“Año de la consolidación del Mar de Grau´´

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

 DOCENTE:

 Lic. Raquel Silva.

 TEMA:
 “El Balanced Scorcard y el
planeamiento estratégico”

 INTEGRANTES :

 Echeandia Paredes Diana.
 Miranda Girón Jean.
 Mariñas Álvarez jim.
 Nunura Cardoza María Elena.

 Área:

 Planeamiento Estratégico.

2016

ÍNDICE INTRODUCCION…………………………………………………………………….7 OBJETIVOS TIPICOS DE UN BSC………………………………………10 CAPITULO II 2.1 PERSPECTIVAS BSC…………………………………………………….1..7 1.4 DEFINICION DE INDICADORES………………………………………….3 CAPITULO I 1.1.3 DEFINICION DE VISION ESTRATEGIAS………………………………..7 1.1.1-PLANEAMIENTO ESTRAGICO………………………………………………………………………11 2.1. EL BSC………………………………………………..5 1.13 .1 PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA……………………..6 FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATEGICO……………………….1.1.2 COMO SE UTILIZAN LAS PERSPECTIVAS DEL BSC……………….5 IMPLEMENTACION DEL BSC……………………………………………8 1.1.7 1.4 1.…………………….9 1.1.1..

INTRODUCCION La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. El Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse. . La definición de estrategias por naturaleza es complicada. El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados. El Balanced Scorecard tiene como beneficios inducir una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía. pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. y analizar los indicadores obtenidos del análisis. para comunicar en todos los niveles de la empresa. pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear. si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.

etc. innovación. y los internos de los procesos. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. Procesos Internos y Formación y Crecimiento. que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio. CAPITULO I 1. a una herramienta o metodología. El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. Por sus características. los cuales ven los esfuerzos pasados (principalmente económicos) e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología. aprendizaje. el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional. Clientes. capacitación. innovación y crecimiento. pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes.). Las 4 categorías de negocio son: Financieras. también existe un equilibrio entre indicadores de resultados. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más. pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.1 EL BALANCED SCORCARD Puede entenderse como Balanced Scorcard. . pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

Perspectiva financiera. Como parte de un modelo de negocios. adquirir. software o desarrollos. culminan en la mejor actuación financiera. Perspectiva de formación y crecimiento. Perspectiva procesos internos. Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados. pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico. sistemas y clima organizacional. todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto. Esta perspectiva nos brinda información importante que nos va a permitir generar. sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.1. Perspectiva del cliente. pues son identificadores relacionados con capacitación a personas. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas. obtener cuota de mercado.1. de hecho. y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. .1 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORCARD Son aquellas que contribuyen para la construcción de un modelo de negocio. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. máquinas e instalaciones. se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta. Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención. rentabilidad. Normalmente son intangibles. etc. retener y satisfacer a los clientes.

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1. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente. El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias.1.1. pero la pregunta es cómo vincular las distintas perspectivas. 1. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. al mismo tiempo.4 DEFINICIÓN DE INDICADORES. no es sencillo. la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y. es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido. . el camino para lograrlo. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias.2 COMO SE UTILIZAN LAS PERSPECTIVAS La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente. sin embargo. tendrá un impacto directo sobre otra variable. sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.1. pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Esto es.1.3 DEFINICIÓN DE VISIÓN Y ESTRATEGIAS. en perfecto balance. Cualquier acción que se ejecute. abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa. los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos.

En empresas donde no existe un acuerdo unánime. En caso de que la visión.5 IPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORCARD Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados. los rumbos de la empresa. requieren de más tiempo para su análisis. el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios. es posible implementar el BSC de dos formas: Modelo de control y seguimiento. estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados. el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción.1. un análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que. el BSC no debe utilizarse como un modelo de control. un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales.1. En este caso. sino como un modelo de aprendizaje. que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa. eventualmente. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo. los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y. por extensión. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. A diferencia del modelo de control. .

y su posible adecuación.1. que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo. que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo. donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo. En uno de los aspectos más innovadores. BSC no termina en el análisis de los indicadores. El feedback sugiere aprendizaje estratégico." . es el poder de "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica.1.6 FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATÉGICO.

.1.  Alcanzar enfoque.  Educar a la organización.  Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.  Intervención estratégica.7 OBJETIVOS TÍPICOS DE UN BALANCE SCORCARD  Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.  Para enlazarlo al sistema de incentivos.  Fijar metas estratégicas.  Alinear programas e inversiones.  Desarrollar liderazgo.  Mejorar el sistema de indicadores actuales.1.

. recursos y políticas generales de una empresa que orientaran la adquisición y administración.1 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO El planeamiento estratégico es de tipo general proyectado al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad básica el establecimiento de las guías generales de acción d la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos. CAPITULO II 2.

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Responde a la pregunta ¿Cuál es la razón de ser?  OBJETIVOS:  Son los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de un grupo humano. con la finalidad de determina sus fortalezas. propósito o de la razón de ser de la empresa.  Los objetivos deben ser claros. expresados en volumen.  Los objetivos deben ser cuantitativos. porcentaje. debilidades y amenazas.1. es decir. oportunidades.2. Responde a la pregunta ¿Qué queremos hacer?  MISION: La misión es una declaración del objeto. cantidad. además de ser escritos con un tiempo específico de realización para medir su eficiencia y oportunidad.1 PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA  VISION: La visión es una declaración que indica hacia donde se dirige la empresa en el largo plazo o que es aquello en lo que pretende convertirse.  DIAGNOSTICO: El método FODA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. . FODA es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado. y de las características internas de la misma. y que estos deben ser atendidos por el personal de la empresa y señalados por la alta dirección.

ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO .