuso del alcohol o las drogas? ✓ ¿Qué drogas se consumen más? ¿Y la que se consume menos? ✓ ¿Cuáles son las características de los consumidores de alcohol y otras drogas (edad. correo. Es muy útil evaluar previamente su cuestionario con varias personas que usted conoce antes de concluirlo e iniciar las entrevistas. Si planea entrevistar a varias categorías de personas (como jóvenes y adultos) necesitará desarrollar una encuesta distinta para cada categoría.

los planificadores deben decidir qué problemas necesitan de la mayor atención. Una vez que ya reunido la información sobre el alcance del problema. Investigación de Programas Existentes Usted también debe realizar un inventario de programas de prevención y servicios que ya están funcionando en su comunidad. enumere algunas preguntas que puede incluir en su cuestionario: 29 . En sus propias palabras. su impacto en la comunidad y los programas y servicios existentes. sino ver las oportunidades de colaborar con otros grupos y asegurar que sus esfuerzos complementen lo que ya se ha hecho. Desarrollo Programático IV. Al hacerlo. no debe duplicar el trabajo de los demás.

No las haga si no necesita la información. identidad del entrevista- dor. ✓ Deje espacio en el margen izquierdo para la columna codificada y los números de las respuestas. ✓ Enumere las preguntas en una secuencia lógica. ✓ Escriba en mayúsculas las instrucciones para el entrevistador. ✓ Utilice también “ahora tenemos algunas preguntas finales. dirección. Un cuestionario bien espaciado de 10 páginas toma 30 minutos para responder). ✓ Coloque varias líneas horizontales en forma de renglones para anotar las respuestas a las preguntas abiertas. ✓ Utilice páginas de colores para marcar al entrevistador el comienzo de diferentes secciones. ✓ Coloque verticalmente las respuestas. 31 30 . nombre y teléfono del entrevistado (para hacer una cita). ✓ Utilice papel blanco para el cuerpo del cuestionario. ✓ Haga la introducción breve. enciérrelas en un recuadro o póngalas entre paréntesis. ✓ Imprima las preguntas solamente en una de las caras del papel. ✓ Formule al final preguntas demográficas. ✓ No llene la hoja del cuestionario con demasiadas preguntas. simple y que no resulte intimidatoria. las flechas señalan dirección. ✓ Mantenga un formato uniforme en todo el cuestionario. ésta es una diferente clase de pregunta…” o “Cambiando de tema…” Estas preguntas eliminan el aburrimiento y le per- miten cambiar de tema fácilmente. Esto hace más fácil las respuestas y la entrada de datos. Por ejemplo. las líneas verticales separan o agrupan preguntas). intro- ducción. ✓ Formule primero preguntas generales. ✓ Utilice símbolos para guiar al entrevistador a través del cuestionario (los puntos suspensivos indican una pausa. ✓ Haga solamente las preguntas que necesite (20 preguntas no tomarán más de 10 minutos para responder. un asterisco indica que la respuesta lleva a otra pregunta. lista de contacto y resultados. y criterio de selección del encuestado. ✓ Use transiciones tales como “Ahora. continued on p. quien podrá pasar por alto toda una sección si no es aplicable al encuestado. el período de tiempo en su residencia actual o su opinión sobre problemas comunitarios.” para indicar que el final está a la vista. Cómo Diseñar un Cuestionario que Sea Fácil de Administrar y Responder ✓ Incluya en la primera página: número de identificación.

(415) 896-1900. San Francisco CA 94107. San Francisco. ✓ Utilice los tres puntos (…) para guiar la vista hacia el espacio de respuestas de la página. 358 Brannan Street. CA 94107. ✓ Concluya el cuestionario diciendo “Gracias. 358 Brannan Street. 31 . Recopilación de Datos Sobre Programas y Servicios Existentes Nombre: Persona contacto: Número de teléfono: Correo electrónico: Dirección: Título del proyecto: Descripción del proyecto: Población objetivo del proyecto: ¿Tiene su programa una política y mensaje claro de “no-uso”? ❏ Sí ❏ No Servicios Proporcionados (Marque todos los que apliquen) ❏ Prevención ❏ Intervención ❏ Ambos ❏ Educación ❏ Acción legislativa ❏ Derivación (referencia) ❏ Red de contactos ❏ Financiamiento alternativo ❏ Actividades ❏ Capacitación ❏ Tratamiento ❏ Consejería ❏ Desarrollo de habilidades ❏ Programas para problemas relacionados ❏ Grupos de apoyo Notas: Fuente: Public Management Institute. (415) 896-1900.” Fuente: Public Management Institute. Desarrollo Programático ✓ Utilice una lista horizontal de respuestas cuando varias preguntas tengan categorías idénticas de respuestas.

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. la determinación de vacíos y necesidades no resueltas. Metas y Objetivos Propósito: Este capítulo explica el propósito de realizar un estudio de necesi- dades y cómo los estudios de los programas pueden ser útiles en la documentación de programas y sus efectos. los participantes podrán: ✓ Explicar por qué son esenciales las declaraciones de misión. ✓ Explicar cómo escribir metas realistas. Objetivos de Aprendizaje: Al final de este capítulo. y en el mejoramiento del suministro de servicios en su comunidad. ✓ Escribir objetivos alcanzables para el programa. con plazos definidos y mensurables. ✓ Escribir metas realistas. También proporciona a los planificadores la información necesaria para priorizar metas de acuerdo con las necesidades identificadas. ✓ Escribir una declaración de misión efectiva. con plazos definidos y mensurables. ✓ Explicar por qué son necesarias las metas del programa. Un estudio de necesidades le ayuda a determinar qué programas y servicios necesita su comunidad.CAPÍTULO 3: Desarrollo de Misión.

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Generalmente se enfoca en efectos y re- sultados. Todos deben sentirse parte. estudio de necesidades. fundaciones privadas grama. deben desarrollar una declaración de misión formal. disminuir. ✓ Asuntos a los que se dedica su grupo. el tipo de organización. Ejemplo: BMCC es una agencia comunitaria 501(c)(3) que busca reducir la incidencia del VIH/SIDA ofreciendo educación amplia y servicios de ayuda a todos los residentes infectados y afectados por el VIH/SIDA de la ciudad de Jackson. Una vez que los miembros hayan aceptado la premisa básica del pro. Las palabras claves son: reducir. Propósito Usualmente indica el deseo de efectuar un cambio en las condiciones dadas e identifica los problemas o las situaciones que se deben cambiar. incrementar y resaltar. dos previstos. La misión del programa y fundaciones privadas es la guía fundamental para futuras decisiones del desarrollo del programa. valorar y comprometerse en la misión de la organización. 35 . lo que hace. dades públicas. Las organizaciones usted debe estar listo para definir las suposiciones y expectativas fundamentales de 501(c)(3) se definen las que depende el programa para su éxito. La declaración de misión debe ser clara y concisa. Tras completar exitosamente la evaluación de necesidades. no lucrativas. Debe establecer metas que re- flejen exactamente las posibles soluciones a los problemas encontrados durante el organizaciones no lucrativas. para quién y dónde. su condición de no lucrativa. También debe ser capaz de responder a además como cari- las preguntas de “cómo” y “por qué” el concepto del programa llevará a los resulta. La de. ✓ Los valores guía. Ejemplo: Reducir la incidencia del VIH/SIDA. claración de misión se debe escribir de forma que refleje los ideales de las personas que trabajan dentro y para su organización. Las declaraciones de misión efectivas tienen cuatro partes: ✓ Propósito o necesidades que su grupo necesita señalar. usted tendrá la información que necesita para desarrollar metas razonables. Declaración de la Misión 501(C)(3) Sección del código de impuestos esta- dounidense que define D espués de completar un estudio de necesidades. ✓ Quién se beneficiará de su trabajo. Debe indicar el nombre de la organización. mejorar.I. caritativas y exentas de impuestos.

Debe incluir palabras de acción tales como “proporcionar” y puede incluir palabras vinculantes como: “por medio” o “a través. Ejemplo: Estamos dedicados a reducir la incidencia y propagación del VIH/SIDA. ✓ Motivar a los que están vinculados con la organización. Ejemplo: Entre las poblaciones de alto riesgo. Valores Esta declaración comunica lo que los miembros de su grupo tienen en común y lo que intentan implementar. ✓ Utilizar verbos activos para describir lo que hace. Beneficiarios Esta parte de la declaración de misión identifica quién recibirá los servicios y quién se beneficiará de la implementación de esos servicios. ✓ Evitar el uso de lenguaje técnico o característico de un sector.” Ejemplo: Por medio de la educación y promoción de la prevención del VIH/SIDA. 36 . ✓ Ser lo suficientemente breve para que todos los vinculados a la organización puedan repetirla fácilmente. Asunto Esta declaración explica la actividad o programa a la que se dedica su grupo. Su Declaración de Misión Debe: ✓ Comunicar su propósito en una manera que inspire apoyo y un compromiso continuo. Es la creencia compartida básica de una organización. ✓ Articular un concepto de una manera convincente y fácil de entender.

los asuntos. Desarrollo Programático Ejercicio de Declaración de Misión Escriba su declaración de misión. indique en términos mensurables los objetivos fundamentales de su programa.” que por sus siglas en inglés significa que éstas deben: ✓ Ser Específicas ✓ Mensurables ✓ Alcanzables/Consensuadas ✓ Realistas ✓ Y realizarse con plazos definidos de Tiempo 37 . Debe desarrollar es- trategias específicas para alcanzar estas metas sobre la base de pruebas de métodos que han sido exitosos en la población objetivo del programa. A continuación. Asegúrese de incluir el propósito. Una buena declaración de metas es “SMART. los principios guía y los beneficiarios. La de- claración de metas del proyecto debe ser la fuerza que impulse el proyecto. Esto permitirá analizar posteriormente los resultados del programa. Estableciendo Metas El establecimiento de metas realistas que describan cómo afectará un programa a la población objetivo es esencial para resolver el problema identificado. Propósito: Asuntos: Principios guía: Beneficiarios: II. Debe ser la parte fundamental sobre la cual éste debe medirse.

Mientras más grande sea la meta. La meta específica debe ser lo más precisa y detallada posible. ✓ Realistas: Una meta debe corresponder a una tarea que usted tenga la motivación y ca- pacidad de completar. asegúrese de contar con las destrezas requeridas par hacer el trabajo. y una de las partes más fáciles de trazarse una meta es estableciendo una fecha límite. También es importante evitar el lenguaje técnico de sector (jerga) porque puede malin- terpretarse fácilmente.” Una meta específica puede indicar: “Ser aceptado y matricularse en una universidad.” Una meta específica debe responder las preguntas: quién. una meta general puede indicar: “Obtener educación. una meta debe ser cuantificable. qué. cuál y por qué. Por ejemplo. Debido a que palabras como “mejorar. Esto es particularmente cierto respecto al trabajo acumulado sobre todo lo demás que usted tiene que hacer diariamente. cuándo. declarando exactamente lo que el proyecto intenta lograr. si la meta se alcanza.” ✓ Mensurables: Si no puede medir la meta. En otras palabras. La declaración de metas es la medida del proyecto. Establecer el plazo dentro de las metas del proyecto lo coloca directamente frente a los ojos del equipo y le permite saber a los miembros de la organización cuándo podrán ver resultados. Cuando se mide su progreso apropiadamente. 38 . Sin embargo. ✓ Alcanzables/Consensuadas: Su meta debe ser alcanzable.” “elaborar” y “ejecutar. es más fácil mantenerse en el camino y cumplir con las fechas previstas. Estos aspectos se pueden usar para incrementar su nivel de éxito. asegúrese de incorporar formas en las cuales se medirán. Pero los que se han comprometido con el proyecto deben aceptar que es necesario. Usted debe ser capaz de reconocer sus puntos fuertes y débiles. o si resultaron tan inalcanzables que nunca llegaron a concretarse. no podrá controlarla. No planee algo que no pueda cumplir. ✓ Tiempo: Una meta debe tener un principio y un fin.” “¿cuántos?” y “¿cómo sabré que alcancé la meta?” Existen usualmente varias medidas pequeñas o temporales que se pueden introducir en su meta. en el momento que las incluya. Una buena manera de medir su meta es hacer preguntas tales como “¿cuánto?. más grande será la motivación y mayores las posibilidades de cumplirlas. Las metas que usted consideraba como imposibles pronto pasan a ser posibles. Por ejemplo. el proyecto es un éxito. aceptable y despertar con- senso. y tomar por lo menos 12 horas de clases por semestre. El reconocimiento de las metas que le interesan a usted amplían sus probabilidades de alcanzarlas. No todos en la organización tienen que estar de acuerdo que el proyecto es esencial y satisfactorio. Una buena man- era de determinar metas factibles es revisar los proyectos pasados y ver si fueron posi- bles. ✓ Específicas: Una meta específica es usualmente mejor que una meta general. Asegúrese además de trazar grandes metas. Muy poco se logra sin un plazo.” “incrementar” y “reducir” se pueden malinterpretar. Debe redactarse usando palabras que indiquen acción como “planear. Usted puede alcanzar casi cualquier propósito cuando tiene metas específicas y mensurables. podría indicar el número de personas a quienes planea ofrecer servicios. La evaluación del progreso lo mantendrá cen- trado en la meta. Una meta debe ser factible. dónde.

Ayuda a lograr la meta al traducir el propósito general en una serie de pasos general en una serie específicos y manejables. minado de tiempo. Por ejemplo. los objetivos asociados con una determinada meta de prevención son realmente los hitos que se deben lograr para alcanzar esa meta. Establece las direcciones para que el trabajo se re. propósito o beneficios de lograr la meta Mensurable ✓ ¿Cuánto o cuántos? Acordada ✓ ¿Están los miembros del equipo de acuerdo con la meta? Realista ✓ ¿Es factible? Marco de tiempo ✓ Calendario III. Una meta es el resultado final Un objetivo ayuda a de un largo período de actividad. es útil especificar un número determinado de personas en riesgo que han sido seleccionadas para recibir la información. si un programa de prevención del HIV/SIDA propone distribuir materiales a grupos de alto riesgo. estas palabras tienen un significado diferente. Sin un número establecido. Los objetivos están escritos en términos cuantificables para que no haya dudas sobre cuándo y si efectivamente se han logrado o no. Por ejemplo. Desarrollo de Objetivos OBJETIVO Un logro específico que se debe lograr en un período deter- Las personas tienden a pensar que metas y objetivos son lo mismo. alcanzar metas al alice. cación. Desarrollo Programático Ejercicio: Establezca las Metas de su Organización Utilizando la Técnica SMART Escriba la meta de su organización: Característica Variables a lograr Su meta Específica ✓ ¿Quién — está involucrado? ✓ ¿Qué — queremos lograr? ✓ ¿Dónde — está localizado el programa? ✓ ¿Cuándo — esperamos completarlo? ✓ ¿Cuáles — son los requisitos y restricciones? ✓ ¿Por qué? — Razones específicas. traducir un propósito nado. Pero en planifi. Un objetivo es un logro específico que se debe alcanzar un período determi. en el futuro cercano?” En efecto. el objetivo se puede percibir como cumplido si 39 . de pasos específicos tivos para prevenir el VIH/SIDA es: “¿Qué resultados cuantificables se pueden lograr y manejables. la pregunta básica en el desarrollo de obje.

El Establecimiento de Metas Identifica la Cantidad de Trabajo que se Necesita La especificación de un objetivo cuantificable que se debe alcanzar en una cantidad deter- minada de tiempo también ayuda a los planificadores a seleccionar objetivos realistas y alcanzables. dados los recursos disponibles para el programa? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es “no” o “quizás. Compare cada objetivo de seis y 12 meses con la siguiente lista: ✓ ¿Especifica el objetivo un solo resultado cuantificable? ✓ ¿Hay maneras de determinar que el resultado cuantificable se ha cumplido? ✓ ¿El logro del objetivo contribuye a alcanzar la meta? ✓ ¿Puede alcanzarse razonablemente el objetivo dentro del plazo permitido? ✓ ¿Es probable el logro de la meta. Esto produce una lista de objetivos de seis y 12 meses. veinticuatro personas reciben folletos o se puede considerar como no resuelto aún si la mitad de la comunidad recibió el folleto. 40 . pero vale la pena porque el resul- tado se considera cuidadosamente y es un cronograma razonable de logros planeados. Esto puede tomar tiempo. El esfuerzo ejercido en el proceso sistemático de desarrollo de objetivos a menudo consigue beneficios importantes en términos de recursos adecuados. Enumere todas las condiciones a corto plazo que se deben lograr para alcanzar la meta. selec- cione los resultados que no se pudieron alcanzar durante los primeros seis meses pero que podrían lograrse en los primeros 12 meses. los asuntos de la lista que no pudieron lograrse en el primer año se clasifican como objetivos a largo plazo. selec- cione los resultados de la lista que se pueden alcanzar durante los primeros seis meses de la operación del programa. una lista de objetivos identifica exactamente cuánto trabajo se tiene que completar para alcanzar las metas. El Establecimiento de Objetivos le Permite Dividir el Trabajo en Cantidades Manejables La división del trabajo en cantidades manejables ayudará a los planificadores a identificar los recursos necesarios y establecer plazos para obtenerlos. financiamiento y apoyo comuni- tario al programa. Repita el proceso para cada una de las metas identificadas durante el paso previo de planificación. durante este proceso es mejor subestimar que sobrestimar lo que se puede cumplir. A continuación. El Establecimiento de Objetivos Requiere un Cuidado Especial Empiece con una meta que tenga una alta prioridad para la comunidad. Al usar números específicos. También aumenta la moral entre los miembros del equipo que saben que se están acercando — o superando — los resultados previstos durante la planificación.” los planificadores deben modificar las listas de los objetivos a seis y 12 meses hasta que todos los objetivos puedan pasar la lista. Cuando esta lista corta de resultados se haya completado.

. Objetivos de Aprendizaje: Al final de este capítulo.CAPÍTULO 4: Identificando Fuentes de Financiamiento Propósito: Este capítulo ofrece estrategias efectivas de identificación de fuentes de financiamiento para apoyar la misión. El éxito de su programa puede depender fundamen- talmente de la habilidad para obtener recursos. los participantes podrán: ✓ Identificar las fuentes principales de financiamiento. Es importante identificar pronto las fuentes de las cuales usted podrá obtener el dinero necesario para imple- mentar exitosamente su programa. ✓ Identificar las maneras de desarrollar y mejorar las relaciones con las agencias de financiamiento. Tal vez usted no pueda obtener todos los recursos que necesita sólo con la ayuda de los voluntarios o las redes de contactos. las metas y los objetivos programáticos. y por eso algunos recursos los tendrá que comprar.

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tomando en cuenta que los donantes prefieren conocer cómo ciones. que determinar cuánto dinero necesita. las metas y los objetivos programáticos. dinero de funda- ficiado por los servicios ciones y subvenciones y contratos del gobierno. o son beneficiarios Generalmente toma por lo menos 12 meses obtener fondos. rifas. Sin embargo. primero tiene fuente de estos fondos. la Comunidad DONANTES Grupos u organiza- ciones que propor- cionan una fuente La recaudación local de fondos puede tomar una variedad de formas. Fuentes de Financiamiento RECAUDACIÓN COMUNITARIA DE FONDOS Esfuerzos para recaudar E l éxito de su programa puede depender en gran medida de la habilidad de obtener recursos para apoyar la misión. Recaudando Fondos de actividades. desde solici. Vea el Capítulo 6 para más información sobre Las actividades de el desarrollo de un presupuesto. adicional de fondos y tudes de donaciones de comunidades empresariales. Otras fuentes para el financiamiento de progra- en el vecindario bene- mas comunitarios incluyen la recaudación comunitaria de fondos. Estas fuentes incluyen fundaciones. Las organizaciones no lucrativas exi. Tal vez usted no pueda obtener todos los recursos nece- nidad local. recaudación comuni- taria de fondos incluyen campañas de inscrip- ción de miembros. y personas que viven otras organizaciones de beneficencia. Generalmente. La recaudación comunitaria de fondos se inicia en un proceso llamado en inglés webbing. pueden incluir funda- vicios a la comunidad. de los servicios de tante identificar a tiempo las fuentes de las cuales usted espera recibir el dinero que la entidad — son la necesita para implementar exitosamente su programa. Por lo tanto. locales. clubes y filantropías otros recursos para hasta correo dirigido a ciudadanos interesados. Las destrezas en la redacción de propu- estas junto con una red de contactos y defensores puede marcar la diferencia entre el éxito 43 . necesitará determinar quiénes son sus simpatizantes. gobierno federal estatal y local. subastas. Por esa razón las fuentes de financiamiento son cruciales de la organización — para el éxito. a quiénes conocen y lo que pueden hacer por usted. eventos benéficos y una variedad de otras II. su programa y que tosas especifican exactamente cómo se usarán las donaciones para proporcionar ser.” Webbing consiste en formar una red de partidarios para su organización (vea la página 33 para ver un ejemplo de una forma webbing). así que tendrá que los propios miembros “adquirir” algunos recursos. por eso es impor. estatales y federales. la identificación de fondos es un paso muy importante en el proceso de fondos en una forma amplia de personas o grupos de la comu- planificación del programa. Usualmente sarios mediante contribuciones voluntarias o redes de contactos. y personas. grupos.I. lo que podría traducirse como “tendido de redes. organizaciones se gastará su dinero y qué necesidades se cubrirán.

✓ Envíe notas. Recuerde. y el fracaso. preguntas o sugerencias a los patrocinadores. ✓ Ordene publicaciones especializadas sobre los patrocinadores.” De esta manera usted tendrá a su disposición un concedida a una orga. Usted debe intentar cultivar una relación con quien toma las se utiliza cuando la decisiones. de una manera elegante y no beneficiario de la obstructiva.” Cada dirigente es fondos no anticipa una diferente. prioridades. las organizaciones. los negocios o principal para ayudar a los grupos que pueden servir como recursos. El webbing también lo puede ayudar a identificar recursos y otros programas. con sus propias normas. 44 . Cuando intente re- en contraste con un caudar dinero mediante propuestas de subvenciones. verificar quién tra- baja en esa fundación. la propuesta aprobada. intereses y grados de poder en el pro- participación sustancial ceso de la toma de decisiones. no monetarios como conferenciantes. sin embargo. actividades. A continuación. aunque el representante de la fundación pueda tener mucho más poder. El profesionalismo significa tratar a todos con cortesía. Debe esforzarse en presentar a su organización de la mejor manera. deletrear correctamente los nombres. Cuando reconozca los puntos débiles. es muy importante establecer acuerdo cooperativo — relaciones con colegas. banco de recursos que utilizará para solicitar recursos y apoyo de la comunidad. subvención durante la realización de las Intentar el primer contacto puede a veces ser difícil y quizás un poco embarazoso. ✓ Participe en conferencias en las que los representantes del donante tienen previsto hablar. Complete un formulario de contactos con los datos de todos los simpati- SUBVENCIÓN zantes posibles de la organización (vea la página 33 para una muestra del “formulario Asistencia financiera de identificación de recursos. que ningún programa es perfecto: usted debe ser honesto e indicar las áreas que necesitan mejorar así como sus puntos fuertes. mostramos algunas maneras de desarrollar y mejorar las relaciones con las agencias de financiamiento: ✓ Escriba cartas a los donantes. ✓ Participe en talleres y otras oportunidades de capacitación patrocinadas por los donantes. usted debe comunicarse con ellos para la organización a llevar identificar el tipo y la cantidad de recursos y servicios que están dispuestos a ofrecer a cabo investigaciones en apoyo a su programa. nización en nombre de un investigador Una vez que haya identificado a las personas. Su tarea es determinar quién tiene autoridad en su or- programática con el ganización para la toma de decisiones y cómo. Usted también debe desarrollar relaciones con agencias de financiamiento. usted puede obtener el apoyo de esa persona. Hay Una subvención — varios métodos que se pueden usar para desarrollar una relación. mencione sus estrategias para super- arlos y sus planes para mejorar. ✓ Comuníquese por teléfono o correo electrónico con los donantes para tratar algunas de sus necesidades principales. Esto significa re- visar sus cartas y propuestas. grupos de apoyo y fuentes de referencia para como se especifica en su programa. y así sucesivamente. oficina que otorga los La mayoría de dirigentes quieren ser tratados como “colegas. sin distinguir por puesto laboral o estatus.

III. obtenga los programas de viajes de los donantes para determinar la disponibilidad de los representantes para hablar a su organización. ✓ Cuando sea posible. ✓ Pídales que proporcionen capacitación técnica a su organización. Pero la obtención de fondos de esos recursos puede ser muy competitiva. ✓ Pregúnteles qué buscan en un buen programa (cómo miden el éxito). Desarrollo Programático ✓ Obtenga los correos electrónicos de los patrocinadores y envíeles notas que contengan información que les pueda interesar. ✓ Pídales que incluyan su nombre o su agencia en su lista de correos. Muchas fundaciones están interesadas en ayudar a organizaciones comuni- tarias a desarrollar y expandir sus programas para responder a necesidades locales. ✓ Pida a los representantes que participen como asesores del proyecto o miembros de su junta directiva. ✓ Pídales que revisen su evaluación de necesidades y determinen si las necesidades identificadas responden a su misión filantrópica. ✓ Pídales que lo asesoren o refieran a alguien que pueda apoyar el crecimiento y desarrollo de su organización. ✓ Envíeles una copia de cualquier logro destacable de su organización o una publicidad especial. tal vez necesite obtener dinero adicional de subvenciones de fundaciones y del gobierno. 45 . Recursos de Fundaciones Si usted no puede adquirir todos los recursos necesarios de fuentes locales para administrar su programa. ✓ Adquiera muestras de los programas más exitosos que han financiado. ✓ Pídales que compartan con usted las razones más comunes en las que se basan para rechazar solicitudes de apoyo. ✓ Pídales que revisen una propuesta que usted planea presentar para obtener finan- ciamiento.

Agregue otra información a este formulario según lo considere necesario. Nombre de la organización o grupo: Nombre del contacto: Número de teléfono: Dirección: Nombre del proyecto: Descripción del proyecto: Población objetivo del proyecto: El servicio es principalmente: ❏ Prevención ❏ Intervención ❏ Ambos El servicio incluye: ❏ Education ❏ Legislative action ❏ Referral ❏ Networking ❏ Outreach ❏ Funding ❏ Skill building ❏ Treatment ❏ Support group ❏ Counseling ❏ Related programs ❏ Other (specify) ❏ Educación ❏ Acción legislativa ❏ Derivación (referencia) ❏ Red de contactos ❏ Difusión ❏ Financiamiento ❏ Desarrollo de habilidades ❏ Tratamiento ❏ Grupos de apoyo ❏ Consejería ❏ Programas relacionados ❏ Otros (especifique) Notas Notas Fuente: Public Management Institute. San Francisco CA 94107. 358 Brannan Street. Modifique el formulario para satisfacer las necesidades específicas de su programa y enviarlo a personas o representantes de organizaciones o negocios identificados e incluidos en su banco de información. (415) 896-1900. 46 . Muestra de Formulario de Identificación de Recursos Ejercicio: Desarrollo de información sobre programas y servicios existentes Practique llenando usted mismo el formulario.

d. 358 Brannan Street. b. La información que proporcione es confidencial y se utilizará solamente para ayudarnos a expandir nuestra base de recaudación de fondos. cívico o cualquier otro club? 6. fraternal. (415) 896-1900 47 . fecha de graduación. indique si es miembro o director de una entidad corporativa o filantrópica. ¿Estaría usted dispuesto a hablar en nuestro nombre con cualquiera de las personas o entidades mencionadas? Si la respuesta es afirmativa. a. ¿A qué iglesia o sinagoga pertenece? 8. deportivo. ¿Cuál es su nivel educativo (universidad. San Francisco CA 94107. ¿Ha ayudado usted alguna vez a esta organización o a cualquier otra a recibir un regalo de más de $500? ❏ Sí ❏ No Por favor. Por favor. 2. Envíe este formu- lario a: de: . ¿sabe si algunos de sus clientes o proveedores participan en esfuerzos filantrópicos locales? ❏ Sí ❏ No Si la respuesta es afirmativa. 9. contribución o regalo a nuestra organización. Mencione a cinco personas. e. organizaciones o empresas que usted considera que pueden ayudar a hacer una donación. ¿Cuál es su dirección? Fuente: 1980 Public Management Institute. explique 5. Gracias por su ayuda. Desarrollo Programático Muestra de Formulario Webbing Instrucciones: Responda estas preguntas de la manera más completa posible. ¿Es miembro de un grupo social. c. 1. indique cuál o cuáles: 3. ¿cuál o cuáles? 4. Si aplica. títulos)? 7.

según su evaluación de necesidades. el gobierno informa de los requisitos. 48 . ✓ Documentación que indique que usted implementará una evaluación sistemática para determinar que sus esfuerzos tuvieron sus efectos. debe ser claro y conciso e incluir declaraciones que resuman la capacidad de su organización. Su carta de propuesta. Si las fundaciones encuentran mérito en su carta de propuesta. Recursos del Gobierno Las fuentes de financiamiento gubernamentales tienen un proceso mucho más formal de solicitud. Generalmente. que aparece al comienzo de la propuesta. así como el nivel de financiamiento. ✓ La solución que usted propone en términos de metas y objetivos. los objetivos. ✓ El grado en el que su necesidad financiera corresponde a su solicitud. cómo y por qué se fundó la organización. – Actividades pasadas y presentes. Las fundaciones casi nunca financian solicitudes financieras no solicitadas. a las fundaciones y otras organizaciones filantrópicas del sector privado les agrada ver que. cuál es su plan y cuántos fondos está pidiendo. como mínimo debe incluir lo siguiente: ✓ El problema que usted busca resolver. las actividades que van a implementarse y los esfuerzos de evaluación de su organización. las actividades y los servicios que pueden ofrecerse. Debe ser específico en su solicitud e identificar los recursos que busca. así como el costo total del proyecto. Normalmente. metas y misión de la organización. – Propósito. ✓ Antecedentes institucionales y quilificaciones: Aquí es donde usted debe “vender” los méritos de la organización. ya dispone de fondos que recibe de su comunidad local. la declaración de problemas. debe ser clara y concisa sin agobiar al lector y debe incluir: – Cuándo. la duración del programa. La sección. en forma de solicitud o solicitación. El gobierno publicará. le pedirán una solicitud totalmente desarrollada. y los procedimientos para otorgar subvenciones y contratos. generalmente de dos a tres páginas. Por lo tanto. el contacto personal y una relación son cruciales para mejorar las posibilidades de obtener apoyo. además del apoyo solicitado. No es extraño que las fundaciones pidan una carta breve acerca de quién es usted. los programas y las actividades que apoyará. IV. ✓ Documentación de su capacidad para implementar los objetivos propuestos. las agencias de financiamiento del gobierno requieren que las solicitudes de propuestas incluyan las siguientes secciones: ✓ Sumario de la propuesta: El sumario. En estos avisos. sin embargo.

RFP) – Auditorías u otras declaraciones financieras. las estrate. Estas agencias de financiamiento quieren que usted sea lo utilizarán para alcanzar más preciso posible y que detalle un costo real del proyecto. solicitud. cuándo se cumplirán los objetivos. específicos. – Número y características de sus integrantes. usted documenta la ✓ Plan de implementación: En este paso describa los métodos que se propone necesidad y propor- emplear para lograr sus objetivos. La propuesta indica a la agencia la razón por la usted enumera las especifica- quiere los recursos. metas y objetivos de su agencia. Cuando el gobierno – Prueba de estatus de entidad no lucrativa. Desarrollo Programático – Logros y resultados de las actividades. Proporcione información ADP a las agencias que detallada sobre la población objetivo y las necesidades no resueltas de ésta. los procedimientos de – Misión. Componente de una – Ejemplo: Incrementar en un 10 por ciento y en 12 meses el número de propuesta donde personas que se realizan la prueba del VIH/SIDA en el condado de Ouachita. Las del programa en la organizaciones de financiamiento generalmente ofrecen documentos con pautas que usted describe que explican los puntos que deben seguirse para elaborar un presupuesto con- los métodos que se forme a los requisitos. Tiene que presentar una gama razonable de ciona información actividades que podrá concretar. El ADP acerca de su comunidad. FOR PROPOSALS. Por lo general. (EN INGLÉS REQUEST – Carta de apoyo. Aunque un – Un ejemplo de algo en lo que usted pueda tener un impacto durante el número creciente de transcurso de la subvención. Es subvenciones. trato o un programa de ✓ Declaración del problema: Es la parte más importante de la propuesta. En lo posible. de acuerdo a todo los objetivos. Deben redactarse usando términos concretos tales considerar propuestas como “incrementar” o “reducir” en lugar de “proporcionar” o “crear.” Deben iniciadas por medio estar escritos en forma numérica. la mayoría ✓ Objetivos del programa: Los objetivos deben indicarse en términos mensu. Las agencias de financiamiento esperan que usted haya prestado PLAN DE gran atención al proceso de evaluación. Esta información debe incluir: ciones del proyecto y – Estudio de necesidades y otras estadísticas de la población objetivo. definir la población a la que se sirve e indicar de solicitudes. y no en los problemas de su organización. resuelta. PROPUESTAS (ADP) – Evaluación interna o externa de su programa. todavía prefiere rables y ser cuantificables. 49 . Su pueden calificar para propuesta será evaluada en la medida que demuestre conocimiento y experiencia participar. AVISO DE – Sus recursos de financiamiento y comentarios positivos sobre su trabajo. debe detallar el proceso IMPLEMENTACIÓN de evaluación para informar a quienes apoyen su proyecto. así como los plazos de tiempo (cronograma) detallada sobre su para cumplir con las principales etapas del programa. Paso en la planificación ✓ Presupuesto: Sea lo más específico posible cuando prepare el presupuesto. población objetivo gias que se proponen deben documentarse utilizando los “mejores métodos” y y su necesidad no modelos nacionales de “currículums” que han demostrado ser exitosos. envía un donde usted documenta la necesidad de los servicios. aprueba un nuevo con- – Resoluciones de la junta directiva para autorizar propuestas. fundaciones usan los – La descripción debe concentrarse en la situación de los beneficiarios o ADP en campos usuarios de los servicios. ✓ Evaluación: La evaluación debe planearse cuidadosamente e iniciarse al principio del proyecto. – Ejemplo: Reducir en un 15 por ciento y en un período de 12 meses el DECLARACIÓN número de jóvenes entre los 15 y 18 años de la escuela Central High que DEL PROBLEMA tienen relaciones sexuales sin protección.

Usted debe explicar los costos. Recomendaciones para Obtener Propuestas del Gobierno ✓ Busque fuentes donde se ofrecen oportunidades de financiamiento como el Registro Federal. ✓ Designe a una persona para que se responsabilice de coordinar la propuesta de su grupo. Esa persona asegurará de que todas las partes de la propuesta estén completas. ✓ Descargue formularios de solicitud de sitios de Internet del gobierno. ✓ Busque consejo. ✓ Revise con mucho cuidado su propuesta para asegurarse que usted ha ofrecido toda la información requerida por la agencia. ✓ Carta de explicación (se debe utilizar la página incluida en el documento ADP [RFP en inglés]). lo que sabe. En estos sitios también puede encontrar formularios de solicitud. la cual debe incluir: – Necesidad del proyecto – Experiencia y habilidad para suministrar el servicio propuesto 50 . para la preparación de su propuesta por parte del funcionario contratista designado. Lista de Verificación de la Propuesta para Información que se Exige Normalmente ✓ Solicitud original y copias (incluyendo anexos completados). que se proporcione el número requerido de copias y que se entregue a tiempo la propuesta. incluyendo entidades del gobierno locales. guías de financiamiento de programas. Usted encontrará información de contactos en la solicitud del programa. Commerce Business Daily y periódicos. ✓ Resumen de una página (incluye la intención del proyecto y una descripción de su metodología). folletos y otra información. Si ha hecho un esfuerzo sincero para calcular los costos desde el comienzo. La siguiente lista se requiere con frecuencia en los programas financiados por el gobierno. Revise su propuesta para asegurarse que ha incluido cada uno de esos puntos. la agencia probablemente será receptiva a cualquier modificación. ✓ Sección narrativa. ✓ Tabla de contenido de su propuesta. ✓ Busque apoyo adicional para equiparar actividades del proyecto de fuentes locales. si es necesario. ✓ Lea cuidadosamente la petición o solicitud de la propuesta y envíe lo antes posible cualquier pregunta sobre su contenido al funcionario contratista. ✓ Coloque a su organización en las listas de correo. incluyendo una justificación breve o explicación sobre cualquier aspecto inusual en el presupuesto.

por favor explique su situación). ✓ Carta de exención de impuestos del IRS. ✓ Artículos de incorporación. ✓ Currículum vitae y descripción de las posiciones del personal clave. Desarrollo Programático – Diseño del programa – Plan de implementación – Resultados del programa ✓ Presupuesto: – Descripción del presupuesto ✓ W-9 ✓ Resolución firmada de la junta directiva sobre proveedores de contratos estatales. ✓ Lista de otras fuentes de financiamiento de la organización y su propósito. ✓ Copia de la auditoría más reciente junto con las declaraciones financieras si el solici- tante es una entidad no lucrativa. 51 . (Si su organización no está obligada a presentar una auditoría o si ésta por cualquier razón no ha realizado una auditoría.

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✓ Describir los factores que influyen en un buen liderazgo y diseñar actividades que permitan impartir capacitación en desarrollo de liderazgo y funciones de mantenimiento del grupo. Un programa comunitario con un liderazgo efectivo requiere una atención continua para varios asuntos complejos. ✓ Indicar las características de un buen líder. ✓ Explicar la relación entre programas exitosos y liderazgo competente. . ✓ Identificar los diferentes estilos de liderazgo y los estilos que apoyarán la misión de su organización. pero el ingrediente esencial para un liderazgo fuerte es tener las capacidades necesarias para ayudar al grupo a avan- zar hacia el cumplimiento de sus metas.CAPÍTULO 5: Asignando Tareas al Liderazgo Propósito: Este capítulo explica la importancia de asignar a personas competentes las tareas claves de liderazgo. Objetivos de Aprendizaje: Al final de este capítulo. los participantes podrán: ✓ Explicar por qué la asignación de funciones al liderazgo es un paso esencial en la creación de programas exitosos.

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El tercer estilo de liderazgo es persuasivo. Las perspectivas financieras y de recaudación serán necesarias en varias etapas del proceso. requiere atención constante a una serie de asuntos difíciles. El líder toma la decisión final. Bajo el liderazgo democrático. un líder debe ser capaz de decirle al grupo exactamente lo que se necesita y explicar las metas y los objetivos. El líder debe dar una orden. El planificador del programa. finalmente. Por ejemplo. Debe estar igualmente dispuesto a escuchar la reacción de su grupo. Por lo tanto. no importa su experiencia. El segundo estilo de liderazgo es de consejería. Es un estilo que se ve con frecuencia entre los militares. La función de los miembros del grupo es entender lo que se espera y hacer lo que se les dice. es el líder quien aborda los problemas y ofrece respuestas. ya que la misión del grupo necesita exponerse claramente a una amplia gama de personas y orga- nizaciones. Un buen estilo de liderazgo es democrático. un liderazgo opera- tivo es el proceso por el cual una persona hace que un grupo lo siga y alcance ciertos objetivos. Los miembros del grupo discuten y abordan los retos y las respuestas. 55 . convencer al equipo en cuanto a por qué fue buena la orden y ser capaz de eliminar cualquier duda que pueda surgir. estimulando así el surgimiento de nuevas ideas y entendiendo lo que los miembros del grupo están pensando. el líder dice al grupo lo que hay que hacer o cumplir. Consultan con el líder y contribuyen con información e ideas. El líder tiene que asegurar que se entienda y resuelva el prob- lema inmediatamente. Asimismo. El planificador también necesita perspectivas amplias sobre la agencia y apoyo para los programas propuestos. La meta del líder es dar una orden y ase- gurarse de que se cumpla. los miembros del grupo comparten sus reflexiones e ideas. Bajo este estilo. Hay diferentes estilos de liderazgo. En este caso. Un buen líder debe estar dispuesto a alcanzar las metas de la organización y ser capaz de guiar e inspirar a los demás. El cuarto estilo de liderazgo es de comando. Hay muchos factores que influyen en un buen liderazgo. También debe tener una buena capacidad para comunicarse y de escuchar. Este estilo permite que el líder convenza por medio de la persuasión a los miembros del grupo y obtenga su apoyo. Un buen líder debe escoger el estilo de liderazgo con el que más se identifique. necesita atraer personas con otro tipo de destrezas. Un programa nunca debe ser la creación exclusiva de una persona. y todo el grupo debe comprometerse a estar de acuerdo con la acción que se decida. Todo el equipo debe participar. el líder convence a los miembros del equipo de que ellos son capaces de cumplir su meta. El líder debe explicar las ventajas y desventajas de sus órdenes. Bajo este estilo.L a planificación de programas requiere muchas fases diferentes y el uso de una amplia variedad de destrezas y perspectivas. Un buen liderazgo. los miembros del grupo aplican su propio conocimiento y experiencia para llegar a una decisión. El liderazgo se puede definir de diferentes maneras. Este estilo de liderazgo no requiere opiniones y no le preocupa la opinión del grupo. La función principal del líder en este estilo es asesorar o dirigir. Dan sus opiniones sobre las ideas presentadas por el líder y por otros miembros del grupo.

guiar y recompensar continuamente a su equipo. ✓ Su apoyo a los demás. no solamente a crisis de corto plazo. Los líderes del programa deben poseer muchas habilidades para responder a una amplia variedad de situaciones que surgirán invariable- mente día a día. ✓ Buena capacidad de comunicación y destrezas para saber escuchar. Fessler. estar dispuesto a usar personas competentes y ser capaz de apoyar los demás. Como líder. estar dispuesto a aceptar sugerencias e ideas para incor- porarlas en las decisiones finales. usted debe saber que varios factores influyen en la buena manera en que usted puede liderar. a medida que una organización evoluciona y crece. Los líderes deben inspirar. un buen líder debe estar comprometido con el programa o causa. 1. Además de ese desafío. requiere diferentes capacidades de sus líderes. ser lo más democrático posible. Un buen líder apoya a otros para alcanzar una visión. ✓ Su voluntad de ser democrático. ser un buen comunicador y saber escuchar. El ingrediente esencial del liderazgo es el de contar con la capacidad de inducir al grupo a progresar hacia el cumplimiento de sus metas. El compromiso es una combinación de confianza y motivación. 56 . En conclusión. usted debe comprometerse a alcanzar una visión y tener la moti- vación suficiente para iniciar la acción necesaria. Su capacidad es el producto de las habilidades obtenidas con la edu- cación. Un programa comunitario de liderazgo efectivo requiere una atención continua a una serie de asuntos complejos. Las personas entenderán mejor la visión del pro- grama y estarán más comprometidos a trabajar hacia el cumplimiento de la visión cuando se utiliza un estilo democrático de liderazgo. I. CA: University Associates. La Jolla. Factores que Influyen e un Buen Liderazgo Además de conocer qué estilo de liderazgo usar. ✓ Capacidad.1 ✓ Su compromiso. Los buenos líderes también utilizan las habili- dades de las personas que los rodean. Para ser un líder efectivo. en Facilitating Community Change: A Basic Guide. la capacitación y la experiencia. las metas y los objetivos del programa. El verdadero liderazgo es estratégico y responde a asuntos a largo plazo. D. También debe saber escuchar. El trabajo en equipo es el ingrediente clave en un liderazgo exitoso. usted debe comunicar claramente la misión. 1976.

✓ Ofrecer información: Proporcionar al grupo los hechos y las experiencias relevantes para la pregunta pendiente. y unir al grupo en esa idea. Facilitating Community Change: A Basic Guide. Fessler. ✓ Probar la factibilidad: Aplicar las ideas a situaciones de la vida real para evaluar previamente sus efectos. 3. ✓ Buscar información: Pedir a los demás que suministren la información que se necesita o aclarar los datos pendientes. Fuente: D. 1976. nuevos métodos y nuevas maneras de organizar el material u ofrecer soluciones. Desarrollo Programático Estilos de Liderazgo Nombre los cuatro estilos de liderazgo. ✓ Buscar opiniones: Pedir a los demás que evalúen las ideas o los procedi- mientos ya sugeridos. ¿Cuál de estos estilos de liderazgo funcionará más efectivamente en su organización? ¿Por qué? Tareas para los Líderes y Miembros del Grupo ✓ Iniciar una actividad: Sugerir nuevas ideas. 1. 4. 57 . La Jolla. 2. ✓ Resumir: Recapitular brevemente las contribuciones importantes hechas por el grupo para que nada se pase por alto. ✓ Elaborar: Trabajar en una idea ya sugerida para responder mejor a las necesidades del grupo. así como anticipar y evitar errores. ✓ Coordinar: Relacionar varias ideas para que se entrelacen como un todo. ✓ Probar el consenso: Solicitar opiniones del grupo de una manera tentativa para determinar si el grupo ya ha tomado una decisión. CA: University Associates.

La Jolla. ✓ Comprometer: Lograr el acuerdo del grupo estableciendo posiciones de compromiso para puntos de vista opuestos. a fin de que los demás también tengan la opción de hablar. en algunos casos. siendo positivo sobre sus contribuciones. ✓ Diagnosticar: Determinar fuentes de dificultades y proponer los pasos apropiados ulteriores. particularizar en determinadas personas o mencionar insistente- mente logros personales. amable y amigable con los demás. 1976. y ofrecer cambiar su propia posición. 58 . ✓ Coordinar adecuadamente la participación: Hacer posible que las personas participen en las discusiones al pedirles sus ideas u opiniones y. ✓ Búsqueda de reconocimiento: Llamar la atención sobre sí mismo de manera presumida. haciendo preguntas cuyas respuestas eliminarán malas interpretaciones. desaprobar sus contribu- ciones o bromear agresivamente sobre ellas. Facilitating Community Change: A Basic Guide. y animarlos a participar. Fessler. Funciones de Mantenimiento de Grupo para Líderes y Miembros del Grupo ✓ Animar: Ser sincero. ✓ Seguidor: Escuchar atentamente mientras otros están hablando. restringiendo a miembros más elocuentes. ✓ Establecer normas: Expresar las normas o los criterios para el funcionamiento del grupo. CA: University Associates. Esto incluye una consideración detallada de méritos y puntos débiles de las contribuciones hechas por los miembros menos comunicativos del grupo. ✓ Expresar los sentimientos del grupo: Resumir la manera en que el grupo se siente con respecto a un asunto. Funciones Contraproducentes de Líderes y Miembros de Grupos ✓ Agresividad: Menospreciar la posición de los demás. ✓ Auto-confesión: Expresar sentimientos personales que no tienen relación con el grupo o su tarea. Fuente: D. ✓ Armonizar: Aliviar sentimientos negativos con humor o abordando ciertos temas desde un punto de vista más general. ✓ Obstrucción: Expresar oposición irracionalmente o resistirse tercamente. de modo que ayuden a llegar objetivamente a una decisión. ✓ Prueba de consenso: Hacer una prueba simulada (trial-balloon) para analizar un posible consenso del grupo.

interrumpiendo a otros o halagando a los miembros.” el “pequeño agricultor” o el “público en general. escribiendo notas. por consigui- ente. Fessler. sin embargo. CA: University Associates. II. Cree un Equipo para Planificar el Programa Como alguien involucrado en la prevención del VIH. ✓ Autoritarismo dominante: Imponer autoridad o superioridad en el grupo dando direcciones. son tomados de la presentación de una serie de perspectivas. Este equipo será responsable de realizar un análisis completo de necesidades de su población objetivo y ayudar en el proceso de planificación. Es recomendable. ✓ Defensa de intereses especiales: Camuflar los propios prejuicios pretendi- endo hablar en nombre del “ama de casa. usted ya tiene cierto conocimiento sobre qué es lo que contribuye a la epidemia. lo cual le da un panorama diferente en cuanto a los asuntos cruciales que debe responder. Usted mismo también puede pertenecer a su población objetivo. 1976. haciendo juegos o leyendo algo que no es relevante con la tarea pendiente. ✓ Búsqueda de ayuda: Aprovechar la reunión del grupo para resolver un problema personal o ganar simpatías. Facilitating Community Change: A Basic Guide. 59 . Desarrollo Programático ✓ Desinterés: Hacer una muestra visible de falta de interés en la actividad del grupo murmurando. Los programas más fuertes. que usted organice un “equipo de planificación del programa” para expandir la definición del problema y respaldarlo con investigación y experiencia. La Jolla.” Fuente: D. Cada una de estas perspectivas analizará y entenderá un aspecto diferente de la población objetivo. qué contribuye a sus conductas sobre el VIH y que sería la respuesta efectiva y apropiada.

En una situación ideal. La investigación valiosa viene no solamente de personas que han trabajado directamente en asuntos del VIH. médicos y profe- sionales del sector de salud mental. Como miembros de la población objetivo que son seropositivos pueden ofrecer una perspectiva valiosa acerca de sus métodos y prioridades en cuanto a qué es lo que funciona y lo que no funciona. Incluya a personas que han utilizado una variedad de estilos de in- tervención para resolver problemas. así como trabajar con personas que pueden ser positivas pero que no se han realizado el examen todavía. los investigadores pueden ayudar en el desarrollo de herramientas de evaluación y en la interpretación de los datos recabados. recuerde que parte del trabajo incluye evitar la reinfección. a personas con experiencia en la planificación de programas en otras áreas. Escoja cuida- PRESTADORES DE dosamente a su equipo. No olvide tampoco incluir en su grupo a personas VIH positivas. Trate de lograr una diversidad de opiniones. Para esta comunidad objetivo encuentre. de la conducta y de mercadeo. lo cual puede ser especialmente útil si los fondos son limitados. ✓ Prestadores de servicios: Personas que no planifican programas pero que son respon- sables del suministro de servicios. Los miembros de su personal y voluntarios que ayudan en el desarrollo del programa son el núcleo de cada equipo planificador del programa. Asimismo. todas ellas SERVICIOS orientadas hacia la misma meta: ayudar a su población objetivo. PLANIFICADORES III. ✓ Miembros de la población objetivo. Es obligatorio. sino también de perspectivas psicológicas. pero la participación de demasiadas personas puede di- ficultar el enfoque en un solo programa. Como una de las voces más im- portantes. Personas responsables usted debe ser capaz de incluir: de suministrar servicios a su comunidad. ✓ Investigadores: Cualquiera que haya investigado sobre los miembros de su población puede ayudar a reunir personas para las entrevistas y los grupos de enfoque. tales como profesores. una solución o una agenda. Además. el grupo de personas que recibe servicios siempre debe estar incluido en el desarrollo de cualquier programa. 60 . además. ministros. pueden proporcionar información valiosa sobre su población objetivo. ✓ Planificadores del programa. Lista Importante para el Equipo DE PROGRAMAS Miembros de su Planificador del Programa personal y voluntarios que ayudan a desarrollar programas. Cada perspectiva es valiosa. Esas personas tienen experiencia práctica en vencer obstáculos y resolver problemas relacionados con su comunidad. o que tienen experiencia de planificación en esta área para otras comunidades.

Usted debe centrar sus esfuer- zos en reunirse con grupos de personas que no trabajan juntas o que provienen de difer- entes entornos. Otras personas pueden tener más de una perspectiva que ofrecer. Desarrollo Programático ¿Qué Hace un Equipo? El equipo de planificación del programa analiza la información detallada sobre su población objetivo y el problema que usted ha definido. Por ejemplo. Las preguntas claves que debe responder su equipo incluyen: ✓ ¿Qué segmento de alto riesgo de la población objetivo será específicamente considerado y cómo se hará? ✓ ¿Qué cambio de comportamiento de la población objetivo reducirá directamente su riesgo de transmisión del VIH? ✓ ¿Cuáles son los factores claves que afectan a la conducta que usted busca cambiar? ✓ ¿De qué manera influirá usted en esos factores? ¿Qué Pasa si no Puedo Formar un Equipo Completo? La meta principal es obtener una variedad de perspectivas. 61 . Algunas personas que no tienen tiempo para participar como miem- bros del equipo pueden poner información por escrito y enviársela. uno de sus clientes puede haber planificado programas con anterioridad. Su tarea principal como planificador clave del programa es conseguir el apoyo que necesita para asegurar que puede completar exitosamente cada paso de este proceso. Esto fomentará conversaciones dinámicas. También analizará maneras posibles de resolver el problema y determinará lo que puede resultar más exitoso y también lo que es posible. o un planificador externo del programa puede tener experiencia en reunir e interpretar trabajos de investigación. puede consultar simplemente con personas que ofrecen perspectivas diferentes. El equipo determinará por qué su población objetivo continúa involucrada en una conducta de riesgo y no accede a los servicios. quizás algunos conflictos… pero también las mejores soluciones posibles. reunirse individualmente con ellas y luego unir sus impresiones. Sin embargo.

desde la planificación pasando por la recaudación de fondos hasta la implementación con muy poca participación activa de los beneficiarios de la población objetivo. planners Programa Conocimiento de la población objetivo Experiencia en programación comunitaria. en base a su ambiente y su área de experiencia. es crucial buscar la opinión de otras personas y formular cualquier pregunta necesaria para obtener una evaluación completa del problema. En otras organizaciones. En ese caso. Investigadores Información basada en la investigación de la población objetivo. En cualquier caso. Miembros de Perspectiva propia. Conocimiento del diseño del programa en otras comunidades y/o sobre otros asuntos relevantes en la población objetivo comunitaria. Conoci- miento de las necesidades de la comunidad. Conocimiento personal la población de la población objetivo. una persona cumple todas las funciones enumeradas en la tabla anterior. 62 . Conocimiento de objetivo la posible respuesta a los programas. Quizás le sorprendan las diferentes perspectivas que se evidencian en la respuesta de una persona. La siguiente tabla le ayudara a identificar dónde obtener las perspectivas necesarias para la planificación. En algunas situaciones. Algunas veces los planificadores se encuentran en situaciones en las que son respons- ables de hacerlo todo. Todas estas perspectivas son valiosas y dignas de resaltar. usted necesita la capacidad de identificar a quién incluir en el proceso de planificación para obtener información y apoyar sus necesidades. Prestadores Experiencia práctica en proporcionar otros de servicios servicios a la población objetivo. Experiencia en el desarrollo de herramientas de evaluación. Equipo de Planificación del Programa Quién Herramientas que traerán al equipo Nombre Program Knowledge of the target audience. es muy claro quién es el responsable de los diferentes aspectos de cada programa. en base a algunos patrones “típicos” para el crecimiento y dotación del personal de la entidad en la mayoría de las organizaciones que ofrecen servicios contra el VIH/SIDA para las minorías.

Medianas y Grandes: Grupos de Organizaciones Organizaciones Organizaciones voluntarios pequeñas medianas grandes Todos los De uno a cinco De tres a 20 empleados Quince o más voluntarios. todos centrados alizadas. Desarrollo Programático Dónde Encontrar las Personas Claves en Grupos de Voluntarios y en Agencias Pequeñas. funciones más especi. Planificador Comité especial Personal del Administrador del Director del programa del Programa (Ad-hoc) del programa programa programa (todos voluntarios) Experto Comité especial Supervisor del Administrador general/ Director del programa financiero (Ad-hoc) del programa Administrador de con herramientas de programa (todos finanzas apoyo ofrecidas por el voluntarios) director de finanzas. completo. en actividades centralización. énfasis en pequeñas. énfasis en la la descentralización. o el director de finanzas con el apoyo y suger- encias del director del programa Redactor de Comité especial Supervisor del Administrador del Director del programa propuestas de (Ad-hoc) de programa programa y/o redactor con el apoyo ofrecido subvención recaudación de de las propuestas de por el Director de fondos y/o el subvención (contratado) Desarrollo o el Director redactor de las de Desarrollo con el propuestas de apoyo del Director del subvención Programa (contratado) 63 . atribución de poderes del programa. empleados a a tiempo completo con empleados a tiempo organizaciones tiempo completo. al personal.

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los participantes podrán: ✓ Explicar por qué el diseño del programa es esencial para la planificación del programa en general. .CAPÍTULO 6: Diseño del Programa Propósito: Este capítulo detalla las características de un diseño efectivo del programa. Objetivos de Aprendizaje: Al final de este capítulo. ✓ Describir los principales componentes de un plan de acción. ✓ Describir de qué manera se implementarán sus intervenciones y por quién. y un plan de trabajo de los objetivos específicos del proyecto y pasos de acción claves. delinear los servicios que comprenden su intervención y presentar las actividades en las que usted se involucrará para implementar las intervenciones. El diseño del programa incluye el desarrollo de los principales esfuerzos programáticos. ✓ Describir sus intervenciones. actividades y servicios que van a implementarse.

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un plan de personal. que pueden incluir a miembros de juntas asesoras u otros grupos. un incluyendo cómo intenta afrontar la falta de participación. y estatal para ayudar a cambiar la situación descrita por usted en su evaluación de un mecanismo para necesidades. y describir claramente cualquier compromiso realizado para apoyar permanentemente su proyecto. así como para lograr los resultados y el impacto deseados. Como mínimo. ✓ Describir de qué manera los miembros de la población objetivo tendrán una partici- pación continua en la implementación del proyecto y cómo participarán en actividades del proyecto y liderazgo. el plan de trabajo ciones o sociedades debe incluir: necesarias. plan de evaluación y un ✓ Si usted excluye a cualquier persona de participar en su proyecto.I. – Fechas establecidas para la finalización – Métodos para evaluar cada objetivo ALCANCE DEL ✓ Describir de qué manera y de qué lugar se reclutarán los participantes y se TRABAJO inscribirán en su proyecto. crados en determinar qué intervenciones se necesitan en la comunidad y cómo se da prioridad a los servicios. un plan – Objetivos para cada meta de personal y capaci- – Pasos claves de acción para cada objetivo tación. identifi- ✓ Incluir un plan de trabajo con objetivos específicos del proyecto y pasos claves cación de colabora- de acción que sean específicos y mensurables. y ✓ Discutir cómo su población objetivo y miembros de la comunidad están involu. de la colaboración. ✓ Describir de qué manera usted mantendrá a los participantes involucrados en Presentación que su proyecto. que es el resumen de lo que usted y otros harán para alcanzar sus objetivos. delinear los servicios que comprenden su intervención programa. su plan – Metas de evaluación. Incluye los principales esfuerzos educacionales y actividades a nivel local vención. Plan de Acción DISEÑO DEL PROGRAMA Mapa de carreteras de su plan de inter- A ntes de implementar las actividades del programa. y su propuesta – Personas responsables de cada paso de acción de presupuesto. usted necesita un plan de acción. capacidad organizativa. intervención. ✓ Proporcionar planes para resolver posibles problemas de reclutamiento. de las actividades de ✓ Describir de qué manera será implementada su intervención y por quién. 67 . ✓ Describir cómo involucrará de una manera continua a los miembros y líderes de la comunidad en su proyecto. su plan de – Una declaración del problema colaboración. Esto también unir los objetivos del se conoce como el “diseño del programa. Ofrece una descripción de su intervención propuesta.” En esta sección usted debe: proceso y los resultados con el diseño de su ✓ Describir su intervención. ¿Ofrecerá usted incentivos? ¿De qué clase? ¿Por qué? ¿Cuántos? incluye los objetivos del ¿Dónde? ¿Cómo? proceso y resultados. cronograma y presentar en detalle las actividades que usted ha decidido implementar. describa plan de administración claramente sus “criterios de exclusión” y por que los aplicará.

la conducta. y la propuesta de presupuesto. Este plan proporciona una descripción de su intervención propuesta. 4) los plazos ✓ Conecta con otros programas grandes y aprovecha los eventos planeados para el cambio de existentes. que usted determina: ✓ Ofrece oportunidades a los beneficiarios para que practiquen y utilicen lo que 1) los cambios de han aprendido. el plan de colaboración. horarios y plazos. cada uno cimentando que incurra en un sobre el otro. 5) quién ✓ Incluye planes de mercadeo y promoción del programa. la identificación de colaboraciones o so- ciedades necesarias. Al diseñar proyectos. número de personas ✓ Refleja relaciones lógicas y secuenciales entre eventos. 2) el va dirigido. estimulantes y variadas. un mecan- ismo para vincular objetivos del proceso y resultados con el diseño de su programa. será responsable de ✓ Ofrece oportunidades para una continua retroalimentación así como para la lograr el objetivo. En las siguientes secciones. cambio. ✓ Tiene una relación apropiada costo/beneficio. 68 . Componente impor. del programa en el ✓ Incluye técnicas innovadoras. Planeamiento para el Diseño del Programa Una hoja de trabajo para la descripción de la intervención (vea abajo) sirve como guía para la implementación del programa y es un documento de partida necesario para el redactor de propuestas de subvención. Estas herramientas proporcionan las bases para los componentes esenciales de su programa propuesto. 3) cómo medirá este ✓ Dedica los recursos necesarios y apoyo a la cooperación. la dirección deseada. las acciones. usted diseñará su plan de inter- vención. II. el plan de personal y capacitación. utilice la siguiente lista para asegurarse de que su programa: OBJETIVOS DE RESULTADOS ✓ Describe los métodos educacionales. el plan de evaluación. cambio de conducta en ✓ Incluye fechas. ✓ Relaciona eventos/actividades con objetivos y cambios deseados en la conducta tante de desarrollo de los beneficiarios. conducta que busca ✓ Satisface la participación y estilo de aprendizaje de los beneficiarios a los que la intervención. un cronograma de las actividades de intervención. los eventos y las actividades. evaluación en puntos claves. ✓ Identifica las diversas responsabilidades de los miembros del personal.

el número de personas involucradas en esta conducta. o bien la frecuencia con que una persona se involucra en esta conducta). 69 . ✓ ¿Cuántas personas que participaron en su intervención y luego se involucraron en el cambio deseado de conducta se necesitarán para que el objetivo de resultados sea exitoso? (Dé número o porcentaje del total). Desarrollo Programático Hoja de Trabajo para la Descripción de la Intervención Objetivo del Diseño ✓ ¿Cuál es el nombre/descripción breve de su intervención? ✓ Describa su intervención ✓ ¿Cuánto durará cada intervención? ✓ ¿Dónde intenta ofrecer la intervención? ✓ ¿Cómo documentará que usted ha completado la intervención? ✓ ¿Hará esta intervención que los participantes utilicen otros servicios en la organización? ¿Cuáles? ✓ ¿Hará esta intervención que los participantes utilicen otros servicios en cualquier otra organización? ¿Cuáles? ✓ ¿Cuál es la metodología y teoría en esta intervención? ✓ ¿Qué barreras/precio/políticas negativas superará la intervención? ✓ ¿Qué beneficios de productos promoverá esta intervención? Objetivo del Proceso ✓ ¿Cuántas veces ocurrirá esta intervención en un año de subvención? ✓ ¿Cuándo empezará usted a ofrecer esta intervención? ✓ ¿Cuándo completará esta intervención? ✓ ¿A cuántos miembros de su población objetivo intenta atender en cada intervención? ✓ ¿Cuántos participantes en total intenta hacer participar en su intervención en un año? ✓ ¿Quién será responsable de lograr este objetivo? (Dé su nombre y puesto laboral). ✓ ¿Cómo documentará la participación en esta intervención? Objetivo de Resultados ✓ ¿Cuál es el cambio de la conducta que constituye la meta de la intervención? ✓ ¿Qué puede decir sobre la conducta que intenta cambiar? (Por ejemplo. ✓ ¿Cómo medirá este cambio? ¿Qué herramientas de evaluación utilizará? ✓ ¿En base a qué medirá su éxito? ✓ ¿Cuándo completará este objetivo de resultados? ✓ ¿Quién será responsable de lograr este objetivo? (Dé su nombre y puesto laboral).

reclutamiento. etc. dividido en cuatro trimestres). Actividad de ¿Cuándo? Intervención Persona Responsable Q1 Q2 Q3 Q4 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 70 . desarrollo de materiales. No incluya más de una intervención por hoja (tenga en cuenta que este formato de programa es para un año. escriba un cronograma de las actividades requeridas para lograr que se realicen. Incluya etapas de investigación formativa. Calendario para Actividades de Intervención Para cada intervención. contratación. capacitación. III.

Usted también necesitará elaborar un Memorándum de Entendimiento (acuerdo de la solicitud actual de subvención) antes de empezar la colaboración. Desarrollo Programático IV. Colaboración y Coordinación Usted puede decidir que su programa puede tener un impacto mayor si se une con otros grupos u organizaciones con misiones. consultores o voluntarios de cada agencia trabajarán juntos y cómo? ✓ ¿Cómo se coordinará este trabajo? ✓ Si los socios van a compartir recursos financieros. costos operativos de la agencia?) ✓ ¿Cómo se administrará/supervisará el personal compartido? 71 . ✓ ¿Qué objetivos. Cuestionario de Evaluación Sobre la Capacidad de la Agencia ✓ ¿Cuál es el propósito de esta colaboración? ✓ ¿Quién será la persona de contacto en la agencia asociada? ✓ ¿Estas organizaciones han colaborado o coordinado servicios con anterioridad? ¿Cómo y cuándo? ✓ ¿Por qué se escogió este socio en particular para la colaboración/coordinación en este programa? ✓ ¿Qué vacíos en recursos organizativos llenará el socio colaborador? ✓ Explique cómo funcionará la colaboración. Esta información se debe proveer a su redactor de prop- uestas. Los so- cios colaboradores/coordinadores deben completar primero el Cuestionario de Evaluación sobre la Capacidad de la Agencia. metas y objetivos similares. costos directos del programa. costos compartidos. Es importante entender la naturaleza y el alcance de posibles colaboraciones entre prestadores de servicios. suministrarán y evaluarán conjuntamente? ✓ ¿Cuál es el margen de tiempo de esta colaboración? ¿Es continua o la relación tendrá un comienzo y un fin? ✓ ¿Qué personal. ¿cuál será el acuerdo del subcontrato y las cantidades? ✓ ¿Cómo gastará el dinero la agencia asociada (personal. intervenciones y/o actividades se desarrollarán.

Plan de Evaluación Complete una hoja de trabajo para cada objetivo del proceso y otra para cada objetivo de resultados. si alguno?) Éxito (¿Qué resultado constituye un resultado exitoso?) Evaluador (¿Quién hará la evaluación?) Uso (¿Cómo se utilizarán los datos y los resultados de la evaluación?) Audiencia (¿Cómo se informará sobre los resultados y quién lo hará?) 72 . Objetivo del Proceso: Question (What question will your evaluation seek to answer?) Pregunta (¿Qué pregunta busca responder su evaluación?) Información (¿Qué clase de información se reunirá?) Fuente (¿En qué puntos se reunirá la información?) Método de recopilación (¿Qué métodos o instrumentos se utilizarán para reunir la información?) Referencia (¿Qué grupo comparativo o referencia utilizará. V.

También debe tratar de anticipar un posible desacuerdo de la comunidad que usted sirve respecto a opciones de contratación. calcular cuánto tiempo tomará cada paso y cuánto tiempo necesitará invertir el personal para su implementación. hay momentos en los que es más importante contratar a personas por sus destrezas. Es importante identificar este tipo de prioridad con antelación porque lo ayudará a tomar decisiones posteriormente acerca de dónde anunciar un trabajo. que escriba su nombre y adjunte su historial profesional. medio tiempo. La capacitación probablemente costará dinero y ciertamente tomará algún tiempo. tres cuartos de tiempo. Desarrollo Programático VI. Plan de Personal Al desarrollar su plan de personal. Instrucciones: Complete la siguiente información para cada empleado que se necesite para el programa. otro régimen? ✓ Si es un consultor. ✓ Si ocupa una posición en el personal. 73 . (Todos los responsables de las partes de un programa deben incluirse en el plan del programa y en la propuesta de subvención). Debe dividir el programa en elementos claros. sea específico acerca de quién estará a cargo de cada parte del programa que usted ha diseñado. Aunque esto funciona en muchos casos. ¿cuántas horas de trabajo se necesitarán? ✓ ¿Cuándo se involucrará el consultor en el programa? (Dé respuestas en meses o períodos contractuales trimestrales). si ya ha sido seleccionado. ¿es a tiempo completo. ✓ ¿Cuál es el título de esta posición laboral? ✓ Si el candidato forma parte del personal o. También es tiempo de empezar a pensar sobre las destrezas necesarias en cada trabajo a fin de hacerlo exitoso. Usted debe evaluar esto en el calendario y pre- supuesto del programa. Esto incluye a personas que están actualmente dentro del personal que van a trabajar en el programa y personas que serán contratadas. así no tengan experiencia previa con la comunidad objetivo. cómo enumerar los requisitos del trabajo y cómo describir el trabajo a los posibles solicitantes. especialmente cuando selecciona a solicitantes que están fuera de su población objetivo. Muchas personas son contratadas por su conocimiento y/o relación con comunidades particulares. Debe crear puestos laborales y descripciones del trabajo y detallar la responsabilidad de cada persona para cada elemento del programa. en base a la ex- periencia de los candidatos (o a su falta de ella). También puede utilizar información sobre destrezas y experiencia en el proceso de planificación del programa para anticipar las necesidades de capacitación.

