«AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO»

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVA

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

INTEGRANTES: CORDOVA ROMAN KARINA RAQUEL

QUEZADA RAMIREZ JUNIOR ESTEBAN

RAMOS YOVERA CECILIA ALINE

RUBIO ENCALADA GISELA VALERIA

SEMINARIO MONZON RUTH JULIANA

DOCENTE: FERNANDO SUAREZ CARRASCO

TEMA: CASO PARA DESARROLLAR EL PENSAMIENTO

CRÍTICO

ASIGNATURA: TOMA DE DECISIONES

CICLO: III

PIURA 2017

y yo conocía el mercado de Colombia y la realidad de sus empresas. pues él tenía contactos y conocimientos del área de empresas familiares en el entorno internacional. esta se encontraba sujeto a la limitación en los recursos. Sin embargo. la . integrando una nueva unidad de negocio de formación. Por lo tanto. pues contaba con algunos de los pocos programas de formación para empresas familiares que existían en su momento. solo se contaba con un programa por lo que el portafolio era bastante limitado. hacia que no se pudiera acceder a canales masivos de publicidad. con el principal objetivo de apoyar a las empresas familiares con las que trabaje años antes. por lo que los recursos se enfocaron en el fortalecimiento de alianzas con instrucciones. Una tarde de viernes fue el momento propicio para reunirme con Diego Bernal. como las cámaras de comercio de las ciudades y otras entidades que. esto cambio y evoluciono para satisfacer mejor a os clientes. no se veía viable enmarcar la consultoría en servicios puntuales. A continuación el enriquecedor dialogo sostuvimos. y con el comencé a ampliar la idea de negocio. quien era italiano y profesional de marketing. para conversar y explorar sus experiencias desde el punto de vista estratégico. decidí aprovechar esta oportunidad. ajustamos al target (mercado meta) con un mensaje: las pequeñas y medianas empresas (pymes) en Colombia también podrían acceder a consultoría en empresa familiar. una vez concluidos mis estudios de maestría en dirección e internalización de empresas familiares en España. luego de volver a Colombia. En 2004. permitían que la empresa llegara a muchos clientes potenciales. para el mercado colombiano. inicie una firma de consultoría denominada Consejería Empresarial. Así mismo. y en 2007 la nueva empresa recibió su actual nombre. en la unidad de negocios de formación. dado que. O & B: ¿La empresa siempre tuvo claro el portafolio a ofrecer? ¿Se diseñó una estrategia para abordar el mercado? D B: Al inicio fue difícil establecer con productos o servicios específicos. Inicios de la empresa O & B: ¿Cómo surgió la idea de Family Firm y que motivo su creación? D B: La firma nació como resultado de dos ideas y varias oportunidades que se identificaron en el entorno. Desde que cursaba mis estudios me intereso crear mi propia empresa. con sus dos unidades de negocio. En España conocí a mi primer socio. Al mismo tiempo se presentó la oportunidad de representar a una escuela de negocios europea. Para la unidad de formación. fundador y gerente general de Family Consulting. empresa del sector de los servicios de consultoría empresarial. por la naturaleza de las necesidades que expresaban. Gracias a la experiencia y el transcurso del tiempo. Family Firm Consulting Una historia que continúa escribiéndose. En cuanto a la estrategia para la unidad de negocios de consultoría. por du contacto con empresarios. a precios que se ajustaran a sus presupuestos. y con la calidad de las grandes firmas.

