CUPRINS

ARGUMENT..................................................................................................................................2 CAPITOLUL I...............................................................................................................................4 Proiectul – obiect al managementul proiectului.........................................................................4 1.1 Definirea proiectului..............................................................................................................4 1.2 Tipuri de proiecte...................................................................................................................5 1.3. Diferenţe între proiect şi activităţile asemănătoare acestuia ................................................6 1.4 Caracteristicile proiectelor.....................................................................................................9 1.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte .............................................................................15 CAPITOLUL II...........................................................................................................................16 Managementul proiectelor..........................................................................................................16 2.1 Consideraţii generale privind managementul proiectelor....................................................16 2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică...........................................................21 2.3 Consideraţii generale privind principiile şi funcţiile managemetului proiectelor..............28 2.4. Managementul ciclului de viaţă al proiectelor....................................................................41 CAPITOLUL III..........................................................................................................................46 Managerul şi importanţa acestuia în realizarea unei comunicări eficiente...........................46 3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect........................................................................47 3.2 Responsabilităţile implicite ale managerului de proiect......................................................48 3.3. Managerul de proiect şi echipa sa.......................................................................................49 3.4 Managerul şi importanţa sa în crearea unei comunicări deschise........................................50 CAPITOLUL IV..........................................................................................................................59 Comunicarea în managementul proiectelor..............................................................................59 4.1. Definiţii ale comunicării şi tipuri de comunicare ..............................................................59 4.2.Comunicarea managerială....................................................................................................63 4.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor.....................................................77 4.4 Bariere în comunicare şi soluţionarea acestora....................................................................87 CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ..........................................................................................91 Conceperea unui sistem optim de comunicare în gestionarea unui proiect European.........91 5.1 Date generale.......................................................................................................................92 5.2 Comunicarea scrisă aplicată în OI POS DRU.....................................................................97 5.3 Cum se realizează comunicarea la nivelul OI POS DRU..................................................100 CONCLUZII..............................................................................................................................108 BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................109 CONCLUZII.........................................................................Error: Reference source not found BIBLIOGRAFIE..................................................................Error: Reference source not found

1

ARGUMENT

Lucrarea de faţă doreşte să prezinte elementele comunicării în managementul proiectelor, tipurile acesteia, necesităţile care au dus la apariţia diferitelor forme de comunicare codată, relevanţa acestora dar şi să evidenţieze importanţa comunicării în gândirea proiectului, tehnoredactarea acestuia, împarţirea sarcinilor, conducerea echipei de proiect. Prezenta lucrare doreşte să vină în sprijinul celor care se orientează pe scrierea de proiecte de orice fel prin infăţişarea conceptelor de comunicare, de la definiţia generală a comunicării până la comunicarea specifică proiectelor. Necesitatea acestei lucrări apare datorită dezvoltării gândirii oricărei activităţi mai complexe sub formă de proiect iar comunicarea devine foare importantă atunci când se doreşte o coordonare bună între obiectivele proiectului, echipa realizatoare, finanţator şi solicitant. Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune de activităţi care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resusrse limitate. În termeni şi mai simpli, managementul proiectelor înseamnă muncă susţinută, ghidată de un plan riguros, cu o durată fixă. Planul unui proiect poate fi comparat cu „o foaie de parcurs”, pentru o destinaţie clară, iar calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie pentru a parcurge distanţa dintre o stare existentă şi o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planul proeictului, propunerea de proiect arată cum ajungem la dstinaţie, iar criteriile de succes ale proiectului arată cum vom şti dacă am ajuns la destinaţie. Se poate afirma cu destulă siguranţă că proiectele – văzute simplu ca acţiuni constrânse de timp şi ghidate de un obiectiv precis – caracterizează, în general, acţiunea umană. Istoria ne oferă exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc. 2

De sine stătător, managementul proiectelor datează aproximativ din perioada celui de-al doilea război mondial, din această perioadă se putâdu-se vorbi despre managementul modern al proiectelor. După aceea, presiunile pentru structurarea activităţii pe proiecte, pentru creşterea profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii şi al industriilor de înalte tehnologii, către care s-au îndreptat cu preponderenţă substanţială fonduri de cercetare şi dezvoltare. Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private şi în sectorul public. Astăzi, managementul proiectelor începe să devină o opţiune şi o direcţie urmate de universităţi, ministere, agenţii guvernamentale, industrii de apărare şi aerospaţiale, primării, prefecturi, asociaţii, întreprinderi mici şi mijlocii, organizaţii neguvernamentale, fundaţii, şcoli etc. Domeniul a căpătat o amploare fără precedent şi se pune chiar problema dacă efectele produse de ascensiunea activităţii prin proiecte asupra vieţii economice şi sociale nu se compară, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluţia industrială. După cel de-al doilea război mondial, intensificarea competiţiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea în termeni de proiect. Accentul se pune pe elaborarea şi implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare şi organizare, deci pe proiect. Această tendinţă este cu atât mai pregnantă la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesităţilor de integrare, managementul proeictelor tinde să devină principala formă de existenţă în mediul economic. Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe departamente: departamentul de producţie al proiectului nr. 1, departametul de producţie al proiectului nr. 2, departamentul financiar al proiectului nr. 1 etc. Privind aceste câteva consideraţii despre proiecte şi ţinând cont de faptul că factorul uman este o componentă esenţială în orice activitate, putem face referire la comunicare atât în cadrul proiecteclor cât şi în viaţa de zi cu zi. Astfel, lucrarea de faţă doreşte să cuprindă şi cele mai cunoscute definiţii ale comunicării, clasificări ale acesteia, cum se regăseşte ea în cadrul proiectelor, precum şi importanţa comunicării în derularea cu succes a unui proiect.

3

1998. care cuprinde calculele tehnico-economice. Principalele definiţii ale acestui termen în literatura de specialitate sunt3: 1) O activitate (sau număr de activităţi conexe) care se desfăşoară conform unui plan prestabilit în vederea realizării obiectivelor fixate în termenul determinat. de a concretiza un plan. Proiect de diplomă = lucrare cu caracter tehnic. . Proiect de lege = text provizoriu al unei legi. Universitară. Editura Filaret. instrucţiunile etc.. Ed. necesare executării unei construcţii. institutelor de arhitectură etc. Astfel un proiect reprezintă. social.scopul pe care îl urmărim. de a face un lucru. conform DEX . Comisia Europeană MIE. O altă definiţie sugerează că proiectul înseamnă bazele demarării unor idei schiţate în urma acceptării acestora. Bucureşti. projectus şi reprezintă: „1. dr. obţin diploma la sfârşitul studiilor. 857 2 Fihel. Plan sau intenţie de a întreprinde ceva. Bucureşti. Le Robert adaugă ideea de scop sau de mijloace: „. Editura Universitară. imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi”. Bucureşti. Ion Coteanu. 31 3 Proiect Management Gruppo Soges. acad.Managementul proiectelor cu finanţare externă. cuvântul proiect provine din germană. Le Petit Larousse defineşte proiectul prin „ceea ce intenţionăm să facem”. financiar etc. Bucureşti. Mircea Seche. Lucrare tehnică întocmită pe baza unei teme date. pag. Conform dicţionarului explicativ al limbii române. pe baza căreia studenţii institutelor politehnice. care urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare.CAPITOLUL I Proiectul – obiect al managementul proiectului 1. Prima formă a unui plan (economic. 3. dorinţa de a pune în practică o idee. desenele.2 Mergând mai departe în căutarea unor definiţii care să fie atribuite termenului de proiect. 2000 citat de Androniceanu. care urmează să fie supus dezbaterii organului legiuitor (şi opiniei publice). 10 4 . fiind pregătit pentru a fi pus în aplicare şi pentru a căpăta un caracter oficial.1 Definirea proiectului Pentru a putea dezbate problema comunicării în managementul proiectelor este necesar a încerca să definim termenul de proiect. Luiza Seche. unei maşini etc. autoarea Armenia Androniceanu ne propune o explicaţie dată de Dicţionarul Englez Oxford care defineşte proiectul ca fiind „un plan. 1 Dicţionarul Explicativ al Limbii Române. pag. 2. Editura Univers Enciclopedic. Program Phare..”1 Pentru relevanţa temei vom analiza doar primele două definiţii date termenului. Pentru aceasta facem apel la prima sursă de bază pentru a căpăta o privire de ansamblu a ceea ce reprezintă acest termen. o schemă”. A. dr.). 1999 pag. 2006. projekt sau din latină. aplicativ.Cum să ne realizăm proiectele. Jean-Félix . de a organiza.

cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. cu un punct de plecare şi un punct final bine definite. 2006. Bucureşti. 42 6 Mocanu.Happy Projects!..2 Tipuri de proiecte 4 Androniceanu. 2006. serviciu. care afirmă că: „Un proiect este o organizare temporară a unei organizaţii orientată pe proiecte. . 3) Un ansamblu de activităţi ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a îndeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar. depus progresiv. orientate spre obiectiv. A. 10 5 Gareis. Mocanu şi C. Aceeaşi autoare defineşte proiectul astfel: „Un proiect implică o serie de activităţi intercorelate cu durată limitată. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs. Schuster. pe termen scurt sau mediu. Ed. Editura ASE. C. Gareis defineşte proiectele ca fiind: „entităţi organizatorice temporare. Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea unei activităţi temporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou. Ele sunt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane. 4 7 Gareis. R. în condiţiile respectării termenelor de implementare.. prestabilită şi are ca scop elaborarea unei lucrări. 2006. pag. Suceava. relativ mic. pag. Roland Gareis. ajungem la un autor de origine austriacă.Managementul proiectelor Ed.Happy Projects!. obţinerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat. pag. 2007-2008 5 . R.Note de curs “Management de proiect”. C. şi alţii . Bucureşti. necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale. precum şi metodici speciale şi implicând riscuri specifice. în vederea realizării unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite. utilizate de către organizaţii pentru realizarea de procese de afaceri ample. bugetului alocat şi specificaţiilor de calitate prevăzute.un efort temporar. 19 8 Chaşovschi. Bucureşti. structură ş. 2004. . pag. Bucureşti. relativ unice”7 „O foaie de parcurs pentru o destinaţie clară. 1. în vederea realizării unui produs sau serviciu unic. M..”5 O definiţie complexă o oferă M.”4 Continuând cercetarea pentru a descoperi cât mai multe accepţiuni ale termenului de proiect şi a identifica aspectele comune. Editura All Beck.Managementul proiectelor cu finanţare externă.). . Universitară. care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic. viabil din punct de vedere funcţional şi financiar. „.”6 Autorul R.a. A II-a.”.”8 sunt două definiţii ce vin în sprijinul înţelegerii mai bine a conceptului de proiect. . Schuster: „Proiectele sunt acivităţi unice. Editura ASE.2) Un grup de activităţi intercondiţionate desfăşurate într-o manieră organizată.