Su contador y planificador del programa debe hablar a través del presupuesto de cada programa propuesto. etc. El documento del presupuesto se utilizará en la solicitud de subven- ción. a cuántas personas se espera llegar. También tendrá más opciones si tiene que aplicar para varias fuentes de financiamiento más pequeñas a fin de reunir lo suficiente para crear su programa. ✓ Si ésta es una posición de personal. ¿cuál es su salario anual? ✓ Describa brevemente la función de esta persona en el programa y la cantidad de tiempo por semana que dedicará a la tarea. No espere hasta después de completar el plan y ofrecerlo a todos para descubrir que no hay manera de hacerlo de forma razonable o que no se ajusta a la propuesta de subvención. También es una buena idea crear un par de escenarios diferentes del programa con niveles distintos de financiamiento. 74 . Pida a alguien del departamento de finanzas que calcule los costos de cada uno de estos pasos y requisitos como base para la creación de un presupuesto. el número de personas que se necesita contratar. tales como la cantidad de tiempo necesario para un taller. Presupuesto Al crear un plan de actividades de intervención y desarrollar objetivos del programa. para que así usted esté preparado si no obtiene todos los fondos solicitados. ✓ ¿Cuáles serán sus principales responsabilidades? ✓ ¿Con quién trabajará? ✓ ¿Supervisará a alguien? ✓ ¿Será responsable de alguna parte de las relaciones de coordinación/ colaboración? ✓ ¿Qué función desempeñará en la evaluación del programa? ✓ ¿Qué calificaciones se requieren o prefieren para esta contratación? ✓ ¿Qué tipo de capacitación necesitará el nuevo miembro del personal para triunfar en esta posición? VII. usted “genera” muchas cifras.

las operaciones de intervención y los costos de capital del programa. recepcionista. Por ejemplo. Asistente administrativo Notas Sobre Personal Compartido: En el siguiente espacio indique cualquier cosa inusual sobre las necesidades de personal compartido/de apoyo de su programa (por ejemplo. Equivalente a Tiempo Puesto Laboral Completo (ETC) Salario Fechas 1. Compartido 4. tiene que considerar los costos de personal del programa. 75 . No necesita incluir personal de apoyo/compartido (director del programa. el consultor. Desarrollo Programático Habrá asuntos en su plan donde usted asumirá que el contador no puede explicar o no está de acuerdo. Las siguientes hojas de trabajo ofrecen tablas sencillas y fáciles de seguir para ayudarlo a determinar la asignación de costos para los gastos proyectados. Componentes Principales de su Presupuesto: ✓ Costos de personal ✓ Costos operativos de intervención ✓ Costos de capital del programa ✓ Costos del lugar y las instalaciones Costos de Personal Instrucciones: Haga una lista de todo el personal directo del programa necesario para implementar su programa. 3. Director del programa 5. etc. si usted dice que un empleado se encargará de una actividad en particular. o ha incluido el tiempo y el dinero en su plan para la capacitación? Cuando usted indica que realizará un taller. 2. la recepcionista se encargará de organizar las citas con el consejero).). ¿pensó dónde lo realizará y si necesita incluir costos de alquiler de instalaciones en su presupuesto? ¿Calculó el tiempo que tomará a alguien supervisar al personal? ¿Y para completar un reporte? ¿Para reunirse con los colaboradores? ¿Para elaborar un folleto? Al determinar su presupuesto. ¿está asumiendo que contratará a alguien que ya está capacitado para hacerlo.

Cálculo ETC Para verificar si su nivel de ETC (equivalente a tiempo completo) es suficiente para el programa. 2. utilice esta tabla para comparar las horas disponibles que se necesitan. 3. Número de Posición laboral horas/días Puntaje Fechas 1. Consultores Haga una lista de los consultores que se necesita para implementar su programa. Horas: Actividad 1 + Horas: Actividad 2 + Horas: Actividad 3 + Horas: Actividad 4 + Horas: Capacitación + Horas: Planificación del Programa + Total Hours Needed for Program Total de Horas Necesarias Para el Programa Total de Horas Horas semanales x semanas (40 x 52 = 20820) - Subtract Vacation Hours - Days x hours (10 x 8 = 80) Menos horas de vacaciones Días x horas (10 x 8 = 80) - Menos horas por enfermedad Días x horas (12 x 8 = 72) - Menos horas por feriados Feriados x horas (9 x 8 = 72) - Menos horas por reuniones del personal Horas mensuales x meses (6 x 12 = 72) - Menos horas por supervisión Horas semanales x semanas (1 x 50 = 50) - Total de Horas Disponibles para el Programa 76 .

Desarrollo
Programático

Costos Operativos de Intervención

Costos Directos de Intervención

Instrucciones: Enumere todos los costos directos del programa que se necesitan
para implementar el programa en cuestión (por ejemplo: publicidad, imprenta,
comida, viajes, condones). No necesita incluir costos de apoyo/compartidos
(por ejemplo, alquiler, suministros generales). Incluya solamente una intervención
por hoja de trabajo.
Categoría de Nombre
Presupuesto del producto Costo Número

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Notas Sobre Costos Compartidos:
En el siguiente espacio, indique cualquier cosa inusual sobre las necesidades de
espacio y/o materiales que se necesitan para su programa (por ejemplo, sesiones
de capacitación para 100 participantes — se puede necesitar alquilar el espacio
para acomodar a las personas). Si no existen notas, se aplican las tarifas que se
asignan normalmente.

77

Costos de Capital del Programa

Costos de Equipo
Enumere todo el equipo nuevo que se necesita para implementar su programa (por
ejemplo, computadoras).

Propósito/¿Para qué
Producto Intervenciones? Costo Número

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Costos de Lugar e Instalaciones
Describa a continuación cualquier lugar nuevo o instalaciones que requiere el
programa propuesto.

Nota: Si quiere crear presupuestos de contingencia para varios niveles de actividad
del programa, por favor utilice una hoja separada de trabajo para cada nivel.

78

CAPÍTULO 7:
Implementación del Programa

Propósito:
Este capítulo explica los procedimientos para llevar a cabo las tareas
del programa. La planificación debe incluir el desarrollo de proced-
imientos que aseguren el éxito de sus actividades cuando ocurre lo
inesperado. Los factores claves a considerase en la implementación
del programa incluyen la función de los medios de comunicación, el
reclutamiento de voluntarios, la implementación de prácticas adminis-
trativas sólidas, la supervisión del personal y de los voluntarios, el
establecimiento de mecanismos de contabilidad y el desarrollo de
colaboraciones.

Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este capítulo, los participantes podrán:

✓ Explicar la importancia de la implementación del programa y
delinear un plan de implementación para éste.

✓ Identificar los elementos del diseño del programa que aseguran
una implementación exitosa de las actividades del programa y
explicar por qué son importantes.

.

las revistas y otros medios escritos de circulación masiva y publicidad en la vía pública. Por consiguiente. delegue tareas para asegurar un inicio exitoso del programa y establecer una estructura viable para su operación continua. usted debe tener una seguridad razonable de que todo funcionará bien. publi- caciones periódicas distribuidas por las organizaciones. las estaciones de radio y los canales de televisión. escuchar o leer más. Los siguientes elementos le ayudarán a asegurar el éxito de las actividades de su programa. la planificación también debe incluir el desarrollo de procedimientos que aseguren el éxito de sus actividades cuando se produzca algo inesperado. la radio. Es importante que establezca buenas relaciones laborales con los medios de comunicación en su comunidad. Como otras personas. mostramos algunas maneras de destacar su efectividad en el trabajo con los medios de comunicación. a ellos les gusta participar desde el principio y sentir que se valoran sus opiniones. Implementación del Programa P ara la implementación del programa. boletines. porque es una manera efectiva de llegar a una audiencia más amplia. la información de mayor alcance puede incluir revistas semanales de compras. publicaciones empresariales. los objetivos y las activi- dades que implementará su organización. Aunque es imposible asegurar que nada saldrá mal. Para la prevención pública del VIH/SIDA. periódicos escolares y universitarios y televisión en circuito cerrado. boletines de grandes empleadores. Recomendamos los siguientes puntos básicos: Incluya a profesionales de los medios de comunicación en la planificación de su campaña publicitaria. También debe haber identificado y adquirido los recursos necesarios y su estructura de liderazgo debe estar bien establecida. A continuación. usted debe desarrollar procedimientos para llevar a cabo las tareas. ✓ Establezca una relación con los medios. debe prepararse para fallas e imprevistos. son recursos claves para llegar a un público más amplio. tiene que determinar las metas.I. Concéntrese en aquellos medios de comunicación que su población objetivo tiende a ver. Una vez que haya asegurado el apoyo comunitario y financiero. y no solamente el acceso que ellos dan al tiempo y espacio en los medios de comunicación. Realice una Campaña en los Medios de Comunicación Los medios de comunicación son un sector amplio y poderoso que abarcan la televisión. Los periódicos. Sin embargo. Asigne a alguien a trabajar con la prensa para asegurar que el mensaje y la imagen de su programa sean uniformes. los periódicos. 81 . El desarrollo de relaciones con los medios de comunicación es una labor intensiva. Por ahora. ✓ Desarrolle una lista de contactos en los medios de comunicación. Su meta es presentar la mejor imagen posible ante los medios.

✓ Sea informativo y exacto. ✓ Muestre interés. ✓ Planee actividades con los medios de comunicación a lo largo del tiempo. suministros. Al no cumplir con las fechas límite usted está perdiendo la oportunidad de ser incluido en una noticia y de presentar la misión de su organización a más personas. no lo contradiga después. Las personas tienden a dar más tiempo como voluntarios si conocen: ✓ Sus obligaciones específicas. informe los éxitos y planes para mejoras. ✓ Haga un seguimiento de resultados de los medios. Reclute. Usted también debe estar disponible para responder preguntas y resolver problemas. 82 . Capacite y Apoye a Voluntarios Los buenos voluntarios son difíciles de encontrar. en lugar de hacer solamente un evento a la vez. Las fechas límites en la prensa. ✓ Use cada oportunidad para presentar un punto positivo y comunique a los reporteros sobre los logros de su organización. notas y correos electrónicos. Manténgase en contacto si es posible. Cuando sea posible. ✓ La ubicación del trabajo. No tenga miedo de decir: “no sé” o “te llamo luego para darte la información. Re- conozca las contribuciones de los voluntarios. como una ceremonia. Una nota personal de agradecimiento o unas palabras escritas a mano son muy apreciadas.” Hay que hacer sentir a los voluntarios como parte de la organización. No se enoje por pequeños errores tipográficos. Usted debe ofrecer apoyo para que sus voluntarios cultiven la lealtad.” Si comete un error. ✓ Empiece un plan con los medios de comunicación que incluya una variedad de estrategias. ✓ Reconozca las contribuciones de los medios enviándoles cartas. Establezca un entendimiento mutuo llamando a los reporteros por su primer nombre. Use puntos secundarios o calificaciones para el resto de su respuesta. Si usa una vez un dato estadístico. ✓ Sea coherente. ✓ Concéntrese en su mensaje. utilice una actividad pública. instrucciones y cualquier otro apoyo que necesiten para hacer bien el trabajo. una reunión o una carta. Los reporteros casi siempre tienen una fecha límite muy ajustada y dedican solamente unos momentos a escuchar información sobre su programa. un discurso o un comunicado de prensa para decir: “Gracias por el buen trabajo. la seriedad y la dedicación. Esto ayudará a que su mensaje gane continua- mente apoyo público. Por eso es importante que sus respuestas sean definitivas y positivas. ✓ La cantidad de tiempo que deben comprometer en el esfuerzo. pero se deben informar cortésmente los errores significativos al director o reportero mediante una llamada telefónica. Esfuércese siempre por ser honesto. ✓ Sea cortés. corríjalo lo más pronto posible. radio y televisión se deben cumplir. Debe ofrecerles capacitación. ✓ Responda rápida y competentemente a las preguntas y plazos de los medios de comunicación.

Cada empleado debe ser parte del equipo y poder recomendar mejoras y la solución de problemas. Vea su organización como un conjunto de sistemas y procesos interdependientes. La identificación y solución de problemas no es sólo un trabajo de los administradores y supervisores. concisos y coherentes. La buena supervisión es importante para el éxito de su programa. Cuando los líderes están comprometidos con la buena calidad. ✓ Mejorar la comunicación y coordinación. Todos los miembros del personal. los recrimina o los maltrata. El personal. ✓ Se comunica con los empleados usando mensajes claros. usted ya ha determinado los tipos de programas requeridos para cumplir sus metas. ✓ Responsabiliza al personal por el trabajo que hace y la manera que se comporta pro- porcionándoles la supervisión adecuada para asegurar la implementación de todas las directivas. Implemente Prácticas Administrativas Sólidas Hay ciertos principios administrativos básicos para el triunfo. tiene que enumerar las actividades del programa e identificar el número de personas necesarias para llevar a cabo cada tarea. Los administradores deben entender cómo ocurren los problemas y cómo resolverlos. ✓ Los requisitos de capacitación y los compromisos. _stos incluyen: ✓ Fortalecer los sistemas y procesos. los empleados la aceptan como un principio guía para su propio trabajo. les habla mal. ✓ Los requisitos de viaje. incluyendo los voluntarios. fortaleciendo así toda la organización. Un buen supervisor: ✓ Escucha las preocupaciones. Desarrollo Programático ✓ Las metas y los objetivos del proyecto. Por su evaluación de necesidades. ✓ Respeta a los empleados y nunca los menosprecia. 83 . quejas y sugerencias de los empleados. el equipo y los fondos apropiados son necesarios para ofrecer servicios de calidad. Supervise al Personal y a los Voluntarios Siempre debe ofrecer supervisión para asegurar la implementación de todos los servicios. ✓ Demostrar compromiso de liderazgo. Cree un plan de reclutamiento y desarrolle por escrito una descripción del trabajo del voluntario. deben trabajar juntos para mejorar la calidad compartiendo información libremente y coordinando sus actividades. Para determinar el número de voluntarios que se nece- sitan. ✓ Promover la participación del personal y el trabajo en equipo.

lo cual puede significar a veces la diferencia entre el éxito y el fracaso. estarían involucrados y experimentando conductas sexuales sin protección. 84 . Fuente: Public Management Institute. ✓ Representación apropiada de todos los segmentos afectados de la población. Usted debe tener en marcha un mecanismo para planear en caso de problemas o para resolver crisis y disputas. Promueva la Colaboración Hay un valor real en el desarrollo de asociaciones con las comunidades y los prestadores locales y estatales de servicios. Esta tarea requiere sensibilidad cultural. Las colaboraciones exitosas: ✓ Facilitan la planificación estratégica. ✓ Maximizan los escasos recursos. San Francisco. e incluye también la responsabilidad financiera. ✓ Integran diversas perspectivas para fomentar el aprecio y el entendimiento de la comunidad. respeto y mucho tiempo. Los programas exitosos asumen la tarea no siempre fácil de comunicar. ✓ Proveer referencias y servicios de apoyo a los residentes afectados por el virus del VIH/SIDA. CA 94107. ✓ Ofrecer capacitación para profesionales. ✓ Incrementa el acceso de los clientes a servicios médicos. ✓ Ofrecer actividades para los jóvenes que. confianza. competencia. de otra manera. Las colabo- raciones productivas fortalecen el programa. ✓ Participación del miembro y sentido de pertenencia en el desarrollo y resultado del proceso. ✓ Provee un enlace para los beneficiarios que no quieren buscar servicios en organiza- ciones gubernamentales. Muchos factores influyen en el éxito de los esfuerzos de colaboración. propósito y entendimiento. Recomendaciones para el Contenido del Programa ✓ Promover conciencia educacional en los problemas del VIH/SIDA en relación con los adolescentes y jóvenes adultos de la comunidad. colaborar y cooperar con otros prestadores de servicios en la comunidad. ✓ Provee servicios amplios basados en las necesidades de los beneficiarios. ✓ Comunicación constante y permanente entre los miembros. (415) 896-1900. 358 Brannan Street. Los siguientes factores son necesarios para conseguir colaboraciones exitosas: ✓ Respeto mutuo. para-profesionales o voluntarios asociados con la identificación de factores disfuncionales. Enfatice la Responsabilidad La responsabilidad es un elemento muy importante. ✓ Ayudan a prevenir la duplicación de costos y esfuerzos.

