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IMPACTO DE LOS PROCESOS LOGSTICOS EN LAS

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO

Contenido

1. Contextualizacin
1.1 Unidades estratgicas de negocios
1.2 Definicin de una UEN
1.3 Caractersticas de las unidades de negocio
1.4 Componentes estratgicos de las UEN
1.5 La segmentacin del mercado en el desarrollo de las unidades de negocio
1.6 Cmo establecer las unidades estratgicas de negocios
1.7 Razones para crear unidades estratgicas de negocio
1.8 Los precios de transferencia en el desarrollo de modelos de UEN
2. La gestin de las UEN en la organizacin
2.1 Gestin de los procesos logsticos
2.1.1 Concepto logstico en la empresa
2.2 Organizacin y gestin
2.2.1 Tecnologa de la Informacin y sistemas de software
2.3 Gestin tecnolgica en el almacenamiento y transporte intramural de la
mercanca
2.3.1 Transporte externo y tecnologa de manipulacin de mercancas
2.4. En relacin con el abastecimiento
2.5 en relacin con la produccin
2.6 en relacin con el proceso de distribucin
2.6.1 Distribucin auto servicios.
2.6.2 Distribucin leche pasteurizada canal tradicional.
2.6.3 Distribucin productos derivados canal tradicional.
3. Conclusiones
Fuentes
1. Contextualizacin

Estimados aprendices, en este material que se ha diseado para ustedes se


desarrollar el impacto de los procesos logsticos en las unidades de negocio. Se
espera que, a travs de su apropiacin, logren identificar cmo influyen estos
procesos en la calidad del producto o servicio que se entrega al mercado.

1.1 Unidades estratgicas de negocios


Una nueva propuesta de la administracin organizacional est asociada a la
definicin de nuevos modelos para flexibilizar la composicin del negocio, en este
sentido, se forman unidades organizativas dentro de la empresa sobre las que
acta una persona responsable con la intencin de optimizar los recursos y
obtener los beneficios esperados (Abascal, 2004).
Estas unidades llamadas estratgicas configuran un negocio integral que en
algunos casos es nico, y pertenece a una sola fraccin empresarial de la
compaa.
La situacin de la empresa que pretende desarrollar estrategias especficas
integradas es lo que se conoce como UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO; a
partir de estas unidades se proyectan celdas operativas, que agrupa productos o
servicios diferenciados, los cuales son vendidos a un segmento determinado del
mercado y que al mismo tiempo compiten en el mercado con otras empresas.
Las UEN orientan sus potenciales acorde con las exigencias del mercado meta,
para as optimizar las economas de escala, sin diferenciar los productos y
respondiendo a las exigencias definidas en el contexto de los mercados
especializados.
En aras de posicionar este nuevo concepto organizacional, las empresas
identifican en su interior, los negocios claves y de su inters comercial y generan
propuestas para la creacin de estas unidades estratgicas, en funcin de la
satisfaccin de los requerimientos del mercado. A partir de esta identificacin se
definen y establecen las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN).
En este orden de ideas podemos considerar a una UEN como la unidad de la
empresa que maneja su propia identidad corporativa, esto es, tiene su propia
misin, visin, objetivos y principios filosficos; sus estrategias de desarrollo se
pueden planear de manera independiente de los dems negocios de la empresa.
Una UEN surge independientemente de una divisin de la empresa, una lnea
de productos dentro de una divisin o incluso un producto o marca
individual (Kotler, 2003).
La esencia de la estrategia empresarial de la unidad del negocio se integra al
posicionamiento del negocio en funcin de los requerimientos y las necesidades
del cliente, superando las ofertas y la calidad del servicio presentada por la
competencia.
El concepto de UEN naci a fines de la dcada del 60, en la General Electric como
una respuesta a la necesidad de transformacin empresarial, de acuerdo con la
recomendacin efectuada por la consultora McKinsey & Co.1. General Electric se
transform de empresa productora de motores elctricos y negocios de
alumbrado, en un conglomerado de negocios ampliamente diversificados. La com-
plejidad se increment junto con el tamao, la diversidad, el alcance internacional
y la variedad de tecnologas que este formidable desafo empez a imponer a los
gerentes de General Electric. (Del Prado, 1998).
Como estrategia se propuso crear en las empresas en unidades autnomas que
podan ser dirigidas desde un modelo de gestin centralizado y que respondan a
entidades de negocios aisladas y capaces de generar su propia rentabilidad y
productividad. (Del Prado, 1998).

En la actualidad cada UEN tiene su propio segmento de mercado y el responsable


de la misma (en muchas organizaciones denominado lderes de unidades
estratgicas de negocio), cada unidad dispone de los recursos necesarios para
desarrollar sus estrategias de manera autnoma. Cuentan adems con un
directivo, responsable de integrar todos los requerimientos del mercado meta y de
los productos con los que incursionar en el mercado.
Su filosofa se enfoca a generacin de pequeas empresas al interior de las
empresas plenas; esto es, que se deriven desde estas empresas estrategias
orientadas a reencontrar lo pequeo en el interior de lo grande.(Angelique, B.
2010)

1.2 Definicin de una UEN


Los siguientes elementos deben ser considerados en el momento de definir una
UEN, al interior de las empresas:
Identificar el segmento de clientes y reconocer el mercado meta.
Contar con un solo tipo de competidores
Analizar el impacto del comportamiento en el cambio de los precios de
todos los productos que conforman el portafolio de productos de una UEN.
Estandarizar la calidad y el estilo del portafolio de los productos de la
UEN.

Todos los bienes/servicios de una UEN pueden sustituirse a corto plazo y se


pueden orientar desde un enfoque de proyectos productivos o de desarrollo. Para
la optimizacin de recursos, se recomienda no duplicar acciones entre las
mismas unidades estratgicas de negocio, esto requiere necesariamente la
unificacin de los productos y la definicin de planes integrados para el aumento
de la relacin costo/beneficio en el negocio integral corporativo. Esto significa que
cada UEN tiene que poder mantener su propia gerencia, as como generar sus
propios resultados econmicos. (Del Prado, 1998).
El concepto de Unidad Estratgica de Negocio no es aplicable a todos los casos,
sino que est considerada como una herramienta muy til para aquellas
empresas plenas o consideradas de gran tamao, que cuentan con una amplia
gama de productos en su portafolio empresarial.

1.3 Caractersticas de las unidades estratgicas de negocio


La esencia o CORE del negocio se constituye en el eje dinamizador para la
orientacin de sus estrategias, para el logro de la satisfaccin del mercado meta y
la fidelizacin de clientes. Algunas de las caractersticas que presenta la UEN, se
relacionan a continuacin: (Holgun, Mario. 2012)

Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s, con


proceso de planeacin independientes y que, en principio, operan de
manera independiente al del resto de la compaa; cuentan con su propia
misin.

Cuentan con sus propios competidores; competidores que estn


perfectamente identificados
Un mercado de clientes especficos y sus productos cuentan con amplio
reconocimiento y estratgicamente posicionados en el mercado.

Su director es el responsable de la planeacin estratgica y del xito financiero


esto es alta rentabilidad; controla adems los factores que inciden en el
rendimiento econmico de la UEN, bajo su liderazgo.
En el desarrollo de las Unidades Estratgicas de Negocio, son importantes las
siguientes consideraciones:
Son autnomas en el momento de la toma de decisiones estratgicas
fundamentales, es decir, elige dnde obtener los recursos necesarios y cmo
competir efectivamente en el mercado.
Disean su propia estructura, son auto gestionables.
Atienden un mercado externo, no un mercado interno, y desde esta intencin
cuentan con un conjunto de clientes externos y no se limitan solo al rol de
proveedor interno. (Del Prado, 1998).
El control de las funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de
otras unidades de negocio de la empresa, tales como las unidades de servicio
compartidos, les brindan de manera general un apoyo a las diferentes unidades
de negocio.

Figura 1. Triangulo estratgico. Tomado de Varias tcnicas para la gestin de la


mejora productiva. Recuperado en noviembre 30 del 2013 en:
http://site.ebrary.com/lib/senavirtualsp/docDetail.action?docID=10692993&p00=lei
ter%2C%20l.%20(2003).direcci%C3%B3n%20estrat%C3%A9gica%20producci%C3
%B3n.

La justificacin de este planteamiento se origina desde la variedad de entornos en


los que se desarrollan estas empresas, as como de la propia complejidad y
variedad en el interior de las mismas, lo que dificulta, un anlisis, diseo e
implementacin de la estrategia empresarial en una sola etapa o nivel.

1.4 Componentes de las unidades estratgicas de negocio


Genricamente una unidad estratgica de negocio cuenta con:
Estrategia bsica o corporativa: Presenta los lineamientos proyectados para el
desarrollo de la empresa en forma global.
Estrategias de la UEN: Define como las alternativas para competir y las
capacidades distintivas necesarias para generar el valor agregado de cada una
de las Unidades Estratgicas de Negocios en el mercado.
Estrategia Funcional: Define la utilizacin de los recursos y competencias dentro
de cada rea funcional (fabricacin, finanzas, personal, marketing, costos etc),
como actores principales del proceso productivo.
La utilizacin prctica de las UEN plantea algunos problemas en relacin con el
diseo organizacional de la empresa, tales como nmero y tamao de las UEN o
la responsabilidad y el grado de autonoma en la toma de decisiones.
En algunos casos la autonoma en las UEN, es uno de los factores de xito, pero
en otros, la autonoma puede provocar una prdida de la visin global de la
empresa que produce un fraccionamiento del proceso de direccin estratgica;
para evitarlo se requiere una excelente comunicacin y planificacin conjunta de
todas las UEN a nivel corporativo.

1.5 La segmentacin del mercado en el desarrollo de las unidades


estratgicas de negocio
Para el logro del posicionamiento de las unidades estratgicas de negocio en el
mundo comercial, es importante posicionar la segmentacin como factor clave de
xito desde su creacin. Es importante considerar que cada unidad estratgica de
negocio est directamente relacionada con la sinergia resultante de las
interrelaciones potenciales entre las mismas, y la poltica de organizacin y de
expansin de la organizacin.

1.6 Cmo establecer las unidades estratgicas de negocios


La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales.
Sin embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa. Con frecuencia
definen sus negocios en trminos de productos. Estn en "el negocio de la
industria automotriz" o en el "de las reglas de clculo". Sin embargo, Levitt
argumenta que las definiciones del mercado de una empresa son superiores a las
definiciones de producto. Un negocio debe ser considerado como un proceso para
satisfacer al cliente y no como un proceso de produccin de bienes. Los productos
son transitorios, pero las necesidades bsicas y los grupos de clientes perduran.
Desde luego, la administracin debe evitar una definicin de mercado que resulte
delimitada, o bien, demasiado amplia. Si un pequeo productor de leche
pasteurizada se considera a s mismo como una empresa que fabrica lcteos y
derivados, podra expandirse hacia la fabricacin de queso, yogurt o mantequilla.
Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para procesar otros
derivados lcteos, tal vez considere la posibilidad de fabricar leche concentrada o
leche condensada y leche en polvo. El concepto ms amplio de su campo de
actividad empresarial se relaciona como una empresa de la industria de
alimentos, pero esto significa ampliar el radio de accin, o la cobertura
empresarial de un fabricante de leche pasteurizada.
Una unidad estratgica de negocio puede definirse a partir de las siguientes
dimensiones: los grupos de clientes a los que servir, las necesidades del cliente
que se cubrirn, y la capacidad tecnolgica de respuesta de la unidad para
satisfacer estas necesidades. Si consideramos una pequea industria que disea
sistemas de iluminacin incandescente para estudios de televisin, su grupo de
clientes son los estudios de televisin, lo que el cliente necesita es iluminacin y la
tecnologa es la iluminacin incandescente.
Si esta empresa proyecta expandirse a negocios adicionales. Podra, por ejemplo,
producir iluminacin para otros grupos de clientes, o podr suministrar otros
servicios que requieren los estudios de televisin; tambin podr disear otras
tecnologas de iluminacin para estudios de televisin.

1.7 Creacin de unidades estratgicas de negocio


Responde a la creacin de Empresas con mltiples negocios donde no existe una
posicin competitiva global de la empresa, si no de cada negocio o actividad.
Tenemos los siguientes casos relacionados con diferentes tipos de empresa, a
saber:
La empresa donde cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo
especfico que requiere de competencias diferentes para su desarrollo
empresarial.
Empresas donde es posible que sus UEN compartan determinadas actividades
comunes que son fuentes de xito, y por tanto ventajas competitivas necesarias,
lo que permite obtener sinergias entre ellas, agrupando algunos servicios y
facilidades comunes denominadas servicios de apoyo.

1.8 Los precios de transferencia en el desarrollo de modelos de UEN.


En el establecimiento de los modelos de las UEN, se requiere la definicin de
estrategias que garanticen su implementacin, siendo indispensable la
cuantificacin de los precios de transferencia determinados para garantizar la
prestacin de servicios comunes o compartidos y an por la prestacin de
servicios entre las mismas UEN. Adems frecuentemente es necesario contar con
modelos ms elaborados, con asignacin de capital a la UEN para medir su
contribucin al valor agregado de la organizacin.
La idea es medir las UEN, las de soporte, los servicios compartidos y las
facturaciones cruzadas, hasta incluir el conocimiento sobre la contribucin real de
cada UEN a la compaa y con una visin holstica, es decir, la UEN como un todo
2. La gestin de las UEN en la organizacin
La gestin cotidiana de las UEN es como la de cualquier empresa, en la prctica
es una empresa dentro de otra empresa sus niveles de ejecucin y actuacin
dependern de los mercados y productos que atienda y de la complejidad de la
misma unidad estratgica de negocio y del comportamiento de la competencia en
el mercado. La coordinacin con las otras UEN se ejerce ms a nivel corporativo y
estratgico que a nivel funcional.

