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UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO


DE LAMBAYEQUE

ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN

MODELO
MODELO DE
DE GESTIN
GESTIN INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL
SUSTENTADO
SUSTENTADO EN LA TEORA SOCIOCULTURALYYLA
EN LA TEORA SOCIOCULTURAL LA
TEORA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES
TEORA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES
PARA
PARA MEJORAR
MEJORAR ELEL CLIMA
CLIMA INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL DEDE LOS
LOS
DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA FACULTAD
DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA FACULTAD
DE
DE EDUCACIN
EDUCACIN DE DE LALA UNIVERSIDAD
UNIVERSIDAD ANDINA
ANDINA
NSTOR CCERES VELSQUEZ-2012
NSTOR CCERES VELSQUEZ-2012

PRESENTADA PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE


MAESTRO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN CON MENCIN
EN DOCENCIA Y GESTIN UNIVERSITARIA

POR : ZAPANA PALOMINO, JOSE SAMUEL.

LAMBAYEQUE PER

1
2013

MODELO DE GESTIN INSTITUCIONAL SUSTENTADO EN LA TEORA


SOCIOCULTURAL Y LA TEORA DE LAS RELACIONES
INTERPERSONALES PARA MEJORAR EL CLIMA INSTITUCIONAL
DE LOS DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA FACULTAD DE
EDUCACIN DE LA UNIVERSIDAD ANDINA NSTOR CCERES
VELSQUEZ-2012

PRESENTADA POR:

ZAPANA PALOMINO, JOSE SAMUEL. CARDOSO MONTOYA, CSAR A.

AUTOR ASESOR

APROBADO POR:

PRESIDENTE

SECRETARIO

VOCAL

1
DEDICATORIA

Con
Conmucho
muchocario
carioyyaprecio
apreciodedico:
dedico:AAmis
mispadres
padres
Eulgio
Eulgio y Mara Graciela y mis hermanos, quesin
y Mara Graciela y mis hermanos, que sin
esperar
esperar nada
nada aa cambio,
cambio, son
son pilares
pilares en
en m
m
camino
caminoyyas,
as,forman
formanparte
partede
demimiesfuerzo
esfuerzoque
que
me
meabre
abrepuertas
puertasinimaginables
inimaginablesenenmimidesarrollo
desarrollo
profesional.
profesional.

1
AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por darme la vida, en segundo


Agradezco a Dios por darme la vida, en segundo
lugar
lugar me
me cabe
cabe agradecer
agradecer aa lala Universidad
Universidad
Nacional
NacionalPedro
PedroRuiz
RuizGallo
Gallo que
queaatravs
travsde
delala
Facultad de Educacin, Escuela de Post-Grado
Facultad de Educacin, Escuela de Post-Grado
meme dada lala oportunidad
oportunidad de de realizarme
realizarme como
como
profesional
profesional en mi vida; tambin agradezcoaamis
en mi vida; tambin agradezco mis
Docentes que me guiaron en el camino del
Docentes que me guiaron en el camino del
conocimiento.
conocimiento.

1
INDICE

DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE
RESUMEN
ABSTRAC
INTRODUCCIN.........................................................................................9

CAPTULO I
DESCRIPCIN DEL CLIMA INSTITUCIONAL .........................................12

1.1.UBICACIN GEOGRFICA................................................................13

1.2. PROCESO HISTRICO.....................................................................13

1.3.DESCRIPPCIN DEL OBJETO DE ESTUDIO...................................23

1.4.CMO SE MANIFIESTA EL PROBLEMA Y QU CARACTERSTICAS


TIENE...................................................................................................36

1.5.DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA EMPLEADA........................42

1.5.1.Diseo de la Investigacin................................................................42
1.5.2.Poblacin y Muestra..........................................................................43
1.5.3.Materiales, Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.......44
1.5.4.Mtodo y Procedimientos para la Recoleccin de Datos................45
1.5.5.Anlisis Estadstico de los Datos......................................................46

CAPTULO II
ASPECTOS TERICOS PARA EL ESTUDIO DEL CLIMA
INSTITUCIONAL........................................................................................47

2.1.ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.......................................49

2.2.1.Teora Sociocultural de Lev Vigotsky................................................55


2.2.2.Teora de las Relaciones Humanas de Elton Mayo..........................61

1
2.2.3.Teora del Clima Organizacional de Rensis Lickert.........................68

CAPTULO III

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN Y PLANTEAMIENTO DEL


MODELO DE GESTIN INSTITUCIONAL PARA MEJORAR EL
CLIMA INSTITUCIONAL DE LOS DOCENTES Y
ADMINISTRATIVOS DE LA FACULTAD DE EDUCACIN DE LA
UNIVERSIDAD ANDINA NSTOR CCERES VELSQUEZ-2012
....................................................................................................................74

3.1. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS DATOS............................75

3.2. MODELO TERICO...........................................................................87

3.2.1.Realidad Problemtica......................................................................88
3.2.2 Objetivo de la Propuesta...................................................................89
3.2.3 Fundamentacin...............................................................................89
3.2.4. Estructura de la Propuesta..............................................................91
3.2.5. Cronograma...................................................................................131
3.2.6. Presupuesto...................................................................................132
3.2.7. Financiamiento de los Talleres.......................................................133

CONCLUSIONES....................................................................................134

RECOMENDACIONES............................................................................135

BIBLIOGRAFIA........................................................................................136

ANEXOS..................................................................................................139

1
RESUMEN

Nuestra investigacin ha tenido como objetivo disear un Modelo de


Gestin Institucional sustentado en la Teora de Lev Vigotsky y la Teora
de Elton Mayo para mejorar el clima institucional en los docentes y
administrativos de la Facultad de Educacin, Universidad Andina Nstor
Cceres Velsquez.

Para ello aplicamos una gua de observacin, encuestas, entrevistas y


recojo de testimonios. Luego de haber terminado esta parte se procedi a
examinar el problema a la luz de la Teora Sociocultural de Lev Vigotsky,
Teora de las Relaciones Humanas de Elton Mayo y la Teora del Clima
Organizacional de Rensis Lickert que sirvieron de fundamento a la
propuesta Modelo de Gestin Institucional para Mejorar el Clima
Institucional.

Los resultados confirman que en la Facultad de Educacin se presenta un


deteriorado clima institucional expresado en: dbiles relaciones
interpersonales, ausencia de solidaridad, desorganizacin, desconfianza,
frustracin y apata, existe tambin poca comunicacin entre directivos -
docentes y administrativos, as mismo hay escasa coordinacin para la
planificacin y ejecucin de actividades acadmicas llegndose a imponer
ideas y opiniones de los altos directivos, falta de respeto, los
trabajadores se sienten desmotivados y poco valorados; lo que termina en
enfrentamientos y conflictos constantes.

Concluimos como logros de la investigacin, haber confirmado la


hiptesis y la naturaleza del problema, tambin haber matrimoniado la
base terica con la propuesta.

1
ABSTRAC
Our research has aimed to design a Management Model supported by Lev
Vygotsky Theory and the Theory of Elton Mayo to improve institutional
climate and administrative teachers of the Faculty of Education, University
Nstor Cceres Velsquez Andean. .

To do this we apply a guide observation, surveys, interviews and collection


of evidence . After finishing this part we proceeded to examine the
problem in the light of sociocultural theory of Lev Vygotsky, Theory of Elton
Mayo's Human Relations and Organizational Climate Theory Lickert
Rensis that served as the basis for the proposed "Model Improve
Institutional Management Institutional Climate". .

The results confirm that in the Faculty of Education provides an


institutional climate deteriorated expressed as : weak interpersonal
relationships , lack of solidarity , disorganization , mistrust, frustration and
apathy , there is also little communication between managers - faculty and
staff , likewise there is little coordination for the planning and execution of
academic activities getting itself to impose ideas and opinions of senior
executives , disrespect, workers feel demotivated and undervalued , which
ends in fighting and constant conflict. .

We conclude as research achievements, have confirmed the hypothesis


and the nature of the problem , also have matrimoniado the theoretical
basis with the proposal.

1
INTRODUCCIN

El clima organizacional de cualquier institucin es muy propio de dicha


organizacin, no solo por las caractersticas de la misma, sino por las
percepciones que cada individuo tiene del medio ambiente de trabajo en
el cual se desempea, percepciones que estn influidas a su vez por los
aspectos culturales propios de cada persona. Bajo esta premisa es dable
afirmar que no es posible encontrar dos instituciones que tengan el mismo
clima organizacional, y que dicho clima refleja la interaccin entre las
caractersticas personales de cada individuo y las propias de su
organizacin. Esta interaccin crea en cada persona una valoracin o
construccin de rechazo, de aceptacin o de tolerancia que influye
necesariamente en sus actitudes y comportamientos, y que con el tiempo
pueden traducirse en frustraciones o en logros tanto en el mbito
personal, como social, econmico y laboral.

La organizacin educativa es un sistema que juega un doble papel:


reformador y conservador. La educacin y el centro, segn la perspectiva
y filosofa que adopte, pueden generar un proceso innovador y
transformador de la sociedad si se presenta dentro de un contexto abierto
y flexible. En las actividades pedaggicas e institucionales, la gestin
educativa tiene un rol importante. Las autoridades asumen la
responsabilidad por el xito o fracaso de la institucin educativa pblica o
privada.

La relacin existente en los docentes y administrativos y con su directivos


es percibido dentro de lo que se llama el clima institucional, de ah que
como afirma CORNELL (1955) () una mezcla de interpretaciones o
percepciones que las personas hacen en una organizacin de sus
trabajos o roles con relacin a los dems compaeros.

1
La pregunta de posible solucin al problema de investigacin: El
Diseo de un Modelo de Gestin Institucional mejorar el clima
institucional en los docentes y administrativos de la Facultad de
Educacin de la Universidad Andina Nstor Cceres Velsquez de
Juliaca?

Para nuestro trabajo se defini como objeto de estudio el Clima


Institucional; como campo de accin: Modelo de Gestin Institucional
para mejorar el clima institucional en nuestro mbito de estudio.

El mismo tuvo como objetivo general: Disear un Modelo de Gestin


Institucional para mejorar el clima institucional en los docentes y
administrativos de la Facultad de Educacin, Universidad Andina Nstor
Cceres Velsquez, Juliaca y sus objetivos especficos: Determinar el
tipo de clima institucional que se desarrolla en el mbito de estudio;
determinar el rol que cumplen dentro de la Facultad sus autoridades;
elaborar la Propuesta en relacin a los propsitos de la investigacin.

La hiptesis: Si se disea un Modelo de Gestin Institucional sustentado


en las teoras de Lev Vigotsky y de Elton Mayo, entonces se mejorar
el clima institucional en los docentes y administrativos de la Facultad de
Educacin, Universidad Andina Nstor Cceres Velsquez, Juliaca.

Para el logro de los objetivos aplicamos una gua de observacin y una


gua de encuesta a los agentes involucrados en la investigacin (16
gestores). Asimismo hemos aplicado entrevistas estructuradas (para
recoger sus percepciones sobre este problema). Tambin recurrimos a los
mtodos cualitativos, o sea a la entrevista en profundidad y al recojo de
testimonios.

1
El esquema capitular: El captulo I comprende la ubicacin geogrfica de
la Regin Puno; ubicacin de la Universidad Andina Nstor Cceres
Velsquez Juliaca. El surgimiento el problema. Descripcin del objeto de
estudio. Caractersticas del problema. Metodologa empleada.

En el captulo II se concretiz el marco terico, el cual est comprendido


por el conjunto de trabajos de investigacin que anteceden al estudio y
por la sntesis de las principales teoras que sustentan la propuesta, as
tenemos: Teora Sociocultural de Lev Vigotsky, Teora de las Relaciones
Humanas de Elton Mayo y la Teora del Clima Organizacional de Rensis
Lickert.

En el captulo III analizamos e interpretamos los datos recogidos de la


gua de observacin y encuesta. Luego elaboramos la propuesta en base
al modelo y teoras aludidas. Los elementos de la propuesta: Realidad
problemtica, objetivos, fundamentacin, estructura, cronograma,
presupuesto y financiamiento. La estructura de la propuesta como eje
dinamizador est conformada por tres talleres cada una con sus
respectivas temticas.

Finalmente, conclusiones, recomendaciones, bibliografa y anexos.

1
CAPTULO I
DESCRIPCIN DEL CLIMA INSTITUCIONAL

1
En este captulo describimos la ubicacin geogrfica del objeto de
estudio y de la institucin en la que se desarroll la investigacin. Se
presenta un enfoque histrico, tendencial del clima institucional en
instituciones universitarias, se describe el objeto de estudio y se hace una
caracterizacin del problema en investigacin de manera cualitativa y
cuantitativa con estadsticas relacionados al problema actual.

1.1. UBICACIN GEOGRFICA.

1.1.1. JULIACA
Geogrficamente la Ciudad de Juliaca est ubicada 1 en el
Continente Americano, en Per, segn la divisin poltica de nuestro
pas, Juliaca pertenece a la Regin Puno, Provincia de San Romn.
Basados en coordenadas, su ubicacin es de 1529'24'' de Latitud
Sur y 7008'00'' de Longitud Oeste del Meridiano de Greenwich.

Juliaca es una de las ciudades que ha sido mayor beneficiada con


su ubicacin estratgica en el Altiplano Peruano, al Nor-Oeste del
Lago Titicaca, pues se convierte en un eje geogrfico, comercial, de
comunicaciones y punto neural para el desarrollo de la Regin Puno.

Se encuentra a una altitud de 3825m sobre el nivel del mar, y sus


lmites2 son: Por el Norte con los Distritos de Calapuja (Lampa), y de
Caminaca (Azngaro), por el Sur los Distritos de Cabana y Caracoto
(San Romn), por el Este los Distritos de Pusi (Huancan), y de
Samn (Azngaro) y por el Oeste el Distrito de Lampa (Lampa). El
rea geogrfica del distrito de Juliaca ocupa la parte cntrica del
departamento de Puno y la meseta del Collao.
Juliaca llamada tambin "Ciudad Calcetera", debido a que en
antao sus pobladores se dedicaban a la confeccin de calcetas o
1
http://www.juliacavirtual.com/juliaca/ciudad/ubicacion.htm
2
http://williams77.tripod.com/juliaca/ubicacion.html

1
calcetines, incluyendo chompas, bufandas, etc., con fibra de alpaca,
oveja, etc. actualmente la produccin de confecciones se ha
transformado, hasta llegar a ser de nivel industrial. La ciudad acoge
cada ao entre febrero o marzo la festividad del Carnaval, donde los
participantes ataviados con coloridos trajes salen a las calles a
danzar bailes tpicos de la localidad del altiplano en un evento de los
ms populares dentro la regin; igualmente la festividad de San
Sebastin realizada el 20 de enero de cada ao.

http://images.google.com/imgres?q=mapa+de+san+rom%C3%A1n-
+juliaca&hl=es&gl=pe&tbm=isch&tbnid=wSm4GzdU586oqM:&imgrefurl=http://www.viajaraperu.com
/juliaca/&docid=7vCBTSTD3M2WsM&w=433&h=434&ei=OzmGTtGrK4TogQev1OD5Cg&zoom=1&
biw=1280&bih=819&iact=rc&dur=94&page=1&tbnh=158&tbnw=156&start=0&ndsp=21&ved=1t:429,
r:1,s:0&tx=89&ty=60

1.1.2. Historia de la Universidad Andina Nstor Cceres


Velsquez3
3
http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad_Andina_N%C3%A9stor_C%C3%A1ceres_Vel
%C3%A1squez

1
La Universidad Andina Nstor Cceres Velsquez, Juliaca es una
Institucin Educativa de nivel superior que inici su funcionamiento
el 23 de octubre del ao 1981 con la Facultad de Educacin, Carrera
Profesional de Historia y Cultura Andina, cuya creacin oficial se dio
por Ley N 23738 de fecha 29 de diciembre de 1983 y
complementaria N 24661. La institucionalizacin definitiva luego de
ser evaluada por la Asamblea Nacional de Rectores, ha sido
aprobada mediante la Resolucin N 1287-92-ANR. Se rige por la
Constitucin Poltica del Estado, la Ley Universitaria N 23733, su
estatuto y reglamentos internos; como comunidad universitaria, est
integrada por profesores, estudiantes y graduados; se dedica al
estudio, la investigacin, la educacin, extensin universitaria y la
proyeccin social; presta servicios de formacin profesional a travs
de seis facultades y dieciocho carreras acadmico-profesionales. La
sede principal de la Universidad se encuentra en la Ciudad de
Juliaca, Provincia de San Romn, Regin Puno, Repblica del Per.
Adems, la Universidad cuenta con subsedes en las ciudades de
Puno, Ilave y Arequipa. Esta informacin se encuentra en Secretaria
Docente.