. una evaluación de resul- tados y un análisis del impacto. ✓ Explicar el análisis del impacto e identificar las áreas donde se puede tener un impacto en un programa de prevención del VIH/SIDA y otras enfermedades transmitidas sexualmente. La evaluación está diseñada para verificar. documentar y cuantificar actividades y sus esfuerzos. y la realización de una evaluación del proceso. ✓ Describir los propósitos de realizar evaluaciones y explicar la manera en que cada propósito puede impactar en un programa. los participantes podrán: ✓ Explicar la evaluación del programa y describir su utilidad a la hora de tomar decisiones programáticas sobre un programa. Este capítulo ofrece un método de evaluación de cuatro pasos que incluye la identificación de metas y los resultados deseados.CAPÍTULO 8: Evaluación Propósito: Este capítulo explica cómo evaluar y analizar programas. Objetivos de Aprendizaje: Al final de este capítulo.

.

✓ Codificación de datos: Cotejar la información. La documentación proporciona pruebas de cumplimiento y Cotejar la información resultados ya sea para las agencias que otorgan fondos. demostrar la existencia de un problema. compuesto de cuatro pasos.E ste capítulo ofrece a los planificadores de programas información sobre la evaluación y análisis de su programa comunitario utilizando un método directo. En general. observación de las operaciones del programa o revisión o registro de datos de fuentes existentes de información. usted puede saber que hay un problema con el VIH/SIDA en la Realización de un comunidad pero no conoce exactamente cuántas personas están infectadas con el análisis estadístico. la evaluación de un programa comunitario requerirá el cumplimiento de las siguientes funciones: ✓ Plan de evaluación: Formulación de los instrumentos generales de evaluación. utilice los pasos estructurados explicados a continuación: ✓ Verifique. Con frecuencia ocurre que el “sentido común” es erróneo. ✓ Recopilación de datos: Administración de cuestionarios. documentar y cuantificar actividades y sus efectos. Como mínimo. En su lugar. ✓ Análisis de datos: Realización de análisis estadísticos. realización de entrevistas. La evaluación responde a las siguientes preguntas: ✓ ¿Qué queremos lograr? ✓ ¿Qué estamos haciendo para lograrlo? ✓ ¿Qué hemos logrado? ✓ ¿Qué estamos tratando de cambiar? ✓ ¿Cómo sabremos que hemos alcanzado el éxito? La evaluación del programa no está orientada a ser crítica o analizar la capacidad del personal o el rendimiento individual. ANALISIS DE DATOS Por ejemplo. 87 . otros profesionales asegurándose que es en el área o el público en general.” ✓ Documente. Aunque el personal del programa cree frecuentemente que el programa funciona porque el sentido común muestra que es exitoso y lo han visto avanzar. es importante guiarse por algo más que una prueba o un éxito anecdótico. la evaluación está orientada a verificar. datos obtenidos para pero es importante que utilice números como respaldo si está tratando de su análisis. en realidad no lo DE DATOS tiene si se “pasa en limpio” y se coloca en “blanco y negro. documentar y cuantificar la conducta sexual en esa comunidad. Es importante que usted elabore un plan de trabajo paso por paso para realizar la evaluación. Usted puede tener algún conocimiento general de lo que ocurre. exacta y traducir los ✓ Cuantifique. virus. Hay CODIFICACIÓN muchos casos donde lo que parece tener mucho sentido. El estudio de los residentes de la comunidad mediante un cuestionario sobre conducta sexual le puede ofrecer la información que usted necesita para verificar. asegurar que es exacta y traducir los datos recopilados para análisis. La evaluación es una labor intensiva.

✓ Rendición de cuentas del proyecto. La evaluación ayuda a asegurar que las actividades del programa continúen reflejando los planes y las metas del programa. La evaluación puede facilitar el suministro de servicios o mejorar la coordinación entre varios componentes del programa. La evaluación puede proporcionar al personal o los admini- stradores del programa información relacionada. Este tipo de evaluación ayuda a fortalecer el suministro de servicios y a mantener la conexión entre metas. ofrezca más servicios o enfoque sus servicios a los que tienen mayores necesidades. I. La evaluación de la educación en la prevención del VIH/SIDA puede identificar los efectos del programa. un proceso en el que la mayoría de programas bien administrados se involucran desde el comienzo. La evaluación de métodos nuevos son muy importantes para el desarrollo del programa. o reducir la incidencia de infección del VIH/SIDA. anticipar el grado de vicio de los participantes en sexo sin protección. ✓ Desarrollo y diseminación del nuevo programa. objetivo y servicios del programa. 88 . A los administradores les interesa más estar al tanto de las actividades de un programa y documentar la naturaleza y magnitud de los servicios que se ofrecen. con las características del participante. ✓ Eficiencia del proyecto. La evaluación es la recopilación y el análisis sistemático de información que se necesita para tomar decisiones. ayudar al personal y a otros a averiguar si sus programas tienen un impacto en el conocimiento o actitudes sobre el VIH/SIDA por parte de los participantes. Llevando a Cabo Evaluaciones Las evaluaciones pueden responder a muchos propósitos. Los métodos empleados en una evaluación para rendición de cuentas deben estar respaldados científicamente. El análisis de información de este tipo ayuda al personal a hacer rectificaciones a corto plazo en la dirección de los programas planeados futuros. La evaluación para rendición de cuentas incluye evaluar los resultados desde fuera de las operaciones del programa. las actividades del programa y la asignación de recursos de personal en los costos del programa. por ejemplo. Una mayor eficiencia permite que el programa beneficie a más personas. reduciendo el costo de esos servicios. Las razones más comunes para la evaluación del programa incluyen: ✓ Administración del proyecto. ✓ Mantenerse en el camino. Los responsables del desarrollo de nuevos programas necesitan realizar evaluaciones metodológicas a sus esfuerzos antes de exponerlos a posibles beneficiarios.

si un programa ha existido por un tiempo corto y usted ha implementado solamente la primera actividad de un programa de siete actividades. Propósitos de una evaluación del proceso ✓ La supervisión de actividades ayuda a organizar esfuerzos para el programa. público en general)? EVALUACIÓN DEL ✓ ¿Cuáles son los resultados deseados? PROCESO ✓ ¿Qué espera lograr? Descripción de las actividades 2. Realización de una evaluación del proceso: ¿Qué logró? emprendidas para alcanzar un objetivo Describa en este paso las actividades emprendidas para alcanzar un objetivo u u obtener el obtener el resultado deseado. Identificación de metas y resultados planeados: ¿Cuáles son las principales metas del proyecto? ¿Qué espera cumplir? Las metas principales de su programa. ✓ La información de una evaluación del proceso ofrece información de rendimiento a cualquier parte interesada en sus esfuerzos (por ejemplo. Por ejemplo. es improbable que se alcancen resultados exitosos. resultado deseado. puede ser prematuro analizar los resultados de su programa. Por consiguiente. deben enfocarse en las poblaciones objetivo identificadas. Las preguntas importantes que usted debe considerar incluyen: ✓ ¿A quién busca beneficiar (por ejemplo. Una evaluación del proceso se enfoca en dos tipos de asuntos relacionados: grupos objetivo y las actividades previstas y existentes del programa. – Ayuda a que el programa utilice recursos cuando los necesite (por ejemplo. administración. profesores. tales como aumentar los conocimientos sobre el VIH/SIDA o la participación comunitaria. – Ayuda a impedir que partes del programa previsto se olviden o desatiendan. – Proporciona información para ayudar en la administración del programa y en el cambio o aumento de actividades. no gastar la mayor parte del dinero en sólo una actividad o grupo objetivo). Desarrollo Programático El Proceso de Evaluación 1. ✓ Una evaluación del proceso de le ayuda a decidir si usted está listo para analizar los efectos de su programa. Al obtener información sobre lo que se ha hecho y a quién se ha llegado. padres. Grupos objetivo: Las preguntas claves incluyen: ¿Cuáles son los grupos objetivo? ¿Fueron organizados en orden de prioridades? 89 . usted puede descubrir las razones del logro o la falta de resultados. minorías. fuentes de financiamiento) ✓ Una evaluación del proceso proporciona información relevante respecto a por qué funcionó o no funcionó el programa.

en actividades escolares. los servicios. (referencias). La evaluación de un programa. Hay dos tipos de análisis relacionados con los efectos. útil o una pérdida de tiempo? EVALUACIÓN DE 3. tales como el grado por el cual el los beneficiarios de programa aumentó el conocimiento sobre el VIH/SIDA. pero las preguntas utilizadas se deben escoger con cuidado. el coeficiente de confiabilidad es un índice de estabilidad y coherencia. calificaciones medades transmitidas sexualmente. después de la escuela)? Mientras mejor se respondan estas preguntas. y cuándo se hizo? ✓ ¿Qué se puede decir sobre el personal que presta servicios? ¿Cuántos empleados? ¿Cuáles? ¿Qué tipo de requisitos y capacitación necesitan para prestar los servicios? ✓ ¿Qué se le pide al personal (por ejemplo. Los cuestionarios se utilizan comúnmente para medir los resultados. asistencia escolar. 90 . tales como: ✓ ¿Quién tenía previsto hacer qué y para quién. profesores) en esta actividad? ✓ ¿Cuándo y dónde ocurrirá la actividad (por ejemplo. conducta ejemplar? ✓ ¿Quiénes forman los grupos objetivo (por ejemplo. más útil será la evaluación del proceso. estudiantes varones. La evaluación del impacto se Está principalmente centra en los efectos finales o a largo plazo. Para instrumentos estandarizados. Usted debe preguntarse: “¿Qué prueba existe respecto a la magnitud en que se DATOS DE ARCHIVO alcanzaron los resultados? La prueba incluye cambios en el número de derivaciones Información recopilada. y con qué población objetivo? ✓ ¿Quién faltaba? ✓ ¿Qué temas se presentaron? ✓ ¿Qué actividades o temas no se realizaron? ✓ ¿Cuál fue la opinión de los participantes respecto al programa y sus actividades? ¿Fue interesante. organizar clases. Las medidas relacionadas con los resultados escolares y registros de deben estar estrechamente vinculadas con los objetivos. un incremento en el número de estudiantes que participan en una activi- tales como registros dad y un aumento de la publicidad respecto al peligro del VIH/SIDA y otras enfer- médicos. Se debe recopilar información o datos para responder a las siguientes preguntas: ✓ ¿Qué actividades se incluyeron en el programa? ✓ ¿Cuántas actividades se llevaron a cabo. Realización de una evaluación de resultados: ¿Cuáles RESULTADOS fueron los efectos inmediatos de un programa? Análisis utilizado para A menudo el fondo de la cuestión en una evaluación del programa son los resultados determinar los efectos del programa. Actividades: También hay preguntas importantes que se necesitan formular respecto a las actividades. mostrar películas. Hay varias fuentes potenciales de información que puede usar para una evalu- ación de resultados: ✓ Cuestionarios. de resultados se enfoca en los efectos a corto plazo. La evaluación de resultados busca medir centrado en los efectos los efectos inmediatos de un programa entre los beneficiarios de los servicios. Busca del mismo entre determinar los efectos directos del programa.

tales como registros médicos. Realización de un análisis del impacto El análisis del impacto se refiere a los efectos finales buscados por un programa. Los datos de archivo son información recopilada. En los programas de prevención del VIH/SIDA y otras enfermedades de transmisión sexual. alcohol o uso de drogas) en relación al VIH/SIDA? 91 . un coeficiente de confiabilidad de entre 0.0. los efectos finales (o áreas que quisiera impactar) incluyen: reducción en el número de ETS (prevalencia). Tipos de Preguntas que se Formulan en la Evaluación de un Proceso. Desarrollo Programático Un coeficiente de confiabilidad puede oscilar entre 0 y 1. Mientras más alto sea el valor del coeficiente de confiabilidad. Otras fuentes de información para la evaluación de resultados incluyen datos de archivos y clasificaciones de terceros.9 se considera bueno. 4. más estable es la medida. Para ciertos propósitos. Resultados o Evaluación de la Eficacia Preguntas de la Evaluación del Proceso ✓ ¿Cuántas sesiones de concientización ofreció el programa a los participantes el año pasado? ✓ ¿Cuántos empleados capacitó usted para implementar la concientización/ educación sobre prevención acerca del VIH/SIDA? ✓ ¿Con cuántos otros grupos estamos colaborando en nuestro programa? Preguntas de la Evaluación de Resultados ✓ ¿Cuán efectivo es el programa de concientización educacional sobre el VIH/SIDA para evitar que los participantes tengan relaciones sexuales sin protección? ✓ ¿Hay un número menor de mujeres que tienen conductas de riesgo (por ejemplo. reducción en el índice de intercambio de agujas entre consumidores activos de drogas (incidencia) e incremento en el número de personas que buscan consejería sobre el VIH/SIDA. o evaluaciones de estudiantes por parte de los profesores. Es necesario conseguir un permiso de la persona que será evaluada. tales como evaluaciones de un niño por uno de los padres. puede ser útil obtener informa- ción de otras fuentes acerca de un participante. calificaciones escolares y registros de asistencia escolar.6 y 0. Generalmente. entonces es mejor utilizar esa medida en lugar de crear una propia. ✓ Datos de archivo. ✓ Clasificaciones de terceros. Si una medida comúnmente utilizada está disponible para un objetivo que usted quiere medir y tiene una confiabilidad y validez aceptables.

por eso es es- encial que su programa implemente medidas para asegurar la confidencialidad de los par- ticipantes. existe el riesgo de que información negativa respecto a una persona sea conocida por el personal del proyecto o incluso divulgarse públicamente. Herramientas Utiles Mantener la Confidencialidad La recopilación de datos de las personas puede ser un asunto muy sensible. ¿cuán valiosa fue para usted la experiencia de capacitación sobre el VIH/SIDA? II. ¿Reduce las conductas sexuales sin protección la participación en nuestro programa de consejería personal? 2. Las organizaciones que usan fondos federales para reunir información directamente de niños deben obtener el consentimiento de los padres. ¿Qué método de reclutamiento consigue al menor costo la mayoría de voluntarios para que trabajen en la línea telefónica de emergencia? 3. Un consentimiento informado asegura que la persona sabe qué datos se están recopilando y da su permiso para que esos datos formen parte de la información recabada. distribución de condones a poblaciones de alto riesgo o consejería personal? ✓ ¿Qué programas persona-a-persona o enseñanza de adultos sobre habilidades de rechazo ayudan a reducir más las conductas sexuales riesgosas? Real Coloque una R en la pregunta o las preguntas sobre resultados y una E en la pregunta o las preguntas sobre eficiencia. 1. Preguntas de la Evaluación de Eficiencia ✓ ¿Que estrategia tiene la mejor relación costo/beneficio: concientización educa- cional e informativa sobre el VIH/SIDA. Existe el riesgo de que la 92 . ¿Fueron efectivas la publicidad en radio y los folletos comunitarios para anunciar nuestro día de una comunidad sin drogas? 4. ¿Qué riesgos para las personas pueden surgir cuando usted evalúa un programa? Primero. A nivel general.

la información u opiniones obtenidas durante la entrevista. ✓ Cuando los expedientes con los datos de identificación se transfieran a otro lugar. es mejor prometer confi. por lo general no deben formar parte de ese registro automático. Este método zación de entrevistas. Este principio se mantiene independientemente de que en el momento de la entrevista (o de la propia respuesta) se haya dado o no alguna garantía específica de confidencialidad o si hubo o no obligaciones contractuales específicas. cuestionarios. ✓ Los datos de la encuesta que contengan identificación personal se deben mantener en un lugar cerrado cuando no se utilicen en cada día laboral durante actividades rutinarias para las encuestas. Los datos de identificación como nombre. 93 . Esto significa que a cada encuestado se le asigna un número que se programa o la revisión utiliza en la recopilación de datos. reali- mato al no pedir ninguna identificación durante la obtención de datos. operaciones del dencialidad. se deben asignar números de serie a los encuestados antes de crear un registro generado automáticamente. Desde el punto de vista del evaluador. tiene el beneficio añadido de reducir las posibilidades de que los encuestados den observación de las respuestas inexactas. Desarrollo Programático información que se suponía mantenerla confidencial se utilice para perjudicar a una RECOPILACIÓN persona o a un grupo de encuestados. Los empleados deben mostrar una precaución razonable para prevenir que otras personas accedan a los datos de la encuesta que poseen. Se recomienda precaución con el fin de limitar el acceso a los datos de la encuesta exclusivamente a aquellas personas que están trabajando en el proyecto específico y a quienes se les ha informado de los requisitos correspondientes de confi- dencialidad para ese proyecto. dirección y número de Seguro Social. la otra parte debe conocer estos procedimientos y firmar un formulario para garantizar la confidencialidad. Procedimientos para Mantener la Confidencialidad ✓ Todos los empleados participantes en las encuestas o evaluaciones firmarán esta garantía de confidencialidad. o inclusión de datos de fuentes existentes. También existe el riesgo de que algunos de DE DATOS los encuestados reaccionen negativamente a las preguntas. ✓ Por lo general. Garantía de Confidencialidad de los Datos de las Encuestas Declaración de Confidencialidad está firmemente comprometido/a al principio de protección de la confidencialidad de los datos individuales obtenidos mediante encuestas. Administración de La mejor manera de proteger a las personas evaluadas es asegurarles el anoni. como por ejemplo para la tabulación de datos de tarjetas perforadas o cintas. ✓ Todos los empleados mantendrán una confidencialidad completa en cuanto al nombre del encuestado. y cualquier otra información sobre el encuestado que se conozca incidentalmente durante la recopilación de datos.

incluyendo cualquier requerimiento particular para hacerlo. Compromiso Por medio de la presente certifico que he leído cuidadosamente y cooperaré completamente con los procedimientos arriba mencionados. Firma: Fuente: Muraskin. Understanding Evolution: The Way To Better Prevention Programs. 1993. No comentaré. diseminaré ni permitiré el acceso a los datos de la encuesta y de identificación. divulgación. diseminación o acceso no autorizado me puede acarrear sanciones criminales o civiles. Muestra de Hoja de Calificación Esta hoja se puede usar para analizar la finalización de sus esfuerzos en el desarrollo del programa. ✓ Al final del período de funcionamiento. el director de la evaluación gestionará el alma- cenamiento adecuado o disposición de los datos de la encuesta. Expreso mi compromiso personal de que cumpliré con esta garantía de confidencialidad. excepto cuando se me autorice. programas. Sección/Criterio de Puntaje Puntos Calificación ✓ Carta de explicación 0 ❏ Indique si está correcto ✓ Sumario condensado 5 ❏ ¿Identifica el sumario claramente al solicitante o solicitantes? ❏ ¿Incluye información sobre necesidades específicas pendientes y objetivos específicos que se deben lograr? ❏ ¿Menciona el costo total del proyecto y la cantidad de fondos que se están solicitando? ✓ Capacidad del solicitante 30 ❏ ¿Indica claramente el solicitante su propósito. Mantendré completamente confidencial toda la información obtenida en las encuestas relacionadas con los entrevistados a los que tenga acceso. divulgaré. Entiendo que la violación de los derechos de privacidad de las personas medi- ante el comentario. poblaciones objetivo y logros principales? 94 . Pondré todo mi esfuerzo en asegurar el cumplimiento de los procedimientos requeridos por parte del personal que supervisaré.

