SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengukuran Kinerja dan Kompensasi Manajemen
NARASI
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas dosen
mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pembina :

Acep Edison, DR., S.E., M.M., Ak., C.A.

Oleh :

Itisham Nafis Muhammad (0113U380)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS WIDYATAMA
BANDUNG
2016

kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Faktor-faktor yang memperngaruhi orang memiliki motivasi :  Sasaran Organisasi yang menantang  Kinerja dan penghargaan  Penghargaan yang memuaskan tujuan pribadi karyawan. dan menurut Henry Simamora penilaian kerja ialah suatu alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan. Dampak rendahnya motivasi karyawan :  Kurang perduli terhadap pekerjaan dan organisasi  Tidak masuk kerja / kurang disiplin  Tingginya tingkat perputaran karyawan dll Sedangkan manfaat penilaian kinerja menurut T. Pendapat yang tidak jauh berbeda juga di sampaikan oleh Handoko. George & Gareth R. Pertemuan 12 Pengukuran Kinerja dan Kompensasi Manajemen Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja adalah Suatu penilaian untuk menentukan seberapa efektifnya suatu operasi berjalan dalam suatu organisasi berdasarkan criteria yang ditetapkan sebelumnya. tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi kalangan karyawan. Hani Handoko. Jennifer M. Jones dan Sondang P. ia mengatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Manfaat penilaian kinerja Manfaat utama dari dilakukannya penilaian kinerja adalah untuk memaksimumkan tingkat motivasi karyawan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai. Siagian adalah sebagai berikut : 1) Perbaikan prestasi kerja 2) Penyesuaian kompensasi 3) Keputusan penempatan 4) Kebutuhan latihan dan pengembangan 5) Perencanaan dan pengembangan karier 6) Memperbaiki penyimpangan proses staffing 7) Mengurangi ketidak-akuratan informasi . Sedangkan menurut Joseph Tiffin penilaian kinerja adalah sebuah penilaian sistematis terhadap karyawan oleh atasannya atau beberapa ahli lainnya yang paham akan pelaksanaan pekerjaan oleh karyawan atau jabatan itu. Karyawan akan puas jika penghargaan dianggap adil sehingga muncul motivasi.

2. UKURAN KINERJA 1. motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja. berarti perusahaan telah mengimplementasikan strategi. 8) Memperbaiki kesalahan desain pekerjaan 9) Kesempatan kerja yang adil 10) Membantu menghadapi tantangan eksternal Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Menurut Mangkunegara (2001 : 67-68) ialah : 1. Untuk mengimplementasikan atau menerapkan sistem semacam itu. Faktor kemampuan. jika ukuran-ukuran ini membaik. Faktor motivasi. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan . manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Keberhasilan tergantung kepada kekuatan setiap perusahaan. Sistem Ukuran Kinerja Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting ( critical success factors) masa kini dan masa depan. secara umum kemampuan ini terbadi menjadi 2 yaitu kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge dan skill).

semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin mengirimkan produk berkualitas rendah dari pelanggan untuk memenuhi target penjualan. Dengan sengaja meyediakan informasi yang tidak akurat. pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager untuk memanipulasi data. manager mungkin mengubah data- yaitu. baik nonkeuangan maupun keuangan. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. guna memperoleh laba jangka pendek. Pada satu tingkat. menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori komunikasi antara manager unit bisnis dengan manajemen senior. Kedua. mengoptimalkan profabilitas jangka pendek tidak selalu menajmin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. faktanya. Pertama. dan hal ini akan memengaruhi pelanggan dan penjualan masa depan secara negative. Pada tingkat lain. Ini merupakan kesalahan dari pelaksanaan tugas. mereka mungkin mencoba untuk menetapkan target laba yang mungkin dicapai. Jika manager unit bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini. hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manager unit bisnis menggunakan berbagai ukuran. Tetapi. Pertimbangan Umum Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: satu ukuran tidak dapat . mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ketiga. Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup dan. Yang umumnya adalah manager yang melakukan investasi yang tidak mencukupi dalam penelitian dan pengembangan. manager bisa memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi target periode sekarang. Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang. sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah satu untuk seluruh perusahaan karena laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang seharusnya dapat dicapai. Intinya. Keempat.

kedua menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat. Ini merupakan alat yang membantu focus perusahaan. unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini :  Keuangan (contohnya : margin laba. Balanced Scorecard Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. pengurangan waktu siklus)  Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk baru) Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita.mengendalikan sistem yang kompleks. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir. mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang. serta ukuran internal dan eksternal. Ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang terlambta” . Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu. tingkat pengembalian atas aktiva. eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang pertama secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan. sehingga dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. memperbaiki komunikasi menetapkan tujuan organisasi. ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului”. dan ketiga memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks. Dalam menetapkan balanced scorecard. ukuran keuangan dan nonkeuangan. Menurut pada pendukung pendekatan ini. Sebaliknya. dan menyediakan umpan balik atas strategi. yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. arus kas)  Pelanggan (contohnya: pangsa pasar. ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan inkremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil. Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan (stackholdres) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran-campuran dari ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu. Ukuran Hasil dan Pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya pendapatan). . yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. indeks kepuasan pelanggan)  Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan.

yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Pengukuran Memicu Perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. maka ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik organisasi tertentu. Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi. Ukuran Internal dan Eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal. semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi strategi perusahaan. masing-masing ukuran dalam scorecard harus dikaitkan satu sama lain sacara eksplisit dalam hubungan sebab akibat. Ukuran-ukuran scorecard dikatkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target tertentu di seluruh organisasi. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab akibat tersebut. karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi. banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran –ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya. sebagai suatu alat untuk menerjemahkan strategi menjadi tindakan. Melainkan. . seperti kepuasan pelanggan. Sayangnya. Scorecard bukanlah sekedar daftar ukuran. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal. Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan. Scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab akibat antara ukuran-ukuran tersebut.Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Dengan ukuran-ukuran ini. selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan. suatu organisasi akan memahami bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan (misalnya: kualitas produk) memicu ukuran-ukuran keuangan (misalnya: pendapatan). seperti kualitas dan kepuasan pelanggan. seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan AS. dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal. seperti hasil produksi. Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkat organisasi yang bebeda.

Mendefinisikan strategi. . Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi. aluminium)  Pengiriman tepat waktu  Perputaran persediaan  Kualitas  Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk mengenalisis kebutuhan persediaan. Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas just-in-time adalah dengan menghitung rasio berikut : Sistem just-in-time bukanlah instalansi yang siap jadi. pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan. 2. yang juga di sebut dengan faktor kunci keberhasilan. Hasil terbaik dapat dicapai dengan menekankan pada perbaikan secara kontinu dalam rasio ini ke arah angka ideal sebesar 1. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.  Pesanan tertunda.  Pangsa pasar  Pesanan dari pelanggan kunci  Kepuasan pelanggan  Retensi pelanggan  Loyalitas pelanggan Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal  Utilitas kapasitas. namun merupakan sistem evolusioner yang berusaha untuk secara kontinu memperbaiki proses produksi. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas. baja. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya. maka pesanan merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri. Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja Implemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum : 1. 4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala. Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan + waktu inspeksi Suatu sistem just-in-time memusatkan perhatikan manajemen pada waktu selain fokus tradisional pada biaya. 3. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan. Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan  Pemesanan. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara penjualan dan produksi.Faktor Kunci Keberhasilan Di sini akan dibahas mengenai beberapa ukuran non keuangan.

Wrigley). Du Pont. untuk organisasi multibisnis. dan bahwa scorecard unit bisnis dan scorecard di bawah tingkat itu diselaraskan . Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi. budayaa. Corning Glass Works). Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya. Maytag. Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala Ketika scorecard dijalankan. Organisasi tersebut harus focus pada sedikit ukuran-ukuran penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuraan . untuk perusahaan multibisnis(misalnya : General Electric. serta praktik sumber dayaa manusia. Misalnya saja. memerlukan partisipasi dari manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. Untuk perusahaan dalam satu industry (misalnya: Analog Devices. demikian pula. adalah penting bahwa masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab-akibat. ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen. Adalah penting bahwa departemen fungsional dalam suatu bisnis memiliki scorecard sendiri. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut ini :  Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?  Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?  Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?  Bagaimana ukuran scorecard berubah? Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut :  Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja  Menunjukan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini  Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah  Memperbaiki pengukuran . score card tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus- menerus oleh manajemen senior. sinergi antarunit bisnis. Oleh karena itu. Tetapi . scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat unit bisnis. Mendefinisikan strategi Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. di samping hal-hal lain. efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan. sebagai langkah akhir. scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Masing-masing langkah ini bersifat iterative. scorecard tingkat korporat sebaiknya dikembangkan untuk membahas. Mendefinisikan Ukuran dari Strategi Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan.

Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya Sederhananya. Tekanan ini dapat membebani pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Ini merupakan masalah yang serius karena ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran individual. tidak hanya bahwa para manajer paling senior terlatih dan terbiasa dengan ukuranb keuangan. Praktik-Pratik Pengukuran . tetapi mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan mereka. terutama ketika orang merasa nyaman menggunakannya. Terlalu Banyak Pengukuran Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer pada waktu yang sama tanpa kehilangan fokus? Tak ada jawaban yang benar untuk pertanyaan ini. Akibatnya. Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran- ukuran tersebut agar selaras degngan perubahan dalam strategis. manajer tersebut mengabaikan ukuran- ukuran yang penting untuk memantau pelaksanan strategi. Tanpa pembobotan semacam itu. Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. dan dewan direksi sering kali memberikan tekanan atas nama mereka. Terpaku pada Hasil Keuangan Seperti yang telah dibahas sebelumnya. adalah uantuk menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan nonkeuangan. sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadao ukuran keuangan dibandingkan dengan ukuran lainnya. Pemegang saham adalah orang- orang yang vocal. Selain itu ukuaran ukuran tersebut menimbulkan kemalasn. Manajer senior sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuranyang di dasarkan pada strategi yang lalu. Tetapi. tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian target di bidang non keuangan manapun. kecuali lebih dari 1 dan kurang dari 50! Jika jumlahnya terlalu sedikit. Mengidentifikasikan hubungan sebab akibat ukuran-ukuran yang berbeda lebih mudah diucapkan dari pada dikerjakan. maka manajer beresiko kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama. Jika ada terlalu banyak ukuran. Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan tambahan. kebayakan scorecard tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Hal tini dapat mengganggu keselarasan tujuan.

Kualitas dari Ukuran Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang dianggap berkualitas tinggi. sering kali terdapat perbedaan besar antara nilai yang dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan kualitas informasi dari informasi yang dihasilkan. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. tetapi hanya 33 persen yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen reguler. menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis. Jenis Ukuran Studi Lingle dan Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan responden memasukkan ukuran-ukuran keuangan. Sementara fac tor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih. serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen regular. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran. operasi. Sayangnya.3) memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur oleh perusahaan. Hubungan Ukuran dengan Kompensasi Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi. Hasil studi Lingle dan Schiemann (lihat Tampilan 11. kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini. ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. Perusahaan kebanyakan menggunakan kepuasan pelanggan dan selebihnya menggunakan ukuran-ukuran inovasi dan perubahan untuk memicu keputusan kompensasi.  Pengendalian Interaktif Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan stategi. Strategi yang terpilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini: . Kebanyakan perusahaan responden memiliki ukuran-ukuran operasi dan kepuasan pelanggan. terkini dan dikaitkan dengan kompensasi.

4. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak perusahaan. dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan-perusahaan yang beroperasi dalam industry produk elektronik konsumen. 3. .  Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi perusahaan- perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan. Diskontuinitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk menciptakan peluang baru: 1.  Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi penerjemahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara atau menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang sama. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi pemain global dimasa depan. 2. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi:  Pertumbuhan dalam jumlah pengguna internet. Perusahaan sebaiknya memantau diskontuinitas teknologi berikut: 1. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta usaha barang tahan lama. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik serta alat rumah tangga. setra tindakan yang sesuai. Atasan. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat. deregulasi. 1. 3. bawahan. dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru muncul. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini:  Pemusatan suara. data. Liberalisasi.  Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan-perusahaan. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu. dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.  Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan-perusahaan. telekomunikasi. 4. 5. 2. 2. dan computer.  Perluasan komunikasi broadband  Munculnya interface tunjuk dan klik  Meningkatnya kekuatan teknologi computer dan komunikasi  Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses internet.

Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi/ perusahaan. Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan. Bagi organisasi / perusahaan. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis. Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. barang langsung maupun barang tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atau jasa yang diberikan pada perusahaan. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. motivasi kerja. dan kepuasan kerja karyawan. mempekerjakan. Menurut Martoyo (1994). Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi baru. kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan karyawannya. bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial keluar dari perusahaan. Serta kompensasi tambahan finansial atau non finansial yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dan usaha meningkatkan kesejahteraan mereka seperti tunjangan hari raya dan uang pensiun. Kompensasi Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang. Pengalaman menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja. fungsi kompensasi adalah : a. Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah. dan mempertahankan karyawan. Suatu subsitem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif: 1. pada periode yang tetap. yang dapat bersifat finansial maupun non finansial. Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada karyawan. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh. 3. melainkan merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. faktor penarik bagi calon karyawan dan faktor pendorong seseorang menjadi karyawan. Fungsi Kompensasi Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan alat pengikat perusahaan terhadap karyawannya. 2. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi .

maka penilaian kinerja yang diberikan akan lebih baik daripada karyawan yang berperilaku kurang sesuai dengan harapan organisasi. 2. Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi dengan pemberian kompensasi yang baik dapat meningkatkan kesadaran karyawan bahwa perilakunya dinilai dan dihargai sehingga karywan akan selalu berusaha memperbaiki perilakunya. Dalam arti. 4. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). berarti semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. b. Menghargai perilaku yang diinginkan Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan organisasi terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. . sistem kompensasi yang buruk dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari suatu organisasi. Dengan demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif. Menjamin keadilan Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan. Sebaliknya. Mempertahankan karyawan yang ada Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa besarnya peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan yangqualified. Sebagai contoh. perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi kerja yang diberikan pada organisasi. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. eksodus secara besar-besaran karyawan dari perusahaan A ke perusahaan B merupakan indikasi lebih baiknya sistem kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada perusahaan A. Sistem kompensasi yang baik merupakan faktor penarik masuknya karyawanqualified. Tujuan Kompensasi Sebagai bagian dari manajemen SDM. 3. Bila karyawan berperilaku sesuai dengan harapan organisasi. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Sistem kompensasi yang kurang baik dengan iklim usaha yang kompetitif dapat menyulitkan organisasi/perusahaan dalam mempertahankan karyawannya yang qualified. Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan (qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi. pemberian kompensasi bertujuan untuk: 1.

Sejalan dengan hal tersebut. Namun secara jangka panjang. Jenis Kompensasi  Kompensasi Keuangan Kompensasi ini lebih berupa hal hal yang bersifat materil seperti kenaikan gaji. opsi saham.  Kompensasi Non Keuangan Seperti namanya kompensasi ini bersifat non materil seperti naik pangkat/jabatan. Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek). kerja karyawan yang lebih efektif dan efisien akibat pemberian kompensasi yang baik dapat mengendalikan biaya- biaya yang tidak perlu. b) Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat. a. Harga/ Nilai Pekerjaan . 6. dan 3) Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi. Ketentuan Lembur. 5. c) Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan. Penentuan Kompensasi Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh 1) Harga / Nilai pekerjaan. Memenuhi peraturan-peraturan legal Selain lima tujuan di atas. ruangan lebih nyaman dan mewah. Mengendalikan biaya-biaya Dalam jangka pendek. 2) Sistem kompensasi yang diterapkan. Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya. bonus berdasarkan laba yang diperoleh. kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi peraturan- peraturan legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR). Seringkali biaya yang tidak perlu ini besarnya melebihi biaya tetap. Pemberian komensasi yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan untuk lebih produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja sehingga organisasi dapat memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang harus dikeluarkan dan memperbesar pemasukannya. Organisasi sering kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya produktifitas atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan. d) Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya (adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan). Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi adalah : a) Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi karyawan. dan jenis fasilitas lain yang bersifat non materil. pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan memperbesar biaya.

Contoh kompensasi sistem hasil : per potong. sistem kontrak/borongan. Sistem Kompensasi Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi. A. 3) Resiko pekerjaan. Bulan. B. Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih tinggi dari organisasi lainnya. per meter. dan 4) Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Sistem Waktu Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam. Minggu. Penilaain harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. sebagai berikut : b. Hari. c. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. . Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. maka organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan mempertahankan karyawan yangqualified. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan dengan : 1) Jenis keahlian yang dibutuhkan. Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan. Sistem Prestasi Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil. Kelemahan dari sistem waktu adalah :  Mengakibatkan menurunnyaa semangat karyawan yang produktifitasnya tinggi (diatas rata-rata ). maka kecil kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan yang qualified. per kilo. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi. 2) Tingkat kompeksitas pekerjaan. Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi lain. per liter dan sebagainya. Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan.

Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga. dan faktor ekstern pegawai organisasi. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Dana Organisasi Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. A. Faktor-faktor Yang Mempegaruhi Kompensasi Dalam pemberian kompensasi. diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.  Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia. Kelebihan sistem waktu adalah :  Dapat mencegah hal. pribadi karyawan yang bersangkutan.  Tidak membedakan usia.  Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik. C. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. dan serikat pekerja. Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Begitu pula sebaliknya. Sistem kontrak/ borongan Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas. . pengalaman.sungguh benerja.  Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh. yaitu faktor intern organisasi. kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. dan kemampuan karyawan. Faktor Intern Organisasi Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana organsasi. Serikat pekerja Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. 2. maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas. kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. 1. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap. maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik.hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan.  Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan. terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya.

C. pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Produktifitas kerja Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. 3. 2. Sebagai contoh. Hal tersebut berlaku sebaliknya. pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. semakin besar tanggung jawabnya. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen. Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. B. maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Jenis dan Sifat Pekerjaan Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan. Faktor Pribadi Karyawan Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi adalah produktifitas kerja. Posisi dan Jabatan Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Pendidikan dan Pengalaman Selain posisi dan jabatan. Faktor Ekstern Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah sebagai berikut : . posisi dan jabatan. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya. 1. dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. 4.

Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal. kondisi dimana penawaran (supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. 3. 4. untuk pria dan wanita. 2. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia. besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan. Kebijaksanaan Pemerintah Sebagai pemegang kebijakan. Penawaran dan Permintaan kerja Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas. pada batas umur tertentu. Biaya hidup Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of living).1. Dalam kaitannya dengan kompensasi. Besarnya rata- rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. maka kompensasi yang diberikan akan besar. jam kerja/hari. . Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit. pemerintah menentukan upah minimum. Kondisi Perekonomian Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa. pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan.