ESTRATEGIA COMO

REVOLUCION

Por Gary Hamel

Admitamoslo, las corporaciones alrededor del mundo estan
logrando Iimites de incrementalismo. Sacar otro penique de
los Costos, lIevar el producto al mercado unas pocas semanas
antes, responder a las preguntas del cliente un poco rapido,
ajustar la calidad a cada detalle, capturar otro punta en el
mercado de participaciones - todas estas constituyen las
obsesiones de los gerentes hoy en dia - sin embargo, el seguir
incrementando mejoras mientras que los rivales re-inventan
la industria, es como tocar violin mientras que Roma se
incendia.

Demos una mirada a cualquier industria y encontraremos 3
tipos de compaiifas. En primer lugar estan las que hacen las
reglas, aquellas que construyen la industria. IBM, CBS; United
Airlines, Merrill Lynch, Sears, Coca Cola y otras companias
similares son las creadoras y protectoras de la ortodoxia in-
dustrial. Son la Oligarquia. Luego se encuentran los que

Gary Hamel es un profesorvisitante de Estrategia y Manejo Intemaeional
de La Eseuela de Negoeios de Londres, en Londres Inglaterra yes el
Gerente de Strategos una finna de Consultoria Intemaeional can base
en Menlo Park, California. Es coautor junto con C. K. Prahalad de
"Competing for the Future" (HBR Julio - Agosto 1994). Gary Hamel
puede ser eontaetado par E-maif a: gh@strategosnet.com.

Traducido de: Harvard 'Busine$S Review, July-August 1996.

aunque. Penney y muchas otras constituyen las pobres. del Computer. las revolucionarias de la in- dustria. aquellas companias que rinden homenaje a los "Senores" industriales. puede compro- meter el futuro de quienes plantean los retos revolucionarios o bien revolucionar la manera de crear estrategias de su compania. estas companias estan lIamadas a cambiar el orden industrial. Son las descontentas. todo 10 demas son tacticas. . U. Charles Schwab. Air. Nunca el mundo ha sido tan hospitalario con las industrias revolucionarias. AI no estar Iimitadas por las conveniencias ni por el respeto a las anteriores. Imaginese trabajando en Fujitsu por 30 anos tratando de capturar a IBM en el negocio de marco principal 0 tratando de hacer 10 mismo en McDonnell Douglas con respecto a Boeing. Estos no son un juego de instrucciones paso a paso sino una manera de pensar ante el reto de crear estrategias . del incremento tecnol6gico.. servicios de informaci6n. sea una estrategia depresivamente imitil. de la globalizaci6n y del cambio social. ABC. Harvard Business Review toman las reglas. Companias en industrias tan diversas como productos de cuidado personal. Los siguientes 10 principios pueden ayudar a una compa- nia a liberar su espiritu revolucionario y a incrementar sus cambios mediante el descubrimiento de estrategias verdaderamente revolucionarias.el reto de convertirse en una industria revolucionaria.C. (Ver el acapite "Nueve Rutas a la Revoluci6n de la Industria"). ni tan hostil con las industrias que hacen las reglas. J.S. no es s610 que las fuerzas' de cambio esten en las viejas estructuras industriales . ~Que sucede si su compania pertenece mas a la c1ase dirigente que a la clase revolucionaria? Ud. Swacht. The Body Shop. Las fortificaciones que protegian a la oligarquia in- dustrial se estan resquebrajando bajo el peso de la des- regularizaci6n. Nosotros 10 Intentamos Duramente puede ser una gran frase publicitaria. Su vida es dificil. Cada organizaci6n ha sabido interpretar y aplicar estos principios de manera propia. Smith Barney. EI hecho de que se trabaje duro para seguir las reglas de algunas companias ~significa acaso que las estamos re-escribiendo? Y Kea. Fujitsu. 0 de Avis con respecto a Hertz. las radicales. procesamiento de com ida. Southwest Airlines y muchas mas son aquellas companias que rompen las reg las. Sin embargo.resulta que las acciones de las companias que enganchan estas fuerzas son las que causan la revoluci6n. seguros y telecomunicaciones han internalizando y actuado basandose en estos principios. Lo que se necesita no es una pequena torcedura en el proceso de planeamiento tradicional sino mas bien una nueva base filos6fica: Estrategia es Revoluci6n.

Mas aun. La planificaci6n tiene que ver con la programacion. el futuro sera mas 0 menos como es el presente. como algo muy facil. es alguna vez desa- fiado para mostrar sus estrategias haciendolas grandemente extrapolativas. Darle a los planificadores la responsa- bilidad . asumiendo implicitamente 10 que sea de rituales. probablemente habra admitido que las palabras de A encajan mejor que las de B.Que la describe mejor A 0 B?: Solo que su compania sea real mente excepcional. No hay duda tampoco de que las firmas de consultoria estan haciendo menos y menos trabajo de "estrategia" y mas y mas trabajo de "implementacion". venciones de una industria. una pequeiia proporcion de todo el potencial creativo de una organizaci6n. En la gran mayoria de las compaiiias. es que la inclusiva y hechura de estrategia es frecuentemente asumida eXlgenre. es como pedirle a un obrero de construcci6n que cree la Pieta de Miguel Angel.de crear estrategia. que resulte una evidencia para el contrario. que reduccionista. pero por supuesto 1a realizacion de estrategias es facil cuando el proceso limita el espacio del descubrimiento. La planificaci6n es para los tecnocratas. . EI proceso de hechura de estrategias tiende a ser A: reduccionista. Obviamente el proceso es facil cuando su meta es algo bastante proximo a la revolucion.CUan frecuentemente la planificaci6n estrate· gica ha producido una real innovacion estrategica?. es ge-neralmente elitista incluyendo solamente a expanslva. EI problema esencial en las organizaciones de hoy es la falla para distinguir planificaci6n de estrategizaci6n. que preslenre. limita el hecho de no estar involucrado ampliamente. extrapoladora. no hay duda de que en muchas organizaciones los departamentos de planificacion corporativa han side desbandados.planeamienta estrategica na es estrategica. Solamente un pequeiiisimo porcentaje de con- elitista y faci!. Consideremos el proceso de planeamiento de su compania. no con el descubrimiento. la planificacion estrategica es un ritual guiado por el calendario. . no del futuro hacia ahora.HaNard Business Review Principia 1: EI. basado en reglas simples y heuris- Una posicion ticas. y finalmente limita la cantidad de esfuerzo intelectual desarrollado. . no una exploracion del potencial para una revoluclon. lnventlva Lo que resulta mas perturbador. por 10 tanto la pregunta de c6mo es la posicion de los productos y servicios dentro de esos Iimites mas que como inventar nuevos productos no resulta contestada en un espacio B: competitivo. el proceso de planificaci6n Inquisitiva. no para los soiiadores. Los Iimites de una industria se dan por sentados. i. especialmente si se la com para con la implementaci6n de estrategias. Trabaja de hoy en adelante. i.. Ud.

