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Identidad: independencia y especializacin del emprendimiento

Desafos y problemas durante el afianzamiento del emprendimiento

trabajaremos la definicin de identidad propia del emprendimiento en el mercado, una


vez que hemos logrado focalizar el empuje hacia el crecimiento sostenido. Al iniciar
esta fase, el emprendimiento ya se encuentra afirmado en el mercado y con un proceso
de crecimiento y expansin alcanzando o en marcha. Logr focalizar los esfuerzos hacia
una de las mejores oportunidades que le brindaba su core competence y ha aprendido
que es mejor abarcar una unidad de negocio a la vez
La eficiencia, debi concentrarse en la delegacin, la formacin de equipos de alto
desempeo, la reestructuracin y la cultura del control. El emprendimiento. Ahora
deber concentrarse en dos aspectos centrales: la independizacin del emprendimiento
de sus emprendedores y la especializacin profunda en aquello que sabe hacer
Ambos aspectos le otorgan una identidad nica al emprendimiento: logra gestionarse
por s solo, ms all de sus creadores, por medio de un negocio propio que lo hace
reconocido en el mercado y la industria. La independencia se logra cuando todos los
miembros del emprendimiento comprenden cul es el rumbo a seguir y pueden tomar
decisiones por s mismos. El tamao y nivel de complejidad que adquiri el
emprendimiento obligan a los emprendedores a incorporar colaboradores ms
preparados, y dar un paso al costado para que mandos medios puedan desplegarse. La
especializacin, implica clarificar a dnde se quiere llegar en el largo plazo, a diferencia
de la fase anterior, en la que la prioridad estaba en mirar hacia fuera, el emprendimiento
ahora deber poner todo su empeo en mirar hacia adentro.
Los desafos principales que afectan a la identidad del emprendimiento: definir
correctamente lo que se quiere hacer, planificar estratgicamente el futuro, distribuir las
ganancias adecuadamente, reencausar las energas de etapas previas, descentralizar
eficientemente el poder, desarrollar un liderazgo ms profesional y gestionar
positivamente las resistencias al cambio. Definir lo que se quiere hacer : tener lo
suficientemente claro el core competence para dar paso a la especializacin. En esta
etapa es cuando mayor sentido debe adquirir la misin organizacional. Deberemos
quitar todo lo que no haga a la esencia de nuestro negocio para iniciar nuestra
especializacin . Poder planificar estratgicamente a largo plazo: cobra relevancia el
plan de negocio. Deberemos retomar el plan, analizar lo alcanzado y lo que no se logr,
y trabajar sobre nuevas metas que alineen y motiven a todo el emprendimiento hacia el
futuro. En cuanto a las ganancias, habr que ocuparse de distribuirlas adecuadamente es
normal que se reduzca la preocupacin por aumentar las ventas. Hay que tener en
cuenta que ahora deberemos pasar a un sistema basado en las ganancias que se obtienen
en el emprendimiento. Los emprendedores debern asegurar que la distribucin de
ganancias sea correctamente realizada y manejada. reencausar las energas para afrontar
la profesionalizacin. La descentralizacin del poder Hay una resistencia normal, Ahora
es mayor porque estamos hablando de descentralizar la toma de decisiones en mandos
medio. Ser un desafo no solo aceptar nuevos lderes, sino tambin permitir que nuevos
estilos de liderazgo se desarrollen. Dar paso a un liderazgo ms profesional en mano
de los managers: Los fundadores Y MIEMBROS DEL EMPRENDIMIENTO tendrn
que aceptar nuevas formas de dirigir todos los cambios, podrn producir resistencias por
parte de los colaboradores. Como emprendedores, deberemos poner a prueba nuestra
capacidad para implantar el cambio y gestionar todas las resistencias que se puedan ir
generando
Problemas que pueden perjudicar la identidad del emprendimiento:
automatizar procesos ineficientes, no gestionar la motivacin de los colaboradores, no
controlar los conflictos internos, rechazar la descentralizacin del poder, no resolver las
diferencias entre fundadores y el directorio, no adaptar los estilos de conduccin a la
nueva situacin. La automatizacin es clave para la profesionalizacin, si lo hacemos a
travs de procesos ineficientes estaremos poniendo en riesgo toda la identidad que
quisiramos imponer a nuestro emprendimiento. Debemos analizar cuidadosamente la
informacin que nos brinda la experiencia y determinar qu reas necesitan mejora,
prueba de nuevo y estandarizacin-automatizacin. Ser importante, determinar los
criterios adecuados para evaluar los procesos y decidir la automatizacin de estos. La
motivacin de los colaboradores:, es un desafo. Pero puede transformarse en un
problema cuando no la consideramos adecuadamente, Descuidar la motivacin
repercute, , en un aumento o de la desvinculacin de miembros, afecta negativamente
nuestra imagen como empleadores. conflictos internos. Los conflictos entre nuestros
colaboradores llevan a una difcil convivencia. Como consecuencia de un mal clima de
trabajo, terminaremos afectando los procesos organizacionales, incrementando los
costos y arribando a precios muy altos para nuestros clientes. No controlar los conflictos
internos, puede hacernos perder importante cuota de mercado. No aceptar el desafo de
descentralizar el poder:, puede conducir al emprendimiento a una parlisis de la gestin
y desaceleracin de su crecimiento. Los fundadores debern tener la autocrtica
suficiente para reconocer cuando sus capacidades ya no estn a la altura de las
nexigencias de la gestin. Diferencias de los fundadores con los miembros de la junta
directiva: Los miembros de la junta pueden imponer limitaciones o controles. Si los
fundadores no estn de acuerdo y se resisten a ellos, puede generarse una desconfianza
hacia ellos y terminar en su sustitucin y hasta destitucin. La consecuencia de no
resolver las diferencias ser una total parlisis de la gestin. Para evitar este problema,
se deber apelar a una comunicacin abierta, sincera y flexible con los miembros de la
junta directiva. estilo centralizado de liderazgo Los fundadores ya no pueden tomar
decisiones solos, sino que debern acompaarse de buenos mandos medios y otros de
nivel ms ejecutivo; debern estar dispuestos a descentralizar el poder y

Profesionalizar la gestin
La profesionalizacin de la gestin para completar la etapa de los primeros aos del
emprendimiento. Existe una continuidad con la etapa de empuje en cuanto a mejorar
an ms la eficiencia. Debemos combinar la eficacia a la que supimos llegar, con la
eficiencia profesionalizada. En este momento nuestro emprendimiento comienza a
parecerse a una empresa y nosotros tenemos la responsabilidad de sentar las bases para
una transicin ordenada
Estrategia a largo plazo
Es fundamental tener en claro quines somos y qu queremos hacer. Si de la fase de
empuje venimos con ms de una unidad de negocio en marcha, ser el momento
indicado de optar por la eliminacin de las inversiones en aquellas unidades que se
alejen de nuestro core competence.
