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Processo administrativo:

planejamento e controle

O processo administrativo
na gesto de processos
Fayol (apud Maximiano, 2002) cita que a administrao uma atividade comum
a todas as pessoas. A administrao existe na famlia, nos grupos sociais, nas empre-
sas, no governo, e isso exige planejamento, organizao, comando, controle e coorde-
nao. Segundo o autor, todos deveriam aprender essas atividades. Ele divulgou sua
teoria dividindo as empresas em seis funes, cada qual com suas atividades.

(FAYOL apud Maximiano, 2002. Adaptado.)


EMPRESA

FUNO DE FUNO FUNO FUNO DE FUNO DE FUNO


ADMINISTRAO COMERCIAL FINANCEIRA SEGURANA CONTABILIDADE TCNICA
custos, estatsticas
Registro de esto-
ques, balanos,
propriedade e
Planejamento

Coordenao

utilizao de
Organizao

Proteo da

das pessoas

Manufatura
Comando

Produo
Procura e
Compra

capital
Venda
Troca

Figura 1 As funes tcnicas.

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Ao se referir a processo administrativo, Chiavenato (2007, p. 132-134) cita que [...]
processo significa qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou
qualquer operao com continuidade ou sequncia. Complementa que o processo
administrativo composto das funes administrativas, em que [...] planejamento,
organizao, direo e controle so elementos interdependentes e interativos com
influncias recprocas acentuadas. [...] o processo administrativo compe um sistema
aberto, no qual o todo maior do que a soma das partes em face do seu efeito siner-
gstico, conforme pode ser observado na figura 2.

(CHIAVENATO, 2007. Adaptado.)


AMBIENTE EXTERNO
CONJUNTO DE TOMADA DELIBERADA E SISTEMTICA
DE DECISES ENVOLVENDO EMPREENDIMENTOS POR
MEDE E AVALIA O DESEMPENHO E DECIDE
LONGO TEMPO.
POR AES CORRETIVAS, SE NECESSRIO.

PLANEJAMENTO

ENTRADAS SADAS
CONTROLE ORGANIZAO
INSUMOS RESULTADOS

DIREO
O PLANEJAMENTO E A ORGANIZAO DEVEM SER
COMPLEMENTADOS PELA DIREO, POR MEIO ATO DE ORGANIZAR, ESTRUTURAR E INTEGRAR OS
DA LIDERANA, COMUNICAO, ORIENTAO E RECURSOS, AS ATRIBUIES DE CADA PESSOA E
MOTIVAO. AS RELAES.

Figura 2 O processo administrativo como sistema aberto.

De acordo com Oliveira (2007, p. 167), [...] para todo e qualquer desenvolvimento
de um projeto de administrao de processos, necessrio efetuar algumas pergun-
tas. So elas:
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a) A administrao de processos necessria?

b) Est alinhado com a estratgia da empresa?

c) O levantamento dos requisitos e indicadores de desempenho cobriu todas as atividades re-


levantes da empresa?

d) O delineamento dos processos administrativos reflete as necessidades da empresa, dos


clientes (internos e externos) e dos outros pblicos?

e) As premissas operacionais, organizacionais e dos negcios foram questionadas?

f ) possvel mudar a realidade atual e consolidar uma situao diferente e inovadora?

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O processo de planejamento
Afinal, o que planejamento? Segundo Mintzberg (2004, p. 22-23), para algumas
pessoas planejar pensar no futuro, para outras controlar o futuro. O autor relata
que, em 1916, Fayol escreveu a seguinte mxima [...] administrar significa olhar para
a frente, d uma ideia da importncia dada ao planejamento no mundo dos negcios,
e verdade que, se previso no a totalidade da administrao, no mnimo constitui
uma parte essencial dela.

Para Ackoff (apud Mintzberg, 2004, p. 23), [...] planejamento o projeto de um


futuro desejado e de maneiras efetivas de realiz-lo. O autor complementa dizendo
que, de acordo com os administradores, planejar importante

a) para coordenar as atividades;

b) para assegurar que o futuro seja levado em considerao;

c) para tomar decises racionais;

d) para possibilitar o controle.

De acordo com Schermerhorn Jr. (1999, p. 94), deve-se pensar no planejamento


como uma srie de passos que podem ser seguidos sistematicamente: [...] defina seus
objetivos, determine onde voc est em relao aos objetivos, desenvolva premissas
com relao s condies futuras, analise aes alternativas e faa um plano para rea-
lizar objetivos, implemente o plano e avalie os resultados.

O planejamento inicia o processo administrativo. Segundo Maximiano (2000,


p. 175), o processo de planejamento uma ferramenta que as pessoas e organizaes
usam para administrar suas relaes com o futuro.

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Segundo Daft (1999), entre as funes administrativas, o planejamento consi-
derado uma das mais importantes. Todas as demais funes que integram o processo
administrativo derivam do planejamento, porm, o planejamento no pode prever
tudo o que ir acontecer, nem mudar uma situao desfavorvel para a organizao.
Segundo o autor, nem sempre essa importncia percebida, e alguns gestores enten-
dem que
[...] a maior parte do planejamento empresarial como um ritual da dana da chuva; ele no afeta
o tempo no futuro, mas faz aqueles que esto engajados na dana pensarem que tudo est sob
controle. A maioria das discusses sobre o papel dos modelos de planejamento est voltada para a
melhoria da dana, e no do tempo. (DAFT, 1999, p. 126)

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Tipos de planejamento
Considerando-se os nveis hierrquicos organizacionais, segundo Oliveira (2002),
podem-se distinguir trs tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional.

(Oliveira, 2002. Adaptado.)


DECISES PLANEJAMENTO
Nvel
ESTRATGICAS ESTRATGICO
estratgico

DECISES PLANEJAMENTO
Nvel ttico
TTICAS TTICO

Nvel operacional DECISES PLANEJAMENTO


OPERACIONAIS OPERACIONAL

Figura 3 Nveis de deciso e tipos de planejamento.

Planejamento estratgico
Segundo Schermerhorn Jr. (1999), o planejamento estratgico envolve os seguin-
tes passos:

a) identifica a misso e os objetivos da organizao;

b) avalia o desempenho atual, de acordo com a misso e os objetivos;

c) cria planos estratgicos para alcanar objetivos;


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d) implementa planos estratgicos;

e) avalia resultados e renova o processo de planejamento estratgico.

Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona susten-


tao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interao com o ambiente (OLIVEIRA, 2002, p. 47-48),
conforme se pode verificar na figura a seguir.

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(Vasconcelos Filho; Pagnoncelli, 2001. Adaptado.)
PLANEJAMENTO o processo que mobiliza a empresa para escolher e construir o
ESTRATGICO seu futuro.

NEGCIO o entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente.

MISSO a razo de existir da empresa no seu negcio.

So os balizamentos para o processo decisrio e o comportamento


PRINCPIOS da empresa no cumprimento da sua misso.

um conjunto de tcnicas que permitem identificar e monitorar


ANLISE DO
permanentemente as variveis competitivas que afetam a perfor-
AMBIENTE
mance da empresa.

VISO a explicitao do que se visualiza para a empresa.

So resultados que a empresa precisa alcanar em prazo determi-


OBJETIVOS nado para concretizar sua viso, sendo competitiva no presente e
no futuro.

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o que a empresa decide fazer e no fazer, considerando o ambi-
ESTRATGIA ente, para concretizar a viso e atingir os objetivos, respeitando os
COMPETITIVA princpios, visando cumprir a misso no seu negcio.

A ao forma de realizao da inteno. Deve-se definir


PLANOS DE AO, os responsveis e suas equipes, elaborar um cronograma,
DIVULGAO, formular os planos de ao, compatibilizar os planos com os
IMPLANTAO objetivos e estratgias, assegurar os recursos necessrios,
E ACOMPANHA- aprovar os planos, divulgar, implantar, acompanhar, avaliar e
MENTO corrigir.

Figura 4 Metodologia e glossrio de planejamento estratgico.

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Formulao de objetivos e planos de ao
De acordo com Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 268, grifo dos autores),
um conjunto de objetivos deve ser definido para que a empresa possa concretizar sua
viso e cumprir o estabelecido em sua misso. Os autores citam que objetivos so
resultados que a empresa deve alcanar, em prazo determinado, para concretizar sua
viso, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro.