Pti.. Identifique 10 0 20 de las mas fundamentales creencias que tienen que ver con su participacion en la industria. se registra para entrar y termina al mediodia cuando Ud.. Lo que los defensores de la ortodoxia ven como subversion. debe registrar su salida a la misma hora y pagar la misma cantidad que la persona que lIego a las 5 de la tarde del dia anterior? SI una compania de alquiler de autos puede manejar una flota de carros sobre la base de 24 horas de rotacion...t:. registro su entrada a la una de la madrugada despues de una jomada agotadora. Galileo desafio la centralidad de la tierra y el hombre en el cosmos. que la industria de cosmeticos se ha basado siempre en la falta de confianza en sl mismas de las mujeres y en que elias pagaran precios altisimos por formulas simples. Einstein desafio la flsica de Newton. LPor que no puede un hotel hacer exactamente 10 mismo con una flota de cuartos? Los hacedores de las reglas y los seguidores de las mismas .J Harvard Busmess Review La mayor parte de ejecutivos conoce una estrategia cuando la ve. Perc reconocer una estrategia que ya existe no es suficiente preguntar LOe donde vienen las estrategias?.. Cualquiercompania que cree que la planificacion puede producir estrategia se enconlrara a si misma bajo la maldicion del incrementalismo. Principio 2: La realizacion de Estrategias debe ser subversiva. Si hay alguna esperanza para la revolucion de la indus- tria. mientras los recien lIegados Iibre pensadores Iideran insurrecciones exitosas. Los colonos americanos desafiarcn las dependencias feudales y heredaron los privilegios de la sociedad europea. la fundadora del Body Shop. LQue nuevas oportunidades representan esas creencias cuando Ud. perc su meta no es la subversion. que comienza cuando Ud. En lugar de asumir. Wal-Mart tiene una clara estrategia.Anita Roddick. los creadores de estrategia deben ser forjados fuera de las convenciones industriales. Picasso y otros modernistas desafiarcn el arte representativo. Pero si Ud. los cam peones del nuevo pensamiento 10 ven como i1uminacion. LComo son creadas? Estrategizar no es un prccedimiento de rutina es toda una cuestion. sl elias ere ian que estas las harian mas atractivas Anita Roddick asumio que las mujeres tienen autoestima y solamente quieren alegrar su corazon con productos responsables de su medio ambiente. Roddick no estaba bromeando cuando deda "yo observo hacia donde va la industria de los cosmeticos para caminar en la direccion opuesta". LPor que debe Ud. conv/rtio la esperanza de Charles Revson en una formula embotellada. Los revolucionarios son subversivos. son la industria. tiene que registrarse para salir. Por ejemplo. . como la tiene Fe- deral Express. descansa en elias? Considere la definicion de la indus- tria hotelera en un dia. Los que rcmpen las reglas establecen la .

Una decada 0 dos de experiencia me han hecho mas 0 menos deseoso de desafiar las convicciones de mi industria?. encontrar gente con la menor diversidad de experiencia..\ ~.II.Me he puesto mas curiosa 0 menos curioso acerca de 10 que esta pasando mas alia de los Iimites tradicionales de mi industria? Sea honesto. i. Solamente si el proceso de realizaci6n de estrategias es liberado de la tiranla de la experiencia.. Si Ud.No puede pensar en ninguna? Si la respuesta es no i. es un Ejecutivo Senior hagase a sl mismo estas preguntas i. pensar en mas de una 0 dos? i. en la parte alta de la botella. cambiando ( . i. la ortodoxia esd. el terreno esta cambiando tan rapidamente que la experiencia es irrelevante y aun peligrosa...? Principio 4.~r~~ i:. (Se ha convertido en una moda dibujar la piramide peligrosa.. el partido del pasado y el partido del futuro. Imag- la experiencia es ine una piramide organizacional con los irrelevante y aun .A que partido pertenece Ud. hay una pequena oportunidad para \a revoluci6n industrial. Preguntese a si mismo. con los e1ientes en la parte mas alta y los Gerentes Senior en la parte mas baja.Gerentes Senior en el apice. Es mas exacto decir que no se encuentran constituyentes pro-cambio entre la docena mas alta de los Gerentes. Es frecuente decir que no se puede encontrar consistencia pro-cambio en una compania exitosa. Yo estoy en desacuerdo.En donde puede Ud. la mayor inversi6n en el pasado y la mas grande reverencia por el dogma industrial? en el tope mas alto..pidamente que defensores: Los Gerentes Senior. suites espaciosas.Harvard Business Review Pdg. el del sedentarismo (estab- lishment) y el del movimiento".. Perc la experiencia es valiosa s610 hasta el punta en el que el futuro se parece al pasado. Cwiles son las convenciones fundamentales que hemos examinado y abandonado en nuestra compania? i. La piramide organizacional es una piramide de experiencia. el t.aviones I corporativos.Porque no? Como un Ejecutivo Senior i. En industria tras industria..' ') estrategica tiene algunos muy poderosos tan d. En la mayoria de las compan las. Pero mientras los Gerentes Senior retengan sus privilegios ..Puede Ud. "hay siempre dos partidos. etc.Y donde encontrara Ud.. Como escribi6 Ralph Waldo Emerson. gente responsable para la creaci6n de estrategias? Una vez mas en el tope mas alto. .Esta Ud.yo prefierc dejarlos en la punta mas aguda en la parte alta.. Los revolucionarios existen en toda compaiiia. . .1 redefinici6n de la industria para inventar 10 nuevo desafiando ###BOT_TEXT### viejo. i.. i. i. deseoso de abrazar el proceso subversivo de la realizaci6n de estrategias? Principio 3: EI cuello de la botella esta En industria tras industria.