En esta fase de identificacin es cuando ms debemos capitalizar todo el conocimiento
y experiencia previamente obtenidos. Cuando las unidades de negocio que tenemos en
paralelo han sido exitosas, podemos pensar en venderlas, incorporarlas con el negocio
principal o promoverlas como compaas spin off
Cuando hablamos de compaas spin off nacidas dentro de otras organizaciones
podemos hacer un paralelismo con los conceptos de emprendedor e intraemprendedor,.
El emprendedor crea nuevas organizaciones empresariales. Los intraemprendedores
crean compaas spin off a partir de proyectos innovadores que fueron impulsados en
las primeras Cmo logramos, entonces, clarificar el camino que seguiremos para
especializarnos? La clave est, en el plan de negocios y luego en la planificacin
estratgica. Cuando los emprendedores desempolvan su PDN inicial se asombran al
comprar lo realizado en oposicin a lo planificado. Es importante ir actualizando el
PDN. En este momento,el PDN tendr mucha relevancia: ser la primera fuente de
informacin precisa, que nos guiar en la planificacin estratgica de largo plazo.El
PDN aporta a la comunicacin y marca una direccin para que el management team,
los inversores y todos los accionistas estn alineados, y que el proceso de escritura
involucre la participacin de todos. Planificar estratgicamente, es indispensable en
nuestro proceso de profesionalizacin, porque nos permite proyectarnos en el futuro
para actuar, coherente y eficientemente. El proceso de planificacin estratgica puede
implementarse en nuestro emprendimiento. Esta debe darse como un proceso continuo,
reiterativo e integrado, con el fin de mantener al emprendimiento acoplado con el
contexto en el que se desenvuelve. Continuo en el sentido de que jams se concluye la
labor estratgica;. Reiterativo implica que se apoya en la ejecucin de fases que se
repiten cclicamente. Integrado, en cuanto al esfuerzo conjunto de los miembros del
emprendimiento.
El diseo de la estrategia es a largo plazo, y busca generar un posicionamiento que
otorgue viabilidad al negocio.
principales fases que guan dicho diseo estratgico VER IMAGEN:
primeras seis fases: Tendencias, ambiente externo y ambiente interno: es importante
interiorizarse en la situacin actual del emprendimiento a travs del impacto de fuerzas
internas y que lo afectan. Son tiles herramientas bsicas como:
*PESTEL: Suele realizarse antes del anlisis FODA. Implica analizar el impacto de
las tendencias en el emprendimiento. Nos permite conocer el entorno en el que se
desenvolver el emprendimiento
*FODA: Supone el anlisis de factores internos al emprendimiento (fortalezas y
debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). Las fortalezas y oportunidades
configuran aspectos positivos, las debilidades y amenazas lo contrario. Contrastando
ambos elementos tendremos una imagen respecto a si estamos en un estado de:
vulnerabilidad (mayores debilidades y amenazas); ilusin (mayores debilidades,
pero con muchas oportunidades), xito (mayores fortalezas y oportunidades), o de
desgaste (mayores fortalezas, pero con muchas amenazas),
*Fuerzas de Porter: Supone el anlisis de aquellas fuerzas que determinan un tipo
particular de rivalidad entre los competidores existentes de la industria que se trate:
la aparicin de nuevos competidores y de productos sustitutivos, el poder de
negociacin de los proveedores y de los clientes.
*Visin, misin, valores y objetivos (los pilares de la estrategia). la visin es lo
primero que aparece ms ntido, a diferencia la misin. Debemos alcanzar una
mayor precisin de la visin y definir la misin, ya que ambos elementos son
esenciales en la construccin de identidad de nuestro emprendimiento. La
declaracin de la visin representa el propsito estratgico de la conduccin,
La visin es una descripcin de la posicin competitiva que la empresa desea
alcanzar durante un perodo determinado de tiempo y de las capacidades centrales
que deber adquirir para llegar hasta all. La misin, para crearla, debemos
documentar la razn de ser o de existencia y reflejar la historia de los fundadores, el
entorno y recursos con los que opera la organizacin, y lo que diferencia a la
organizacin de otra. Debe manifestar los valores y prioridades de sus fundadores.
La misin debe contener los siguientes elementos: a) cul es el negocio; b) quin es
el cliente; c) qu tiene valor para dicho cliente
Los valores, son todos aquellos principios que rigen el comportamiento de todos los
miembros de la organizacin. Es uno de los pilares fundamentales de la estrategia,
sostienen a la misin y visin. Los objetivos representan un compromiso de los
equipos con el logro de tareas de desempeo especficas dentro de un lapso de
tiempo determinado. Se deben expresar en trminos cuantificables o mensurables, y
deben incluir un lmite de tiempo para su logro.
Estrategia. Niveles y tipos de estrategia. La estrategia configura un plan que integre
objetivos, polticas y secuencia de acciones principales del emprendimiento. La
direccin del emprendimiento debera tener una nocin racional de la misin.
