SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Perencanaan Stategis
NARASI
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas dosen
mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pembina :

Acep Edison, DR., S.E., M.M., Ak., C.A.

Oleh :

Itisham Nafis Muhammad (0113U380)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS WIDYATAMA
BANDUNG
2016

proses strategic plannningnya hanya melibatkan pegawai senior dan staf bidang perencanaan. Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan. Jenis Dalam Perencanaan Strategi  Para manajer yang berkompeten menghabiskan banyak waktu untuk memikirkan masa depan perusahaan. Hakikat Perencanaan Strategi Karakteristik dari Perencanaan Strategis Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan.  Hasil dari pemikiran ini dapat berupa :  Pemahaman Informal  Rumusan rencana-rencana formal yang disebut Strategic Plan  Proses untuk mempersiapkan dan memperbaiki rumusan rencana-rencana formal disebut Strategic Planning atau rencana jangka panjang atau programming. atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana.  Strategic planning pada perusahaan menengah ke atas tersebut berlangsung pada kantor pusat dan unit bisnis. yang memiliki kantor pusat dan berberapa pusat bisnis. Asumsi Dalam Perencanaan Stategis  Perusahaan dalam pembahasan strategic planning adalah perusahaan menengah ke atas. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut.  Pada perusahaan kecil yang tidak memiliki bisnis unit.  Strategic Planning adalah proses pengambilan keputusan mengenai program-program yang akan dijalankan oleh perusahaan serta memperkirakan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kepada masing-masing program selama berberapa tahun mendatang. serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). yang dibantu oleh controller. Pertemuan IX Perencanaan Stategis A. proses strategic planning hanya melibatkan CEO. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis. Hubungan dengan formulasi strategi .  Pada organisasi yang sangat kecil.

 Langkah pertama dalam formal strategic planning adalah menulis gambaran mengenai goals dan strategi. Perencanaan Strategi  Merupakan proses memutuskan bagaimana cara mengimplementasikan strategi- strategi tersebut. karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Dengan berjalannya waktu.  Merupakan proses pengambilan keputusan mengenai strategi-strategi baru. proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen.  Aktivitas yang seharusnya sangat melibatkan pemikiran yang kreatif dan inovatif. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang. Evolusi dari Perencanaan strategis Lima puluh tahun yang lalu. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya. hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita- cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. mengembangkan program-program agar dapat mengimplementasikan strategi secara efektif dan efisien. akan tetapi hampir semua usaha- usaha awal tersebut merupakan kegagalan. manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut.  Tidak sistematis. Karena digunakan dalam kedua istilah. sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. manajemen menentukan tujuan organisasi dan strategi-strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut.  Proses strategic planning.  Pada proses strategi formulation. yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. maka ada kemungkinan timbul kebingungan.  Adanya pertimbangan awal mengenai program-program yang akan dipakai sebagai alat untuk mencapai goals.  Penelaahan yang dilakukan selama proses strategic planning mungkin menunjukkan perlunya perubahan strategi atau tujuan  Proses strategic planning cenderung dibakukan  Bersifat sistematis. . manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka. para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut. Dalam proses formulasi strategi.

CEO perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. Sistem formal strategic planning pada akhir tahun 1950. Alat pengembangan manajemen.  Diperlukan lebih banyak waktu dalam analisis dan diskusi informal  Lebih memfokuskan pada program itu sendiri dan bukan pada responsibility centers yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan program tersebut. Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. 3. Kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan. Emerson Electric. mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terus-menerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan. perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar. Dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas. dan 4. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas. data yang dibutuhkan terlalu rinci. Sebagai kerangka kerja untuk mengembangkan ‘annual budget’. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. Kelebihan penerapan strategic planning : 1. Mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang.  Memfasilitasi perumusan operating budget yang efektif  Memfasilitasi keputusan pengalokasian sumber daya secara optimal dalam rangka mendukung pilihan-pilihan strategic pokok. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an. Tetapi mengalami kegagalan karena adopsi sistem penyusunan anggaran yang telah ada. Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru. tetapi bukan berarti diterima secara universal. kebanyakan pekerjaan dilakukan oleh staf bukan oleh manager lini dan mereka lebih banyak menghabiskan waktu untuk mengisi formulir-formulir standar daripada memikirkan secara mendalam alternatif-alternatif yang ada dan memilih yang terbaik. 2. Merupakan mekanisme untuk memaksa manajemen berpikir jangka panjang 4. Sebagai alat pengembangan manajemen 3. Contoh. tingkat pengembalian atas modal. dan margin laba. Membantu manajer untuk menyesuaikan dengan strategi perusahaan . Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : 1. 2. Tetapi mereka belajar bahwa:  Tujuan sesungguhnya haruslah memilih secara cermat alternatif program-program yang ada.

Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan strategis formal. Oleh karena itu. manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting. 5. Akan berbahaya bila strategic planning hanya menjadi form-filling. pelaksanaan birokrasi dan tidak ada pemikiran strategis sama sekali 2. maka strategic planning hanya menjadi tugas yang dilaksanakan oleh staf dan sedikit pengaruhnya dalam pengambilan keputusan. Alat Pengembangan Manajemen Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Mekanisme untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Kerangka kerja untuk kegiatan-kegiatan jangka pendek Keterbatasan dalam Penerapan Strategic Planning 1. Strategic Planning sangat memakan waktu dan mahal Formal strategic planning diperlukan dalam organisasi dengan karakteristik sebagai berikut :  Top Management yakin bahwa strategic planning sangat penting Bila top management tidak yakin. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. yang merupakan dokumen rencana. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat .  Pada organisasi yang besar dan kompleks Pada organisasi yang kecil yang sederhana maka informal understanding dapat digunakan untuk pengambilan keputusan mengenai alokasi-alokasi sumberdaya yang merupakan tujuan mendasar dalam mempersiapkan strategic plan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut. Dengan demikian. Timbulnya pendelegasian untuk pembuatan strategic plan kepada staf departement 3. adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan.

atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan. Australia. Pada tahun 1996. dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. dan Asia Tenggara. kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan. perencanaan strategis merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco dalam memilih di antara proyek-proyek. atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi .6 miliar. memiliki anggaran pengeluaran modal dan eksplorasi sebesar $ 3. Seperti yang akan ditunjukkan. bukan merupakan inisiatif dari CEO.Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru. rencana kontinjensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis. dari staf perencanaan kantor pusat. dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat. diskusi. Analisis Investasi Modal Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. keputusan program dibuat pada satu waktu. dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik. organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran. atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk dan keluar. Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut. Dengan adanya serangan teroris pada tanggal 11 September 2001 di Amerika Serikat. B. Nigeria. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana meliputi disperse geografis dari staf dan sumber daya. yaitu. Perusahaan berusaha untuk terus meningkatkan produksi di zona netral antara lain Arab Saudi dan Kuwait. Menganalisis Program-program baru yang diusulkan Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO. perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan Amerika mengambil dimensi tambahan. ide untuk notes “Post-It― berasal dari bawah organisasi. “Dengan tingkat risiko yang terkait dengan proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya yang tersedia. seperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana secara konseptual. yaitu perencanaan bencana. dan tingkat pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari korporat. Contoh. menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu. Texaco produsen minyak dan gas yang besar dan rumit. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan. 1. Beberapa dari proyeknya tahun 1996 meliputi “pengembangan proyek-proyek lepas pantai di Laut utara. dan rencana strategis menyatukannya. Debat. yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. dalam 3M Corporation. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan- keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. teknik-teknik ini dapat diterapkan. Angola. Misalnya. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan.

simulasi. analisis sensitivitas. model penetapan harga opsi. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya. C. Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi. Beberapa teknik analitis dapat membantu dalam proses ini. bisa saja “nekat― bahwa proyek tersebut harus diambil. tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan. 2. Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui. ke dewan direksi. banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas. mereka mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal. teori permainan. Aturan-aturan. Analisis Rantai Nilai . lalu ke CEO. perencanaan scenario. citra perusahaan. Model. Salah-satu tugas yang paling sulit dari analisis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik. dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan. Di sini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal. Menganalisis Program-program yang sedang berjalan Selain mengembangkan program-program baru. bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun. Menghindari Manipulasi. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan― adalah meningkatkan laba. dan. dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis. Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar. 3. ada teknik-teknik spesialisasi. seperti analisis risiko. biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembangan dalam satu tahun adalah salah-satu contohnya. analisis klaim kontinjen. atau keselamatan kerja. Dalam beberapa kasus. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru. dalam kasus usulan yang sangat penting. 4.