Principio 5: EI cambio no es problema. son Iideres pro-cambio. Ellos estan aislados e !mpotentes. La primera asuncion es que "la gente" . y Ray Smith de Bell Atlantic.Por que no han podido ellos tener un mayor impacto en sus compania en las eta pas tempranas de sus carreras? Tal ves ellos tambien. Sin embargo. ellos eventualmente 10 desafiaran desde afuera en ellugar donde se encuentra el mercado. i..CUantos revolucionarios esperaran pacientemente por esta oportunidad? Como Iider corporativo i. Ya tenemos suficiente de altas . Demasiado frecuentemente los cambios epicos nos retratan al ejecutivo en jefe jalando a la organizacion pateando y gritando para lIevarla hacia el siglo XXI.Pero no fueron ellos siempre revolucionarios de corazon?. Pero en vez de celebrar las excepciones -los pocos ejecutivos verdaderamente transformadores que pueblan cada seccion en el Iiderazgo- i. si Ud.. donde estan los revolucionarios en su organizacion? i. Los ejecutivos senior asumen dos cosas con respecto al cambio que amenaza las estrategias revolucionarias.a los rangos de los mandos medios muy malignizados por ejemplo- encontrara gente que esta luchando contra cada pedacito de la ortodoxia industrial.estan contra el cambio. i. De esta forma. Harvard Business Review No cometamos errores: hay revolucionarios en su compania. la posicion y el poder. alguna vez la palabra en el proceso de realizacion de estrategias? Una cosa es cierta: Si Ud. el compromiso si. Nadie duda de que Jack Welch de General Electric.No es un desaflo mayor el ayudar a los constituyentes de pro-cambio que existen en cada companla. Percy Barnevik de ABB Asea Brown Bover!. No permite que los revolucionarios 10 desaflen desde adentro. muy frecuentemente. asl como los refugiados economicos estan buscando una oportunidad mas grande en nuevas tierras. los revolucionarios de la industria abandonan frecuentemente a sus empleadores para encontrar auspiciadores mas imaginativos.Sabe Ud. a encontrar su propia voz? Seguramente que hay algunos Iideres radicales corporativos.esto es los Gerentes de mando medio y todo el resto. no hay ningun proceso que permita que esos revolucionarios sean oldos. Sus voces son disimuladas por las capas de burocracia cuidadosa que los separan de Ie Gerentes Senior. i. desconectados de otros que comparten sus pasiones. La segunda asuncion es consecuencia de la primera: solamente un Iider heroe puede forzar una limida mirada al pasado de la organizacion que se proyecte al futuro. baja y entra a su organizacion . Serla triste concluir que una compania puede explotar total mente la energia emocional e intelectual de un revolucionario solo si este tlene exito al navegar en la tortuosa ruta que conduce a la cumbre. encontraron diflcil desafiar las fuerzas combinadas de 10 que los precedla.Les ha dado alguna Ud.

Todo esto es frecuente cuando los gerentes senior hablan de cambio. Frecuentemente.Que ha cambiado? Aun cuando se tenga un poco de entrenamiento esquiar no carece de riesgos.Harvard Business Review gerencias extraordinarias. La humanidad no habria logrado 10 que tiene del pasado milenio si hubiera sido ambivalente con respecto a los cambios.hace eso? i. Su proceso de crear estrategia i. que se involucre en circulos de calidad. Principia 6: La creacion de estrategia debe ser democratica.una habilidad para ejercer influencia sobre la velocidad y la direccion.cree usted secreta mente que el cambio es mejor si se da debido a una organizacion mas quejumbrosa que debido a una que vocifera mas? Cuando los gerentes senior comprometen su organiza- cion en busca de estrategias revolucionarias. en procesos de re ingenieria y que quien parece ser el gerente senior los haya urgido alguna vez para que participen en el proceso de creacion de estrategias. Usted puede comprometer a los revoiucionarios esten donde esten en su compaiiia en un dialogo con respecto al futuro. cambio sino mas bien darles la responsabilidad de engendrar cambio. Luego de atarle a los pies dos esquis Ie doy al nervioso y no preparado hombre un ligero empujon. reesrrucruracion 0 EI objetivo no es conseguir gente que apoye el reorganizacion. si es que los gerentes senior son inca paces de dirigir el desafio de . i. es simplemenre una cambio es simplemente es una palabra codigo palabra codigo para para denominar algo desagradable: un arranque de reestructuracion 0 reorganizacion. el va gritando por encima de una precipicio y yo soy acusado de asesinato. Ahora imaginemos que el novato toma clases por unos dias y el ya ahora esquiador puede subir a la montaiia con mucha precaucion y voluntariamente colocar sus esquis para el descenso. Imagine que yo trato de engatusar aJ caminante de las tierras bajas para conducirlo a la parte alta y nevada de la montaiia. cambio que no siquiera 10 sospechan. 0 si la responsabilidad para el cambio hubiera radicado en la elite social 0 politica. un cierto control sobre su destino. ellos se refieren al cambio inducido por el miedo cuando planean imponerlo a los empleados que no estan preparados para ello y Frecuenremenre. Este tipo denominar algo de cambio no abre nuevas oportunidades sino desagradable: un que solo sirve para pagar los errores pasados arranque de de los Iideres corporativos. A pesar de aiios suplicandole a la gente que lIeve sus cerebros al trabajo. Cualquier persona podria entender como este novato no aprecio el "cambio" que yo buscaba forjar. invariablemente se sorprenden al encontrar cuan a favor del cambio esta su compaiiia. no obstante en e segundo escenario el esquiador ha recibido un modico control .

por 10 tanto.. H Harvard Business Review mejoras operacionales por si mismos . la red debe ser forjada ampliamente.0 mas exactamente. Esto puede Ilevarse a cabo extendiendo dramaticamente la franquicia de estrategia. Cuan facil y rapidamente pueden ustedes descubrir las sutiles relaciones entre los numeros que pueden apuntar hacia un problema u oportunidad? La realidad virtual les permitira .que es 10 que los cuarenta 0 cincuenta mas altos ejecutivos de una compania tienen que aprender unos de otros? Ellos se han hablado unos a otros durante anos. Sus posiciones estan bien ensayadas y cada uno de ellos puede completar las frases iniciadas por el otro. que ayuden a definir y elaborar las competencias basicas de la compania que iluminen las ortodoxias corporativas y busquen opciones estrategicas no convencionales. Hay tres factores constituyentes que usualmente son sub representados en el proceso de creaci6n de estrate- gias y que deberian tener una importancia desproporcionada. sea el que menos posibilidad de actuar en el proceso de creaci6n tenga. un joven empleado tecnico en una compania de contabilidad. Su perorata fue como sigue: "pensemos en el complejo conjunto de cuentas corporativas. con respecto a la estrategia esta distribuida ampliamente en una empresa. se involucran cientos y hasta miles de personas para disenar la estrategia. De hecho existe una especie de incesto intelectual entre los gerentes top de una gran compania. la idea de la oportunidad de obtener multimillones de d61ares provino de una secretaria de veintitantos anos. Mi definici6n de exito en el proceso de creaci6n de estrategia es ejemplificado por un comite ejecutivo que pasa medio dia aprendiendo algo nuevo de una persona de 25 anos.i. Recientemente. EI primer constituyente es la gente joven .por que entonces deberian ser capaces de asumir el desafio de la revoluci6n en la industria? Despues de todo i. La capacidad de pensar creativamente. i. Se les pide que miren profundamente las discontinuidades potenciales. En muchas de las companias en las que trabajo. Resulta ir6nico que el grupo con la mayor visi6n de futuro. Para contribuir al surgimiento de las estrategias revolucio- narias. explic6 las implicancias de la realidad virtual a los socios mas antiguos.ser testigos de su confianza en los circulos de calidad y mejorar el proceso de las fuerzas de trabajo . los gerentes senior deben sustentar la jerarquia de la experiencia con la jerarquia de la imaginaci6n. la gente con una perspectiva juvenil . En una compania.Pdg. Obviamente. En otra compania algunas de las mejores ideas sobre las competencias basicas de la organizaci6n provino de un operador de tenazas. algunas personas de 30 anos son "j6venes tristes" pero la mayoria de la gente joven vive mas cerca del futuro que aquellos que tienen el pelo gris. Es imposible predecir exactamente cuando se esta formando una idea revolucionaria.

EI tercer constituyente que merece una desproporcionada importancia es aquel de los recien lIegados. Recordemos la vieja defensa china con respecto a las excepciones locales de la regia prin- cipal: EI Emperador esta lejos y las colinas son altas. Pero nuevamente en muchas companias la periferie tiene poco que decir en el proceso de creaci6n de estrategia. Los ejecutivos senior deben asegurar.subiremos a bordo de esta 0 correremos el riesgo de que nos dejen atras?" Los socios real mente aprendieron algo nuevo ese dia.Harvard Busmess Review "volar" por encima de la topografia de las cuentas corporativas. para crear la oportunidad de ser sorprendido? Sin embargo. el consejo del recien lIegado en todos los niveles que aun no han 5ucumbido a la mana muerta de la ortodoxia? Pense mas en el proceso de planeamienlo estrategico del ano pasado. gente que aun no ha side alterada par el dogma de la industria. Este gran agujero negro ahi arriba es una escasez de ingresos y esta montana roja es un inventario que no ha sida vendido. En una compania el representante joven del equipo de creaci6n estrategica present6 los hallazgos del grupo al Comite de Gerencia. el hecho de invitar nuevas voces al proceso de la creaci6n de estrategia no es suficiente. Si una compania pretende generar un 40 6 50% en mercados internacionales. Sin embargo (. Para una campania estadounidense la periferia puede ser India.Cuan duro trabaj6 Ud.. La capacidad de innovaci6n estrategica aumenta proporcionalmente a cada milia que usted se des plaza de la oficina central. iCuando fue la ulrima (. Cuando fue la ultima vez en que la vez en que la generaci6n generaci6n de empleados x de su compania intercambi6 ideas can el comite de empleados x de su ejecutivo? compania inrercambi6 ideas con el comire Las personas en la periferia geografica de ejecmivo? una organizaci6n son el segundo constituyente que merece amplia voz en la creaci6n de estrategia. Cuan sistemalicamente ha tomado Ud. que no eliminaran a la gente claramente inclinada a las deferencias. UU. Tal vez Ud. Pocas companias pequenas estan ya trabajando en la aplicaci6n de la realidad virtual a las cuentas financleras (. Cuando el joven y ansioso empleado se present6 en ellugar . Brasil o incluso la costa oeste. las voces internacionales tendran algo que decir en el proceso de crear estrategia para adaptarse a la nueva siluaci6n.Cuantas nuevas voces fueron escuchadas?. las personas estan forzadas a ser mas creativas porque general mente tienen menos recursos y estan expuestas a ideas y desarrollo que no estan conformes can las ortodoxias de la compania. Singapur. ha buscado fuera de su compania 0 industria a ejecutivos senior con perspectivas frescas. (... Para una compania japonesa se referira probablemente a Indonesia 0 los EE. En la periferia de una organizaci6n. (.

de intimidaci6n (involuntaria) y aprendi6 poco. Invitar a nuevas de directorio. La democracia no significa simplemente el derecho a ser escuchado. EI Comite de Gerencia Geremes Senior los demostr6 su capacidad para su capacidad ahogan. Esta noci6n no representa el ideal total de la democracia pero sl sus pre-condiciones minimas.no ten ian una mesa detras de la cual podian esconderse. SI los escepticismo. los disparos suaves de un proceso pluralistico. A la manana siguiente los ejecutivos estaban deseosos de La demoeraeia no es admitir que habian aprendido mucho simplememe el dereeho y que eran capaces de dar consejos utiles a los miembros del equipo sobre de ser eseuehado: es la aquello que debia profundizar y oportunidad de expandir en su trabajo. En primer lugar se lIev6 a cabo fuera del lugar previsto.IO Harvard Business Review y hora indicados fue confrontado con un descorazonador espectaculo. ------------------------- P. ~Puede uno pedir ser ciudadano en un sentido mas significativo? En la esfera corporativa los esquemas de sugerencias y las reuniones en los pasillos son.. Un Voto.461 dias. Los ejecutivos. Se trata de ser impaciente . La gente tiene que tener voz en su propio destino. influeneiar en la opinion y en la aeeion. sin embargo. y luego de un de h ereaeion de discurso menor a 5 minutos introducido en una conversaci6n de 4 horas de duraci6n. sino la 0porlunidad de influenciar la opini6n y la acci6n.. En tercer lugar el Comite de Gerencia se sent6 en sillas ordinarias arregladas en semicirculo . esrrategla no se sinti6 petrificado con incredulidad y funeionad. Finalmente al Comite de Gerencia se Ie solicit6 retener todos los comentarios expresados du- rante la presentaci6n. / colocadas alrededor de una enorme mesa . EI valiente joven gerente voees al proeeso nunca tuvo una posibilidad. en territorio neutral. una opOrlunidad para influenciar la direcci6n en la que la empresa debera emplear sus energias. Luego de este fracaso las personas que trataban de facilltar el dialogo vieron que establecer la siguiente reuni6n era muy diferente. asi ellos superaban en numero a los ejecutivos. Ie eran asignadas 2 personas del equipo para sostener una discusi6n de 4 horas centrada en como habia el equipo lIegado a sus conclusiones./g. . En segundo lugar. Esto es hacer estrategia en un proceso democratico. los 25 miembros del equipo de creaci6n de estrategia fueron invitados. Luego a cada miembro del Comite de Gerencia. La idea de la democracia se ha vuelto tan fuerle y el sentido de responsabilidad individual hacia la comunidad se ha vueIto tan debil que ambos pueden ser resumidos en la frase Una Persona. Si una persona ejerce los derechos de ciudadania s610 una vez cada 1. la mayoria de los cuales tenia mas de 20 anos como senior y estaban sentados en butacas de respaldo alto de cuero.

Han perdido confianza en su capacidad de formar el futuro de su organizaciones. No obstante los sombrlos encantamientos que dicen que el cambio debe iniciarse en la clase alta. Martin Luther King. No. no ten ian el poder para cambiar la compania y pidieron que nadie pidiera permiso para hacerlo.. los hacedores de revoluciones no provienen de la clase alta.. Saul Alinsky.. Los gerentes.Que pueden hacer los denominados empleados ordinarios para asegurar que su compania se vuelva 0 siga siendo autora de la revoluclon de la industria? Mucho. La voz de una persona puede ser mayor que su voto. i. Ralph Nader. de los patriotas americanos a los armadores polacos. i. Varios meses trabajaron tranquila y persistentemente para convencer a sus pares de que habia tiempo para re-pensar acerca de las creencias basicas de la compania. Han olvidado que de Gandhi a Mandela. Principio 7: Cualquiera puede ser un activista de estrategia. han ejercido una influencia en el pensamiento y la acci6n politica que ha ido mas alia del simple voto. i.HaNard Business Review y desapasionado. de estar informado e involucrado. ninguno de los cuales era una autoridad corporativa. y Jesse Jackson. Esta convicci6n gradual- . Aquello que es impuesto es raramente aceptado. Rush Limbaugh.Con cuanta frecuencia el monarca ha conducido los levantamientos?. estableci6 10 que lIamamos "Equipo Delta". En una gran compania un pequeno grupo de gerentes medianos que estaban convencidos de que su compania estaba en pefigro de condenar el futuro a sus rivales menos convencionales.Es realista pensar que en cualquier porcentaje razonable de casos los Gerente Senior comenzaran una revoluci6n de la industria?. EI autentico poder de la democracia es que no s610 la elite es capaz de darle forma a su agenda. Despues de todo.Que porcentaje de empleados en su compania ha visto alguna vez una copia de la estrategia corporativa y mucho menos participado en su creaci6n? Sin duda. Susan B. Anthony. Jr.la gente tendra poco que hacer al respecto". Hoy los empleados de la linea frontal y los gerentes medianos se inclinan a mirarse a si mismos mas como vlctimas que como activistas. uno de los revolucionarios sociales mas efectivos de los EE. Pueden convertirse en activistas de estrategia. Quizas los gerentes senior son renuentes a abandonar su monopolio en fa creaci6n de estrategia. Un enfoque elitista para la creaci6n de estrategia.UU. 10 que pasa por estrategia es 10 que usual mente es esteril y nada inspirador. engendra un poco mas que sumisi6n. en este siglo escribi6 esto acerca de la producci6n de planeamiento elitista capaz de destruir: "no es un programa democratico perc si un testamento monu- mental sobre la falta de fe en las habilidades de las masas para pensar a su modo en la soluci6n exitosa de sus problemas . i.

En un contexto corporativo esto suena como una hiperbole. Las personas que se preocupan de su pais . que por su propia posicion en la Jerarquia: La . Nikita Khrushchev dio un discurso a un gran grupo de los lideres del Partido Comunista en el cual denunciaba los excesos de Stalin. ya la duplicacion de los ingresos en los siguientes 5 anos. Los activistas no son anarquistas. Muy poco despues de convertirse en Presidente del Soviet Supremo. Durante una pausa una voz se eleva desde la parte de atras del hall. No todos los activistas terminan siendo heroes. "Tu estabas alii. EI que habia hecho la pregunta se hundi6 en su asiento y permaneci6 en silencio. Ellos saben que los ciudadanos no involucrados merecen cualquier tipo de suerte. !-Era esta el centro 0 la periferia de las coaliciones que estaban reformando la industria? Ultimamente los gerentes senior aceptaron que ellos no podian admitir que eran incapaces de responder a estas preguntas. EI resultado de esto fue un esfuerzo concertado que empleo varios meses y a cientos de trabajadores para lograr oportunidades para crear la revolucion industrial. y de la no racional veneracion del pasado. en donde tengo que prastituir mi alma".. como tambien 10 merecen los cautelosos y mediocres gerentes de mando medio. al puntage de nuevas y no convencionales oportunidades de negocios. Ellos son patriotas en el intento de proteger la empresa de la mediocridad. Aparte de este esfuerzo se produjo en la compania un cambio funda- mental en 10 que se referia al concepto de su mision. La corporacion equiva- lente a Lubyanka es una oficina sin telefono ni ventanas. se les ha pedido que tomen una "salida lateral". debido a gerentes mediocres y a empleados de primera clase a los que se Ie ha bloqueado el coraje para hablar.0 de su organizacion- no esperan permisos para actuar. Tomado de sorpresa por tal impertinencia Khrushchev tron6. "Ahora sabe Ud. Escuchen a Thomas Paine: "Dejenlos que me lIamen rebelde y denies la bienvenida. es mas segura permanecer en el silencio. !-Por que no 10 detuvisteT. "!-Ouien dijo eso?". uno debe preocuparse mas por su comunidad. !-Estaba la compania por delante 0 pro detras en la curva del cambio industrial?. A veces. pero yo deberia sufrir la miseria de los demonios. !-Tenia la compania una unica y pujante vision de su futuro?. porque". de los intereses particulares. Harvard Business Review mente echo raices entre una seccion cruzada de gerentes que comenzo a plantear preguntas dificiles a los ejecutivos senior sobre si la compania tenia actualmente el control de su destino. Los activistas no adecuan sus opiniones para que encajen con los prejuicios de aquellos a quienes sirven. Despues de un largo e inc6modo minuto en el cual sus ojos escudrinaron la audiencia Khrushchev replica. Para ser un activista. Su meta no es destruir sino reformar. Pera piense en las grandes com- panias que han caido desesperanzadamente detras de la curva del cambio. A mi no me preocupa eso. Los disidentes son abaleados porque se les acusa de traici6n.

los activistas deben ser un paso adelante Principio 8: La perspectiva vale 50 puntos de CI. No puede haber Innovacion en la creacion de estrategias sin cam bios en la perspectiva. La meta no es planear un golpe a palacio. la compaiiia debe buscar discontinuidades en la tecnologia. 0 Geopolitica que pudiera crear oportuni- dades para re-escribir las reglas de la industria. que pudieran ponerse a lrabajar en este dominio competitivo. Cualquier compaiiia que intente crear una revolucion In- dustrial tiene 4 tareas. perc si es posible ayudarlos a mirar con nuevos ojos. a traves de nuevos lentes.. Es imposible hacer a la gente mas inteligente. Principio 9: Lo de arriba a abajo y 10 de abajo a arriba no son las alternativas. stibltamente se torn visible. la campaiiia debe identificar las creencias inconmovibles que carta al traves a la industria -las convenciones de la industria -. Cuarto. estilos de vida. perc me dio nuevos lentes a traves de los cuales pude mirar el mundo.:. Pero . habitos de trabajo. Primera. Lo que uno ve desde la cima de una montaiia es bastanle diferente de 10 que ve desde la planicie. segtin piensa Jack Welch en sus famosos "Tres Circulos". Sin ilustracion no puede haber revolucion. en- tre las tasas de Interes y las tasas de cambio. y entre aprovi- a sionamiento y la demanda -. su primer curso sobre economla? Yo si. Mucho de aquello que habla sido invisible .Recuerda cuando tomo Ud. como por ejemplo el hombre que invento las Notas Post-it en 3M. la compaiiia debe lograr un profundo conocimiento de sus competencias fundamentales. Segundo. Y no me hizo mas inteligente. La creaci6n de estrategia se caracteriza usualmente por un proceso que va de arriba abajo 0 de abajo a arriba. Pero cuando los gerentes senior estan distraidos. la campaiiia debe usar todo su conocimiento para identificar las ideas revolucionarias las opciones estrategicas no convencianales. Tercero. Un vision de la corporacion como un atado de compe- tencias fundamentales mas que como una coleccion de unidades de negocios es una nueva perspectiva.13 meta no es dejar atnis a los ejecutivos senior. La vision de discontinuidades de palancas para el cambio mas que amenazas para es status quo es una nueva perspectiva. Para descubrir oportunidades para la revolucion industrial.el vinculo entre los ahorros y la inversion. cuando la planificacion ha suplantado a la estrategizacion.HaIVard Business Review Pci::. i. La estrategia emerge como un gran diseiio en la parte de arriba. es 10 que define los focos de negocios futuros de GE 0 que surge de empresarios solitarios. y cuando se dedica mas energia a prcteger el pasado que ha crear el futuro. uno debe mirar al mundo en una forma nueva. La vision en que la imaginacion determina mas que la inversion en la capacidad para la estrategia de una organizacion es una nueva perspectiva.