La tarea esencial del proceso de gestin estratgica es mantener esta nocin
racional con una flexibilidad que lleve a instrumentar cambios y adaptaciones que se
requieren para llevar a cabo las actualizaciones necesarias. Los niveles de estrategia
van de lo ms general a lo ms especfico. El nivel ms general incluye un anlisis
de las estrategias corporativas y, a partir de los elementos contenidos en ella, se
definen las estrategias funcionales y operativas
Estrategia corporativa o de negocio: es el plan general de accin Establece
posiciones empresariales y enfoques. Intenta definir el negocio en el que se
encuentra el emprendimiento, y la cantidad de recursos que posee y cmo
distribuirlos; para lograr las metas y objetivos propuestos. Se debe definir un plan de
accin dirigido a la lnea especfica de negocios, con el objeto de lograr el
fortalecimiento del emprendimiento en el largo plazo. Se define la forma en que la
unidad de negocios competir, con el objeto de lograr una ventaja competitiva
sostenible (segn su core competence) y cul de estas ventajas sirven para el
segmento objetivo, sus necesidades y deseos. Su objetivo es poder obtener una
ventaja frente a la competencia, estableciendo el alcance del negocio y la forma de
competirpara terminar con programas y presupuestos. En este punto, el
emprendimiento debe decidir qu enfoque estratgico aplicar para su negocio,
suelen ser recomendadas las alternativas planteadas por Porter: las estrategias
genricas. Estas estrategias genricas se refieren a tres enfoques bsicos: estrategia
de liderazgo en costos, estrategia de diferenciacin y estrategia de enfoque
Estrategia funcional: su objetivo es el de apoyar a la estrategia general y su enfoque
competitivo. Es el plan de accin de los niveles medios, orientada al logro de
objetivos del rea funcional. Es indispensable que exista un plan de accin para cada
una de las reas funcionales.
Estrategia operativa: orientada a las unidades claves y actividades operativas.
Agregam elementos de apoyo y detalles al plan estratgico general.
Dos ltimas consideraciones sobre la especializacin estratgica tiene la virtud de
marcar nuestra identidad como emprendimiento. Puede ser contraproducente cuando
cometemos errores de planificacin. Lla especializacin no indica, que necesariamente
debiramos alcanzar un alto nivel de perfeccin en nuestros productos o servicios.
Arrieta nos plantea, que la calidad de un producto no debe medirse por ese ideal que
creemos debe tener para poder competir, sino que debe responder a la necesidad
concreta que nos plantean nuestros clientes
la especializacin estratgica en nuestro emprendimientos debe ser realizada
evitando los errores de planificacin y aplicando el principio de lo suficientemente
bueno en cuanto a la calidad de nuestros productos o servicios. Como
emprendedores, debemos estar atentos a esas circunstancias para aprovechar
correctamente la especializacin y evitar que nos juegue en contra
Descentralizacin de la autoridad
la descentralizacin que aqu abordamos supone un peldao ms en el proceso de
independizacin y profesionalizacin de nuestro emprendimiento. Implica la
transmisin de autoridad de los niveles superiores a los inferiores ms prximos a los
problemas que deben resolverse.Algunas cuestiones seguirn estando centralizadas,
pero otras debern ser descentralizadas para alcanzar los objetivos propuestos en la
planificacin estratgica. Bajo un sistema centralizado,las decisiones se reduce porque
ahora son muchos ms los focos que deben atenderse. En ese marco, las decisiones
deben ser tomadas de forma expeditiva por aquellos colaboradores que estn ms cerca
de los problemas, para lo cual debemos descentralizar la autoridad
La descentralizacin en un emprendimiento es,lo que Arrieta alude como el paso de una
monarqua absoluta (dominada por los fundadores) a una constitucional (el mximo
poder lo siguen detentando los fundadores, pero existen nuevos hilos de poder por
debajo: los mandos medios). Las reglas, polticas y sistemas de control deben ser fuertes
para generar esas instancias inferiores de poder
Descentralizar la autoridad no quiere decir que debemos erradicar completamente la
centralizacin. Ambas situaciones conviven porque algunas decisiones se retienen en el
mximo poder, mientras que otras pueden ser transferidas.
Autoridad y poder no son sinnimos. La primera viene con el puesto legtimamente
ocupado en una organizacin, mientras que el segundo es esa habilidad con la que una
persona cuenta para influir positivamente en la toma de decisiones Cuando hablamos de
descentralizar la autoridad nos referimos a generar mandos medios, pero tambin a
investir de poder a quienes ejercern dichos roles. Una vez delegadas las tareas
eficientemente, y promovida la formacin de equipos e implementados sistemas
efectivos de control durante el empuje, hemos abonado el terreno para que nuestros
colaboradores comiencen a prepararse como potenciales lderes. Ahora es el momento
de dotarles de autoridad y empoderarlos para que puedan desempaarse correctamente
en el rol de mandos medios. Para lograrlo, la primera cuestin que deberemos atender es
la redefinicin de sus objetivos, incentivos y tcticas. Arrieta nos hace notar la
diferencia entre la planificacin y su ejecucin Debemos aprender a trabajar con ms
niveles, y pasar a un rol ms de planificacin que de ejecucin. Como managers nos
quedamos con el rol de estrategas y dejamos la tctica en manos de los gerentes. Ellos
deben lograr ciertos objetivos,necesitan el poder de decidir cul es la tctica que quieren
utilizar. La centralidad se mantiene como garante de la estrategia, debemos estar atentos
cuando los mandos medios no logran sus objetivos, pudiendo sugerirles nuestros
propios mtodos. Esto no debe ser una costumbre, ya que nuestro liderazgo debe ser
facilitador. La facilitacin, va a requerir que mantengamos reuniones constantes con
nuestros mandos medios, que fortalezcamos la comunicacin efectiva y el continuo
soporte para que estos puedan trabajar con todos los recursos e informacin que
necesitan. Debemos ser claros en cuanto a sus funciones y objetivos. Pero de ningn
modo debemos instruirles cmo deben hacer las cosas. Ellos son capaces de pensar y
plantear las tcticas ms adecuadas para su tarea, por lo que nosotros debemos
facilitarles los medios para su buen desempeo, y acompaar sus decisiones. El
liderazgo facilitador implica, actuar con la humildad suficiente como para aceptar el
liderazgo de otros. Llos fundadores deben conservar el liderazgo de emprendimiento y
dejar el liderazgo de management a su equipo de gerentes.El liderazgo de
emprendimiento est vinculado con todas aquellas decisiones que se mantienen
centralizadas en manos de los fundadores y que hacen a la visin estratgica del
negocio, el liderazgo de management se vincula con todas las decisiones
descentralizadas. Todo nuevo lder necesita un perodo de adaptacin, por lo que
debemos garantizar que tenga el espacio para poder desplegarse

nuestro liderazgo debe ser facilitador y no de imposicin, manteniendo una


comunicacin clara y brindando soporte constante, como as tambin dando el
espacio suficiente para que los nuevos lderes desplieguen todas sus capacidades.