Para o atingimento dos objetivos, a empresa define as estratgias e para as es-


tratgias, os planos de ao. Nesse caso, poderia se deixar claro que atravs desses
elementos que o planejamento estratgico est ligado ao planejamento ttico e ope-
racional. Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) citam que os objetivos devem ser vi-
veis (embora desafiantes), ter prazo definido, ser mensurveis e coerentes entre si. Os
autores propem quatro etapas na definio dos objetivos:

a) definio do horizonte dos objetivos: os objetivos devem estar inseridos


no horizonte de tempo do plano estratgico (que delimitado quando a
empresa realiza a anlise do ambiente);

b) escolha dos temas: a escolha dos temas deve anteceder a elaborao dos
objetivos. Os temas usualmente utilizados so: crescimento, participao
de mercado, produtividade, qualidade, inovao e resultado econmico-
-financeiro;

c) definio dos indicadores de desempenho: no basta definir os temas, os


objetivos precisam ser monitorados e avaliados, para isso, definem-se indi-
cadores;

d) preenchimento do painel de controle: utilizar um painel para alimentar e


acompanhar a evoluo dos indicadores.
Processo administrativo: planejamento e controle

Planejamento ttico
De acordo com Oliveira (2002, p. 48), o planejamento ttico tem por objetivo
otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Trabalha na
decomposio dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no planejamento
estratgico.

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PLANEJAMENTOS
TTICOS

(Oliveira, 2002. Adaptado.)


RESULTADOS
ESPERADOS PELAS
MERCADOLGICO
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS

FINANCEIRO

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTOS
ESTRATGICO OPERACIONAIS
RECURSOS
HUMANOS

RESULTADOS
PRODUO
APRESENTADOS
PELAS UNIDADES
ORGANIZACIONAIS

ORGANIZACIONAL

RETROALIMENTAO E AVALIAO

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Figura 5 Desenvolvimento de planejamentos tticos.

Maximiano (2000, p. 238), cita que o planejamento ttico ou planejamento das


reas funcionais [...] um desdobramento do plano estratgico. Segundo o autor o
planejamento nas reas funcionais define as linhas de ao que colocam em prtica os
objetivos estratgicos da organizao.

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Planejamento operacional
O processo de planejamento operacional consiste em definir como realizar os ob-
jetivos elaborados nos nveis superiores. O planejamento operacional pode ser consi-
derado como [...] a formalizao, principalmente, dos documentos escritos, das meto-
dologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Tem-se os planos de ao
ou planos operacionais (OLIVEIRA, 2002, p. 49).

O ponto de partida para a elaborao dos planos operacionais, segundo Maxi-


miano (2000, p. 248, grifo do autor), so os objetivos de nvel mais alto os objetivos
estratgicos. Os objetivos estratgicos definem aonde a organizao pretende chegar
[...] e os objetivos operacionais definem como e o que, de acordo com as linhas de ao
definidas no planejamento ttico.

O processo de controle
Controle, para Maximiano (2004, p. 359), processo de produzir e usar informa-
es para tomar decises sobre a execuo das atividades e sobre os objetivos. Para
Moraes (2001, p. 125), o controle est intimamente associado com planejamento,
porque o plano estabelece metas e os mtodos para atingi-las. O controle investiga a
extenso em que o planejamento foi bem-sucedido.

(Maximiano, 2004. Adaptado.)


PROCESSO DE
CONTROLE
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RESULTADOS COMPARADOS COMO GARANTIR O


COM OBJETIVOS OBJETIVO

RISCOS E OPORTUNIDADES NECESSIDADE DE MUDAR O


DAS ATIVIDADES OBJETIVO

Figura 6 Informaes produzidas pelo processo de controle.

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O controle, segundo Moraes (2001, p. 125), contribui para manter a conformidade
entre as regras e polticas organizacionais essenciais. O processo de controle envolve
quatro etapas principais.

(Moraes, 2001. Adaptado.)


ESTABELECER PADRES DE DE- Padres so unidade de medida; tam-
SEMPENHO COM BASE NO bm considerados metas. Podem ser
PLANEJAMENTO quantitativos, qualitativos, de tempo e
de custo.

A medio de desempenho utiliza


recursos que registrem as informaes
MEDIR O DESEMPENHO
coletadas sobre o que foi ou est sendo
realizado.

Informaes dos desvios ou discrepn-


COMPARAR O DESEMPENHO cias identificados por meio da com-
COM OS PADRES parao do desempenho real com os
padres definidos.