Solamente un proceso de realizacion de estrategias es profundo y amplio y puede lograr tanto diversidad como unidad. Pero la unidad sin diversidad conduce al dogma y la diversidad sin unidad resulta en agendas de competencias de estrategias y fragmentacion de recursos. Y en much as companias la chispa empresarial parece estar dosificada mas por el fiujo de la ortodoxia corporativa que empujada por recursos y apoyada por los ejecutivos senior. Para presidir la revolucion. Harvard Business Review muy frecuentemente. ser comprendida y endosada por esta parte mas alta. se asume que los pensadores estan arriba y que los hacedores estan abajo. no haria una diferencia duradera. Los ejecutivos senior pueden auspiciar un proceso de pensamiento profundo acerca de las discon- . Juntando 10 de arriba y 10 de abajo en la creacion de la estrategia ayudara a pasar por alto el generalmente doloroso y laborioso proceso en el cual un empleado de estrato bajo tlene una idea campeona y toma el comando de la cadena. En el modelo tradicional de creacion estrategica. Un proceso de arriba abajo frecuentemente logra unidad de procosito: los pocos que estan involucrados lIegan a compartir la conviccion acerca de 10 apropiado de su accion y pueden asegurar alglin grado de unidad que aquellos que estan mas abajo. Asi como un politico activista que falla al infiuenciar a las autoridades legislativas. el proceso de realizac/on de estrategias debe involucrar una profunda tajada diagonal de la organizacion. son los mas adecuados para traer abajo cualquier idea revolucionaria que lIegue hacia elias. Los gerentes. los pensadores frecuentemente descansan en las profundidades de la organizacion y los gerentes senior simplemente controlan las formas de actuar. A pesar de que la revolucion no necesita comenzar por la parte mas alta. En mi experiencia las divisiones de nuevas alianzas. Los gerentes senior pueden no tener el monopolio de la imaginacion. las estrategias de arriba abajo son mas dirigistas mas que visionarias. los trabajos contempiativos y la inspiracion de la gente que trabaja en investigacion no son los que van a engendrar una revolucion industrial como 10 es un proceso de planificacion anual. un activista estrategico que falla en ganar la confianza de los gerentes senior no conseguira nada. los ejecutivos senior deben creer. muchos de los cuales estan mas interesados en el intento de proteger sus reputaciones por prudencia que en unir los rangos de un lunatico marginado. En realidad. tanto intelectual como emocionalmente en sus metas. debe en liltima instancia. Para lograr diversidad de perspectivas y unidad de proposito. perc si tienen el monopolio sancionado por el directorio para la colocacion de los recursos. Hay varias formas de involucrar a los que estan en el fondo con aquellos que estan en el cuerpo de las autoridades. Un proce- so de abajo a arriba puede lograr diversidad de perspectivas: muchas voces son oldas y muchas opciones son exploradas.

Lo que los ejecutivos senior no deben hacer es preguntarte a un pequeno grupo de elite 0 de "cerebros sustitutos" acerca de la estrategia tradicional consultandosela para luego irse a fuera y planear el futuro de la compania. Ni con los gerentes senior ni con una seccien sustancial de la organizacien involucrada. competencias profundas. Principia 10: no se puede ver el final desde el principia. la gente de ventas. En el cuestionario para estrategias revolu- cionarias un ejecutivo senior sera un estudiante mas que un magistrado. la brecha entre las recomendaciones y las predilecciones preexistentes es generalmente corta. Como la linea divisoria entre la vida profesional y la vida personal era borrosa EDS concluye que .en la busqueda de oportunidades un eswdiame mas que revolucionarias. y alienta a los empleados a escapar de las convenciones de la industria 10 que casi inevitablemente lIevara a sorprendentes conclusiones.Harvard Business Review I'dg. En una compania el CEO creia que el equipo de realizacien de estrategias era el responsable de convencerlo para que el hubiera dicho las repuestas correctas. sera considerado algo mejor que un bastardo por todos excepto por aquellos que 10 crearon. Esta es una actitud errada. /5 tinuidades. y nuevas reg las que involucren a un gran sector de la En eI cues[ionario para organizacien. el resultado de esto. y los ingenieros de un ejecutivo senior sera primer nivel. Por supuesto que los gerentes senior deberan final mente tomar decisiones duras acerca de las estrategias revolucio- narias que van a apoyar y los recursos con los que se van a com pro meter. los resultados parecen adherirse fuertemente alrededor de los prejuicios de los gerentes senior. Un proceso de realizacien de estrategias que involucra a una amplia seccien de la compania cae profundamente en discontinuidades y competencias. una semana del mes para mantener la velocidad de las ideas revolucionarias que se esta gestando en las profundidades de la organizacien. Pero ese no es el caso en un proceso de descubrimiento de estrategias de final abierto. perc deben evitar la tentacien de juzgar prematuramente. Un comite ejecutivo puede dedicar un magistrado.juntamente con las es[rategias revolucionarias secretarias. Si la meta es asegurar que los que tienen los recursos y los revolucionarios terminen en el mismo lugar al mismo tiempo. tal proceso convencie a muchos en la organizacien de que no era suficiente como para ser aplicado en una compania de negocios a negocios. En el proceso de planificacien tradicional. La responsabilidad del CEO es permanecer 10 suficientemente cerca de los procesos de aprendizaje de I organizacien para que pueda compartir dentro con sus empleados y comprender sus convicciones emergentes. los ejecutivos senior deben comprometerse en un proceso de aprendizaje allado de aquellos que estan a la vanguardia de la revolucien industrial. En EDS. Los gerentes senior pueden participar como miembros de equipo .

para no fallar al poner en practica las ideas que permitiran a su campania escapar de la maldici6n del incrementalismo. 5i los ejecutivos nerviosos abren un dialog a y luego ignoran el resultado elias envenenaran el pozo. Muy frecuentemente el proceso de planificaci6n term ina can el desafio de conseguir que es 10 que esta en la cabeza de los jefes e introducirlo en las cabezas de las abejas lrabajadoras. que puede ensenarle acerca del futuro? No can la suficiente frecuencia. Pero cuando varios u cientos de empleados comparten la tarea de identificar y sintetizar un conjunto de opciones estrategicas no conven- cionales. nior preguntandole al resto de la organizaci6n. No todos disfrutan las sorpresas. "Cuan frecuentemente el proceso de planificaci6n comienza can los ejecutivos se. ED5 instal6 los cajeros automaticos en muchas de sus tiendas 7-Eleven. A pesar de que es imposible ver el final desde el principia. la respuesta: "5i ese es el caso. porque s610 un punado de gentes ha sido involucrado en la creaci6n de la estrategia y s610 unos pocos ejecutivos clave comparten la convicci6n de seguir el camino hacia adelante. En una campania los gerentes senior articularon su renuencia para conformar un equipo de realizaci6n de estrategias can una corte de gente joven. . Invitar nuevas voces al proceso de realizaci6n de estrategias alentar nuevas perspectivas. el pregunt6 ('Que pasa si el equipo regresa can ideas tontas"?. Ud. La implementaci6n es frecuentemente mas dificil de 10 que necesitaria ser. Meses antes muy pocos habrian anticipado mucho menos que exito a tal resultado. tiene un problema mayor -gerentes tontos". EI CEO estaba convencido de que necesitaba establecer limites c1aros en el trabajo de los ansiosos revolucionarios. Los gerentes senior deberian preocuparse menos de quitarse de la pared de las sugerencias y preocuparse mas. pero elias no pueden ir simple- mente a una parte de la revoluci6n industrial. las conclusiones taman un aire de inevitabilidad. comenzar nuevas conversaciones que extiendan los Iimites organizacionales y luego ayudar a sintelizar opciones no convencionales en un punta de vista sabre la direcci6n corporativa -€sos son los desaf/os para los ejecutivos senior que creen que la estrategia debe ser revoluci6n. Despues de un proceso abierto y creativo de realizaci6n de estrategias. y empleados fuera de esquema.. Defendiendo su deseo para imponer recortes a priori en los procesos de creaci6n de estrategias. 16 Harvard Business Review tenia que ser capaz de servir a los individuos tanto como a los negocios.Prig. Los gerentes senior no pueden predecir a donde conducira un proceso de realizaci6n de estrategias de final abierto. un proceso de creaci6n de estrategias de final abierto e inclusivo disminuye sustancialmente el desafio de la implementaci6n. En tales procesos la tarea de los gerentes senior es menos "vender" la estrategia que asegurar que la organizaci6n aclue segun las convicciones que emergen.

de las tarjetas de seguridad es largamente "acabo de mover mis inversiones del Europe poseido por los nuevos empresarios. fundamentales (Funci6n). tactlles.Ud.. una impresi6n de la voz 0 un escaneo retinal. EI traficantes. probablemente tiene un ma. ~Que nuevas 10% 6 20%. una tarjeta Las inversiones Fidelity.un capaz de distinguir Forma de Funci6n y -_ . ~ C6mo aparece al reverso. ~Han visto los fabricantes de por cantidades de 10 Y 100 d61ares en vez tarjetas de credito la oportunidad de usar de miles de d6lares. forma se enviara la "confranza" en el futuro? Probablemente a traves de datos Reconcibiendo un Producro 0 Servicio biometricos: una huella digital. Cualquier compania que pueda envolver 2. de las formas en que esos beneficios estfln actual mente ~Cual es la empresa minorista de comidas representados en un producto 0 servicio mas rentable por pie cuadrado en los . Harvard Business Review Nueve Rutas en a la Revoluci6n Industrial S610 que Ud. Tal redefrnici6n fundamental oportunidades apareceran si Ud. Otras forma esos atributos alrededor de un producto 0 de desafiar el concepto existente de un servicio mundano. sabiduria de reclamar. caso particular de la permisi6n para cargar un credilo? En muchos hoteles. Tal comentario habria side inconcebible hace una 0 dos 3.. por ejemplo. y aun su foto puede se pod ria comenzar a ser revolucionario? aparecer en una esquina. EI del uso. Las oportuni.. la tarjeta revoluci6n que en preservar de credito !leva al vendedor a confiar en que el status quo. e IKEA son otros valores revolucionarios. La nueva meta es el goce ecuaci6n de los valores de la industria. Fund al Pacific Basin Found". el espacio en el mercado y aun la problema rapidamente creciente. Mejorando radicalmente la ecuacion de Cualquier fabricante de tarjetas de credito valor.status que segun las luego reconcebir una 0 ambas. el que dice la tarjeta que es: su dades para la revoluci6n son muchas y en la nombre aparece en el frente. las tarjetas en esta forma? No. hay una proporci6n que no este invirtiendo hoy dia en esas que relata el precio por actuaci6n: x uniddes tecnologias puede ser sorprendido por los de contado por y unidades de valor. ~En que estructura total de una industria. se con una cinta magnetica les da a los preguntaban si una persona no podria huespedes el "permiso" para entrar a sus invertir en mercados de equidad extranjera habitaciones. EI mercado oi a una aeromoza que Ie deda a la otra. el permiso para cargarla hasta y hacerlo radicalmente -500% 0 1000%.. su firma mayor parte de los casos inexploradas. En un vuelo reciente. En toda industria. sea un industrial Iider con una (Forma).. distingue de las fuerzas del valor de la ecuaci6n es la permisi6n como una funci6n general del una reconcepci6n del producto 0 servicio. 1. pero Fidelity y otras mutuales de un mundo que da por sentado que tenemos fondos revolucionarias han redefinido la facilidades de uso. Segundo una tarjela de credito desafio es mejorar el valor de la proporci6n Ie da a Ud. Separando Funcion y Forma. Vivimos en decadas.. Cualquier organizaci6n que sea posici6n inalcanzable . no su limile de credito.. Considere las tarjetas de credito. que yor interes en establecer la realizan dos funciones. informativos. y !Ienos de alegria. tiene la oportunidad de producto 0 servicio es separar los beneficios ser una industria revolucionaria. Logrando la Alegria del Uso. Nosotros queremos que nuestros negocio de impresoras de Hewlett-Packard productos y servicios sean extravagantes. Sin embargo el Buscando los medios para redefrnir productos fraude de las tarjetas de credito es un y servicios. Primero. es Ud. tiene la lecciones de historia ni si oportunidad de crear una revoluci6n indus- quiera Microsoft tendria la trial.