2.1 Gestin de los procesos logsticos


La "Logstica Competitiva" contribuye al logro de altos niveles de servicio al
cliente y bajos costos. Estos resultados se alcanzan mediante el desarrollo de un
modelo de referencia que permita visualizar los procedimientos que se deben
considerar para obtener mejores resultados para la competitividad.
El referente de logstica empresarial, es la carta de navegacin que permite
alcanzar el objetivo empresarial y el foco de valoracin las principales
oportunidades y barreras que ofrece el entorno a partir del diagnstico de sus
debilidades y fortalezas para luego desarrollar y poner en marcha un plan
estratgico de logstica en coordinacin con la planeacin estratgica de las
unidades estratgicas del negocio.

2.1.1 Concepto Logstico en la Empresa


El concepto logstico empresarial se relaciona con la integracin de las
actividades que permiten el aseguramiento de los flujos de materiales, energa,
dinero e informacin para entregar al cliente los bienes y servicios
oportunamente, con la calidad exigida y al costo competitivo en el mercado. La
coordinacin de las actividades que aseguran que estos flujos garanticen con
un alto nivel de servicio al cliente y reduccin de costos es el objeto central de las
operaciones logsticas de los diferentes actores que integran la red logstica:
Leiter, L. (2003).

TABLA 1 Procesos logsticos asociados a unidades estratgicas del negocio

Almacenamiento Almacenaje

Economa material

Compras e inventarios Aprovisionamiento

Compras

Recepcin y Despacho de Recibo


Productos
Despacho

Transporte Transporte externo

Transporte intramural

Transporte inter empresarial

Produccin Planificacin de la produccin

Control de produccin

Control de calidad

Reciclaje de residuos y de los productos


desechados por el cliente.
Mantenimiento Informacin y comunicaciones

Distribucin Gestin de la Distribucin

Tratamiento y atencin de los pedidos

Servicio a los clientes Finanzas

Mercadeo

Ventas

Proteccin del medio ambiente

Servicios Terciarizados

Fuente: Autora propia

Esto no significa que la gerencia logstica asume la coordinacin de las variables


de cada una de ellas para sincronizar el flujo racional y que asegure un alto nivel
de servicio al cliente con bajos costos. La tendencia es explorar la efectividad en el
implemento de unidades estratgicas de negocio con el aumento de la integracin
de la gestin de toda la cadena logstica, lo cual permite una elevada capacidad
de respuesta a los clientes, e innovacin y desarrollo tecnolgico; incidiendo en
el incremento del valor agregado en la gestin de los productos en los mercados.
En la consecucin de este logro, las empresas proyectan su filosofa de gestin
y estructuran administrativamente una organizacin plana o de redes de unidades
estratgicas de negocio que posibiliten la consecuente aplicacin de esta
concepcin organizacional de la logstica.
El sistema logstico de la empresa se caracteriza por su apertura e inter relacin
con los diferentes subsistemas, o sea que a travs de l se desarrollan excelentes
relaciones con las unidades estratgicas de negocios del entorno, situacin que
les garantiza a travs de alianzas y servicios terciarizados obtener bienes y
servicios eficientes. Esta sinergia permite el efecto de cooperacin por la
coalicin de organizaciones con distintas competencias o por la extensin del
dominio de los negocios en distintas dimensiones. (Leiter, L. 2003). El sistema
logstico presenta de manera satisfactoria un balance dinmico que le permite
mantener la coordinacin de todos los integrantes de la red a partir de la
centralizacin, el funcionamiento y la organizacin de cada uno de los
subsistemas de aprovisionamiento, produccin y distribucin.
Se debe seguir un plan estratgico para el desarrollo de la logstica como
derivacin y contribucin al desarrollo de las unidades estratgicas del negocio,
donde en cada uno de ellos se detalla la misin, visin, objetivos estratgicos y
programa de acciones para orientar la gestin logstica en todos los niveles y
estructuras internas que proponga la organizacin segn la estructuracin de las
unidades estratgicas del negocio.
A partir de esta inter relacin, se elaboran, controlan y ejecutan planes logsticos
que permiten la planificacin para la gestin de almacenamiento, compras e
inventarios, recepcin y despacho de productos, transporte, servicios
terciarizados, la distribucin y el servicio a los clientes. De esta forma la actividad
logstica responde de manera planeada y organizada a los requerimientos de los
clientes, la produccin y las otras funciones misionales de la empresa. Adems,
esta situacin le permite contribuir al mejoramiento de la competitividad de la
organizacin.

Para el logro del desarrollo integral de las empresas, y desde la aplicacin de


manera creativa las distintas tcnicas de gestin con visin tecnolgica
internacional, en los subsistemas que integran la cadena logstica
(aprovisionamiento, produccin, distribucin), se implementan los soportes
tecnolgicos para la planeacin estratgica de las UEN a partir de: MRP
(Manufacturing Resources Planning), Kanban, LOP (Load Oriented Production),
OPT (Optimized Production Technologie), Lnea de Balance o Nmero de
Progreso, Produccin Sincronizada, Gestin Integrada de la Produccin, Gestin
de Proyectos, DRP (Distribution Requierement Planning), JIT (Just-in-Time , QR
(Quick Response), y otros.
En relacin con la implementacin de los sistemas integrados de gestin del flujo
de materiales se establecen planes estrictos de control de calidad bajo los
principios y mecanismos del sistema pasa no pasa, de esta manera ningn
producto o material que no rena los requisitos de calidad, en una fase del
proceso no debe tener continuidad a procesos secuenciales posteriores.
La logstica permite adems que en la implementacin de sistemas de gestin de
los costos logsticos se apoyen en un sistema de control, anlisis y planificacin
de los costos basados en la actividad (ABC). Este sistema se direcciona ms all
del control y anlisis de los costos logsticos. En l se establecen
sistemticamente programas que permiten la mejora del valor del producto en
funcin del beneficio de los clientes, y se involucra a toda la organizacin
incluyendo a los proveedores.