ADOTAR MEDIDAS CORRETIVAS Implementao de aes para corrigir o


PARA AJUSTAR O DESEMPENHO percurso das operaes, de forma a no
ATUAL AO PADRO DESEJADO perder o objetivo de vista.

Figura 7 Etapas do processo de controle.

Controle estratgico, ttico e operacional


Assim como no planejamento, o processo de controle possui diferente abrangn-
cia e foco, de acordo com o nvel organizacional. Segundo Maximiano (2004, p. 361),
uma vez que o planejamento estratgico trabalha com a definio de misso, estrat-

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gias, objetivos e vantagens competitivas, o controle estratgico procura monitorar [...]
o desempenho global da organizao e as informaes a ele atreladas.

O controle ttico, tambm chamado controle administrativo ou controle funcio-


nal, define instrumentos para monitorar o desempenho das reas funcionais da organi-
zao. De acordo com Maximiano (2004, p. 362), so controles que produzem informa-
es especializadas e possibilitam a tomada de deciso em cada uma dessas reas.

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J o controle operacional est ligado diretamente s tarefas [...] focaliza as ati-
vidades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional (MAXIMIANO, 2004,
p. 363).

(Maximiano, 2004. Adaptado.)


Desempenho global da orga-
nizao; Grau de realizao
da misso; Planos estrat-
Controle gicos e ambiente externo;
Nvel
estratgico Concorrncia;
estratgico
Eficincia dos recursos.

Quantidade e qualidade
Controle ttico ou de produtos e servios;
Nvel ttico funcional Desempenho dos recursos
humanos; Desempenho dos
fornecedores.

Controle Rendimento das atividades;


Nvel operacional
operacional Consumo de recursos.

Figura 8 Nveis de controle nas organizaes e tipos de informao.

Medio, comparao e aes de melhoria


De acordo com Oliveira (2007, p. 181), a estrutura organizacional interliga-se com
os processos a partir do estabelecimento dos objetivos (parte da metodologia de pla-
nejamento estratgico) e sua posterior interligao com a estrutura organizacional
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atravs da rede escalar de objetivos.

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(Oliveira, 2007. Adaptado.)
Misso da empresa

PROPSITOS POSTURA ESTRATGICA

OBJETIVOS DA EMPRESA

OBJETIVOS FUNCIONAIS

RECURSOS
MARKETING PRODUO FINANAS
HUMANOS

DESAFIOS DESAFIOS DESAFIOS DESAFIOS

METAS METAS METAS METAS

ADMINISTRAO DE PROCESSOS

Processo administrativo: planejamento e controle


Figura 9 Decomposio e rede escalar de objetivos.

Segundo Daft (1999, p. 392, grifo nosso), o controle um processo organizacional


sistemtico, por meio do qual os gestores regulam as atividades da organizao para
atingir os padres planejados de desempenho.

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Texto complementar

Estratgia para todos


O planejamento estratgico deve ser discutido e entendido pela totalidade
de funcionrios da empresa, diz o americano Michael Porter, autor de best-sellers
sobre o tema. Aqui, Porter responde s perguntas dos leitores

(POCA NEGCIOS, 2009)

Esto errados os executivos que compartilham a estratgia da companhia


apenas com a alta gesto. Maior autoridade mundial em estratgia, o americano
Michael Porter defende que, para ser bem-sucedido, o planejamento estratgi-
co precisa ser entendido por todos na empresa. Apesar de se considerar da velha
guarda e de ter polemizado sobre o uso da internet, em 2001, ao afirmar que a
web enfraqueceria a lucratividade das empresas, Porter, 62 anos, acompanha as mu-
danas do mundo corporativo e diz que a web j se incorporou infraestrutura das
companhias. Autor de best-sellers como A Vantagem Competitiva das Naes, Porter
lidera, na Universidade Harvard, o programa para novos presidentes de empresas
com receita superior a US$1 bilho, e o Institute for Strategy and Competitiveness.
Aqui, ele responde a perguntas dos leitores.

1. Na sua opinio, por que muitas empresas que desenvolvem um planeja-


mento estratgico falham na execuo e no conseguem concluir a im-
plementao do plano? Fbio Albuquerque
Processo administrativo: planejamento e controle

Acredito que parte do problema est no fato de muitos planos serem extre-
mamente abstratos. E quando falamos de estratgia, estamos nos referindo a algo
concreto, objetivo e que estabelece metas amplas e respostas sobre como a empre-
sa vai se diferenciar dos seus concorrentes. Em segundo lugar, acredito que a im-
plementao no ocorre por negligncia da liderana e falta de follow-up. Ou seja,
as pessoas tomam conhecimento da estratgia e voltam para as rotinas normais de
trabalho e de negcios. No h um acompanhamento adequado da implantao do
planejamento estratgico.