El alejamiento de los fundadores es la tercera cuestin en la descentralizacin de la


autoridad. La descentralizacin conlleva a que los emprendedores TOMEN distancia
para dedicarse a la visin estratgica, y, para no bloquear el crecimiento de nuestro
emprendimiento cuando nuestras capacidades ya no son suficientes. Como afirma
Arrieta, los fundadores deben saber en qu momento dar un paso al costado o dejar el
rol de ejecucin a otro y dedicarse ms a la visin
el xito de la descentralizacin estar relacionado con el modo en que los
emprendedores asuman sus nuevos roles (y en que se relacionen con los nuevos
lderes: aceptando que ahora necesitan compartir decisiones con otras instancias
de poder asumiendo el liderazgo de emprendimiento y confiando en otros el
liderazgo de gestin, y dando la libertad y el soporte necesarios para que la
transferencia de autoridad se materialice efectivamente.

Generacin del nuevo liderazgo


durante el empuje hemos abonado el terreno para el surgimiento de nuevos lderes y la
descentralizacin de autoridad supone el camino para que los primeros puedan
desplegar su potencial. Debemos conseguir lo que se conoce como la persona correcta,
en el lugar y momento correctos). En etapas anteriores, apelbamos la actitud de
nuestros colaboradores, pero ahora necesitamos, adems, conocimiento y experiencia
para que puedan tomar las mejores decisiones
de dnde podemos obtener a las personas que asumirn los nuevos liderazgos? Existen
dos fuentes para buscar los nuevos lderes: interna (dentro del emprendimiento) y
externa (fuera del emprendimiento). La utilizacin de una u otra va a depender de las
necesidades del emprendimiento, es recomendable recurrir primero a la fuente interna.
Como afirma Arrieta cuando el lder surge desde el interior de la empresa es el resultado
del correcto aprovechamiento de los recursos preexistentes. El trabajo en equipo que
venimos promoviendo es el primer peldao en la adquisicin de capacidades de
liderazgo. Luego, debe seguir un proceso de promocin. Luego podemos pensar en la
asignacin de roles intermedios: coordinacin del equipo y jefaturas. El seguimiento del
desempeo de los colaboradores designados en cada rol, nos dar una buena imagen de
sus capacidades para ejercer posiciones de mayor responsabilidad, como direcciones o
gerencias de rea. Este proceso escalonado,favorece la aceptacin de las autoridades
delegadas por parte del resto del staff. Con este proceso estamos promoviendo planes de
carrera laboral y profesional que nos proveen de personal capacitado en el momento
indicado,favorecemos su retencin dentro del emprendimiento; el criterio para
promocionar a nuestros colaboradores en roles de liderazgo debe ser siempre el
desempeo y la alineacin de los objetivos individuales con los de la organizacin.
La ventaja de promocionar a los colaboradores correctos es que estos ya tienen
incorporada la cultura de trabajo y su adaptacin a las nuevas funciones y
responsabilidades resulta ser un proceso natural, adems como son conocidos por sus
compaeros, se evita el rechazo a la autoridad y al cambio que puede implicar traer
alguien de afuera. Puede ocurrir, que no contemos con el perfil requerido para las
nuevas posiciones o que no tengamo tiempo para capacitar a alguien de adentro. En
estos casos conviene recurrir a la fuente externa. El principal obstculo a resolver es la
adaptacin de esta persona, porque las personas con las que trabajar conocen en mayor
detalle el trabajo que ella y porque puede sufrir algn rechazo en su autoridad.
Deberemos asegurarnos de que esta nueva persona rena, perfil profesional,
capacidades de gestin necesarias, conocimiento sobre la industria y el trabajo que
desempear, y la habilidad de adaptacin, trabajo bajo presin y de relacionamiento
con otros. Nuestro acompaamiento en el proceso de adaptacin tambin ser una pieza
clave en su incorporacin efectiva y su vinculacin con el resto del equipo.
Al igual que sucede con los emprendedores, los lderes nacen y se hacen.Como afirma
Lpez, lo primero y lo ms importante que una persona debe tener para ser un lder, es
el deseo de ser lder. Para ser lder es necesario,trabajar y esforzarse para aprender y
para crecer hasta convertirse en lder. Ser lder implica comprender que las personas son
el factor ms importante de un emprendimiento, tambin hacerse responsable de las
decisiones y desarrollo de otros, se expone ante la mirada y la crtica de todo el mundo.
Muchos errores se cometen porque la gestin de las relaciones humanas, siempre es
compleja. Si uno tiene la voluntad de ser lder, asumir cada error cometido como una
oportunidad para observar los hechos, abrirse al feedback, reflexionar y esforzarse en
mejorar lo que deba mejorar. Una vez que la voluntad y el esfuerzo de ser lder se hayan
corroborado, lo siguiente que deberemos buscar es la predisposicin para dar lo mejor
de s mismos en la formacin de otros lderes que continen el legado y el crecimiento
del emprendimiento. Debemos evitar la tendencia a creer que un buen lder ser aquella
persona dotada de mucho carisma. No solamente las personas extrovertidas y simpticas
pueden liderar tambin las hay de muy bajo perfil. Qu debemos buscar como
caractersticas personales?, que tengan una comprensin de la realidad en la que se
mueven, que demuestren valores ticos y morales, que tengan claro qu buscan en sus
vidas, que se esfuercen y sean perseverantes para alcanzar sus metas y que sean
conscientes del impacto que generan sus decisiones. Debemos estar atentos a aquellas
personas que son capaces de plantear una visin a futuro, trazar rumbos y poltica sobre
la base de nuevas tendencias detectadas, y de influir positivamente en otros para que la
actuacin colectiva produzca resultados tangibles.