¿está apoyada por el perfil de la población objetivo y la declaración del problema? ❏ ¿Tiene la necesidad descrita una relación clara con la misión y las metas del solicitante? ❏ ¿Responde el proyecto propuesto de una manera significativa a la necesidad descrita? ❏ ¿Especifica la evaluación de necesidades qué parte del vacío definido en servicios llenará el proyecto? ❏ ¿Especifica adecuadamente la evaluación de necesidades qué métodos utilizará el solicitante para vencer cualquier barrera de acceso? ✓ Metas y objetivos 10 La declaración de meta: ❏ ¿Se relaciona directamente con la prevención del VIH? ❏ ¿Refleja las metas y prioridades del programa del financiador? 95 . tamaño y alcance del problema pendiente? ❏ ¿Describe el solicitante un problema apremiante que corresponda a las prioridades del ADP? ❏ ¿Qué tan bien parece el solicitante conocer a la población objetivo y las conductas y co-factores específicos que la ponen en riesgo? ✓ Evaluación de necesidades 30 ❏ La necesidad descrita. Desarrollo Programático Sección/Criterio de Puntaje Puntos Calificación ❏ ¿Parece existir apoyo comunitario creíble para el programa propuesto? ❏ ¿Parece el solicitante saber de administración y ser fiscalmente seguro? ✓ Población objetivo y problema 15 ❏ ¿Ofrece el solicitante pruebas sólidas que apoyan sus argumentos sobre la naturaleza.

¿podrá contratar al personal que se necesita? ❏ ¿Están claramente definidas la división de responsabilidades y niveles de supervisión? 96 . Sección/Criterio de Puntaje Puntos Calificación Son los objetivos: ❏ ¿Específicos y mensurables? (¿Pueden cuantificarse? ¿Pueden medirse?) ❏ ¿Apropiados y realistas? (Responden a una necesidad identificada? ¿Se pueden cumplir?) ❏ ¿Por fases? (¿Especifican una fecha límite para su finalización?) ✓ Plan del programa 40 ❏ ¿Las intervenciones discutidas en la propuesta derivan lógicamente de la evaluación de necesidades? ❏ ¿Está claro qué intervención está asociada con qué proceso y objetivo de resultados? ❏ ¿Está claro cómo las intervenciones propuestas cambiarán las conductas de la audiencia o responderán a una o más de sus necesidades educacionales? ❏ ¿Está claro quién realizará actividades específicas y cuándo se realizarán? ❏ Dados los recursos proyectados. ¿son factibles las actividades propuestas? ✓ Plan de personal y de organización 10 ❏ ¿Es realista el plan de personal en cuanto al plan de objetivos y del programa? ¿Son razonables los ETC y el nivel de salario? ❏ ¿Tiene el solicitante en la actualidad los recursos de personal para imple- mentar exitosamente el proyecto? Si no es así.

Desarrollo Programático Sección/Criterio de Puntaje Puntos Calificación ❏ ¿Están claramente definidos las responsabilidades y los requisitos de todas las posiciones del proyecto? ¿Corresponden a las actividades delineadas en los planes del programa y de la evaluación? ❏ ¿Están claramente definidas y adecuada- mente atendidas las necesidades de capacitación del personal? ❏ ¿Están claramente especificadas la función de los consultores y voluntarios involucrados en el proyecto? ✓ Evaluación 20 ❏ ¿Describe claramente el plan de evaluación la manera en que se medirán los logros de cada proceso y los objetivos de resultados? ❏ ¿Indica la sección de evaluación qué información se reunirá en el proceso de evaluación y cómo se realizará? ❏ ¿Indica el plan de evaluación quién será responsable de recopilar los datos e interpretarlos? ❏ ¿Indica el plan de evaluación cómo se utilizará la información y las conclusiones para mejorar el programa? ✓ Justificación del presupuesto 0 ❏ ¿Refleja el presupuesto los objetivos y el alcance general del trabajo? ¿Es realista? ¿Están los cálculos de costos por unidad de servicio o costos por cliente de acuerdo con las directrices del ADP? ❏ ¿Parecen razonables los gastos? ¿Son claras las justificaciones y fórmulas? ❏ ¿Parecen razonables los gastos com- partidos y generales del presupuesto? ❏ ¿Qué dice el presupuesto sobre la capacidad fiscal y administrativa del solicitante? TOTAL 200 97 .

Verdadera Falsa Una de las desventajas de emplear voluntarios para ayudar con las evaluaciones de necesidades es que pueden presentar una interpretación desviada de lo que necesita la comunidad. Verdadera Falsa Los datos demográficos incluyen información tales como edad. 1. Respuestas a la Evaluación Previa a la Capacitación Las siguientes respuestas a la evaluación previa a la capacitación buscan proporcionar una breve recapitulación del material en este manual. Verdadera Falsa El primer paso en la planificación de una evaluación de necesidades es decidir quién hará el estudio. características. señale con un círculo si las siguientes declaraciones son Verdaderas o Falsas. Verdadera Falsa Una evaluación de necesidades identifica el alcance y tipo de problemas existentes en su comunidad y los servicios disponibles. Verdadera Falsa La recopilación de información sobre desarrollo histórico lo ayuda a entender los patrones de crecimiento de su comunidad y la distribución poblacional. 9. Verdadera Falsa Debe incluirse un perfil de la población que usted intenta servir en la evaluación de necesidades. 7. Evaluación Después de la Capacitación Por favor. 4. 6. 8. 10. tamaño y raza. Verdadera Falsa La división de responsabilidades de una manera creativa puede ayudar a hacer una evaluación de necesidades que permita ahorrar costos. 5. Verdadera Falsa Una evaluación de necesidades determina si los recursos son adecuados. 2. 3. Verdadera Falsa Una evaluación de necesidades es una parte esencial del proceso de planificación cuando se preparan iniciativas comunitarias exitosas. 98 . Verdadera Falsa Los consultores externos son los únicos capaces de hacer una evaluación de necesidades.

El ADP enumera las especificaciones del proyecto y los procedimientos de solicitud. RFP): Cuando el gobierno emite un nuevo contrato o un programa de subvenciones. y capacidad organizativa. un plan de personal. y quién se beneficiará de su trabajo. Alcance del trabajo: Presentación que incluye los objetivos del proceso y resultados. Análisis de necesidades: Evaluación para determinar qué programas y servicios necesita su comunidad. APÉNDICE A Glosario 501(c)(3): Sección del código de impuestos estadounidense que define organizaciones no lucrativas. fundaciones privadas y fundaciones privadas no lucrativas. tales como registros médicos. Request for Proposals. metas y objetivos. caritativas y exentas de impuestos. Cuestionario: Lista de preguntas que se formularán. calificaciones escolares y registros de asistencia escolar. Codificación de datos: Cotejar la información asegurándose que es exacta y traducir los datos obtenidos para su análisis. Aunque un número creciente de fundaciones utilizan los ADP en campos específicos. Declaración de capacidad: Medida de la capacidad de su organización para alcanzar su misión. la mayoría aún prefiere considerar propuestas iniciadas por medio de solicitudes. Datos de archivo: Información recopilada. 99 . los asuntos de los que se encargará su grupo. Proporciona a los planificadores la información requerida para priorizar metas de acuerdo a las necesidades identificadas. Las organizaciones 501(c)(3) se definen además como caridades públicas. Aviso de propuestas ADP (en inglés. Declaración de misión: Declaración que indica la guía fundamental para todas las decisiones futuras del desarrollo del programa e incluye: propósito o necesidades que tratará su grupo. envía un ADP a las agencias que pueden calificar para participar. sus valores guía. un plan de evaluación y un plan de administración de la colaboración. Análisis de datos: Realización de un análisis estadístico.

identificación de colaboraciones o sociedades necesarias. Evaluación: Recopilación y análisis sistemático de datos necesarios para tomar decisiones. pero que representan y hablan en nombre de varios grupos comunitarios. provee información sobre el suministro de servicios que puede ser útil para el personal y otras audiencias. Está principalmente centrado en los efectos del mismo entre los beneficiarios de los servicios. Donantes: Grupos u organizaciones que proporcionan una fuente adicional de fondos y otros recursos para su programa y que pueden incluir fundaciones. cronograma de las actividades de intervención. 100 . Foros comunitarios: Medio para reunir información sobre las necesidades de la comunidad mediante una serie de reuniones públicas. Diseño del programa: Mapa de carreteras de su plan de intervención. su plan de evaluación. y personas. un plan de personal y capacitación. Evaluación del proceso: Descripción de las actividades emprendidas para alcanzar un objetivo u obtener el resultado deseado. Ofrece una descripción de su intervención propuesta. Entrevista: Conversación entre dos (u ocasionalmente más) personas en las que una parte intenta obtener información de la otra formulándole una serie de preguntas. y permite al personal hacer cambios para mejorar la efectividad del programa. funcionarios electos. tales como religiosos. Evaluación de resultados: Análisis utilizado para determinar los efectos de un programa. Se pueden basar en información sobre informantes claves y personas de la población en general. Desarrollo del programa: Proceso continuo y amplio de planificación utilizado para establecer programas apoyados un plan de acción bien detallado y documentado. y su propuesta presupuestaria. Declaración del problema: Componente de una propuesta donde usted documenta la necesidad y proporciona información detallada de su comunidad objetivo y su necesidad no resuelta. organizaciones locales. Encuesta de prestadores de servicios: Estudio de aquéllos que ofrecen actualmente servicios a una población en su comunidad. Encuesta: Técnica de investigación basada en la recopilación de datos de una muestra o de toda la población de una comunidad. Este método está diseñado para obtener información de los encuestados respecto a sus necesidades. La evaluación del programa proporciona la información necesaria para determinar la efectividad de un proyecto entre los participantes. su plan de colaboración. Encuesta de informantes claves: Actividad de investigación que busca información de los que no participan en el sistema de suministro de servicios. estatales y federales. documenta los objetivos logrados. miembros de grupos de consejería y comisionados. un mecanismo para unir los objetivos del proceso y los resultados con el diseño de su programa.

el diseño de un plan de acción. la identificación de afiliados y recursos. un vídeo. y 5) quién será responsable de lograr el objetivo. la implementación del plan. 4) los plazos para el cambio de la conducta. realistas y con plazos definidos de tiempo). el establecimiento de prioridades basadas en las necesidades identificadas. 101 . una escenografía o sesiones personales de consejería. la realización de un análisis de necesidades para evaluar la situación. enumerados por partidas (en forma desglosada). Presupuesto: Documentación que proporciona justificación de todos los gastos de subcontratación. Un objetivo ayuda a alcanzar metas al traducir un propósito general en una serie de pasos específicos y manejables. mensurables. Meta: Resultado final de un período largo de actividad. Prestadores de servicios: Personas responsables de suministrar servicios a su comunidad. quiere decir ser específicas. empleo. y la evaluación del nivel de éxito. Objetivos de resultados: Componente importante del desarrollo del programa en el que usted determina 1) los cambios de conducta que busca la intervención. Liderazgo: Proceso por el cual una persona hace que un grupo lo siga y cumpla ciertos objetivos. Plan de implementación: Paso en la planificación del programa en la que usted describe los métodos que se utilizarán para alcanzar los objetivos. Plan de acción: El sumario de lo que usted y otras personas en su organización harán para lograr sus objetivos. 3) cómo medirá este cambio. Objetivo: Un logro específico que se debe lograr en un período determinado de tiempo. Las metas describen la manera en que el programa afectará a la población objetivo y deben ser “SMART” (que por sus siglas en inglés. Planificación del programa: Una estrategia que incluye la identificación de metas y objetivos. Intervención: Conjunto de actividades que integran un programa. Indicadores sociales: Método de recopilación de datos basado en inferencias y cálculos de necesidades a partir de informaciones descriptivas de los registros públicos y reportes como estadísticas de crímenes. Planificadores de programas: Miembros del personal y voluntarios que ayudan a desarrollar programas. alcanzables/consensuadas. Desarrollo Programático Implementación del programa: Fase en la planificación del programa donde usted desarrolla los procedimientos para llevar a cabo las tareas. tales como un taller. pobreza y enfermedades. 2) el número de personas que incurra en un cambio de conducta en la dirección deseada.

Recaudación comunitaria de fondos: Esfuerzos para recaudar fondos en una forma amplia de personas o grupos de la comunidad local. como se especifica en la propuesta aprobada. beneficios y una variedad de otras actividades. Recopilación de datos: Administración de cuestionarios. Usualmente los propios miembros de la organización — personas que viven en el vecindario beneficiado o son beneficiarios de los servicios de la agencia — son la fuente de estos fondos. observación de operaciones del programa o la revisión o inclusión de datos de fuentes existentes. 102 . Una subvención — en contraste con un acuerdo cooperativo — se utiliza cuando la oficina que otorga los fondos no anticipa una participación sustancial programática con el beneficiario de la subvención durante la realización de las actividades. Las actividades de recaudación comunitaria de fondos incluyen iniciativas de inscripción de miembros. rifas. subastas. Subvención: Asistencia financiera concedida a una organización en nombre de un investi- gador principal para ayudar a la organización a llevar a cabo investigaciones y otros programas. realización de entrevistas.

los pasos necesarios para diseñar el programa. un plan de acción que proporciona la guía necesaria para desarrollar y formar buenos programas comunitarios. los recursos requeridos para implementar sus planes y las mediciones que se pueden utilizar para determinar si usted ha cumplido exitosamente sus metas. pero demasiadas personas pueden dificultar el enfoque. miembros de la población objetivo. Como el plan de acción. todos orientados hacia el mismo objetivo de ayudar a sus planificadores. investigadores y prestadores de servicios. De igual importancia en el proceso de planificación del programa es la necesidad de identificar afiliados y desarrollar un sentido de pertenencia mutua en el logro de metas y resultados exitosos. El desarrollo del programa proporciona un proceso paso a paso que le permitirá entender lo que un programa busca cumplir. Nos dice dónde intentamos ir después. se trazan objetivos. Trate de obtener una diversidad de participantes. El desarrollo de programas de calidad está apoyado por un plan de acción bien detallado y documentado. 3. ¿Qué es planificación del programa? En la planificación del programa. se identifican las necesidades principales. Escoja cuidadosamente a su equipo. 103 . El proceso de planificación no solamente permite hacer un seguimiento sobre dónde existe una necesidad. el desarrollo del programa es un proceso permanente y continuo. se establecen prioridades y generalmente se esboza una dirección de crecimiento y desarrollo. ¿Qué es desarrollo del programa? El desarrollo del programa es un proceso continuo y amplio de planificación que se utiliza para establecer programas. El desarrollo del programa es esencial- mente un mapa de carretera. ¿Quién debe pertenecer a un equipo de planificación del programa? Cada perspectiva es valiosa. sino que continúa guiando la dirección que se debe seguir. 2. La planificación del programa también permite identificar las imperfecciones y los puntos débiles y trazar un nuevo curso de acción en caso de que cambien las prioridades y necesidades. APÉNDICE B Preguntas Frecuentes 1.