En 10 moda". que tome de la repisa. Trader a casi 200 tiendas en los EE. EI uso unico mediados de 1995 -el equivalente a 2 0 3 de la camara ha permitido el acceso sucursales. Empujando los Ifmites de la Universalidad. Los clientes de la medirse un par personal de Levis Strauss y tienda de Trader Joe. convirtiendo en un ciber espacio. y cada dia los revolucionarios de la industria estan re- LUnos anos atras quisn habria considerado planteando las expectativas de los consumi- a los ninos como un posible mercado para dores con respecto a la accesibilidad. Las especificaciones de la tienda estoquea docenas de comidas mujer son enviadas a Levis par computadora extranjeras .y no son· clientes. llama "EL minorista de com ida de sola mente si tenemos que hacerlo -. John Todos compramos las mismas cosas . de 10 dolares mas que cualquier otro par mente seleccionado a precios competitivos. estima que final mente estara en . entre determinadas solamente en su mercado servido sino en horas. en 1995 .. Esencialmente sin competencia. del profesional al consumidor costos totales por cliente son menores en del nacional al global los Iimites tradicionales un 61%. Cada compania tiene una 6.!. puede ahora cialidades de comidas. Sin embargo. alcanzo 50 millones de unidades. un 5. y su orden con los jeans lIegara unos dias hamburguesas de Salmon y salsa de mas tarde.asi como un surtido cuidadosa. 18 Harvard Busmess Review EE. Los profesionales y los adictos virtualmente universal a la fotografia. La talla perfecta. almacenes de descuento. cuyo CEO. a una busqueda del tesoro culinario.arroz de jazmin frito. se puede lIegar solamente par telsfono. compran ahi tanto por la computadora escogera exactamente la entretenimiento como para mantenerse. Las companias deben ir a una tienda especifica en una revolucionarias sin embargo.S. Incrementando la Accesibilidad. LEI precio? Solamente alrededor Grosellas. EI los padres de hoy no piensan para nada en primer First Direct. En al trabajo que han conformado el primer 1995 el mercado de la camara de uso unico medio millon de clientes del First Direct. peliculas de 35 mm?. no focalizan ubicacion especifica. directa. Nadie cruce entre las delicias del gourmet y los quiere ser parte de un mercado masivo. un banco al que dolares? Probablemente no. La implicita nocion de su mercado a ser servido: mayoria de los espacios de mercado tienen Los tipos de individuos e instituciones que Iimites temporales y geograficos: los clientes son . 4. mientras los aduilo al nino. Los planes de Levis Transformando la compra de una obligacion para intraducir el sistema del Par Personal.pero Shields.. una fiesta de cumpleanos. sus profundo de nuestra necesidad de ser 74 tiendas daban un promedio anual de nosotros mismos de ser unicos. cuenta como parte de su acercamiento revolucionario con poner una meta consid- Redefiniendo eI Espacio de Mercado erable en el creciente mercado para jeans con etiqueta privada. en experimentar la lIamada banca por companias revolucionarias. LLe habria Ud.? Probablemente Trader Joe.. estuvo un dia de playa. La compania los ultimos 5 anos a 605 millones de dolares. abriendo 10000 nuevas cuentas por mes a o las vacaciones familiares. Luchando por la Individualidad. estan las ventas de 1000 dolares por pie cuadrado semillas de la revolucion industrial. el banco de crecimiento darle a un nino una camara descartable para mas rapido en Gran Bretana. dado a un nino de 8 anos una Nikon de 500 Considere el First Direct.UU. se produjo Joe ha mas que duplicado sus ventas sobre hacia fines de la dscada. Pera el espacio de mercado se esta el mercado total imaginable. De la clase a las masas. con un tienen un balance promedio 10 veces mas valor proximo a un billon de dolares en los alto que el balance promedio del Midland minoristas.UU. padre del First Direct.Pdf. Uno de los primeros bancos en del espacio de mercado han sido redefinidos U. del Bank.el doble de la tasa de los super- markets convencionales y mas de 3 veces Por ejemplo una mujer que quiere un par el de la mayoria de las tiendas de espe· de jeans que Ie quede perfecto.

Por que los Iimites de una in- ejemplo. las panaderias locales.HaNard Business Review Prig. y las zando 320 mil funerales por ano. del cuidado de la sa Iud. catalogos. garantizando que van utilizaci6n de capital (Compartiendo a proveer un individualizado y completo ran- ganancias entre los operadores por go de servicios de salud por una suma fija ejemplo). i. Las companias de seguros. gulacion. 9. Las industrias revolucio- dores.se estan imprimirla en un lugar proximo a donde se consolidando aun ritmo de miedo. SCI se ha demandas del nuevo cliente. revolucion. 8. Comprando a los pequenos ments y un talonario de cheques de Charles operadores funerarios. i. tradicionalmente habia sido muy fragmentada. Ie dan a los convertido en el operador funerario mas revolucionarios la oportunidad de trascender grande del mundo y en una industria que los Iimites de una industria. Elias saben desaparicion de los intermediarios. la ubicuidad de informacion. Reescalando Industria. Conduciendo la Convergencia. las industrias tados a traves del pais en camiones?. La dere- a/guien. Cualquier necesita? Xerox esta trabajando con una industria que fuera local. /9 condiciones de cerrar por 10 menos la mitad tradicionales revendedores a pequenas de sus sucursales. se esta convir. Wal-Mart.Por que. una cuenta de retiro en Fidelity Invest- la familia. Los tiendo en globa!.por alrededor del mundo -aun las oficinas de que no enviar la informaci6n digital mente e limpieza y las de corte de pelo. Comprimiendo la Cadena de Provee. al ano. sino que tambien hacen borrosos nacional de servicios entierra 0 crema a los limites entre las industrias. como la banca de variedad de socios para p/antear esta consumo. industrias. de com ida rapida y bodega. las mi. manuales de emp/eados. Reali. y los para lIevar a su casa. responden refaccionandose a Por supuesto una industria puede escalar si mismas y convirtiendose en proveedoras hacia abajo asi como escala hacia arriba. un consumidor puede ahora tener una tarjeta de credito de General Mo- La mayoria de los operadores funerarios tors. contribuyen- para servir mas efectivamente a los do a nublar los limites entre las industrias segmentos de clientes estrechos 0 locales. como el negocio de aerolineas. "capitalizan" las vidas. Conforme los deben los reportes anuales. . manuales del revolucionarios de la industria buscan y usuario. se pregunta Xerox: 7. se esta convirtiendo en naciona!. Los conocedores usan la palabra narias no preguntan en que desintermediaci6n en su sentido literal: la industria estan. Por ejemplo. Cualquier industria que era nacional. una hipoteca de Prudential 0 GE Capi- habia tenido el negocio porque han side de tal. ser transpor- nacionales y globales. los los limites en los balkanes. marketeando y administrando. ofrece comidas calientes de tipo familiar crocervecerias. escala. SCI ha batido los Schwab. explotan nuevas economias de escala y otros materiales impresos. Los hospitales innovativos records de economia de escala en compras. tales como Aetna. se ha convertido dustria son ahora tan ca- esencialmente de almacen en tienda y por rentes de significado como 10 tanto ha sacado a los intermediarios. EI Boston Market Las posadas de cama y desayuno. Y Xerox espera reinventar la forma en que las companias distribuyan documentos impresos desintermediatizando Redibujando los Limites de la Industria el reparto en camiones de la compania impresora. revolucionarios no sola mente cambian la estructura del valor anadido dentro de las Cada minuto y medio la corporaci6n inter. y los supermercados revendedores especialistas son el resultado responden ofreciendo una seleccion aun de industrias que han escalado hacia abajo mayor de comidas preparadas. en algun lugar del mundo.