Retomando la frase right person in the right place at the right time, en la generacin de
nuevos lderes tambin debemos asegurar que las personas adecuadas, en el lugar
correcto, respondern en el momento preciso, acorde a las necesidades actuales de
nuestros equipos. Los tipos o estilos de liderazgo, varan segn los autores que se
considere. Lewin y su equipo desarrollaron los CUATRO tipos ms conocidos:
1) Liderazgo laissez faire (dejar hacer): el lder da total libertad a los miembros de su
equipo para que tomen decisiones y escojan el mejor modo de trabajo; interviene para
proporcionar los recursos necesarios y contestar consultas La ventaja es que los equipos
logran autonoma. Como desventaja se diluye la imagen del lder, se pierde el control
por los resultados y la unin del equipo.
2) Liderazgo democrtico: el lder involucra a todos los miembros del equipo en la toma
de decisiones, delega autoridad, favorece la participacin para escoger la forma de
trabajo, se preocupa por los nimos personales y valora el feedback.Ventaja: favorece la
creatividad y la unin de equipo. Desventaja: debilita la autoridad del lder y demora la
toma de decisiones. Existen dos subtipos: liderazgo democrtico consultivo: el lder
est atento a las opiniones del equipo, pero es l quien toma la ltima decisin;
liderazgo democrtico participativo: el lder permite que el equipo tenga voz y voto en
la toma de decisiones.
3) Liderazgo autocrtico: el lder centraliza la autoridad, dicta la forma de trabajo y
limita la participacin de los miembros del equipo. Ventaja: unifica el control,
desventaja desfavorece la creatividad y la motivacin del equipo.
4) Liderazgo facilitador o coach: el lder da instrucciones sobre tareas y funciones,
ensea y supervisa, pero da libertad suficiente para que cada persona despliegue todo su
potencial. Su rol es de acompaamiento y soporte continuo para que las tareas y
objetivos puedan ser cumplidos. ventaja : favorece equipos de alto desempeo,
desventaja: cuando los miembros del equipo no estn suficientemente preparados para
asumir responsabilidades.cul es mejor?, cul deben desarrollar nuestros nuevos
lderes? No hay respuesta nica, la solucin va a depender del momento en que se
encuentra el equipo y del tipo de orientacin que necesita, y de la personalidad de los
miembros del equipo. Si el emprendimiento se encuentra atravesando una crisis, lo ms
adecuado es que los lderes ejecuten un liderazgo autocrtico. Si estamos ante una
reestructuracin del emprendimiento podremos apelar a un liderazgo ms bien
democrtico. Es importante considerar la personalidad de los miembros de equipo; el
lder debe tener la capacidad de conocerlos e identificar cul es el estilo DE
LIDERAZGO con el que se sienten ms motivados
Podemos hablar, entonces, de cuatro tipos de liderazgo. Cada estilo se debe desplegar
segn el estado y objetivos del equipo, y de la personalidad de sus miembros.
El tipo de liderazgo que ejerzan nuestros lder influir en la motivacin y la efectividad
de los equipos. La grilla administrativa o grilla del liderazgo, desarrollada por Blake, e
Mouton y Adams puede sernos de gran utilidad para que nuestros lderes comprendan la
forma de liderar a la que tienden naturalmente, y los aspectos ms dbiles que deben
esforzarse en desarrollar segn el momento y la personalidad de su equipo. Esta grilla
supone la existencia de cinco formas de ejercer el liderazgo. Surgen de una visin
bidimensional del comportamiento del lder, segn evidencie un inters mayor por las
personas o por los resultados de su equipo. Para aplicar la grilla, debemos identificar en
qu cuadrante se encuentran nuestros lderes, y trabajar en estrategias de desarrollo que
les permita aproximarse a la conduccin eficiente en equipo o el que convenga segn el
momento y personalidad del equipo.
Formas de ejercer el liderazgo que se proponen y que surgen de la grilla (figura 3):
1) Conduccin ineficiente (bajo inters en el resultado y en las personas): es el modo
menos efectivo de liderar.Aqu solemos encontrar a los lderes laissez faire.
2) Conduccin al estilo club social (bajo inters en el resultado y alto inters en las
personas): se valora mucho la satisfaccin y motivacin de los miembros del equipo. El
ambiente de trabajo es distendido,no suelen alcanzarse los objetivos por la falta de
direccin y control. Caracteriza a los lderes democrticos.
3) Conduccin autoritaria (alto inters en el resultado y bajo inters en las personas): el
mayor inters est puesto en que los resultados se alcancen sin importar los nimos de
los miembros del equipo.Es tpico de los lderes autocrticos.
4) Conduccin equilibrada (un poco de inters en el resultado y en las personas): el
lder se focaliza solo un poco en los objetivos y en la satisfaccin y motivacin de su
equipo, lo cual solo genera un desempeo promedio.
5) Conduccin eficiente en equipo (alto inters en el resultado y en las personas): este es
el tipo ideal de conduccin, logra que equipos exploten al mximo el potencial de los
miembros de un equipo y asegura una alta satisfaccin y motivacin es caractersticos
de los lderes facilitadores.
Empoderamiento de equipos
En la fase de identidad tambin debemos preocuparnos de que todos nuestros equipos
logren empoderarse para trabajar autnomamente en forma efectiva y eficiente.
Veremos los aspectos que, los emprendedores pueden tener en cuenta para empoderar a
sus equipos: gestin del cambio, motivacin y crecimiento personal y profesional,
desarrollo de competencias blandas y conectividad entre equipos.