En lo pertinente a los estudios de pregrado, la Universidad Andina


Nstor Cceres Velsquez presta servicios a los estudiantes en las
siguientes Facultades: Facultad de Ciencias de la Salud, con cuatro
Carreras Profesionales: Obstetricia, Enfermera, Farmacia y
Bioqumica, Odontologa, Medicina. Facultad de Ciencias Contables
y Administrativas, con dos Carreras Profesionales: Contabilidad,
Administracin y Marketing, Turismo. Facultad de Ingenieras y
Ciencias Puras, con cinco Carreras Profesionales: Ingeniera Civil,
Ingeniera Mecnica Elctrica, Ingeniera Industrial, Ingeniera de
Sistemas, ingeniera Electrnica, y Mecatrnica. Facultad de
Ciencias Jurdicas y Polticas, con la Carrera Profesional de

1
Derecho. Facultad de Educacin, con la Carrera Profesional de
Educacin.

http://www.google.com.pe/imgres?q=Universidad+Andina+N%C3%A9stor+C%C3%A1ceres+Vel
%C3%A1squez+
%E2%80%93+Juliaca&hl=es&gbv=2&biw=1280&bih=819&tbm=isch&tbnid=soWABNxG_jgR_M:&i
mgrefurl=http://uancvpunoii.blogspot.com/&docid=vYqDzt_h1bg1HM&w=161&h=220&ei=GviJTquJ
BcLdgQfAoKj6Cg&zoom=1&iact=hc&vpx=476&vpy=158&dur=1078&hovh=176&hovw=128&tx=97&t
y=119&page=1&tbnh=160&tbnw=117&start=0&ndsp=24&ved=1t:429,r:2,s:0

1.2. PROCESO HISTRICO.

El clima organizacional es un tpico que se plantea desde la dcada


de los cincuenta, junto con el surgimiento del comportamiento
organizacional, el desarrollo organizacional y la teora de sistemas
aplicada al estudio de las organizaciones (MUJICA DE GONZALES
& PREZ DE MALDONADO, 2007).
KURT LEWI, (1950). Desarroll un anlisis del campo de fuerzas,
como modelo con el cual describa cualquier nivel presente de
rendimiento o del ser. Segn el autor el clima organizacional muestra
un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad
o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las
preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicacin
entre los miembros de la organizacin. Clima organizacional implica
tratar un grupo de componentes que ofrece una visin amplia de la

1
organizacin. Estos componentes son: Ambiente fsico: comprende
el espacio fsico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de
las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin, entre otros.
Caractersticas estructurales: como el tamao de la organizacin, su
estructura formal, el estilo de direccin, etctera. Ambiente social:
que abarca aspectos como el compaerismo, los conflictos entre
personas o entre departamentos, la comunicacin y otros.
Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes, las
motivaciones, las expectativas, etctera. Comportamiento
organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el
ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de tensin,
entre otros.

HALPIN Y CROFTS, (1963). Con la publicacin de la investigacin


titulada "El clima organizacional de la escuela", introduce de una
manera oficial y taxativa la nocin de clima organizacional en
educacin. Partiendo de la definicin de clima organizacional como
lo experimentado por los miembros de una organizacin, asumieron
que la percepcin del ambiente interno por parte de los participantes
en la institucin educativa es la fuente vlida de datos, es decir, que
lo que las personas perciben como ambiente interno de la
organizacin es la realidad a ser descrita. El propsito de la
captacin de un clima organizacional es obtener una descripcin
objetiva de esas percepciones.

HALPIN, (1976). Afirma que el clima organizacional es para la


organizacin lo que la personalidad es para el individuo. En este
contexto, se puede afirmar que conocer el clima organizacional es
una forma til de ver el comportamiento organizacional en la
institucin educativa, que ayuda a entender mejor el comportamiento
y, posiblemente, a desarrollar estrategias para dirigir a la
organizacin ms efectivamente. Es por ello que en aos recientes,

1
para referirse a las caractersticas de las instituciones educativas,
muchos investigadores han hablado de atmsfera, sentimiento, tono,
cultura y carcter. El trmino clima organizacional es usado
consistentemente al referirse al contexto psicolgico en el cual la
conducta organizacional se desenvuelve.

FOREHAND Y GILMER, (1964), sealan que el ambiente interno o


medio especfico percibido, conforma lo que se ha denominado cada
vez ms frecuentemente "clima organizacional". ste aunque se
refiere a propiedades o caractersticas que se encuentran en el
ambiente de trabajo, puede ser pensado como la personalidad de la
organizacin, tal como es visto por sus miembros y que
presumiblemente afecta el subsecuente comportamiento. El
ambiente interno percibido, o clima organizacional, interactua con las
caractersticas individuales para determinar el comportamiento. De
aqu que la conducta de los individuos no nace solo de sus
caractersticas individuales, sino que tambin es influenciada por la
situacin total en la que se encuentra.

LITWIN Y STRINGER, (1968), describen el clima organizacional


desde el punto de vista estructural y subjetivo. Para ellos el clima
organizacional son los efectos subjetivos, percibidos del sistema
formal, el estilo informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y
motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada.

Dichos autores se plantearon tres objetivos:

Estudiar la relacin entre el estilo de liderazgo y clima


organizacional.
Estudiar los efectos del clima organizacional sobre la motivacin
individual, medidos a travs del anlisis de contenido del
pensamiento imaginativo.
Determinar los efectos del clima organizacional sobre variables

1
como satisfaccin personal y desempeo organizacional.

Estos autores descubrieron distintos climas en las organizaciones


variando el estilo de liderazgo, estos nuevos climas tienen efectos
sobre la motivacin, el desempeo y la satisfaccin de los individuos.
Dichos autores facilitaron la medicin del clima que influye sobre la
motivacin, a travs de unas dimensiones que pueden ser
cuantificadas.

Las anteriores definiciones nos permiten establecer que el clima


organizacional es la identificacin de caractersticas que hacen los
individuos que componen la organizacin y que influyen en su
comportamiento, lo que hace necesario para su estudio, la
consideracin de componentes fsicos y humanos, donde prima la
percepcin del individuo dentro de su contexto organizacional. Por lo
tanto, para entender el clima de una organizacin es preciso
comprender el comportamiento de las personas, la estructura de la
organizacin y los procesos organizacionales (GARCIA SOLARTE,
2009).

El Clima Organizacional es la atmsfera de trabajo de la


organizacin tal y como es percibida y experimentada por los
integrantes de la organizacin. Este aspecto abarca el sentir y la
manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y
la calidad de la cultura organizacional y de sus valores.

El Clima Organizacional puede ser un vnculo o un obstculo para el


buen desempeo de la institucin, puede ser un factor de distincin
e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma,
es la expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello
incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y

1
compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad,
apoyo, y apertura, entre otras (GARCIA SOLARTE, 2009).

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da


para todas las organizaciones, las cuales buscan un mejoramiento
continuo del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un
aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano. El
ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el
trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre
el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y
clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional (GARCIA SOLARTE, 2009).

La palabra clima en el mbito de la educacin superior ha tenido


varias acepciones en su definicin y denominacin de la variable, por
cuanto ha sido utilizada por diversos investigadores (Zancudo 1992;
lvarez 1992; Prez de Maldonado 1997; Toro 1998; Martn Bris
2000; Gonzlez 2000; Fernndez 2004 y Tllez 2005) como clima
institucional, clima universitario, clima educativo clima laboral, y
clima organizacional, su significado, anlisis e interpretacin estar
determinado, adems de los objetivos del estudio por las
orientaciones que den los investigadores. En sntesis, la gestin del
clima organizacional en la universidad se obtiene mediante el uso de
indicadores, tomando en cuenta que el clima constituye un
componente multidimensional que identifica el sistema
organizacional universitario, donde intervienen las conductas de las
personas (gerentes, docentes, administrativos, obreros y alumnos);
esto significa que al momento de realizar un anlisis la institucin se
ubica como un todo, de esta manera se visualiza su influencia en el
comportamiento del personal en la organizacin universitaria.

1
El clima o ambiente de trabajo constituye uno de los factores
determinantes del quehacer educativo. Por tal motivo, un buen clima
no slo facilita los procesos organizativos y de gestin, sino tambin
de innovacin y cambio por lo que si se pretende mejorarla, es
necesario tener en cuenta las percepciones de los actores de las
instituciones.

A continuacin presentamos algunos casos de universidades que


presentan deterioro del clima dentro de su institucin:

El clima institucional en las universidades de Amrica Latina en las


ltimas dcadas evidencian una serie de conflictos polticos,
ideolgicos, laborales y sociales, sin una conviccin institucional
integral, existiendo una acentuada fragmentacin entre los diversos
departamentos, facultades, direcciones, existiendo un clima
institucional spero en sus relaciones interpersonales.

En el Estado Lara, donde funciona la Universidad Centroccidental


Lisandro Alvarado (UCLA) existen resultados de evaluacin que
refieren un conjunto de problemas relacionados a la funcin de
gestin que no difieren de los expuestos, como son: ausencia de un
espacio fsico y de disposicin para interactuar, comunicacin
unidireccional, apata de algunos miembros de la comunidad para
responder comunicaciones recibidas, escasa participacin de la
comunidad universitaria, escasos recursos fsicos y econmicos,
falta de conocimiento de las normas, existencia de una estructura de
autoridad vertical y de islas de poder en los departamentos, falta de
direccin, carencia de difusin de la informacin, duplicidad de
funciones, capacidad de respuesta de la institucin lenta y poco
oportuna, as como el mantenimiento de una estructura
organizacional tradicional (UCLA, Comisin ejecutiva de Evaluacin

1
Institucional, 2001).

Patricia Sifuentes (2007) de la Universidad Autnoma de Mxico,


asume que el clima organizacional en las instituciones educativas de
todos los niveles en Amrica Latina en las ltimas dcadas reflejan
en la mayora de ellas una serie de conflictos intra-institucionales,
falta de respeto a los valores morales e institucionales,
descontextualizacin de las normas, falta de conviccin en lograr
objetivos e ideas compartidas institucionalmente, atomizacin entre
los agentes educativos, etc.

En Argentina, el Psiclogo Daro Politti (2004) utilizando el concepto


de clima organizacional como un elemento que retrata a la escuela a
travs de sus tradiciones, grupalidad, afiliacin y refuerzos
vocacionales, encontr que en las escuelas primarias de Mendoza y
la Provincia de Crdova los lazos de amistad son menos fuertes a
medida que aumenta el tamao de la escuela. Derivado que las
escuelas primarias difieren de las escuelas secundarias y stas a su
vez de las universidades en nmero de profesores y en la relacin
entre alumnos-profesor.

1.3. DESCRIPPCIN DEL OBJETO DE ESTUDIO.

En esta parte se trata de representar la realidad por medio de las


palabras (CONALEP, 2010), vale decir, explicar de forma detallada
y ordenada, cmo es el objeto de estudio. La descripcin sirve sobre
todo para ambientar la accin y crear una atmsfera que haga ms
creble los hechos que se narran (ROBLE, 2010 ).

De las perspectivas sobre el concepto de Clima Institucional, el que


ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento
fundamental las apreciaciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un entorno laboral. Lo

1
esencial de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin
embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional
refleje la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales (ETKIN, 2007). Los factores y estructuras del
sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin
a las percepciones de los miembros (VALDERRAMA, 2000). Este
clima resultante provoca determinados comportamientos en los
individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por
ende, en el clima.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Institucional es


necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de


trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese
medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los


factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Institucional se


originan en una gran variedad de factores (DOLLY, 2007):

1
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de
supervisin: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros,
etc.)

Los planteamientos precedentes nos lleva a armar una definicin


de lo que se considera al clima institucional: elemento
confluyente entre factores organizacionales y estilos
motivacionales, que lleva a ciertos comportamientos orientados
hacia la satisfaccin, productividad, identificacin, etc. Teniendo
como su referente la organizacin percibida.

Caractersticas del Clima Institucional

El sistema organizacional genera un determinado Clima Institucional.


Lo cual repercute sobre las estimulaciones de los miembros de la
organizacin y sta a su vez sobre su comportamiento. Los cual
conlleva a una gran variedad de consecuencias para la organizacin
como: productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que


explicaran el clima existente en una determinada empresa
(LLANEZA, 2007).

ESTRUCTURA RESPONSABILIDAD

RECOMPENSA
RELACIONES

DESAFIO
COOPERACION 1
IDENTIDAD
ESTANDARES CONFLICTO
DIMENSIONES DEL
CLIMA
ORGANIZACIONAL

Fuente: Elaborado por el investigador en base a la informacin.

Cada una de estas dimensiones se relacionan con ciertas


propiedades de la organizacin, tales como (LLANEZA, 2007):

1. Estructura: Representa la percepcin que tienen los miembros


de la organizacin acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Es la medida en que la
organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis
puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la


organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros


sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien
hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio
que el castigo.

4. Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de


la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es

1
la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la


empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato
y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados.

6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa


sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto
en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis


que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de


la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.

9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y


es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales
con los de la organizacin. El conocimiento del Clima
Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la
componen. La importancia de esta informacin se basa en la
comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan

1
los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre
otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de


las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa


2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo

FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL O INSTITUCIONAL.

NOMBRE DEL DESCRIPCIN


OBJETIVO
Desvinculacin Lograr que el grupo que "no est vinculado" con
la tarea que realiza se comprometa.
Obstaculizacin Lograr que el sentimiento que tienen los
miembros de que estn agobiados con deberes
de rutina y otros requisitos que se consideran
intiles, se vuelvan tiles.
Espritu Es una dimensin de espritu de trabajo. Los
miembros sienten que sus necesidades sociales

1
se estn atendiendo y al mismo tiempo estn
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones
sociales amistosas. Esta es una dimensin de
satisfaccin de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realizacin de la
tarea.
Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado como informal. Describe una
reduccin de la distancia "emocional" entre el
jefe y sus colaboradores.
nfasis en la Se refiere al comportamiento administrativo
produccin caracterizado por supervisin estrecha. La
administracin es medianamente directiva,
sensible a la retroalimentacin.
Empuje Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a
la organizacin", y para motivar con el ejemplo.
El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinin favorable.
Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la
inclinacin a tratar a los miembros como seres
humanos y hacer algo para ellos en trminos
humanos.
Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las
limitaciones que hay en el grupo, se refieren a
cuntas reglas, reglamentos y procedimientos
hay; se insiste en el papeleo y el conducto
regular, o hay una atmsfera abierta e informal?
Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no
tener que estar consultando todas sus
decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa
por hacer bien su trabajo; nfasis en el
reconocimiento positivo ms bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las polticas de
paga y promocin.
Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en
la organizacin; Se insiste en correr riesgos
calculados o es preferible no arriesgase en

1
nada?
Cordialidad El sentimiento general de camaradera que
prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo;
el nfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.
Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros
empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo,
desde arriba y desde abajo.
Normas La importancia percibida de metas implcitas y
explcitas, y normas de desempeo; el nfasis
en hacer un buen trabajo; el estmulo que
representan las metas personales y de grupo.
Conflicto El sentimiento de que los jefes y los
colaboradores quieren or diferentes opiniones; el
nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la
compaa y es un miembro valioso de un equipo
de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espritu.
Conflicto e El grado en que las polticas, procedimientos,
inconsecuencia normas de ejecucin, e instrucciones son
contradictorias o no se aplican uniformemente.
Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las
polticas de prcticas normales y las
responsabilidades de cada posicin.
Adecuacin de la El grado en que los planes se ven como
planeacin adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
Seleccin basada El grado en que los criterios de seleccin se
en capacidad y basan en la capacidad y el desempeo, ms bien
que en poltica, personalidad, o grados
desempeo
acadmicos.
Tolerancia a los El grado en que los errores se tratan en una
errores forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que
en una forma amenazante, punitiva o inclinada a
culpar

1
Fuente: Elaborado por el investigador en base a la informacin.

Schneider y Hall (1982), La especial importancia de este enfoque


reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es
una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones son en buena medida de
las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional
refleja la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos y estos comportamientos inciden
en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito:

CLIMA
ORGANIZACION ORGANIZACIONAL MIEMBROS COMPORTAMIENTO

Retroalimentacin
Fuente: Elaborado por el investigador en base a la informacin.

Resultados que se obtiene de un diagnstico de clima


organizacional (LLANEZA, 2007).

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden


esperar de las diferentes intervenciones del diagnstico.

1
1. Retroalimentacin. Alude al aprendizaje de nuevos datos
acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o
de la dinmica organizacional, datos que antes la persona no
tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se
refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen
objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin
puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es
amenazadora. La retroalimentacin es prominente en
intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la
organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo,
y retroalimentacin de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de


las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas
modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se
percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a
determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la
nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo
ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu
se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de
pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de
reglas", es una causa de cambio en la conducta individual.
Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales
puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las
personas ven una discrepancia entre los resultados que estn
produciendo sus normas actuales y los resultados deseados,
puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
probablemente est operando en la formacin de equipos y en
las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis
de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos.

1
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente
interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s
misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta.
Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es
conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los
individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin
de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente
comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente
comunicacin, permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si estn socialmente validadas y
compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las
personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y
de ello resultarn cosas positivas.

4. Confrontacin. Se trata de sacar a la superficie y abordar las


diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o
normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin
efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa
de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en
el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y
trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos
obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo
cuando no se observan y se examinan en forma activa. La
confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las
intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin
de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la
negociacin del rol.

5. Educacin. Se refiere a las actividades diseadas para mejorar


a) el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes
anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la

1
educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos
tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea,
relaciones y conducta humana y social, dinmica de procesos de
la organizacin, y procesos de administracin y control del
cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una
tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal
mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis
del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.

6. Participacin. Alude a las actividades que incrementan el


nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la
resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la
generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la
participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las
decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el
bienestar de los empleados. La participacin es el principal
mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en
el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de
encuestas, y las Juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy
probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte
de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Que aclaran quin es responsable


de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas
responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes
para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las
intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la
tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades,
la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos
de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos
autodirigidos y la participacin.

1
8. Energa y optimismo crecientes. Tiene que ver con las
actividades que proporcionan energa a las personas y las
motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de
nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito
y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son
los resultados directos de intervenciones tales como la
indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la
habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las
conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total,
los equipos autodirigidos, etctera. Estas son algunas de las
reas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se
ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se
aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y
reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

1.4. CMO SE MANIFIESTA EL PROBLEMA Y QU


CARACTERSTICAS TIENE.

Esta parte se encarga del estado del problema en la Facultad de


Educacin de la Universidad Nacional Nstor Avelino Cceres,
Juliaca. Es la explicacin de cmo se manifiesta el problema en el
contexto de estudio, qu caractersticas tiene el problema de la
Institucin (OYAGUE M., 2006).

En la Facultad de Educacin se presenta un deteriorado Clima


Institucional expresado en las siguientes caractersticas: dbiles
relaciones interpersonales, falta de solidaridad, desorganizacin,

1
desconfianza, frustracin y apata, existe tambin poca comunicacin
entre directivos - docentes y administrativos, as mismo hay escasa
coordinacin para la planificacin y ejecucin de actividades
acadmicas llegndose a imponer ideas y opiniones de los altos
directivos, falta de respeto constantemente, los trabajadores se
sienten desmotivados y poco valorados; lo que desencadena
enfrentamientos y conflictos constantes.