El proveedor del programa que se ofrecía expreso su interés para continuar su crecimiento y expandirse en lugares de América Latina. 5. dado que dicha ciudad presentaba grandes oportunidades. Este proceso se basaba en la metodología definida por el proveedor de los programas de formación. dado que el objetivo se enmarca en la exploración del mercado y la generación de contactos para acceder al mercado mexicano. Para la línea de consultoría se hace un seguimiento más informal. con estadías y viajes periódicos a fin de explorar y consolidar el mercado. se definieron nuevos productos dado que el proveedor de la línea fue quien definió los programas que se ofrecerían allí. y se efectuaba de forma semana para verificar y ajustar. 4. con la finalidad de incrementar ventas en la línea de formación para alcanzar a los clientes potenciales de esas locaciones. aprovechando la presencia de la oficina en su capital. O & B: ¿Se definió un plan para lograr los objetivos? D B: El plan definido se circunscribió a cinco puntos. y que se adaptaba al mercado colombiano. principalmente.estrategia de marketing era determinada por lo que el proveedor del programa de formación ofreciera del mercado europeo. así como un mercado de mayores dimensiones como el colombiano. en la mente del fundador. Seleccionar y capacitar personal local para la operación en dicho país. y que Venezuela atendería desde Colombia. se determinó incurrir en la ciudad de México. 1. El objetivo era consolidar el mercado de México y Venezuela. 3. Generar en el primer año de funcionamiento ventas por 30% de la operación que se tenía en Colombia. El seguimiento de esta fase se realizaba. La expansión O & B: ¿Cuáles fueron las razones que motivaron la expansión D B: La razón principal fue la identificación de una oportunidad en la línea de formación. con quien nos asociamos mediante una empresa local y así implementar la operación. Para ello. Explorar el mercado para la línea de consultoría y ampliar la red de contactos en México. Luego se decidió ampliar hacia México la operación de la línea de consultoría. de la mano de un consultor y amigo de este país. . en 2007 se definió que dicha ciudad se tendrían operaciones con oficina. Explorar y evaluar las oportunidades en el mercado venezolano. Estructural la sede en México 2. A raíz de esto. Con base en lo anterior.

la empresa en México funcionaba con algunos tropiezos. los costos financieros. cuando tenía una proyección interesante. y la decisión de volver a su país. Los socios comenzamos a tener diferencias grandes en cuanto al futuro de la empresa. y el italiano se radico en México. principalmente porque no se contemplaba la magnitud del impacto cultural en el esquema de negocio que se tenía. aunado a la libre de los ingreso y las pérdidas que esto comenzó a generar. . sin embargo. las situaciones personales y el entorno familiar cambiaban las situaciones marital y de vivienda y. y que no se invirtiera en un talento humano para esa sede. Esto complemento con la radiación de personas del equipo de Colombia en la Ciudad de México para controlar mejor el funcionamiento de la oficina. Luego se realizaron viajes con estancias cortas de miembros del equipo de Colombia para que apoyaran la estructuración administrativa y operativa de la sede. los miembros del equipo de Colombia que vivían allí. En la medición cualitativa. los socios teníamos visiones planteadas. De esa manera. al indicador más importante fue la terminación de la sociedad y la ruptura de las relaciones entre los socios. Además. O & B: ¿Pudo usted medir las consecuencias de la crisis? D B: la medición más clara que realizamos fue en términos financieros. pues el socio americano salió del negocio. capacitación y cambio de colaboradores. a fin de que aportara su conocimiento de la cultura y el mercado. y con las personas americanas que trabajan en la oficina. por tener que renunciar a ese mercado. y las pérdidas que implico. Al inicio él fue quien estuvo al frente de la operación y las personas que se contrataron. Esto se combinó con que no se capitalizo de forma adecuada de la empresa de México. adicionales en los que tuvimos que incurrir. La estocada final se produjo por conflictos entre los socios. a la decisión que se debía cerrar la operación en México. las de conjunto se alejaron cada vez más. y comenzó a apoyar la operación de la oficina. Esto implico que se perdiera un importante costo de oportunidad.La crisis O & B: ¿Cuáles fueron las causas de la crisis de la empresa? D B: Identificamos una causa que. junto con ellas. cuando iniciamos la empresa y el proceso de expansión. aunque años después otros terminaron por aprovechar. aunque se consolidándose poco a poco. obligo a cerrar la operación en México. el manejo que se le debería dar y el enfoque de la misma. el debilitamiento patrimonial grave de firma en México y Colombia. Para entrar a México se consiguió un socio minoritario de ese país. combinada con las demás. así como lo que involucramos en los procesos de selección. los que genero inconvenientes entre él y la persona del equipo de Colombia que estaba a cargo allí. Hasta ese momento.