2.2 Organizacin y gestin


La gestin de los procesos logsticos aparece diferenciada dentro de la estructura
organizativa de la empresa y est relacionada con el ms alto nivel de direccin.
La gerencia logstica ejerce una funcin integradora implementando habilidades
gerenciales, tales como: equipos o grupos de trabajo colaborativo (con
participacin del resto de los departamentos), bsqueda del consenso inter
funcional, equipos de tareas y direccin matricial, entre otros.
La estructura de la Gerencia Logstica de la empresa se caracteriza por su
dinamismo y alta capacidad de reaccin, viene direccionada por una estructura
plana basada en grupos o equipos de trabajo empoderados y con facultades para
tomar decisiones relacionadas con la ejecucin de los procesos, as como con un
carcter inter funcional.
La estructuracin de una base documental que recoja los objetivos, polticas,
normas, procedimientos, funciones y el sistema informativo de la logstica, facilita
la descentralizacin de las decisiones, la coordinacin de las decisiones tomadas
en distintos grupos o departamentos, y el desarrollo de perfiles especficos del
personal. La documentacin de este flujo logstico de informacin se utiliza
racionalmente y su impacto se refleja en el desempeo del personal, el cual es
guiado por su contenido y constituye la base para la evaluacin del personal y de
la organizacin.
La caracterizacin y el empoderamiento del personal responsable de realizar los
pronsticos de demanda y estudio de los clientes actuales y potenciales apoyados
en algunos casos en las tecnologas de la informacin y la comunicacin se
constituyen en la base para la estructuracin de los planes logsticos, y los
planes de produccin consolidados en el plan maestro de la logstica empresarial;
de igual forma apoyados en estos anlisis se estructuran las otras actividades con
una alta participacin de los clientes.
La empresa utiliza la tercerizacin de servicios o el outsourcing, de manera
estratgica para ampliar la gama de servicios logsticos en lo relacionado con
operadores especializados, afianzando la coordinacin estrecha con los
proveedores a travs de un sistema de gestin del outsourcing y garantizando el
suministro de bienes y servicios eficientes y con efectivo impacto en las ventas y
produccin de la organizacin.
En determinados situaciones se puede presentar el outsourcing total, separando
los procesos logsticos de los procesos de transformacin, logrando as, aumentar
la capacidad de innovacin, a partir de la relacin entre la concentracin del
potencial productivo y tcnico sobre la capacidad de transformacin.
Las actividades logsticas se consolidan a partir del flujo de materiales, energa,
dinero e informacin y se desarrollan a la luz de la normatividad para generar
respuestas efectivas al interior de los procesos.
Este compromiso empresarial sirve de base a la aplicacin de la Norma ISO-
9000. Las empresas deben contar con la certificacin de la norma ISO-9000, lo
cual garantiza a los clientes la seguridad la calidad de los productos y servicios,
suministrada establemente y de esta manera se garantiza el acceso a nuevos
mercados en forma competitiva. De igual manera toma importancia la certificacin
en las normas ISO 14000, ISO 18000 e ISO 27000
La ejecucin de los procesos logsticos con flujos dinmicos y continuos de los
productos, materias primas, materiales en proceso y productos semielaborados,
se planean desde la concepcin de la poltica de cero inventarios en toda la
empresa, influyendo directamente en la disminucin de mermas y prdidas y
generando respuestas efectivas y eficientes a los clientes.

2.2.1 Tecnologa de la Informacin y Sistemas de Software


Ahora para la efectividad del flujo de informacin resultante de los procesos
logsticos y asociados a las Unidades Estratgicas de Negocio, es importante el
uso efectivo de la tecnologa de la informacin y la comunicacin, tales como:
Equipos de Cmputo y perifricos
Redes para e l intercambio de informacin
Tecnologa de cdigo de barra
Tecnologa de captacin de informacin
Tecnologa para el intercambio electrnico de documentos (EDI)
Redes sociales (Uso de internet , correo electrnico, e- logstica)
Captura automtica de datos

Con el apoyo de estas tecnologas de la informacin y la comunicacin se logra


una mayor dinmica y velocidad en el flujo de informacin y una mayor
socializacin, compartir y uso de los interesados.
Los modelos de gestin logstica asociados al flujo de informacin permiten la
captacin, procesamiento, transmisin y utilizacin de la informacin basado en la
informatizacin y la modernizacin y aplicacin de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin desde una visin de la aldea globalizada.
Los nuevos enfoques gerenciales en las unidades estratgicas de negocio, se
basan en modelos directivos de la logstica y de la empresa a partir de un flujo de
informacin slido y robusto, que muestre confiabilidad (tanto sobre las
transacciones como de los indicadores de gestin logstico aplicados a los
enfoques sistmicos de los procesos que ocurren al interior de la red logstica), y
que frente a la dinamia de la TIC, tiende a ser on-line sobre el estado del sistema
logstico, facilitando as la toma de decisiones acertadas y oportunas.
Los avances y desarrollos de las tecnologas de la informacin ya la
comunicacin son de amplio uso en cada una de las actividades relacionadas con
la gestin logstica. Su uso facilita la coordinacin de la logstica, demandando
software especializado, que faciliten y consoliden el tratamiento de la
informacin, constituyndose en una herramienta de gran ayuda en la toma de
decisiones gerenciales.
El manejo del flujo de informacin relacionado con los procesos logsticos
contribuyen al desarrollo de un nivel de integracin de los procesos logsticos
asociados a las actividades de: ventas, pronstico de demanda, control de
inventarios, pedidos de los clientes, compras, planificacin de la produccin,
costos, facturacin y el sistema de indicadores de gestin.
Toma relevancia la implementacin de los diferentes software disponible en el
mercado en la toma de decisiones desde un enfoque gerencial en los niveles de
alta direccin, como un apoyo a la sistematizacin de los datos resultantes de las
diferentes acciones logsticas de la organizacin.

2.3 Gestin tecnolgica en el almacenamiento y transporte intramural de la


mercanca
En la gestin de operaciones logsticas en las unidades estratgicas de Negocio,
toma importancia la utilizacin de medios y herramientas tecnolgicas que
permiten: la optimizacin en la utilizacin de la altura y el rea disponible para
garantizar la organizacin del almacn, la debida identificacin de las cargas, y la
garanta de un despacho oportuno de la mercanca.
Las operaciones logsticas en Unidades Estratgicas de Negocio dedicadas a
estas actividades son generalmente mecanizadas. Las condiciones fsicas y medio
ambientales de los almacenes garantizan la preservacin de las cargas y
actividades debidamente sistematizadas y con alta proteccin para los operarios,
lo cual se refleja en prdidas y mermas mnimas de mercanca y altos niveles de
satisfaccin en el trabajo desarrollado en ambientes libres de riesgos de
accidentes y enfermedades profesionales.