Por otro lado, los docentes nos manifestaron a travs de los


testimonios y entrevistas aplicadas lo siguiente.

Inadecuado estilo de direccin:

Se define como la incapacidad de los directivos para conducir


satisfactoriamente la Institucin Educativa hacia el logro de los
propsitos y fines.

Es muy poco usual tener una reunin con el decano de la facultad,


muy aparte de tener reuniones meramente acadmicas; no se siente
esa capacidad de escucha, de motivacin, orientacin y buen trato
hacia los docentes; pienso yo que para mejorar el clima laboral se
debe comenzar tambin por mejorar estos aspectos, no quiero decir
con esto que el cambio emana solo de las altas direcciones, sino que
todos tenemos el deber de realizar cambios pero siempre en
coordinacin con estos (Testimonio docente, Mayo, 2010).

El hecho de tener un cargo ms alto que los dems no quiere decir


que cada docente este por su lado, lo que hace falta en nuestra
facultad es que el decano como lder debe de saber manejar las
relaciones con los docentes, el buen trato, y no tener en cuenta que
por ser de otra lnea poltica solo se rena con unos cuantos, se

1
debe pensar ms por el bienestar de nuestra facultad de nuestros
estudiantes, l es el lder y debe de desempearse como tal
(Entrevista en profundidad docente, Mayo 2010).

Esto tambin tiene que ver con la escasa autonoma en la toma de


decisiones, el que tiene la autoridad siempre hace lo que quiere. El
decano no coordina con los docentes, un lder no es el que impone
sino el que trata de trabajar en equipo. (Testimonio de
administrativo, Mayo 2010).

Dbil comunicacin:

La comunicacin dentro de una institucin mide la percepcin que


tienen los trabajadores sobre la eficacia de los canales y flujos de
comunicacin existentes dentro de una organizacin, observada en
la presencia de mecanismos para transmitir o dar a conocer la visin,
misin, polticas, valores y cambios corporativos a sus trabajadores,
as como la posibilidad para que los ellos planteen sus ideas e
inquietudes y ser escuchados.

La comunicacin es dbil dentro de la Facultad de Educacin, existe


una direccin autoritaria, sin espacios de comunicacin e interaccin
no se pueden crear espacios de buen clima laboral, no se puede
tener un ambiente agradable y de confianza (Entrevista docente,
Mayo 2010).

Se da la presencia de interacciones entre directivos y decanos


formas distorsionadas y conflictivas de comunicacin, hay actitudes
hipcritas, groseras y dspotas, que hacen que las relaciones
humanas en la facultad se vean resquebrajadas (Testimonio
docente, Mayo 2010).

1
Psima calidad humana:

La calidad humana se mide a travs de la percepcin que tienen los


trabajadores sobre las cualidades humanas que tienen sus jefes para
brindar (respeto, buen trato, capacidad de escucha, capacidad de
retroalimentar).

En toda universidad existen siempre grupos que pertenecen a


diferentes lneas polticas, en cada facultad tambin las hay, en
nuestro caso es muy notorio ver al decano slo con los que son de
su entorno, entre docentes ocurre lo mismo, se han visto actitudes
conflictivas, falta de respeto entre colegas, etc. (Entrevista en
profundidad docente, Mayo 2010).

Se evidencia irrespeto y falta de tolerancia entre algunos docentes,


hay falta de comprensin y apertura a las posiciones y roles de
algunos colegas, poseen diferencias y cierto grado de oposicin a
autoridades, existe la hipocresa y falta de compaerismo, se puede
apreciar claramente la existencia de celos profesionales, se refleja
un individualismo y malas relaciones, cada quien se maneja por su
lado (Testimonio de administrativo, Mayo 2010).

Dbiles relaciones interpersonales:

Las relaciones interpersonales tienden a medir la percepcin que


tienen los colaboradores sobre la capacidad que tiene el equipo para
colaborar y cooperar con los dems, orientando las acciones propias
a la creacin de sinergias y al trabajo en conjunto, buscando apoyar
el logro de objetivos comunes, basados en el respeto, la cordialidad,
la confianza y la colaboracin.

1
En la facultad se evidencia la presencia de subgrupos bien
afianzados y con poca flexibilidad y apertura para socializar con los
dems, se percibe individualismo por parte de los docentes que ya
laboran aos atrs, con respecto a los nuevos docentes que
desconocen la forma en que se maneja el desenvolvimiento dentro
del plantel, que hace denotar las malas relaciones dentro de la
institucin (Testimonio de administrativo, Mayo 2010).

Lo que me preocupa es la relacin con mis compaeros de trabajo.


Yo espero que mis compaeros se relacionen conmigo de forma
positiva y no me eviten o discriminen. En la escuela estamos
acostumbrndonos a los insultos, las burlas, desaire, a la apata,
etc. (Testimonio docente, Mayo 2010).

Hay colegas que evitan el conflicto a priori y prefieren perder de


entrada en lugar de enfrentarse al otro, independientemente que
puedan tener sus razones. El conflicto les genera angustia y la nica
salida que encuentran es la huda. Negar el conflicto no parece ser
una solucin adecuada a menos que el tema sea de poca
importancia. Lo mejor es encontrar la forma oportuna de enfrentarse
a ello y confrontar. En esta clase de conflictos tambin estn los que
quieren y pretenden vencer siempre. Son los que no escuchan
razones, porque su punto de vista es absolutamente correcto.
Consiguen imponer su opinin cuando el otro es dbil, frgil o en
algn modo dependiente e inferior (Entrevista docente, Mayo 2010).

No se da el trabajo en equipo:

Mide la percepcin que tienen los colaboradores sobre la capacidad


que tiene el equipo para colaborar y cooperar con los dems,

1
orientando las acciones propias a la creacin de sinergias y al
trabajo en conjunto, buscando apoyar el logro de objetivos comunes.

En toda institucin es importante que todos los integrantes dirijan


sus esfuerzos de manera coordinada formando un equipo de trabajo
hacia el logro de objetivos, metas y propsitos, una motivacin
fundamental para esto es necesario vincular a las personas con la
misin, la visin y los valores que estn establecidos en la
Universidad (Testimonio docente, Mayo 2010).

No existe el sentido de perteneca:

Mide la percepcin que tienen los colaboradores sobre la presencia


de sentimientos de orgullo de formar parte de la institucin, as como
de credibilidad de la imagen, prestigio y solidez de la organizacin y
de confianza en ella.

Dentro del sentido de perteneca es claro que el docente y


administrativo conozcan y entiendan la misin, visin y valores de la
institucin para lograr su motivacin y por ende que se sientan
comprometidos en el alcance de los objetivos planteados.

Si se pregunta cul es la misin, visin y objetivos de la facultad ya


sea a docentes, decano, administrativos o a los propios estudiantes,
no lo conocen y tienen muy poco inters por conocer sobre el tema,
ese sentido de identidad para con el lugar donde se trabaja y estudia
es muy dbil, hay que trabajar en ello si es que queremos que la
facultad y la universidad en general se desarrollen como institucin
(Entrevista en profundidad docente, Mayo 2010).
El clima Institucional es una resultante de la interaccin humana en
los procesos de la institucin, pero dicho proceso en la investigacin

1
lo desarrollamos a travs de dimensiones directamente relacionadas
al clima organizacional, estas dimensiones son:

En relacin a la autonoma, se puede observar que los trabajadores


si tienden a tomar decisiones en cuanto al modo en que ejecutan su
trabajo (10), del mismo modo creen que el trabajo que realizan es
totalmente transcendente (13) y corroboran que los factores externos
influyen en su trabajo para que sea eficiente (14).

En la dimensin de apoyo, se observa que nunca se les incentivan a


superarse cada da (10), el decano no logra que se trabaje como
verdadero equipo (15), tampoco se da el respeto entre trabajadores y
decano.

En cuanto a la percepcin de la institucin, el trabajador responde


que si tuviera la oportunidad de irse a otro trabajo (7) responden que
si se iran, se denota en el trabajador la necesidad por trabajar (9),
y que los conflictos influyen mucho en estado de percepcin de su
institucin (10), el trabajador no se siente identificado con los valores
de su Institucin (8), tampoco orgulloso de trabajar en ella (8).

La satisfaccin general del trabajador, no se encuentran


satisfechos con tu trabajo (8), tampoco con la relacin entre l y el
decano y/o docentes (12), mucho menos las relaciones con los
compaeros de trabajo son las mejores (14).

Si las dimensiones descritas fueran percibidas de manera favorable,


es decir, si las actividades, funciones, interacciones personales y
laborales, mecanismos, experiencias y todos los elementos que
conforman el trabajo de cada uno de los colaboradores de la
Facultad, son los adecuados e idneos segn las perspectivas y

1
expectativas de los mismos, el clima o ambiente organizacional de la
Institucin sera el mejor, pero segn los datos que arrojaron nuestra
gua de observacin solo denotan conflictos e inadecuadas
relaciones entre los trabajadores de la facultad.

1.5. DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA EMPLEADA.

La importancia de la metodologa es que proporciona un sentido de


visin, de adnde quiere ir el analista con la investigacin. Las
tcnicas y procedimientos (el mtodo), por otra parte, proporcionan
los medios para llevar esta visin a la realidad. (STRAUSS &
CORBIN, 2002).

1.5.1. Diseo de la Investigacin.


Nuestro trabajo est diseado en dos fases: En la primera hemos
considerado el diagnstico situacional y poblacional que nos
permiti seleccionar las tcnicas de investigacin. En la segunda
fase hemos desagregado las variables, haciendo hincapi en la
variable independiente que guarda relacin con la elaboracin de la
propuesta. La investigacin adopt el siguiente diseo:

1
FUENTE: Elaboracin del Investigador.

1.5.2. Poblacin y Muestra.

Poblacin:
Est constituido por el Decano (1), Personal Docente (12) y
Administrativos (3) de la Facultad de Educacin de nuestro mbito
de estudio.

DECANO 1
DOCENTES 12
ADMINISTRATIVOS 3
TOTAL 16

U = 16 gestores
Muestra:

Representacin de una Muestra

1
Fuente: Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2010.

La seleccin del tamao de la muestra guarda relacin con la


naturaleza del universo de estudio y como ste es homogneo y
pequeo estamos frente a un caso de universo muestral, vale
decir:

n = U = 16 gestores.

1.5.3. Materiales, Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.

Materiales: Papel, USB, diapositivas, plumones, proyector


multimedia y otros instrumentos.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos:

Las tcnicas de recoleccin de datos que se utilizaron fueron:

Fuentes primarias: Aqu utilizamos las guas de observacin y


encuesta, instrumentos que orientaron a determinar el tipo de
clima institucional que se desarrolla en la Universidad. Asimismo

1
la entrevista estructurada aplicada para recoger las percepciones
sobre este problema. Tambin se recurri a los mtodos
cualitativos, o sea a la entrevista en profundidad y testimonios.

Fuentes secundarias: Utilizamos el fichaje (bibliogrfica o


textual) para el recojo de la informacin y complementar datos
del problema de investigacin.

1.5.4. Mtodo y Procedimientos para la Recoleccin de Datos.

Mtodos:

Los mtodos utilizados en la investigacin fueron:

Mtodos Tericos: Anlisis, sntesis e histrico lgico.


Mtodos Empricos: Entrevista, encuesta y revisin de
documentos.

Pasos:

Se coordino con el Decano de la Facultad de Educacin de


nuestro campo de observacin..
Se coordino con los docentes.
Se coordino con los administrativos.
Se prepararon los instrumentos de acopio de informacin.
Se aplicaron los instrumentos de acopio de informacin.
Se form de la base de datos.
Se analizaron los datos.
Se interpretacin los datos.

1
Se expusieron los datos.

Procedimientos para la Recoleccin de Datos

Para el caso de los datos primarios se conquistaron, se analizaron


e interpretaron. La investigacin para ser original est teida por
un 80% de datos primarios.

Para el caso de los datos secundarios se les tom en calidad de


prstamo y tienen carcter complementario respecto a los datos
primarios. Constituyen 20% de la investigacin.
1.5.5. Anlisis Estadstico de los Datos

Seriacin : Codificar el instrumento


Codificacin : Asignar un cdigo a las categoras de cada tems
Tabulacin : Elaboracin de cuadros categricos.

1
CAPTULO II
ASPECTOS TERICOS PARA EL ESTUDIO DEL CLIMA
INSTITUCIONAL.

1
La teora no pretende solucionar problemas, pero produce teoras y
formulaciones conceptuales que pueden crear nuevas condiciones de
aplicacin en la realidad emprica y cambiante en la que vivimos.

En el presente captulo se abordo los diferentes antecedentes de estudios


con respecto al tema en investigacin y concepciones tericas, entre ellas
tenemos a la Teora Sociocultural de Lev Vigotsky, la Teora de las
Relaciones Humanas de Elton Mayo y la Teora del Clima Organizacional
de Rensis Lickert.

Es el estudio y sistematizacin de aquellas teoras precedentes que


pueden ayudar en el anlisis del problema a investigar. La elaboracin del
marco terico se realiza mediante, teoras, conceptos, variables, leyes y
modelos que existen en la ciencia. (OYAGUE & SEVILLA, 2006).

Esquema de lo que se busca en el Marco Terico

1
Fuente: Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2010.

En toda investigacin estn presentes tres elementos que se articulan


entre s: marco terico, objetivos y metodologa. Estas etapas se
influencian mutuamente, y en la prctica de investigacin se piensan en
conjunto (GMEZ, 2009). En resumen, el marco terico de la
investigacin sobre el proceso de formacin acadmico profesional es el

1
resultado de la seleccin de teoras, conceptos y conocimientos
cientficos, mtodos y procedimientos, que hemos requerido para describir
y explicar objetivamente el objeto de investigacin, en su estado histrico,
actual o futuro (DIETERICH, 2001).

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Tambin es denominado anlisis de la informacin con relacin al


problema, donde se pasa revista a los textos que analizan el tema,
se explica cmo lo han tratado y los aportes que han realizado, se
ven los vacos y como la tesis superara o tomara alguna de esas
ideas para probarlas. (OYAGUE M., 2006). En este apartado
exponemos los trabajos anteriores que otros investigadores han
realizado sobre el mismo problema, objeto de estudio o tema
(GARCA, 2004) y que nos permitieron precisar y profundizar en la
investigacin.

AEZ, Silenis (2006). En su tesis Cultura Organizacional y


Motivacin Laboral de los Docentes Universitarios.

Objetivo General.

Determinar la relacin entre la cultura organizacional y la motivacin


laboral del personal docente que trabaja en el ncleo humanstico de
una Institucin de Educacin Superior.

Conclusiones:

Existencia de esquemas gerenciales y patrones de conductas no


acordes con las necesidades de la Institucin y de su personal.
Presencia de condiciones favorables en cuanto a: identificacin,

1
compromiso, disposicin del docente para el cumplimiento de
lineamientos, normas, visin, misin, valores, estabilidad laboral y
patrones de conducta universitarias, son indicadores de una
institucin capaz de aprovechar una fuerza de trabajo
comprometida, para ello debe fomentar la participacin a fin de
mejorar la calidad de vida laboral y el compromiso del personal con
la organizacin y sacar provecho de ello, reforzando su imagen
corporativa.
Se detect debilidades en cuanto al poco apoyo institucional para
mejoramiento de nivel de vida, procesos, estmulo para la
participacin en decisiones de trabajo, divulgacin sobre
estructura, normas y polticas institucionales.
Se evidenci la presencia de actitudes y creencias polticas as
como la burocratizacin de las relaciones de trabajo ejecutadas por
los docentes. Los canales de informacin y de comunicacin
efectiva a todos los niveles de la organizacin son inadecuadas
pues la informacin no es oportuna y fluida.
Se constat inadecuadas condiciones laborales, entre ellas las
fsicas, ambientales, equipamiento y recursos necesarios para un
buen desempeo docente, as un clima desfavorable para la
resolucin de conflictos que ataca el desarrollo organizacional
causante de paralizaciones de actividades y procesos.
Es evidente la inexistencia de mecanismos de supervisin y control
para la exigencia del cumplimiento de las responsabilidades y
obligaciones de los docentes.
El profesorado no se identifica con el estilo gerencial de los jefes,
no existe un liderazgo compartido y comprometido para mejorar el
desempeo.
Se demostr la existencia de permanente cordialidad y amistad en
grupos de trabajos pero con poco apoyo institucional en cuanto a
recursos y estimulo de los gerentes para el trabajo colectivo.

1
Presencia de muchos factores motivadores en el desempeo
laboral de los docentes, con diferencias en el grado de influencia
en el comportamiento y manejo inadecuado de ellos, por parte de
la Institucin.
Se obtuvieron numerosas correlaciones positivas entre los
componentes de las variables Cultura Organizacional y Motivacin
Laboral, lo cual determin la relacin entre las mismas.

SNCHEZ, JUAN (2005). Tesis titulada: Influencia de la gestin


universitaria en el clima organizacional: Un estudio comparativo de
tres universidades, presentada para optar el grado de Magster en
Administracin de la UNMSM en el ao 2005, analiza la correlacin
que existe entre la gestin universitaria, el clima y comportamiento
organizacional de tres universidades: Universidad Nacional del
Centro del Per, Universidad Peruana Los Andes y la Universidad
Continental de Ciencias e Ingeniera, e identifica cmo la
administracin universitaria interviene en el clima organizacional de
estas entidades.