informaţională.proiecte ştiinţifice sau de cercetare (ex.) .Managementul proiectelor. citat de Cibela Neagu pag. Editura Tritonic. grup de judeţe).proiecte sociale. elaborarea unui nou software etc. .). informatizarea activităţii).proiecte de investiţii (ex.regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea geografică respectivă). retehnologizarea unei bănci etc.) . al căror scop nu este obţinerea unui produs material.3.) 1.În practică există o foarte mare varietate de proiecte. 2. socială sau organizatorică (ex: introducerea unui nou sistem de distribuţie. restructurarea unui monument istoric. introducerea unei noi forme de organizare orientată spre piaţă. În funcţie de obiectivele de specialitate propuse:10 . 2007. . judeţ.proiecte industriale (ex. Bucureşti.: reorientarea structurii produselor. . Cibela . dezvoltarea unei noi tohnologii.: retehnologizarea unei secţii. .Managementul proiectelor. un târg de carte etc. Diferenţe între proiect şi activităţile asemănătoare acestuia 9 10 Neagu. construncţia unui bloc. 17 Mocanu.naţionale. .: reforma serviciilor medicale).: modificarea structurii organizatorice. .proiecte culturale (ex.). .9 3. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării. pag.).organizaţionale. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului: .proiecte manageriale (ex. 2001. .: organizarea unei conferinţe. ci a unui rezultat de natură economică.proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui produs nou. Editura All Beck. introducerea unui nou concept de marketing. M. După amploarea lor: . educaţionale.proiecte organizatorice. a unei expoziţii. proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1. de aceea.locale (localitate. . construcţia unui pod etc. dezvoltarea sau reducerea paletei de produse etc. lansarea unui nou produs pe piaţă etc.proiecte comerciale (ex. 18 6 .

resurse şi buget. angajarea de personal. în atelierul de montaj se asamblează caroserii prin repetarea aceloraşi operaţii la fiecare automobil nou. atât din punct de vedere al complexităţii cât şi din cel al repetabilităţii lor. întrucât. care este doar o parte a proiectului. un termen de predare sau o dată limită la care proiectul trebuie să fie gata. „Staţia de tratare a apei Glina”). întocmirea devizelor etc. prin schimbarea modului de viaţă al acestora sau prin schimbarea mediului. ceea ce în mod normal este indicat prin numele proiectului (de exemplu în domeniul protecţiei mediului: „Groapa ecologică Ovidiu-Constanţa”. Acţiunile de mai sus – indiferent de domeniul de activitate în care se desfăşoară şi de gradul de complexitate – au un caracter permanent şi repetitiv. un proiect constă într-o înşiruire de activităţi cu început şi sfârşit stabilite. Acest obiectiv deosebeşte un proiect de o activitate/muncă de rutină cu caracter repetitiv (de exemplu: săparea unei gropi. Pentru înţelegerea sa este util ca proiectul să fie conceput ca un instrument de schimbare. Aceasta înseamnă că un proiect are un rezultat specific. în timp ce proiectele se desfăşoară numai o singură dată. un buget care estimează numărul de oameni. după finalizarea cu succes.). 7 . Exemplu: Într-o fabrică de automobile. nituire. construcţii. Elementul comun majorităţii proiectelor este că ele doresc să atingă un anumit obiectiv. Pentru a face diferanţa între proiecte şi activităţile curente dintr-o organizaţie. un responsabil – liderul de proiect sau managerul de proiect. Majoritatea activităţilor se pot executa de mai multe ori. dorit. protecţia mediului dar şi în alte domenii cum ar fi medicină sau voluntariat. cum ar fi: sistemele de informaţii. lipire etc. activităţi ce sunt limitate în timp. „În activitatea curentă a organizaţiilor – instituţii şi întreprinderi de stat. care se bazează pe mai multe operaţii: fixarea subansamblelor prin înşurubare. Astfel. proiectul va avea un impact asupra oamenilor. în scopul obţinerii unui obiectiv definit. cercetări industriale. următoarele exemple devin concludente şi vin în susţinerea înţelegerii mai bine a caracteristicilor proiectelor. Activitatea de asamblare a unei caroserii este una complexă.Proiectele există în tot felul de activităţi tipice ale afacerilor. companii şi firme particulare – au loc activităţi şi acţiuni foarte diverse. materiale şi bani care pot fi folosiţi pentru terminarea proiectului şi în general. aprovizionarea cu materiale. cu totul nou. marketing.

cere o altă abordare a activităţilor.elaborarea unei noi legi şi a normelor sale. .elaborarea şi implementarea unui nou sistem de pontaj într-o întreprindere. [. Obiectivul şi temele sunt definite de la început. A II-a.. . a unei broşuri sau a unor comenzi mai mici din partea clienţilor. 2004. acestea având un caracter cu totul nou: noul model de autoturism trebuie mai întâi proiectat. În continuare putem face referire la diferenţele între proiecte şi proiectele de dimensiuni reduse. fiind şi ele stabilite încă de la începutul activităţii.ridicarea unui cartier rezidenţial. Munca depusă în acest caz nu este una repetitivă şi de rutină ci ea are un caracter de noutate şi unicitate. Exemplu: Înlocuirea modelului de autoturism aflat în fabricaţie cu altul. .proiectarea şi lansarea unui produs/serviciu nou. de exemplu. În cazul miniproiectelor este necesară utilizarea unui număr mai mic de metode corespunzătoare managementului proiectelor în comparaţie cu proiectele. „O modalitate de a diferenţia organizaţiile orientate pe proiecte constă în departajarea proiectelor de proiectele mici. elaborată tehnologia şi metodologia de asamblare şi reorganizat fluxul tehnologic în secţia de asamblare. Activităţile au un grad mare de complexitate şi diversitate. 3 8 . Exemple de proiecte: . pag. Aceste resurse care stau la dispoziţia echipei sunt limitate. M. Toate aceste activităţi au caracteristici comune.. la fel ca şi bugetul şi resursele umane. . Schuster.elaborarea şi organizarea unei campanii electorale. acestea fiind planificate.] 11 Mocanu.reorganizarea unei fabrici. derulate şi controlate.. necesitând o detaliere mai redusă a planificării. de exemplu. realizarea unei prezentări.”11 Analizând cele două exemple observăm că ultimul se referă chiar la caracteristicile de bază ale proiectelor. introducerea unui nou produs sau înlocuirea unor procedee.dezvoltarea sau achiziţionarea unui sistem informatic.Managementul proiectelor Ed. Editura All Beck.Situaţia este diferită dacă se doreşte. Trebuie realizat şi testat prototipul. Proiectele cu complexitate redusă ca. Bucureşti. . Orizontul de timp pentru îndeplinirea sarcinilor este limitat. pot fi definite drept miniproiecte. . . C. care le încadrează în categoria proiectelor. la fel ca şi termenul de începere şi cel de încheiere al proiectului. mai modern.

doar de o singură persoană. cresc apoi rapid. această natură temporară este dată de necesitatea pe piaţă a produsului sau serviciului ce urmează să rezulte în urma desfăşurării proiectului şi de echipa de proiect care se dizolvă la final. timpul şi bugetul necesar produsului final al proiectului. trebuie parcurse o serie de etape. Proiectul are un scop precis. proiectul concurează proiecte sau acţiuni similare propuse sau derulate de organizaţia tutelară. potrivit unei succesiuni clare. foarte adesea. a unei elaborări ce se dezvoltă constant.dinamica ciclului de viaţă sau caracterul temporar – fiecare proiect are o durată finită. . nu de o întreagă echipă. necesită coordonare şi control a resurselor umane şi materiale atrase în desfăşurare. . în acest caz. 43 9 .competitivitatea. El determină cantitatea de resurse. b) Ciclul de viaţă. . de reţinut este faptul că această carateristică nu se referă la produsul sau serviciul rezultat în urma derulării proiectului ci la durata desfăşurării activităţilor. . Editura ASE. pag.interdependenţa – proiectul interacţionează cu alte activităţi din organizaţie chiar şi cu alte proiecte. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane şi materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale organizaţiei. Proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere. Bucureşti. . Scopul deinde de dimensiunea proiectului. termenele de început şi sfârşit sunt bine stabilite.”12 1. Rolul de <<echipă care comandă proiectul>> este jucat. mai putin intensiv.4 Caracteristicile proiectelor Având în vedere aceste definiţii putem să identificăm cu uşurinţă aspectele ce se regăsesc aproape în fiecare explicaţie.Miniproiectele nu necesită un design foarte detaliat al organizării. probabil. Pentru a ajunge de la începutul la sfârşitul proiectului. 12 Gareis. Un proiect are un început şi un sfârşit clar definite. Principalele caracteristici ale proiectelor sunt: . progresiv. c) Interdependenţe. Un proiect mai poate fi caracterizat prin: a) Scop. nu se utilizează. iar subechipele.încadrarea în bugetul stabilit şi în termenii de începere şi încetare a acţiunilor. ating apogeul.Happy Projects!. Marketingul proiectului va fi practicat. încep declinul şi în final se încheie.complexitatea – proiectul implică activităţi şi obiective. . 2006. R.unicitatea .fiecare produs/serviciu realizat este diferit de altele asemenea. în acest caz.

dependenţa dintre sarcinile de lucru individuale. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare. Titlul poate varia ca dimensiune şi este foarte important să respecte regulile stricte ale finanţatorului în privinţa numărului de litere folosite.Managementul proiectelor. cu atât trebuie investit mai mult în activitatea de management a proiectului. Bucureşti. proiectului. Obiectiv general 13 14 Neagu. Fiecare proiect conţine activităţi în general unice sau eventual. 2007. riscul în atingerea obiectivului proiectului. ceea ce ridică din costurile acestuia.finanţare.ro 10 . Va trebui să gasiţi ceva care să-l facă pe finanţator să mergă mai departe. şi uşor de reţinut. Se recomandă ca titlul proiectului să satisfacă următoarele cerinţe: Să fie descriptiv. Cibela . Gradul de inovare şi complexitate depind de de următoarele criterii: caracterul de noutate al proietului. mărimea proiectului. Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite. Este important ca în titlu să nu se folosească elemnte de jargon15. concis.4.13 1. B. Se spune că „e bine să se folosească 10 sau 13 cuvinte în titlul proiectului dumneavoastră”. C. pag. de numărul şi intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfăşurării sale. Să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite. Se recomandă ca în titlul să nu se folosească acronime atunci când finanţatorul nu menţionează explicit. e) Gradul de inovare şi complexitate.1 Informaţii de bază privind proiectele14 A. Număr Fiecărui proiect îi este atribuit un număr de identificare de către instituţia unde a fost depus şi care îl finanţează. Editura Tritonic. 13 www. Titlu Titlul proiectului este citit primul în cadrul unui proiect. numărul de unităţi organizatorice interne şi externe implicate. Să includeţi în titlu ceva care să-i trezească curiozitatea.d) Unicitatea. care se pot repeta numai pe o durată de timp limitată. Să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma Să fie clar.

Universitară. descreştere sau reducere). fiind specifice unei anumite perioade. Recomandări: Enunţul trebuie să fie scurt şi concis. s-a enunţat o acţiune. Ed. probabil că. în timp ce metodele reprezintă „un drum”. Scopul proiectului Scopul unui proiect reprezintă. nu este cazul a se face acest lucru în această secţiune. Pe măsură ce organizaţia/instituţia atinge obiectivele proiectului. discrepanţa dintre actual şi scop se îngustează. c. Obiectivele reprezintă „un sfârşit”. implicit. 15 Androniceanu. 166 11 . şi alţii . va fi stabilit cu precizie – ci şi categoriile de populaţie cu care aceasra interacţionează major!). În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări: a. de regulă. d. de altfel. în concordanţă cu intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului. Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect? b.Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului proiectului şi. Bucureşti. Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire. dacă se întâmplă acest lucru. 2006. pag. aici trebuie să avem în vedere nu numai grupul-ţintă – care. Cea mai bună regulă de deosebire a lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul enunţat. folosirea cuvântului „prin” atrage după sine explicaţii cu privire la modul propozitii. Ele se vor stabili gradat. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului. Nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia „şi” pentru a despărţi două De asemenea. în care va fi atins scopul proiectului. s-ar putea să fie vorba despre două scopuri. A. D.Managementul proiectelor cu finanţare externă. de fapt. Vorbim despre obiective la plural pentru că este greu de presupus că poate fi vorba despre unul. Obiectivele sunt paşi ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop. Care este gradul sau proporţia schimbării? e. Care este segmentul de populaţie care va fi implicat în schimbare? (atenţie. Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de schimbare? Un plus de atenţie se recomandă atunci când se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu activităţile. a rezolvării problemei.

Schuster. M.18 16 17 Mocanu. pag. Cadrele de conducere deleagă anumite activităţi şi... C. 2007. Anca – Management îndrumar pentru proiecte economice.2 Definirea obiectivelor şi caracteristicile acestora În mediul complex al activităţilor ce se derulează într-o instituţie sau firmă.1. anumite competenţe. 54 12 . tehnice. T..  menţionarea elementelor suplimentare ce vor trebui asigurate şi a celor ce vor fi eliminate sau reduse.  compararea activităţilor. Bucureşti.16 Managementul proiectelor este eficace atunci când ţelurile şi justificarea economică a proiectului pot fi enunţate sub forma unor obiective clare şi măsurabile în termeni de timp. concomitent. 2004. Bucureşti. În cadrul acestei etape putem delimita mai multe faze şi anume:  stabilirea activităţilor necesare. Se recomandă să se selecteze precis sarcinile şi atribuţiile care servesc direct sau indirect realizării scopurilor propuse. fiind rezultatul unor activităţi specifice. Un obiectiv este o stare imaginară. Bucureşti 2003. privind abordările organizatorice. Floris.Managementul proiectelor Ed. pag. comerciale. din cadrul firmei.17 Îndeplinirea sistemului de obiective preconizat. În acest scop se definesc obiective pentru fiecare nivel şi entitate organizatorică în parte. definirea obiectivelor are o importanţă deosebită. selectată şi dorită conştinet. dimensionarea activităţilor se va face prin fundamentarea acestora în funcţie de importanţa şi amploarea obiectivelor urmărite. Ed. În această etapă. 121 Neagu. viitoare. Totdată. ca urmare a modificărilor ce survin în cadrul obiectivelor. etc. conducerea nu poate să decidă sau să controleze fiecare pas. ca volum şi componenţă. se realizează în condiţiile utilizării cantitativ şi calitativ a anumitor resurse. pag. M. cu activităţile existente. Pentru aceasta trebuie ca fiecare domeniu de activitate să fie bine definit şi încadrat în contextul întregului sistem. pentru fiecare activitate determinată anterior. se precizează. care poate fi obţinută printr-o secvenţă de activităţi. Cibela . De aceea. . A II-a. resurselor şi concepţiei managementului. cât mai detaliat. O dată stabilite aceste obiective. Floris. atribuţiile şi sarcinile implicate. obiective care trbuie să se armonizeze întrun sistem ce asigură funcţionarea eficientă a instituţiei sau firmei. mangerul de proiect trebuie să canalizeze şi să conducă efortul echipei în direcţia realizării lor.Managementul proiectelor. Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza politicii de afaceri a instituţiilor/firmelor/companiilor beneficiare. astfel încât să se preîntâmpine supradimensionarea sau subdimensionarea lor. Editura Tritonic. 14 18 Popa.4. Economică. cost şi performanţă (sau calitate). Editura All Beck.

cu atât va avea 19 Neagu. Cibela . Astfel. După ce am definit obiectivele. obiectivul trebuie să fie scris. Un obiectiv general reprezintă orientarea globală către dezvoltare. b. Adoptarea acestei filozofii a revoluţionat arta conducerii în multe întreprinderi. . Un obiectiv cantitativ este valoarea ce se urmăreşte să fie realizată într-o anumită perioadă de timp (cât de mult). să trageţi învăţăminte din ceea ce s-a întâmplat. pag.19 Printre cauzele eşecului unui proiect am evocat dorinţele fără obiect clar. . .Există mai multe tipuri de obiective: a.El trebuie să prevadă o dată-limită. pe termen scurt (specifice). Editura Tritonic. Aceste diferenţe vă vor permite să reflectaţi. El trebuie să vă permită să vă depăşiţi performanţele obişnuite. Un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici (cât de bine). Bucureşti. precum şi reveriile prea vagi. Totuşi. dar ceea ce ne interesează aici este să profităm de toate aceste experienţe pentru a clarifica noţiunea de obiectiv în accepţia noastră particulară. Veţi putea astfel măsura diferenţa – pozitivă sau negativă – faţă de realitate. în funcţie de gradul de măsurabilitate: obiective cantitative. la care trebuie să contribuie planul proiectului. care au înlocuit sancţiunea negativă cu noua conducere participativă prin obiective.Obiectivul trebuie să fie pe cât posibil exprimat în cifre. în continuare vom prezenta caracteristicile de bază ale acestora.Managementul proiectelor. etape care nu sunt altceva deacât obiective. 15 13 . obiective imediate. nu le respingeţi în bloc. Un obiectiv imediat (specific) reprezintă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului dintr-un anumit sector şi/sau o anumită regiune. ci transpuneţi-le în etape concrete. Fixarea unor scopuri favorizează acţiunea. obiective calitative. 2007. Aceasta vă va permite să-l recitiţi după o lună sau după un an.Un obiectiv bun trebuie să fie ambiţios. (să observăm: cu cât obiectivul este mai uşor de atins. Am putea să descriem mai amănunţit acest sistem de organizare care a modificat profund starea de spirit a mii de salariaţi. în funcţie de gradul de complexitate: obiective pe termen lung (generale). să faceţi un bilanţ.

Note de curs Management de proiect. altfel veţi fi descurajat de rezultate. 1999 pag. fie calitativ sau cantitativ. Jean-Félix . Astfel. Dacă sunt bine alese. adică să contribuie la realizarea unui obiectiv mai general.Aceste obiective trebuie să fie comparabile între ele (atenţie la acţiunile contradictorii). diferenţiindu-se de un obiectiv general prin faptul că vizează rezultate concrete şi nu rezultate în general.20 Urmărind aceste caracteristici. Dacă circumstanţele se schimbă. T – încadrat în timp. specific înseamnă faptul că un obiectiv trebuie să indice exact ceea ce doreşte a se obţine.Cum să ne realizăm proiectele. SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta formulare a unui obiectiv.Ele trebuie să fie suple şi să se adapteze realităţii. această caracteristică se evaluează ţinându-se cont de capacitatea organizaţiei sau organizaţiilor care depun proiectul şi care trebuie să îndeplinească acele obiective specificate. M – măsurabil. Un obiectiv măsurabil poate fi cuantificat. patru-cinci sunt de ajuns. Suceava. putem identifica cinci principii esenţiale de care trebuie să ţinem cont atunci când formulăm obiectivele unui proiect.Numărul de obiective tehnice trebuie să fie limitat. ci un mijloc de a atinge un anumit obiectiv). Acesta nu trebuie să lase loc interpretărilor şi trebuie să fie clar exprimat. R – relevant. Este de dorit să alegeţi un nivel de aspiraţii rezonabil. . Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins. 39 Chaşovschi. El nu va mai fi atunci un obiectiv. Astfel poate permite stabilirea cu exactitate dacă a fost atins sau nu sau în ce măsură a fost atins. . De obicei. Editura Universitară. Bucureşti. schimbaţi şi obiectivul. altfel apare riscul dispersării.Atingerea obiectivului trebuie să fie controlat riguros. 2007-2008 14 .mai multe tendinţe să nu mai reprezinte decât o simplă etapă de tranziţie. .Dar el trebuie de asemenea să fie accesibil. Aceste caracteristici sunt următoarele: S – specific. A – (de) atins/ abordabil. . Obiectivul relevant se referă la faptul că realizarea acestuia contribuie la impactul vizat de proiect. C.21 20 21 Fihel. Încadrat în timp – obiectivul trebuie să conţină şi data până la care este prevăzut a se realiza. Ideal ar fi să apreciaţi reuşita prin utilitatea unui „tablou de bord”cifrat. Documentaţiile le numesc obiective SMART. . .

Dacă este abordat cu profesionalism.1. Valoarea organizaţiei nu se mai măsoară după numărul de angajaţi. ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a găsi o soluţie la o problemă comună. Tehnicile şi competenţele asociate managementului proiectelor trebuie privite mai degrabă ca un mod de a gândi. În cazul unei astfel de organizaţii. Competenţa profesională nu mai este nici ea o valoare în sine. adică un ansamblu de valori. performanţa nu se mai măsoară. precum şi viteza cu care. în funcţie de soliditatea organigramei. Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susţine competiţia economică. ci şi opţiuni strategice în materie de structurare organizatorică. proiectele nu sunt doar instrumente de executare a proceselor coplexe. cu atât devine mai diferenţiată şi cu atât îi creşte gradul de complexitate managerială. o dată rezolvată problema respectiv încheiat proiectul. spre exemplu. Flexibilitatea şi adaptabilitatea care carcterizează acest tip de organizaţie permit permanenta regrupare şi reorganizare a resurselor umane şi informaţionale. Cu cât o firmă deţine mai multe proiecte de tipuri diferite în profilul său de proiecte. angajaţii formează combinaţii diferite pentru a rezolva o nouă problemă. Abordările tradiţionale în materie de 22 Idem 21 15 . Managementul proiectelor adaugă valoare pentru client.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte Viitorul aparţine organizaţiilor centrate pe proiecte. Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare. ci în funcţie de capacitatea de a se adapta la proiecte şi în funcţie de consistenţa portofoliului de proiecte. Dacă o firmă deţine cunoştiinţe şi experienţă de managementul proiectelor. un mod de a acţiona. Pentru a se putea gestiona cu succes o firmă axată pe proiecte este necesară aplicarea unei noi paradigme a managementului. un mod de a comunica. managementul proiectelor nu este o activitate simplă. reflecţiile critice şi demersurile de supervizare.22 Managerul proiectelor poate fi văzut ca o competenţă de bază a organizaţiei axate pe proiecte deoarece creează un avantaj competitiv. Pentru organizaţia axată pe proiecte. de a răspunde mediului economic din ce în ce mai solicitant a condus la apariţia unui nou tip de organizaţie – organizaţia centrată pe proiecte. atunci proiectele pot fi executate mai eficient decât în cazul firmelor fără acestă competenţă. Dintre instrumentele destinate să perfecţioneze competenţa de management de proiect a indivizilor se numără: sesiunile de discuţii. norme şi proceduri legate de managementul proiectelor. Una din caracteristicile organizaţiei axate pe proiecte o reprezintă existenţa unei culturi explicit orientate spre managementul proiectelor. Dar ceea ce se poate afirma este că abilităţile şi cunoştinţele necesare pentru a putea atinge performanţa în domeniu sunt clare.

noua paradigmă a managementului poate fi văzută ca fiind alcătuită din conceptele fundamentale ale managementului raţionalizat.management pun accentul pe metode de planificare detaliată. Relaţii de reţea cu clienţii şi beneficiarii. Orientarea pre procese. Schimbarea organizaţională continuă. reproiectării organizatorice a proceselor firmei şi organizaţiei care învaţă şi care sunt: Organizarea ca avantaj competitiv. CAPITOLUL II Managementul proiectelor 2. Împuternicirea angajaţilor. în cadrul unor structuri aplatizate. managementului calităţii totale. Lucrul în echipă. având la bază acorduri contractuale cu clienţii şi furnizorii şi utilizând ierarhia ca instrument central de integrare. concentrându-se pe repartizarea în sarcina angajaţilor individuali a unor lucrări clar diferite. Orientarea spre clienţi.1 Consideraţii generale privind managementul proiectelor Pentru a continua cercetarea despre comunicarea în managementul proiectelor este necesar să definim şi să înţelegem conceptul de management. Comparativ cu această abordare tradiţională. 16 .

P. de a administra>>. Managementul va rămâne instituţia dominantă şi de bază probabil tot atât timp cât însăşi civilizaţia de Vest va supravieţui. motivarea ţi controlul pe fondul utilizării unor resurse date>>. Curs Management General. C. tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul managementului. Trebuie să recunoaştem însă că acest impact a fost mult mai evident în ţările occidentale şi relativ mai modest – îndeosebi în ultimii 50 de ani – în fostele ţări cu economie centralizată. Heinemann Professional Publishing Ltd.>>”23 Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare. 1 citat de Băeşu. comerciale. Doar rareori în istoria umanităţii o nouă instituţie s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă.– The Practice of Management. ştiinţa managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societăţii umane. Soluţia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. un nou grup conducător.24 „În practică. p. organizare. 27 24 Opran.. Primul care furnizează ceea ce clientul doreşte este câştigător şi va supravieţui în cadrul acestui sistem concurenţial. 1954. pag. cu un caracter complex. Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern. sociale. distinctă şi deschizătoare de drumuri este evenimentul central în istoria modernă. competitivitatea dintre producători. Presiunile sistemului globalizat economic şi politic concurenţial al lumii industrializate. lucruri. C. să se manifestat atât de repede cum managementul o face de la începutul acestui secol. amintim: Larouse defineşte managementul ca fiind: <<ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii>>. şi în puţine cazuri o nouă instituţie a apărut cu atâta neînsemnată opoziţie. pag. realizare şi control al activităţilor complexe din proiectele industriale.>> Deşi este o ştiinţă relativ tânără. Mackensie înţelege prin management <<procesul în care managerii operează cu trei elemente funadamentale (idei. coordonare. În lucrarea sa fundamentală. acum 40 de ani.. culturale şi politice oderne. Peter Drucker spunea: <<apariţia managementului ca o instituţie esenţială. oameni) realizând obiectivele prin alţii.F. London. organizarea internă a 23 Drucker. Ion Ursachi apreciază că managementul <<este procesul de definire şi îndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcţii de bază ale conducerii: planificare. – Curs Managementul Proiectelor. Doar rareori s-a intâmplat – dacă s-a întâmplat vreodată – ca o nouă instituţie de bază. Bucureşti. 7 17 .„Între diversele definiţii privind managementul. coordonare. care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului. Gerbier consideră că managementul reprezintă: <<arta de a conduce. managementul proiectelor (Project Management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizaiei. 2002. un respect mai mare pentru valoarea respectiv bunăstarea celor care formează forţa de muncă a proiectului şi implicit pentru costul acestei forţe de muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect.

2004.. de resurse sau cost”27 Ca şi concluzii ale acestor definiţii asupra managementului proiectelor. Bucureşti. atunci este vorba despre un concept de conducere. Dacă avem în vedere managementul proiectelor ca structură organizatorică (organizare structurală). putem aminti că proiectele trebuie să includă stabilirea de obiective. .Note de curs Management de proiect. 2007-2008 18 .. deci de managementul resurselor umane (sarcini şi competenţe de conducere şi comunicare. C. structural (organizare structurală) şi al managementului resurselor umane o activitate complexă într-un mediu dinamic. urmărirea secvenţială a acestora prin intermediul unor scheme/diagrame (instrumente specifice managementului proiectelor). şi alţii . stabilirea unui grafic de timp.”25 Altă sursă defineşte managementul proiectelor astfel: „Managementul proiectelor: . putem defini termenul de management al proiectelor astfel: Managementul proiectelor este un concept managerial.Managementul proiectelor cu finanţare externă. împarţirea lucrărilor pe subproiecte şi activităţi bine definite. organizarea proceselor precum şi aspectele legate de onducerea proiectului. C. Ed. de obicei cu unele constrângeri de timp.] Concluzionând. Suceava. 12 27 Chaşovschi. organizare şi management al activităţilor şi resurselor. . . Dacă ne referim mai degrabă la elaborarea proceselor. Editura All Beck.. 19 Androniceanu. Bucureşti.).]”26 O ultimă accepţiune care scoate în evidenţă cele mai importante elemete ale conceptului este următoarea: „managementul unui proiect este procesul de planificare. pag. A. coordonarea echipei cu obiectivele stabilite şi comunicarea permanentă. A II-a. necesar pentru îndeplinirea unui obiectiv(e). Schuster. competenţe sociale ş. conducerea. controlul proiectului pe durata ciclului de viaţă al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele. care poate susţine în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală).a.1.constă în planificarea..1 Istoria şi importanţa managementului proiectelor 25 26 Mocanu. coordonarea.. a unui buget.reuneşte un ansamblu de procese dinamice care se desfăşoară într-un cadru bine definit în care se organizează şi utilizează resursele necesare într-o manieră controlată şi structurată. Universitară. [.proiectelor şi corelările acesteia cu structurile organizatorice ale întregii instituţii. Ed. [. vorbim despre un concept de management. cu costurile şi de calitate stabilite. cu scopul realizării unor obiective precis definite. M. pag.Managementul proiectelor. 2006. 2. iar dacă vizăm în special aspectele de conducere. atunci se poate vorbi despre o metodă managerială.

În 1956 a fost publicată de către aviaţia militară americană specificarea C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) şi conceptul managerial de proiect al aviaţiei militare cu denumirea ASFCM 375 (Air Force System Command Manual). în întreprinderi de stat şi în organizaţii nonprofit contribuie la eficientizare şi la asigurarea supravieţuirii. 21 19 . Această etapă secundară a evoluţiei maangementului proiectului era caracterizată ca şi până acum prin proiecte majore cu obiective tehnice.Pentru a aprofunda conceptul de management al proiectelor este necesar ca după definirea acestuia să aruncăm o privire şi asupra istoriei evoluţiei managementului proiectelor. pag. reprezintă o opţiune strategică la configurarea organizaţională a întreprinderilor. Prin recunoaşterea proiectelor ca organizaţii temporare a crescut simţitor importanţa maangementului proiectului. UNIDO. Dar acestea au fost utilizate deja în diferite branşe. Aceste publicaţii au constituit creaţiile standard ale managementului modern de proiect. Bucureşti. proiecte de dezvoltare a personalului şi a organizări etc. care sprijină pe plan mondial proiecte de cercetare şi dezvoltare. . Această primă etapă a utilizării de proiecte şi de management al proiectului a fost caracterizată prin proiecte cu obiective tehnice în domeniul militar şi cel al navigaţiei spaţiale. Editura ASE. ca Banca Mondială. „Proiecte pentru care există o primă documentaţie formală asupra managementului sunt proiecte militare şi de navigaţie spaţială din SUA28. adică proiecte care implicau costuri ridicate şi durate lungi. 2006. Pe baza experienţei NASA. „Management by Projects” a fost prezentat drept o nouă strategie organizaţională. aviaţiei şi marinei americane au fost realizate în anii 60 şi 70 proiecte mai ales în domeniile costrucţii. Organizaţii internaţionale.ca organizaţii temporare. au publicat standarde privind managementul proiectului. proiecte de marketing. A treia etapă a evoluţiei managementului proiectului a fost introdusă odată cu congresul mondial al IPMA – International Project Management Association. autorul Roland Gareis realizează o istorie la nivel mondial asupra apariţiei acestui concept.) în toate sectoarele industriei. Existau puţine proiecte majore. R. 28 Gareis. construcţii de utilaje şi tehnologia informaţiei. Astfel. (United Nations Industrial Development Organisation) sau ILO (International Labour Organisation). În anul 1958 a fost prezentată de către marina americană în cadrul programului Polaris – Missle metoda de planificare în reăea PERT (Programme Evaluation and Review Technique). Viena în anul 1990 cu tema „Management by Projects”. proiecte de oferte. S-a recunoscut că proiecte cu obiective foarte diferite (proiecte de comenzi efectuate de către clienţi.Happy Projects!. Prima documentaţie referitoare la managementul proiectului datează din anul 1941 când a fost inventată bomba atomică în cadrul Manhattan Engineering District Project. S-a pornit de la ideea că proiectele.

alte instituţii implicate.absenţa unor roluri permanente ale membrilor echipei – persoanele implicate în proiect pot avea roluri diferite în momente diferite iar ierarhiile nu sunt întotdeauna foarte clare . C.existenţa unor constrângeri clare de timp. Editura ASE. 21-22 Idem 29. Întreprinderi cu renume din ţară şi din afara ţării. De aceea R. .absenţa unei structuri permanenete de conducere – persoanele respective pot fi angajate sau se poate apela la consultanţi .Strategia organizaţională „Management by Projects” formulată în 1990 este utilizată între timp din ce în ce mai mult de întreprinderi. Deasemenea sunt necesare şi modificarea unor valori în societate datorită perceperii mediului social al întreprinderilor ca fiind mult mai complex. partenerii. ale dezvoltării tehnologice. a mobilităţii capitalului se face simţită nevoia creării unor relaţii noi de cooperare cu clienţii şi furnizorii. 2007-2008 31 20 . . acţionarii ”31 desfăşurarea 29 30 Gareis. grupurile ţintă. 23 Chaşovschi. relativ unice. Cu aceasta proiectele devin . pag. practic din toate domeniile.în mod conştient sau nu – instrument al diferenţierii organizaţionale.”29 Utilitatea proiectelor permite asigurarea competitivităţii. Gareis afirmă: „aceasta trebuie să fie asigurată prin crearea complexităţii organizatorice necesare. Astfel. planificare.Note de curs Management de proiect. deţin portofolii de proiecte.1.stakeholder-ii sunt mai numeroşi şi joacă un rol mult mai direct şi mai important în derualrea şi reuşita proiectului – finanţatorii. În condiţiile globalizării dar mai ales a pieţei unice.”30 2. managementul piramidal al companiei din care face parte proiectul. buget şi resurse – în managementul organizaţiei aceste constrângeri nu sunt de cele mai multe ori foarte clare . etc.Happy Projects!. proiectele sunt implementate pentru proceselor de afaceri ample. Suceava. putem numi aici o sursă care este de ajutor în sistematizatea şi înţelegerea acestora: „. în urma căutării de diferenţieri. prin punerea de fiecare dată la dispoziţe a organizaţiilor adecvate pentru îndeplinirea diferitelor procese de afaceri şi prin conducerea atenţiei manageriale. 2006. pag. Bucureşti. clienţii. În timp ce organizaţiile permanente realizează procese de afaceri de rutină.2 Diferenţe între managementul proiectelor şi managementul organizaţiei Pentru a putea înainta în cercetare trebuie făcută de la început diferenţa între managemetul proiectelor şi ceea ce reprezintă managementul organizaţiei în sine. R.

Se impun măsuri specifice şi o structură distinctă. Aceste structuri organizatorice liniare cu dependenţă ierarhice sunt destinate să rezolve probleme de rutină. Editura Tritonic. care să îndeplineacă această sarcină – deci o echipă de proiect. Cibela . Însă nici una dintre aceste unităţi organizatorice de linie nu poate rezolva o asemenea sarcină complexă singură. pag. îndemânării.Managementul proiectelor. structura organizatorică orientată spre client (managementul clienţilor). 32 Neagu. deci sarcinile de proiect. Exemple: Identificarea unor noi domenii strategice de afaceri ţine atât de domeniul marketingului cât şi de domeniul controlling-ului sau cel al desfacerii. Structuri similare apar deseori în organizaţii datorită presiunii pieţei sau a necesităţilor strategice. 2007. Dorim să menţionăm că managementul proiectelor ca unitate organizatorică de sine stătătoare sau integrată în structura organizatorică primară a instituţiei sau a întreprinderii este doar una din formele posibile ale structurii organizatorice secundare. acesta este realizarea unei sarcini camplexe cu un mare grad de unicitate şi inovaţie într-o perioadă limitată. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate. şi anume cu managementul proiectelor. care în practică înregistrează eşecuri ori de câte ori apare necesitatea rezolvării unor probleme noi într-o perioadă scurtă. Bucureşti. funcţională. structura organizatorică orientată spre domenii strategice (managementul domeniilor strategice) sau structuri paralele de carieră pentru tineri profesionişti în vederea formării şi promovării cadrelor de conducere de viitor. instrumentelor şi tehnicilor în cadrul activităţilor de proiect cu scopul de a împlini aşteptările părţilor implicate.32 2. În cazul managementului proiectelor. Ele sunt enumerate aici doar cu titlu informativ: structura organizatorică orientată spre produs (managementul produselor). Aceste structuri funcţionează în paralel cu structura primară.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică „Structurile organizatorice primare din organizaţiile tradiţionale – instituţii şi întreprinderi – sunt sisteme rigide.Managementul proiectelor presupune aplicarea cunoştinţelor. ea fiind orientată spre sarcini de rutină. 14 21 . este necesară extinderea structurii organizatorice primare întro organizaţie cu concepte de structură organizatorică secundară. de linie şi îndeplinesc un anumit scop.

Se impune crearea unei structuri noi. A II-a. de a depăşi costurile.folosirea eficientă a resurselor alocate. Gestionarea timpului TI MP 33 Triunghiul Mocanu. Există nişte obiective clar stabilite: . 2004. Bucureşti. la care vor participa toţi factorii interesaţi – stat. de viteză mare. pag. Schuster. Este vorba de procesele de planificare. de a nu folosi în mod eficient resursele alocate sau pur şi simplu de a nu obţine acceptanţa utilizatorului – deci de a pierde bani. imagine. care se desfăşoară în cadrul diferitelor faze de proiect.obţinerea acceptanţei utilizatorului.. care îşi pun amprenta asupra acestuia în general dar şi asupra fiecărei faze de proiect în parte.realizarea obiectivelor legate de termene. timp etc. conducere şi de controlling ale resurselor organizaţiei. organizare. .obţinerea unui anumit nivel de performanţă. Ea impune conlucrarea multor cercetători şi specialişti din diferite domenii şi implicarea unor instituţii şi organisme de stat naţionale şi internaţionale precum şi a unor firme de specialitate. . . de a nu atinge un anumit nivel de şi calitate. Aceste procese.Managementul proiectelor. Ed.realizarea obiectivelor legate de cost. firme particulare naţionale şi internaţionale.Realizarea unui nou tip de mijloc de transport pe şine. cu un grad ridicat de noutate şi inovaţie. . distincte. Editura All Beck. M. este o sarcină comlpexă. îndemânării. C. supunem atenţiei următoarea schemă relevantă prin identificarea şi plasarea elementelor cheie şi a elementelor critice în cadrul proiectului. instrumentelor şi tehnicilor în cadrul activităţilor de proiect cu scopul de a împlini aşteptările părţilor implicate.”33 Pentru a face mai bine înţeleasă această corelare între procesele complexe ale diferitelor faze de proiect şi pentru a obţine rezultatele optime în cadrul desfăşurăririi activităţilor. . Toate aceste obiective implică riscuri – riscul de a nu îndeplini sarcinile proiectului la termen.20-21 Proiectului 22 . Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunoştinţelor. Managementul proiectelor este în acelaşi timp şi un concept integrat de conducere. trebuie corelate în vederea obţinerii rezultatelor optime.

interdependeţna dintre ele. 2004. pag. Ed. Ed. pag.BA NI SCO P Gestionarea resurselor Gestionarea derulării proiectului Fig. a) Timpul sau necesarul de timp aşa cum este el reflectat de planificarea iniţială a proiectului. Planificarea conţine sarcinile şi limitele de timp. Schuster. reprezintă timpul alocat şi succesiunea fiecărei sarcini din cadrul proiectului. nr. . bazat pe costul resurselor necesare derulării proiectului reprezintă costul estimat al proiectului aşa cum este calculat înainte de punerea în practică a sarcinilor.” 34 Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite.. Editura All Beck. 21 Pentru înţelegerea figurii de mai sus este necasar a cita următorul autor care propune o explicaţie astfel: „figura prezintă complexitatea proiectului şi momentele importante în derularea unui proiect. de numărul şi intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfăşurării sale. precum şi constrângerile existente pentru fiecare sarcină în parte. Depăşirea sau ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave. în acestă fază trebuie să se răspundă la întrebarea <<merită derulat proiectul?>>. 2. În prima fază a proiectului se analizează fezabilitatea acestuiasub aspectul integrat al costului. 2004. M.Managementul proiectelor. succesiunea lor. A II-a. Schuster. Orice proiect depinde de cei trei factori ce alcătuiesc triunghiul. – Triunghiul managementului de proiect Sursa: Mocanu. Bucureşti.1.2. După terminarea proiectului. b) Banii sau bugetul proiectului. 34 Mocanu. scoţând în evidenţă succesiunea şi condiţionările acestora. Bucureşti.. A II-a. Un proiect se derulează între două repere clare de timp: momentul în care instituţia decide derularea şi momentul în care trebuie să se încheie proiectul şi la care rezultatele cerute de beneficiar trebuie predate acestuia. Editura All Beck. . Mai mult. timpului şi performanţelor. 21 23 .Managementul proiectelor. C. C. M. a evaluării punctelor tari şi slabe din derularea acestuia trebuie răspuns şi la întrebarea <<a meritat efortul?>>.

Orice informaţie privitoare la aceşti trei termeni trebuie avută în vedere pentru un bun management al proiectului. în situaţiile 35 Gareis. furnizori şi parteneri.un control foarte bun asupra utilizării resurselor. Modificarea oricăruia dintre ei determină schimbarea celorlalţi doi. transparenţa şi comprehensiunea prin documentaţia proiectului.c) Obiectivele sau scopurile proiectului şi activităţile cerute de punerea lui în practică. furnizori şi parteneri. ceea ce determină de fapt problemele pe care le avem de rezolvat şi soluţionarea lor. pag. cantitatea de muncă este diferită de timpul necesar – de exemplu. respectiv a veniturilor obţinute din dobânzi. unei resurse îi sunt necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcină care a fost planificată să dureze 2 zile.1 Avantaje şi dezavantaje ale managementului proiectelor Principalele avantaje ale utilizării managementului prin proiecte sunt: . zile.2. Autorul R. Deşi în general sunt la fel de importanţi. relaţiile dintre aceşti trei termeni variază de la un proiect la altul. R. asigurarea calităţii rezultatelor proiectului printr-o vedere asupra întregului proiect. 2006. trebuie stabilit cât anume din fiecare resursă este necesar pentru a îndeplini o sarcină. Gareis punctează câteva dintre acestea în cartea sa cuprinzătoare despre proiecte: „Utilitatea managemenului proiectelor: relaţii cu clienţi. în special. fezabilitatea proiectelor complexe. munca trebuie cuantificată în unităţi de timp (ore. săptămâni. Importanţa folosirii managementului proiectelor are la bază utilitatea acestuia. Pentru îndeplinirea unei sarcini. 2. rezultate prin optimizarea costurilor. configurarea relaţiilor cu clienţi. ceea ce înseamnă că trebuie alocat mai mult de o resursă pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind două zile câte 8 ore pe zi vor îndeplini sarcină). Pentru îndeplinirea fiecărei sarcini. luni) pentru fiecare resursă. optimizări în materie de costuri prin economisirea unei eventuale majorări de costuri.Happy Projects!. . fiind necesar. de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De altfel. Bucureşti. asigurarea învăţării individuale şi organizaţionale prin reflecţie în echipa proiectului. 25 24 . Editura ASE. asigurarea acceptării rezultatelor proiectului prin munca în echipă şi printr-un durate scurte ale desfăşurării proiectelor şi un grad înalt de fidelitate faţă de plan.”35 marketing al proiectului. Aceşti trei termeni definesc triunghiul proiectului.

mai eficientă.creşterea eficienţei activităţii în ansamblu. calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari. costuri mai mici.îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale. de monitorizare a derularea proiectelor capătă o înaltă notă profesională. . standardizarea se extinde şi la nivelul metodelor de raportare. A.36 Altă sursă defineşte avantajele în felul următor: „Avantaje ale managementului proiectelor: .respectarea bugetului alocat existenţa unor responsabilităţi şi responsabili clari pentru atingerea obiectivului (managerul şi echipa de proiect) Alte câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activităţii pe proiecte sunt: • • • • • • • • • există o unitate a abordărilor şi a metodologiilor aplicate. previzibilă. şi alţii .creşterea gradului de motivare a angajaţilor.interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizaţiei.când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse. . Ed. 36 Androniceanu. previzibilă şi. fiecare proiect derulat căşigă vizibilitate ăn ansamblul organizaţiei. Bucureşti. . . Universitară. prin orientarea spre rezultate.relaţii mai bune cu clienţii. pentru realizarea unor evoluţiei proiectelor.a locarea. unitare. prin urmare. de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale. utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine profitabilitatea proeictelor pe care le derulează organizaţia creşte. posibilităţile de eşec se diminuează. viabilă. 12-15 25 . metodele de atenuare şi contracarare a riscului sunt. 2006. proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate. care s-a dovedit alocarea şi concentrarea resurselor organizaţiei. şi ele. pag. din moment ce se aplică o procedură standard.îndeplinirea la timp a unor obiective complexe noi creşterea profitului prin identificarea.promovarea schimbării şi inovaţiei datorită felxibilităţii structurii organizatorice .Managementul proiectelor cu finanţare externă. . urmărirea şi controlul superior al consumării cu eficienţă a resurselor materiale ale organizaţiei (atribuirea mai clară a succeselor/insucceselor şi a responsabilităţii pentru acestea) obiective vitale .

”37 Altă sursă defineşte aceste avantaje şi dezavantaje astfel: Dezavantaje ale managementului de proiect: dificultatea găsirii unor manageri de proiect buni. Universitară.Note de curs Management de proiect. 12-15 38 Chaşovschi. Ed.Managementul proiectelor cu finanţare externă. . utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect. deci de persoane care au competenţă tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv şi nu de manageri de proiect cu pregătire specifică. şi alţii .creşterea costurilor anumitor activităţi. grupuri care au o miză în proiect: de finanţare. simultan. 37 Androniceanu.apariţia unor dificultăţi în organizare. Bucureşti. 2007-2008 26 . care să îşi asume riscurille opoziţia structurilor ineficiente ale organizaţiei la introducerea organizării dificultăţi de disponibilitate a persoanelor care au dblă subordonare (proiect şi implementării proiectului activităţii pe proiecte organizaţie). monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiară. • • • mangerii de proiect se ocupă. agenţiile guvernamentale care beneficiază de fonduri apariţia unor fenomene de nesincronizare între diversele activităţi şi legăturile sponsorul/sursa nerambursabile sau de împrumuturi. diferite grupuri de beneficiari direcţi sau indirecţi. de mai multe proiecte. proiectele sunt conduse de specialişi întrun anumit domeniu. De asemene. . Suceava. . există pericolul unei birocratizări excesive a activităţilor. pag. . Alte probeleme/posibile dezavantaje asociate activităţii prin proiecte: • de multe ori. 2006.Câteva dintre limitele utilizării managementului prin proiecte sunt: . A. organizaţiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte. dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile organizate pe bază de proiecte. există multiple grupuri de interes.creşterea complexităţii organizaţiei. unitatea de implementare a programului.apariţia unei noi tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a oganizaţiei. ceea ce duce la apariţia unor conflicte între echipa de proiect şi compartimentele organizaţiei implicate în proiect dintre ele”38 Ca urmare a noii modalităţi de structurare a departamentelor. C.

lipsa de voinţă politică în implementarea unor măsuri de politică economică sau socială necesare pentru derularea în bune condiţii a proiectului. care necesită respectarea anumitor algoritmi specifici. 2.2.Managementul proiectelor cu finanţare externă. nepotrivirea culturală dintre obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care se desfăşoară proiectul. 15-16 27 . .viabilitatea organizatorică. . echipamente.2 De ce reuşesc sau eşuează proiectele? „Managementul proiectelor este o activitate complexă.reacţia oamenilor afectaţi de proiect. . Succesul unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare reuşeşte să evite (sau să reducă la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi externi: Factori interni: . Ed.Cu toate acestea. personal calificat. Factori externi: . Universitară. Bucureşti.contextul internaţional. modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului). care apare ca urmare a necunoaşterii specificului local. . şi alţii . know-how). A. .”39 Pentru a putea duce la bun sfârşit sarcinile unui proiect trebuie avute în vedere următoarele aspecte care sunt prezentate ca făcând parte din „reţeta unui proiect de succes: 39 comunicare consens cooperare Androniceanu.probleme legate de aprovizionare. planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (sau a activităţilor de realizare a cererii de finanţare ceea ce are un impact negativ asupra posibilităţilor de planificare şi de realizare a activităţilor din cadrul proiectului). organizaţiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri. schimbările în structura resurselor (fonduri. influenţele economice externe (de exemplu. care sunt ponderate de eficienţă şi calitate maximă pe un proiect anume. astfel de neconcordanţe duc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora le este adresat proiectul.evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului. 2006. pag. materiale.factori naturali. informaţii. datorită surselor suplimentare consistente de fonduri necesare dezvoltării lor.

Managementul proiectelor. cu toate că sunt confruntate. Proiectul este condus de un singur manager care are. În funcţie de capacitatea sa managerială. întreaga autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului. C. Este important ca delegarea să se facă prin notificări scrise. 35 28 . Unicitatea proiectului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). prin responsabilitatea faţă de un obiectiv comun şi necesitatea de a lucra împreună cu un randament optim.- creativitate”40 2. independent de personalitatea şi stilul managerului său şi de metoda specifică adoptată.orientat spre obiective .Note de curs Management de proiect. prin urmare. Suceava. unele schimbări în politica economică la nivel macroeconomic). 40 41 Chaşovschi. cât şi a spiritului de echipă. 23 42 Chaşovschi. Cibela . . Bucureşti. 2007. pe lângă competenţa necesară. 2007-2008 43 Lessel.multidisciplinar . de talentul şi stilul său de lucru. pag.flexibilitate (adaptarea rapidă la schimbare) . 2007.41 „Principii ale managementului proiectelor: . cu evenimente aleatorii (de exemplu. gradul de utilizare a competenţelor.orientat spre performanţă”42 Idiferent de tipul de proiect. potrivit rolului său în proiect. .Note de curs Management de proiect. pentru ca fiecare să-şi asume responsabilitatea pentru. care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora şi. Editura Tritonic. Acesta este motivul pentru care proiectul există şi este finanţat. necesită măsuri corective suplimentare. managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa luarea unor decizii43.3 Consideraţii generale privind principiile şi funcţiile managemetului proiectelor Pentru implementarea proiectului este necesară alegerea unei strategii care să dezvolte la maximum capacitatea echipei de experţi care îl gesionează sau implementează. Managerul de proiect (coordonatorul). Toate proiectele trebiue să respecte un set de reguli de bază. Membrii echipei răspund pentru propriile decizii în faţa managerului de proiect. managementul de proiect va respecta următoarele principii: 1. pe toată durata lor de viaţă.inovativ şi orientat spre schimbare . pag. Atingerea obiectivului însemnă rezolvarea problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viaţă al proiectului. Suceava. Wolfgang – Managementul proiectelor. 2. Editura All.orientat spre planificare şi control . Bucureşti. C. 2007-2008 Neagu.