2.3.1 El transporte intra mural


Este transporte garantiza la ejecucin mecanizada de todas las operaciones
logsticas en el manejo de la mercanca, con un tratamiento de la unitarizacin de
las carga, y con identificacin de las cargas durante el flujo de materiales dentro
de la empresa utilizando mtodos combinados con la gestin informatizada de los
subsistemas logsticos del aprovisionamiento, produccin, y distribucin
respectivamente.
Existe una gestin formalizada del flujo del transporte interno. Se garantiza de esta
manera una elevada oportunidad en la satisfaccin de las demandas de transporte
interno. Adems de un control automatizado, para la gestin, de todos los
inventarios de materia prima, materiales, repuestos, productos intermedios y
productos terminados, Con este apoyo informtico se logra agilidad en el
despacho, se mantienen bajos los inventarios, disponibilidad en el stock de
inventarios y se logra dinamizar la rotacin del surtido en los almacenes para
disminuir excesos y obsolescencia de inventarios.

2.3.2 Transporte Externo y Tecnologa de Manipulacin de mercancas


Para el desarrollo de las operaciones logsticas orientadas a la entrega de los
productos desde el sitio de origen hasta el sitio de destino, se utilizan los medios
de transporte ajustados al tipo de carga a movilizar. Adems son de amplio uso, la
utilizacin de los medios para la unitarizacin de las cargas. Estos medios
unitarizados son integrados con los clientes y con los proveedores. Par la gestin
del transporte y manipulacin de mercancas existe un sistema formalizado de
planificacin y control del funcionamiento del sistema de transporte externo que
garantiza la mxima utilizacin de los medios y un nivel elevado de satisfaccin de
las necesidades de transporte con una elevada oportunidad en las
transportaciones y oportunidad de las entregas, en el tiempo esperado y con la
garanta de la calidad en la entrega. Esta caracterstica del servicio puede ser una
unidad estratgica del negocio en la empresa o una tercerizacin del servicio
empresarial.
Las operaciones de carga y descarga, trabajo interno en los almacenes y talleres
se realizan en forma mecanizada, se disponen de los medios necesarios y dichas
operaciones no producen interrupciones en las operaciones de produccin,
transporte y almacenaje.
Las condiciones fsicas y medio ambientales de las tareas de manipulacin, al
igual que las de transporte de cargas, garantizan la conservacin de las cargas y
un trabajo enriquecedor con alta proteccin para los operarios; esto se refleja en
la disminucin de prdidas y mermas mnimas de mercanca, con una alta
satisfaccin en el trabajo, caracterizado por ser libre de accidentes y
enfermedades profesionales.
Los procesos logsticos se pueden representar de la siguiente forma:
Proveedores Empres Clientes
a

Abastecimiento Produccin Distribucin

Logstica de Logstica de Logstica


abastecimient planta de
o distribuci

2.4. En relacin con el abastecimiento


Para un buen inicio se presenta el proceso de aprovisionamiento el cual le
permite a la organizacin disponer de los insumos necesarios para el desarrollo
adecuado de todas sus actividades.
Un proceso efectivo de aprovisionamiento parte de una adecuada gestin en la
planeacin de la organizacin facilitndole prever las respuestas derivadas de las
necesidades de la empresa en cuanto a productos y servicios que se requieran
para el funcionamiento del mismo. Un desacierto en el manejo de este proceso
puede entorpecer la cadena de suministros influyendo negativamente en las
finanzas de la organizacin al generar un menor impacto sobre los inventarios y
disminuir as mismo, la rotacin de los mismos.
Ahora cmo influye este proceso logstico en la unidad estratgica de negocio?,
pues bien, se cita el caso de una empresa de fabricacin de muebles, para que la
misma pueda entregar un producto de calidad en el tiempo que lo solicita el cliente
y de acuerdo con las caractersticas que este haya requerido, es indispensable
con contar con un buen plan de manejo y seleccin de proveedores, puesto que
esto permite que la empresa pueda cumplir con los plazos establecidos para el
desarrollo de las polticas de produccin bajo pedido, por lo cual es indispensable
asegurar la disponibilidad de los suministros.
Segn documento elaborado por el (Centro Europeo de Empresas Innovadoras,
2008): existen determinadas estrategias para el aprovisionamiento, a continuacin
describiremos una de ellas, relacionada con el uso de mercados futuros para el
abastecimiento. Esta estrategia determina que hay ciertos materiales como son
metales y derivados del petrleo, productos agrcolas, entre otros, que son de alta
demanda en el mercado mundial donde se determinan para ellos precios
especiales al contado o al momento de la entrega en determinados plazos, que
pueden oscilar desde varios meses hasta un ao.
Ahora tenemos dos casos, el primero cuando una empresa requiere en gran
medida de esta clase de materiales, incidiendo en el condicionamiento de la
facturacin a los cambios en los precios y al pacto del precio de compra en el
mediano plazo, incidiendo en el incremento del costo de sus materiales y
generando as altas prdidas para la compaa. El segundo caso se da cuando
bajan los precios de estos materiales permitiendo que la competencia ofrezca
precios ms econmicos generando perdida de ventas y posicionamiento en el
mercado.
Al presentarse esta clase de situaciones es de gran utilidad estar a la vanguardia
del comportamiento de los de mercados futuros, revisando de manera permanente
las publicaciones relacionadas con los precios en estos mercados. En esta clase
de mercados se generan buenas oportunidades de negocios basados en el
anlisis de las proyecciones tanto de la oferta como de la demanda permitiendo
una acertada proyeccin de precios que se darn en el mediano plazo. Estos
mercados son especulativos y ofrecen una aproximacin de precios en donde se
pactan contratos de suministro ms no de productos, para el aseguramiento de la
compra o venta del producto en periodo de tiempo definido.
Al vencerse los plazos para el pago del respectivo contrato se procede a realizar la
operacin con el precio previamente pactado y la diferencia entre este y el precio
incide en el estado de prdidas o ganancias para el comprador o el vendedor,
segn sea el caso.
En el siguiente ejemplo se puede apreciar la situacin para una empresa que no
quiere participar en el mercado a futuro sino que desea conocer los costos
previamente: Una empresa de extrusin de aluminio firma un contrato para
entregar 100 toneladas de aluminio extruido dentro de cuatro meses. El aluminio
lo comprar dentro de tres meses, pero tiene que dar un precio fijo en este
momento y la compra de materia prima puede suponer el 85% de sus costos de
fabricacin. La empresa, se encuentra ante las siguientes situaciones:

Opciones empresariales:
Alternativa Uno: Fija un precio elevado para cubrirse el riesgo de que el costo del
material se incremente, pero podra ofertar a un costo elevado.
Alternativa Dos: Compra el aluminio por adelantado, pero en este caso se
incrementan altamente los costos financieros de almacenamiento.
Alternativa Tres: Acude al mercado LME (Bolsa de Metales de Londres) de
Londres (www.lme.co.uk) y compra un contrato a tres meses para el
aprovisionamiento de 100 toneladas de aluminio. (P. 15)
Queda a disposicin del empresario escoger el elemento ms favorable de
acuerdo con la situacin que se est presentando al interior de la compaa y
evaluar las ventajas y desventajas de la utilizacin de cada uno de estos
mecanismos permitiendo que al momento de exportar e importar se aprovechen
las fluctuaciones del cambio de divisas como una ventaja competitiva permitiendo
efectuar una negociacin que ofrezca rentabilidad a la compaa.

2.5 En relacin con la produccin


Ahora en lo referente al proceso de logstica de la produccin, este debe ser
innovador para que pueda contribuir a que la empresa aumente su oferta de
productos y servicios, mejorando el aprovechamiento de los recursos disponibles
en la organizacin (materiales, mquinas y equipos), incrementando la
productividad de los mismos, permitiendo a los clientes optar por una mayor gama
y diversificacin de productos de alta calidad que implique menores costos y
contribuyan al aumento de los niveles de satisfaccin de sus necesidades.

Para alcanzar estos niveles de satisfaccin es necesario implementar los avances


tecnolgicos que estn disponibles en el mercado, considerando el nivel de
dificultad que representa para que el cliente observe distinciones en los
productos, por esto es indispensable ofrecer un buen servicio al cliente
permitiendo que la organizacin tenga este componente como valor diferenciador
y se consolide la empresa en el mercado, al ofrecer productos y servicios, que le
hacen ms competitiva en los mercados cambiantes.

La produccin es un proceso logstico en el que se convierten materiales que


circulan a travs de un flujo determinado de acuerdo al cambio del que vayan a
ser objeto, por ejemplo en una empresa fabril los insumos son suministrados por
proveedores, posteriormente se envan a bodega para su almacenamiento
mientras llega el momento de que sean transformados en el proceso de
produccin, volviendo a ser almacenados hasta que llega el momento de
distribuirlos y entregarlos al cliente final.

Ahora en una empresa de servicios este flujo ya no ser de materiales sino que
ser de informacin o de personas, dependiendo de la actividad econmica a la
que pertenezca la organizacin, por ejemplo en un banco se puede apreciar como
circulan constantemente personas por cada uno de los servicios que esta ofrece,
como pagos, asesoras financieras, etc.

Este proceso tiene una alta incidencia en los tiempos de respuesta que se dan a
los requerimientos exigidos por los clientes impactando negativamente en las
unidades de negocio, por ejemplo, en el caso de una empresa manufacturera de
zapatos se presenta que algunos de los insumos tienen defectos que al momento
de ser utilizados en la fabricacin de los productos, retrasarn el proceso porque
no pueden ser empleados, lo cual conllevara a una informalidad en los plazos
estipulados para la entrega de estos productos.

Tenemos otro ejemplo que sera el de una fbrica de automviles en la cual se


avera una mquina por la ausencia de la planeacin en la gestin para el
desarrollo de las buenas prcticas de mantenimiento preventivo, lo cual redundar
en un aplazamiento de las actividades de produccin, generando retrasos en los
tiempos de entrega y costos adicionales causados por mantenimiento correctivo y
tiempo ocioso de las mquinas.

2.6 En relacin con el proceso de distribucin

Ahora veremos lo relacionado con el proceso de distribucin, este le permite a la


empresa encausar de manera acertada los procesos de logstica de materiales,
almacenes, embalaje, carga y descarga de productos y gestin del transporte; a
continuacin presentaremos como la adecuada gestin de los recurso se refleja en
beneficios para la empresa.

Mediante el proceso de distribucin se pone a disposicin del cliente el producto o


servicio requerido, este proceso trata de evitar el deterioro de los productos
mediante adecuadas prcticas de preservacin y proteccin de los mismos,
permitiendo su rpida y confiable identificacin, ahorrando tiempo y dinero,
implementando sistemas eficientes que permitan disponer de la mercanca de una
manera gil, en el momento preciso, en el rea solicitada ya sea de cargue o
descargue y en las condiciones requeridas.
No obstante se pueden presentar situaciones que generan desacople entre la
fabricacin de los productos y servicios y sus respectivos mercados originados por
brechas de: (Leiter, L. 2003).

Cantidad: Los clientes compran pequeas cantidades por vez, mientras que los
productores fabrican grandes cantidades generando desequilibrio entre la oferta y
la demanda.

Tiempo. Los clientes compran los productos en el momento en que los


necesitan, pero los productores los fabrican en otros momentos (por
ejemplo de manera continua).
Espacio. Los clientes estn geogrficamente dispersos, mientras que las
plantas productoras estn focalizadas en reas limitadas.
Informacin. Los clientes potenciales ignoran a cerca de la existencia de los
primeros.

Una inadecuada gestin del proceso de distribucin contribuye a tener mermas


en las mercancas, retrasos de tiempo en entregas, reproceso en
almacenamientos, fletes adicionales, incremento de costos por devoluciones,
inconformidades en los clientes y reclamos producidos por las mismas,
sobrecostos por inversin excesiva de embalajes. Estas situaciones impactan
negativamente en las unidades de negocio por no contribuir con la satisfaccin de
los clientes, un claro ejemplo de esto lo podemos apreciar en una empresa de
manufactura de artesanas, la cual no invierte el tiempo y materiales suficientes
para garantizar la calidad de los empaque de sus mercancas, al no realizar un
adecuado embalaje de las mismas pierde tiempo y dinero puesto que existe el
riesgo de perder clientes como consecuencia de que la mercanca llega en mal
estado al consumidor final debido a que el producto se maltrata y en muchos
casos con daos y averas, generando esto mala imagen comercial de la
organizacin, perdiendo posicionamiento en el mercado.
Por lo anterior, es importante gestionar el flujo del proceso de distribucin de
manera que el trabajo realizado contribuya con la calidad del servicio y del
producto puesto que este muestra el momento de la verdad del servicio, es el
momento de la verdad, en este recorrido el producto o servicio fluye a travs de
los diversos canales de distribucin, a continuacin se ver un estudio realizado a
la empresa productora de productos lcteos Parmalat, segn (Suarez, J. y Vargas,
C., 2000):

Seguidamente se detallan los actores que intervienen en el proceso de distribucin


de Parmalat:

CEDI. Significa Centro de Distribucin y la funcin de los encargados del mismo


consiste en almacenar y comercializar un territorio determinado.

Canal. Son las diferentes agrupaciones de clientes a travs de los cuales los
productos llegan al consumidor. Existen tres canales con los cuales se trabaja:
autoservicio, tradicional e institucional.

Zona. Es el territorio atendido por un vendedor en una semana de trabajo.

Ruta. Es el trabajo de cada da de un vendedor o mercaderista.

Cliente. Es todo establecimiento comercial dedicado a la comercializacin o


procesamiento de alimentos que cumpla con los requisitos de manejo y tenga
posibilidades econmicas para mantener una relacin comercial duradera y
gananciosa con la empresa. (P.24)

Ahora se describirn algunos de estos canales y su repercusin en la


organizacin, as como la puesta en prctica de estrategias o mejoras para
disminuir su impacto negativo en el negocio:

Distribucin auto servicios Parmalat atiende un total de 180 empresas en la


ciudad de Bogot. El proceso de distribucin en las cadenas de Hipermercados
se hace por medio de flotas de camiones contratados que realizan el reparto de
pedidos a diario. Esto opera de la siguiente manera, la mercaderista previamente
asignada al autoservicio toma los pedidos y una vez aprobados por el jefe de
seccin del hipermercado, se le envan los datos a Parmalat para que sean
digitados en el sistema por telemercadeo, y generar la respectiva facturacin. De
esta manera se realizan los pedidos desde las 8:00 hasta las 15:00 horas todos
los das. Se acord pagar las facturas en un plazo de 30 das, se aceptan todas
las devoluciones, con miras a reducir el porcentaje de las mismas desde un 30%
en la actualidad; se acord incentivar a los vendedores con un bono de $60.000
para los que alcanzaran un porcentaje inferior al 1%.

Distribucin leche pasteurizada canal tradicional. Para este servicio se


estructuro una red de distribucin de leche pasteurizada, que consta de 108 rutas
subcontratadas que cubren aproximadamente 12.000 tiendas ubicadas en 32
zonas de la ciudad, y subdivididas en 6 partes que son atendidas diariamente.
Los distribuidores tienen dentro de sus responsabilidades realizar las ventas e
incrementar relaciones comerciales en bsqueda de futuros negocios. Las
negociaciones con estos transportadores se realizan de la siguiente manera: de
acuerdo con los pedidos realizados por el distribuidor salen los camiones en el
transcurso de la maana, los pagos de la factura se realizan al final de la ruta; se
tiene establecido que el reparto se vuelve a hacer al da siguiente siempre y
cuando el distribuidor haya hecho el pago correspondiente a la entrega del da
anterior. Se aplican unos descuentos entre el 10% y el 17% a la factura de los
distribuidores diariamente y se estableci un 3% para devoluciones.

Distribucin productos derivados canal tradicional. Para estos productos se


maneja un programa de rutas diferente, integrado por 58 rutas que abastecen
4.200 tiendas. Se estableci un vendedor por zona, el cual visita a los clientes
una vez a la semana, se deben hacer 80 visitas al da. En el ao base para la
implementacin de esta estrategia, se dise un programa a partir de la idea de
subcontratar estos camiones adquiriendo un mayor compromiso con la entidad.
As mismo, Parmalat se comprometi con los interesados en distribuir productos
de la empresa, a auxiliarlos mediante la figura del leasing para facilitarles la
compra de los camiones, acordando un margen de comisin y un porcentaje
adicional del 4% para gastos de gasolina y mantenimiento.

Al hacer un seguimiento y posterior anlisis al programa planteado 18 meses


despus de implementado, se determin que no alcanzo las metas propuestas
debido a que las cuotas de crdito eran muy altas y no le facilitaron a los mini-
distribuidores como se les denomino en el programa, alcanzar un punto de
equilibrio en el negocio. Esta situacin llevo a Parmalat a repensar su estrategia
y decidi responder por el leasing y contratar vendedores y conductores para que
respondan por la lnea. Para lo cual se acord pagarles un sueldo bsico de
$100.000 para los dos puestos agregndole el 5% de la venta para los vendedores
y $300 por pedido entregado para los conductores. Aplicando devoluciones en el
rango de un 5% para derivados lcteos y un 1% para productos UHT.

Para el canal tradicional se estableci que la forma de pago debe ser inmediata o
contra entrega, no se aplica crdito para estos productos. Se implement para
cada ruta el diligenciamiento de una tarjeta, llamada Tarjeta de Resumen, con la
siguiente informacin:

Registro de clientes de acuerdo a itinerario, horario de visita

Registro del valor del pedido previo a la liquidacin

Registro de motivos por la no compra del producto

Registro de sumas totales de la venta diaria

Adicionalmente, se aplican unos indicadores diarios para calcular la efectividad y


eficacia de cada ruta de trabajo (P.36)

Como factor de anlisis se definieron los siguientes indicadores para su


respectiva aplicacin:

Nmero de visitas/ Nmero de pedidos


Unidades de producto solicitado/ Unidades de producto vendido

Clientes nuevos/ Clientes actuales

Peso unitario/ Peso total

La aplicacin de estos indicadores diariamente permite hacer una comparacin


semanal que facilita la toma de decisiones.

ACTIVIDAD PEDAGGICA

ESTUDIO DE CASO: BOCADILLOS LA GUAYABITA

Juan Vendedor, el Gerente Comercial de una prometedora empresa de dulces de


guayaba, comienza a preguntarse cmo va el pedido que tanto recomend para
que llegara a primera hora a su cliente nuevo SUPERMERCADOS EL TRIUNFO
para lo que se comunica con su almacn.

Mientras tanto, Julio el Paisa, Gerente de Compras de EL TRIUNFO, se siente


tranquilo porque aunque program su compra la ltima semana, sabe que todos
sus proveedores entregan el pedido antes del cierre del mes lo que favorece su
rotacin de inventarios al entrar el pedido a principios del siguiente mes y adems
despus del cierre, cuenta con el personal suficiente para organizar sus
estanteras.

Juan Vendedor, hizo record de ventas ste mes y se siente tranquilo y satisfecho,
por lo que pregunta con toda serenidad a la funcionaria encargada de los
despachos, Margarita Buenahora:
Margarita, recibi el pedido de SUPERMERCADOS EL TRIUNFO?

Si don Juan. Est en el trmite para facturacin y lista de empaque con los otros
pedidos.

Margarita mi querida amiga, le recomiendo especialmente el pedido de mi


cliente nuevo recuerde que el cumplimiento es importante sobre todo en el
primer pedido y adems yo me compromet a que eso llegaba maana

Pero don Juan. Que puedo yo hacer para ayudarle?

No creo que tenga nada de malo que imprima la factura y la lista de empaque
adelante de los otros pedidos

Y porque no hizo el pedido en los tiempos estipulados?

Es que el cliente se demor en ponerme el pedido y yo necesito que quede dentro


del presupuesto de ste mes.

En se caso le aconsejo que trate de hablar con el rea de informtica, como all
se autoriza la impresin, mejor hable con el coordinador de sistemas Rodolfo
Facturas para que l le de una manita.

... 15 MINUTOS MS TARDE

Margarita Rodolfo ya le va a pasar la factura fue duro convencerlo, pero como


los pedidos de ALMACENES BUCAROS estaban antes y ellos nos han hecho
devoluciones entonces que esperen un poquito cierto?