La investigacin se desarroll en base a un cuestionario aplicado a


un total de 286 individuos entre docentes universitarios y
trabajadores administrativos de las tres universidades. El
cuestionario contempla nueve dimensiones objeto de estudio:
Planificacin, organizacin direccin, control, estabilidad,
autorrealizacin, relaciones, motivacin y consecuencia.
La informacin obtenida demostr que el clima organizacional de la
Universidad Nacional del Centro del Per fue el ms bajo en las
variables estabilidad, autorrealizacin y relaciones. En lneas
generales, la gestin del clima organizacional de esta universidad
era desaprobatoria. Con relacin a la Universidad Peruana Los
Andes, la gestin del clima fue mejor, aunque presenta ciertas

1
deficiencias, sobre todo en lo que respecta a la estabilidad laboral,
autorrealizacin y relaciones interpersonales. Asimismo, la
Universidad Continental de Ciencias e Ingeniera tambin present
un buen clima organizacional; sin embargo, tambin tena algunos
problemas en la dimensin de autorrealizacin. El anlisis
comparativo de las tres universidades indica que, si bien es cierto,
han asegurado el logro de sus objetivos institucionales, los logros
alcanzados no son muy alentadores. Por otro lado, existe un alto
nivel de insatisfaccin con respecto a los salarios de los trabajadores
y que stos no se encuentran los suficientemente motivados en sus
labores.

Para finalizar, el autor propone una serie de recomendaciones


destinadas a promover el cambio organizacional y la motivacin de
los recursos humanos, a travs de programas de desarrollo personal,
trabajo en equipo, motivacin y comunicacin organizacional
efectiva. Asimismo, plantea un modelo de gestin del clima
organizacional aplicado a la gestin de universidades.

FERNNDEZ AGUERRE, Tabar (2004): Clima Organizacional en


las Universidades: Un Enfoque Comparativo para Mxico y Uruguay.
El propsito de este artculo es presentar un enfoque y una
metodologa para la observacin del clima organizacional en las
universidades, que en el ao 2003 fuera aplicado simultneamente a
una muestra en Mxico y en Uruguay; un enfoque que se ha
desarrollado a travs de distintos estudios desde el ao 1998.

El clima organizacional en las universidades ocupa un lugar


destacado en la agenda de investigacin. Distintos modelos de
eficacia universitaria ubican el clima entre los factores de eficacia y
equidad. Controlando otras variables, se ha hallado que el clima

1
incide en distintos tipos de resultados de las universidades, tales
como el nivel de aprendizaje de los alumnos, la distribucin social del
conocimiento entre los alumnos de distinta clase social, el abandono
o los episodios de violencia escolar.

Un componente central del clima es la comprensin compartida


sobre las caractersticas del grupo de miembros en tanto tal. Un
segundo factor identificado abarca tres indicadores culturales, en
particular, reactivos que miden qu tan elevadas son las expectativas
docentes sobre el nivel acadmico que pueden alcanzar los
alumnos. El hallazgo es particularmente relevante en el contexto de
los aportes hechos por la investigacin sobre las escuelas eficaces y
permite aadir al concepto general de clima una nota de
especificidad para las organizaciones escolares. Finalmente, el
anlisis factorial agrup a los indicadores de la dimensin de
grupalidad que miden las percepciones compartidas de los maestros
respecto del cuidado, la atencin y la responsabilidad colectiva con
los alumnos en condiciones socio acadmicas ms desfavorables
(inasistencias altas y rendimientos insuficientes).

Hasta ahora, los estudios orientados a la medicin del clima han


enfatizado su estudio dentro de un mismo sistema de sociedad o
incluso dentro de una misma jurisdiccin administrativa de la
educacin de un pas.
CHIANG VEGA, Mara Margarita (2004). Relacin entre clima
organizacional y satisfaccin laboral en grupos de profesores y/o
investigadores universitarios.

Clima organizacional y satisfaccin laboral son variables que se


relacionan con el bienestar de las personas en su trabajo y en
consecuencia, afectan su desempeo. El objetivo de esta

1
investigacin es buscar la posible relacin entre las variables del
clima organizacional y la satisfaccin laboral de profesores y/o
investigadores que trabajan en un departamento de una universidad.
Adems se exploraron las relaciones de clima organizacional con
estructura organizacional y con auto eficacia. La muestra utilizada en
este estudio est compuesta por docentes y/o investigadores
pertenecientes a 59 departamentos de universidades, privadas y
pblicas, espaolas y chilenas.

Conclusiones

Respecto de las escalas de clima organizacional, el instrumento


adaptado del original australiano (Dorman, 1999) funciona
suficientemente bien, tal como lo demuestran los coeficientes de
fiabilidad. Las escalas de satisfaccin laboral y de auto eficacia
presentan unos coeficientes de fiabilidad apropiados para la muestra.

Respecto de las relaciones entre las variables:

1. En las universidades privadas se observa una relacin


significativa y positiva entre la edad y la antigedad de los
profesores con el inters por la investigacin y el estudio.
Asimismo, la antigedad se relaciona en forma negativa con el
inters por el aprendizaje del estudiante.
2. Los profesores que perciben mayor empowerment, mayor
afiliacin y mayor consenso en la misin, se sienten ms
satisfechos con el trabajo, con la universidad y con su
departamento. Cuando ellos perciben una mayor libertad de
ctedra se sienten ms satisfechos con el trabajo y cuando se
sienten ms satisfechos con el departamento y con la universidad
tienen un mayor inters por el aprendizaje del estudiante.

1
Asimismo los que dicen tener mayor empowerment estn ms
satisfechos con las posibilidades de continuar su formacin. La
satisfaccin con las relaciones con los alumnos, en general no
parece estar relacionada con las variables de clima
organizacional estudiadas.
3. Los profesores que perciben un mayor empowerment, un mayor
consenso con la misin de su universidad y un mayor inters por
el aprendizaje de sus alumnos se sienten ms capaces para
cumplir su tarea. En la mayora de los casos cuando perciben un
clima de mayor libertad de ctedra se sienten ms auto eficaces.

2.2. BASE TERICA.

2.2.1. Teora Sociocultural de Lev Vigotsky.

Lev Seminovich Vigotsky naci el 17


de noviembre de 1896 en Orsha,
Bielorrusia. Vigotsky se educ con
tutores privados y termin sus
estudios de secundaria con honores,
estudiando posteriormente leyes en la
Universidad de Mosc.
FUENTE: Imagen de Google

Trabaj como profesor de literatura en Gomel desde que termin


sus estudios en 1917 hasta el ao 1923. Ms tarde fund un
laboratorio de psicologa en esta misma escuela, donde dio
numerosas conferencias que dieron pie a su obra de Psicologa
Pedaggica (BAQUERO, 2005).

Tomo su tesis esencial sobre el papel que desempea la educacin


en el desarrollo de la persona o los educados. Segn el autor,

1
educar es un proceso inherente al desarrollo de los Procesos
Psicolgicos Superiores en sus dos dimensiones: Una dimensin
gentica o natural y, una dimensin cultural o artificial. Aunque
ambas dimensiones se construyen en el mbito de una vida social,
sin embargo el componente gentico determina los Procesos
Psicolgicos Superiores Rudimentarios: Memoria, recepcin,
observacin, repeticin, etc.; sin embargo, gracias al papel de la
Educacin, se desarrollan Artificialmente los procesos
Psicolgicos Superiores Avanzados: Comprensin, anlisis,
crtica, creatividad, transformacin, etc. El desarrollo cultural es un
proceso artificial.

Puede afirmarse que la educacin posee un rol inherente en los


procesos de desarrollo. De este modo el desarrollo y,
particularmente, el desarrollo de lo que en el marco de la Teora se
denominan Procesos Psicolgicos Superiores, es un proceso
artificial. Lo afirmado es relativo, como se aclar a los procesos de
desarrollo especficamente humanos regidos por lo que el propio
Vigotsky denomin Lnea Cultural de Desarrollo. Es decir, el
desarrollo de los PPS requiere de un complejo y relativamente
largo proceso de apropiacin cultural, importando centralmente, las
diferenciaciones que se producen en la constitucin de sus formas
avanzadas. Segn lo analizado, la diferenciacin crucial entre
ambos tipos de procesos superiores indica el terreno y los vectores
por los que transitarn los procesos de desarrollo en los contextos
de enseanza (BAQUERO, 2005).

Los vectores del desarrollo estn dirigidos a promover grados


crecientes de dominio autnomo (consciente y voluntario) y
descontextualizado de los instrumentos de mediacin. Lo anterior
implica obtener logros crecientes en el dominio de la naturaleza, la

1
cultura y sobre s mismo. Segn la cita, la educacin es esencial
para el desarrollo integral de las personas; sin ella simplemente
actuaran los Procesos Psicolgicos Rudimentarios, es decir, las
facultades socialmente construidas pero comandadas por la
composicin gentica y slo actuaramos a nivel de recepcin,
memoria, repeticin, sensaciones, facultades que compartimos con
muchos animales irracionales(BAQUERO, 2005).

Sin embargo, gracias a la educacin, los seres humanos


construimos, artificial y culturalmente los Procesos Psicolgicos
Superiores Avanzados ayudados por las denominadas
Herramientas Psicolgicas conformadas por herramientas fsicas:
Los diferentes cdigos que forman el lenguaje articulado y, los
instrumentos semiticos orientados al mundo social, como los
significados de los signos y cdigos nunca podramos entender la
realidad, la cultura de los pueblos y, consecuentemente, slo
repetiramos las informaciones (BAQUERO, 2005).

Otro aspecto esencial de nuestra cita es el grado de dominio


autnomo que los seres humanos alcanzaramos si logramos, a
travs de la educacin, dominio de los cdigos, signos y textos o
las herramientas psicolgicas. Ello nos permitira, no slo dominar
la naturaleza, la cultura, sino a s mismo, darse cuenta quines
somos, por qu somos as y poder transformarnos,
independizarnos y no alienarnos al pensamiento de los autores en
los diversos textos o enfocar ms realistamente los procesos y
fenmenos: Nos permitira ser nosotros mismos, pensar con
nuestra propia conciencia (BAQUERO, 2005)..

Lev Vigotsky fundamenta su teora que el aprendizaje que se da


por medio de una sociedad y en el medio en que se desarrollan las

1
personas, el ser humano debe vivir dentro de una sociedad porque
por medio de sta se da el motor del aprendizaje y por ndole el
desarrollo para que se d esto es importante tomar en cuenta dos
aspectos importantes el contexto social y la capacidad de imitacin,
el aprendizaje se da mejor cuando este se transmite a un grupo y
no a una sola persona (BAQUERO, 2005).

Dentro de su teora incluye dos leyes: La primera es la ley de doble


formacin de los procesos psicolgicos, Vigotsky pensaba que los
procesos psicolgicos de los seres humanos tiene un origen social,
lo que en si quiere dar a conocer esta ley es que todo proceso
psicolgico superior aparece dos veces en el desarrollo del ser
humano, en el mbito interpsicolgico y en lo intrapsicolgico, lo
primero se refiere a la relacin con los dems y lo segundo a la
relacin consigo misma, trata de explicar esta ley a partir de la
adquisicin del lenguaje, 1 a 3 aos: el lenguaje tiene una funcin
comunicativa y es interpersonal. 3 a 5/7 aos: Se da un habla
egocntrica o privada, y acompaa sus acciones (es un habla
bastante predicativa y omisiva). A partir de 5/7 se da el proceso de
interiorizacin, sus acciones no van acompaadas por el lenguaje
este aparece interiorizado lo que lo hace intrapersonal.

La segunda ley la denomino nivel del desarrollo real, nivel de


desarrollo potencial, y zona de desarrollo potencial, el primero se
refiere cuando las actividades las hace uno independientemente.
Lo segundo se refiere a cuando necesita la ayuda de alguien, pero
al final puede lograr hacerlo independientemente. Y lo tercero es la
que se da en medio de estos dos niveles, y es en la que establecen
relaciones.

1
Existe una relacin entre el desarrollo, la educacin y el
aprendizaje. La educacin debe ser el motor del aprendizaje, sta
ha de actuar en la Zona de desarrollo Potencial, proporcionando
ayudas para fomentar el desarrollo del nio. Los educadores
trabajan en proporcionar esas ayudas pero retirndolas a tiempo,
cuando ya no las necesite el nio. Vigotsky dice que la finalidad de
la educacin es promover el desarrollo del ser humano. Tambin
piensa que la educacin siempre va delante del desarrollo, para as
estimularlo, gracias a fomentar el aprendizaje. Siempre se puede
mejorar buscando que el Nivel de Desarrollo Potencial llegue a ser
Nivel de Desarrollo Real (BAQUERO, 2005).

Aunque a veces se crea que no hay que ensear algo porque no lo


va lograr aprender, hay que intentarlo aunque no lo logre, porque
interviniendo en la Zona de Desarrollo Potencial, seguro se da un
avance en su desarrollo. Existe una valoracin positiva de las
diferencias individuales, porque aunque en la Zona de Desarrollo
Potencial la ayuda la aporta alguien ms capaz, eso ejerce un
aprendizaje entre iguales. La interaccin social con otras personas,
es fuente de aprendizaje y promueve el desarrollo (BAQUERO,
2005).

El ser humano no puede existir ni experimentar su propio desarrollo


como una persona aislada, para su desarrollo tiene una gran
importancia las interacciones con los adultos portadores de todos
los mensajes de la cultura. La contribucin del entorno social (es
decir el aprendizaje) tiene un carcter constructor como por
ejemplo en el caso de la adquisicin de la lengua, en el proceso de
adquisicin, este instrumento se convierte en parte integrante de
las estructuras psquicas del individuo, el lenguaje de origen social
opera en interaccin con otras funciones mentales como por

1
ejemplo el pensamiento y de ste da origen al pensamiento verbal
(BAQUERO, 2005).

Vigotsky nos dice sobre las relaciones entre desarrollo y


aprendizaje en lo relativo a la adquisicin del lenguaje de cmo
resultado el primer modelo del desarrollo el cual significa que es un
proceso natural de desarrollo, el aprendizaje se presenta como un
medio que fortalece, pone a disposicin los instrumentos creados
por la cultura que amplan las posibilidades naturales del individuo
y reestructura las funciones mentales (BAQUERO, 2005).

Sin dudarlo Vigotsky expone que la cultura es un papel


fundamental en el desarrollo individual de las personas, el conjunto
de adquisiciones de la cultura, tiene por objeto controlar los
procesos mentales y el comportamiento del hombre, se trata de los
diferentes instrumentos y tcnicas que el hombre asimila y orienta
hacia s mismo para influir en sus propias funciones mentales,
entonces este crea un sistema de estmulos artificiales y exteriores.
El desarrollo del hombre no se reduce nicamente a los cambios
que acontecen en el interior de las personas (BAQUERO, 2005).

La teora de Vigotsky le da mucha importancia a la educacin ya


que para l no es un modo alguno exterior al desarrollo, la escuela
es por consiguiente el lugar mismo de la psicologa, ya que es el
lugar mismo de los aprendizajes y de las gnesis de las funciones
psquicas, el uso de esta teora ayuda a comprender mejor los
fenmenos educativos y sobre todo el papel que desempean en el
desarrollo. Incluye el desarrollo artificial, es decir sobre el
desarrollo sociocultural de las funciones cognoscitivas, las tcnicas
interiores disponen a las personas y a grupos sociales elaborar

1
parmetros mediante los cuales unos y otros podrn compararse
entre s (BAQUERO, 2005).

2.2.2. Teora de las Relaciones Humanas de Elton Mayo.

George Elton Mayo, fue un terico social,


socilogo y psiclogo industrial especializado
en teora de las organizaciones, las
relaciones humanas y el movimiento por las
relaciones humanas. Fecha de nacimiento:
26 de diciembre de 1880, Adelaida. Fecha de
la muerte: 7 de septiembre de 1949,
Guildford. (ORG, 2013).
FUENTE: Imagen de Google

ADMINISTRACION.COM, (2013). La teora de las relaciones


humanas (tambin denominada escuela humanstica de la
administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores,
surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, fue
bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la Teora
Clsica de la Administracin.

La Teora Clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa


empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el
mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones
del administrador. A pesar de la hegemona de la Teora Clsica y
del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora
administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de
este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera
sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos

1
estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como
los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado
de explotacin de los empleados a favor de los intereses
patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros
avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la
administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo
de vida estadounidense.

La Teora de las Relaciones Humanas surgi de la necesidad de


contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo,
iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse
forzosamente.

ADMINISTRACION.COM, (2013) Orgenes de la Teora de las


Relaciones Humanas. Las cuatro principales causas del
surgimiento de la Teora de las Relaciones Humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin,


liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la Teora
Clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense. En este sentido, la Teora de las Relaciones
Humanas se convirti en un movimiento tpicamente
estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos
administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial


la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia
intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la
organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a

1
demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios
de la Teora Clsica.

3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la


psicologa dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el
humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el
fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de
manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin.
De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar
de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo
contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor
divulgador en los Estados Unidos en esa poca.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a


cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo,
pusieron en jaque los principales postulados de la Teora
Clsica de la Administracin.

Experimento de Hawthorne: (MAYO, 1988)

En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos


hizo una investigacin para verificar la correlacin entre
productividad e iluminacin del lugar de trabajo, bajo los supuestos
de la Administracin Cientfica. Poco antes, Mayo haba realizado
una investigacin en una industria textil que tena una elevadsima
rotacin de personal, alrededor de 250% al ao, y que haba
probado intilmente varios esquemas de incentivos salariales.
Mayo introdujo un intervalo de descanso, deleg a los operarios la
decisin sobre los horarios de produccin y contrato una
enfermera. En poco tiempo surgi un espritu de grupo, la
produccin aument y la rotacin personal disminuy.

1
En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un
experimento en la fbrica Hawthone de la Wester Electric
Company, para evaluar la correlacin entre iluminacin y eficiencia
de los operarios, medida a travs de la produccin. Elton Mayo
coordin el experimento, y se ampli al estudio de la fatiga, de los
accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal y del efecto de
las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal.
Trataron de eliminar o neutralizar el factor psicolgico, que en ese
momento resultaba extrao e impertinente, lo que hizo que el
experimento se prolongara hasta 1932.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

Proporcion un esbozo de los principios bsicos de la Escuela de


Relaciones Humanas. Sus conclusiones son las siguientes:

a) El nivel de produccin es resultado de la integracin social:

El nivel de produccin no est determinado por la capacidad


fsica o fisiolgica del empleado, sino por normas sociales y
expectativas grupales. La capacidad social del trabajador es la
que determina su nivel de competencia y eficiencia, ms no su
capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo
establecido. Entre mayor sea la integracin social en grupo de
trabajo, mayor ser la disposicin a producir.
b) Comportamiento social de los empleados:

El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el


grupo. Los trabajadores no actan, reaccionan aisladamente
como individuos, sino como miembros de grupos. Por cualquier
desviacin de las nomas grupales, el trabajador sufre sanciones
sociales o morales de los colegas, como un intento de que se
ajuste a los patrones del grupo. Mientras los patrones del grupo

1
permanezcan inmutables, el individuo resistir a los cambios
para no apartarse de ellos.

c) Recompensas y sanciones sociales:

El comportamiento de los trabajadores est condicionado por


normas y patrones sociales. Los operarios que producen ms o
menos de lo que establece la norma socialmente determinada
pierden el respeto y la consideracin de sus colegas. Los
operarios prefieren producir menos a poner en riesgo sus
relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social
desarrolla creencias o expectativas en relacin a la
administracin. Esas creencias y expectativas influyen en las
actitudes, en las normas y en los patrones de comportamiento
que el grupo define como aceptables. Las personas son
evaluadas por el grupo en relacin con esas normas y patrones
de comportamiento: son buenos colegas si su comportamiento
se ajusta a ellos o son psimos colegas si su comportamiento
se aparta.

d) Grupos informales:

Mientras los clsicos se preocupaban por los aspectos formales


de la organizacin, los autores humanistas se concentraron en
los aspectos informales de la organizacin (como grupos
informales, comportamiento social de los empleados, creencias,
actitudes y experiencias, motivacin, etctera). La empresa se
visualiz como una organizacin social compuesta por grupos

1
sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la
organizacin formal de la empresa; es decir, con los propsitos
definidos por la empresa. Los grupos informales definen sus
reglas de comportamiento, formas de recompensa o sanciones
sociales, objetivas, escala de valores sociales, creencias y
expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e
integrando a sus actitudes a su comportamiento.

e) Relaciones humanas:

Las personas participan en grupos sociales existentes dentro de


la organizacin, y se mantienen en una constante interaccin
social. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes
desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos.
Cada persona posee una personalidad propia y diferenciada
que influye en el comportamiento y en las actitudes de las otras
personas con las que entra en contacto y, por otro lado, tambin
es influenciada por las otras personas. Las personas tratan de
adaptarse a las dems personas y grupos: Quieren ser
comprendidas, aceptadas y participar, con objeto de atender a
sus intereses y aspiraciones personales. Dentro de la
organizacin es donde surgen las oportunidades de las
relaciones humanas, debido a la gran cantidad de grupos e
interacciones que se crean. La comprensin de las relaciones
humanas permite al administrador obtener mejores resultados
de sus subordinados y la creacin de una atmsfera en la que
cada persona es alentada a expresarse de manera libre y sana.

f) Importancia del contenido del cargo:

1
Mayo y sus colaboradores encontraron que la especializacin
propuesta por la Teora Clsica no produce una organizacin
ms eficiente. Observaron que los operarios cambiaban de
posicin para evitar la monotona, lo que iba en contra de la
poltica de la empresa. Los trabajadores simples y repetitivos se
vuelven montonos y aburridos, lo que afecta de manera
negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfaccin y
eficiencia.

g) nfasis en los aspectos emocionales:

En la Teora de las Relaciones Humanas los aspectos


emocionales no planeados e irracionales del comportamiento
humano merecen una atencin especial. A eso se debe el
nombre de los socilogos de la administracin que se les da a
los autores humanistas.

CHIAVENATO I. ,( 2006 ) Mayo defiende los siguientes puntos


de vista:

1. El trabajo es una actividad tpicamente grupal.


2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como
grupo social.
3. La tarea bsica de la administracin es formar una lite
capaz de comprender y de comunicar.
4. Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero
descuidamos la capacidad social.
5. El ser humano est motivado por la necesidad de estar
junto, de ser reconocido.
6. La civilizacin industrializada trae como consecuencia la
desintegracin de los grupos.

1
2.2.3. Teora del Clima Organizacional de Rensis Lickert.

Rensis Lickert fue un educador y psiclogo


organizacional estadounidense y es
conocido por sus investigaciones sobre
estilos de gestin. Desarroll la escala de
Lickert y el modelo de vinculacin. Fecha
de nacimiento: 5 de agosto de 1903,
Cheyenne. Fecha de la muerte: 3 de
septiembre de 1981, Ann Arbor.
(WIKIPEDIA.ORG, 2013)
FUENTE: Imagen de Google.

LICKERT S., (1972.) A partir de 1946 Rensis Lickert, psiclogo


norteamericano, realiz una serie de investigaciones para el
Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de
Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se
realizaron inicialmente con empleados de oficina de una gran
empresa aseguradora; gracias a ellos se observ que haba
diferentes estilos de liderazgo asociados a diversos niveles de
productividad. Los departamentos en los que haba ms alta
productividad eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo
ndice era menor.

Las caractersticas bsicas en los departamentos con productividad


ms elevada eran que los supervisores delegaban ms autoridad,
ejercan una supervisin ms flexible y mostraban inters por la
vida personal y bienestar de sus subordinados. Al obtener los
resultados semejantes en otros estudios, Lickert concluy que los
supervisores que se orientaban hacia un mayor inters por sus
subordinados ms que por la tarea, eran superiores en
productividad que los que anteponan el inters por la tarea, por lo
cual sus subordinados mostraban una moral ms baja y menos

1
satisfaccin por su trabajo. Posteriormente, al continuar sus
investigaciones, Lickert se percat que ambas dimensiones, inters
por los subordinados e inters por la tarea, son independientes, no
excluyentes, o sea que se puede tener una calificacin baja o alta
en una o en ambas simultneamente, que es el mismo resultado
alcanzado por otro investigadores .

LICKERT S., (1972.) Adems Lickert, en compaa de Jane


Gibson Lickert, su esposa, concluy que el ambiente
organizacional de un grupo de trabajo o nivel jerrquico especfico
est determinado bsicamente por la conducta de los lderes de los
niveles superiores. Dicha conducta es la influencia ms importante.
La capacidad para ejercer esta influencia disminuye a medida que
se desciende en la escala jerrquica, pero en la misma medida, es
mayor la influencia del ambiente organizacional.

Los Lickert propusieron los siguientes factores para el estudio del


ambiente en las organizaciones:

Flujo de comunicacin
Prctica de toma de decisiones
Inters por las personas
Influencia en el departamento
Excelencia tecnolgica
Motivacin

LICKERT S., (1972.) Para medir el ambiente organizacional, que


est determinado fundamentalmente, segn Lickert, por el Estilo de
Liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta del lder
basado en lo que denomin: Sistemas de Administracin, que
describen los diferentes tipos de lder. El que denomin Sistema 1

1
corresponde al lder que dirige autoritariamente y busca explotar a
los subordinados.

El superior que administra mediante el Sistema 2 es tambin


autoritario pero paternalista al mismo tiempo; controla a sus
subordinados en forma estricta y nunca delega autoridad. Sin
embargo, les da palmaditas en la espalda y, aparentemente,
hace lo que es mejor para ellos.

Bajo el Sistema de Administracin 3, el jefe sigue una conducta de


tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen opinando
sobre las decisiones, pero l se reserva el derecho de tomar la
decisin final.

El jefe que sigue el Estilo 4 usa un estilo democrtico, da algunas


instrucciones a los subordinados, pero les permite participar
plenamente y la decisin se toma con base en el consenso o por
mayora. La siguiente tabla resume las caractersticas bsicas de
los cuatro sistemas de administracin propuestos por Lickert.
LICKERT S. , (1972.)

1
Segn Hodgets, la utilizacin del modelo de Lickert proporciona a
la organizacin una base adecuada para determinar el ambiente
existente, el que debe prevalecer y los cambios que se deben
efectuar para lograr el perfil deseado.

Tipos de Variables

Posteriormente Lickert afin su modelo conceptual y reconoci que


existen diversas variables que afectan la relacin entre el liderazgo
y el desempeo en las organizaciones complejas. Tales variables
son: (LICKERT S. , 1972.)

Variables causales: Son las variables independientes de las que


dependen el desarrollo de los hechos y los resultados obtenidos
por la organizacin. Incluyen slo aquellas variables controlables
zpor la administracin, como pueden ser: Estructura
organizacional, polticas, decisiones, estilos de liderazgo,
habilidades y conductas.

Variables intervinientes: Reflejan el clima interno de la


organizacin. Afectan las relaciones interpersonales, la
comunicacin y la toma de decisiones. Entre las ms importantes
estn: El desempeo, lealtades, actitudes, percepciones y
motivaciones.

Variables de resultados finales: Son los resultados que alcanza


la organizacin por sus actividades; son las variables

1
dependientes, tales como productividad, servicio, nivel de costos,
calidad y utilidades.

Segn Lickert no hay una relacin de dependencia directa (causa-


efecto) entre una variable causal y una variable de resultado final,
sino que deben tomarse en cuenta las variables intervinientes.

Tomando como base sus investigaciones, Lickert propone una


clasificacin de sistemas de administracin, en la cual define cuatro
perfiles organizacionales.

Para facilitar su comprensin, los cuatro sistemas administrativos


sern caracterizados slo en relacin con cuatro variables: Proceso
decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y
sistema de recompensas y castigos. En cada uno de los cuatro
sistemas administrativos que se definen enseguida, esas cuatro
variables presentan diferentes caractersticas.

LICKERT S., (1972.) Lickert se preocupa por la evaluacin del


comportamiento humano en la organizacin. Para l las variables
administrativas (como el estilo de administracin, las estrategias, a
estructura organizacional, etc.) son variables causales, mientras
que los elementos del comportamiento reciben el nombre de
variables intervinientes y crean respuestas llamadas variables de
resultado.

1
FUENTE: http://administracion.blogspot.com/2009/02/teoria-del-clima-organizacional-de.html

1
CAPTULO III
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN Y PLANTEAMIENTO
DEL MODELO DE GESTIN INSTITUCIONAL PARA
MEJORAR EL CLIMA INSTITUCIONAL DE LOS
DOCENTES Y ADMINISTRATIVOS DE LA FACULTAD DE
EDUCACIN DE LA UNIVERSIDAD ANDINANESTOR
CCERES VELSQUEZ, JULIACA.

1
Como resultado del estudio detallado en los captulos anteriores, a
continuacin presentamos los datos de la gua de observacin y
encuesta realizadas, as mismo planteamos la propuesta de modelo de
Gestin Institucional orientado a mejorar el clima institucional en los
docentes y administrativos de la Facultad de Educacin, Universidad
Andina Nstor Cceres Velsquez, Juliaca.

3.1. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS DATOS.

Esta parte se refiere a la forma de utilizar la estadstica para poder


interpretar los datos obtenidos en el campo de investigacin. Es la
agrupacin de datos en rangos significativos conforme a una
seleccin adecuada que resulte en una interpretacin til para el
investigador (MOYA, 2007).

En esta parte el investigador <<sintetiza la informacin fuente


conocida tambin como informacin bruta-, esto es, reunir, clasificar,
organizar y presentar la informacin en cuadros estadsticos, grficas
y relaciones de datos con el fin de facilitar su anlisis e
interpretacin>> esto es muy importante porque trata de la
naturaleza del problema, por tanto primero deberamos hacer
diferencias claras entre lo que es analizar e interpretar.

Para el anlisis de la informacin deben tomarse en cuenta la forma


en que se planteo el problema, el marco terico y conceptual y la
hiptesis sujeta a prueba, con el fin que se cumplan los objetivos de
la investigacin.

1
RESULTADOS DE GUA DE OBSERVACIN

CLIMA INSTITUCIONAL INDICADORES SIEMPRE AVECES NUNCA TOTAL

Decides el modo en que ejecutar 10 5 1 16


AUTONOMA mi trabajo.

Crees que el trabajo que realizas 13 3 0 16


es totalmente transcendente.

Crees que muchos factores


externos influyen en que tu 14 2 0 16
trabajo sea eficiente.

En la Facultad se mantienen en
contacto permanentemente. 2 4 10 16
TRABAJO EN
EQUIPO En la Facultad todos se llevan
muy bien. 1 1 14 16

Tienes confianza con mis


compaeros de trabajo. 1 4 11 16

En la Facultad se trata de hacer


bien el trabajo. 2 2 12 16

1
Existe espritu de trabajo en
equipo entre los colegas con los 1 1 14 16
que trabajo.
En la Facultad les incentivan a
APOYO superarse cada da. 3 3 10 16

El Decano logra que se


trabajemos como verdadero 0 1 15 16
equipo.

Hay trato de respeto entre


trabajadores y Decano. 2 3 11 16

En la Facultad se toma en cuenta


la opinin de los trabajadores. 1 2 13 16
COMUNICACIN
En la Facultad existe buena
comunicacin entre todos. 2 2 12 16

La comunicacin entre Decano y


trabajadores es clara. 1 1 14 16

Si pudieras irte a otro trabajo te


iras. 7 5 4 16
PERCEPCIN DE LA
INSTITUCIN Trabajas por necesidad ms que
por gusto. 9 3 3 16

1
Te da pena trabajar en una
institucin que tiene muchos 10 3 2 16
conflictos.

Te sientes identificado con los


valores de la Institucin. 5 3 8 16
Te sientes orgulloso de trabajar en
esta Institucin. 4 4 8 16

Tienes bien en claro la misin y


VISIN Y MISIN visin de la Facultad. 5 3 8 16

Te sientes comprometido con los


objetivos de tu Facultad. 3 3 10 16

Sabes muy bien lo que tu


Facultad espera de ti. 4 2 10 16

Estas satisfecho con tu trabajo. 6 2 8


16
Estas satisfecho con la relacin
SATISFACCIN entre t y el Decano y/o docentes. 2 2 12 16
GENERAL
Estoy satisfecho con las
relaciones entre mis compaeros. 1 1 14 16

FUENTE: Gua de Observacin aplicada a trabajadores (docentes, Decano, administrativos y trabajadores) de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional Nstor Avelino
Cceres, Juliaca, Junio, 2012.

1
INTERPRETACIN:

El clima Institucional es una resultante de la interaccin humana en


los procesos de la institucin, pero dicho proceso en la investigacin
lo desarrollamos a travs de dimensiones directamente relacionadas
al clima organizacional, estas dimensiones son:

En relacin a la autonoma, se puede observar que los trabajadores


si tienden a tomar decisiones en cuanto al modo en que ejecuta su
trabajo (10), del mismo modo creen que el trabajo que realiza es
totalmente transcendente (13) y corroboran que los factores externos
influyen en su trabajo para que sea eficiente (14).

En lo que corresponde a la dimensin de trabajo en equipo, los


resultados tienden hacer negativos ya que no existe un contacto
permanentemente entre trabajadores, Decano y administrativos (10),
no hay buenas relaciones (14), la confianza nunca se da entre
compaeros de trabajo (11), tampoco se tiende hacer bien el trabajo
(12), as mismo nunca se desarrolla el espritu de trabajo en equipo
entre los colegas con los que se trabaja (14).

En la dimensin de apoyo, se observa que nunca les incentivan a


superarse cada da (10), el Decano no logra que se trabaje como
verdadero equipo (15), tampoco se da el respeto entre trabajadores y
decano.

Con respecto a la comunicacin, los resultados arrojan que en la


Facultad nunca se toma en cuenta la opinin de los trabajadores
(13), tampoco existe buena comunicacin (12) y no es clara ni
entendible (14).

1
En cuanto a la percepcin de la Institucin, el trabajador responde
que si tuviera la oportunidad de irse a otro trabajo (7) responden que
si se ira, se denota en el trabajador la necesidad por trabajar (9), y
que los conflictos influyen mucho en estado de percepcin de su
institucin (10), el trabajador no se siente identificado con los valores
de su Institucin (8), tampoco orgulloso de trabajar en ella (8).

En cuanto a la dimensin de misin y visin del trabajador con la


Institucin tenemos que no tiene bien en claro la misin y visin de la
facultad (8), tampoco se siente comprometido con los objetivos de tu
facultad ni sabes muy bien lo que tu facultad espera de l (10)
respectivamente.

La satisfaccin general del trabajador, no se encuentra satisfecho


con tu trabajo (8), tampoco con la relacin entre l y el Decano y/o
docentes (12), mucho menos las relaciones con los compaeros de
trabajo son las mejores (14).

RESULTADO DE LA ENCUESTA

CUADRO N 01: ACEPTACIN E INTEGRACIN.

Te sientes aceptado e FRECUENCIA PORCENTAJE


integrado.

N %
S 3 19%
No 13 81%
TOTAL 16 100%

FUENTE: Encuesta aplicada a trabajadores (docentes, Decano y administrativos) de la Facultad de


Educacin de la Universidad Nacional Nstor Avelino Cceres, Juliaca, Junio, 2012.

1
INTERPRETACIN: Los trabajadores de la Facultad de Educacin
no se sienten aceptados e integrados a la institucin, esto es 81%.
Si los conflictos que se presentan entre personas y entre grupos se
afrontan y solucionan oportunamente, en lugar de evadirlos,
procurando soluciones satisfactorias para las partes involucradas y el
acercamiento entre ellas, mejor ser el clima organizacional.

CUADRO N 02: SOLIDARIDAD ENTRE COMPAEROS.

Puedes contar con FRECUENCIA PORCENTAJE


tus compaeros de
trabajo.
N %
S 1 6%
No 15 94%
TOTAL 16 100%
FUENTE: Encuesta aplicada a trabajadores (docentes, Decano y administrativos) de la Facultad de
Educacin de la Universidad Nacional Nstor Avelino Cceres, Juliaca, Junio, 2012.

INTERPRETACIN: 94% de los encuestados hacen referencia que


no pueden contar con sus compaeros de trabajo ante algn
problema que se les presentara.

CUADRO N 03: TRATO ENTRE COMPAEROS DE TRABAJO.

Se da un buen trato FRECUENCIA PORCENTAJE


entre compaeros de
trabajo
N %
S 2 13%
No 14 87%
TOTAL 16 100%

1
FFUENTE: Encuesta aplicada a trabajadores (docentes, Decano y administrativos) de la Facultad de
Educacin de la Universidad Nacional Nstor Avelino Cceres, Juliaca, Junio, 2012.
INTERPRETACIN: No se da un buen trato entre compaeros de
trabajo, lo afirma 87%. Si entre empleados no se perciben como
enemigos, a la manera tradicional, sino como amigos, mediante
diferentes aportes y funciones buscan sacar provecho de su vida
comn, con ms y mejores beneficios para todos, mejor ser el clima
organizacional.

La comunicacin y el FRECUENCIA PORCENTAJE


proceso de interaccin en
la Facultad.
N %
Buena 1 6%
Muy Buena 1 6%
Regular 2 13%
Malo 12 75%
TOTAL 16 100%

CUADRO N 04: COMUNICACIN Y PROCESO DE


INTERACCIN EN LA FACULTAD.

FUENTE: Encuesta aplicada a trabajadores (docentes, Decano y administrativos) de la Facultad de


Educacin de la Universidad Nacional Nstor Avelino Cceres, Juliaca, Junio, 2012.

1
INTERPRETACIN: El proceso de comunicacin y el proceso de
interaccin en la Facultad es denominado malo, 75% lo demuestra,

Expresa su punto de vista. FRECUENCIA PORCENTAJE

N %
Siempre 2 13%
A veces 1 6%
Nunca 13 81%
TOTAL 16 100%
solo un 6% lo considera buena, lo que quiere decir que la diferencia
es muy alta. Si las personas cuentan con un excelente espacio para
sus relaciones con los dems, en donde haya libertad de expresin,
justicia, verdad, respeto y consideracin a las maneras de pensar, de
sentir y de actuar, apoyo, trato digno y cordial, en fin, un lugar en
donde sean realmente trascendentes las relaciones del hombre con
el hombre, mejor ser el clima organizacional.

CUADRO N 05
EXPRESAS TU PUNTO DE VISTA.

FUENTE: Encuesta aplicada a trabajadores (docentes, Decano y administrativos) de la Facultad de


Educacin de la Universidad Nacional Nstor Avelino Cceres, Juliaca, Junio, 2012.

1
INTERPRETACIN: Segn los encuestados, 81% responde que
nunca sus puntos de vista son tomados en cuenta, 13% refiere que
siempre.

CUADRO N 06: CONFLICTOS POR DESACUERDOS INTERNOS


ENTRE LOS DOCENTES DECANO Y ADMINISTRATIVOS.

FUENTE: Encuesta aplicada a trabajadores (docentes, Decano y administrativos) de la Facultad de


Educacin de la Universidad Nacional Nstor Avelino Cceres, Juliaca, Junio, 2012.

INTERPRETACIN: Siempre existen discusiones y conflictos por


desacuerdos internos entre los docentes Director y
administrativos, lo reconoce 81% y un 19% responde que a veces. Si
los conflictos que se presentan entre personas y entre grupos se

Existen discusiones y FRECUENCIA PORCENTAJE


conflictos por
desacuerdos internos
entre los docentes
Director y Administrativos N %

Siempre 13 81%
A veces 3 19%
Nunca 0 0%
TOTAL 16 100%
afrontan y solucionan oportunamente, en lugar de evadirlos,
procurando soluciones satisfactorias para las partes involucradas y el
acercamiento entre ellas, mejor ser el clima organizacional.

1
CUADRO N 07: COMPROMISO CON EL TRABAJO.

FUENTE: Encuesta aplicada a trabajadores (docentes, Decano y administrativos) de la Facultad de

Existe entre tus FRECUENCIA PORCENTAJE


compaeros el
compromiso con el
trabajo.
N %
Si 2 13%
No 14 87%
TOTAL 16 100%
Educacin y Humanidades de la Universidad Nacional Nstor Avelino Cceres, Juliaca, Junio, 2012.

INTERPRETACIN: 87% de los encuestados responde que no


muestra el compromiso en el trabajo, slo el 13% lo confirma. Se
puede deducir que al no existir un ambiente favorable para el
trabajador hace que ste se desmotive, y por lo tanto no asuma
correctamente sus labores.

1
CUADRO N 08: VALOR DEL RESPETO ENTRE
TRABAJADORES.

Se muestra el valor FRECUENCIA PORCENTAJE


del respeto entre
compaeros de
trabajo.
N %
Si 4 25%
No 12 75%
TOTAL 16 100%
FUENTE: Encuesta aplicada a trabajadores (docentes, Decano y administrativos) de la Facultad de
Educacin y Humanidades de la Universidad Nacional Nstor Avelino Cceres, Juliaca, Junio, 2012.

INTERPRETACIN: 75% de los encuestados hace referencia que el


valor del respeto es muy poco practicado entre los trabajadores de
su entorno, 25% confirma que si se prctica dicho valor.

3.2. MODELO TERICO.

El valor de esta seccin radica en que la teora es concebida en


funcin de la praxis, y sta se gua por un presente cuyo horizonte es
su carcter preparatorio del futuro (SEVILLA, 2000).

MODELO DE GESTIN INSTITUCIONAL PARA MEJORAR EL


CLIMA INSTITUCIONAL.

1
FUENTE: Elaborado por el Investigador.

3.2.1. Realidad Problemtica.

En las instituciones el clima organizacional es imprescindible.


Podemos definirlo como las caractersticas del medio ambiente del
trabajo educativo que son percibidas directa o indirectamente y que
tienen repercusiones en el comportamiento de los estudiantes,
docentes, directivos, personal administrativo, en su desempeo
personal y laboral, en las relaciones con sus superiores, sus
colegas e incluso con su familia (ESLAVA, 2009).

El clima institucional influye definitivamente en el comportamiento


de las personas, stas actan y reaccionan a sus condiciones
laborales, no por lo que stas son, sino a partir del concepto e
imagen que de ellas se forman.

Resulta innegable que el factor humano es un coadyuvante de


suma importancia e imprescindible para el desarrollo de las

1
organizaciones, por ello no se debe dejar de lado sus aportaciones,
conceptos, sugerencias, interpretaciones, resultados e
intervenciones vertidos a partir de sus experiencias y saberes. En
concreto, las organizaciones a partir del significado que como
elemento fundamental tienen las percepciones de los trabajadores
acerca de las estructuras y de los procesos que ocurren en el
medio laboral, de ah que el clima organizacional refleje la
interaccin entre las caractersticas personales y organizacionales.

3.2.2 Objetivo de la Propuesta.

Disear un Programa de Gestin Institucional para mejorar el


Clima Institucional en la Facultad de Educacin de la Universidad
Andina Nstor Avelino Cceres, Juliaca, 2012.

3.2.3 Fundamentacin.

Fundamentacin Terica:

Teora Sociocultural de Lev Vigotsky, fundamenta en su teora que


el aprendizaje que se da por medio de una sociedad y en el medio
en que se desarrollan las personas, el ser humano debe vivir
dentro de una sociedad porque por medio de sta se da el motor
del aprendizaje y por ndole el desarrollo para que se d esto es
importante tomar en cuenta dos aspectos importantes el contexto
social y la capacidad de imitacin, el aprendizaje se da mejor
cuando ste se transmite a un grupo y no a una sola persona
(BAQUERO, 2005).

1
Teora de las Relaciones Humanas de Elton Mayo: La Teora surgi
de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la
deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores
deban someterse forzosamente (MAYO, 1988).

Teora del Clima Organizacional de Rensis Lickert: El ambiente


organizacional de un grupo de trabajo o nivel jerrquico especfico
est determinado bsicamente por la conducta de los lderes de los
niveles superiores. Dicha conducta es la influencia ms importante.
La capacidad para ejercer esta influencia disminuye a medida que
se desciende en la escala jerrquica, pero en la misma medida, es
mayor la influencia del ambiente organizacional (LICKERT
S.,1972.)

Fundamentacin Filosfica:

Se expresa en torno a la concepcin del tipo de hombre que se


desea formar, a partir de la buena organizacin. La explicitacin
considera que el ser humano est condicionado por las relaciones
sociales existentes (entorno de los gestores) y por las exigencias,
aspiraciones y caractersticas de la civilizacin universal
(interdependencia).

Fundamentacin Psicolgica:

Comprende el conocer en trminos generales si el clima social de


la organizacin es favorecedor u obstaculizador para el logro de los
propsitos institucionales. Consiste en saber cules son las
actitudes, pensamientos y sentimientos de los agentes educativos;
si los miembros del sistema se sienten agradados y tienen la
posibilidad de desarrollarse como personas; de saber cul es la
sensacin de bienestar general, de la sensacin de confianza en

1
las propias habilidades; del grado de identificacin con la
institucin, de la interaccin positiva entre pares y con los dems
actores.

3.2.4. Estructura de la Propuesta.

Nuestra propuesta se sustenta en tres talleres, cada uno de ellos


est conformado por el resumen, la fundamentacin, objetivos,
temtica, metodologa, evaluacin, conclusiones, recomendaciones
y bibliografa. Consta de actividades especficas, graduadas y
sistemticas para cumplir los objetivos de dicho Modelo.

Previamente al desarrollo de la estructura de la propuesta se define


lo que es un taller.

Definicin de Taller: La palabra taller proviene del francs atelier


que significa estudio, obrador, obraje.

El taller requiere de una decisin personal ms que de normas


impuestas. No debe ser una imposicin, como tampoco puede
improvisarse.

El taller se constituye en una experiencia social en la medida que


los participantes interactan entre s en torno a una tarea
especfica. Dicha experiencia modifica el rol pasivo a un rol
protagnico en el aprendizaje.

El sujeto participa del grupo para vivir un proceso colectivo de


conocimientos tendiente a la comprensin global de la realidad. De
esa manera el proceso de conocimiento es asumido por el grupo,
el que cuenta con una coordinacin de carcter operativo y que
favorece la democracia grupal.

1
Podemos definir el Taller como el tiempo-espacio para la vivencia,
la reflexin y la conceptualizacin.

En el taller confluyen prcticamente, el mtodo y la tcnica, es


decir, una metodologa que, como tal, exige la relacin lgica entre
los objetivos, los contenidos en que se plasman los objetivos, los
mtodos con los cuales se lleva adelante el proceso de generacin
y apropiacin de contenidos, al mismo tiempo se deben tener en
cuenta las tcnicas o instrumentos que se requieren para generar
acciones de cambio tendientes a los objetivos planteados en la
planificacin (MAYA, 2007).

Representacin del Taller

Fuente: Elaborado por el investigador en base a la informacin.

Grficamente el taller indica que todo est interrelacionado (de los


vacios salen flechas que interconectan), es decir se dan
interacciones constantes entre los asistentes, entre los mtodos,
las tcnicas, teoras, prcticas, por ello se socializan
conocimientos, propuestas, expectativas, necesidades,
aspiraciones. En resumen, el taller es un sistema abierto a diversas
interacciones sociales, cognitivas, epistemolgicas y pragmticas.
TALLER N 01: QU ENTENDEMOS POR CLIMA
INSTITUCIONAL?

Resumen:

1
El Clima Institucional refiere al ambiente que se crea y se vive en
las organizaciones laborales, los estados de nimo y cmo estas
variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores.

Se considera que el clima institucional llega a formar parte de la


cultura de cada organizacin, es decir, es parte de la personalidad
propia de la organizacin y es tan variable como el temperamento
de cada persona que trabaja dentro de su ambiente. Despus de
que se efecta la medicin del clima de una organizacin y su
importancia para su desarrollo, se realiza el anlisis de los
resultados obtenidos, el principal objetivo ser la propuesta para
corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente
laboral. (DURN, 2005)

Fundamentacin:

La Teora del Clima Organizacional de Rensis Lickert, el ambiente


organizacional de un grupo de trabajo o nivel jerrquico especfico
est determinado bsicamente por la conducta de los lderes de los
niveles superiores. Dicha conducta es la influencia ms importante.
La capacidad para ejercer esta influencia disminuye a medida que
se desciende en la escala jerrquica, pero en la misma medida, es
mayor la influencia del ambiente organizacional (LIKERT S.,1972.).

Objetivo:

Propiciar en los gestores (Decano, docentes y administrativos) de


la Facultad de Educacin la importancia de conocer el clima
institucional dentro del medio en el que laboran.

Anlisis Temtico:

Tema N 01: Conceptos, Aspectos, Importancia y Mejoras del


Clima Institucional.

1
El desarrollo de la temtica ser bsicamente de exposicin e
interaccin con los participantes, para que conozcan las
definiciones bsicas.

1
FUENTE: Realizacin del Investigador.

FUENTE: Realizacin del Investigador.

FUENTE:
Realizacin del Investigador.

1
FUENTE: Realizacin del Investigador.

FUENTE: Realizacin del Investigador.

1
FUENTE: Realizacin del Investigador.

Tema N 02: Desarrollando Actitudes que Favorezcan el Buen


Clima Institucional.

La actitud es la forma de actuar de una persona, el comportamiento


que emplea un individuo para hacer las cosas. En este sentido, se

1
puede decir que es su forma de ser o el comportamiento de actuar,
tambin puede considerarse como cierta forma de motivacin
social -de carcter, por tanto, secundario, frente a la motivacin
biolgica, de tipo primario- que impulsa y orienta la accin hacia
determinados objetivos y metas.

En la Psicologa Social, las actitudes constituyen valiosos


elementos para la prediccin de conductas.

En el desarrollo de esta temtica se aplicar una tcnica de


anlisis sobre las actitudes de los gestores participantes.

El propsito en esta temtica es sensibilizar a los directivos y


docentes sobre la importancia de las actitudes en el desempeo de
las funciones.

Elegir la actitud promedio que representa el directivo y


trabajadores y en forma individual reflexionar sobre el por qu
de esa actitud, cmo somos y se escribe.
Posteriormente se renen en equipo y se dialoga con los
compaeros sobre lo reflexionado.
Finalmente se comenta con el grupo lo analizado en el equipo.
Llenar una escala de evaluacin sobre las actitudes.
Planteamientos individuales a la interrogante Qu es
necesario cambiar de mis actitudes?
Planteamientos colectivos a la interrogante Qu es necesario
cambiar de nuestras actitudes para favorecer el trabajo en los
colectivos?
Acuerdos y compromisos.

1
Despus de trabajar en grupo se proceder a explicar una lista de
actitudes positivas que favorecen el desarrollo del buen clima
laboral.

1
1
FUENTE: Elaboracin del investigador segn informacin leda.

1
FUENTE: Elaboracin del investigador segn informacin leda.

1
Tema N 03: Importancia de Trabajar en Grupo.

El propsito de esta temtica es que los directivos y trabajadores


reconozcan su nuevo rol, su disposicin y su conocimiento sobre el
trabajo en equipo. Elemento clave de la funcin profesional y el
xito de una institucin.

FUENTE: Elaboracin del investigador segn informacin leda.

1
1
FUENTE: Elaboracin del investigador segn informacin leda.

Desarrollo Metodolgico

Para la realizacin de nuestro taller y alcanzar los objetivos


propuestos planteamos seguir un proceso metodolgico de tres
momentos para cada tema propuesto.

1
Partes Acciones
Componentes
de un Taller
Motivacin.
Comunicacin de los objetivos de la
Introducci reunin.
n Repaso y/o control de los requisitos.
Presentacin de la materia por el
facilitador, utilizando el tipo de
razonamiento previsto.
Realizacin por los participantes de
Desarrollo ejercicios prcticos de aplicacin
(individuales o en grupo).
Evaluacin formativa del progreso de los
participantes.
Refuerzo por parte del facilitador, con el fin
de asegurar el aprendizaje logrado.
Evaluacin del aprendizaje logrado en
relacin con los objetivos de la reunin.
Comunicacin a los participantes de los
resultados de la evaluacin y refuerzo con
el fin de corregir y fijar el aprendizaje
logrado.
Conclusin Sntesis del tema tratado en la reunin.
Motivacin del grupo mostrando la
importancia y aplicabilidad de lo aprendido.
Anuncio del tema que ser tratado y/o
actividad que ser realizada en la reunin
siguiente.

1
Agenda Preliminar de Ejecucin del Taller:

Mes: Agosto, 2010.


Periodicidad: Una semana por cada tema.

Desarrollo de Taller

Taller N 1
Cronograma
por Temas Tema N 1 Tema N 2 Tema N 3
08:00
09:30
10:00
11:30 Conclusin y cierre de trabajo

1
Evaluacin del Taller.

Por ser nuestro taller de tipo propositivo, adjuntamos a ella una propuesta
de evaluacin, el diseo de esta evaluacin demanda tener en cuenta los
objetivos y el contenido del taller y el desempeo del facilitador.

Esta evaluacin est diseada para ser aplicada al finalizar ste.

Por favor marca con una X y responder en los espacios en blanco.

I. Objetivos del Taller (Marca con una X )


1. Se cumplieron SI NO
2. Respondieron a las expectativas SI NO
3. Le permiti abrir nuevas inquietudes de SI NO
actualizacin

II. Contenidos del Taller (Marca con una X )


1.-Le permiti familiarizarse con el tema SI NO
2. Le ofreci actualizarse en la temtica SI NO
3. Tuvieron relacin con el objetivo del Taller SI NO
4. Respondieron a sus expectativas SI NO
Contenidos y Temas (Responder )
El tema que ms me gust fue:
El tema que menos me gust fue:
El tema que mejor fue expuesto y
aplicado por el facilitador fue:
El tema que peor fue expuesto y
aplicado por el facilitador fue:
El tema que me hubiera gustado que
profundizaran ms fue.
El tema ms til fue: .

III. Desempeo del Facilitador (Marca con una X )


1. El taller fue expuesto en forma lgica y SI NO
organizada
2. La utilizacin de recursos didcticos ha BUENO REGULAR M
A

1
sido: L
O
3. El manejo de grupo por parte del BUENO REGULAR M
A
expositor fue: L
O
4. El dominio del tema por parte del BUENO REGULAR M
A
facilitador ha sido: L
O
5. El dominio prctico del facilitador fue: BUENO REGULAR M
A
L
O

Conclusiones

1. El desarrollo de las temticas propuestas permitirn integrar a los


participantes de manera activa, participando en el logro de objetivos
de la Institucin.
2. Las temticas propuestas permiti que los gestores tengan un
acercamiento con la realidad en la que ellos se desenvuelven da a
da, es decir identificarn su sentido de pertenencia; as mismo se
propicie mejoras en su clima laboral.
3. La ltima temtica presentada da pie a presentar algunas estrategias
que permitir a los gestores identificar las caractersticas de la
Institucin de forma personal como el trabajo que realizan dentro de
cada grupo.

Recomendaciones

1. Profundizar las temticas planteadas en los talleres.


2. Estimular a los participantes para que puedan aplicar diversas tcnicas
que estimulen la mejora de la Institucin.

Bibliografa

HERNNDEZ, R., FERNNDEZ, C., & BAPTISTA, P. (2010).


Metodologa de la investigacin. Mxico: Mc Graw-Hill.
MONROY, Anameli.1999. Dinmica de grupos. Editorial Pax. Mxico.
FRITZEN, Silvino.1984. 70 ejercicios prcticos de dinmica de grupo.
Editorial Sal Terrae. Espaa.

1
TALLER N 02: EL CLIMA INSTITUCIONAL Y LAS
RELACIONES INTERPERSONALES.

Resumen:

Una relacin interpersonal es una interaccin recproca entre dos


o ms personas. Se trata de relaciones sociales que, como tales,
se encuentran reguladas por las leyes e instituciones de la
interaccin social.

En toda relacin interpersonal interviene la comunicacin, que es la


capacidad de las personas para obtener informacin respecto a su
entorno y compartirla con el resto de la gente. El proceso
comunicativo est formado por la emisin de seales (sonidos,
gestos, seas) con el objetivo de dar a conocer un mensaje. La
comunicacin exitosa requiere de un receptor con las habilidades
que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. Si algo falla
en este proceso, disminuyen las posibilidades de entablar una
relacin funcional.

Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales nos


permiten alcanzar ciertos objetivos necesarios para nuestro
desarrollo en una sociedad, y la mayora de estas metas estn
implcitas a la hora de entablar lazos con otras personas. Sin
embargo, es tambin posible utilizarlas como un medio para
obtener ciertos beneficios, tales como un puesto de trabajo; incluso
en esos casos, existen ms razones que el mero inters material,
aunque suelen ignorarse a nivel consciente.

1
Para que exista un buen clima organizacional de hecho que tienen
que darse buenas relaciones entre compaeros de trabajo, es por
ello de la importancia del estudio de esta categora en el taller.

Fundamentacin:

Nuestro taller se fundamenta en la Teora de las Relaciones


Humanas de Elton Mayo; las personas participan en grupos
sociales existentes dentro de la organizacin, y se mantienen en
una constante interaccin social. Las relaciones humanas son las
acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre
personas y grupos. Cada persona posee una personalidad propia y
diferenciada que influye en el comportamiento y en las actitudes de
las otras personas con las que entra en contacto y, por otro lado,
tambin es influenciada por las otras personas.

Objetivo:

Mejorar la convivencia y las relaciones interpersonales que se dan


entre los gestores (Decano- docentes- administrativo).

Anlisis Temtico:

Tema N 01: La Comunicacin.

Primero se harn dinmicas con el grupo de gestores participantes


para luego entrar de lleno a la exposicin de los temas referidos a
la comunicacin:

1
Dinmicas rompe hielo

Objetivo:

Disminuir la tensin que se genera al inicio de un evento y crear


en los participantes conciencia de escoger la actitud y hacer del
trabajo algo divertido.

Descripcin:

Antes de iniciar la dinmica el Facilitador dirige un proceso para


que los integrantes del equipo escojan la actitud que tendrn
durante el da.

Nombres y adjetivos

Los participantes piensan en un adjetivo para describir cmo se


sienten y cmo estn. El adjetivo debe empezar con la misma letra
que sus nombres; por ejemplo, Soy Fernando y estoy feliz. O
Soy Ins y me siento increble. Al pronunciar el adjetivo, tambin
pueden actuar para describirlo.

1
FUENTE: Imagen de Google.

El grupo se conoce

Comparemos este proceso formativo que comienza ahora con un


viaje: Tambin nosotros tenemos un destino, un objetivo final
(aprender a dinamizar la participacin y la vida interna de nuestras
asociaciones), y tenemos un punto de partida (las necesidades y
problemas reales de nuestras asociaciones).

Nosotros utilizaremos distintos vehculos o medio (el intercambio


de experiencias, la reflexin y el debate grupal, etc.) y
recorreremos distintas etapas (las diferentes sesiones y temas que
iremos abordando).

Traemos, como en todo viaje, nuestro "equipaje" (las experiencias


vividas, los conocimientos y capacidades de cada uno, etc.).

Pero este es un viaje en grupo: Slo si nos ayudamos unos a otros


ser posible llegar a la meta. Necesitamos las experiencias, los
conocimientos y las habilidades, la participacin de todos.

Por eso es tan importante que empecemos por conocernos bien.

No Escuchar

Objetivos:

Observar las dificultades en la comunicacin.

1
Observar actitudes que echamos en falta cuando queremos
sentirnos escuchados y no sucede.
Reflexionar sobre la actitud que tenemos cuando hablamos y
sobre las actitudes que necesitamos para sentirnos
escuchados.

Procedimiento:

Se divide al grupo en dos subgrupos, a los cuales el facilitador dar


una serie de indicaciones para que cada uno de los grupos
desempee. Uno de los subgrupos va a desempear el papel de
no escuchar. Intentarn cambiar de tema, sin escuchar al
compaero e incluso sin acompaar la conversacin. El otro
subgrupo intentar contar su problema muy personal, sin saber la
reaccin de sus propios compaeros.

Una vez entendido todos su roles a desempear, se formarn


parejas de distintos grupos los dos integrantes. Intentarn actuar
segn el papel que les ha sido asignado (el que cuenta el
problema o de no ser escuchado).

Observaciones:

Estableceremos un tiempo para reflexionar sobre los sentimientos


de los dos subgrupos: Tanto de los que contaban el problema,
como de los integrantes del grupo que no escuchaban.

Las dinmicas tienen una sola funcin romper asperezas y


distanciamientos entre los participantes, adems de adentrarse
ms en el tema.

1
La temtica propuesta es la siguiente:

Importancia de la Comunicacin Verbal.


Importancia de la Comunicacin Gestual.
La Comunicacin Efectiva.

Estilos de comunicacin.
- La comunicacin eficiente para la toma de decisiones.
- La comunicacin eficiente para la resolucin de conflictos.
- La comunicacin eficiente para los procesos de motivacin.
- La comunicacin eficiente en el proceso de la crtica.

Tema N 02: La Escucha Activa.

Objetivo:

Desarrollar las habilidades de escuchar activamente.

Descripcin:

El Facilitador solicita dos voluntarios y les asigna la funcin de


observadores. A continuacin entrega a los dems participantes un

1
documento que contiene un tema controvertido como base para la
discusin.

Explica a los participantes que en la discusin del tema, debern


sujetarse a la siguiente regla: Antes de replicar las observaciones
del compaero, deben primero resumirlas a entera satisfaccin del
que ha hablado, slo entonces podrn indicar en lo que estn o no
de acuerdo. Tambin les indica que el papel de los observadores
ser supervisarlos para asegurarse de que cumplan la regla.

Por ltimo, el Facilitador instruye a los observadores que


interrumpan a los oradores siempre que violen la regla y que se
aseguren que el primer orador est satisfecho con la parfrasis de
sus observaciones antes de permitir que empiece el segundo
orador. La interaccin que resulta de esta estructura ser torpe,
pero alentar a los participantes a escuchar atentamente al orador
antes de decidir cmo van a reaccionar

1
FUENTE: https://www.google.com.pe/search?q=escucha+activa

Tema N 03: Conversaciones Asertivas.

Objetivo:
Desarrollar habilidades para conversar asertivamente en grupo.

Descripcin:

El Facilitador explica los objetivos del ejercicio y da una breve


pltica sobre las habilidades para conversar en grupo.

Posteriormente distribuye una Hoja de las Habilidades para el


Crculo de Conversacin, un lpiz y una tarjeta con tpico a cada
participante.

Divide al grupo en subgrupos pequeos de siete a diez miembros


cada uno y les explica que durante los siguientes veinte minutos
los participantes:

Hablarn con los participantes de su equipo, pero slo hablarn


sobre el tema escrito en la tarjeta o sobre los temas que los
dems introduzcan.

1
Practicarn las habilidades enumeradas en la Hoja de
Habilidades por lo menos una vez.
Mantendrn grupos de siete a diez participantes durante toda la
duracin de la actividad, esto es, s uno o dos miembros de un
grupo se renen con otro grupo, uno o dos miembros de se
grupo (al que acaban de integrarse) debern interrumpir su
conversacin al instante para reunirse con el grupo de donde
provienen sos dos participantes.

El Facilitador contesta cualquier pregunta y supervisa la dinmica.

Al trmino de la actividad el Facilitador les pide a los participantes


que formen grupos de cuatro o cinco miembros para discutir sobre
las siguientes preguntas:

1. Cul de las habilidades de la conversacin practic? Cul fue


la ms fcil? Cul fue la ms difcil?

2. Cules palabras o formas de actuar descubri, que puedan


hacer ms eficaz las habilidades para conversar?
El Facilitador les pide que hagan un resumen y compartan los
resultados de la discusin del paso VI y presenten los resultados.

Al trmino de la actividad anterior el Facilitador gua un proceso


para que el grupo analice, cmo se puede aplicar lo aprendido en
su vida.

Desarrollo Metodolgico

1
Para la realizacin de nuestro taller y alcanzar los objetivos
propuestos planteamos seguir un proceso metodolgico de tres
momentos para cada tema propuesto.

Partes Acciones
Componentes
del Taller

Introduccin - Motivacin.
- Se da a conocer los objetivos de la reunin.
- Repaso y/o control de los requisitos.

- Presentacin de la materia por el facilitador.


- Realizacin de ejercicios prcticos de
aplicacin por los participantes (individuales
o en grupo).
- Evaluacin formativa del progreso de los
Desarrollo
participantes.
- Refuerzo por parte del facilitador, con el fin
de asegurar el aprendizaje logrado.

- Evaluacin del aprendizaje logrado en


relacin con los objetivos del taller.
- Comunicacin a los participantes de los
Conclusin resultados de la evaluacin y refuerzo con el
fin de corregir y fijar el aprendizaje logrado.
- Sntesis del tema tratado en la reunin.
- Motivacin del grupo mostrando la
importancia y aplicabilidad de lo aprendido.
- Anuncio del tema que ser tratado y/o
actividad que ser realizada en el taller
siguiente.

1
Agenda Preliminar de la Ejecucin del Taller

Mes: Setiembre, 2012.


Periodicidad: Una semana por cada tema

Desarrollo del Taller

Taller N 2
Cronograma por
Temas Tema N 1 Tema N 2 Tema N 3
08:00
09:30
10:00
11:30 Conclusin y cierre de trabajo.

Evaluacin del Taller

Por ser nuestro taller de tipo propositivo, adjuntamos a ella una propuesta
de evaluacin, el diseo de esta evaluacin demanda tener en cuenta los
objetivos y el contenido del taller y el desempeo del facilitador.

Esta evaluacin est diseada para ser aplicada al finalizar ste.

Por favor marca con una X y responder en los espacios en blanco.

1
II. Objetivos del Taller (Marca con una X )
4. Se cumplieron SI NO
5. Respondieron a las expectativas SI NO
6. Le permiti abrir nuevas inquietudes de SI NO
actualizacin

II. Contenidos del Taller (Marca con una X )


1.-Le permiti familiarizarse con el tema SI NO
2. Le ofreci actualizarse en la temtica SI NO
3. Tuvieron relacin con el objetivo del Taller SI NO
4. Respondieron a sus expectativas SI NO
Contenidos y Temas (Responder )
El tema que ms me gust fue:
El tema que menos me gust fue:
El tema que mejor fue expuesto y
aplicado por el facilitador fue:
El tema que peor fue expuesto y
aplicado por el facilitador fue:
El tema que me hubiera gustado que
profundizaran ms fue.
El tema ms til fue: .

III. Desempeo del Facilitador (Marca con una X )


6. El taller fue expuesto en forma lgica y SI NO
organizada
7. La utilizacin de recursos didcticos ha BUENO REGULAR M
A
sido: L
O
8. El manejo de grupo por parte del BUENO REGULAR M
A
expositor fue: L
O
9. El dominio del tema por parte del BUENO REGULAR M
A
facilitador ha sido: L
O
10. El dominio prctico del facilitador fue: BUENO REGULAR M
A
L
O

1
Conclusiones

1. Las dinmicas de presentacin resultan muy importantes para


despertar el espritu de confianza en los asistentes.
2. La participacin de todos en los talleres permite tener mejores
resultados.

Recomendaciones

1. Los gestores ante los problemas personales y de interaccin necesitan


ser capacitados constantemente con pautas que les permitan
establecer buena comunicacin y tener una buena relacin
interpersonal.
2. Es necesario que los docentes utilicen estrategias que orienten y
faciliten la comunicacin de sus inquietudes, propsitos y objetivos.

Bibliografa

JARES, X.: Educacin y conflicto. Editorial Popular. Pg. 173


MADRID.
JUDSON, S.: Aprendiendo a resolver conflictos. Editorial Catarata.
Pg. 70. MADRID.

1
TALLER N 03: LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO.

Resumen:

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas


que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los


miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las
actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla
general, el lder tendr la ltima palabra.

El trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento


personal y un verdadero triunfo social que facilita la superacin
individual ayudando a los dems mediante la capacidad de
entrega, de integracin y tolerancia. Slo las personas con quienes
compartimos nuestra vida diaria nos ven como verdaderamente
somos y nos permite moldear nuestro carcter y personalidad.

El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que


para concretarse, imperiosamente, requiere la participacin de
diferentes personas; lo que implica una necesidad mutua de
compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una
relacin de confianza que permita delegar en el compaero parte
del trabajo propio, en la seguridad de que ste cumplir
cabalmente su cometido.

1
La confianza e interdependencia entre los miembros garantizan el
xito de un equipo. La confianza se logra tras un perodo de
conocimiento mutuo, de comprobacin de capacidades
profesionales, habilidades tcnicas y calidad humana de los
integrantes del equipo. As surge el prestigio personal de cada
individuo que constituye el atributo ms relevante que identifica al
equipo. Confianza y prestigio estn ligados ntimamente; el primero
refleja un sentimiento que surge de la relacin interpersonal y el
prestigio representa el real valor de la capacidad tcnica y
profesional demostrada.

Fundamentacin:

Fundamentado en la Teora Sociocultural de Lev Vigotsky, quien


fundamenta su teora que el aprendizaje que se da por medio de
una sociedad y en el medio en que se desarrollan las personas, el
ser humano debe vivir dentro de una sociedad porque por medio
de sta se da el motor del aprendizaje y para que se d esto es
importante tomar en cuenta dos aspectos importantes, el contexto
social y la capacidad de imitacin, el aprendizaje se da mejor
cuando ste se transmite a un grupo y no a una sola persona
(BAQUERO, 2005).

Objetivo:

Fortalecer el clima institucional a travs del buen liderazgo y del


trabajo en equipo.

1
Anlisis Temtico:

Tema N 01: Atributos de un lder.

Antes de la exposicin de la temtica se desarrollar una dinmica


con respecto al liderazgo.

Quin es el lder?

Los participantes se sientan formando un crculo. Una persona se


ofrece de voluntario para salir del saln. Despus que haya salido,
el resto del grupo escoge un lder. El lder debe hacer una serie de
acciones, como aplaudir, zapatear, etc., que luego son imitadas por
todo el grupo. El voluntario regresa al saln, se para en el centro y
trata de adivinar quin es el lder que ejecut las acciones. El grupo
mira al lder para protegerlo. El lder debe cambiar sus acciones a
intervalos regulares sin que lo descubran. Cuando el voluntario
encuentra al lder, se une al crculo y la persona que era el lder
sale del saln para permitir que el grupo escoja a un nuevo lder.

Luego se reflexiona sobre los atributos de un lder:

1. Autntico, no falso.
2. Confiable, no errtico.
3. Anclado, no desconectado.
4. Optimista, no pesimista.
5. Consciente de s mismo, no inconsciente.
6. Impulsado por propsitos y pasin y no por poder y temor.
7. Inclusivo, no divisivo.
8. Enfocado en otros, no en uno mismo.

1
9. Respetuoso, no manipulativo.
10. Capaz de fomentar nuevos lderes y no slo mantener
seguidores.

FUENTE: https://www.google.com.pe/search?q=atributos+de+un+lider

1
FUENTE: https://www.google.com.pe/search?q=atributos+de+un+lider

Tema N 02: Identidad de equipo

Objetivos:

1
Desarrollar la cohesin dentro de grupos de trabajo establecidos
como parte de un gran entrenamiento de dichos grupos.

Explorar las dinmicas de un grupo al hacer una tarea.