2. Qual sua percepo hoje sobre o uso da internet como recurso estrat-
gico? Elano Dantas Rodrigues

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A internet est se tornando indispensvel para se fazer negcios em qualquer
setor. A rede prov uma forma muito superior e eficiente de comunicao e reduz o
custo de acesso informao. J se tornou parte da infraestrutura de qualquer em-
presa. Quando chegou, havia a ideia de que a internet era algo separado da empresa.
Agora, enxerga-se a rede simplesmente como o ar que respiramos. Como com qual-
quer outra tecnologia, preciso encontrar os melhores usos e prticas. Vejo muitas
companhias foradas a serem iguais s outras em razo de usarem os mesmos soft-
wares. Estou escrevendo um artigo que mostra a evoluo da tecnologia da informa-
o e a possibilidade e a necessidade de as empresas evitarem a padronizao.

3. Qual a importncia da sustentabilidade no planejamento de uma em-


presa? Adriana Scairato

A sustentabilidade usada em dois sentidos diferentes. O primeiro muito


claro e trata da questo do meio ambiente. O segundo mais amplo e se refere s
prticas de negcios com foco no longo prazo e na comunidade. Confesso que me
sinto desconfortvel com esse segundo sentido, porque ele ainda gera confuso.
Ainda estamos aprendendo que deve haver um alinhamento entre os interesses da
companhia e as questes sociais.

4. Qual a importncia do processo de comunicao na implementao das


estratgias corporativas? Adriana de Faria e Sousa

O aspecto mais importante a divulgao da estratgia em si. Todos na organi-


zao devem conhecer a estratgia. No algo apenas para o topo. Deve haver um
esforo sistemtico de educao e comunicao com os empregados e os fornece-
dores, para um entendimento comum sobre as vantagens e a posio da empresa
no mercado. O que estamos percebendo nas companhias um maior nmero de

Processo administrativo: planejamento e controle


formas de disseminar a estratgia e as prioridades. Um exemplo so os webcasts.
importante tambm ouvir as pessoas. O processo de construo da estratgia pode
e deve ser coletivo, colaborativo. Mas no a deciso final. Nessa etapa, no h demo-
cracia. O CEO deve decidir. Ele tem a palavra final.

5. No atual ambiente de gesto de pessoas, ler A Arte da Guerra, de Sun


Tzu, ainda vlido para definir estratgias? Layani Prado de Oliveira

Esses livros sobre estratgia militar so muito provocativos e trazem alguns


conceitos interessantes. Por exemplo: voc nunca ataca diretamente seu inimigo, vai
pelos flancos. Essa uma boa estratgia, pois significa que voc no deve atacar o
seu concorrente no campo em que ele atua. Apesar disso, no gastaria muito tempo

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nesse tipo de estratgia, porque a guerra um jogo com um vencedor e o objetivo
final destruir o inimigo. No mundo dos negcios, a empresa no deve visar a des-
truio do concorrente, mas em como criar valor para o cliente. um problema dife-
rente. No significa que voc no depreende nada de estratgia militar. A questo
que no existe uma traduo literal da guerra para o mundo dos negcios. Esse tipo
de literatura foi moda h algum tempo.

6. H espao para o planejamento estratgico em um mundo onde o mer-


cado muda cada vez mais rapidamente? Elisngela Julio Cardoso

No tenho uma medida cientfica sobre a velocidade das mudanas. Certamen-


te, a informao muda mais rapidamente do que h alguns anos. Mas, na minha
opinio, essa questo superdimensionada. H muito barulho mas pouca mudana
realmente importante. A indstria se move vagarosamente. Meu ponto : no de-
vemos superdimensionar as mudanas. Vamos compreender que a comunicao
muito mais fcil, que h mais informao disponvel, mas que isso no significa que
os fundamentos do mercado mudam freneticamente. A empresa precisa ter uma
proposta de valor clara e consistente e de longo prazo.