sementara produsen coklat menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan. Hubungan dengan Pelanggan Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan pemasok. suatu perusahaan coklat menghilangkan biaya untuk mencetak dan mengepak batangan- batangan coklat. Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai. meningkatkan nilai. Beberapa produsen wadah telah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik bir dan mengantarkan wadah melalui konveyor secara langsung ke lini perakitan pelanggan. Di McDonald’s. baik bagi produsen container maupun bagi pelanggan mereka melalui percepatan transportasi dari wadah kosong. Tujuan keseluruhan dari analisis ini . Aktivitas yang berhubungan ini harus dikoordinasikan untuk merealisasikan dampak penuh dari promosi. mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna:  Hubungan dengan pemasok  Hubungan dengan pelanggan  Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya. Dari perspektif perencanaan strategis. Ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dimulai dalam bentuk cair dengan mobil tangki dan bukannya dalam bentuk batangan yang dicetak seberat 10 pon. Contoh. Contoh. yang dilakukan dalam jumlah besar dan berat. Contoh. Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan. penentuan waktu dari kampanye promosi secara signifikan mempengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktivitas nilai yang lain). Hal ini menghasilkan pengurangan biaya yang cukup signifikan. atau keduanya. dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Hubungan dengan Pemasok Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara perusahaan dengan pelanggannya. Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.

300 pada tahun 1977 menjadi $ 295 pada tahun 1984 dengan cara menekankan pada dampak dari langkah awal dalam rantai (desain produk) terhadap langkah selanjutnya (produksi) dengan cara mengurangi secara drastic jumlah komponen dalam VCR. Selain biaya koversi. Sistem yang lebih baru ini juga menggunakan dasar alokasi yang lebih dari satu. Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya. Analisis 5. mesin individual. dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi. Contoh. waktu terpendek. sistem yang lebih baru ini juga membebankan biaya R&D. dan ke pelanggan dengan biaya rendah. dan sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based cost- ABC). dan mengumpulkan biaya produksi untuk departemen individual. semakin banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku (misalnya transportasi dan penyimpanan) secara terpisah dari biaya produksi lainnya. Sekarang. Dalam sistem yang lebih baru ini. tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas Meningkatnya komputerisasi dan otorisasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengoversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. melalui produksi. Dalam pusat-pusat biaya ini. Iterasi pertama dari rencana strategis baru 4. serta biaya pemasaran ke produk. kata aktivitas seringkali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu 2. adalah untuk memindahkan bahan baku pertama dari pemasok. Meninjau dan Menyetujui . dan kualitas yang dapat diterima. D. biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan dengan biaya-biaya lain. sehingga menjadi biaya konversi- yaitu. biaya umum dan administratif. Produsen VCR jepang mampu mengurangi harga dari $ 1. Iterasi kedua dari rencana strategis baru 6. Enam puluh tahun yang lalu. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini : 1. Proses Perencanaan Strategis Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender. yang terdiri dari sekelompok mesin yang melakukan serangkaian operasi terkait atas suatu produk. hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk melalui tarif overhead tingkat pabrik yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga kerja langsung. proses perencanaan strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur. Memutuskan asumsi dan pedoman 3.

Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman. manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu. Khususnya. rencana tersebut tidak mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategi dan program yang merupakan salah-satu nilai utama rencana itu. karyawan unit bisnis dapat mencari saran dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini. kantor pusat mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. harga-harga dari bahan baku penting. Bergantung pada hubungan pribadi. produksi dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam. harga jual. dan bukan sebagai respons terhadap terhadap jadwal yang telah ditentukan. pergerakan musiman. tarif upah. tenaga kerja. Memutuskan asumsi dan pedoman Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB). apakah mungkin bagi bahwa penjualan yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan pada rencana tersebut? Iterasi Kedua dari Rencana Strategis . tingkat bunga. serta secara umum. dan instruksi. kondisi pasar seperti tindakan pesaing. Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru. rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Jika tidak. untuk membantu dalam proses perencanaan Analisis Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis. seperti perubahan dalam taktik pemasaran. dengan didukung alasan. asumsi. dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan beroperasi. tujuan dan pedoman tersebut. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis Menggunakan asumsi. keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah untuk memasukkan informasi paling akhir. unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat rangcangan pertama dari rencana strategis. yang mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang. Staf perencanaan dan pemasaran. Secara konseptual. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis. implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat.Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu Selama satu tahun. tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.

. Keputusan ini mengarah pada revisi dari rencana. karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi prose situ. Misalnya. Tinjauan dan Persetujuan Akhir Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. . mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran. tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. CEO memberikan persetujuan akhir. jika demikian. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. agregasi dari semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman. Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja.