Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 - 2016

RESUMEN EJECUTIVO

El personal y los servicios de salud hospitalarios enfrentan un entorno cada vez más
dinámico debido a factores sociodemográficos y epidemiológicos como a tecnológicos en
respuesta a los primeros. Los retos impuestos por el entorno frecuentemente han sido
abordados por los directivos de salud con respuestas parciales e inapropiadas desde un
punto de vista sistémico, lo que evidencia el limitado nivel de desarrollo de una estrategia
para elaborar e implementar un plan integral de intervenciones para el crecimiento racional y
ordenado de los establecimientos de salud. De ello surge la necesidad para la formulación
de un Plan Director de Desarrollo de Inversiones principalmente en infraestructura y
equipamiento, contemplando los aspectos relacionados de gestión y recursos humanos.

El primer capítulo presenta los objetivos del Plan. Basado en la Visión y Misión del hospital,
el Plan Director de Desarrollo de Inversiones del Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz
se concibe como un documento ejecutivo y dinámico que identifica en forma racional y con
un enfoque sistémico, el desarrollo de intervenciones principalmente de inversión,
necesarias para la evolución del hospital que posibilite su respuesta adecuada y sostenible a
las necesidades de salud de la población de su área de influencia y como el establecimiento
de mayor nivel de complejidad en su red de servicios de salud.

El segundo capítulo presenta el marco de referencia del Plan Director reseñando los
aspectos relacionados con la visión concertada de salud a nivel regional, el proceso de
Descentralización, el Modelo de Atención Integral, el Sistema de Redes, Categorización
Hospitalaria, Gestión hospitalaria, balance demanda-oferta para los servicios de salud y los
lineamientos de inversión del sector salud.

El tercer capítulo presenta la metodología para la formulación del Plan. Se empleó un
esquema de trabajo multidisciplinario y participativo del personal del hospital en talleres
promovidos y facilitados por la asistencia técnica de especialistas. Asimismo, la formulación
del Plan ha sido acorde a las regulaciones y códigos aceptados por el MINSA y las
instancias correspondientes nacionales, y/o a estándares internacionales, consultando
publicaciones del MINSA y de organizaciones técnicas nacionales e internacionales respecto
a los rubros de infraestructura, equipamiento, recursos humanos, gestión y flujos
asistenciales.

El cuarto capítulo del Plan muestra el análisis de la Demanda y Oferta para los servicios del
hospital así como la determinación de los balances respectivos que sirven para definir las
propuestas de intervención en el hospital. Para ello, el Plan Director se ha nutrido de
variables demográficas, socio-económicas, geográficas y epidemiológicas entre otras, con la
finalidad de determinar claramente las necesidades reales de la población a atender y las
características de los diferentes niveles de servicios.

Finalmente el quinto capítulo presenta las intervenciones propuestas para la evolución
ordenada del hospital, acorde a su visión y misión. La visión es “Ser en el año 2015, un
hospital referencial de nivel III-1, que brinda servicios de calidad, acreditados, altamente
especializados, para satisfacer necesidades de salud, de manera integral ambulatoria y
hospitalaria, que demanden intervenciones complejas de acuerdo al perfil epidemiológico de
la población, articulado con todos los niveles de atención mediante un sistema de redes, con
personal motivado, identificado y capacitado, que desarrolla investigación y docencia,
garantizando una atención humana con eficiencia y equidad, para la satisfacción del
usuario.” Para ello el hospital cumplirá con su misión “Somos un hospital referencial del
Ministerio de Salud de Alta Complejidad, contribuimos a mejorar la salud de la población
mediante la atención integral especializada, priorizando a la población pobre y de extrema
pobreza en el ámbito de la provincia de Huaraz y atención referencial del Callejón de
Huaylas y Conchucos; brindando atención con calidad, eficiencia, equidad, con compromiso
e identificación institucional”.

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Esta misión y visión plantea la necesidad de optimizar, recuperar y/o ampliar la capacidad
resolutiva de los servicios del hospital. En ese sentido, el Plan Director plantea una cartera
de intervenciones, principalmente de inversión, que se estima harán posible cumplir las
metas trazadas a lo largo del horizonte de evaluación considerado. Las áreas de
intervención identificadas para adecuar el Hospital para brindar óptimamente la atención
requerida por la demanda son las siguientes:

INVERSION US$ EQUIPOS DE ESTUDIOS Y
TOTAL
N° PROYECTO INFRAESTRUCTUR REEMPLAZO SUPERVISION
EQUIPOS US$
A US$ US$
Fortalecimiento de la Capacidad Resolutiva para
1 841,000 120,000 183,819 153,285 1,298,104
Atención Materna
Fortalecimiento de la Capacidad Resolutiva para
2 238,750 175,000 138,183 48,069 600,002
Atención Neonatal
Implementación de la Unidad de Referencias y
3 13,200 203,336 0 7,787 224,323
Contrarreferencias
Fortalecimiento del Sistema de Información
4 0 236,000 0 2,360 238,360
Hospitalario
Recuperación de la Capacidad Resolutiva del
5 117,260 162,238 167,386 23,061 469,945
Centro Quirúrgico
Recuperación de la Capacidad Resolutiva de los
6 Servicios Intermedios de Laboratorio y 175,137 366,409 465,900 42,160 1,049,606
Diagnóstico por Imágenes
Recuperación de la Capacidad de los Servicios
7 125,000 0 169,650 14,733 309,383
Generales e instalaciones eléctricas y sanitarias.
8 Rehabilitación de los Consultorios Externos 277,508 97,330 60,014 41,624 476,476
Fortalecimiento de la Capacidad Resolutiva para
9 Cuidados Intensivos e Intermedios Generales, 0 256,386 87,500 5,189 349,075
incluyendo Cuidados Intensivos Pediátricos.
Recuperación de la Capacidad Resolutiva del
10 72,320 16,000 28,500 11,460 128,280
Servicio de Medicina Física y Rehabilitación
Rehabilitación de Salas de Hospitalización
11 (Medicina, Cirugía y Pediatría) y Habilitación de 402,853 111,851 100,938 62,193 677,835
Salas de procedimientos
Fortalecimiento del área de Capacitación y
12 60,500 26,000 0 9,510 96,010
Docencia

TOTAL US$ 2,323,528 1,770,550 1,401,890 421,431 5,917,399

En este marco, el Plan Director también establece como condición previa, avanzar
sustantivamente en los siguientes aspectos según los niveles de responsabilidad que
corresponden:
 Dotación de personal asistencial específico para la atención de Emergencia.
 Ampliación de horario para la atención en Consulta Externa
 La optimización del trabajo del recurso humano en el hospital
 Optimización del uso de las áreas actualmente utilizadas.
 Compromiso y asignación financiera progresiva para la dotación del recurso humano
requerido y para la sostenibilidad operativa de las inversiones.
 Implementación de los estudios de preinversión dirigidos a fortalecer la capacidad
resolutiva de los hospitales de las redes de la sierra de la región Ancash.

En conclusión, el Plan Director es el documento de gestión complementario a la Visión
Estratégica del Hospital, que presenta las intervenciones principales para facilitar el
desarrollo ordenado del hospital en el mediano y largo plazos, estableciendo asimismo las
condiciones previas necesarias para su implementación y sostenibilidad.

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INDICE

RESUMEN EJECUTIVO 1

INDICE 3

1. RESEÑA HISTÓRICA 5

2. OBJETIVOS 7
2.1. Objetivo General
2.2. Objetivos Específicos

3. MARCO DE REFERENCIA 8

4. METODOLOGIA 12
4.1. Antecedentes
4.2. Descripción
4.3. Información de Fuentes Primaria y Secundaria
4.4. Normas y Estándares Utilizados

5. ANALISIS DEMANDA-OFERTA 15
5.1. Area de Influencia 15
5.2.1. Definición del Area de Influencia
5.2.2. Caracterización del Area de Influencia
5.2. Demanda 17
5.2.1. Estimación de la Demanda para las Especialidades Básicas.
5.2.2. Resumen General de la Demanda de Atenciones
5.2.3. Perfil de Morbimortalidad.
5.2.4. Demanda de Recursos.
5.3. Oferta 27
5.3.1. Oferta de Servicios de Salud en la Zona de Influencia
5.3.2. Oferta de Servicios de Salud del Hospital
5.3.3. Oferta Optimizada del Hospital
5.3.4. Comparación Producción Real y Producción Optimizada del
Hospital

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2.4. Balance de Producción 6.4.4.4. Visión y Misión del Hospital 41 6.5. Balance de Recurso Humano 5. Identificación y Priorización de Proyectos 41 6.1. Condiciones Previas 42 6. Cronograma de Proyectos 44 6. Sostenibilidad 44 Pág. 4 /66 .2016 5. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . CARTERA Y CRONOGRAMA DE PROYECTOS 41 6.1.4.3.1. Balance de Recurso Físico 5. Balance Demanda-Oferta 38 5.3.

Edgar Depaz Salazar. medicina general. a la fecha. respuestas inapropiadas o acciones incoherentes desde un punto de vista sistémico2. 2004. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . gíneco-obstetricia y pediatría. El primer Director del Hospital fue el Dr. En ese sentido. La propuesta hecha por el Cuerpo Médico del Hospital fue oficializada el 31 de mayo de 1993 por Resolución N° 119-93 UDES-A. que demanden intervenciones complejas de acuerdo al perfil epidemiológico de la población. Javier Arias Stella era Ministro de Salud1. Víctor Ramos Guardia. una nueva modificación de la infraestructura del Hospital se llevó a cabo ampliando el Servicio de Emergencia y construyendo la Unidad de Cuidados Intensivos y la Clínica. Pág. 5 /66 . lo cual implica el reordenamiento integral 1 Fuente: Archivos de trabajo ETF-HVRG 2 Fuente: Plan Estratégico de Redes de Establecimientos de Salud en Procesos de Cambio. administrativamente el HVRG es cabecera de la UTES Huaraz y su personal directivo también tiene a su cargo la supervisión y ejecución presupuestaria de los establecimientos de salud de la provincia de Huaraz. este nuevo hospital fue rehabilitado y ampliado por un Programa de cooperación internacional del MINSA. Posteriormente. de manera integral ambulatoria y hospitalaria. cuando el Dr. siendo Directora Regional la Doctora Myriam Bazán Torres y Director del Hospital el Dr. como "Hospital Centro de Salud de Huaraz". dando como resultado la mayoría de las veces. Por el año 1963 la población de Huaraz era de 30. Otto Gambini Escudero. articulado con todos los niveles de atención mediante un sistema de redes. además de odontología y servicios intermedios. María Elizabeth Jiménez. gracias al aporte del gobierno Alemán que incluyó equipamiento e implementación enmarcado en el Plan Nacional Hospitalario de entonces.000 habitantes y se contaba con el Hospital de "Belén" de propiedad de la Sociedad de Beneficencia Pública. para la satisfacción del usuario”. Por otro lado. Moisés Villa Crespo se desempeñaba como Jefe del Área de Salud de Ancash y el Dr. “que brinda servicios de calidad. Este nosocomio desapareció con el fatídico sismo del 31 de mayo de 1970. Durante la gestión del Dr. Transcurridos 43 años desde su inauguración. Venezuela). Equinoccio (Univ. Ello evidencia el poco desarrollo de una estrategia para implementar un plan integral de intervenciones que permita la evolución racional y ordenada de los hospitales. Su inauguración fue el corolario del proyecto que nació en el período presidencial del Dr. Simón Bolívar. con un pabellón para la residencia médica. durante el año 1988. reduciéndose la oferta de atención hospitalaria al entonces nuevo y único Hospital. el hospital enfrenta varios retos planteados no sólo por su intrínseca necesidad de evolución sino también por la propia dinámica del sector salud y del entorno a nivel nacional e internacional. que desarrolla investigación y docencia. para satisfacer necesidades de salud. identificado y capacitado. La visión del hospital es constituirse en un Hospital Referencial de nivel III-1 para la extensa zona del Callejón de Huaylas y de los Conchucos. situación de la cual el Hospital Víctor Ramos Guardia no ha sido ajeno. El actual nombre del hospital es en homenaje a la fructífera labor de bien social que desarrolló el ilustre huarasino y médico Dr. El hospital contaba con 120 camas y servicios básicos de cirugía.2016 1. que actualmente es ocupada por la Dirección Regional de Salud de Ancash. Crisanto León Morán (año 2000). altamente especializados. los directivos de este hospital como de otros hospitales construidos en la década de los años sesenta han afrontado el problema de decidir qué reformar y qué construir presentando la tendencia a buscar soluciones puntuales y parciales. OPS. RESEÑA HISTORICA El Hospital Víctor Ramos Guardia (HVRG) fue inaugurado el 7 de diciembre de 1963. Manuel Prado. Actualmente el hospital brinda atención de salud en las 4 especialidades básicas y 11 subespecialidades médico-quirúrgicas. con personal motivado. acreditados. garantizando una atención humana con eficiencia y equidad.

en el marco de un entorno dinámico. se decidió la formulación del Plan Director de Desarrollo de Inversiones del Hospital para el período 2006-2016 a cargo de un Equipo Técnico Formulador. 6 /66 . con el apoyo de la Minera Barrick Misquichilca. que orientará al personal de la institución en la construcción de su visión de futuro en forma ordenada y en respuesta coherente a las necesidades de salud de la población bajo su jurisdicción.2016 de la institución. Pág. durante la gestión del Dr. Intentos anteriores para orientar esta acción lo constituyeron la elaboración del “Proyecto de Inversión Pública de Desarrollo Hospitalario” (2002) y del “Plan Estratégico 2003-2006” (2003). En esa línea. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . Rubén Villacaqui Rojas. Manuel Ruiz Herrera. coordinado por el Dr.

para delinear una respuesta adecuada y sostenible del hospital a las necesidades de salud de la población durante el próximo decenio. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . el Modelo de Atención Integral de Salud. Contribuir con la selección de tecnologías adecuadas a los servicios existentes o por incorporar. la ejecución de intervenciones principalmente de inversión para el fortalecimiento de la capacidad resolutiva del hospital. mediano y largo plazos. Basado en los objetivos. El marco de referencia para estas intervenciones lo constituyen el proceso de descentralización de salud.1. los cuales se reseñan a continuación. d. tecnológicos. fortalezcan los lineamientos planteados por el Plan. Pág. b. entre otros del entorno. el balance demanda-oferta de servicios de salud y los lineamientos de inversión del sector. Determinar el balance demanda-oferta para los diferentes componentes de la capacidad resolutiva del Hospital (infraestructura. la visión concertada de salud a nivel regional. políticas y estrategias de corto.2. recurso humano) para el próximo decenio c. equipamiento. OBJETIVOS 2. Presentar la proyección de la demanda para los diferentes servicios del Hospital durante el próximo decenio. el Recurso Humano y la Gestión.2016 2. teniendo en cuenta los aspectos sociodemográficos. 2. económicos. que contiene los lineamientos generales para orientar en forma racional. Las intervenciones propuestas por este Plan Director han sido formuladas por etapas siendo el horizonte de implementación el próximo decenio. Analizar la situación funcional actual del Hospital. determinando las causas de los problemas encontrados para establecer los criterios de intervención. Objetivo General El Plan Director de Desarrollo de Inversiones del Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz se concibe como un instrumento de gestión. el Plan incluye lineamientos generales para las intervenciones en el Recurso Físico Sanitario (Infraestructura y equipamiento). como parte de la red de servicios de salud de Ancash. Objetivos específicos a. del Recurso Humano y de Gestión Sanitaria. coherente y con un enfoque sistémico y visión integral del hospital. Este Plan servirá como la base y guía para la elaboración de los estudios de preinversión necesarios para el diseño y ejecución ordenada de las intervenciones planteadas para las diferentes áreas asistenciales del hospital en aspectos del Recurso Físico Sanitario. y tratándose de una herramienta de gestión ejecutiva y dinámica. ejecutivo y dinámico. se espera que los análisis más detallados y específicos de estos estudios. 7 /66 . Por tal motivo. resumidas en la Visión y la Misión del hospital. la categorización y modernización de la gestión hospitalaria. epidemiológicos. el Sistema de Redes.

Descentralización El proceso de descentralización que se desarrolla a nivel nacional no es ajeno a la Región Ancash.2016 3. 3.1. No obstante. el Gobierno Regional de Ancash está recibiendo importantes recursos económicos y apoyo del sector privado lo cual configura un escenario muy favorable para el desarrollo social y económico de la región que debe ser liderado por el gobierno regional. Estos principios se enmarcan dentro de los objetivos de la Región Ancash al año 2007. y mejorar progresivamente la calidad de los servicios básicos.3. en Febrero del 2006 durante un evento nacional organizado por el Ministerio de Salud y que contó con la participación de la totalidad de las Direcciones Regionales de Salud. uno de los lineamientos de salud más importantes en la medida que instrumentaliza otros lineamientos y traduce directamente algunos principios como la búsqueda de la integridad de la persona y la visión de la familia como unidad básica de salud. se encuentra un Director Regional concursado. De igual forma. A cargo del sector salud regional. el Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud (SINACODES) se encuentra constituido mediante el Consejo Regional de Salud. En ese sentido.2012. se enfatizó la necesidad de proyectar este Modelo de Atención Integral de Salud a todo nivel. objetivos estratégicos y desarrollo institucional. disminuyendo los riesgos y daños de las personas en especial de los niños. el Hospital “Víctor Ramos Guardia” de Huaraz proyecta su visión. “Priorizar y consolidar las acciones de atención integral con énfasis en la promoción y prevención. Por otro lado. como son el garantizar la cobertura de calidad de los servicios de salud. mujeres. misión. cuidando la salud. de manera concertada con los principios y lineamientos de acción en salud establecidos por la Dirección Regional de Salud de Ancash que fomenta la corresponsabilidad entre el Estado y la Sociedad en el cuidado de la salud del individuo. desde Pág. 8 /66 . Estos objetivos a su vez concuerdan con los Lineamientos de Política del Ministerio de Salud 2002 . adultos mayores y discapacitados”. prevenir y controlar las enfermedades de mayor incidencia. así como la implementación del Modelo de Atención Integral de Salud. 3. Democratización y Modernización de la gestión. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . podría interpretarse como que este modelo debe implementarse solamente en los establecimientos de salud de primer nivel de atención. desde el año 2006. Modelo de atención integral de salud en la región El Ministerio de Salud del Perú dispone la implementación del Modelo de Atención Integral (MAIS). donde existen autoridades regionales elegidas dirigiendo un gobierno con facultades y competencias otorgadas. la familia y la comunidad. aunque su sostenibilidad se encuentra en riesgo debido a la poca importancia que se les ha otorgado a nivel nacional. Visión regional concertada de salud El proceso de descentralización conlleva la necesidad de articular esfuerzos interinstitucionales a nivel regional.2. MARCO DE REFERENCIA 3. lo cual otorga un nivel de sostenibilidad a los procesos de cambio que se plantean implementar. con acceso a ellos y sin discriminación. producto de la explotación de las riquezas naturales de la región en el área minera. A nivel de la provincia de Huaraz se ha conformado el Consejo Provincial de Salud y algunos Consejos Distritales. Estos estamentos están permitiendo al Hospital “Víctor Ramos Guardia” encontrar espacios de concertación multisectorial con el fin de analizar y proponer intervenciones institucionales acorde a los objetivos estratégicos regionales en salud que consideran al Hospital como un establecimiento de referencia de la zona de la sierra de la región. entre los que destacan la Universalidad.

9 /66 . 2005. a la fecha se cuenta con la aprobación del Gobierno Regional de Ancash para la constitución de seis Redes de Salud: Huaylas Norte. al interior del hospital existe el consenso para consolidarse progresivamente como un hospital referencial nivel III-1. el marco de análisis orienta hacia la evaluación permanente de la gestión económica y financiera del Hospital y sus servicios. Gestión hospitalaria Constituirse progresivamente como hospital de categoría III-1 y referencial para 4 redes de salud en la región Ancash en el marco de un entorno dinámico. en términos cualitativos (complejidad) y cuantitativos (tamaño). Esta conformación de redes permitirá la adecuada implementación del Sistema de Referencias y Contrarreferencias a nivel Regional. En el contexto de la formulación del plan. propios. Sin embargo.5. de referencia para las otras 4 redes de la región. lo cual contribuirá efectivamente a elevar los niveles de ingresos registrados. hace indispensable el fortalecimiento y modernización de la gestión del hospital. este proceso de categorización se encuentra en revisión a nivel del Ministerio de Salud debido a que se contrapone con la funcionalidad actual del establecimiento que corresponde a un Hospital Nivel II-2 según los estándares que describe esa categoría. Pacífico Norte. 3. acorde a la demanda de la zona de influencia. Nº consultorios. haciendo énfasis en los niveles de estructura y comportamiento de los gastos incurridos. etc. 3. otros) y producción generada periódicamente. el Hospital “Víctor Ramos Guardia” en Huaraz. La mayor inversión implicará 3 Fuente: Documento de Información Básica de redes y microrredes. No obstante esta divergencia. En este contexto se han definido tres hospitales de referencia regional: en la Costa. ambos en Chimbote y de referencia para las redes Pacífico Norte y Pacífico Sur. Conchucos Norte y Conchucos Sur3.6. En ese sentido. El tamaño se relaciona con el volumen de producción de los servicios y la cantidad de recursos (Nº de camas. y en la Sierra. 4 Fuente: Resolución Directoral Nº 0468-2005.). Huaylas Sur. se registrará un aumento en la producción de los servicios más recurrentes. Pacífico Sur. Sistema de redes de atención en la región (referencia y contrarreferencia) En paralelo a la implementación del MAIS. Estos a su vez son un medio para la óptima utilización de los recursos disponibles (eficiencia). Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . los Hospitales “Eleazar Guzman Barrón” y “La Caleta”. aspecto relacionado con la gestión económica-financiera.REGION-ANCASH-DIRES/DIPER (08-Agosto-2005). Categorización hospitalaria El proceso de categorización busca clasificar los establecimientos de salud teniendo en cuenta la capacidad resolutiva de sus unidades productoras de servicios de salud. Seguro Integral de Salud. 3.4.2016 Puestos de Salud hasta Hospitales Referenciales a nivel nacional. DIRES Ancash. Para tal fin la aplicación de protocolos de atención constituye una herramienta adecuada. es decir: la Capacidad Resolutiva Cualitativa y el Nivel Tecnológico de los recursos. Si el Hospital ejecuta el Plan Director. Pág. ingresos disponibles (recursos ordinarios. Por tal razón el Hospital “Víctor Ramos Guardia” de Huaraz está proyectando su crecimiento y desarrollo sin dejar de lado el enfoque de Atención Integral en lo que corresponde a su categoría. La complejidad de los establecimientos de salud se relaciona con el grado de diferenciación de los servicios ofertados por el establecimiento y de la especialización y desarrollo de sus recursos. el Hospital Víctor Ramos Guardia accedió al proceso de categorización de establecimientos de salud desarrollado por la Dirección Regional de Salud Ancash que le otorgó la categoría de establecimiento de salud Nivel III-1 4. Un aspecto importante de la gestión es cómo proveer servicios de salud efectivos.

respecto a la oferta. es necesario determinar la oferta real de servicios. la incorporación del uso de tecnologías de información y comunicación contribuirá con este proceso. HVRG. las intervenciones diseñadas para su fortalecimiento pueden tener un impacto ambiental negativo. Esta gestión del cambio. el cual establece compromisos para que el hospital cumpla metas de gestión y de óptima provisión de servicios de salud de calidad a fin de recibir los bonos respectivos por concepto de productividad. En conjunción con los aspectos anteriores.7. En ese sentido. Asimismo. Marzo 2006. 10 /66 . actualizar o incrementar capacidad resolutiva en los efectores de atención de salud respondiendo a la necesidad de cubrir una brecha de atención de salud dada por la diferencia entre la demanda y la oferta en un área de influencia determinada. Asimismo es importante determinar la oferta optimizada. Asimismo. y asimismo a rediseñar los procesos existentes o a implementar nuevos. Pág. institucional o no-institucional. tanto en el ámbito asistencial como en el administrativo. Por otro lado. liderada por los directivos de hospital.2016 un aumento de los gastos pero con una tendencia menor a la actual. Dependiendo del valor que el personal de salud le asigne. Por otro lado. es decir aquélla que día a día se brinda en el establecimiento y que en teoría queda registrada en los diversos informes de la actividad hospitalaria. siendo la principal la escasez de recursos propios para cubrir los costos de la misma. la gestión de la información es otro pilar importante. aquélla población que manifestando una necesidad de atención de salud no la busca por diferentes razones. Como en todo establecimiento hospitalario. Respecto a la demanda. de oportunidades y amenazas. la gestión del Departamento de Diagnóstico por Imágenes implica el manejo de las radiaciones. es decir aquélla que idealmente se brindaría si todos los recursos son utilizados eficientemente. incorporar y/o reconvertir capacidades y competencias en el personal y no sólo a nivel individual sino como equipo de trabajo. 5 Fuente: Convenio de Administración por Resultados para el año fiscal 2006. las inversiones en activos como equipos médicos de nivel tecnológico superior conllevan la imperiosa necesidad de una adecuada gestión tecnológica incluyendo los aspectos de conservación y mantenimiento que garantice la operatividad real de estos activos en el período de vida útil y no menos. debido a la mejor eficiencia en el proceso de producción de los servicios. y este incremento de gastos se debería compensar con los mayores ingresos. es importante determinar la demanda efectiva. Los aspectos de gestión mencionados implican la constante identificación de fortalezas y debilidades. 3. que obliga a redescubrir. contribuirá o no con el proceso de toma de decisiones gerenciales y operativas en pro de una mayor efectividad y eficiencia de los servicios ofrecidos. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . para el óptimo funcionamiento del hospital. las inversiones propuestas se deben enmarcar en parámetros dentro de los cuales la gestión actual y las siguientes implementen las estrategias necesarias en cada intervención propuesta para minimizar los riesgos ambientales inherentes. deberá lidiar con la probable resistencia natural al cambio. Balance demanda – oferta para los servicios de salud Las intervenciones de inversión en salud son necesarias por ejemplo para recuperar. aquélla que sí llega a satisfacer su necesidad de salud a través de un efector de salud. la gestión del Laboratorio implica manejo de residuos de diversa índole. Por ejemplo. es importante determinar la demanda potencial. principalmente cuantitativos. Un primer ejemplo de ello lo constituye el Convenio de Administración por Resultados suscrito por el HVRG con el Ministerio de Economía y Finanzas5.

M. A partir del análisis del balance demanda-oferta. Pág. en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP).  El fortalecimiento de las redes de servicios  El fortalecimiento de la gestión de los servicios de salud. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .8. Este Plan ha determinado que el hospital requiere un número de intervenciones que en su mayoría incorporan un nivel de inversión en infraestructura. gestión o en recurso humano. brindarán mayor especificidad en los análisis y confirmarán o ajustarán los resultados preliminares para cada intervención propuesta en el horizonte establecido por este Plan Director a fin de garantizar su viabilidad y sostenibilidad. por su carácter. en este Plan se muestran las brechas demanda-oferta en forma cuantitativa y cualitativa para los servicios de salud ofertados por el hospital a nivel de la zona de influencia.2016 Partiendo del Análisis de Situación de Salud local y regional e incorporando la evaluación de los conceptos anteriores. Lineamientos de inversiones para el sector salud6 El MINSA establece como objetivos estratégicos para las inversiones en salud los siguientes:  Asignar recursos para inversión con eficiencia y equidad  Buscar la complementariedad de acciones entre los agentes del sector  Generar el marco normativo requerido para tal fin  Organizar el Sistema de Inversiones en su nivel central. Es claro que los resultados de los análisis que originaron las intervenciones propuestas en el Plan. 6 Fuente: R. Esos requerimientos de inversión encuentran ahora un escenario favorable para su implementación por la disponibilidad importante de recursos producto de la explotación de las riquezas naturales en la región. plantea prioridades de inversión por ejemplo para:  La recuperación de capacidad instalada orientada a la reconstrucción. Por lo tanto los respectivos estudios de preinversión. regional y local  Contar con recursos humanos acordes a las necesidades generadas por este proceso  Instrumentar un banco de información sectorial a nivel central. reubicación. remodelación y/o rehabilitación y equipamiento de establecimientos de salud según redes de servicios y nivel de complejidad. Asimismo. acorde a la visión regional de salud y a la configuración de la red de servicios de salud constituyendo el hospital el nivel referencial de mayor complejidad en la sierra de la Región Ancash. 3. 993-205/MINSA Lineamientos de Política Sectorial para las Inversiones en Salud (23-Diciembre-2005). regional y local En base a ello. este Plan Director de Desarrollo de Inversiones establece las líneas maestras para asignar los recursos con eficiencia y equidad para la recuperación y fortalecimiento de capacidad resolutiva de los servicios hospitalarios priorizados. la elaboración del Plan ha permitido que los miembros del Equipo Técnico Formulador del Hospital incorporen conocimientos y metodología para tal fin sobre la base de la asistencia técnica brindada por el Equipo Consultor. 11 /66 . equipamiento. son genéricos. evaluados integralmente como parte de un sistema regional de salud.

En el anexo 1. Departamento de Ancash.2016 4. Manuel Ruiz Herrera (coordinador). Se realizaron 6 Talleres de Trabajo desde el 27 de Enero hasta el 20 de marzo del presente año además de un taller de presentación final.  Talleres de Trabajo. METODOLOGIA 4. se estableció una metodología de tipo participativo. la MBM acordó con el HVRG. del Gobierno Regional de Ancash y de la MBM  Reuniones de trabajo. y conformado por el Jefe de la Unidad de Servicios Periféricos de Salud de la UTES Huaraz. cuyas características principales se detallan a continuación. Estadística e informática. la Minera Barrick Misquichilca (MBM) viene desarrollando trabajos de minería en la provincia de Huaraz. En apoyo del Hospital. se realizaron talleres y reuniones de trabajo con la participación del personal de los departamentos y oficinas del hospital.2. multidisciplinaria y de asistencia técnica permanente. Dr. Descripción Según lo establecido en el Plan de Trabajo. 4. y representantes de las Unidades de Epidemiología. Para tal fin. Para la ejecución de los talleres se contó con la participación de la Dirección del HVRG. la MBM firmó un convenio para colaborar financieramente con los estudios. Asimismo se presenta el Plan de Trabajo acordado para la formulación del Plan Director de Desarrollo de Inversiones 2006 . El trabajo incluyó entrevistas con otros actores de salud en la región como por ejemplo: la Dirección de Salud de las Personas de la DIRES. representantes Pág. servicios y oficinas del HVRG.1.  Equipo Técnico Formulador (ETF). Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . desarrolle conjuntamente esta tarea contando con la asistencia técnica del equipo consultor especializado de la empresa Health Care Management Consulting SAC. Dr. Asimismo. de representantes de la DIRES Ancash. 12 /66 .2. se presenta el convenio suscrito entre la MBM y el HVRG contando con la veeduría de la Dirección Regional de Salud Ancash (DIRES Ancash). específicamente en la Mina Pierina. Estas fueron específicas con el personal de los departamentos. Jefes de los Departamentos y Servicios del HVRG. Planificación. En el año 2005. es decir evaluando integralmente los servicios de salud ofertados por el hospital. esta empresa realizó actividades de apoyo social y específicamente en el Hospital Víctor Ramos Guardia (HVRG). Para tal fin la MBM contrató una Firma Consultora a fin que realice los estudios correspondientes en el marco del SNIP. Antecedentes Desde hace unos años. el análisis de la problemática de desarrollo del HVRG se enfocó bajo la concepción sistémica. la construcción de una Unidad Materno Infantil.1. permitiendo que un grupo de profesionales del hospital constituidos en el Equipo Técnico Formulador. En los últimos años. El análisis de los resultados de este estudio inicial planteó la necesidad de una evaluación integral del Hospital a fin que toda inversión a ejecutar en adelante responda a un plan pre-establecido que guíe la evolución del Hospital en forma coherente y ordenada en respuesta a las necesidades de salud de su área de influencia. Rubén Villacaqui Rojas. ubicada a pocos minutos de la ciudad de Huaraz. 4. Participativa Se contó con la participación activa del Equipo Técnico Formulador conformado por personal profesional del HVRG.2016 del Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz. representantes de oficinas de servicios generales y de oficinas administrativas del HVRG.  Entrevistas. El HVRG designó a un grupo de profesionales para la formulación del Plan. Este equipo estuvo encabezado por el Director Ejecutivo del Hospital.

las actas de participación de los asistentes a los talleres y fotos de los talleres. entre otros. gestión de servicios de salud. Por otro lado. se desarrollaron reuniones de trabajo en la ciudad de Lima con la asistencia y participación del Equipo Técnico Formulador y del equipo de la Consultora con el objetivo de complementar los avances realizados en la ciudad de Huaraz. equipada con las herramientas necesarias para el trabajo en equipo con los miembros de la consultora y el personal del hospital. de análisis de brechas demanda- oferta. Esta tarea demandó un prolongado trabajo del ETF y del Equipo Consultor que se tradujo en un mayor plazo Pág. recursos tecnológicos para establecimientos de salud y economía para la salud. el ETF dispuso de una oficina en el Hospital. el Equipo Técnico Consultor estuvo conformado por 5 profesionales especializados en las áreas de: proyectos de inversión en salud. El consultor residente brindó asistencia técnica in-situ al ETF durante los meses de Febrero y Marzo del 2006. Inspecciones de Defensa Civil en Seguridad de Establecimientos de Salud.3. de análisis de la oferta. 4. los viajes de los otros miembros del equipo consultor así como el apoyo a distancia en cuanto fue requerido. de identificación de necesidades de inversión. Para su trabajo.Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . de análisis de indicadores de producción hospitalaria. 13 /66 .2016 de la oficina del Seguro Integral de Salud del HVRG y de la Unidad de Referencias de la UTES Huaraz. infraestructura hospitalaria. La ejecución de los talleres y las reuniones de trabajo siguió la orientación establecida para estudios de inversión de acuerdo al SNIP.2. entre otras. Estadística e Informática del Hospital. el Jefe de la Unidad de Servicios Periféricos de Salud de la UTES Huaraz y representantes de las Unidades de Epidemiología. Asistencia Permanente al Equipo Técnico Formulador Principalmente caracterizada por: la presencia de un consultor residente. Se resaltan los talleres de definición de área de influencia. Multidisciplinaria Principalmente caracterizada por la conformación multidisciplinaria del ETF y del Equipo Consultor así como por la participación de los diversos profesionales que laboran en los departamentos u oficinas del HVRG Como se mencionó el ETF estuvo conformado por el Director Ejecutivo del Hospital. 4. Planificación. En el anexo 2 se presenta el documento de conformación del ETF. Un principal producto de la aplicación de la metodología lo constituyó la revisión y validación de los principales indicadores de producción hospitalaria. salud pública. Por otro lado. Su apoyo se enfocó en orientar los avances del ETF para el desarrollo del Plan Director de Inversiones. identificación y determinación de la demanda.2. representantes de la Gerencia de ESSALUD-Huaraz. acreditación de establecimientos de salud. Para la realización de los talleres así como para los análisis correspondientes de la información generada. Asimismo participó en la conducción de los talleres como expositor y facilitador y sostuvo reuniones con los diversos Jefes y Equipos de Departamentos y Servicios Asistenciales y Administrativos.2. se contó con la participación programada de los otros miembros del equipo consultor. información para la salud.

En el anexo 4 se presentan los estándares. La información de fuente primaria fue obtenida principalmente sobre diagnóstico del recurso fisico. para el caso de la oferta generalmente se utilizó los estándares establecidos por el MINSA para los diferentes rubros como infraestructura. Por ejemplo. las fuentes normativas y bibliográficas revisadas para este plan Director. regulaciones y códigos aceptados por el MINSA y las instancias correspondientes nacionales. de la Unidad de Presupuesto del Hospital y de los diferentes servicios y oficinas del HVRG. 14 /66 . asimismo de los consolidados estadísticos procesados por la Oficina de Estadística e Informática. 4. del análisis realizado por el propio personal de cada servicio del HVRG sobre su problemática y alternativas de solución (en los talleres y reuniones de trabajo). tanto en Huaraz como en Lima. En el anexo 3 se muestra fotos de la interacción del ETF y Equipo Consultor.2016 de trabajo con el beneficio de disponer de una base más confiable de información para realizar las proyecciones y análisis correspondientes. recursos humanos. Para la estimación de la demanda y de la oferta se utilizaron parámetros y estándares nacionales. para el caso de demanda se utilizó los parámetros provistos por las proyecciones poblacionales del Instituto Nacional de Estadística e Informática y por su Encuesta Nacional de Hogares. Información de Fuentes Primaria y Secundaria En el acopio de información participó activamente el ETF con la asistencia técnica de los especialistas.3. Pág. de los flujos internos en el HVRG. Otro logro fue la realización del diagnostico de la capacidad resolutiva del recurso fisico sanitario. puesto que la mayoría de ingresos del hospital se producen por emergencia y no por consulta externa y el hospital sólo ofrece turno de 6 horas de consulta externa y no 12 según lo establecido normativamente para un establecimiento de este tipo.4. Un ejemplo de ello lo constituyó la adaptación del parámetro porcentaje de egresos hospitalarios. Respecto a los datos de fuente secundaria. mayormente fueron obtenidos de los documentos de gestión y de análisis de situación de salud del hospital y del nivel regional. 4. Normas y estándares utilizados El presente documento técnico ha sido elaborado acorde a las normas. la operatividad del equipamiento existente en el HVRG. principalmente en consultorio externo y emergencia y sobre la base del proceso de validación de datos. equipamiento. gestión y flujos. recursos humanos y equipamiento. para varias estimaciones se realizó una adaptación local de los estándares de programación. y/o a estándares internacionales. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . En este rubro también se realizó una exhaustiva revisión de la normatividad y estándares para inversiones en el sector salud. consultando publicaciones del MINSA y de organizaciones técnicas nacionales e internacionales respecto a los rubros de infraestructura. Debido al funcionamiento actual del hospital.

a lo largo del tiempo ha ido disminuyendo el grupo de menores de 15 años: en 1981 el 43. El AI marginal también incluye aquella población proveniente de las zonas de Canchabamba. son resueltos por los establecimientos de salud de dichas zonas. en 1993 el 38. que requieren atención de II y III nivel. Espacio geopoblacional y accesibilidad geográfica vial al Hospital 2. Cochabamba. Huaylas y Yungay. HVRG 2006 10 Fuente: ASIS 2003. que requieren atención de I y II nivel. Se asume que los problemas de salud de esa población. Independencia.1. El AI directa considera a la población que reside a menos de una hora del hospital. Pampas y Pira de la provincia de Huaraz. No se incluye a la población que demanda atención de nivel I pues se asume que es atendida por los establecimientos de salud de esas zonas. ANALISIS DEMANDA-OFERTA 5. Simultáneamente. que requiere atención de III nivel. los hospitales de Recuay y Carhuaz se encuentran en el proceso para el fortalecimiento de su capacidad resolutiva hacia un nivel II de atención8. Este grupo incluye la población de los distritos de Huaraz.7% 7 La fuente de análisis la constituyó la información de la UEI-HVRG y la provista por la Unidad del SIS-HVRG.7% y en el año 2000 el porcentaje llegó a 37. El AI indirecta considera a la población que reside entre 1 a 3 horas del hospital. DIRES Ancash.5% de la población tenía menos de 15 años de edad.25%. de 51.2. AI indirecta y AI marginal. Caracterización del Área de Influencia Algunas características sociodemográficas y económicas relevantes de la región Ancash y del área de influencia indican que10:  Respecto a la composición etárea de la población de la región Ancash. 15 /66 . Nivel de complejidad de los servicios que oferta el Hospital En la tabla N° 1 se muestra la distribución de la población de referencia del Hospital que reside en las áreas de influencia (AI) definidas: AI directa. que requieren atención de I. principalmente por la difícil accesibilidad geográfica hacia el Hospital Regional Hermilio Valdizán de Huánuco9. Carhuaz. II y III nivel. y de las provincias de Aija y Bolognesi. a pesar de encontrarse a menos de 3 horas del hospital.1. se ha incrementado la proporción de personas de 15 a 64 años que constituyen la fuerza potencial de trabajo. A la fecha. 8 Fuente:Listado de proyectos de inversión sector salud. puesto que esa necesidad de salud no es atendida por el sistema de salud de dicha región. que requieren atención de nivel II pues en esas provincias existen hospitales que pueden brindar esa oferta de atención. de la provincia de Huaraz. Olleros y Taricá. 2006. De estas 4 provincias sólo se incluye aquella población con necesidades de atención de III nivel. Definición de Área de Influencia7 El área de influencia del Hospital se definió en función a los siguientes criterios: 1. El gráfico N° 1 muestra el área de influencia del Hospital 5. Jangas. Pág. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . tampoco se incluye a la población de las provincias de Recuay. Área de Influencia 5.2016 5.1. Huacaybamba y Pinra de la región de Huánuco. OPPRI-DIRESA Ancash 9 Fuente: Reportes de la Unidad del Seguro Integral de Salud (SIS). Por otro lado.1. es decir de los distritos de La Libertad. El AI marginal incluye aquella población de las provincias ubicadas a más de 3 horas del hospital y que requieren atención de III nivel.