Desarrollo:

1. El Facilitador habla sobre la experiencia, explicando los


objetivos y dando un repaso breve al diseo. Se debe dar a los
participantes la esperanza de que esta actividad ser tanto de
diversin como productiva.
2. Se forman los subgrupos a travs de cualquier mtodo
apropiado (numerndolos, escogindose entre s, formando
subgrupos homogneos, etc.).
3. El Facilitador explica que esos sern subgrupos de trabajo
durante el entrenamiento. Les indica que habr una gran
diferencia ente SUBGRUPO y EQUIPO y se trata de que la
actividad provoque un sentimiento de identificacin con su
equipo de trabajo.
4. El Facilitador distribuye una copia del Formato Fijable de
Identidad a cada participante. Da instrucciones a los equipos
para que se pongan un nombre, un smbolo (logotipo) y un
lema. Tienen treinta minutos para planear y hacer esta tarea.
Tan pronto como hayan terminado la planeacin enviarn un
representante con el Facilitador para que les entregue las hojas
de rotafolio y los marcadores.
5. Al terminar la fase de trabajo, el Facilitador distribuir una copia
de las Guas del Desarrollo a cada participante y lee las
instrucciones ah escritas. Les da a las personas cinco minutos
para que tomen notas en privado.

1
6. Se dan instrucciones para que cada subgrupo discuta los temas
de las guas del desarrollo y elijan un miembro cada vez para
resumir cada uno de los cinco temas.
7. El Facilitador pide los resmenes de cada afirmacin a todos
los equipos. Se le pide a todo el equipo que escuche para
encontrar temas comunes en estos informes (quince minutos).
8. El Facilitador hace que cada equipo fije en la pared sus formas,
apartadas una de la otra. Cada equipo designa un miembro
para que se quede junto a la forma y conteste las preguntas
que los miembros de los otros equipos puedan hacer sobre lo
escrito ah.
9. Se dan instrucciones para que se desintegren los equipos y
vayan en forma individual a ver las formas de los otros equipos.
Puede hacerse cualquier pregunta y dar cualquier comentario.
Los miembros designados para permanecer junto a estas
"estaciones" (uno en cada formato) reciben instrucciones de
contestar todas las preguntas y recibir todos los comentarios
(veinte minutos).
10. Luego que todos han pasado por los carteles, se vuelve a
formar los equipos. Luego escuchan y discuten un resumen de
los comentarios que tienen sus representantes que
permanecieron junto a los formatos (cinco minutos).
11. El Facilitador invita a cada equipo a hacer una afirmacin sobre
si mismo frente a todo el subgrupo.
12. Cada equipo discute brevemente lo que aprendi sobre
cohesin y sobre el funcionamiento de un subgrupo trabajando.
13. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, cmo
se puede aplicar lo aprendido en su vida.

1
1
FUENTE: Realizado por el investigador.

Desarrollo Metodolgico

Para la realizacin de nuestro taller y alcanzar los objetivos


propuestos planteamos seguir un proceso metodolgico de tres
momentos para cada tema propuesto.

1
Partes Acciones
Componentes
del Taller

Introduccin - Motivacin.
- Se da a conocer los objetivos de la reunin.
- Repaso y/o control de los requisitos.

- Presentacin de la materia por el facilitador.


- Realizacin de ejercicios prcticos de
aplicacin por los participantes (individuales
o en grupo).
- Evaluacin formativa del progreso de los
Desarrollo
participantes.
- Refuerzo por parte del facilitador, con el fin
de asegurar el aprendizaje logrado.

- Evaluacin del aprendizaje logrado en


relacin con los objetivos del taller.
- Comunicacin a los participantes de los
Conclusin resultados de la evaluacin y refuerzo con el
fin de corregir y fijar el aprendizaje logrado.
- Sntesis del tema tratado en la reunin.
- Motivacin del grupo mostrando la
importancia y aplicabilidad de lo aprendido.
- Anuncio del tema que ser tratado y/o
actividad que ser realizada en el taller
siguiente.

1
Agenda Preliminar de la Ejecucin del Taller

Mes: Octubre, 2012.


Periodicidad: Una semana por cada tema

Desarrollo del Taller

Taller N 3
Cronograma por
Temas Tema N 1 Tema N 2 Tema N 3
08:00
09:30
10:00
11:30 Conclusin y cierre de trabajo

1
Evaluacin del Taller

Por ser nuestro taller de tipo propositivo, adjuntamos a ella una propuesta
de evaluacin, el diseo de esta evaluacin demanda tener en cuenta los
objetivos y el contenido del taller y el desempeo del facilitador.

Esta evaluacin est diseada para ser aplicada al finalizar ste.

Por favor marca con una X y responder en los espacios en blanco.

III. Objetivos del Taller (Marca con una X )


7. Se cumplieron SI NO
8. Respondieron a las expectativas SI NO
9. Le permiti abrir nuevas inquietudes de SI NO
actualizacin

II. Contenidos del Taller (Marca con una X )


1.-Le permiti familiarizarse con el tema SI NO
2. Le ofreci actualizarse en la temtica SI NO
3. Tuvieron relacin con el objetivo del Taller SI NO
4. Respondieron a sus expectativas SI NO
Contenidos y Temas (Responder )
El tema que ms me gust fue:
El tema que menos me gust fue:
El tema que mejor fue expuesto y
aplicado por el facilitador fue:
El tema que peor fue expuesto y
aplicado por el facilitador fue:
El tema que me hubiera gustado que
profundizaran ms fue.
El tema ms til fue: .

III. Desempeo del Facilitador (Marca con una X )


11. El taller fue expuesto en forma lgica y SI NO

1
organizada
12. La utilizacin de recursos didcticos ha BUENO REGULAR M
A
sido: L
O
13. El manejo de grupo por parte del BUENO REGULAR M
A
expositor fue: L
O
14. El dominio del tema por parte del BUENO REGULAR M
A
facilitador ha sido: L
O
15. El dominio prctico del facilitador fue: BUENO REGULAR M
A
L
O

Conclusiones

1. Tener en claro que el buen liderazgo y trabajo en equipo son algunas


de las herramientas para mejorar el clima laboral y sobre todo para
alcanzar el xito.

Recomendaciones

1. Los talleres deben aplicarse en la Facultad de Educacin a fin de


impulsar un buen clima institucional.
2. Los talleres deben desarrollarse con frecuencia para mejorar los
conflictos que dificultan un buen clima organizacional en todas las
universidades.

Bibliografa

ANDER-EGG, E. 1995. Tcnicas de investigacin social. Lumen


Argentina 24 edicin.
BORISOFF, Vctor.1991. Gestin de conflictos. Madrid.
HERNNDEZ, Fernndez y Baptista. 1991. Metodologa de la
investigacin. McGraw-Hill Mjico

1
RALP, Nicholz. 2005. Comunicacin eficaz. Ediciones Deusto.
Barcelona. Espaa.

3.2.5. Cronograma.

UNIVERSIDAD ANDINA NSTOR CCERES VELSQUEZ,


JULIACA
Fecha por Taller: 2012 Taller N 1 Taller N 2 Taller N 3
Meses Agosto Setiembre Octubre
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Actividades
Coordinaciones Previas
Convocatoria de
Participantes
Aplicacin de Estrategias
Validacin de Conclusiones

3.2.6. Presupuesto.

Recursos Humanos:
Costo
Cant. Requerimiento individual Total
2 Capacitadores S/ 200.00 S/ 1200.00
1 Facilitador S/ 250.00 S/ 750.00

TOTAL S/ 1950.00

1
Recursos Materiales:

Cantidad Requerimientos Costo individual Total

16 Folders con fasters S/ 0.60 S/ 9.60

16 Lapiceros s/ 0.50 s/ 8.00

1200 Hojas bond S/ 0.03 s/ 36.00

48 Refrigerios S/ 5.00 S/ 240.00

200 Copias S/ 0.10 S/ 20.00

Total S/.313.60

Resumen del Monto Solicitado


Recursos humanos S/ 1950.00
Recursos materiales S/ 313.60
Total S/2263.60

3.2.7. Financiamiento de los Talleres.

Responsable: Zapana Palomino, Jos Samuel

1
CONCLUSIONES

1. En la Facultad de Educacin se presenta un deteriorado Clima


Institucional expresado en: Dbiles relaciones interpersonales, falta de
solidaridad, desorganizacin, desconfianza, se siente la presin del
entorno, la frustracin y la apata, existe tambin poca comunicacin
entre directivos - docentes y administrativos, as mismo hay escasa
coordinacin para la planificacin y ejecucin de actividades
acadmicas llegndose a imponer ideas y opiniones de los altos
directivos, tambin falta de respeto, los trabajadores se sienten
desmotivados y poco valorados; desencadenando en enfrentamientos
y conflictos constantes.

1
2. Las autoridades no ejercen un rol democrtico, no logran crear los
espacios en el que se desarrolle un clima laboral adecuado, lo que
propicia a que los gestores se sientan desmotivados para desarrollar
sus actividades cotidianas y laborar en armona.

3. Se dise la propuesta Modelo de Gestin Institucional para mejorar


el Clima Institucional, sustentado en las teoras Sociocultural de Lev
Vigotsky, de las Relaciones Humanas de Elton Mayo y del Clima
Organizacional de Rensis Lickert.

4. La hiptesis qued debidamente confirmada, esto es, se justific el


problema.

RECOMENDACIONES

1. Profundizar las investigaciones sobre el clima Institucional con el


propsito de identificar debilidades en la organizacin a fin de tratarlas
y poder alcanzar los objetivos trazados en la Institucin.

2. Aplicar el Modelo de Gestin Institucional para poder mejorar el clima


organizacional.

3. Ampliar las investigaciones sobre esta problemtica y aplicar


programas de gestin participativa.

1
BIBLIOGRAFA

1. ALVAREZ, H. (1995). Modelo Hacia un Clima Organizacional.


Profesor Universidad del Valle.
2. BARNARD. (1968). Las funciones de un ejecutivo. Harvard
University Press.
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que aprenden: Promesas y realidades. Madrid: La Muralla.
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Graw Hill.
5. CHIAVENATO, I. (2006 ). Introduccin a la teora general de la
administracin. Mexico: Mc Graw Hill.
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Editorial universidad de Antioquia. Pg. 71.
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sustentable. Ediciones Granica. Mxico. Pg. 258.
10. HERNNDEZ, FERNNDEZ Y BAPTISTA. 2010. Metodologa de la
investigacin. McGraw-Hill Mjico
11. GARCIA SOLARTE, M. (2009). Clima Organizacional y su
Diagnstico: Una aproximacin Conceptual. Cuadernos de
Administracin , 43-61.
12. LICKERT, R. y. (1986). Nuevas Formas para Solucionar Conflictos.
Editorial Trillas.
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Universidad de Alcal. Indita.
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Universidad de Alcal-
19. MUJICA DE GONZALES, M., & PREZ DE MALDONADO, I. (2007).
GESTIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL: UNA ACCIN
DESEABLE EN LA UNIVERSIDAD . LAURUS. Revista de Educacin
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1
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Intervencin.Desarrollo Organizacional. Editorial Universitaria de
Amrica.
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Granica. Mxico.CIT. Vol. 11.N1
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Granica. Mxico.CIT. Vol. 11.N1 Pg. 177.
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e intervencin sobre el mismo. En DOMNGUEZ y otros. Manual de
organizacin e instituciones educativas. Madrid: Escuela Espaola.

LINKOGRAFA

1. http://es.scribd.com/doc/31726435/CLIMA-INSTITUCIONAL-
CONVIVENCIA
2. http://www.ugel03.gob.pe/pdf/100903.pdf
3. http://www.ugel03.gob.pe/pdf/100430c.pdf
4. http://es.scribd.com/doc/14008683/CLIMA-INST
5. http://www.slideshare.net/ubaldo87/clima-organizacional-y-su-
importancia
6. http://www.monografias.com/trabajos35/escala-clima-
organizacional/escala-clima-organizacional.shtml
7. http://www.mitecnologico.com/Main/ClimaOrganizacional
8. http://www.monografias.com/trabajos7/tere/tere.shtml
9. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/escu
eladelasrelacioneshumanas/
10. www.uned.es/catedraunesco-educam/libro.html

1
11. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Cont
enidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%203.pdf
12. http://www.monografias.com/trabajos31/clima-organizacional-
aula/clima-organizacional-aula.shtml
13. http://dinamicasgrupales.blogspot.com

1
ANEXOS

ANEXO N 01
GUIA DE OBSERVACIN

FECHA:
APELLIDOS Y NOMBRES:.

1
CLIMA INSTITUCIONAL INDICADORES SIEMPRE AVECES NUNCA

Decides el modo en
AUTONOMA que ejecutar mi
trabajo.

Crees que el trabajo


que realizas es
totalmente
transcendente.

Crees que muchos


factores externos
influyen en que tu
trabajo sea eficiente.

En la Facultad se
mantienen en contacto
TRABAJO EN permanentemente.
EQUIPO
En la Facultad todos se
llevan muy bien.

Tienes confianza con


mis compaeros de
trabajo.

En la Facultad se trata
de hacer bien el
trabajo.

Existe espritu de
trabajo en equipo entre
los colegas con los que
trabajo.
En la Facultad les
APOYO incentivan a superarse
cada da.

1
El Decano logra que se
trabajemos como
verdadero equipo.

Hay trato de respeto


entre trabajadores y
decano.

En la Facultad se toma
en cuenta la opinin de
COMUNICACIN los trabajadores.

En la Facultad existe
buena comunicacin
entre todos.

La comunicacin entre
Decano y trabajadores
es clara.

Si pudieras irte a otro


trabajo te iras.
PERCEPCIN DE
LA INSTITUCIN Trabajas por necesidad
ms que por gusto.

Te da pena trabajar en
una institucin que
tiene muchos
conflictos.

Te sientes identificado
con los valores de la
Institucin.
Te sientes orgulloso de
trabajar en esta
Institucin.

Tienes bien en claro la


VISIN Y MISIN misin y visin de la
Facultad.

Te sientes
comprometido con los
objetivos de tu
Facultad.

1
Sabes muy bien lo que
tu Facultad espera de
ti.

Estas satisfecho con tu


trabajo.
Estas satisfecho con la
SATISFACCIN relacin entre t y el
GENERAL decano y/o docentes.

Estoy satisfecho con


las relaciones entre
mis compaeros.

1
ANEXO N 02

UNIVERSIDAD NACIONAL
PEDRO RUIZ GALLO DE LAMBAYEQUE
SECCIN DE POSTGRADO

GUA DE ENCUESTA

Edad:..sexo:
Empleo/cargo:
Lugar y fecha de la encuesta:
Encuestador:

Instrucciones: Emplee un lpiz o bolgrafo de tinta negra para rellenar el


cuestionario. Al hacerlo, piense en lo que sucede la mayora de veces en
su trabajo. No hay respuestas correctas o incorrectas. stas simplemente
reflejan su opinin personal. Todas las preguntas tienen varias opciones
de respuesta, elija la que mejor describa lo que Ud. piensa.

Marque con claridad la opcin elegida con una cruz o tache. Recuerde:
No se deben marcar dos opciones. Marque as:
X

Si no puede contestar una pregunta o si la pregunta no tiene sentido para


usted, por favor pregntele a la persona que le entrego este cuestionario y
le explic la importancia de su participacin. Sus respuestas sern
annimas y absolutamente confidenciales. Los cuestionarios sern
procesados por personas externas. Adems como Ud. puede ver, en
ningn momento se le pide su nombre.

1
De antemano: Muchas gracias por su colaboracin

CODIGO A: CLIMA INSTITUCIONAL

1. Te sientes aceptado e integrado


S
NO

2. Puedo contar con mis compaeros de trabajo cuando los necesito?


Si
A veces
Nunca

3. Se da un buen trato entre compaeros de trabajo?

S
NO

4. Cmo es la comunicacin y el proceso de interaccin en la Facultad?


S
NO

5. Expresa tu punto de vista


SI
NO

6. Existen discusiones y conflictos por desacuerdos internos entre los


docentes Decano y administrativos?

1
S
NO

7. Existen entre tus compaeros el compromiso con el trabajo?

S
NO

8. Se muestra el valor del respeto entre compaeros de trabajo?

S
NO

1
ANEXO N 3

UNIVERSIDAD NACIONAL
PEDRO RUIZ GALLO DE LAMBAYEQUE

SECCIN DE POSTGRADO

GUA DE ENTREVISTA

Edad:..sexo:
Empleo/cargo:
Lugar y fecha de la entrevista:
Nombre del entrevistado:
Nombre del Entrevistador:

CODIGO B: Modelo de Gestin Institucional.

1. Cmo caracteriza el clima organizacional en su Facultad?


----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------

2. Cmo son las relaciones interpersonales entre gestores?


----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------

3. De qu manera se establece la comunicacin entre gestores?


----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
4. Cules son las actitudes de los gestores?

1
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------

5. Se cumplen las reglas en la Institucin?


----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------

6. Existe autonoma en la toma de decisiones?


----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------

7. Qu opinin le merece el desarrollo de un Modelo de Gestin


Institucional para mejorar el clima en el que labora?
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------

ANEXO N 4

GRAFICO N 01: ACEPTACIN E INTEGRACIN.

1
FUENTE: Cuadro N01

GRAFICO N 02: SOLIDARIDAD ENTRE COMPAEROS.

FUENTE: Cuadro N02

GRAFICO N 03: TRATO ENTRE COMPAEROS DE TRABAJO.

1
FUENTE: Cuadro N03

GRAFICO N 04: COMUNICACIN Y PROCESO DE INTERACCIN EN


LA FACULTAD.

FUENTE: Cuadro N04

GRAFICO N 05: EXPRESAS TU PUNTO DE VISTA.

1
FUENTE: Cuadro N05

GRAFICO N 06: CONFLICTOS POR DESACUERDOS INTERNOS


ENTRE LOS DOCENTES DIRECTOR Y ADMINISTRATIVOS.

FUENTE: Cuadro N06


GRAFICO N 07: COMPROMISO CON EL TRABAJO.

1
FUENTE: Cuadro N07

GRAFICO N 08: VALOR DEL RESPETO ENTRE TRABAJADORES.

FUENTE: Cuadro N08