7. Qual a sua opinio sobre mobile marketing? O marketing pelo celular


enfrenta os problemas dos primrdios da web? Otvio Freitas

A grande questo o que as empresas entendem por mobile marketing. Con-


fesso que no quero receber anncios no meu smartphone e que fico com raiva toda
vez que um anncio estpido aparece na tela do meu computador e interrompe
meu trabalho. O problema a cultura do grtis. Hoje, onde quer que voc v, h um
anncio. Talvez eu seja da velha guarda.
Processo administrativo: planejamento e controle

8. Planejamento estratgico est relacionado com inovao? Joliete Guima-


res da Silva Faria

Toda e qualquer boa estratgia uma inovao em si, porque ela inova na pro-
posta de valor da companhia. Normalmente, as pessoas pensam em inovao do
ponto de vista tecnolgico. Mas o que torna uma inovao relevante quando ela
permite a realizao da estratgia e gera valor para a empresa. Fico preocupado
quando ouo as pessoas falando que a inovao vale por si, que basta inovar que j
est timo. um equvoco.

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9. Que conselho o senhor daria para os brasileiros que tm seu prprio ne-
gcio? Rosimar Fonseca

Em primeiro lugar, o esprito empreendedor um grande diferencial, seja por


necessidade ou por vontade. O mais importante que o empresrio deve pensar,
seja ele pequeno ou grande, que deve oferecer algum produto ou servio de valor
para o cliente. Algo que tenha um diferencial. Encontre um nicho, no imite seus
concorrentes e espere o tempo necessrio para criar uma empresa mais robusta,
contratar empregados.

10. Quais estratgias as empresas brasileiras poderiam adotar para obter


um diferencial competitivo neste momento de ps-crise? Humberto Jorge
de Moura Costa

No existe uma estratgia boa para todas as companhias. Mas h algumas


questes ganhando fora quando penso no Brasil. Uma delas uma classe mdia
crescendo tremendamente. As empresas que aprenderem a atender esse mercado
podero atuar globalmente. As companhias americanas no entendem essa clien-
tela, porque priorizam consumidores com renda maior. Por isso, as empresas no
devem simplesmente reproduzir os modelos de negcios de outras companhias.
Devem criar modelos prprios para atender a diversidade do pas nos mais diferen-
tes sentidos.

Atividades

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1. Explique como funciona o processo administrativo em um sistema aberto.

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2. Segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), o planejamento estratgico
uma importante ferramenta gerencial. Com base nos conceitos estudados,
relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.

a) Negcio

b) Misso

c) Viso

d) Princpios

e) Estratgia competitiva

(( aonde se quer chegar. Pode funcionar como um sonho ou como um


desafio estratgico.
(( o entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente.
(( Balizamentos para o processo decisrio e comportamento da empresa
no cumprimento da sua misso. Tambm so chamados de valores: credo,
polticas, filosofia etc.
(( o que a empresa decide fazer ou no fazer, considerando o ambiente,
para concretizar a viso e atingir os objetivos, respeitando os princpios,
visando cumprir a misso no seu negcio.
(( a razo da existncia da empresa em seu negcio.

3. Localize as palavras no caa-palavras e complete as lacunas abaixo.

a) A funo administrativa de __________________________ verifica a compati-


bilidade entre a ao organizacional e o que foi planejado, propiciando a
Processo administrativo: planejamento e controle

__________________________ e avaliao dos resultados alcanados.

b) A funo administrativa de comando e coordenao, descritas por Fayol,


modernamente so conhecidas como funo de ________________________.

c) O planejamento __________________________ tem por objetivo otimizar uma


rea de resultado, ele no envolve a empresa como um todo. Esse tipo de
planejamento trabalha na decomposio dos objetivos de longo prazo em
metas e procura definir pelo menos uma __________________________ para
alcan-las.

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d) o __________________________ de tomar decises sobre o futuro. As deci-
ses que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero co-
locadas em prtica no futuro, so decises de __________________________.

e) Por meio da __________________________ os gestores gerenciam as pessoas


e as equipes de trabalho na empresa.

f ) O planejamento __________________________ consiste em definir como reali-


zar os objetivos elaborados nos nveis superiores.

g) A funo de __________________________ refere-se ao ato de estruturar e in-


tegrar os diferentes recursos para atingir os objetivos organizacionais.