Gestin del cambio A medida que vamos incorporando ms personas a los
equipos y que nos movilizamos hacia la profesionalizacin, la cultura
organizacional va cambiando. Como emprendedores debemos garantizar que el
espritu de trabajo se siga manteniendo, que la historia compartida siga vigente y
que la convivencia entre los colaboradores sea pacfica. Lidiar con el cambio
forma parte del empoderamiento del equipo, cmo podemos enfrentar del
mejor modo el cambio? La frmula del cambio, propuesta por Beckhard y Harris
toma en consideraciones aquellos factores que favorecen o impiden el cambio
individual u organizacional. Como vemos en la IMAGEN 4 el lado izquierdo de
la frmula contiene los factores del cambio: inconformidad por la situacin
actual, visin de un futuro mejor que reduzca la inconformidad y los primeros
pasos que se dan para cambiar. En el lado derecho encontramos la resistencia al
cambio. Si el lado izquierdo de la frmula es mayor al derecho, entonces
tendremos un cambio positivo y lo contrario ocurrira a la inversa. cmo aplicar
esta frmula al mbito de nuestro emprendimiento para influir positivamente
sobre los tres primeros factores, de modo que tengan un mayor peso entre
nuestros colaboradores y reduzcan la resistencia al cambio.
Comunicar y manifestar la inconformidad: debemos ser claros sobre las
implicancias del nuevo modelo que se quiere implementar y las consecuencias que
se tendran en caso de no hacerlo. La clave est en ser honestos y transparentes
sobre la situacin en la que nos encontramos y que requieren de una mayor
profesionalizacin para sostener el crecimiento del emprendimiento.
Compartir la visin estratgica: la visin organizacional y la estrategia a largo plazo
deben estar claros y definidos en esta instancia. Es importante la comunicacin con
todos los niveles del emprendimiento, garantizar que dicha visin y estrategia sea
conocida, comprendida y compartida por todos. No hay organizacin inteligente sin
visin y estrategia compartida. Para lograr que la visin estratgica sea compartida
por todos, primero debemos alentar al descubrimiento de las visiones personales
Debemos hacer ver a los colaboradores que la visin estratgica compartida solo se
logra de la conjuncin de todas las visiones personales. El segundo paso consistir
en difundir la visin compartida hasta alcanzar el compromiso genuino a travs de
programas y actividades que valoren nuestros colaboradores.
Dar impacto a los primeros pasos: consiste, en que las primeras medidas a
implementar tengan una alta repercusin, de modo que incentive y potencie el
cambio. Debemos apelar a aquellas acciones que hagan rpidamente visible su
impacto en el cambio, que todos puedan ver con esas acciones que haba una
situacin que requera mejora. La clave est en instaurar primeros pasos de impacto,
pero pequeos, evitando los cambios muy drsticos al inicio. Deberemos considerar
seriamente la realizacin de una planificacin adecuada del cambio. Esta
planificacin tambin ser un factor muy importante que debemos considerar en la
frmula del cambio. Por otro lado, la comunicacin adquiere un rol central en la
gestin del cambio, debe ser abierta, honesta y transparente. Debemos aplicar una
estrategia comunicacional que sea efectiva, y que apele a la racionalidad, pero
tambin a la emocionalidad. En cuanto a comunicacin racional nuestros mensajes
deben ser claros y demostrar la lgica detrs de cada decisin tomada o a tomar..
Algunos aspectos que deben comunicarse racionalmente: la realidad de la empresa,
lo que estamos haciendo, el plan de trabajo y lo que necesitamos para alcanzar los
objetivos previstos La comunicacin emocional, implica apelar a la correcta
gestin de buenas y malas noticias, cuidando siempre las sensaciones y sentimientos
que estas generan. suele ser recomendable comunicar las malas noticias todas juntas,
mientras que las buenas se las debe ir transmitiendo de a poco. Esto con el objeto de
mantener un clima positivo
Motivacin y crecimiento personal/profesional Los factores que atraen a los
profesionales en nuestro emprendimiento son variados segn la etapa en la que
nos encontremos. durante la puesta en marcha, aquellos que buscan la
flexibilidad en el trabajo se ven muy motivados en sumarse,. En esta fase, en
donde el emprendimiento se encuentra trabajando en su identidad, los
profesionales que se ven atrados suelen hacerlo porque esperan posibilidades de
crecimiento personal y profesional que sus trabajos anteriores no les brindaban.
durante cada ciclo que atraviesa el emprendimiento es importante rescatar el
valor que aporta cada trabajador al fin ltimo, a la visin y al deseo de querer
hacer mejor las cosas. cuestiones que deben atenderse para mantener la
motivacin de nuestros colaboradores durante la definicin de identidad:
Cultura y clima organizacional: debemos alentar siempre un entorno de trabajo
amigable y al que todos nuestros colaboradores se sientan cmodos para
fomentar el espritu de equipo. Lo importante que debemos lograr en cuanto a la
cultura es que pasemos de una manera de hacer la compaa de los fundadores a
una ms compartida por todos; es lo que Arrieta (2013) denomina el paso del
fundador way al company way Formacin profesional: la posibilidad de
desarrollarse profesionalmente es central para mantener la motivacin. Debemos
dejar claro que valoramos el aprendizaje y que tambin lo fomentamos
Alineacin de objetivos personales con objetivos organizacionales: este es el
principal factor de motivacin a largo plazo. debemos garantizar que los nuevos
lderes reconozcan cules son los objetivos personales de los miembros de su
equipo. Esa informacin permite detectar aquellas actividades y posiciones de
nuestro emprendimiento que se vinculan con los objetivos de crecimiento de
nuestros colaboradores, y que podremos desarrollar en un plan de carrera
progresivo para ellos., los lderes deben ser capaces de transmitir cul es el
propsito que se busca con cada actividad y tarea que realizan sus miembros de
equipo, a fin de que comprendan cul es el sentido del esfuerzo que realizan y el
modo en que este se relaciona con su propio desarrollo personal y profesional.
Desarrollo de competencias blandas En etapas previas, el foco estuvo puesto
en la eficacia y en la eficiencia, Ahora, el camino hacia la profesionalizacin nos
exige que nuestros colaboradores demuestren ntegramente los valores
organizacionales y aquellas competencias blandas que nos hacen nicos ante la
competencia (Con competencias blandas nos referimos a la combinacin de
habilidades, atributos y conductas que producen un desempeo exitoso en el
trabajo diario de emprendimiento. Son adquiribles, y requieren de un
entrenamiento constante por medio de la prctica. Configuran el talento
individual que define la identidad organizacional. Con competencias duras, nos
referimos a todos esos conocimientos tcnicos que pueden ser fcilmente
aprendidos tcnicas de ventas, manejo de un software idiomas, etctera.). Ambos
tipos de competencias configuran los aspectos ms visibles y modificables en
una persona, Por tanto, es el nivel de competencias que podemos modelar en
nuestro emprendimiento para explotar el potencial y talento de nuestros
colaboradores. Hay otros aspectos de las personas, que no son modificables
porque configuran rasgos especficos de la personalidad de la persona. El
anlisis de las competencias fue desarrollado por Spencer . el modelo iceberg de
competencias, es til para graficar lo que hemos dicho hasta aqu sobre esas
competencias blandas y duras; configuran la parte visible de un iceberg mientras
que todo lo que est debajo (personalidad) est oculto y no es fcil modificar ver
imagen 5
Conectividad entre equipos En esta fase, el trabajo en equipo sigue siendo
fundamental. el mayor esfuerzo que debemos realizar est en transformar el peso
del trabajo individual (a uno ms colectivo. Arrieta nos menciona dos cuestiones
que debemos resolver: 1) Pasar de la meritocracia individual a una grupal:
deberemos apelar a la cooperacin entre todos los colaboradores, y evitar la
competencia interna,
2) Mantener la visin conjunta en procesos de expansin: el crecimiento del
emprendimiento y su expansin, puede dificultar el espritu del trabajo colaborativo.
Mientras ms crece el emprendimiento, es posible que ms se aslen los equipos y
quieran competir entre s. Las prioridades e intereses de un equipo y otro tampoco son
las mismasPor ello, es importante alentar la conectividad entre los equipos y sus
colaboradores. Chagas (considera la importancia de alentar la conectividad entre
equipos. debemos fomentar la cultura de vinculacin entre reas y equipos de trabajo, y
reforzar la idea de un solo y gran equipo que es el emprendimiento, independientemente
de las funciones que cada equipo El resultado: equipos ms enfocados a un propsito
mayor, tareas interrelacionadas y vinculadas, y un clima de trabajo propicio para las
interrelaciones positivas entre los miembros de todos los equipos. Cmo logramos esta
conectividad? sugerencias: Espacios de integracin: la organizacin de las deben estar
diseadas y organizadas de tal manera que generen integracin y comunicacin,
Espacios de comunicacin formal: los espacios fsicos y las reuniones destinadas a la
toma de decisiones favorece que los temas importantes sean tratados a su debido
momento. Esto permite la integracin y participacin de los diferentes equipos
Espacios de comunicacin informal: estos espacios hacen ms gil la comunicacin y
fomentan la creatividad conjuntaEstos espacios son muy efectivos porque permiten que
los colaboradores se conozcan entre s, y que intercambien opiniones y sugerencias en
torno a los trabajos que estn realizando.
Institucionalizacin de la estructura y del trabajo
la institucionalizacin del trabajo y la estructura es otro de los aspectos en la
profesionalizacin de la gestin que nos conduce a la identidad e independencia del
emprendimiento Con institucionalizacin nos referimos a la formalizacin del negocio.
Supone dotar al emprendimiento de un marco de organizacin interna que le otorgue
independencia y definan su identidad, a travs de la adopcin de mejores prcticas, la
reestructuracin formal del trabajo, y el establecimiento de rganos de gobierno. En
primer lugar, debemos realizar una revisin de las tareas con el fin de detectar aquellos
procesos que pueden ser simplificados mediante la automatizacin La incorporacin de
tecnologa es muy til para acelerar tiempos de produccin o gestin (elimina cuellos de
botella), y nos permite que nuestros colaboradores se ocupen de lo realmente
importante.. De este modo, nuestros colaboradores reducen su nivel de saturacin y se
ocupan de aquellas consultas y reclamos ms importantes. Los cuellos de botella se
producen cuando alguna parte de un proceso funciona ineficientemente, acumulando y
demorando tareas Hay que tener en cuenta, , que la tecnologa no reemplaza al trabajo
de nuestros colaboradores. Debemos demostrarles que nos interesa simplificar su
trabajo para que puedan desplegar todo su talento en aquellos aspectos ms importantes
para el negocio y que nos hacen nicos. debemos incorporar sistemas automatizados
que complementen su trabajo, y capacitarlos e intervenir en su manejo. La precaucin
que debemos tener es la de automatizar solamente aquellos procesos que han sido
correctamente perfeccionados. Puede que logremos ser ms eficientes acelerando los
tiempos del trabajo, pero estaremos siendo ineficaces y a la larga ello repercutir en
alguna otra fase del proceso y, en la calidad y entrega de valor que estamos dando a
nuestros clientes. En segundo lugar, deberemos alcanzar la formalizacin de la
estructura organizacional. Cuando se alcanza la comprensin de aquello en lo que
realmente somos buenos, y definimos correctamente qu queremos hacer, la
especializacin nos exige un mayor nivel de estructuracin, y debemos sacrificar una
cuota de flexibilidad a la que estbamos acostumbrados. La estructuracin formal debe
ser realizada con un proceso de departamentalizacin. La departamentalizacin es un
proceso por el cual las actividades especializadas del emprendimiento son agrupadas en
reas o departamentos. La especializacin del trabajo produce especialistas que
requieren coordinacin. Al reunir a los especialistas en departamentos, bajo la direccin
de un gerente, se facilita dicha coordinacin. De entre las diferentes formas de
departamentalizar, la ms utilizada es por funciones, por su flexibilidad para adaptarse a
todo tipo de emprendimientos. Esta supone agrupar a los profesionales de la misma
especialidad en reas o departamentos comunes, cuyas funciones son las nicas que
varan segn los objetivos que se persiguen: En la fase de identidad del
emprendimiento, tendremos reas que comienzan a ser ms prioritarias. en las etapas
previas tena mucho ms relevancia la produccin, las ventas y el marketing porque
necesitbamos posicionarnos con nuestro producto y alcanzar el punto de equilibrio
Ahora esas reas se encuentran ms estandarizadas y fluyen fcilmente para mantener
los clientes y las ventas. La satisfaccin al cliente y el mayor rendimiento econmico de
las ventas es lo que ahora prima, es normal que las reas de operaciones y finanzas
adquieran mayor protagonismo. Estas cuestiones deben estar claras para los
emprendedores, se debe identificar cules son las instancias de la departamentalizacin
que requieren mayor transformacin o formalizacin. La precaucin en estos casos de
formalizacin tiene que ver con estructurar todo lo que fuera necesario sin poner en
riesgo el proceso de innovacin y creatividad que nos permiti estar donde estamos
actualmente. el esquema de trabajo 70:20:10 sigue siendo muy importante en esta etapa.