 Asimismo. Sihuas (1. de 65 y más años de edad. con predominancia de zona urbana y el distrito de Independencia. En las Áreas de Influencia Indirecta y Marginal los distritos que le corresponden son catalogados en los quintiles 1 y 2.  En la zona de influencia también se desarrolla importante actividad minera (ej. mientras que en otras es menor: Aija (0. UNDP. realizando actividad comercial en menor escala en las zonas urbanas. aumentó en los últimos 12 años. incrementándose ha 56.4).8%. Huaylas (1.7).2016 en 1981. esta tasa es mayor: Huaraz (1. 16 /66 . más de la mitad de las provincias de la zona de influencia presenta más de 20% de población analfabeta y 6 de ellas superan el 40% de analfabetismo.Perú. es decir.1).99% para el 2000.Perú. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .4% en 1993.  La tasa de crecimiento de la región Ancash es de 1.5). las cifras censales de 1993. este incremento de 1993 al 2000 es de 5.  En el Área de Influencia Directa se encuentran el distrito de Huaraz. 11 Fuente: Mapa de las Potencialidades del Perú.9% en 1993. 2005 Pág. todos ellos como quintil 1 de pobreza y con zonas netamente rurales. En varias provincias de la zona de influencia. con zonas predominantemente rurales. Asimismo están los distrito de Jangas Olleros y Taricá.9). revelan que la población masculina de la región Ancash representa el 49.  El Indice de Desarrollo Humano fluctúa 0. UNDP. Marsical Luzuriaga (1.44 y 0. considerado como quintil 3 de Pobreza. 2003 12 Fuente: Informe sobre Desarrollo Humano Perú 2005.12  Las actividades económicas que desarrolla la población son en su gran mayoría agrícolas. considerado como quintil 2.8)11.4). Extracción de Oro).8% en 1981 a 5. Antonio Raymondi (0.1 del período 1981-1993.  El ingreso percápita familiar mensual fluctúa entre 200 a 300 nuevos soles. pasó a 55. Carhuaz (1. La proporción de la población considerada de la "tercera edad". al pasar de 4. con predominancia de zona rural.55 entre los distritos de la zona de influencia.  Respecto a la distribución de la población por sexo.3 para el período 1993-2002 habiendo aumentado en relación al 1.75%. Yungay (1.6).2% de la población censada y la población femenina el 50.

1% acudió a uno perteneciente al MINSA. Cirugía. Ginecología. Página 36 Pág.3% anual en promedio para la zona de influencia14. la demanda de servicios de salud está asociada a una decisión secuencial por parte de los individuos (Gráfico N° 1B): en una primera etapa. Como una referencia técnica válida para la estimación de la demanda efectiva según la decisión secuencial antes descrita. 17 /66 . en términos de las coberturas y recursos que maneja el Seguro Integral de Salud (SIS).3% acudió a uno perteneciente al MINSA (Centro.9% de la población urbana y el 57. tratar o rehabilitar alguna situación que haya quebrantado la salud. ESSALUD ó a un servicio privado). que como se indicó se han asumido sin variación a lo largo del horizonte de proyección15  La distribución de la demanda por cada una de las especialidades básicas se realizó tomando en cuenta la distribución histórica de los 3 últimos años (2003-2005) de los 13 Fuente: adaptado de Estudio de demanda de servicios de salud (Documento 1). 2003. En una segunda etapa. Como el área de influencia del Hospital incluye población urbana y rural en diferentes porcentajes. se proyectó la demanda efectiva general asumiendo lo siguiente:  Con relación al crecimiento de la población no se espera cambios en las variables demográficas y económicas. Puesto u Hospital). DEMANDA La Demanda de Salud se entiende como la “percepción de una necesidad de atención de salud” para ayudar a prevenir.2.  De la población rural que declaró algún síntoma de enfermedad o accidente. a) Atención en Medicina. el 45. la encuesta encontró que en la región de la sierra. Por lo tanto. Estos porcentajes fueron aplicados a la población de la zona de influencia consignada en la tabla N° 1. PHRplus. Estimación de la Demanda para las Especialidades Básicas. los cambios en la demanda efectiva van a responder exclusivamente a cambios en las condiciones socioeconómicas de la población así como a cambios demográficos. el 52.9% buscó atención en un establecimiento de salud y de ellos el 78. A partir de ello. nivel de riesgo o complejidad de atención por paciente). Esta decisión secuencial se utilizó para estimar la demanda potencial y efectiva en este Plan Director13. se decide si se busca o no atención de salud al percibir un síntoma de enfermedad. sufrir un accidente o requerir de controles preventivos. se empleó los resultados de la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) del año 2001.7% de la rural declaró algún síntoma de enfermedad o accidente:  De la población urbana que declaró algún síntoma de enfermedad o accidente. que puedan modificar la tendencia de crecimiento moderado que se definió en 1.2016 5. la cual determina la cantidad de demandantes de servicios o la probabilidad que un individuo acceda a un determinado servicio de salud (Demanda Efectiva). lo cual implica que el MINSA no va a modificar su política de financiamiento. Pediatría. el individuo opta por elegir a un tipo de proveedor de servicios de salud (MINSA. 5. Mayo del 2002. el 61.1. realizada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .1% buscó atención en un establecimiento de salud y de ellos el 44. Estas dos etapas están asociadas al concepto de demanda de acceso.2. En términos cuantitativos. para este tipo de atenciones. PHRplus. Páginas 23 y 24 14 Fuente: UEI-HVRG/ Archivos de trabajo ETF-HVRG 15 Fuente: Estudio de oferta de los servicios de salud en el Perú y el análisis de brechas 2003-2020 (Documento 3). Esta demanda se define en términos cuantitativos (volumen de pacientes) y cualitativos (patologías.  Escenario pasivo: Se va a asumir que no existen cambios significativos en las condiciones de equidad.

Pediatría 12.7%. Pediatría. b) Atención Obstétrica La demanda por este tipo de atención no está determinada por la búsqueda de atención debido a un síntoma o accidente por parte de la persona. se estableció un nivel de complejidad para la atención del parto de acuerdo a los datos históricos del hospital: se consideró 73% de los partos como de baja complejidad en su atención (ej.3% como parto institucional y 13.9%.7% como parto domiciliario  Del total de partos institucionales.3%. que puedan modificar la tendencia de crecimiento moderado que se definió en 1. se estima 86. Páginas 10-11 18 Fuente: Informes del componente materno perinatal Red Huaraz (años 2003-2006) / Archivos de trabajo ETF-HVRG. 18 /66 . Ginecología 7.01 Categoría de Establecimientos del Sector Salud.. Por otro lado. parto por cesárea no-complicado) y 3% de alta complejidad (ej.  Del total de partos esperados. Para el primer nivel de atención: 75%. los cuales difieren sustancialmente de los parámetros referenciales del MINSA16. 16 Fuente: UEI – HVRG / Archivos de trabajo ETF-HVRG. indirecta y marginal. gracias a la implementación de las políticas de salud enfocadas en salud materna. parto complicado). 2004.33% de partos esperados. se proyectó la demanda utilizando los estándares de programación establecidos y ajustados en el ámbito local18:  Del total de gestantes esperadas. para adecuar los servicios de atención a los patrones socioculturales locales y una mayor coordinación y participación de la comunidad en la vigilancia de gestantes. Pág. La tabla N° 2B muestra la proyección general de la demanda efectiva de atenciones para el horizonte 2006 – 2016 en las siguientes especialidades básicas del Hospital: Cirugía. o La reducción de las barreras socioculturales. Pediatría. Medicina.5% y para el tercer nivel: 7.5%17 La tabla N° 2A muestra la proyección general de la demanda efectiva de atendidos para para el horizonte 2006 – 2016 en las siguientes especialidades básicas del Hospital: Cirugía. parto normal). 17 Fuente: Norma Técnica N° 021-MINSA/DGSP/V. la captación activa de gestantes por el personal de salud es cada vez mayor.  Con relación al crecimiento de la población no se espera cambios en las variables demográficas y económicas. y según el nivel de atención. sino por la búsqueda de un control preventivo.  Distribución por nivel de complejidad de atención: se asumió un promedio aritmético de los rangos por cada nivel de complejidad de atención estipulados por la norma técnica. Medicina. por año.5%. como consecuencia de una sensibilización y capacitación del personal de salud. y según nivel de atención. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .3% anual en promedio para la zona de influencia  Inclusión progresiva como parto institucional del 10% de los partos domiciliarios. 24% de mediana complejidad (ej. Medicina 19. en razón de: o La reducción de las barreras económicas como consecuencia de la implementación y extensión del Seguro Integral de Salud (SIS). Los dos primeros niveles fueron aplicados al área de influencia directa y el tercero fue aplicado a las 3 áreas de influencia: directa. La tabla N° 3 muestra la cantidad de gestantes esperadas por cada área de influencia del Hospital. se estima 81% como partos atendidos en un establecimiento MINSA. para el segundo nivel de atención: 12. se estima 83. A partir de ahí.  Unicamente para efectos del dimensionamiento de recursos por nivel de atención. Ginecología. Ginecología.2016 atendidos en consulta externa del hospital: Cirugía 41.

como consecuencia de la implementación de los proyectos señalados en el presente documento adicionales a los que regionalmente se han programado La tabla N° 4 muestra la proyección de la demanda por atención de partos y legrados uterinos para el próximo decenio.HVRG 23 En el anexo 6 se presentan los parámetros utilizados por el ETF-HVRG para la proyección. 21 Fuente: Reflexiones sobre la Organización de Servicios de Neonatlogía en el marco de la situación Neonatal en el país.745. Al respecto:  Las Enfermedades de las Vías Respiratorias Superiores son la primera causa de consulta (27. Adicionalmente. Para la complejidad de la atención. Pág. de éstos 11 daños el 35.19 c) Atención Neonatal. 2006.6% de todas las consultas) y una tasa de 7. evidenciándose que en la población en general no constituye ya un problema de salud pública prioritario. el 80% de atenciones se concentra en 11 daños.47% se concentran en problemas de salud relacionados con problemas de las vías respiratorias. de hospitalización.9% de los partos será por cesárea y que un 6. 1998.000 Hab. 5. que muestran que entre el 12. Estos parámetros son comparables con los datos históricos del servicio de neonatología del hospital de los años 2003 a 2005.5% de los recién nacidos de los partos domiciliarios considerados como normales en la zona de influencia 21.  Otra causa importante de consulta son las Afecciones dentales y periodontales (6. Se asume que el 15. Resumen General de Demanda de Atenciones. así como de los servicios intermedios. Proyecto 2000. La tabla muestra los volúmenes anuales agregados de las atenciones ambulatorias. se consideró un potencial oculto de recién nacidos que requerirá cuidados de nivel III: 1.1 x 100. y una tasa de 1. Las tablas N° 7A y 7B y el gráfico N° 2 muestran el perfil general de morbilidad en la región Ancash.913. 24 Fuente: Análisis de Situación de Salud 2003 – DIRES ANCASH.2. 20 Fuente: Componente materno perinatal Programación año 2006 Red Huaraz / Archivos de trabajo ETF-HVRG.000 Hab.  Las enfermedades infecciosas intestinales ocupan el sexto lugar con un 4.5% requerirán cuidados intensivos (nivel III). La tabla N°5 presenta la proyección de recién nacidos para el próximo decenio. Perfil de morbimortalidad a) Regional y área de influencia24. los mismos que se 19 Fuente: Informes del componente materno perinatal Red Huaraz (años 2003-2006) / Archivos de trabajo ETF-HVRG. según el nivel de cuidado requerido. atención de parto. intervenciones quirúrgicas. 5. 19 /66 .2.40% de los recién nacidos presenta alguna patología22. 22 Fuente: Sistema de Información Perinatal .2016 o La mejor calidad de los servicios de atención integral de salud. La Tabla N° 6 resume la proyección de la demanda efectiva por tipo de atención a lo largo del horizonte de alcance de este Plan Director 23.Departamento de Pediatría .  Tomando en consideración la concentración de las atenciones.2. se consideró que 9% de los recién nacidos requerirán cuidados intermedios (nivel II) y 4.5 x 100.3.9% de todas las consultas y una tasa de 1362 x 100. Para la estimación de la demanda de neonatología se utilizó el siguiente parámetro de programación: por cada parto atendido.000 Hab.9% de las gestantes esperadas requerirá atención de legrado uterino.8% al 17. 1 recién nacido20.8% de las consultas). Jacinto Hernández. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .

La tabla N° 7C y el gráfico N° 3 muestran el perfil general de mortalidad en la región Ancash. de Pallasca). Quiches. parto y puerperio concentran el 44.  Otra causa importante de mortalidad son las malformaciones congénitas. b) Hospital  Morbilidad25. de Sihuas). ocurriendo las muertes en los distritos de Chimbote. Nuevo Chimbote. el hospital presenta un perfil de morbilidad caracterizado por lo siguiente: o Consulta Externa: la tabla N° 8A muestra que los traumatismos en general junto con las enfermedades de las vías respiratorias superiores constituyen las 2 primeras causas de morbilidad en atención ambulatoria en el hospital (en una rango de 10.  En la priorizacion por AVPP (años de vida potencialmente perdidos) y RAVPP (razón de AVPP). Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .009. Pág. Los otros 6 grupos de enfermedades como causa de morbilidad se distribuyen más uniformemente en un rango de 5.6 a 8. las enfermedades de las vías respiratorias superiores (13 a 16.6 x 100. Nepeña y Santa. éste último pertenciente a la zona de influencia del hospital.96. embarazo. La enfermedad hipertensiva junto con las enfermedades de las glándulas endocrinas y metabólicas suman alrededor del 3% de la morbilidad anual en consulta ambulatoria. resaltando el grupo de los transtornos mentales y del comportamiento.3% del total de hospitalizaciones (tasa de 166. seguido de los traumatismos en conjunto (20 a 22% anual).7% anual).5% anual) y las enfermedades infecciosas intestinales (8 a 9.  Las afecciones respiratorias ocupan el séptimo lugar como causa de hospitalización con un 7. seguido de los distritos ubicados en el corredor social de la costa.  La mayor razón de mortalidad está representada por los trastornos respiratorios específicos del período perinatal con una razón de 938. de Bolognesi). se tiene a la tuberculosis y el SIDA. seguido de las infecciones respiratorias agudas con una razón de 823.  Las tres primeras causas de hospitalización están relacionadas con atención de la mujer: las atenciones de abortos. De acuerdo al análisis de los años 2003 a 2005. Guayllabamba y Cashapampa (Prov.1% de las atenciones de hospitalización (tasa de 1. Al respecto:  La mayor carga de mortalidad se encuentra en los distritos de Santa y Cabana.6 a 13.000 habitantes). deformidades y anomalías cromosomicas (razón de 815.4 x 100.8% anual).87. de los cuales 44.32%) 25 Fuente: UEI-HVRG / Archivos de trabajo ETF-HVRG.  La mayor carga de morbilidad se concentra en los distritos ubicados en el área de influencia del HVRG y en estratos de pobreza extrema. o Emergencia: la tabla N° 8B muestra como primera causa los signos.5% del total de hospitalizaciones. se tiene en cuenta a las Infecciones respiratorias agudas y el resto de enfermedades respiratorias agudas.0% anual cada uno. el 80% de atenciones se concentra en 7 daños. hemorragias.6% se concentra en problemas de salud relacionados con la mujer. afectando con mayor intensidad a la etapa del niño.  Tomando en consideración la concentración de las atenciones hospitalarias. síntomas y afecciones mal definidas (18 a 27.2016 distribuyen en todas las etapas de vida. San Miguel de Corpanqui y Canis (Prov.000 habitantes)  Otras causas importantes de hospitalización son las traumatismos y envenenamientos con el 8. como por ejemplo: Lacabamba (Prov.51)  En cuanto a las principales causas de mortalidad de enfermedades sujetas a vigilancia. 20 /66 .

3% de muy bajo y extremo bajo peso al nacer. se debe señalar que del total de recién nacidos en el hospital27.3% a enfermedades del tracto urinario y de 2. entre 7 a 13% corresponde a embarazo terminado en aborto.1% son enfermedades infecciosas intestinales. General:  La primera causa de hospitalización la constituye la morbilidad registrada para atención obstétrica.2% son recién nacidos pequeños para edad gestacional. Por otro lado.2 % a enfermedad hipertensiva del embarazo. 26 Fuente: UEI-HVRG / Archivos de trabajo ETF-HVRG 27 Fuente: SIP-HVRG/ Archivos de trabajo ETF-HVRG Pág.3 a 5. 4. entre 3. luego en menor frecuencia otras enfermedades bacterianas. enfermedades de la piel y tejido celular subcutáneo. enfermedad cerebrovascular y entidades relacionadas con el embarazo y parto. distribuída principalmente en atención del parto normal (28 a 29% del total general del hospital).8%).0 a 6.8 a 4.4 a 3. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .2 a 5. Por departamentos/servicios. 9.  En Medicina: la morbilidad está más distribuida en orden decreciente entre enfermedades respiratorias. constituyen el 10% de la morbilidad general de hospitalización.5 a 10% son prematuros. 21 /66 .2016 o Hospitalización26. enfermedades del tracto urinario. entre 7. principalmente para atención por cirugía.  En Neonatología: entre 65 a 80% está catalogado como ciertas afecciones originadas en el periodo perinatal.4 a 17.  En cirugía: 40% de la morbilidad corresponde al conjunto de los traumatismos y 40% corresponde a enfermedades de otras partes del aparato digestivo. entre 3.6 a 6.1 a 15% son enfermedades respiratorias.5 a 8.1% son anomalías congénitas. complicaciones del parto y puerperio (9 a 10% del total general) y abortos (7 a 8%).  En Pediatría: aproximadamente 34% de la morbilidad corresponde al conjunto de enfermedades respiratorias. endocrinas-metabólicas. enfermedad cerebro vascular.2%). en 4 a 10% promedio por cada grupo. entre 4.6 a 7. enfermedades del aparato urinario (0.  Los traumatismos y envenenamientos constituyen el 10% de la morbilidad general de hospitalización. entre 3.  Las enfermedades de otras partes del aparato digestivo. tumores benignos (7 a 13. infecciosas intestinales y otras bacterianas.8%).10% a otras enfermedades bacterianas. ordenados de mayor a menor frecuencia de egresos:  En Obstetricia: entre 70 a 78% de la morbilidad registrada corresponde a atención de parto.1% a atención materna relacionada con el feto y complicaciones. entre 14 a 20% a infecciosas intestinales.1%) y tumores malignos (1.2% son de bajo peso al nacer y 1. predominan las enfermedades de los órganos genitales femeninos (13. envenenamientos y efectos tóxicos.  En Ginecología: sin considerar lo relacionado a obstetricia. digestivas. entre 8.  En Cuidados Intensivos: la morbilidad más frecuente la constituye los traumatismos. entre 14.5 a 11. enfermedades de circulación pulmonar.4 a 5.10 a 51.  Las enfermedades del aparato respiratorio constituyen el 6% de la morbilidad de hospitalización.