Managementul proiectelor. când există mai mulţi parteneri cu diverse grade de implicare în proiect. care să permită luarea deciziilor impuse de practică. în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial. Monitorizarea şi controlul. Proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de managementul proiectului). Descompunerea structurală a proiectului. Alocarea resurselor necesare realizării obiectivelor proiectului se face numai după ce sunt identificate toate activităţile necesare. încă din faza de concepţie.1 Principii ale managementului de proiect 44 Neagu. sarcini grupuri de activităţi) pentru a utiliza competenţa fiecărui membru al echipei. Este recomandabil ca. 6. Prin reevaluări şi analize succesive se pot identifica eventualele erori încă din faza de „proiectare”. merită subliniată ideea că managementul proiectelor a devenit atât de dinamic. trebuie alocate în momente de timp diferite. atunci când resursele. sute sau chiar mii de activităţi care se pot desfăşura de cele mai multe ori simultan şi în locuri diferite. 2007. Cibela . se intercondiţionează. iar consecinţele acestora se pot identifica relativ târziu. când banii de la o anumită sursă vin în tranşe. încât experienţa dobândită în proiectele de ieri este depăşită repede şi cu greu poate fi exploatată în proiectele de azi. Aceasta deoarece probabilitatea comiterii unor erori este mai mare în faza de concepţie a proiectului. În acest context. când o parte din activităţi este subcontractată către terţi. dar pot fi şi monitorizate extern (de evaluatori din afara proeictului.3. de o varietate deosebită. în cantităţi diferite. când echipa de proiecte este asamblată din diferite departamente ale organizaţiei.3. Editura Tritonic. Costul remedierii lor este cu atât mai amre cu cât sunt identificate mai târziu. acesta se împarte în subunităţi structurale (subproiecte. iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se desfăşoară în paralel. 4. abia în faza de implementre. În funcţie de complexitatea proiectului. Evaluarea/reevaluarea. când finanţarea provine din mai multe surse. de finanţator etc. când costurile sunt minime. dar uneori proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi. altele sunt interdependente. managementul proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă. 5. 24 29 . în sensul că începutul lor depinde de închiderea (cu succes) a altora. Resursele se calculează şi se alocă numai pentru punerea îm practică a acestor activităţi. după fiecare etapă sau stadiu al proiectului să fie prevăzută o etapă de reevaluare. cu o evoluţie atât de trepidantă. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur un proeict cu zeci.)44 Principiile managementului proiectelor sunt simple. pag. Abordarea pornind de la obiectiv către resurse. 2. Bucureşti.

iulie 1999. riscurile şi eventualul eşec. managementul proiectelor. a) Principiul anagajamentului Potrivit acestui principiu. furnizor de resurse. Project Management Forum. Digest Volume 4. Max Wideman. nr.Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale. b) Principiul succesului predefinit Criteriile pe baza cărora proeictul este considerat un succes – succes atât în ceea ce priveşte derularea. 2007-2008 30 . agenţie de finanţare) şi organizaţia care îşi propune să deruleze proeictul trebui să existe un tip de angajament echitabil înainte de declanşarea oricărei activităţi. procesele şi riscurile asociate proeictului. înainte de declanşarea oricărei 45 R. C. citat de Chaşovschi. cât şi produsul final – sunt definite de la bun început. Angajamentul înseamnă că ambele părţi ştiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proeictul. se pot proiecta şapte principii fundamentale ale managementului de proiect.Note de curs Management de proiect. cel puţin în mare. cunosc. nu există obiective ascunse sau care nu au cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii. Suceava. de a o standardiza în vederea performanţei. tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul. sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile. care sunt obiectivele finanţatorului. cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul ţintă/grupul de beneficiari). între finanţator (sponsor. toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes. fiecare dintre membrii echipei are un minim de bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în fost declarate în mod explicit. precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria propriu-zisă a proiectului. care au rolul de a ghida activitatea propriu-zisă.Fundamental Principles of Project Management . .7. obiectivele proiectului sunt cele declarate. Formularea acestora porneşte de la o serie de premise45: cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective. Pornind de la aceste premise. .

Cele patru elemente sunt interrelaţionate. echipamente. trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte elemente . sedii). Adriana – Managementul proiectelor.activităţi. standardele tehnice. relevanţa.cum ar fi extinderea unui proiect care are în vedere învăţământul urban şi învăţământul rural – antrenează modificări în ceea ce priveşte calitatea. aria de cuprindere. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului . timpul alocat. timpul. pag 27 31 . d) Principiul strategiei 46 Grigorescu. percepţia creată în jurul proeictului. trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe celălalt. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării finale. bugetul. calitatea. Bucureşti. Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere: c) Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între: • • • • aria de cuprindere a proiectului. exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni. resursele necesare.nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore. cu o arie de cuprindere foare îngustă. Cu alte cuvinete. respectarea bugetului. calitatea proiectată a produsului final. bugetul stabilit. percepţia creată în jurul produselor. eficienţa.46 Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere: • • • • • • • • • • respectarea limitelor de timp. de exemplu. Editura Uranus. 2007. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte.

17 32 . pag. acesta stabileşte cum trebuie făcut un anumit lucru şi de către cine. ceea ce afectează foarte mult mersul proiectului. e) Principiul controlului Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de control şi monitorizare. prin intermediul unui singur reprezentant. apreciat la nivelul organizaţiei. un mediu de lucru stimulativ. cât şi aplicantul proiectului să vorbească pe o singură voce. Acest principiu nu îl exclude pe cel al transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. modul de abordare al planificării. 2006. complexitatea şi conţinutul planurilor diferă de la un nivel managerial al altul şi chiar de la o organizaţie la alta. Ceea ce rămâne la fel este aspectul referitor la eficienţa activităţilor 47 Bârgăoanu. Altfel. care să exploateze întreg potenţialul acestora. Spre deosebire de principiul anterior.Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. într-un fel sau altul. Important este ca. acest principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când. f) Principiul canalului unic de comunicare Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. maniera de a ajunge la planuri. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie izolată în ansamblul organizaţiei. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect. Alina . În cazul managementului proiectelor planificarea precede întotdeauna execuţia. pentru membrii echipei. cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu.Note de curs: Managementul proiectelor. În termeni simpli. ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a crea. în procesul de luare şi de comunicarea a deciziilor vitale pentru proiect. planifică. Totuşi.47 g) Principiul mediului de lucru stimulativ În sfărşit. Planificarea este o activitate prin excelenţă managerială. devin contradictorii. Toţi managerii. acceptat. deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat. atât finanţatorul. ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut.

fie într-un domeniu anume. în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul.Note de curs Management de proiect. Organizarea. oriunde. Absenţa plnificării ar face loc instalării haosului. Previziunea. Raportul control-evaluare. iar succesul ar fi doar o probabilitate.manageriale. indiferent de profilul şi dimensiunile lor la toate nivelurile ierarhice. ţintelor către care va fi orientată activitatea în viitor. 3. organizaţia ar trebui să aibă o reacţie defensivă. adică funcţiile managementului. Există mai multe opinii referitoare la numărul de funcţii ale managementului. astfel: managerilor. implementarea – de a le realiza. C. 4. Dacă managerii doresc să stăpânească evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie să planifice. . 2. fiind determinate de esenţa procesului de management. Specialişti din ţara noastră consideră ca fiind esenţiale următoarele: 1.2 Funcţiile managemetului proiectelor În cadrul procesului de management se desfăşoară fazele acestuia. fiind elemente esenţiale care îi difereţiază de personalul de execuţie. Suceava. Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor. 5. un manager efectiv şi eficient imlpică acţiuni de planificare formalizate. la orice nivel şi în orice organizaţie economică. Coordonarea. resursele necesare şi alocarea lor. Antrenarea. 2007-2008 33 . precum şi a modalităţilor – acţiunile. hazardului. Funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile. în asemenea condiţii. Specialiştii în mangement apreciază că funcţiile managementului constituie esenţa conducerii întrucât aceste funcţii reprezintă condiţia esenţială pentru desfăşurarea procesului de conducere şi pentru reuşita acestuia. Activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt specifice numai Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice. conţinut. funcţiile se exercită fie la nivelul întregii firme. 48 Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice.3. funcţiile diferă ca formă de manifestare şi şi Chaşovschi. Prin funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite. un rezultat al uni complex de întâlniri favorabile.48 2.

controlul şi revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcţie de rezultatele obţinute. de schiţare a viitorului proiect şi cele de decizie.- Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice. Editura Matrixrom. nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de coordonarea şi control. stabilite pentru ansamblul proiectului şi derivate. 45 34 . tactice. Funcţia de previziune (sau de planificare) Previziunea înseamnă „a scruta” viitorul şi a întocmi planul de acţiune considerând prevederea o componentă esenţială a managementului. Ea răspunde la întrebările Ce se poate şi Ce trebuie să realizăm în cadrul proiectului? Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: Timp: timpul acţionează ca o restricţie. strategice. Planificarea strategică are ca rezultat stabilirea planului strategic. respectiv planurile generale de acţiune şi de alocare a resurselor stabilite pentru atingerea obiectivelor proiectului. de urmărirea. precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor. detalierea şi corelarea sarcinilor în activitatea desfăşurată (graficul de timp al activităţilor viitoare). în sensul că la nivelurile ierarhic superioare se exercită cu precădere funcţiile de prevedere şi organizare. Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii: cele de previziune. Planificarea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii. care cuantifică scopul proiectului. Această funcţie stabileşte cadrul obiectivelor de atins în cadrul proiectului. a obiectivelor. Bucureşti. Beldean. Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat. pag. de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp şi grade de detaliere a obiectivelor. şi anume: acestuia. pe baza căreia se efectuează apoi planificarea operaţională şi programarea acţiunilor necesare derulării proiectului. 49 Obiectivele. fixate pentru principalele activităţi ale Strategiile. Obiectivele pot fi: generale. Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectuează într-o succesiune logică şi sunt urmate de implementarea concretă. adică a principalelor elemente care prefigurează activitatea pe termen lung a proiectului. a mijloacelor necesare şi a strategiilor. Viorica – Managementul proiectelor cu finanţare internaţională. Calitatea (specificaţii tehnice): obiectivele nu pot fi modificate. activităţile viitoare ca vor fi desfăşurate. Funcţia de previziune a managerului de proiect se concretizează în planificarea strategică.49 1.