Por otro lado, tambin est la capacidad de respuesta de nuestra organizacin, debemos
asegurar una transformacin necesaria de la infraestructura. es muy probable que la
infraestructura actual no nos brinde la capacidad de respuesta necesaria, Sin embargo,
en esta instancia de profesionalizacin es cuando ms claramente vemos la adecuacin
de la infraestructura para soportar los nuevos sistemas de automatizacin y control,
sumadas a las transformaciones que nos exige la departamentalizacin. Por ltimo, es
la institucionalizacin de los rganos de gobierno. Estos pueden traducirse en el
establecimiento de un Consejo de Administracin, Comit Ejecutivo, Comit de
auditora Consejo de Asesores, entre otros que, se requieran para el apoyo y correcta
gobernanza de la institucin. Dicho establecimiento abarca la creacin de los rganos y
designacin de autoridades, y la reglamentacin interna que garantiza su correcto
funcionamiento y la armonizacin de estos con las polticas de trabajo del
emprendimiento La importancia de estos rganos es que garantizan la independencia y
transparencia del emprendimiento. Permiten, que exista un equilibrio de poder y control
del emprendimiento, aseguran su sostenibilidad en el tiempo.
Prximos pasos: disfrutar de la plenitud, evitar el confort y la vanidad, decidir la
salida de la compaa.
Los eventos posteriores a los primeros aos se resumen en: la plenitud, el confort y la
vanidad, y la salida de la compaa Disfrute de la plenitud:La plenitud es el momento
ideal de xito empresarial, se alcanza cuando ya contamos con una empresa establecida,
que sabe lo que quiere y tiene fuerza para seguir explotando las posibilidades de
crecimiento. Es la instancia de mayor ambicin, en la que si an no se alcanz la visin
definida desde un principio, se est prxima a ella. Los emprendedores debern y evitar
el estancamiento y deterioro del negocio. objetivos de esta etapa estn la conquista de la
industria la expansin a mercados internacionales, las alianzas estratgicas, el
posicionamiento de marca y el desarrollo ms profundo de polticas de RSE
(responsabilidad social empresaria). desafos mantener el crecimiento, entender las
tendencias en la industria, transcender los lmites del mercado de origen y desarrollar
una mentalidad global), los factores de xito del negocio, establecer buena reputacin en
la industria y mantener alineados a nuestros colaboradores con la nueva visin. Y los
problemas que debern evitarse son: la rigidez en la estructura organizacional,
aislamiento o desvinculacin con aliados clave, crecer en mercados saturados, choques
culturales negativos en mercados internacionales, colaboradores desincentivados,
cultura tica dbil Huir del confort y la vanidad: uno de los errores comunes suele ser la
comodidad. y ya nadie quiere asumir nuevos riesgos Si a esto se le suma la vanidad, y
se pierde total flexibilidad, y pasan a valorarse los formalismos y la estructura por sobre
todo. Como consecuencia, los productos se terminan envejeciendo y ello pone en
peligro la sostenibilidad futura. El objetivo principal en esta etapa consistir en que la
compaa no vaya a la quiebra, ya sea por el conformismo o por la vanidad, luego
trabajar en los paradigmas mentales que evitan romper con el statu quo y finalmente
recomponer el emprendimiento para que vuelva a destacarse por su identidad. desafos
mantener el espritu y energas emprendedoras, asegurar espacios de innovacin
fomentar la insatisfaccin con la situacin actual para no caer en el confort, romper con
estructuras muy formalizadas negativamente infundir en los colaboradores nuevas metas
y sueos para motivarlos. Los problemas a evitar, la mentalidad conservadora, el
corporativismo aristocrtico que solo busca el beneficio de la alta gerencia, luchas por
las posiciones dentro de la compaa, negacin de la realidad considerar el feedback de
los clientes como una molestia, escalada de conflictos a nivel personal) y
desvinculacin de talentos importantes. Decidir la salida: Superado el confort y la
vanidad, hemos evitado la quiebra de la compaa y nos encontramos en el cierre de un
ciclo para los emprendedores, quienes ahora debern decidir su salida de esta.), este no
es un paso obligado en esta instancia si an se disfruta del trabajo y lo hacemos bien.
esta desvinculacin puede darse en cualquier etapa. Pero si los fundadores llegaron
hasta este momento con la compaa y sus expectativas cambiaron o simplemente ya no
se sienten preparados para continuar con la visin futura del negocio, entonces debern
considerar la posibilidad de desvincularse. objetivos para que la desvinculacin sea
exitosa conseguir que la venta de la compaa se d por un valor que refleje todo el
valor incorporado, asegurar que la compaa siga funcionando ms all de los
fundadores y que los fundadores logren replantearse la vida con nuevos desafos
personales. desafos: vender en el momento adecuado de la economa, la industria y de
las energas y nimos personales, descubrir el valor mximo de la compaa y conseguir
las mejores ofertas, asegurar una transicin ordenada con los compradores, superar
exitosamente el sentimiento de prdida que se instala al desprenderse de la compaa.
problemas que podrn presentarse y que debern evitarse: poco atractivo comercial de la
compaa, desprestigio de la compaa en la industria, aspectos legales-financieros
desordenados en la compaa, falta de acuerdo entre todos los socios e inversores
respecto a la venta, negacin de los fundadores por querer vender cuando sus energas y
capacidades ya no son suficientes, no vender en el momento adecuado de la economa y
la industria.