Bueno don Juan quedo pendiente entonces.


3 DIAS DESPUES

Don Julio, buenas tardes cmo le fue con nuestro pedido?

Estamos descargando porque el camin llego ayer tardecito como a las 4 y


como el jefe de bodega estaba de permiso, mejor lo dejamos para
descargarlo hoy para revisarlo detalladamente

Veo don Julio pero para la prxima vez me avisa porque puedo tener
inconvenientes ac con despachos.

Pero luego eso no es parte del servicio al cliente?

Y EL SIGUIENTE MES, TRES DIAS ANTES DEL CIERRE EN REUNION CON


PEDRO VENTAS, GERENTE DE VENTAS

- No entiendo Seor Juan Vendedor, explqueme qu pasa con la meta de


ventas de ste mes... estamos lejos de cumplirla y segn las investigaciones de
mercado hubo excelentes promociones y la competencia no debi influir en
nada sabemos si hay algn problema con despachos?

- Por qu dice eso Dr. Pedro?

- Pues muy sencillo, estoy revisando el record de despachos y los inventarios


de nuestros clientes y me he dado cuenta que en los ALMACENES BUCAROS
no hay bocadillos sabe usted que pasa?

- Ahhhhh ya s que est pasando. Pero realmente la culpa no es del


rea de ventas, tengo el pedido en mis manos y es muy grande, pero ya
llevamos dos meses en los que nos pasa lo mismo Imagnese!!!
ALMACENES BUCAROS tienen unas horas de recibo muy estrictas y nuestra
gente de despachos no han cumplido ese requisito por lo que hemos tenido
varias devoluciones. Estn muy molestos y para recibir nuevamente producto
nos exigen un descuento financiero del 2%, entonces yo estaba por hablar con
usted para que me autorizara el descuento.

- Entonces segn lo que usted me est diciendo el problema radica en


despachos? Ellos tienen toda la informacin del cliente?

- Clarooooo todos los requisitos de despacho estn en la factura.

El desempeo de la bodega fue puesta en tela de juicio y adems de las ventas


perdidas durante varios das, fue necesario acceder al descuento del 2% para no
perder el cliente.

Estimado Aprendiz:

Despus de desarrollar el documento Impacto de los procesos logsticos en las


unidades estratgicas de negocio, usted debe leer el estudio de caso adjunto y
responder las siguientes preguntas:

Cmo establecer las unidades estratgicas de negocios en BOCADILLOS LA


GUAYABITA?

Qu razones cree usted que hay para crear unidades estratgicas de negocio en
BOCADILLOS LA GUAYABITA? Desarrolle la respuesta en relacin con el
abastecimiento, en relacin con el rea de ventas y en relacin con el proceso de
distribucin.
RUBRICA

CRITERIOS VALORACION VALORACION VALORACION VALORACION


ALTA MEDIA BAJA MUY BAJA

PORCENTAJES 100% 75% 50% 25%

1 El caso que se expone La exposicin del La exposicin del La exposicin del La exposicin del
plantea alternativas de caso plantea caso plantea caso, es poco clara caso es deficiente,
solucin a problemas ampliamente medianamente pero ayuda a la insuficiente y hay
del tema alternativas de alternativas de solucin del dificultades para la
solucin, son muy solucin, son problema del tema. solucin del
claras y apoyan a la claras y problema del tema.
solucin del solucionan el
problema del tema. problema del tema.

2 Ilustra los asuntos del Se Instruye y se Se Instruye y se Se Instruye y se No hay claridad en la


problema que se demuestra demuestra demuestra con instruccin del tema
pretende examinar ampliamente con medianamente con poco entendimiento expuesto y se
entendimiento y entendimiento y y dominio el tema dificulta su
dominio el tema que dominio el tema que se pretende comprensin.
se pretende que se pretende explorar.
explorar. explorar.

3 Refleja los marcos El reporte del caso El reporte del caso El reporte del caso El reporte del caso
tericos pertinentes es presentado de es presentado y es presentado y es presentado
una manera manifiesta claridad manifiesta con incompleto y no
ordenada, muy clara de los marcos deficiencias los manifiesta todos los
y manifiesta los tericos marcos tericos marcos tericos
marcos tericos pertinentes pertinentes pertinentes
pertinentes

4 Tiene calidad narrativa El relato del caso El relato del caso El relato del caso El relato del caso
demuestra completo demuestra demuestra algn demuestra un
entendimiento y entendimiento y entendimiento del entendimiento muy
dominio de anlisis, resalta puntos tema tratado. limitado de los
que resalta puntos importantes del conceptos del tema
importantes del tema tema tratado. tratado.
tratado.

5 Aplicacin y El caso expuesto El caso expuesto El caso expuesto El caso expuesto fue
enriquecimiento de los posibilita posibilita tiene limitaciones descuidado y
conocimientos que se ampliamente la medianamente la para la aplicacin y desorganizado que
han aprendido aplicacin y aplicacin y enriquecimiento de dificultara la
enriquecimiento de enriquecimiento de los conocimientos aplicacin y
los conocimientos los conocimientos que se han enriquecimiento de
que se han que se han aprendido en clase los conocimientos
aprendido en clase aprendido en clase que se han
aprendido en clase.

Conclusiones

Al estudiar este documento podemos concluir que todas las actividades en las que
intervienen materiales y se transforman insumos hacen parte de los procesos
logsticos, incluso aquellas actividades en las que se administran inventarios,
materiales, equipos y transporte.

Estas actividades deben administrarse de manera efectiva para alcanzar una


mayor eficiencia en los procesos. Por esta razn los procesos logsticos de
aprovisionamiento, produccin y distribucin deben enfocarse en la obtencin de
la calidad del servicio procurando agregarle un valor adicional al consumidor al
integrar actividades que agilicen los procesos, los tiempos de respuesta, entre
otros, contribuyendo con la disminucin de costos, incrementando la capacidad
operativa de la empresa e impactando positivamente en las unidades de negocio,
evitando los sobrecostos que generan los reproceso.

La complejidad de las estructuras de las empresas requieren la reorientacin de


sus procesos los cuales pueden llegar a constituirse en unidades estratgicas de
negocio para lograr mayor autogestin y control de la efectividad de la operacin
acorde con los productos requeridos en el mercado, la identidad corporativa y la
proyeccin desde la planeacin estratgica integral de la organizacin.

Fuentes
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Distribucin. Recuperado el Junio de 2013, de
http://www.emprenemjunts.es/descargas/298_descarga.pdf

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http://intellectum.unisabana.edu.co:8080/jspui/bitstream/10818/54/1/121467
.pdf

Monterroso, E. (2000). Universidad Nacional de Lujan. El proceso logstico y la


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Angelique, B. (2010). Unidad Estratgica de negocio. Concepto de unidad


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