De acuerdo al análisis de los años 2003 a 2005. PHRplus.08%). en menor porcentaje por atención en especialidad quirúrgica (17.42%) y pediatría (27. de puesto a centro de salud. Yungay. 28 Fuente: UEI-HVRG/Archivos de trabajo ETF-HVRG 29 Fuente: Seguro Integral de Salud de la UTES Huaraz/Archivos de trabajo ETF 30 Fuente: Extraído de Perú: El perfil epidemiológico en un contexto de demanda reprimida de servicios de salud (Documento 2).7 a 31.5%). siendo el año 2005 el de mayor demanda.37%). incluyendo pacientes transferidos desde los hospitales de Carhuaz. de centro a Hospital de menor complejidad y de Hospital de menor complejidad a Hospital de alta complejidad. la tabla N° 9B muestra que la mayoría son para atención obstétrica especializada de parto distócico.8% del total anual). El 23% de los casos fueron menores de 1 año y mayormente por malformaciones congénitas.92%). XIV-XVII. o La morbilidad asociada con las muertes es liderada en general por afecciones originadas en el período perinatal (21. la tasa de mortalidad neonatal es de 9.9%) o El porcentaje de mortalidad bruta hospitalaria anual es de 2. ginecología (10. luego siguen otras enfermedades bacterianas (7.1% por año.7%). o de complicaciones o para supervisión de embarazo de alto riesgo. lo cual determina que las referencias se realicen directamente al Hospital “Víctor Ramos Guardia” de Huaraz.67%) y especialidades médicas (18.77%. Recuay. Pág.3%). Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . Págs. Pomabamba y Sihuas. Jorge Alarcón. procedentes de las áreas de influencia indirecta y marginal. el hospital presenta un perfil de mortalidad caracterizado por lo siguiente: o El mayor porcentaje de las muertes en el hospital se produce en Neonatología (23. Huari. luego Ginecología (23. enfermedades del aparato respiratorio y de las vías respiratorias superiores (9.2016  Mortalidad28. 22 /66 . Caraz.76%).3%) y Pediatría (9. En Emergencia existe un predominio de atención pediátrica (69. un porcentaje menor lo constituyen otras causas médicas o quirúrgicas de mediana y alta complejidad.7% a 15. enfermedades de circulación pulmonar (8. Cabe resaltar que debido a la accesibilidad geográfica y la dispareja capacidad resolutiva de los establecimientos. es decir de comunidad a puesto de salud. 2003.3% a 15.2% a 11.58% del total anual) y Medicina (27.3 a 2.8% a 7. enfermedad cerebrovascular (3. Respecto a las referencias que realiza el hospital. las referencias no siguen un flujo normal. 42% de los casos fueron del grupo etáreo de 1 a 15 años con patologías variadas y el 35% de los casos correspondió al grupo etáreo de 16 a 60 años siendo la causa más frecuente una complicación obstétrica.8% a 13. En Consulta Externa la mayor cantidad de referencias es por especialidades quirúrgicas (29.28%). el Hospital ha ido recibiendo una creciente cantidad de referencias desde los establecimientos de salud de su área de influencia.3% a 9.6 a 24. La tabla N° 9A muestra la cantidad de referencias recibidas por tipo de prestación durante el año 2005.82% a 36.  Referencias29.2% a 11. En cuanto a los motivos de las referencias de pacientes procedentes de otras UTES diferentes a la UTES Huaraz.29%) y especialidad médica (2. la tabla N° 9C muestra que éstas fueron 43 transferencias realizadas a Lima durante el año 2005. Desde el año 2002 al 2005.0%).6%.6% a 30. luego en UCI (18. c) Tendencias30. siendo la neonatal precoz de 8.41%).

como las muertes por causas externas.  Consistente con este resultado. 23 /66 . el acelerado proceso de concentración urbana y las migraciones internas. seguridad y alimentos. Pág. en tanto que la esperanza de vida al nacer se ha elevado de 43.58 a 6. A estos flujos migratorios de carácter permanente. Estas diferencias pueden ser explicadas fundamentalmente por dos factores: (1) el grado de desarrollo relativo y (2) el grado de intervención del Estado en el sector salud. En la costa (excluyendo Lima Metropolitana) y en la selva se observa que existe una mayor incidencia de la mortalidad en las áreas urbanas frente a las rurales. la cual es aproximadamente 2 veces las registradas en la costa y en Lima Metropolitana. las enfermedades cardiovasculares y otras enfermedades crónicas.2 por mil habitantes. Analizando la tasa de mortalidad por zonas geográficas se observa las siguientes características:  Existen diferencias interregionales significativas. el crecimiento relativo de la población en edad productiva (15-64 años). vinculado a necesidades de empleo. una manifestación del acelerado proceso de urbanización y de concentración urbana ha sido la creciente formación de poblados marginales (alimentados por los flujos migratorios) que no cuentan con infraestructura de vivienda ni de servicios básicos. Estos son: la reducción sustantiva de la mortalidad infantil. en tanto la expectativa de vida se ha elevado.2016 Han existido cuatro cambios demográficos importantes que influyen sobre el actual estado de salud de la población y sus tendencias en los próximos años. En las zonas urbanas de la sierra y selva. las autoridades de salud deberán orientar recursos crecientes a satisfacer la demanda de atención de este segmento poblacional. La sierra registra las mayores tasas de mortalidad (11. Desde el punto de vista epidemiológico. es el componente de pobreza estructural y de acceso a los servicios los que priman sobre los factores demográficos (inmigración) y de “urbanización”. la reducción de la mortalidad infantil y los cambios en la composición etárea de la población van a tener diversas implicancias:  Considerando la tendencia de reducción de la mortalidad infantil en los próximos 10 a 15 años. sin descuidar los programas de atención materno-infantil. es lógico esperar que la expectativa de vida global mejore significativamente.  A nivel intra-regional se observa un comportamiento diferenciado en los índices de mortalidad. Desde el punto de vista epidemiológico. y por lo tanto se elevan los riesgos de morbilidad y mortalidad por condiciones insalubres en las que se vive. lo cual explica los índices de mortalidad en estas áreas urbanas. las migraciones permanentes tienen un doble efecto sobre el estado de salud: (1) eleva las condiciones de riesgo de la población al exacerbar el proceso de concentración y de marginalización urbana y (2) constituyen un vehículo de importación y de transmisión de enfermedades. La persistencia de la malaria. comercio. a excepción de la sierra en donde ambas áreas registran tasas de mortalidad elevadas y similares.  Como consecuencia de lo señalado en los puntos previos. Por otro lado.7 por 1000 habitantes). se puede inferir que la carga de morbilidad se va a concentrar en problemas de salud propios del grupo en edad productiva.8 años. se puede inferir adicionalmente que el grupo cuya mortalidad afectará más a la mortalidad general será el grupo de 15-65 años.  Finalmente. respectivamente.9 a 69. los cuales vienen contribuyendo de manera efectiva en reducir la mortalidad infantil. si en los próximos años se mantiene la tendencia de reducir la mortalidad de los menores de un año y se hacen intervenciones efectivas para reducir los riesgos de morir en la población en edad productiva. En efecto. La tasa de mortalidad general ha descendido significativamente en los últimos 50 años. particularmente las que mantienen una estrecha relación con las condiciones ambientales. y que han incidido e incidirán notablemente en la permanencia y emergencia de enfermedades infecciosas. debe agregarse el intenso flujo migratorio temporal o pendular. en este período la tasa de mortalidad ha descendido de 21.Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . la enfermedad de Carrión y la Leishmaniasis son algunos de los ejemplos más recientes.

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Al examinar los grupos de causas de mortalidad por regiones se observan las siguientes
características:
 De manera generalizada se observa que el grupo de “todas las demás
enfermedades” registran las mayores tasas de mortalidad. Este grupo incluyen las
muertes por otras enfermedades crónicas, como la diabetes, y por causas
perinatales, entre otras. Cabe señalar que la zona con mayor incidencia es la Sierra
(3.4 veces mayor que Lima Metropolitana), atribuible a que ésta zona es la de mayor
pobreza y por lo tanto se halla expuesta a un alto riesgo de desnutrición infantil.
 Existe una mayor prevalencia de las enfermedades transmisibles en las zonas de la
sierra y de la selva, explicado por las menores condiciones de vida que padecen sus
pobladores (hacinamiento, carencia de servicios, pobreza estructural, entre otros
factores) que favorece el contagio de enfermedades. Cabe señalar, que la tasa de
mortalidad por esta causa es 2 veces mayor en la sierra que en Lima o la costa.
 En contraste, en las zonas de Lima Metropolitana y la Costa son las enfermedades
neoplásicas y cardiovasculares, respectivamente, las que tienen mayor importancia
relativa (excluyendo el resto de enfermedades). No obstante, las tasas de mortalidad
registradas en estas zonas son inferiores a la observada en la sierra y la selva,
debido a que los primeros cuentan con mejores condiciones de acceso y sus
establecimientos tienen mejor capacidad resolutiva. No se puede descartar la
posibilidad que para algunas enfermedades específicas de estos grupos de causas
existan mayores riesgos en estas zonas que en Lima Metropolitana y la costa.
Existen estudios que muestran la influencia de la altura en las enfermedades
cardiovasculares, así como la relación que existe entre las neoplasias con ciertas
enfermedades infecciosas, agentes ambientales tóxicos y hábitos alimenticios.

Las estimaciones de los AVPP, que expresan la carga de morbilidad por muerte
prematura, reafirman las desigualdades antes señaladas. Sin embargo, en el análisis
específico por causas con este indicador, las enfermedades infecciosas y las causas
externas adquieren un mayor peso. Al interior de estos grupos de causas, donde se
encuentran las neumonías, tuberculosis e infecciones intestinales, llama la atención la
importancia que adquiere el VIH/SIDA y los accidentes, en particular los AVPP debido a
las muertes por accidentes de tránsito.

El ensayo de proyecciones de esperanza de vida al nacer, bajo determinados supuestos,
mostró que la disminución o reducción significativa de las enfermedades infeccionas
como causas de muerte puede incrementar la esperanza de vida en más de dos años; si
a ello se agregan medidas que reduzcan las otras causas de muerte, en particular las
causas externas y cardiovasculares podría lograrse un incremento superior a los tres
años. La factibilidad de esta hipótesis se sustenta en la tendencia decreciente que
siguen algunas de estas causas, como las enfermedades infecciosas, y en la
experiencia observada en otros países. Obviamente mucho de esto dependerá de la
evolución de las variables económicas y sociales, y de una adecuada política de salud.

Se recomienda definir los programas de prevenciones y de control así como los
programas de inversión del MINSA sobre prioridades sanitarias que reflejen el perfil
epidemiológico de la población. A nivel de ámbitos (Tabla N° 9D), se observa que en
Lima Metropolitana cobran importancia los accidentes, la tuberculosis y el VIH/SIDA; en
el resto urbano se mantiene la prioridad nacional: accidentes, problemas de salud
neonatales, enfermedades infecciosas intestinales y problemas nutricionales; y en el
área rural aparecen como relevantes problemas de salud relacionados al acceso a los
servicios de salud y la capacidad resolutiva de los mismos (problemas de salud
neonatales, apendicitis, hernia de la cavidad abdominal y obstrucción intestinal), al
saneamiento básico (enfermedades infecciosas intestinales), a la seguridad (accidentes
de transporte terrestre, accidentes que obstruyen la respiración y eventos de intención
no determinada) y a la pobreza (problemas nutricionales).

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La efectividad de las acciones que se adopten va a estar condicionada al desarrollo de
infraestructura y servicios que garanticen condiciones de vida saludables, suficientes
para contrarrestar el efecto negativo que tiene el crecimiento urbano improvisado sobre
la salud colectiva. Asimismo, y dada la importancia que están adquiriendo las causas
externas sobre la mortalidad y el AVPP, la reducción de la morbilidad no sólo es de
competencia de las autoridades del MINSA sino también intersectorial. Por ello se debe
buscar complementariedad o equilibrio entre las políticas de salud pública y las acciones
sanitarias dirigidas a grupos de población de mayor riesgo, sin perder de vista el objetivo
de alcanzar un mejor estado de salud para el conjunto de la población peruana.

5.2.4. Demanda de Recursos

En conclusión, el análisis de la demanda a nivel cualitativo como cuantitativo permite
afirmar que en la sierra de la región Ancash se requiere un hospital referencial que
brinde atención de salud con calidad, de nivel II e incluso III en varios de sus servicios
ofertados como por ejemplo en neonatología y obstetricia. Para satisfacer esa demanda
de atención, se requiere un conjunto de recursos que se reseñan a continuación:

a) Recursos físicos

 Infraestructura

La tabla N° 10A presenta la estimación de los requerimientos de ambientes para
consulta externa, hospitalización, observación de emergencia, cuidados intensivos,
centro obstétrico, centro quirúrgico y servicios intermedios, de acuerdo al análisis de
demanda realizado.

La estimación de las áreas de estos ambientes se basa principalmente en las Normas
Técnicas para Arquitectura Hospitalaria estipuladas por el MINSA para los diferentes
tipos de servicios de salud hospitalarios31.

En líneas generales, a lo largo del horizonte de evaluación se requiere de:
 31 a 34 consultorios físicos para las especialidades básicas, subespecialidades
médicas y quirúrgicas, psiquiatría y odontología.
 103 a 123 camas de hospitalización para las especialidades básicas,
subespecialidades médicas y quirúrgicas y Neonatología.
 5 a 6 camas para Cuidados Intensivos Generales.
 5 a 7 quirófanos y de 6 a 8 camas en Sala de Recuperación, en Centro Quirúrgico.
 1 sala de partos, 2 camas en sala de dilatación, 2 camas en sala de puerperio, 1 sala
de legrados y 1 sala de vigilancia fetal.

 Equipamiento

La demanda de equipamiento en general de un establecimiento de la complejidad del
HVRG (nivel II-2) comprende diversos tipos de equipos para: diagnostico, tratamiento,
rehabilitación entre otros, así como el mobiliario clínico, mobiliario administrativo e
instrumental. En el Plan se ha priorizado el análisis de los tipos o familias de equipos
cuya disponibilidad condiciona los servicios de salud. La tabla N° 10B presenta la
demanda de equipos trazadores por servicio.

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Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 - 2016

La estimación del número y tipo de equipos se basa principalmente en los estándares
tecnológicos estipulados por el MINSA para los diferentes tipos de servicios de salud
hospitalarios32.

b) Recursos Humanos.

La tabla N° 10C presenta el estimado de la cantidad de horas de personal de salud por
departamento o servicio, requeridos para atender la demanda analizada. La estimación
de los recursos humanos se basa principalmente en los estándares estipulados por el
MINSA para los diferentes tipos de servicios de salud hospitalarios33.

Lo más resaltante es el número de horas-médico requeridos para el Departamento de
Emergencia, el número de horas-anestesiólogo para Centro Quirúrgico, así como el
número de horas del personal de enfermería requerido principalmente para las áreas de
hospitalización, de acuerdo a los estándares.

En general, en términos de cantidad de recurso humano por tipo de profesional, a lo
largo del horizonte de proyección se requiere de 141 a 161 médicos, 141 a 174
enfermeras, 177 a 214 técnicas de enfermería, 28 a 33 obstetrices, 27 a 29 tecnólogos
médicos, de 3 a 4 odontólogos.

El numeral 5.4. Balance Demanda-Oferta, presenta el análisis de la demanda de
recursos en comparación con la oferta optimizada de los recursos actuales del Hospital.

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Anexo 4 / Archivos de trabajo ETF-HVRG
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Anexo 4 / Archivos de trabajo ETF-HVRG

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atención de cuidados intermedios neonatales) o La Clínica Internacional (sólo consulta externa por especialidades básicas). servicios de diagnóstico. Cuidados Intermedios y UCI neonatal. 5. Tal como se indicó anteriormente (tabla N° 9B) la mayoría de las referencias son para atención obstétrica especializada de parto distócico.  La atención en la Unidad de Cuidados Intensivos es inadecuada por escasez de recurso humano y equipamiento deteriorado por estar malogrado o inadecuado mantenimiento. a pesar de restricciones en la disponibilidad de sus recursos humanos. o Clínicas particulares que atienden morbilidad de baja y mediana complejidad. cesáreas. Oferta de servicios de salud en la zona de influencia La tabla N° 11A muestra la cartera de servicios de los hospitales del MINSA en el área de influencia.  La atención de emergencia no es brindada por personal médico exclusivo asignado al Departamento de Emergencia sino por el personal médico de las especialidades básicas que comparten sus actividades con hospitalización y atención ambulatoria.2. 5. atención consultorios externos. varios de estos hospitales refieren pacientes hacia el HVRG según se muestra en la tabla N° 11B. un porcentaje menor lo constituyen otras causas médicas o quirúrgicas de mediana y alta complejidad. el mayor nivel de atención de salud ofertada por los otros proveedores es de nivel II. atención de partos. las Salas de Operaciones y la Sala de Recuperación postquirúrgica.2016 5. servicios de diagnóstico. tecnológicos y de infraestructura.  Respecto a la infraestructura. Desde el año 2003. en el área de influencia y sin considerar la oferta del HVRG.3.3. ambientes como la Sala de Dilatación. o de complicaciones o para supervisión de embarazo de alto riesgo. incluyendo la revisión de su categoría. en forma creciente. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . Pág. Oferta de servicios de salud del Hospital a) Generalidades La tabla N° 11A igualmente muestra la cartera de servicios que el hospital funcionalmente oferta a su zona de influencia. otros) que corresponde a la categoría II-1.3. En líneas generales.1.  La oferta de servicios del hospital. OFERTA El análisis de la oferta incluyó:  La oferta de servicios a nivel de la zona de influencia.  La optimización de la oferta de servicios del hospital. Otros proveedores de atención de salud especializada son:  Essalud con un Hospital tipo I (34 camas. Hospitalización y Emergencia.  La comparación de la producción optimizada con la producción real del hospital. no cumplen estándares normativos de área y equipos a pesar que funcionalmente existen. 27 /66 .  Por el sector privado: o La Clínica San Pablo (Consultorios externos. 500 partos anuales. Estas restricciones se deben al no cumplimiento de algunos parámetros establecidos para los servicios del hospital como los siguientes:  La atención de consulta externa se brinda sólo durante un turno de 6 horas por la mañana y no 12 horas al día. destinando el 60% de su tiempo asistencial a la cobertura de la atención de Emergencia. atención de cesáreas.