La reinvención O & B: ¿Cuáles fueron las estrategias para salir de la crisis? D B: El planteamiento para salir de la crisis que tuvo lugar en 2012 fue el saneamiento de la empresa. se contó con un gran apoyo por parte de los proveedores de formación. porque en los inicios de la empresa la idea de Family Firm Consulting surgió en base de 2 ideas y varias oportunidades que se identificaron del entorno internacional y la realidad de las empresas. así como la creación de un “semillero interno” para formar personas que continuaran con la empresa. con el principal objetivo de apoyar a la empresa de mis familiares con las que trabaje años antes. apoyando así este proceso. Explique. ampliando la idea de negocio y así identificando los aspectos claves de la empresa. que estaba en la mente de la junta directiva. y nos brindaron asesoría técnica importante. 2. así como expertos de diversas áreas. los padres del fundador se vincularon como socios. Además. Preguntas para análisis 1. ¿Podría afirmarse que en Family Firm Consulting se realizaron ejercicios d revisión del Entorno. Para ello se decidió implementar un esquema de gobierno corporativo formal. familia y propiedad. ayudando así al flujo de afectivo. y permitiendo que la empresa continuara en su camino para salir de la crisis. así como la restricción en los salarios que percibían los socios en su calidad de empleados. pues para hacer posible estos aspectos Family Firm se tuvo que especializar en lo que es consultoría en gestión de empresas familiares para así encontrar el mejor esquema de apoyo. Identifique acciones de planeación estratégica y de planeación táctica que propuso dicha empresa en sus diferentes etapas. Planeación estratégica: Inicios de la empresa  Desde que cursaba mis estudios me intereso crear mi propia empresa. SE modifico la estrategia de selección y contratación de personal. junto con un fuerte control del gasto. y abordar uno por uno los problemas. la reestructuración financiera y la venta de algunos activos de la empresa. de la mano con bead buntersy perfiles más definidos. que incluían empresarios de otras industrias. con una junta directiva conformada por externos. quienes modificaron las políticas de pago. Además. Sí. Se estableció un esquema de control externo. .

no se veía visible enmarcar la consultoría de servicios puntuales. en el 2007 se definió que dicha ciudad se atendería desde Colombia con estadía. Planeación táctica:  fue difícil establecer un portafolio con productos y servicios específicos. gracias a la experiencia y el transcurso del tiempo.  Y yo conocía el mercado de Colombia y la realidad de sus empresas. con el fin de explorar y consolidar mercado  Se decidió ampliar en México la operación de la línea de consultoría aprovechando la presencia de la oficina en su capital. con la finalidad de incrementar ventas en la línea de formación para alcanzar a los clientes potenciales de esas localidades Planeación táctica  Estructurar la sede en México. viajes. por la naturaleza de necesidad de los empresarios y los problemas y las necesidades que expresaban. así como un mercado de mayores dimensiones. La expansión Planeación estratégica:  Implementar la operación dada que dicha ciudad ( México) presentaba grandes oportunidades.  Realizaron viajes y estancias cortas de miembro del equipo de Colombia para que apoyaran la estructuración administrativa y operativa de la sede . Sin embargo ajustamos target con un mensaje las empresas y medianas empresas también podían acceder a consultorio en empresa familiar a precios que se ajustaran a sus presupuestos y con l calidad de grandes firmas  En la unidad de negocios de formación. por lo que el portafolio era bastante limitado.  Generar en el primer año de funcionamiento ventas por 30% de operaciones que se tenía en Colombia  Explorar y evaluar las oportunidades en el mercado venezolano.  Seleccionar y capacitar al personal local para la operación en dichos país. Conoció al que sería su primer socio quien era profesional en marketing con el que comenzó ampliar la idea de negocio. etc.  Explorar el mercado para la línea de consultoría y ampliar las redes de contactos en México La crisis Planeación estratégica:  Para entrar a México se consiguió un socio minoritario de ese país al fin de aportaran sus conocimientos de la cultura y el mercado. El objetivo era Consolidar mercado en México y Venezuela. solo se contaba con un programa.

Estrategia de diversificación: Las pequeñas y medianas empresas (pymes) en Colombia también podrían acceder a consultoría en empresa familiar. Asimismo.  La medición más cuantitativa. y con la calidad de las grandes firmas. a precios que se ajustaran a sus presupuestos. en la unidad de negocios de formación. En cuanto a la estrategia para la unidad de consultoría. el indicador más importante fue la terminación de la sociedad y la ruptura de las relaciones entre los socios. Describa la estrategia de diversificación desarrollada en esta empresa e indique en cual etapa fue exitosa y por qué. solo se contaba con un programa. La reinvención Planeación estratégica:  Saneamiento de la empresa y abordar uno por uno los problemas. por lo que el portafolio era bastante limitado.  Creación de un semillero para formar a personas que continuaran con la empresa 3. incluían a empresarios de otras industrias Planeación táctica  Restricción en los salarios que percibían los socios en calidad de empleados  Restructuración financiera y la venta de algunos activos de la empresa. con una junta directiva conformada por externos. los costos financieros adicionales que tuvimos que incurrir en el debilitamiento patrimonial grave de la firma de México y Colombia  involucramos en los procesos de selección. y cambio de colaboradores. Planeación táctica  La medición que realizaron fue en términos financieros. esto cambio y evoluciono para satisfacer mejor a los clientes. esta se encontraba sujeta a . todos las pérdidas que implico. Gracias a la experiencia y el transcurso del tiempo. radicación de personas del equipo de Colombia en la ciudad de México para controlar mejor el funcionamiento de la oficina.  Implementar esquema de gobierno corporativo formal. capacitación.  Modifico la estrategia de selección y contratación del personal bead bunters y perfiles más definidos.  Gran apoyo por parte de los proveedores de formación quienes modificaron las políticas d pago  Asesoría técnica importante.

limitación en los recursos. 4. y que se adaptaba al mercado colombiano. por su contacto con empresarios. esta se encontraba sujeto a la limitación en los recursos. Para ello se decidió implementar un esquema de gobierno corporativo formal. Etapa exitosa: La reivindicación Por qué: Aquí se realizó el planeamiento para salir de la crisis que tuvo lugar 2012 que fue el saneamiento de la empresa y abordar uno por uno los problemas. que incluían empresarios de otras industrias. como las cámaras de comercio de las ciudades y otras entidades que. Se estableció un control de sistema externo. por lo que los recursos se enfocaron en el fortalecimiento de alianzas con instrucciones. así como la restricción de los salarios que percibían los socios. Describa como midieron los resultados de los planes estratégicos y tácticos en las distintas etapas. se modificó la estrategia de selección y contratación de personal. Medición táctica Para la unidad de formación. así como la creación de un semillero interno para formar personas que continuaran con la empresa. por lo que los recursos se enfocaron en el fortalecimiento de alianzas con instrucciones. . permitían que las empresas llegaran a muchos más clientes potenciales. como las cámaras de comercio de las ciudades y con otras entidades que por sus contactos con los empresarios. la restructuración financiera y la venta de algunos activos de la empresa. hacia que no se pudiera acceder a canales masivos de publicidad. así como expertos de diversas áreas. además se contó con un gran apoyo por parte de los proveedores de formación quienes modificaron las políticas de pago ayudando así al flujo de efectivo y nos brindaron asesoría técnica importante. con una junta directiva conformada por externos. permitían que la empresa llegara a muchos clientes potenciales. junto con un fuerte control del gasto. Inicios de la empresa Medición estratégica En cuanto a la estrategia para la unidad de negocios de consultoría. la estrategia de marketing era determinada por lo que el proveedor del programa de formación ofreciera del mercado europeo. hacía que no se pudieran acceder a canales masivos de publicidad.

La medición más clara que realizamos fue en términos financieros. combinada con las demás. así como expertos de diversas áreas. Medición Táctica Para entrar a México se consiguió un socio minoritario de ese país. y se efectuaba de forma semanal para verificar y ajustar. Los socios comenzaron a tener diferencias grandes en cuanto al futuro de la empresa. . A raíz de esto. El proveedor del programa que se ofrecía expreso su interés para continuar su crecimiento y expandirse en lugares de América Latina. Este proceso se basaba en la metodología definida por el proveedor de los programas de formación. a fin de que aportara su conocimiento de la cultura y el mercado. La reinvención Medición estratégica Fue el saneamiento de la empresa. y abordar uno por uno los problemas. con una junta directiva conformada por externos. Para ello se decidió implementar un esquema de gobierno corporativo formal. dado que dicha ciudad presentaba grandes oportunidades. y las pérdidas que implico. que incluían empresarios de otras industrias. de la mano de un consultor y amigo de este país. obligo a cerrar la Operación en México. se determinó incurrir en la ciudad de México.La expansión Medición estratégica La razón principal fue la identificación de una oportunidad en la línea de formación. Medición Táctica Se definieron nuevos productos dado que el proveedor de la línea fue quien definió los programas que se ofrecerían allí. adicionales en los que tuvimos que incurrir. con quien nos asociamos mediante una empresa local y así implementar la operación. los costos financieros. el debilitamiento patrimonial grave de firma en México y Colombia. La crisis Medición estratégica Identificamos una causa que.

La identificación de una oportunidad en la línea de formación. así como la creación de un “semillero interno” para formar personas que continuaran con la empresa. Seleccionar y capacitar personal local para la operación en dicho país. se ha dedicado a brindar asesoría por medio de programas de formación para empresas familiares. Asimismo también atender a Venezuela desde Colombia con estadías y viajes periódicos a fin de estudiar y consolidar un mercado. 5. este movimiento cambio para la satisfacción de los clientes. Diferenciadores Se optó por realizar el famoso Target (mercado meta) con un beneficio para las pequeñas y medianas empresas (pymes) en Colombia también podrían tener accesibilidad a la consultoría a precios ajustables a su presupuesto. Gracias a la experiencia y el transcurso del tiempo. por lo tanto los requerimientos se enfocaron en el aumento de alianzas comerciales como cámaras de comercio del sector y otras entidades que. manifestó su inclinación por apoyar con el desarrollo y la expansión en lugares de américa latina. 3. . Ilustre los cinco elementos interrelacionados del modelo de la estrategia integrada con base en la historia de Family Firm Consulting. Vehículos Para obtener presencia. definió que la empresa se involucrara en el país de México para estructurar una sede en dicho estado. de la mano con bead buntersy perfiles más definidos. Áreas En el siguiente acontecimiento la consultoría empresarial Family Firm. Generar el primer año de funcionamiento ventas por el 30% de la operación que se tenía en Colombia. por su comunicación con empresarios. el proveedor del programa que se presentaba. En cuanto a la estrategia para la unidad de negocio de consultoría. Medición Táctica Se modificó la estrategia de selección y contratación de personal. Estructurar la sede en México 2. Por otro lado se creó una nueva estrategia de selección de personal para contar con perfiles más concretos y formar personas que continúen en la empresa. esta contaba con limitaciones de recursos que impedían el acceso a canales masivos de publicidad. Preparación del escenario Se plasmó un plan de éxito para lograr objetivos: 1. permitían que la empresa llegara a muchos más clientes potenciales.

Explorar y evaluar las oportunidades en el mercado venezolano 5. Explorar el mercado para la línea de consultoría y ampliar la red de contactos en México Este plan se fundamentó principalmente en la metodología del proveedor en programas para lograr objetivos. y efectuarse de forma semanal para poder verificar y modificar algún detalle pendiente. Finalmente se decretó un esquema de control externo que estaba en la mente de la junta directiva. junto a un fuerte control del gasto.4. . así como la restricción en los pagos que obtenían los socios en su calidad de empleados. Lógica económica Básicamente el propósito era fortalecer el mercado de México y Venezuela con la intención de multiplicar las ventas de formación para alcanzar los clientes potenciales de aquel lugar.