Planeamiento y Presupuestación

Caso Unilever

Integrantes:
Martin Lastra
Emiliano Sagrera
Juan Andres Trapani
Martin Benzecri

de 1900 a 400. Llevada a cabo a través de la estrategia “camino al crecimiento” que apuntó a acelerar la evolución de un grupo diverso y fragmentado de compañías que operaban localmente. 2005: La compañía se enfrenta a una caída de la rentabilidad provocada por la disminución en la participación del mercado. donde los equipos creaban sus propias marcas y productos y manejaban sus campañas de marketing. con la implementación de la estrategia camino al crecimiento. se redujeron la cantidad de marcas comercializadas. El negocio fue evolucionando con el tiempo. Las operaciones verticales fueron vendidas al igual que muchas empresas pequeñas. 2. Defina el negocio actual y cuál ha sido la evolución de éste con el tiempo. se decidió crear “una sola Unilever”. la cual es la cantidad actual y entre ellas se encuentran reconocidas líderes del mercado global. El negocio actual de la empresa es proveer productos alimenticios. En el año 2000. Los analistas la veían como un gigante torpe. con el propósito de convertirlo en un negocio de fortaleza competitiva regional. la compañía paso por un estancamiento durante este período. Se necesitaba definir con precisión las opciones estratégicas y al estar la organización fragmentada en torno de 2 divisiones. 2000-2004:La organización puso foco en su competencia central: la producción y comercialización de bienes de consumo con altos volúmenes. Se redujeron las marcas en una gran medida. . como productos cosméticos y varias marcas de aceite de oliva. y reemplazadas por adquisiciones estratégicas.1. SIA. ¿En qué situación ha estado la empresa? ¿Cuáles han sido los desafíos y retos que ha enfrentado? ¿Cuáles son las principales características de la empresa? ¿Qué metodologías y cómo las emplearía para realizar estas evaluaciones? 1930-1960: El estilo de la organización era fuertemente centralizado con el poder focalizado. A pesar de la implementación de esta estrategia. para el hogar y el cuidado personal a través de una gran variedad de marcas. menos agresivo que otros competidores y mucho menos innovadores. ya que años atrás la empresa tenía negocios que consideraba centrales. Esta estrategia se basaba en el despliegue de políticas y el desarrollo de un plan estratégico aplicando un enfoque global consistente en la ejecución. La empresa buscó revertir esta situación a través de la implementación de una nueva estrategia. que luego fueron eliminados para focalizarse en las marcas relacionadas con el actual negocio.

Para la construcción de la red global que era en sus inicios. A nivel de estrategia. consultando a todos los lideres sobre el contenido de la misma y cada uno de los mismos creaban su propio plan estratégico. una débil ejecución de “Camino al Crecimiento”. ya que en el mismo se analizan las estrategias de la empresa. las fortalezas y debilidades. Las operaciones verticales de sustancias químicas. Unilever rotaba a sus líderes con vistas a lograr la mayor capacitación posible en muchos puestos. al igual que muchas empresas pequeñas y reemplazadas por adquisiciones estratégicas. fragancias y plantaciones fueron vendidas. Unilever se ha encontrado con diferentes situaciones que han llevado a la puesta en práctica de medidas para la resolución de los problemas organizacionales. se diseñó un plan operativo para unificar a cada Unilever de cada región y país (ya que su estructura estaba armada en torno de 2 divisiones). capacidades y competencias. Por otra parte. en 2005. con objetivos que partían del centro corporativo. también se desactivaron negocios considerados centrales en el pasado. . Por otro lado. gracias a estos cambios estratégicos. utilizaría el análisis interno. análisis competitivo e industrial y también identificamos las oportunidades y amenazas. pero que no cumplían con la nueva misión de la vitalidad. la estructura. cuando en el año 2000 la competencia global forzó a Unilever a poner el foco en su competencia central (la producción y comercialización de bienes de consumo en altos volúmenes). Dicha estrategia reconocía un proceso de ejecución común en Unilever. 3. debido a una caída de la rentabilidad producto de menores ingresos debidos a una declinación en su participación de mercado. se creó la estrategia SIA (“Estrategia en acción”) con un nuevo enfoque de vitalidad que consistía en mejorar el estilo de vida de los países subdesarrollados. con el propósito de convertirlo en un negocio de fortaleza competitiva regional. por otra parte. ofreciéndoles productos alimenticios más saludables. Por otro lado otras medidas fueron la atenuación del poder tradicional del gerente general por el de fuertes equipos regionales y una drástica reducción en la cantidad de marcas. 4. Luego de 3 años. donde vemos el análisis del entorno. y cuáles eran las que se decidían en cada nivel. como así también la posición competitiva. una mentalidad que no desafiaba. como el de productos cosméticos y varias marcas de aceite de oliva. la productividad mejoró. En tanto. identificamos como la SIA con el enfoque de vitalidad como una estrategia de diferenciación amplia ya que querían distinguirse de la competencia con productos que ofrecían una mejora en la calidad de vida de los consumidores. la empresa logró una gran reducción de costos y un incremente en la facturación por empleados y en el margen operativo. ¿Qué medidas ha tomado para superar esos desafíos? En el transcurso de su vida. se obtuvieron grandes beneficios comerciales. qué niveles de estrategia ha identificado. nació una estrategia denominada “Camino al Crecimiento” que apuntó a acelerar la evolución de un grupo diverso y fragmentado de compañías que operaban localmente. utilizaría el análisis externo. Para conocer los desafíos y retos de la compañía. Para analizar las características de la empresa y cuál es su situación actual. Con relación a las estrategias competitivas genéricas.

Las perspectivas que se pueden identificar son: Perspectiva Financiera. Además. sin tener en cuenta el precio del producto en sí. Con respecto a los niveles de estrategia. visualizamos que se aplicó Desarrollo de productos ya que se mantuvieron en el mismo mercado en el cual se encontraban pero crearon o mejoraron los productos. por lo que las definimos como estrategias funcionales. objetivos e indicadores empleados. los cursos de acción que tomaban los líderes de cada Unilever con relación a productos y marcas manejadas forman parte de las estrategias de negocios. y Control operativo. se puede mencionar que la estrategia “Camino al crecimiento” es corporativa ya que fue de acción general para la compañía diversificada. Perspectiva de procesos internos y Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. buscando que las actividades se realicen lo más eficaz y eficientemente posible. en relación a las estrategias para el crecimiento empleadas. Por otra parte. todas las tareas de marketing mencionadas de cada negocio son totalmente diferentes en relación a otros.6% al 16% Clientes Conquistar mercados claves Participación en el mercado Atracción de consumidores con Porcentaje de clientes nuevos marcas convincentes sobre clientes activos Procesos internos . La empresa Unilever efectúa 2 tipos de control: Control de gestión. Perspectiva de cliente. cubriendo todos sus negocios. ¿Qué tipo de control estratégico efectúa la empresa? Identifique perspectivas. Objetivos Indicadores Logros Financieros Aumentar la rentabilidad de las Rentabilidad por líneas 75% de los ingresos provinieron marcas globales de 12 marcas Gran rentabilidad por parte de Ingresos de los nuevos mercados 44% de los ingresos fueron los nuevos mercados generados por ellos Reducir los costos Montos de reducción de costos Reducción de costos de U$S 1040 millones Incrementar la facturación por Tasas de facturación por La facturación por empleado empleado empleado subió un 10% Aumentar el margen operativo Tasa de margen Paso del 8. asegurándose de que los recursos se utilicen de la manera más eficaz y eficiente para lograr los objetivos. 5.

En el año 2000. con el propósito de convertirlo en un negocio de fortaleza competitiva regional. finalmente diseñaron un paquete de metodologías que recibió el nombre de “Estrategia en acción” (conocida como SIA). fragancias y plantaciones fueron vendidas. El equipo directivo comenzó a revisar la manera en que la empresa estaba siendo administrada y a buscar un nuevo enfoque. Describa brevemente las medidas tomadas a nivel de implementación de la estrategia. tras muchos debates se . En 2005. y qué analogías encuentra con lo propuesto por la bibliografía de la cátedra. y fue entonces cuando surgió cierta preocupación sobre posibles resistencias internas. lo que lleva a algunas veces a cancelar proyectos y actividades que no son rentables para la organización y que no van a colaborar para alcanzar sus objetivos. La clave para que estas actividades se conviertan en valiosas es concentrar más esfuerzo y talento que los rivales en profundizarlas y fortalecerlas. Finalmente. la competencia global forzó a Unilever a poner el foco en su competencia central: la producción y comercialización de bienes de consumo en altos volúmenes. al igual que muchas empresas pequeñas (casi 87 sólo en 2002).900 a 400). producto de menores ingresos debidos a una declinación en su participación de mercado. que apuntó a acelerar la evolución de un grupo diverso y fragmentado de compañías que operaban localmente. Como vimos en la bibliografía de cátedra las empresas deben identificar las actividades cruciales para su éxito y centrarse en ellas. Varios líderes que durante la última década se habían empeñado en superar ese problema. no fue correctamente ejecutado. Las operaciones verticales de sustancias químicas. Unilever anunció una caída de la rentabilidad. Los líderes de todos los negocios fueron consultados para crear los contenidos de la estrategia. Así nació una estrategia denominada “Camino al Crecimiento”. “Camino al Crecimiento” impulsó una drástica reducción en la cantidad de marcas (de 1.Disminuir el tiempo de Tiempo de elaboración de elaboración de pronósticos y informes presupuestos Permitir que las nuevas ideas Tiempo transcurrido desde el fluyan más rápidamente hacia el inicio del desarrollo de un nuevo mercado producto hasta que el mismo ha sido introducido en el mercado Lograr una estructura con Cantidad de ejecutivos en Disminuyo un 40% menos jerarquías y así agilizar la niveles medios y superiores toma de decisiones Aprendizaje y crecimiento Involucrar a los empleados en la Sugerencias de los empleados Los 180000 empleados de la toma de decisiones sobre sugerencias totales compañía tienen conocimiento del rumbo estratégico de Unilever 6. si bien “Camino al Crecimiento” había sido el plan más apropiado para el momento.

Una de las máximas dificultades a la hora de la ejecución de la estrategia es falta de predisposición de los empleados para cooperar en su ejecución. Y cuando surgió la necesidad de garantizar la participación de cada nivel. . la cúpula directiva estableció etapas para que el plan llegara a todas las regiones y categorías. con énfasis en la misión. debido al importante papel que tuvieron los líderes en su gestación y ejecución. los estándares del liderazgo (valores) y cinco pilares de objetivos estratégicos. Para llevar a cabo la puesta en práctica de la estrategia se requiere de todo el equipo de dirección. pero en este caso la resistencia a la nueva estrategia tuvo corta vida.estableció un marco estratégico. del compromiso de todos como en este caso hizo Unilever. es decir. y no solo de unos cuantos gerentes.