2) declaraciones de misión. incluye la recopilación de datos. ¿Qué hace el equipo de planificación del programa? El equipo de planificación del programa analiza todos los detalles de su población objetivo y el problema que usted ha definido. También proporciona a los planificadores la información necesaria para priorizar metas de acuerdo a las necesidades identificadas. 6 ¿Qué es una evaluación de necesidades? Una evaluación de necesidades determina qué programas y servicios necesita su comunidad. ✓ Qué grupo (quién) necesita los servicios. y 7) finalización del programa de evaluación. La evaluación de necesidades determina: ✓ Qué necesidades existen en la comunidad. su análisis e interpretación. 4. franco y participativo enfocado en prioridades y que sea sensible a las necesidades comunitarias. Por necesidad. ✓ Cómo está cambiando el usuario de la comunidad. ¿Cuáles son los pasos en el proceso de desarrollo del programa? Los pasos en el proceso de desarrollo del programa son: 1) evaluación de necesidades. Este análisis es una parte esencial en el proceso de planificación cuando se diseñan iniciativas comunitarias exitosas. 6) desarrollo de un plan de implementación. El equipo determina por qué su población objetivo continúa involucrada en una conducta de riesgo y por qué no accede a los servicios. la determinación de las principales necesidades y preocupa- ciones en la comunidad y la divulgación de resultados. Se espera que los miembros de los grupos de planificación sigan un método lógico para determinar su prioridad principal. ✓ Qué otros programas y servicios existen actualmente para resolver el problema. 4) asignación de tareas de liderazgo. 3) identificación de recursos. Las preguntas claves que debe responder su equipo incluyen: ✓ ¿Qué segmento de alto riesgo de la población objetivo se considerará específicamente y cómo se hará? ✓ ¿Qué cambio de comportamiento de la población objetivo reducirá directamente su riesgo de transmisión del VIH? ✓ ¿Cuáles son los factores claves que afectan la conducta que se buscan cambiar? ✓ ¿De qué manera influiremos en esos factores? El proceso de planificación es necesario para crear las bases para tomar decisiones al establecer las prioridades del programa y usar los recursos. La planificación debe reflejar un proceso abierto. metas y objetivos. la identificación de necesidades y “activos” comunitarios. 5. 5) desarrollo del diseño del programa. ✓ Si los recursos son adecuados. El equipo analiza maneras posibles de resolver el problema y determina lo que puede resultar más exitoso y también lo que realmente es posible. 104 .

Un buen liderazgo. Este método reúne información de los que no participan en el sistema de suministro de servicios pero que representan y hablan en nombre de varios grupos en la comunidad. tales como los funcionarios electos. ✓ Encuestas de informantes claves. 2) asuntos a los que se dedica su grupo. para quién y dónde. ¿Cuál es la función de un buen líder? Un liderazgo operativo es el proceso por el cual una persona hace que un grupo lo siga y alcance ciertos objetivos. y está orientado a obtener información de los participantes sobre sus necesidades. un buen líder debe ser capaz de decir al grupo exactamente lo que se necesita y explicar las metas y los objetivos. finalmente. ✓ Encuestas. Debe indicar el nombre de la organización. Este método está diseñado en torno a una serie de reuniones públicas y se basa en datos de informantes claves y personas dentro de la población general. También ofrece una manera de educar al público sobre sus servicios propuestos y permite la participación de las personas en la formulación de estrategias y servicios. 105 . También debe tener una buena capacidad de comuni- carse y de escuchar. y 4) quién se beneficiará de su trabajo. miembros de grupos consultivos y comisionados. 9. Un buen líder debe estar dispuesto a alcanzar las metas de la organización y ser capaz de guiar e inspirar a los demás. ✓ Encuestas de prestadores de servicios. y estar abierto a ideas nuevas. Algunas ventajas de este método incluyen su bajo costo y su requisito de corto plazo. ✓ Indicadores sociales. Asimismo. 8. La investigación se dirige a los que realmente proporcionan servicios a una población específica de su comunidad. Hay muchos factores que influyen en un buen liderazgo. pobreza y enfermedades. La declaración de misión se debe escribir de forma que refleje los ideales de las personas que trabajan dentro y para su organización. tiene un bajo costo y un diseño flexible. Las declaraciones de misión efectivas tienen cuatro partes: 1) propósito o necesidades que su grupo busca responder. Desarrollo Programático 7. empleo. Este método se basa en la recopilación de datos de una muestra o de toda la población de su comunidad. ya que la misión del grupo necesita exponerse claramente a una amplia gama de personas y organizaciones. lo que hace. 3) los valores que lo guían. ¿Cómo escribo una declaración de misión? La misión del programa proporciona la guía fundamental para futuras decisiones de desarrollo del programa. Se utiliza con frecuencia porque utiliza una amplia variedad de recursos existentes. Debe estar igualmente dispuesto a escuchar la reacción de su grupo. Este método se basa en inferencias y cálculos de necesidades a partir de datos descriptivos de los registros públicos y reportes como estadísticas de crímenes. su condición de no lucrativa. Estos métodos están resumidos a continuación: ✓ Foros y audiencias comunitarias. el tipo de organización. requiere atención constante a una serie de asuntos difíciles. ¿Cómo puedo determinar el mejor método para la realización de una evaluación de necesidades? Se pueden utilizar varios métodos en la recopilación de información necesaria para la evaluación de necesidades.

ya sea individual.doc. ✓ La página Nonprofit Gateway del Departamento de Agricultura de Estados Unidos (www.gov) es una base de datos sobre programas federales de asistencia. ¿Cómo recaudo dinero para equipo nuevo? La mayoría de donantes (fundaciones. ¿Dónde puedo encontrar información sobre subvenciones del gobierno? La siguiente lista de publicaciones y sitios de Internet es muy útil para encontrar fondos del gobierno: ✓ FirstGov (www. agencias gubernamentales y tarifas por servicios. y están disponibles para su búsqueda en Internet. una fundación pública debe continuar buscando dinero de diferentes fuentes a fin de mantener su estado legal público.firstgov. personas. culturales.htm) incluye vínculos a los sitios federales en Internet e información sobre programas de subvenciones. Una fundación pública. Por eso. Esta definición amplia abarca dos tipos de fundaciones: las privadas y las públicas. impresos cada día laboral por el gobierno estadounidense. corporaciones y personas) no están realmente interesadas en las necesidades de la organización. ✓ El Catálogo de Asistencia Doméstica Federal (Catalogue of Federal Domestic Assistance) (www. con el propósito principal de otorgar subvenciones a organizaciones o instituciones no relacionadas.gov/nonprofi.fed. ✓ Los avisos de disponibilidad de fondos aparecen en el Registro Federal (Federal Register). La característica común más distintiva de una fundación privada es el hecho de que la mayoría de sus fondos vienen de una fuente.neh. 11. 10. normalmente recibe sus bienes de múltiples fuentes. 106 . sino en responder a las necesidades de la comunidad a la que sirve la organización.ntia. cuando pida fondos enfatice que el nuevo equipo beneficiará a las personas que usted ofrece servicios y explique cómo se cumplirá esto. Puede buscarlos por categorías amplias de temas o por agencia en www.gov) apoya el aprendizaje en todas las áreas de las artes. educacionales. ✓ Fundación Nacional de Humanidades (National Endowment for the Humanities) (www. religiosos u otros fines caritativos. o a personas para propósitos científicos.nea. incluyendo información sobre subvenciones gubernamentales. clasificados por departamentos a nivel de gabinete y agencias federales. ✓ Fundación Nacional de las Artes (National Endowment for the Arts) (www. 12.us) apoya el aprendizaje en todas las áreas de las humanidades.gov) es el primer portal del gobierno en ofrecer al público acceso fácil y directo a todos los recursos en Internet del gobierno federal. Además.usda. Los visitantes también pueden emplear este portal para buscar Avisos de Disponibilidad de Fondos en el Registro Federal.gov. que pueden incluir fundaciones privadas.cfda. ¿Qué es una fundación? Una fundación es una entidad establecida como corporación no lucrativa o asociación caritativa. en contraste. familiar o corporativa.

la planificación también debe incluir el desarrollo de procedimientos que aseguren el éxito de sus actividades cuando ocurra lo inesperado. el Departa- mento de Agricultura de Estados Unidos (USDA). NIH). 16. ¿Se exige por ley los reportes del SIDA? Sí. La inscripción es requerida. cantidad otorgada. ¿Por qué se debe realizar una evaluación del programa? Una evaluación es la recopilación y análisis sistemático de datos que se necesita para tomar decisiones. agencia. No todos los infectados con VIH tienen SIDA. se desarrollan procedimientos para llevar a cabo las tareas. área geográfica. 107 . Desarrollo Programático ✓ La base de datos para investigación financiada de la Comunidad de Ciencias (Community of Science. usted debe estar preparado para algunas fallas e imprevistos. a fin de establecer la estructura de liderazgo. una publicación anual de Omnigraphics Inc. NSF). departamentos de investigadores. Los médicos y otros profesionales de la salud y entidades de atención médica están obligados a reportar los casos de SIDA. MRC). proporcionar información sobre la prestación de servicios que será útil para el personal del programa y otros grupos. la Fundación Nacional para las Ciencias (National Science Foundation. beneficiario institucional. 13. objetivos y actividades que implementará su organización. Esta lista proviene del Government Assistance Almanac de Robert J. Puede buscar subvenciones por palabras claves. Aunque es imposible asegurar que no habrá errores. Las leyes han declarado el SIDA como una enfermedad peligrosa para la salud pública. fecha. COS) le permite buscar subvenciones en una variedad de formas de los Institutos Nacionales de Salud (National Institutes of Health. También debe identificar y adquirir recursos. Por lo tanto. Una vez que haya asegurado el apoyo comunitario y financiero. documentar los objetivos cumplidos. ¿Qué es la implementación del programa? En la implementación del programa. Antes de empezar con la implementación del programa. pero gratuita. SBIR) y el Consejo de Investigación Médica (Medical Research Council. 14. y permitir al personal hacer cambios para mejorar la efectividad del programa. Investigación para la Innovación de Pequeños Negocios (Small Business Innovation Research. Dumouchel. 15. los miembros deben delegar tareas para asegurar el inicio exitoso del programa y establecer una estructura viable para su operación continua. es necesario determinar las metas. El SIDA ocurre cuando se agrava el deterioro del sistema inmunológico y esa deficiencia origina infecciones o cáncer. ¿Cuál es la diferencia entre infección del VIH y SIDA? La infección del VIH puede durar muchos años sin que se desarrollen los síntomas o la enfermedad del SIDA. Una evaluación del programa proporciona información necesaria para determinar su efectividad entre los participantes. entre otros.

Una persona infectada con el VIH recibe un diagnostico de SIDA luego de desarrollar una de las enfermedades definidas como indicadores del SIDA por el CDC. ¿Cómo se define el SIDA? Sida significa Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida. El CDC creó la primera definición de un caso en 1983. MD 20892 (301) 496-0357 108 .gov/od/oar Oficina de Investigación sobre el SIDA. MD 20849-6003 (800) 458-5231 ✓ Administración de Servicios y Recursos Sanitarios (Health Resources and Services Administration [HRSA]) del Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE. siglas en inglés) sin revelar la identidad. una enfermedad indicadora de SIDA). Bethesda. 19. La definición del caso se cambió en 1985. Subvenciones y recursos de subvenciones para el HIV/SIDA hab. Room 4E12. a medida que se disponía de información nueva sobre el VIH y la infección del VIH. O. ¿Qué agencia recibe reportes del SIDA? Los casos de SIDA se informan directa y únicamente a los programas de supervisión del VIH/SIDA de departamentos estatales de salud pública.nih. Rockville. Un diagnóstico de SIDA lo realiza un médico bajo ciertos criterios médicos (por ejemplo. Los estados informan sobre casos de SIDA a los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC.gov/about/contact.UU. Edificio del NIH. Guía de subvenciones y contratos www. La definición de un caso de SIDA se utiliza para fines de supervisión a fin de que todos los estados y territorios definan de la misma manera un caso de SIDA. Box 6003. 5600 Fishers Lane. Rockville.org P.htm Oficina de Comunicaciones.UU.hrsa. Una prueba positiva de VIH no significa que la persona tenga SIDA. ¿Dónde puedo obtener información sobre fondos para el VIH/SIDA? La información sobre fondos para programas sobre el VIH/SIDA está disponible en los siguientes lugares: ✓ Base de Datos sobre Financiamiento de la Red de Información para la Prevención del SIDA (National Prevention Information Network Funding Database CDC) www. para que se incluyan en las bases nacionales de datos sobre el SIDA. 18. 1987 y 1993. Una persona VIH positiva que no tiene una enfermedad grave también puede recibir un diagnóstico de SIDA en base a ciertas pruebas de sangre (recuento de CD4+).cdcnpin. MD 20857 (301) 443-3376 ✓ Institutos Nacionales de la Salud (National Institutes of Health [NIH]) del Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE. 17.

¿Dónde puedo encontrar información sobre cómo vivir con VIH o SIDA? Referencias e información gratis: Línea Nacional del Sida del CDC Inglés: (800) 342-AIDS (2437) [atención 24 horas] Español: (800) 344-SIDA (7432) [8 a. www.cdc.pdf ✓ Replicating Effective Programs Plus www. MD 20849-6003 109 . ¿Dónde puedo obtener información adicional sobre el desarrollo de programas? La información sobre el desarrollo de programas se puede obtener de las siguientes fuentes: ✓ Bright Ideas 2001: Innovative or Promising Practices in HIV Prevention and HIV Community Planning: Second Edition (March 2001) www.cdc.cdc.mentalhealth.O. OMHRC) Attn: EDN P. DC 20013-7337 (800) 444-6472 ✓ Administración de Servicios de Abuso de Sustancias y Salud Mental (Substance Abuse and mental Health Services Administration. Centro de Servicios de Salud Mental 20. [SAMHSA]) del Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE.org/cmhs/HIVAIDs/about.gov/hiv/aboutdhap/perb/cbo.cdc.pdf 21. 2001) www. Box 6003 Rockville.gov/idu/ ✓ Learning from the Community: What Community-Based Organizations Say About Factors that Affect HIV Prevention Programs (October 10.cdc. 2002) www.m. Desarrollo Programático ✓ Oficina de Salud para las Minorías (Office of Minority Health) del Departamento de Salud y Servicios Humanos de EE.m Hora del este] Materiales gratuitos: Red Nacional de Información sobre Prevención del CDC (CDC National Prevention Information Network) (operadores del National AIDS Clearinghouse) (800) 458-5231 1-301-562-1098 (Internacional) P.htm ✓ HIV Prevention among Injection Drug Users www.hivinfo@omhrc.UU www.gov/hiv/pubs/brightideas.m.htm ✓ The State of Latinos in HIV Prevention Community Planning (March 14.cdc.O.gov/hiv/hivinfo/brta.gov/hiv/projects/rep/default.-2 a.m — Hora del este] TTY: (800) 243-7889 (personas con impedimentos para escuchar o hablar) [Lunes-viernes 10 a.gov/hiv/pubs/SLCP.gov Oficina del Centro de Recursos Sanitarios para Minorías (Office of Minority Health Resources Center.pdf ✓ CDC Business Responds to AIDS and Labor Responds to AIDS Programs www.UU.asp Programa de Servicios sobre el VIH/SIDA.–10 p. Box 37337 Washington.

SSA) (800) 772-1213 110 . Información gratis sobre tratamiento del VIH/SIDA: AIDS Treatment Information Service (ATIS) (800) 448-0440 Información sobre el proyecto (800) 822-7422 Medicamentos en pruebas clínicas: AIDS Clinical Trials Information Services (ACTIS) (800) 874-2572 Beneficios del Seguro Social: Administración del Seguro Social (Social Services Administration.

Prevention Plus III: Assessing Alcohol and Other Drug Prevention Programs at the School and Community Level.” Informe de la Fundación Annie E.htm Instituto Aspen. MD 20852. Box 2345.aspenroudtable. Ore.htm Krotzmann.org Bobb. Measurement. Methods. 5600 Fishers Lane. Instituto Aspen. Oficina de Prevención de Abuso de Sustancias. Dallas. APÉNDICE C Bibliografía A Community’s Guide To Tailored Adolescent Program Development. Departamento de Salud y Servicios Humanos (HHS).O.: Questar Publishers. and Contexts.org/vol2/index. Presentado en marzo de 1997 en la Conferencia de Investigación y Evaluación. MD 20857. Suggested Guidelines for Developing an Epidemiological Profile for HIV Prevention Community Planning. Building Communities form the Inside Out: A Path Toward Finding and Mobilizing a Communities Assets. Sisters. Cooperative Extension Program Planning in Wisconsin. and Analysis. Prevention Plus II: Tools for Creating and Sustaining Drug-Free Communities. Rockville. Biehl y Engstrom. New Approaches to Evaluating Community Initiatives.aspenroudtable. HIV Prevention Community Planning: Shared Decision Making in Action. New Approaches to Evaluation Community Initiatives Volume 1: Concepts. Texas: The Family Place. Centers for Disease Control and Prevention. Boardroom Confidence.org/publications/evaluation/index. Departamento de Salud y Servicios Humanos (HHS).aecf. Rockville. 1999 www. John. Rockwell II. John y McKnight.org/voli/index. Wisconsin: Universidad de Wisconsin. Public Health Service National Clearinghouse for Alcohol and Drug Information: P. http://www. “Evaluating Comprehensive Community Change. Centers for Disease Control and Prevention. Volume 2: Theory.htm Gibson. The Asset-Based Community Development Institute. Terry L. 111 . 2001. Ted W. 1993. Casey. www. 1993. Madison. www.familyplace.

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.org Funded by the Centers for Disease Control and Prevention. Training and Treatment Division 1624 U Street.nmac. NW Washington. DC 20009 (202) 234-5120 www. grants U22/CCU318121 and U22/CCU318525. National Minority AIDS Council Technical Assistance.