P R O C E S S O D C O M T S O A T M D
L M C G T S S Z M R S E S R L A O L C
P P I R G I R L D G L O O R I N R D M
C M R R J I L I D C N A E G D E
E S T T I C O P E R A C I O N A L D
N M Z D C J Z R J A D J T E N C I
L D G L R L P O J E C Z N I M
Z O L I I O C C Z S G Z R L Z O
R D M E L M E Z M T M I P J G A I O
A Z M P P L C P C E D E L R P O J
A O T E I E D T A E N J D A J M R L
C L Z E M O A A I T R S I D N O O O L
C C D P I I G I E C A T I E O S O D A
O J A I I N D S P I P M R J D G L T
O P N M D N N I O E A S Z O

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I O L T E O R C P M T C Z N
E S I T I S P C R L Z E S P I E
S P L I D E R A N A M O N I C G D P
Z E P D D R O T N D O I N T Z I I A
L D Z A M E C Z C O N T R O L E S A A

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Referncias

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DAFT, Richard L. Administrao. Traduo de: MORALES, Fernando Gastaldo; IKEDA,


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Gabarito

1. O processo administrativo compe-se das seguintes funes: planejar, organi-


zar, dirigir e controlar. O planejamento refere-se aos objetivos e metas da orga-
nizao (longo, mdio e curto prazo). A funo organizar refere-se estrutura
da organizao, aos nveis hierrquicos e de poder, organizao dos recursos
para que os objetivos sejam atingidos; a funo de direo se refere coorde-
nao das atividades, processos e pessoas atravs da liderana, da comunica-
o da gesto de conflitos; a funo de controle mede, verifica o desempenho
da organizao atravs de diferentes instrumentos, sua finalidade verificar se
os objetivos foram atingidos ou se h necessidade de aes corretivas. Para que
o processo administrativo seja executado em uma organizao, fundamental
enxerg-la como um sistema aberto. Um exemplo o que ocorre com o plane-
jamento, para que se possa planejar de forma estratgica (longo prazo) im-
prescindvel estar atento ao ambiente externo organizao, ou seja, clientes,
concorrentes, fornecedores, comunidade, ecologia, entre outros. Ao se consi-
derar esse elemento, est-se utilizando a abordagem sistmica, se reconhece
que a empresa est em constante interao com o meio em que est inserida
e depende dele para funcionar. Os demais elementos do processo administra-
tivo: organizao, direo e controle tambm operam na empresa de forma in-
terdependente e relacionados com elementos do meio externo empresa.

2.

( c ) aonde se quer chegar. Pode funcionar como um sonho ou como um


desafio estratgico.

Processo administrativo: planejamento e controle


( a ) o entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente.
( d ) Balizamentos para o processo decisrio e comportamento da empresa
no cumprimento da sua misso. Tambm so chamados de valores: credo,
polticas, filosofia etc.

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( e ) o que a empresa decide fazer ou no fazer, considerando o ambiente,
para concretizar a viso e atingir os objetivos, respeitando os princpios,
visando cumprir a misso no seu negcio.
( b ) a razo da existncia da empresa em seu negcio.

3.

P R O C E S S O D C O M T S O A T M D
L M C G T S S Z M R S E S R L A O L C
P P I R G I R L D G L O O R I N R D M
C M R R J I L I D C N A E G D E
E S T T I C O P E R A C I O N A L D
N M Z D C J Z R J A D J T E N C I
L D G L R L P O J E C Z N I M
Z O L I I O C C Z S G Z R L Z O
R D M E L M E Z M T M I P J G A I O
A Z M P P L C P C E D E L R P O J
A O T E I E D T A E N J D A J M R L
C L Z E M O A A I T R S I D N O O O L
C C D P I I G I E C A T I E O S O D A
O J A I I N D S P I P M R J D G L T
O P N M D N N I O E A S Z O
I O L T E O R C P M T C Z N
E S I T I S P C R L Z E S P I E
S P L I D E R A N A M O N I C G D P
Z E P D D R O T N D O I N T Z I I A
Processo administrativo: planejamento e controle

L D Z A M E C Z C O N T R O L E S A A

a) CONTROLE MEDIO

b) DIREO

c) TTICO ESTRATGIA

d) PROCESSO PLANEJAMENTO

e) LIDERANA

f ) OPERACIONAL

g) ORGANIZAO
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Processo administrativo: planejamento e controle

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