centro obstétrico. Este pabellón presenta en un extremo otra escalera que permite el escape desde el servicio de hospitalización de Medicina hacia el lateral del Hospital. o Pabellón D. donde se ubica el Área de Hospitalización Gineco-Obstetricia y Neonatología. la utilización de los servicios del hospital o ha disminuido (ej. Este pasadizo une todos los pabellones de Hospitalización con Sala de Operaciones y Centro Obstétrico. y presenta un perímetro de aproximadamente 641. transversal. Se comunica con el primer piso hacia Consultorios Externos a través de una escalera única y angosta. con aproximadamente 8. Sin embargo.788 metros. centro quirúrgico. Todos estos pabellones se encuentran unidos en el segundo piso a través de un pasadizo de circulación principal. donde se ubica el área de Oficinas Administrativas y farmacia en el primer piso. atenciones de emergencia). Esta ampliación tiene una antigüedad de 3 años. egresos de hospitalización. Durante este periodo ha sido ampliado en el área de consultorios externos: pediatría y programas. bastante angosta y que generalmente se encuentra clausurada a través de una tabiquería con puerta.440 M2 construidos. atenciones en consulta externa. días-paciente en hospitalización. está clausurado debido a que el servicio de Medicina Física y Rehabilitación ha tomado esas zonas para su funcionamiento. o Pabellón E. Neonatología. donde se ubica la ampliación de Emergencia y UCI. o Pabellón G. o Pabellón B. El área de hospitalización de Pediatría tiene una salida o escape a un patio lateral del hospital. o Pabellón F. donde se ubica el Área de Sala de Operaciones y Centro Obstétrico. y en el área de Emergencia. Además existe una escalera lateral. donde se ubica el área de servicios intermedios. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . Este establecimiento presenta básicamente 7 pabellones claramente diferenciados: o Pabellón A. y Hospitalización de Medicina en el segundo piso. como Diagnóstico por Imágenes y Laboratorio. 28 /66 . donde se entrecruzan los flujos de hospitalización. atenciones en odontología.2016 b) Producción del Hospital La tabla N° 11C resume la producción general del hospital de los últimos 3 años. y la hospitalización de Pediatría en el segundo piso. intervenciones quirúrgicas. lavandería. En total se dispone de:  23 consultorios para las especialidades y subespecialidades médicas y quirúrgicas. Servicios intermedios. donde se ubica el Área de Hospitalización de Cirugía. psicología/psiquiatría y odontología Pág. c) Recurso Infraestructura EL HVRG ha sido construido hace 43 años. este escape y a la vez acceso. además de algunas oficinas administrativas. Anatomía Patológica y la otra hacia un patio lateral y a través de este hacia una salida lateral del Hospital. donde se ubica el área de Consultorios Externos en el primer piso. el único servicio que muestra un incremento a lo largo de los 3 años es centro obstétrico además del número de cesáreas realizadas.25 M2. La tabla N° 11D muestra en forma genérica el número de ambientes y las respectivas áreas disponibles actualmente por tipo de servicio hospitalario.431. El Área del Terreno es de 26. Este pabellón tiene una salida de escape a un patio lateral del hospital. En líneas generales. Además comprende dos salidas. atenciones en servicios intermedios) o se ha mantenido estable (ej. o Pabellón C. una que permite el acceso al pabellón de servicios de nutrición. pabellones de emergencia y clínica. donde además en el segundo piso funciona la UCI y la Clínica del Hospital.

el acceso a los servicios intermedios de diagnóstico. El riesgo de una emergencia por un movimiento sísmico se incrementa por el peligro identificado en la región donde se ubica el Hospital. Además este flujo se entrecruza con la circulación de los ambientes de hospitalización que deberían ser áreas restringidas al flujo externo34. de personal interno y de los visitantes. el establecimiento aumenta sensiblemente su vulnerabilidad debido a que estas áreas se saturan especialmente en horarios de las mañanas. El flujo de pacientes a los servicios intermedios de diagnóstico (Rayos X y Laboratorio) se da a través de una escalera pequeña y angosta que conduce al segundo nivel del pabellón frontal del hospital.2016  132 camas identificadas (127 reportadas como funcionales) en hospitalización para las especialidades y subespecialidades médicas y quirúrgicas y Neonatología  4 camas para Cuidados Intensivos Generales. quedando libre en el transcurso del día. administrativo y de los pacientes es adecuado y se concentra en las mañanas. 4 camas en sala de dilatación. Centro Quirúrgico y Centro Obstétrico tiene dos accesos directos: a través del área de consultorios externos y a la vez desde el ingreso por emergencia. La capacidad de aforo se restringe. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . En los flujos de consulta externa (Gráfico N° 4C). El flujo de los pacientes para hospitalización. al Centro Obstetrico. La circulación es controlada y restringida a diferencia del acceso desde el área de consultorios externos pues se mezcla con todas las otras circulaciones dentro del hospital. OPS. Se ha apreciado especialmente que se congestiona con el flujo de pacientes que accede a los servicios intermedios. El área de consultorios y de las oficinas administrativas relacionadas. como Laboratorio. Esta situación se puede mitigar con reingeniería de ambientes. Los legrados se realizan en Centro Quirúrgico. e) Recurso equipamiento35 34 Fuente: Plan Estratégico de Redes de Establecimientos de Salud en Procesos de Cambio. El flujo de pacientes a través del servicio de Emergencia es directo y rápido. Venezuela). compromete los flujos de acceso a las áreas de hospitalización. Sin embargo. 29 /66 . Simón Bolívar. Equinoccio (Univ.  1 sala de partos. se ha evidenciado específicamente demoras ocasionadas principalmente por el factor humano (personal asistencial y administrativo) (gráficos N° 4A y 4B) . Ante esto. restringiendo el flujo de acceso y aforo de personas. no existe sala de Vigilancia Fetal. al Area de Neonatología y al Centro Quirúrgico. En cuanto a los flujos asistenciales y administrativos en general. para lo cual se deben liberar áreas en consultorios externos y aumentar las salas de espera. María Elizabeth Jiménez. 2 camas en sala de puerperio. 2004. El flujo del personal asistencial. se ubican en el primer piso del pabellón frontal del Hospital. d) Flujos El HVRG desde su diseño ha sido concebido para sectorizar el flujo de pacientes. Los accesos y escapes son angostos y escasos. Rayos X y Ecografía. no existe el área de Cuidados Intermedios  5 quirófanos funcionales y 2 camas en sala de recuperación. se aprecia una adecuada relación de accesos entre los consultorios externos generales y de especialidad con las áreas administrativas relacionadas a la admisión y caja. Este acceso es insuficiente y genera considerables restricciones en horas de mayor flujo de pacientes y personal. 35 Fuente: Diagnóstico Situacional realizado por ETF y Equipo Consultor Pág.

Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . el 54% del total tiene entre 5 a 10 años y el porcentaje restante tiene más de 10 años de antigüedad.  Entre 30% y 38% de los equipos de Centro Quirúrgico.5% es medio y 54.  71% de los equipos de Laboratorio tiene más de 10 años de antigüedad al igual que 56% y 43% de los equipos de Diagnóstico por Imágenes y Medicina Física y Rehabilitación respectivamente.6% de equipos evaluados tiene una antigüedad menor de 5 años. 30 /66 . hospitalización y centro quirúrgico36. Se verificaron 417 equipos y los resultados evidenciaron lo siguiente (tabla N° 11E): si bien el 89% de los equipos médicos del hospital se encuentra operativo. el resto presenta un porcentaje menor. 54.  75.3% del total presenta un estado de conservación bueno.2016 El ETF-HVRG realizó una evaluación al equipamiento existente en los diversos ambientes del Hospital. sólo 16.  Lavandería y Casa de Fuerza disponen de 70 y 77% de equipos operativos y ningún equipo presenta un buen estado de conservación. Laboratorio (10%).7% presenta un estado de conservación regular y 18% un mal estado de conservación.3% de los equipos es de un nivel tecnológico superior.2% es de nivel tecnológico bajo. Respecto a la antigüedad de los equipos. En cuanto a cada servicio del hospital:  Centro Quirúrgico dispone de 82% de equipos operativos y tan sólo 18% de equipos en buen estado de conservación  Centro Obstétrico dispone de 87% de equipos operativos y tan sólo 7% de equipos en buen estado de conservación  Neonatología dispone de 96% de equipos operativos y sólo 8% de equipos en buen estado de conservación  Unidad de Cuidados Intensivos dispone de 84% de equipos operativos y 22% de equipos en buen estado de conservación  Diagnóstico por Imágenes dispone de 67% de equipos operativos y ningún equipo en buen estado de conservación  Medicina Física y Rehabilitación dispone de 14% de equipos operativos y ningún equipo en buen estado de conservación. Neonatología (46%). g) Gestión Generalidades 36 Fuente: Reportes de Oficina de Personal HVRG Pág. Los servicios que presentan un mayor porcentaje de equipos de nivel tecnológico superior son: Diagnóstico por Imágenes (78%). sólo 27. Ninguno de estos dos últimos servicios dispone de equipos con una antigüedad menor a 5 años. Neonatología y Cuidados Intensivos Generales tienen más de 10 años de antigüedad y entre 50% a 58% de sus equipos tiene entre 5 a 10 años. lo cual restringe la capacidad tecnológica del hospital para el siguiente decenio. Lavandería y Casa de Fuerza tienen más de 10 años de antigüedad respectivamente. f) Recurso Humano La tabla N° 11F presenta la disponibilidad de recurso humano asistencial por servicio. UCI (34%). Los turnos diurnos y nocturnos de Emergencia son cubiertos por el 60% del tiempo asistencial en promedio del personal médico que brinda atención en consulta externa. Centro Quirúrgico (45%). 100 y 92% de los equipos de Nutrición. sólo el 10. Con relación al nivel tecnológico. el 29. el Hospital prácticamente no cuenta con personal médico asignado en exclusividad al Departamento de Emergencia según lo establece la norma técnica correspondiente. Como se observa.

se identificó la necesidad de repotenciar las unidades de transporte (ej. tomando como referencia el presupuesto aprobado y los mecanismos de transparencia con que se manejan los recursos públicos.3% de los equipos presenta un buen estado de conservación. El escaso personal capacitado origina que no se puedan atender labores de inspección y mantenimiento programado a los equipos ni instalaciones. Las deficiencias en el sistema de mantenimiento están relacionadas al escaso recurso humano formado y capacitado para tareas de mantenimiento. Para un hospital que brinda atención especializada. el Hospital suscribió con el Ministerio de Economía y Finanzas el Convenio de Administración por Resultados para el año fiscal 2006. Los siguientes son los compromisos asumidos por el hospital en el marco del convenio:  Garantizar que el 5% de la población excluida sea atendida mediante Campañas de Salud. Sistema de Referencias y Contrarreferencias. 31 /66 . Por otro lado no se cuenta con talleres suficientes y bien equipados para realizar un programa de mantenimiento. y en especial el relacionado al mantenimiento del equipamiento médico no existe en el hospital. el presupuesto anual ejecutado en estas tareas es bastante restringido. la gestión de tecnologías en salud en equipamiento médico es un pilar fundamental y muy en especial cuando se plantean inversiones en este rubro. Otro aspecto importante de la gestión de tecnologías de salud. Gestión de tecnologías en salud. Por otro lado. habida cuenta que el Hospital se constituye en el nivel más alto de resolución de la red de establecimientos de la sierra de la región Ancash. el Hospital comenzó las coordinaciones para la implementación de la Unidad de Referencias y Contrarreferencias del Hospital en conjunto con la Unidad de Seguros del Hospital. validar y aprobar guías estandarizadas en el manejo por trastornos hipertensivos y de aborto incompleto en el Servicio de Gineco-Obstetricia  Elaborar el Plan Director de Desarrollo de Inversiones del Hospital de Apoyo "Víctor Ramos Guardia" de Huaraz A continuación se presenta un breve análisis sobre componentes específicos de la gestión relevantes para la implementación de los proyectos propuestos en el Plan Director. eficacia. En ese sentido. en Marzo del 2006.  Disminución del tiempo de espera en consulta externa de Pediatría  Incremento del porcentaje de Satisfacción de Usuarios Atendidos en Consulta Externa de Pediatría  Disminución de la Tasa de Infecciones Intrahospitalarias  Elaborar. función que debería ser incorporada en el momento de la formulación e implementación de los protocolos de atención. Actualmente el hospital no desarrolla sistemáticamente la función de evaluación de tecnologías en salud. es el relacionado con la conservación y mantenimiento del recurso físico sanitario. privilegiando los niveles de economía. eficiencia y calidad en la administración de sus recursos”. propendiendo a mejorar la calidad y cobertura de los bienes que provee y/o servicios que brinda a la ciudadanía. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .2016 Como una herramienta de gestión. Ambulancias) así como el soporte de comunicación e información con la finalidad de una integración en red con los hospitales y establecimientos de menor complejidad que originan referencias hacia el Hospital. Pág. Su finalidad es “comprometer los esfuerzos del hospital en la consecución de sus objetivos institucionales y los resultados esperados a alcanzar durante el Año Fiscal 2006. Este sistema operativo se encuentra muy poco desarrollado. Esto puede ser uno de los factores que explique porque sólo 27. Durante el proceso de formulación del Plan Director.

la información del año 2005 del Hospital37 indica que los gastos tienden a incrementarse. Particular mención debe hacerse al gasto en bienes. Sin embargo.Bioseguridad. la producción realizada y los ingresos generados. la producción se mantiene constante y los ingresos propios tienden a decrecer (gráfico N° 5). Este resultado estaría determinado sobre todo por la tendencia decreciente de la producción de los servicios ambulatorios. por ejemplo. Se hace evidente que el tránsito de los desechos en los pabellones constituye un factor de riesgo por la ubicación de los servicios intermedios. siendo el incremento en los gastos proporcionalmente menor al incremento de la producción y los ingresos. En cuanto a los ingresos generados. 2005 / Archivos de trabajo ETF-HVRG. El hospital tampoco dispone de los equipos de transporte. Es normal esperar que dichas variables tiendan a incrementarse en el tiempo. respecto a la producción del servicio de hospitalización. Esto exigiría un esfuerzo de desarrollo de estrategias de captación de mayores ingresos propios. que representa aproximadamente el 70%. lo cual denotaría un crecimiento sano y sostenido. pues significaría que el HVRG no está manteniendo estable los coeficientes técnicos de producción. lo cual debería ser analizado junto con el Responsable de dicho Servicio. en gran medida por el incremento del costo de personal. lo que ofrece una perspectiva de su economía y financiamiento menos favorable. Los gastos tienden a incrementarse ligeramente. Es recomendable asegurar un comportamiento más o menos homogéneo en los diferentes servicios. cuya variación va en sentido contrario al de remuneraciones. lo cual determinaría una pérdida de capacidad para contrarrestar las restricciones que puedan presentarse en las transferencias de Tesoro Público. de ese modo podría mejorarse la baja participación de los reembolsos del SIS (3% de los ingresos totales y menos del 17% de los ingresos propios). Este hallazgo es muy importante de tomarlo en cuenta y adoptar algunas acciones para corregirlo. Pero se resalta que dicho incremento no arrastra de manera similar a los otros componentes del gasto. equipos de destrucción ni de las áreas necesarias para la recolección 37 Fuente: OPP-HVRG. pues los servicios de emergencia.2016 Gestión económico-financiera La gestión económico-financiera del Hospital puede evaluarse a través del comportamiento del nivel y estructura de los gastos ejecutados. intermedios y generales si muestran tendencias crecientes en el año. Pág. asumiendo que las tarifas se mantienen constantes. Aquí resultaría importante evaluar un cambio en la lógica de negociaciones con el Seguro Integral de Salud (SIS) para efectos de ajustar las tarifas de reembolso y la oportunidad de su atención. sino también la calidad de los mismos. hospitalización. Gestión ambiental . La producción de los servicios durante el año 2005 es más o menos constante y no sigue la tendencia creciente del gasto. pues cambios desproporcionados podrían indicar problemas que deberían resolverse. 32 /66 . Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . La gestión ambiental y de manejo de residuos sólidos en el hospital es aun bastante básico. Paralelamente los ingresos propios crecerían. El panorama descrito justifica el desarrollo de acciones y políticas orientadas a hacer más eficiente el proceso de prestación de los servicios del HVRG. a finales del 2005 (noviembre) se ha encontrado un incremento desproporcionado en la producción de las raciones del Servicio de Nutrición. lo cual puede no solo afectar el rendimiento productivo de los servicios. se registra cierta tendencia decreciente. induciendo a menores gastos por unidad de producción o a mayor producción incurriendo en los mismos gastos.

Admisión). Farmacia. la tabla N° 10B muestra la oferta optimizada de equipos trazadores por servicio. la UEI del hospital realizó el siguiente diagnóstico:  La red interna cuenta con cableado con Cable UTP RJ45. Asimismo. Por otro lado. Pág.  Actualmente se trabaja con Software en Redes como el SIGA (Sistema de Gestión Administrativa).2016 y almacenamiento de basura. 5. tampoco se hace un tratamiento a los residuos sólidos a fin de que estos desechos no generen un riesgo para el personal de limpieza pública cuando son recogidos diariamente. que tampoco se maneja regularmente algún software de gestión de información en el marco de sus actividades asistenciales. Gestión de información La aproximación preliminar obtenida a través de la encuesta aleatoria aplicada a 13 participantes en un taller mostró que el manejo de los indicadores básicos de producción hospitalaria no es uniforme entre el personal. el hospital no cuenta con procesos de incineración o desecho de restos biológicos ni de tejidos. Rayos X. SYSFAR (Sistema Integrado que tiene módulos de Laboratorio. Durante el proceso de formulación de este Plan Director.3. Para ello se tuvo la oportunidad de validar los principales indicadores de producción hospitalaria de la Unidad de Estadística e Informática del Hospital. que en servicios como Neonatología intenta brindar servicios de nivel III y en otros no cumple los estándares de un nivel II-2 (ej. La tabla N° 11G muestra en forma genérica las diferencias entre las categorías de establecimientos de salud II-1. II-2 y III-1 según la norma técnica de categorización. el personal asistencial y administrativo del hospital comenzó a incorporar el valor de la información como una piedra angular para el mejor desarrollo de sus actividades asistenciales y administrativas. por lo que se requiere un nuevo cableado. Las muestras utilizadas en el Servicio de Citología y Anatomía Patológica se desechan sin previamente haber sido procesados y descontaminados. implementado en 60%. implementado aproximadamente hace 8 años. horario de atención en Consulta Externa).3. siendo el primer paso el análisis de los indicadores de producción realizado por el personal de cada departamento. Por otro lado. Cuentas Corrientes. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . se puede afirmar que el HVRG es un establecimiento hospitalario de nivel II-2. h) Categoría del Hospital. optimizados sobre la base de los estándares normativos. En cuanto a disponibilidad y uso de tecnologías de información y comunicación. el cual se complementa con el listado detallado de puntos de red que se adjunta al gráfico en mención. De acuerdo a ello y a los hallazgos presentados sobre la cartera de servicios del hospital y a la disponibilidad de sus recursos físico y humano.  El hospital dispone de Linea Speedy para Internet. Emergencias. Oferta optimizada del Hospital a) Recurso físico: Infraestructura y equipamiento La tabla N° 11H muestra el número de ambientes y las respectivas áreas según tipo de servicio hospitalario.  En la parte asistencial falta implementar conexión a la red para el departamento de Medicina y el 90% de los Consultorios Externos El gráfico N° 6 muestra un esquema genérico de la distribución actual de la red informática intrahospitalaria. 33 /66 . SESS (Sistema de Egresos Hospitalarios).

El análisis integral de estos hallazgos determina que en líneas generales sólo se considere en la oferta optimizada 1 Sala de Operaciones. Solo funcionan adecuadamente 2 unidades pero son antiguas. Esto es más evidente en hospitalización de Medicina. En relación a los Servicios Generales: la limitante para la optimización es el estado del equipamiento existente. Ello se debe a que en la optimización se considera 7. el 7% de su equipamiento presenta un buen estado de conservación y el 67% ya tiene una antigüedad entre 5 a 10 años. a 112 camas38. como se indicó previamente. separado por una tabiquería de madera. el hospital no dispone de una Sala de Vigilancia Fetal ni de una sala de legrados. sus 25. En estas condiciones se podría considerar que el Centro Obstétrico del hospital no alcanza el 100% de cumplimiento como tal.2016 En comparación con la tabla N° 11D es de resaltar la “reducción” del número de camas: de 132 camas identificadas en hospitalización (127 reportadas como funcionales). Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . el factor limitante es la cantidad disponible de equipamiento así como el estado y antigüedad de los equipos existentes. Gíneco-Obstetricia. su equipamiento no se encuentra en buen estado de conservación y en su mayoría tampoco presenta un nivel tecnológico superior. Respecto a los otros servicios finales. Respecto a la Sala de Recuperación ésta no cumple con los requerimientos mínimos exigidos tanto en área como equipamiento.5 m2 que en promedio actualmente se destina a cada cama. Obstetricia y Cirugía. por lo que se considera que óptimamente sólo puede brindar cuidados de nivel intermedio en 5 camas. Cirugía. en líneas generales se puede afirmar que la oferta optimizada se limita principalmente por la disponibilidad del recurso físico tanto en ambientes como en equipamiento. Adicionalmente. En cuanto a Centro Obstétrico. Esto se agrava considerando que las áreas destinadas a este servicio no tienen posibilidad de ampliación. en líneas generales se puede afirmar que la oferta optimizada se limita principalmente por la disponibilidad del recurso equipamiento así como por la ubicación de sus ambientes que afectan la circulación restringida en Hospitalización y hacia Centro Quirúrgico y Centro Obstétrcio. Respecto a los Servicios Intermedios como Laboratorio y Diagnóstico por Imágenes. asimismo las áreas de su sala de dilatación (25. Por otro lado. 38 Referidas a Medicina.2m2 como área mínima por cama.  En el área de transportes.4 m2) óptimamente sólo pueden albergar 2 y 1 camas respectivamente.  En Cuidados Intensivos Generales la limitante se relaciona con el estado y disponibilidad del equipamiento.6 m2 de área no alcanza el mínimo establecido de 30m2. Otra diferencia importante se constata en Centro Quirúrgico: el número de salas de operaciones disponibles se reduce de 5 a 3 de acuerdo a los estándares de área. la oferta optimizada se limita por la falta de ambulancias en adecuado estado operativo.  El consultorio de Ginecología funciona en un ambiente de espera de consultorios externos. mayor a los 5. 34 /66 . Pediatría y Neonatología / Archivos de trabajo ETF-HVRG Pág.  En Odontología sólo 1 de los 2 consultorios puede considerarse óptimo para la atención debido al estado del equipamiento existente.  El consultorio de Gastroenterología no cuenta con equipos de endoscopia. Respecto a Medicina Física y Rehabilitación la principal limitante es el estado del equipamiento actual que en un 50% se recomienda dar de baja para una renovación integral.  En Neonatología.3 m2) y sala de puerperio (13. Por otro lado. de acuerdo a su nivel.

el tiempo disponible por el recurso humano (1 médico Intensivista) es insuficiente para garantizar presencia médica permanente en la Unidad. debido a que el Hospital no dispone de profesional médico asignado en exclusiva al Departamento de Emergencia.  En el área de lavandería se cuenta con equipos muy antiguos y se requiere cambio de algunas unidades. En el caso del personal médico de las 4 especialidades básicas. se considera que 40% de su tiempo asistencial se destina a la atención de Emergencia.  Respecto a las instalaciones eléctricas. En el entendido que progresivamente la complejidad (y por ende la duración) de las intervenciones se incrementará por la categoría del hospital.000 atenciones en turnos mañana y tarde. En el caso de hospitalización.2016  En el servicio de nutrición se nota que hace falta un mantenimiento integral a todos los equipos y la renovación de las cámaras refrigeradas entre otros equipos.000 atenciones y sólo en un turno. Sin embargo. En el caso de la atención por consulta externa. si sólo se considera 12 horas de 39 Anexo 4 / Archivos de trabajo ETF-HVRG 40 Anexo 4 / Archivos de trabajo ETF-HVRG Pág. sobre la base de los estándares normativos39.908 intervenciones por año para el período 2011-2016. Como factor restrictivo para la producción optimizada por servicio se consideró el más limitante de los dos siguientes: la optimización de la producción del profesional médico en el caso del recurso humano y la optimización de los componentes de equipamiento o de infraestructura en el caso del recurso físico. que no cuenta con una oferta óptima para hospitalización de pacientes para cuidados intensivos neonatales principalmente por no disponer del equipamiento básico completo. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .420 intervenciones quirúrgicas por año para el período 2006-2010. aún cuando la disponibilidad del personal de enfermería pudiera ser aún más restrictiva. Lo más resaltante de hospitalización corresponde al servicio de Neonatología. Sin embargo. Además se requiere de nuevas instalaciones de los tableros eléctricos así como una Sub Estación de corriente eléctrica. En el caso de la Unidad de Cuidados Intensivos Generales el estado del equipamiento es el principal limitante de la oferta. c) Producción Optimizada Sobre la base de los recursos optimizados (físico y humano). la tabla N° 11J resume la producción optimizada del hospital por cada rubro general de atención y de acuerdo a los estándares de optimización y calidad según tipo de recurso y tipo de atención40. A pesar que el recurso físico de ambientes permite brindar más de 186.  El sistema de agua y desague en el Hospital cuenta con igual numero de años y además cuenta con un tanque elevado que no abastece el consumo del hospital. el HVRG puede ofrecer 3. Para el caso de centro quirúrgico. la oferta se reduciría a 2. b) Recurso humano La tabla N° 11I muestra la disponibilidad de horas del recurso humano por servicio. aunque funcionalmente atienda pacientes para ese nivel. 35 /66 . la disponibilidad optimizada de horas médico sólo permite cubrir aproximadamente 52. no existe una diferencia sustancial entre la oferta disponible por el recurso físico provista por el número de camas con el recurso humano médico. estas se encuentran en mal estado y la potencia eléctrica del Hospital es bastante limitada para la carga eléctrica de los equipos. Si esta única sala de operaciones funciona las 24 horas del día. el recurso limitante es el recurso humano. sólo se considera 1 Sala de Operaciones como óptima.

incluyendo las intervenciones estimadas de emergencias. sólo se considera como óptimo 1 consultorio principalmente por el estado del recurso equipamiento. por lo cual la producción óptima sería 6.710 intervenciones anuales (período 2006-2010) y para 1. la limitante para una atención de calidad la constituyen las restricciones de área indicadas anteriormente.125 horas disponibles del recurso médico-cirujano hace que la oferta optimizada se reduzca a 2. según las estadísticas de morbilidad en consulta externa. En el caso de Consulta Externa. la disponibilidad de recurso físico permite una oferta de 126. Para el caso de Emergencia.4. Respecto a los otros servicios finales: en el caso de atención psiquiátrica. la oferta alcanzaría para 1. Como se indicó el Departamento de Emergencia del Hospital no dispone de personal médico en exclusiva. se puede considerar que en general aún puede utilizarse entre 26 a 28% de los días cama optimizados. identificada en los talleres.864 atenciones.2016 programación.3.960 atenciones ecográficas. 5.610 horas disponibles de los anestesiólogos por cuanto según la norma. En este caso la oferta optimizada para atención psiquiátrica es 0. en general el hospital no produce entre 28 a 32% de las atenciones que el recurso humano médico puede brindar. Otra razón. En el caso de Medicina Física y Rehablitación. Respecto a los servicios intermedios: en el caso de Diagnóstico por Imágenes. las atenciones no son mayormente complejas lo cual implicaría que el tiempo destinado a la atención no sería un factor para explicar este menor número de atenciones. considerando 24 horas de atención. Por ello se considera una producción optimizada de 3. Para Ecografía la limitante se debe a la ausencia de un profesional médico exclusivo. Por otro lado las 7. Por otro lado.215 intervenciones quirúrgicas respectivamente para los períodos indicados considerando una sala de operaciones. sin embargo en servicios como Neonatología y Obstetricia se sobrepasa el 100% de uso de lo optimizado y en Cirugía se alcanza el 89% de uso de lo optimizado.743 y 2. la limitante la constituye principalmente el estado del equipamiento. se requiere 1 anestesiólogo permanente por cada sala de operaciones. la restricción viene dada por el estado de los equipos de rayos X que limita la producción a un estimado de 17. Los equipos de ecografía mayormente son utilizados a demanda o por el profesional médico radiólogo o por los médicos gíneco-obstetras. es el no cumplimiento de los horarios por parte de determinados profesionales médicos. sólo se efectúan atenciones por Psicología.520 atenciones. aún cuando la única sala de partos pueda permitir 3. Pág. Una primera razón se relacionaría con la ausencia del turno tarde que obligaría a la población o a demorar su atención hasta presentar una mayor gravedad y buscarla finalmente por Emergencia o a buscarla directamente por Emergencia. Ello se ve aún más afectado por las 5.864 sesiones.707 atenciones. Respecto a odontología. 36 /66 . por lo cual se estima una producción óptima de 6. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . Otra razón sería que la atención ambulatoria por subespecialidades no es permanente. En líneas generales se puede constatar que el hospital presenta varias diferencias que indican que los servicios hospitalarios pueden producir más atenciones que lo mostrado en sus indicadores de producción. Respecto a Centro Obstétrico.454 a partir del año 2011. Comparación Producción Real y Producción Optimizada del Hospital La tabla N° 12 compara la producción del hospital (años 2003-2005) con su producción optimizada.144 atenciones la cual se ve limitada por la disponibilidad del recurso humano médico que restringe la oferta a 54. no existe profesional médico psiquiatra.494 partos por año. En el caso de Hospitalización.

25 horas para las cesáreas.25 horas para las cesáreas. En los servicios intermedios como Anatomía Patológica. Para las proyecciones en el período 2006-2010. En Centro Obstétrico. Sólo el 11. el promedio de tiempo considerado es de 3 horas para las intervenciones quirúrgicas no-cesáreas y de 1.36% de las intervenciones duró más de 2 horas. En el caso de Medicina Física y Rehabilitación el exceso de producción probablemente se debe a los tipos de atención que el recurso humano puede brindar sin mayor uso de equipos que en su mayoría requieren reemplazo. Pág. Laboratorio y Rayos X. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . En Centro Quirúrgico existe un 24% de la oferta optimizada por utilizar considerando el uso por 24 horas de la única sala de operaciones optimizada.2016 En el caso de Cuidados Intensivos Generales prácticamente son similares la producción real con la optimizada. para el período 2011-2016 es de 4 horas para las intervenciones quirúrgicas no-cesáreas y de 1. si bien existe un 56% de la producción optimizada por generar se debe recalcar que el Centro Obstétrico no cumple al 100% con los ambientes mínimos requeridos como tal. Se debe señalar que el promedio de duración de las intervenciones quirúrgicas en el año 2005 fue de 56 minutos y la mediana de duración fue de 45 minutos. 37 /66 . existe un porcentaje importante de producción optimizada por generar. aún cuando existen restricciones por el equipamiento y la disponibilidad permanente del recurso humano.

de las horas-médico requeridas para UCI en un rango de 8.4.  La brecha más saltante se relaciona con Emergencia: existe un déficit de 47. Balance de Recurso Físico: Infraestructura y Equipamiento En la tabla N° 13A se presenta el balance de áreas.196 a 9.  La segunda brecha más importante la constituye el personal médico-anestesiólogo: las 5. Por otro lado. Respecto al personal médico de los servicios finales.1. el balance es deficitario principalmente en Radiología (de 2.275 a 1. Balance Demanda-Oferta A continuación se reseñan las brechas más importantes teniendo en cuenta que en la actualidad el HVRG funciona como hospital II-2 pero aspira a convertirse en un establecimiento hospitalario de nivel III-1 como cabeza de la red de salud de la sierra de la región Ancash.505 horas-médico adicionales) y Ecografía (1.773 horas-médico. 5.4. La principal brecha en Consulta Externa se relaciona con el confort ofrecido a los pacientes pues existe un déficit de espacio en la sala de espera requiriéndose su ampliación en 257m2.025 a 2. En Hospitalización. Balance de Recursos Humanos La tabla N° 13B resume el balance general del recurso humano asistencial en horas.424 horas.449 horas-médico).700 horas-médico requeridas por año actualmente se cubren sólo 19. Neonatología. Centro Obstétrico y Odontología. en general existe un déficit en un rango de 103.464 horas médico puesto que de las 65. Esta tarea o es asumida interinamente por el radiólogo o por los médicos gíneco- obstetras. ambientes y camas hospitalarias. Respecto a los Servicios Intermedios.320.093 a 31.325 a 2.4. la tabla N° 10B presenta el balance de los equipos trazadores por servicio.2016 5.610 horas disponibles de los médicos-anestesiólogos (incluyendo al Jefe actual) sólo cubren menos del 25% de la demanda estimada de 24. Rayos X.  Asimismo. en general presentan déficits de áreas. el balance presenta un déficit de 2.405 horas sólo se dispone de 1.374 horas por año (sin incluir al Jefe) para atender la demanda proyectada de intervenciones quirúrgicas y atenciones relacionadas a la especialidad según norma. Unidad de Cuidados Intensivos. En general existe un déficit de 38% de los equipos trazadores identificados para los servicios del hospital. Gíneco- Obstetricia y Cirugía donde las brechas son positivas (déficit). Pág. existen brechas negativas (exceso de camas) principalmente en las áreas de hospitalización de Medicina y Pediatría. Centro Quirúrgico y Centro Obstétrico presentan déficits de ambientes y áreas para cubrir la demanda proyectada. Entre los servicios que presentan déficit se tiene a: Centro Quirúrgico.631 horas en el primer año de proyección hasta 122. Para diagnóstico ecográfico no se dispone de un especialista ad-hoc. 5. Respecto al personal médico de los servicios intermedios.2. En cuanto a equipamiento.579 horas en el último año de proyección. a diferencia de Neonatología. como actualmente el Hospital no cuenta con Médico-Psiquiatra. Patología Clínica (Laboratorio y Banco de Sangre). 38 /66 . Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .

Por otrolado. Asimismo.497 horas en el primer año de proyección hasta 159. En estas condiciones. se estima que a partir del año 2012 la oferta de días cama en forma global será superada por la demanda. La brecha más notoria por servicio es en UCI. Finalmente.195 a 30. se puede afirmar que la brecha de calidad es por la totalidad de la demanda proyectada pues ésta no podría atenderse cumpliendo las condiciones mínimas normativas. lo que se agrega al hecho que la producción hospitalaria del año 2005 no cubre el 32% de la producción optimizada. medicina y gíneco-obstetricia.Recuperación de la salud  Consulta ambulatoria en dos turnos.977 horas- obstetriz a lo largo del horizonte de evaluación. si bien la demanda proyectada de atenciones es menor a la producción optimizada del Hospital. acorde a la norma de categorización.601 horas en el último año de proyección.509 intervenciones por año (que incluye el 5% de intervenciones de emergencia) hasta 5. La primera gran brecha desde el primer año de la proyección. entre la producción optimizada del hospital (tabla N° 11J) y la demanda efectiva estimada (tabla N° 6). 5. Este trabajo debe orientarse hacia los siguientes componentes básicos: . Respecto a hospitalización. aún cuando la actual Sala de Partos pueda permitir la atención de 3. es a nivel de consulta externa donde la demanda duplica la producción optimizada.494 partos y por ende se presente una brecha negativa de producción. el requerimiento de recurso humano asignado exclusivamente al Departamento de Emergencia según norma. siendo el mayor nivel de referencia en la sierra de Ancash. La producción anual optimizada de 2. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . es insuficiente para el rango de demanda estimada de 4. seguido de Emergencia. 39 /66 . supera la oferta optimizada. En cuanto a Emergencia. las brechas identificadas obligan al HVRG a dirigir esfuerzos específicos para realizar los ajustes de gestión interna que incrementen la eficiencia del uso de los recursos disponibles.2016 Respecto al recurso humano de enfermería. Balance de producción La tabla N° 13C muestra la brecha general de producción. En conclusión. 24 horas por día. se debe reiterar que el Centro Obstétrico no cumple al 100% con los ambientes mínimos requeridos como tal. Esto implica por un lado la necesidad prioritaria de realizar ajustes internos de gestión para asegurar la eficiencia en el uso de los recursos y por otro. de las 4 especialidades básicas y subespecialidades.3. Neonatología y Centro Quirúrgico. aun cuando en casos como Neonatología y Obstetricia actualmente se supera el 100% de la producción optimizada de días-cama.743 intervenciones durante el período 2006-2010 y de 2. Otra brecha importante se observa en Centro Quirúrgico. ampliar la atención en consulta externa de 6 a 12 horas.215 a partir del año 2011. Respecto a la Unidad de Cuidados Intensivos Generales se presenta una brecha positiva desde el primer año de proyección.4. Pág. en el caso de Centro Obstétrico. el déficit en personal técnico de enfermería es ostensible y mayormente en hospitalización de cirugía. existe un déficit en un rango de 116. en el rubro de obstetrices el déficit es en un rango de 24. en paralelo completar la capacidad resolutiva cualitativa y el nivel tecnológico que le corresponde actualmente y paulatinamente ir fortaleciendo los servicios hacia un nivel III de atención integral ambulatoria y de hospitalización.282 por año.

contrastadas y ecografía . promoción de la organización de clubes donantes voluntarios de sangre). tuberculosis) y los aspectos gerenciales correspondientes. mental y social de las personas y su integración en el desarrollo normal de sus actividades.  Apoyar las actividades de los Hospitales. Centros y Puestos de Salud. Control para detección de cáncer cérvico- uterino y de mamas.2016  Prestar atención en casos de urgencias y de emergencia. las 24 horas del día  Hospitalización de casos agudos y de crónicos reagudizados  Seguimiento a los casos atendidos y también de los referidos por los otros niveles de atención  Contrarreferencia al nivel correspondiente de los casos que ameriten ser tratados en los servicios del inicio de la referencia  Estudios imagenológicos: radiografía simple. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . Protección de la salud (ej. Así como Promoción de la Salud (ej. a realizarse en el marco de la Estrategia de Programa de Rehabilitación Basada en la Comunidad. 40 /66 . Pág.  Participar activamente en la rehabilitación física. para la rehabilitación de usuarios que requieran acciones específicas de rehabilitación.Rehabilitación de la Salud:  Prestar atención por profesionales del área de Fisioterapia. hipertensión arterial.

garantizando una atención humana con eficiencia y equidad. priorizando a la población pobre y de extrema pobreza en el ámbito de la provincia de Huaraz y atención referencial del Callejón de Huaylas y Conchucos. en líneas generales el Hospital Víctor Ramos Guardia (HVRG) constituye el establecimiento de mayor nivel de atención y que de acuerdo a lo evaluado.  La recuperación de su capacidad resolutiva. Sin embargo. este Plan Director plantea un conjunto integral de intervenciones que se estima harán posible cumplir las metas trazadas a lo largo del horizonte de tiempo planteado. a excepción del HVRG durante el próximo decenio. Como complemento. social. eficiencia. para la satisfacción del usuario”. con compromiso e identificación institucional”. altamente especializados. brindando atención con calidad. en el marco de referencia consensuado en este Plan Director. equidad. dotación de recurso humano e intervenciones sobre la gestión.1. la misión y visión del hospital plantea la necesidad de optimizar. La misión es “Somos un hospital referencial del Ministerio de Salud de Alta Complejidad. En este contexto. Asimismo la tabla presenta los montos relacionados con los componentes de infraestructura y equipamiento por cada proyecto. En ese sentido. se ha determinado la existencia de una demanda de atención de nivel III para varios de los servicios ofertados (ej. contribuimos a mejorar la salud de la población mediante la atención integral especializada. Estas líneas de intervención combinan en menor a mayor grado inversiones en recurso físico. Identificación y Priorización de Proyectos Dentro del sistema regional de salud de la sierra de Ancash. continuará siéndolo a lo largo del próximo decenio. los cuales muy probablemente no serán provistos por ningún otro proveedor público o privado de salud. incluyendo los montos de los respectivos estudios de preinversión según sea necesario en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública. 6. articulado con todos los niveles de atención mediante un sistema de redes. Obstetricia). de manera integral ambulatoria y hospitalaria. esta demanda actual y futura por atención de nivel III implica para el sistema regional de salud de Ancash tres líneas de intervención en el hospital variando según el tipo de servicio demandado:  La optimización del uso de sus actuales recursos. que brinda servicios de calidad. incluyendo la oferta privada y de seguridad social existente. que desarrolla investigación y docencia.  La ampliación de su capacidad resolutiva. en la actualidad los servicios ofertados por el Hospital corresponden a un establecimiento hospitalario de nivel II-2. que demanden intervenciones complejas de acuerdo al perfil epidemiológico de la población. CARTERA Y CRONOGRAMA DE PROYECTOS 6. Marzo 2006 Pág. Transcurridos 43 años de existencia.2. en el marco de los Lineamientos de Política Sectorial para las Inversiones en Salud. económica y financiera. para satisfacer necesidades de salud.2016 6. La tabla N° 14 muestra los proyectos identificados y priorizados en forma integral para que el Hospital logre brindar óptimamente la atención requerida por la demanda. identificado y capacitado. recuperar y/o ampliar la capacidad resolutiva de los diversos servicios que oferta en respuesta a la demanda de la población de su área de influencia. organizacional interna. dentro de un marco de sostenibilidad política. con personal motivado. 41 /66 . Neonatología. acreditados. 41 Fuente: Convenio de Administración por Resultados para el año fiscal 2006 (HVRG-DNPP/MEF). Por lo tanto. Visión y Misión del Hospital41 La visión es “Ser en el año 2015. un hospital referencial de nivel III-1. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .

requieren uno o varios estudios de preinversión específicos de acuerdo al monto de inversión. incluyendo montos. puesto que los ambientes de Centro Obstétrico quedarán libres. Dado el alcance del Plan Director. por cada foco de intervención: recurso físico (infraestructura y/o equipamiento nuevo o de reemplazo)  Plazo estimado de implementación de acuerdo a lo establecido por el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) y las normas de adquisición y contratación del Estado. las intervenciones que contienen una ampliación o construcción de infraestructura así como equipamiento nuevo para ampliar capacidad resolutiva. la intervención para fortalecer la capacidad resolutiva para atención materna incluye el traslado de los ambientes de hospitalización de Gíneco- Obstetricia y de Centro Obstétrico a la zona indicada como Ampliación Materna en el gráfico N° 7. 42 /66 . Como se indicó en el numeral 5. eventualmente podrán modificar las proyecciones generales señaladas en el presente Plan. En las páginas 47 a 66 se presenta una reseña por cada proyecto de intervención. 6. no siendo de dedicación exclusiva para Emergencia tal como lo establece la norma técnica correspondiente. Según el SNIP. De acuerdo a la evaluación realizada.  Con el espacio libre dejado por Hospitalización Cirugía.4.2016 el gráfico N° 7 muestra esquemáticamente las principales intervenciones sobre la distribución espacial de los ambientes del hospital.  Hospitalización Cirugía será reubicado en los ambientes libres producto del traslado de Hospitalización de Gíneco-Obstetricia y podrá ampliar su área para cumplir con los estándares mínimos por cama e incorporar ambientes para especialidades y atención de quemados. dadas sus características y mayor profundidad de análisis. De los proyectos indicados. los servicios intermedios de Laboratorio y Diagnóstico por Imágenes podrán ser trasladados a esta su nueva ubicación logrando mayor área de trabajo y no interferirá con la circulación restringida en los ambientes de hospitalización.  Un desagregado general. Condiciones Previas A fin que el personal del hospital logre alcanzar su visión cumpliendo con la misión descrita y contando con el apoyo del sistema regional de salud para la ejecución de los proyectos planteados.  Cuando corresponda. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . para cubrir Pág. Ello junto con la ejecución del proyecto para la atención neonatal en una siguiente etapa inmediata. Demanda de Recursos.  En general se permite que el hospital conserve sus posibilidades de crecimiento ordenado. se incluye un componente sobre recursos humanos y la gestión hospitalaria. generarán espacios libres como externalidad positiva para los otros servicios ofertados por el hospital. este Plan también establece como condición previa avanzar sustantivamente en los siguientes aspectos según los niveles de responsabilidad que corresponden: a) Dotación de Recurso Humano Asistencial para el Departamento de Emergencia. la reseña por cada proyecto es referencial y podrá sufrir variaciones a lo largo del tiempo. el personal médico del hospital distribuye su tiempo entre la atención de emergencia. Este resumen incluye:  El objetivo de la intervención para la solución del problema identificado.2. Estos estudios. consulta externa y hospitalización. como por ejemplo:  Centro Quirúrgico logrará mayor área para alcanzar estándares óptimos en Sala de Operaciones y en Sala de Recuperación.3.

Una estrategia para la ejecución sostenida de esta campaña a un costo favorable para la institución. b) Ampliación de horario de atención en Consulta Externa. será la campaña promocional que el Hospital realizará en forma regular hacia la población del área de influencia directa anunciando la ampliación del horario de atención de manera de hacer efectiva la atención de la demanda. La asignación presupuestal correspondiente será coordinada con el Gobierno Regional con la finalidad de contar con la disponibilidad suficiente a partir del presente ejercicio presupuestal.00 Pág. durante el segundo semestre del año 2006. se desarrollará la planificación. el Departamento de Emergencia progresivamente deberá disponer de 67. En paralelo a la primera intervención. de 39. Un segundo grupo será progresivamente incorporado durante el primer semestre del año 2007 y así sucesivamente hasta disponer del recurso humano suficiente de acuerdo a los parámetros normativos. Al igual que en el caso anterior. retrasándola.310 horas- técnico de enfermería. se hace necesario ampliar el horario de atención actual en Consulta Externa a 12 horas.Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . el personal de hospital implementará medidas conducentes al cumplimiento de los estándares de rendimiento principalmente en Consulta Externa. Corresponde al nivel directivo del Hospital en conjunto con la Dirección Regional de Salud (DIRESA) y el Gobierno Regional de Ancash coordinar la ampliación y/o inclusión de las partidas presupuestales específicas en el presupuesto del presente año. generando un mayor volumen de atenciones y de mayor gravedad en Emergencia y una distorsión en el uso de la oferta de servicios de salud. Para tal efecto. A la luz de los análisis efectuados para el Plan Director. es probable que la demanda existente o no acude a solicitar atención.630 horas-enfermera y 38. El cumplimiento de esta condición previa se verá facilitado por la intervención anterior en Emergencia. En consecuencia. o “se autoderiva” para su atención en el servicio de Emergencia. e) Gestión Económico-Financiera. el Hospital debe brindar atención de 12 horas en Consulta Externa y actualmente sólo brinda atención durante 6 horas. Para fines del cuarto trimestre del 2006 se espera pasar del 68% actual a 85% de la productividad de la oferta optimizada en Consulta Externa. En ese sentido. Al no disponer de atención durante 12 horas. pues al incorporar personal médico exclusivo para emergencia se liberará horas-médico para la atención ambulatoria. del año 2007 y siguientes para garantizar la dotación del recurso humano requerido y para la sostenibilidad operativa de las inversiones a través del suministro regular de insumos de operación y la implementación de programas de mantenimiento preventivo y correctivo. De acuerdo a la norma técnica de categorización de establecimientos de salud. se requeriría US$ 158. las proyecciones de la demanda presentadas en este Plan. c) Optimización de la productividad actual del recurso humano asistencial. el reordenamiento progresivo de la utilización de las áreas disponibles para cumplir con los estándares de calidad en vista de la ejecución de la cartera de proyectos de intervención previstos. Por ejemplo. será establecer acuerdos de canje de servicios con los medios de comunicación de la región. durante el segundo semestre del presente año el Hospital incorporará un primer grupo de personal asistencial (médicos y personal de enfermería) exclusivo para el servicio de Emergencia realizando las modificaciones de su actual Cuadro de Asignación de Personal. Una actividad complementaria.622. 43 /66 . ejecución y evaluación conjunta de los planteamientos internos por cada departamento u oficina. consideran la atención ambulatoria de 12 horas y no 6.2016 la atención de Emergencia 24 horas. si se ejecutara en el primer año la inversión total en equipamiento (nuevo y de reemplazo). Por otro lado.350 horas-médico. d) Optimización del uso de las áreas actualmente utilizadas. corresponde al personal de cada departamento y oficina del hospital. el Hospital coordinará la asignación presupuestal con el Gobierno Regional que permita la dotación del recurso humano necesario durante el segundo semestre del presente año y el primer trimestre del año 2007.

canalizar el financiamiento correspondiente para su implementación progresiva de manera que no se produzca una demanda insatisfecha en esas zonas que afecte sustancialmente los estimados de demanda planteados en este Plan Director. la importancia del mismo y está sensibilizado para emplear el Plan Director como una herramienta de gestión para Pág. que al igual que el proyecto de Atención Neonatal. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . La implementación de estos dos proyectos generará externalidades positivas para los otros proyectos. institucional (cultura organizacional). De acuerdo a ello. Corresponde al nivel de la DIRESA Ancash acelerar a la brevedad la ejecución de los estudios de preinversión destinados a fortalecer la capacidad resolutiva de los hospitales de Recuay. teniendo los 2 primeros un mayor peso específico en la programación:  Externalidades positivas de la ejecución de los proyectos  Disponibilidad de financiamiento para estudios (cuando corresponda) y ejecución. f) Capacidad Resolutiva de las redes de salud del área de influencia. Carhuaz. Sostenibilidad La sostenibilidad integral de las intervenciones propuestas se basa en aspectos de orden político. social. Este Plan ha delineado los principales puntos trabajados o por trabajar en cada una de esas áreas: a) Institucional. se ha establecido un cronograma basado en los siguientes parámetros. la tabla N° 15 muestra el cronograma referencial para la implementación de los otros proyectos.4. no dependen mucho del cumplimiento de condiciones previas. Cronograma de Proyectos Considerando que un grupo importante de los proyectos (1 a 7) es de necesaria implementación inmediata. cuya inversión comparativa es mucho menor a las anteriores.  Cumplimiento de condiciones previas  Política Regional de Salud y Marco del SNIP.5. una vez declarados viables. responden a las prioridades de la política regional de salud y los plazos del SNIP obligan al inicio de los estudios a la brevedad. cuentan con un compromiso de financiamiento específico por parte de la Minera Barrick Misquichilca. institución del sector privado. Se estima que las coordinaciones presupuestales concluyan en una primera etapa en el mes de Julio del año 2006 de manera que puedan ser aprobadas durante el proceso de sustentación presupuestaria que realice el Gobierno Regional en el nivel central según el calendario que establezca el Ministerio de Economía y Finanzas para el presente año. 44 /66 . Huari y Yungay. en especial para la atención materna y neonatal priorizadas en las políticas de salud regional y nacional. 6.2016 de presupuesto para planes de mantenimiento preventivo programado para el primer año de operación. El primer proyecto programado para ejecución es el de fortalecimiento de la Atención Materna. Dado el carácter participativo de la metodología de formulación del Plan. tecnológico y económico-financiero. Asimismo. Su fecha de inicio es susceptible de variación dependiendo principalmente de la capacidad de apalancamiento económico-financiero que logre el Hospital y el sistema regional de salud para la implementación de los proyectos. se entiende que el personal del hospital conoce su contenido. Intervenciones como la planteada para la Implementación de la Unidad de Referencias y Contrarreferencias en el Hospital. ha sido priorizada en el tercer lugar pues guarda estrecha relación con los dos primeros proyectos habida cuenta que el Hospital es el nivel más alto de referencia para la zona sierra de la región. 6.

coordinar la ampliación y/o inclusión de las partidas presupuestales Pág. incorporación.Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . brinde la oferta que demanda la población bajo su gobierno a lo largo del tiempo. en especial en equipamiento médico. 45 /66 . En ese sentido. como orientador de la evolución ordenada del Hospital dentro de una red articulada de servicios. el Plan Director tiene que formar parte de estos procesos de manera que la sociedad en su conjunto articule sus esfuerzos eficientemente para el cumplimiento de las propuestas planteadas. el proceso participativo para la elaboración de los planes regionales concertados de salud y otras áreas involucran cada vez más participación activa de la sociedad civil. corresponde al Gobierno Regional asumir en forma cabal y real la rectoría del sector de salud regional lo cual lo obliga a garantizar que su red de servicios. sin verse afectado por los procesos eleccionarios que se sucedan. mantenimiento. sobre todo para asegurar la operatividad o el uso intensivo de los mayores recursos disponibles. corresponde al nivel directivo del Hospital. Por otro lado. en forma individual y colectiva) para el cambio de actitudes y conductas y corresponde al conjunto de la institución velar por que ello incida favorablemente para la implementación del Plan. incluyendo los representantes del sector salud. En un entorno tan dinámico como el de las tecnologías en salud. entre otras metas a cumplir. se plantea preparar a personal del hospital previamente seleccionado y conformar un Comité de Gestión de Tecnologías que ayude a cumplir las acciones indicadas. d) Tecnológica. De esta manera. En ese sentido. c) Social. utilización y renovación de tecnologías en salud adecuadas a la demanda. Asimismo. es deseable una óptima gestión tecnológica para garantizar la selección. debe constituir una guía para que los dirigentes políticos regionales la incluyan en los parámetros de su gestión para garantizar su continuidad así como el crecimiento ordenado de los otros establecimientos que forman parte de la red de servcios de salud de la sierra. El escenario deseado es que con el aumento de la capacidad de prestación que se obtiene a través de la inversión nueva se incremente significativamente la producción de los servicios y así los ingresos generados. La perspectiva económico-financiera descrita en la página 32 debería modificarse sustancialmente a través de la decisión de inversión en los proyectos sustentados en este Plan. junto con la Dirección Regional de Salud (DIRESA) y el Gobierno Regional de Ancash. En ese sentido el Plan Director. Sobre este aspecto corresponde un compromiso a todo nivel (directivo y operativo. Existe una mesa de concertación social en la que participan representantes de instituciones de la sociedad civil organizada además de las públicas correspondientes. incluido el Hospital. probablemente cualquier injerencia de índole político sólo surtirá efecto si favorece las propuestas contempladas en el Plan Director o sus posteriores modificaciones.2016 la evolución adecuada de la institución en el próximo decenio. los directivos del Hospital pueden cambiar pero habrá continuidad en la evolución del hospital con los matices que correspondan. Si el aspecto institucional está consolidado. dado el proceso de descentralización en marcha. tomando en cuenta que este Plan propone inversiones en equipamiento médico y que el Hospital ha asumido compromisos en convenio firmado con el Ministerio de Economía y Finanzas para la protocolización de atenciones. independientemente del perfil político de las autoridades en ejercicio. También deberá incrementarse la ejecución de gastos. e) Económica-financiera. b) Política. así como de las medidas complementarias que puedan adoptarse en el tiempo a fin de asegurar su adecuado aprovechamiento. operación. Este aspecto institucional conlleva un rubro muy importante: la cultura organizacional de un grupo del personal de salud resaltada en los talleres de trabajo como uno de los obstáculos para una mayor productividad de servicios con calidad. adquisición. Como se indicó como condición previa.

respondiendo a la demanda efectiva. En ese sentido. Al respecto. sobre todo en el componente de personal que se atribuye al incremento de horas mínimas requeridas para aprovechar adecuadamente la capacidad instalada de los diferentes servicios. un incremento fuerte en los gastos sobre todo en el primer año (2007). participación de los factores de producción en el gasto y la participación de las fuentes de financiamiento. En las tablas N° 16. dar continuidad y/o modificar las acciones que garanticen la sostenibilidad de los proyectos identificados y priorizados en este Plan. 17 y 18 se muestra el escenario económico-financiero de los próximos 10 años. las mejoras de las estrategias de negociación con el SIS y el seguimiento a indicadores de rendimiento en el uso de factores productivos cobran particular importancia. 46 /66 . Pág. los estudios posteriores y de mayor especificidad otorgarán precisiones para guiar a los actores involucrados para implementar.2016 específicas en el presupuesto del año 2007 y siguientes para garantizar la dotación del recurso humano requerido y para la sostenibilidad operativa de las inversiones que se ejecuten en el marco de este Plan. y un aumento en los ingresos de todas las fuentes. Tal como se indicó en la página 46. Dado el carácter genérico del Plan. es decir replicando las estructuras actuales de costos. asumiendo la realización de los proyectos de inversión propuestos y una actuación de la gestión institucional más o menos en los términos vigentes durante los años anteriores. Se observa un incremento importante en la producción de los servicios prioritarios. la formulación del Plan ha brindado al personal del ETF un marco de análisis orientado hacia ese fin. Las proyecciones referidas pueden mejorar significativamente dependiendo de la decisión de implementar una política de gestión económico-financiera activa que se sustente permanentemente en el análisis del comportamiento de los gastos/costos. a continuación se reseña cada proyecto en forma individual. el énfasis en el desarrollo de información de costos.Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . ingresos y producción global y de cada servicio en particular.

298.2 Equipamiento Nuevo 234 eq.380 a 39.000 instalaciones 147. b) Componentes La tabla siguiente muestra las intervenciones en infraestructura y equipamiento consideradas en el proyecto. DETALLE Cantidad Equipos Inversión US$ supervisión obra US$ US $ Ampliación de 1.099 horas  Obstetrices: en un rango de 24.000 Equipamiento de 1.5 meses a través de Adjudicación Directa  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor Equipamiento de reemplazo:  Expediente técnico: 1 mes para elaboración de especificaciones técnicas. Áreas(M2) Estudios.3 122 eq. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .  Selección y adquisición: 2-3 meses a través de Licitación Pública.819 153.334 reemplazo TOTALES US $ (Incl.154 a 3. Sub Totales No.  Entrega de quipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor. Equipamiento Nuevo:  Estudio y expediente técnico: incluidos en los estudios para la infraestructura.329 horas  Enfermeras: en un rango de 13.139 M2 841. incluyendo los montos referenciales de la inversión y de las actividades complementarias necesarias para su implementación.550 horas  Técnicas de enfermería: en un rango de 27.285 1.104 Imp.2016 PROYECTO 1: FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD RESOLUTIVA PARA ATENCIÓN MATERNA a) Objetivo Fortalecer la capacidad resolutiva del servicio de Obstetricia del HVRG para brindar una óptima atención materna.769 1.108.144.770 1.1 Infraestructura e 1. 183. 1.515 189. se identifican los siguientes plazos: Infraestructura:  Por el nivel de inversión se deben realizar estudios a nivel de perfil y prefactibilidad así como un expediente técnico: 8 meses más el tiempo de aprobaciones por la Oficina de Planificación de Inversiones (OPI) a nivel regional. 47 /66 .  Selección y adquisición: 1-1.977 horas Pág.690 a 19.195 a 30.819 5.  Selección y contratación: 2-3 meses a través de Licitación Pública  Ejecución: Se estima 5 meses. d) Recursos Humanos Progresivamente deberá incrementarse la dotación de los siguientes recursos humanos:  Médicos: en un rango de 1. expedientes. 120.) c) Plazos De acuerdo a los procedimientos administrativos normados por el CONSUCODE y los procedimientos para la inversión pública SNIP.

Pág. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . permitirá al Hospital disponer de áreas libres para ser utilizadas en la implementación de los otros proyectos. Como se indicó.2016 e) Diagrama A continuación se muestra la propuesta preliminar de distribución de ambientes en la ampliación de la infraestructura planteada en el proyecto. 48 /66 . la nueva ubicación de esta ampliación.

254 a 27.822 serían de médicos neonatólogos. Áreas(M2) Estudios. Sub Totales No.  Enfermeras: en un rango de 18.2 Equipamiento Nuevo 54 eq. incluyendo los montos referenciales de la inversión y de las actividades complementarias necesarias para su implementación.1 Infraestructura e 434.924 457.183 4. 49 /66 .000 Equipamiento de 2.825 horas  Técnicas de enfermería: en un rango de 8.328 reemplazo TOTALES US$ (Incl.069 600.145 142. Imp. 138.5 meses a través de Adjudicación Directa  Ejecución: Se estima 3 meses. de las cuales de 1. d) Recursos Humanos En paralelo y progresivamente deberá incrementarse la dotación de los siguientes recursos humanos:  Médicos: en un rango de 2.156 a 14. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .359 a 1.617 horas Pág. expedientes.368 a 4. 175.  Selección y contratación: 1-1.674 2. Adicionalmente habría que considerar las horas asignadas exclusivamente a la Jefatura del Servicio.933 48.  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor.  Selección y adquisición: 2-3 meses a través de Licitación Pública.002 c) Plazos Infraestructura:  Por el nivel de inversión se deben realizar estudios a nivel de perfil y expediente técnico: 5 meses más el tiempo de aprobaciones por la Oficina de Planificación de Inversiones (OPI) a nivel regional.  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor Equipamiento de reemplazo:  Expediente técnico: 1 mes para la elaboración de especificaciones técnicas.222 horas.3 22 eq.750 instalaciones 43. Equipamiento Nuevo:  Estudios y expediente técnico: incluidos en los estudios para la infraestructura.) 551. DETALLE Cantidad Equipos Inversión US$ supervisión obra US$ US $ Ampliación de 2.2016 PROYECTO 2: FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD RESOLUTIVA PARA ATENCIÓN NEONATAL a) Objetivo Fortalecer la capacidad resolutiva del servicio de Neonatología del HVRG para brindar una óptima atención al Recién Nacido. b) Componentes La tabla siguiente muestra las intervenciones en infraestructura y equipamiento consideradas en el proyecto.1 M2 238.  Selección y adquisición: 2-3 meses a través de Licitación Pública.

2016 e) Diagrama A continuación se muestra la propuesta preliminar de distribución de ambientes del área de Neonatología que será reubicada en la ampliación de infraestructura planteada por el proyecto que será colindante con la nueva ubicación del área de atención materna. 50 /66 . Pág. Esta nueva ubicación permitirá al Hospital disponer de áreas libres para ser utilizadas en la implementación de los otros proyectos. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .

DETALLE Cantidad Equipos Inversión US$ supervisión obra US$ US $ Habilitación de 3.5 meses a través de Adjudicación Directa  Implementación: 1-2 meses según oferta del proveedor d) Diagrama A continuación se muestra gráficamente la propuesta de flujo general de comunicación e información para las referencias hacia el HVRG y las contrarreferencias correspondientes.000 25.323 c) Plazos Infraestructura e instalaciones:  Expediente técnico: < 1 mes  Selección y contratación: <1 mes a través de Adjudicación Directa Menor Cuantía  Ejecución: 1 mes Equipamiento:  Expediente técnico: 1 mes para elaboración de especificaciones técnicas  Selección y adquisición: 2-3 meses a través de Licitación Pública  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor Plataforma de información y comunicación:  Expediente técnico: 1 mes para elaboración de especificaciones técnicas  Selección y adquisición: 1-1. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . Áreas(M2) Estudios.3 0 eq. Pág. equipamiento y plataforma de comunicación e información consideradas en el proyecto. Sub Totales No.1 Infraestructura e 60 M2 13.536 7. especialmente el componente materno-infantil.2016 PROYECTO 3: IMPLEMENTACIÓN DE LA UNIDAD DE REFERENCIAS Y CONTRARREFERENCIAS DEL HVRG a) Objetivo Implementar la Unidad de Referencias y Contrarreferencias del HVRG para fortalecer el Sistema de Referencias y Contrarreferencias de la sierra de la región Ancash.2 Equipamiento 38 eq.) 216.200 instalaciones 199. expedientes. Imp. 51 /66 .787 224.787 Plataforma de información 3. 25. b) Componentes La tabla siguiente muestra las intervenciones en infraestructura. 178.000 y comunicación TOTALES US$ (Incl.336 7. incluyendo los montos referenciales de la inversión y de las actividades complementarias necesarias para su implementación.323 3.

Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .2016 Pág. 52 /66 .

b) Componentes La tabla siguiente muestra las intervenciones en equipamiento y aplicativos informáticos consideradas en el proyecto. Sub Totales No.1 Equipamiento 78 eq.000 2.360 c) Plazos Equipamiento:  Expediente técnico: 1 mes para elaboración de especificaciones técnicas  Selección y adquisición: 2-3 meses a través de Licitación Pública.  Entrega de equipos: 2-3 meses según oferta del proveedor Aplicativos Informáticos:  Expediente técnico: 1 mes para elaboración de especificaciones técnicas  Selección y adquisición: 1-1. 53 /66 . DETALLE Aplicativos Inversión US$ supervisión obra US$ US $ 4.000 TOTALES US$ (Incl. Imp.) 236.360 4.360 238.5 meses a través de Adjudicación Directa  Entrega: 1-2 meses según tipo de aplicativo y oferta del proveedor Pág.000 2.360 238. incluyendo los montos referenciales de la inversión y de las actividades complementarias necesarias para su implementación. expedientes.2016 PROYECTO 4: FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN HOSPITALARIO a) Objetivo Fortalecer el sistema de información hospitalario para optimizar la toma de decisiones en la gestión hospitalaria a todo nivel. Cantidad Equipos o Estudios. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . 172.2 Aplicativos informáticos 8 64.

945 c) Plazos Equipamiento Nuevo:  Por el nivel de inversión se deben realizar estudio a nivel de perfil y expediente técnico: 3 meses más el tiempo de aprobación por la Oficina de Planificación de Inversiones (OPI) a nivel regional. Imp. Áreas(M2) Estudios.238 Equipamiento de 5.022 172. 54 /66 .1 Infraestructura e 533 M2 117.  Selección y adquisición: 2-3 meses a través de Licitación Pública. Equipamiento de reemplazo:  Expediente técnico: 1 mes para elaboración de especificaciones técnicas.537 5. que incluyen 1 médico anestesiólogo para atención ambulatoria según norma técnica. 167. DETALLE Cantidad Equipos Inversión US$ supervisión obra US$ US $ Remodelación de 5. incluyendo los montos referenciales de la inversión y de las actividades complementarias necesarias para su implementación. 162.061 469.) 446. Sub Totales No.2016 PROYECTO 5: RECUPERACIÓN DE LA CAPACIDAD RESOLUTIVA DEL CENTRO QUIRÚRGICO a) Objetivo Recuperar la capacidad resolutiva del Centro Quirúrgico del HVRG para brindar una óptima atención quirúrgica.408 reemplazo TOTALES US$ (Incl.260 instalaciones 18. expedientes.  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor Infraestructura:  Expediente técnico: en paralelo a los estudios descritos en equipamiento nuevo  Selección y contratación: 1-1.386 5.133 a 27.884 23.182 a 29. b) Componentes La tabla siguiente muestra las intervenciones en infraestructura y equipamiento consideradas en el proyecto.414 horas.775 horas Pág.5 meses a través de Adjudicación Directa  Ejecución: Se estima 3-4 meses. d) Recursos Humanos En paralelo y progresivamente deberá incrementarse la dotación de los siguientes recursos humanos:  Médicos Anestesiólogos: en un rango de 20.2 Equipamiento Nuevo 42 eq.  Selección y adquisición: 2-3 meses a través de Licitación Pública.039 297.3 34 eq.  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .  Enfermeras: en un rango de 16.

Se resalta en rojo el área liberada por el traslado de Centro Obstétrico. 55 /66 . Pág.708 horas e) Diagrama A continuación se muestra gráficamente la distribución actual de Centro Quirúrgico y Centro Obstétrico que será remodelada debido a la reubicación de Centro Obstétrico propuesta en el proyecto 1.2016  Técnicas de enfermería: en un rango de 79 a 10. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .

Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .255 a 3.2 Equipamiento Nuevo 31 eq.286 horas Pág. b) Componentes La tabla siguiente muestra las intervenciones en infraestructura y equipamiento consideradas en el proyecto.900 13. Áreas(M2) Estudios.606 c) Plazos Equipamiento Nuevo:  Estudio a nivel de perfil y expediente técnico: 3 meses más el tiempo de aprobaciones por la Oficina de Planificación de Inversiones (OPI) a nivel regional. 366.3 Equipamiento de reemplazo 23 eq.445 42. Imp. Sub Totales No.) 1. expedientes.137 instalaciones 28.977 479.3 M2 175.505 horas.1 Infraestructura e 601. DETALLE Cantidad Equipos Inversión US$ supervisión obra US$ US $ Remodelación de 6.449 horas. incluyendo los montos referenciales de la inversión y de las actividades complementarias necesarias para su implementación.160 1.183 569.5 meses a través de Adjudicación Directa  Ejecución: 3-4 meses en promedio Equipamiento de reemplazo:  Expediente técnico: 1 mes para elaboración de especificaciones técnicas  Selección y adquisición: 2-3 meses a través de Licitación Pública  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor d) Recursos Humanos En paralelo y progresivamente deberá incrementarse la dotación de los siguientes recursos humanos:  Médico radiólogo: en un rango de 2. 465.049.025 a 2.275 a 1.2016 PROYECTO 6: RECUPERACIÓN DE LA CAPACIDAD RESOLUTIVA DE LOS SERVICIOS INTERMEDIOS (LABORATORIO Y DIAGNÓSTICO POR IMÁGENES) a) Objetivo Recuperar la capacidad resolutiva de los Servicios Intermedios (Laboratorio y Diagnóstico por Imágenes) para brindar una óptima ayuda diagnóstica.  Médico ecografista: en un rango de 1.729 6. 56 /66 .  Personal técnico para radiología: en un rango de 0 a 389 horas  Personal técnico para laboratorio: en un rango de 1.877 TOTALES US$ (Incl.  Selección y adquisición: 2-3 meses a través de Licitación Pública  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor Infraestructura:  Expediente técnico: en paralelo a los estudios para equipamiento  Selección y contratación: 1-1.007.409 6.

Pág. que será trasladada a su nueva ubicación según lo planteado en el proyecto 11. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .2016 e) Diagrama A continuación se muestra gráficamente el área que será remodelada para los Servicios de Laboratorio y Diagnóstico por Imágenes. Esta zona corresponde al actual área de Hospitalización de Cirugía del Hospital. 57 /66 .

Lavandería y Casa de Fuerza así como rehabilitar las instalaciones eléctricas y sanitarias para garantizar el soporte de las actividades asistenciales del HVRG. incluyendo los montos referenciales de la inversión y de las actividades complementarias necesarias para su implementación. DETALLE Cantidad Equipos Inversión US$ supervisión obra US$ US $ Rehabilitación de 7.650 14.250 Sanitarias 7.250 131.5 meses a través de Adjudicación Directa  Ejecución: 2 meses en promedio Equipamiento de reemplazo:  Expediente técnico: 1 mes para elaboración de especificaciones técnicas  Selección y adquisición: 2-3 meses a través de Licitación Pública  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor Pág.483 178. Sub Totales No. 58 /66 . expedientes. Imp.650 8.383 c) Plazos Instalaciones:  Expediente técnico: 1-1.5 meses  Selección y contratación: 1-1.000 6.2 Equipamiento de reemplazo 16 eq 169. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . Estudios. a) Objetivo Recuperar la capacidad de los servicios de Nutrición. 125.733 309. b) Componentes La tabla siguiente muestra las intervenciones en instalaciones eléctricas y sanitarias y en equipamiento consideradas en el proyecto.133 TOTALES US$ (Incl.) 294.1 instalaciones Eléctricas y ----.2016 PROYECTO 7: RECUPERACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LOS SERVICIOS GENERALES E INSTALACIONES ELÉCTRICAS Y SANITARIAS.

261. Imp.476 c) Plazos Infraestructura:  Expediente técnico: 2 meses.5 meses a través de Adjudicación Directa  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor d) Diagrama A continuación se muestra gráficamente el área actual que ocupan los Consultorios Externos y que será remodelada.2016 PROYECTO 8: REHABILITACIÓN DE LOS CONSULTORIOS EXTERNOS a) Objetivo Rehabilitar los Consultorios Externos del HVRG para brindar una óptima atención ambulatoria en 2 turnos. 59 /66 .  Selección y contratación: 1-1.815 TOTALES US$ (Incl.800 61.330 8.2 Equipamiento Nuevo 177 eq.5 meses a través de Adjudicación Directa  Ejecución: 3-4 meses en promedio Equipamiento Nuevo:  Estudio a nivel de perfil y expediente técnico: 3 meses más el tiempo de aprobaciones por la Oficina de Planificación de Inversiones (OPI) a nivel regional.508 Infraestructura e instalaciones 39.824 414. Áreas(M2) Estudios.624 476.4 M2 277.852 41. incluyendo los montos referenciales de la inversión y de las actividades complementarias necesarias para su implementación. DETALLE Cantidad Equipos Inversión US$ supervisión obra US$ US $ Remodelación de 8. Sub Totales No.662 8.014 1.3 Equipamiento de reemplazo 62 eq. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .) 434. Pág.5 meses a través de Adjudicación Directa  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor Equipamiento de reemplazo:  Expediente técnico: 1 mes para elaboración de especificaciones técnicas  Selección y adquisición: 1-1.  Selección y adquisición: 1-1. expedientes. 60.1 1. 97. b) Componentes La tabla siguiente muestra las intervenciones en infraestructura y equipamiento consideradas en el proyecto.

60 /66 .Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .2016 Pág.

189 349.) 343. c) Plazos Equipamiento Nuevo:  Estudio a nivel de perfil y expediente técnico: 3 meses más el tiempo de aprobaciones por la Oficina de Planificación de Inversiones (OPI) a nivel regional. Estudios.2016 PROYECTO 9: FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD RESOLUTIVA PARA CUIDADOS INTENSIVOS E INTERMEDIOS GENERALES.886 5.625 90. Imp. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . La Unidad de Cuidados Intermedios se ubicará en una sala disponible de la Unidad de Cuidados Intensivos Generales.  Enfermeras: en un rango de 26.564 261.435 horas.514 9. DETALLE Cantidad Equipos Inversión US$ supervisión obra US$ US $ 9.2 Equipamiento de reemplazo 5 eq. b) Componentes La tabla siguiente muestra las intervenciones en equipamiento consideradas en el proyecto. Adicionalmente deberá considerarse la inclusión de horas asignadas exclusivamente a la Jefatura.  Selección y adquisición: 2-3 meses a través de Licitación Pública  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor Equipamiento de reemplazo:  Expediente técnico: 1 mes para elaboración de especificaciones técnicas  Selección y adquisición: 1-1.226 a 6.020 horas. 61 /66 .1 Equipamiento Nuevo 72 eq.  Personal técnico de enfermería: en un rango de 13.5 meses a través de Adjudicación Directa  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor d) Recursos Humanos Progresivamente deberá incrementarse la dotación de los siguientes recursos humanos:  Médico Intensivista: en un rango de 5. expedientes. en la Unidad de Cuidados Intensivos Generales se implementará equipamiento para cuidado críticos de 1 paciente pediátrico. 87.386 2.550 horas Pág. se acondicionará un ambiente de la Sala de Hospitalización de Pediatría para Cuidados Intensivos Pediátricos.500 2. Sub Totales No. INCLUYENDO CUIDADOS INTENSIVOS PEDIÁTRICOS a) Objetivo Fortalecer la capacidad resolutiva de la Unidad de Cuidados Intensivos Generales e implementar la Unidad de Cuidados Intermedios.093 a 15. Posteriormente en una segunda etapa. incluyendo la atención intensiva pediátrica. 256.185 a 31.125 TOTALES US$ (Incl. incluyendo los montos referenciales de la inversión y de las actividades complementarias necesarias para su implementación.075 En una primera etapa. para brindar un óptimo nivel de cuidados críticos.

62 /66 .355 TOTALES US$ (Incl.605 98. b) Componentes La tabla siguiente muestra las intervenciones en infraestructura y equipamiento consideradas en el proyecto.320 e instalaciones 10.2016 PROYECTO 10: RECUPERACIÓN DE LA CAPACIDAD RESOLUTIVA DEL SERVICIO DE MEDICINA FÍSICA Y REHABILITACIÓN a) Objetivo Fortalecer la capacidad resolutiva del servicio de Medicina Física y Rehabilitación para brindar una óptima atención a los pacientes.2 Equipamiento Nuevo 7 eq. DETALLE Cantidad Equipos Inversión US$ supervisión obra US$ US $ Remodelación de Infraestructura 10. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . expedientes. 16.820 11.5 meses a través de Adjudicación Directa  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor d) Diagrama A continuación se muestra gráficamente el área actual de Medicina Física y Rehabilitación.3 Equipamiento de reemplazo 27 eq.) 116. incluyendo los montos referenciales de la inversión y de las actividades complementarias necesarias para su implementación.925 10. Áreas(M2) Estudios. 28.3 M2 72.500 855 29.1 438.5 a través de Adjudicación Directa  Ejecución: 3 meses en promedio Equipamiento Nuevo:  Estudio a nivel de perfil y expediente técnico: 1 mes más el tiempo de aprobación por la Oficina de Planificación de Inversiones (OPI) a nivel regional  Selección y adquisición: 1-1.5 meses a través de Adjudicación Directa  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor Equipamiento de reemplazo:  Expediente técnico: 1 mes para elaboración de especificaciones técnicas  Selección y adquisición: 1-1.280 c) Plazos Infraestructura:  Expediente técnico: 2 meses  Selección y contratación: 1-1. Sub Totales No.460 128. Asimismo se muestra el área que será remodelada para este servicio y que corresponde al actual Pabellón de Administración.000 10. Pág. Imp.

63 /66 .2016 Pág.Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .

851 11. DETALLE Cantidad Equipos Inversión US$ supervisión obra US$ US $ Remodelación de Infraestructura e 11.3 Equipamiento de reemplazo 277 eq.2 Equipamiento Nuevo 254 eq. 100. Sub Totales No. incluyendo los montos referenciales de la inversión y de las actividades complementarias necesarias para su implementación.835 c) Plazos Infraestructura:  Expediente técnico: 2 meses. d) Recursos Humanos En paralelo y progresivamente deberá incrementarse la dotación de los siguientes recursos humanos:  Enfermeras: en un rango de 25.723 horas Pág.644 62.1 M2 402.  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor.266 a 77.942. Cirugía y Pediatría y Habilitación de Salas de procedimientos para brindar una atención de calidad durante la estancia de los pacientes.165 573.938 3.853 instalaciones 59.2016 PROYECTO 11: REHABILITACIÓN DE LAS SALAS DE HOSPITALIZACIÓN DE MEDICINA.5 meses a través de Adjudicación Directa  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor Equipamiento de reemplazo:  Expediente técnico: 1 mes para elaboración de especificaciones técnicas. b) Componentes La tabla siguiente muestra las intervenciones en infraestructura y equipamiento consideradas en el proyecto. 64 /66 .028 103.5 meses a través de Adjudicación Directa. Equipamiento Nuevo:  Estudio a nivel de perfil y expediente técnico: 3 meses más el tiempo de aprobaciones por la Oficina de Planificación de Inversiones (OPI) a nivel regional  Selección y adquisición: 1-1.869 11.193 677. Áreas(M2) Estudios.1 1. 111. Imp.601 horas  Técnicas de enfermería: en un rango de 65.) 615. expedientes.373 a 31. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 .966 TOTALES US$ (Incl.  Selección y adquisición: 1-1.  Selección y contratación: 2-3 meses a través de Licitación Pública  Ejecución: Se estima 5 meses. CIRUGÍA Y PEDIATRÍA Y HABILITACIÓN DE SALAS DE PROCEDIMIENTOS a) Objetivo Rehabilitación de Salas de Hospitalización de Medicina.

Pág. Esta área corresponde a los ambientes de Hospitalización de Gíneco-Obstetricia y Neonatología que serán reubicados según lo planteado en los proyectos 1 y 2 respectivamente.2016 e) Diagrama A continuación se muestra gráficamente el área que será remodelada para Hospitalización de Cirugía. 65 /66 . Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . Las áreas de Hospitalización de Medicina y Pediatría mantendrán sus actuales ubicaciones.

5 meses en promedio Equipamiento Nuevo:  Estudio a nivel de perfil y expediente técnico: 2 meses más el tiempo de aprobación por la Oficina de Planificación de Inversiones (OPI) a nivel regional  Selección y adquisición: 1-1. incluyendo los montos referenciales de la inversión y de las actividades complementarias necesarias para su implementación.2016 PROYECTO 12: FORTALECIMIENTO DEL ÁREA DE CAPACITACIÓN Y DOCENCIA a) Objetivo Fortalecer el área de capacitación y docencia del HVRG a fin de desarrollar las actividades de capacitación y docencia que corresponden a un establecimiento de la complejidad del HVRG. Áreas(M2) Estudios.1 100 M2 60.000 TOTALES US$ (Incl. Sub Totales No.500 9.) 86.5 a través de Adjudicación Directa  Ejecución: 2.510 96.500 instalaciones 9.5 meses  Selección y contratación: 1-1. Imp. DETALLE Cantidad Equipos Inversión US$ supervisión obra US$ US $ Remodelación de Infraestructura e 12. expedientes.5 meses a través de Adjudicación Directa  Entrega de equipos: 2-3 meses según tipo de equipo y oferta del proveedor Pág.2 Equipamiento Nuevo 142 eq.010 c) Plazos Infraestructura:  Expediente técnico: 1.010 12. 66 /66 .510 96. b) Componentes La tabla siguiente muestra las intervenciones en infraestructura y equipamiento consideradas en el proyecto. Plan Director de Desarrollo de Inversiones Hospital Víctor Ramos Guardia de Huaraz 2006 . 26.