Planificarea operaţională continuă firesc planificarea strategică. adică mărimi prestabilite care precizează. şi anume: Dezvoltarea scopului. pag. limitele minime şi maxime. respectiv rezultate de declaraţii aşteptate. Resursele ca vor fi alocate. Editura Sitech. respectiv din acţiunile ce trebuie desfăşurate pentru realizarea acestora. De modul cum se realizează această funcţie depinde realizarea celorlalte funcţii. Realizarea funcţiei presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul. Planificarea operaţională se efectuează pe baza elementelor menţionate. ale cantităţilor de resurse utilizate în vederea obţinerii unei unităţi de efect util. Stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare. funcţia de planificare presupune gândire anticipativă privind etapele ce trebuie stăbătute pentru atingerea obiectivelor. a asigura din timp condiţiile realizării lui. ducând-o la nivelul de detaliere cerut pentru desfăşurarea activităţilor proiectului. tehnicile şi instrumentele ce se vor utiliza. 2007. Realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului. dinamic. 50 Iliescu. date. Bucureşti. În cazul managementului proiectelor. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de management antreprenorial. Proceduri. după caz. Victor – Managementul proiectelor. Realizarea de planuri de contingenţă. obiectivelor şi strategiei proiectului. respectiv enunţuri generale care ghidează gândirea şi acţiunea managementului Bugete. 31 35 . Obiectivele ce trebuie atinse. care reprezintă ghiduri de acţiune ce detaliază modul de desfăşurare a activităţilor şi acţiunilor.Strategiile se definesc prin următoarele elemente care fac obiectul planificării:50 acţiuni). Termenele de referinţă (pentru atingerea obiectivelor şi finalizarea principalelor proiectului şi punctele critice. a-l prefigura. Metodele. axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanţe superioare celor obţinute anterior. pentru anumite condiţii proiectului în luarea deciziilor. din obiectivele de atins. Dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice dintre activităţile Realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru. care precizează cerinţele ce decurg Standarde sau norme. stabilite prin planificarea strategică şi se exprimă prin: Politici.

4. Funcţia de organizare 51 Androniceanu. nr. urmărirea şi revizuirea planurilor Identificarea punctelor “tari” şi a celor“slabe” Evaluarea mediului extern al organizaţiei Elaborarea plnurilor: obiective. 2. 14 36 . A. Ed. A. Bucureşti. Bucureşti. 2006. Ed. Etapele procesului de planificare strategică a unui proiect sunt redate în figura următoare. 14 Datorită faptului că mediul extern devine tot mai complex este de aşteptat ca în exercitarea funcţiei de previziune să se producă o serie de modificări. 2. şi alţii . Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbării.Managementul proiectelor cu finanţare externă. 2. pag.51 Definirea misiunii Implementarea. 2006. strategii Analiza capacităţii organizaţionale şi a condiţiilor favorabile ale mediului Fig. Universitară. Absenţa planificării duce la „mersul în cerc” şi contribuie la deteriorarea performanţelor proiectului.1 .3. 5. şi alţii . pag.Procesul de planificarea strategică a unui proiect Sursa: Androniceanu. CE se va face? CÂND se va face? CUM se va face? DE CE se va face? CÂT va costa? Previziunea (planificarea) permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către manageri. 3.Probleme ce trebuie soluţionate de manageri 1.2. Universitară.Managementul proiectelor cu finanţare externă.

aceasta nu însemnă în mod obligatoriu că cele situate pe acelaşi nivel ierarhic sunt echivalente şi din punct de vedere al competenţei lor decizionale în cadrul organizaţiei. Ea răspunde la întrebările Cine? şi Cum? Contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale proiectului. Stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect. Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adopare le cel de implementare se numesc linii sau filiere ierarhice. la momentul şi locul potrivit. crescând o dată cu coborârea pe scara ierarhică. funcţia de organizare managerială constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea activităţii organizaţiei de proiect în condiţii de eficienţă şi de profitabilitate. Alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi. pag 37 37 . managerii diferitelor compartimente de muncă situaţi pe aceleşi linii ierarhice. conform particularităţilor unui loc de muncă. materiale şi financiarea necesare desfăşurării activităţilor proiectului. b) Sfera de autoritate (sau pondere ierarhică) – reprezintă numărul persoanelor/ posturilor conduse nemijlocit de către un manager. stabilite între diferite compartimente. funcţia de organizare are în vedere:52 Stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect. Ansamblul liniilor ierarhice. Definirea politicilor. desemnate în mod permanent şi organizat. Totodată. Bucureşti. Este variabilă atât pe verticală. formează o piramidă ierarhică ale cărei elemente principale sunt: înălţimea piramidei. plasate pe niveluri ierarhice. 52 Popescu. precum şi activităţilor tuturor implicaţi. care reflectă numărul de niveluri ierarhice şi baza piramidei a cărei mărime este proporţională cu numărul total de executanţi din organizaţia respectivă şi sfera de autoritate. cât şi pe orizontală fiind c) mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o pondere mare. Pregătirea statutului managerului de proiect şi a instrumentelor de delegare. în calitate suficientă. Realizarea acestei funcţii vizeză definirea clară a tuturor elementelor care caracterizează structura organizatorică a organizaţiei de proiect. Nivelurile ierarhice – sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de managerul general al organizaţiei. datorită simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor. În managementul proiectelor. Editura Matrixrom. Identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului. a) Planurile de muncă – definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punctul de vedere al naturii şi complexităţii lor. procedurilor şi tehnicilor managementului de proiect.Organizarea presupune asigurarea disponibilităţii resurselor umane. Delia şi Beldean Viorica – Managementul proiectelor cu finanţare internaţională. 2004.

i) Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităţilor pentru care titularul unui post de muncă sau unui compartiment are libertatea să-şi planifice şi organizeze propria activitate. Cerinţele pe care le presupune realizarea funcţiei de organizare sunt următoarele:53 Dinamismul continuu. pag 35 38 . Relaţiile care apar în procesul de conducere se pot împărţi în relaţii de atoritate. Autoritatea permite ca responsabilitatea realizării unui grup de activităţi să fie atribuită unui manager. instrumentul precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei organizaţii. Prin separarea (departamentarea) activităţilor se realizează şi gruparea lor în posturi şi compartimente. Bucureşti. Se realizează în acelaşi timp o cât mai eficientă comunicare în şi între membrii echipei de proiect prin definirea mai clară a canalelor de comunicaţii. în scopul asigurării flexibilităţii firmei. sfera de cuprindere este mai redusă. Editura Universitară. Se au în vedere două aspecte: sfera de cuprindere a muncii şi profunzimea muncii. h) Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de lucrări sau operaţii distincte cât şi de frecvenţa cu care acestea se repetă. e) f) Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor. Cu cât numărul activităţilor distincte este mai mic şi frecvenţa realizării lor mai mare. De asemenea. relaţii de cooperare şi relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente. Funcţia de coordonare ( îndrumare sau dirijare) 53 Victor. Autoritatea este liantul oricărei structuri organizatorice şi de asemenea. 2007. de precizare a responsabilităţilor şi a autorităţii. organizarea este un proces de diviziune a muncii. relaţii directe de grup (manager – doi sau mai mulţi subordonaţi) şi relaţii între subordonaţi. g) Diviziunea orizontală a muncii (departamentarea) porneşte de la faptul că munca specializată este mai eficientă. Raţiunea de a fi a organizării derivă din necesitatea stabilirii ierarhiilor şi autorităţii necesare îndeplinirii obiectivelor. prin care un manger este abilitat să-şi exercite libertatea de acţiune în scopul realizării condiţiilor necesare pentru obţinerea uunor rezultate în concordanţă cu obiectivele organizaţiei. a liniilor de autoritate. Identificarea soluţiilor optime prin luarea în considerare a tuturor inter-condiţionărilor. Sfera de autoritate şi profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor şi compartimentelor. 3.d) Relaţiile organizatorice – reprezintă legăturile care se stabilesc în mod curent între posturile şi compartimentele unei firme. se mai pot stabili: relaţii individuale directe (manager – fiecare subordonat). Radu – Managementul proiectelor. În esenţă.

funcţie de implicaţiile deciziilor şi de volumul informaţiilor necesare fundamentării lor. conducerea echipei de proiect. Existenţa unui bun sistem de comunicaţii. funcţia de coordonare are în vedere: Pregătirea şi derularea proiectului. Instruirea personalului. care presupune corelarea satisfacţiilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse şi. cu rezultatele obţinute. Răspunde la întrebările De ce muncesc oamenii? şi Cum pot fi ei stimulaţi să lucreze mai bine? Antrenarea are ca fundament motivarea. astfel încât desfăşurarea lor să se realizeze în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Monitorizarea resurselor şi activităţilor proiectului. mai ales. Sincronizarea deciziilor şi acţiunilor individuale. prin care se realizează funcţia de coordonare. Cerinţele realizării eficiente a acestei funcţii sunt urmtoarele: 4. în Stabilirea modului de analiză a opţiunilor.Această funcţie constă într-un ansamblu de acţiuni vizând orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor stabilite şi sincronizării acestora într-o combinaţie optimă. Alina .54 Funcţia de antrenare fiecărui grup de lucru. cu precizarea că vizează elementele de detaliu ale proiectului şi se referă la perioade mai scurte de timp (de aceea. predominantă. Funcţia de antrenare reuneşte ansamblul proceselor prin care se determină membrii echipei de proiect care participă la stibilirea şi realizarea obiectivelor proiectului. fiecare activitate a proiectului. 2006. în O atentă şi judicioasă selectare şi pregătire a personalului. pag. luarea deciziilor şi comunicarea lor pentru Dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de către echipa de proiect.Note de curs: Managementul proiectelor. 54 Bârgăoanu. este şedinţa (reuninunea de lucru). 19 39 . Forma oficială. La baza coordonării se află comunicarea (procesul de transmintere a unui mesaj şi receptare a acestuia de către destinatar). atât la nivelul întregii organizaţii cât şi al Eşalonarea raţională a acompetenţelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice. Răspunde la aceleaşi întrebări ca şi funcţia de organizare. mai este numită şi „organizarea în dinamică”). În managementul proiectelor. În managementul proiectelor funcţia de antrenare are în vedere: Realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ.

asigurându-se motivarea şi integrarea lor efectivă. Etapele procesului de control managerial sunt următoarele: 1. (resurse. măsurarea performanţelor actuale. Răspunde la întrebările: Care sunt rezultatele activităţii depuse?. cea de antrenare presupune luarea în considerare a psihologiei salariaţilor. 2. În managementul modern antrenarea subordonaţilor tinde să înlocuiască activitatea managerilor bazată pe comandă şi directive. Stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului Ce se urmăreşte şi care sunt aspectele relevante prin prisma elementelor caracteristice restul organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi. costuri. Victor – Managementul proiectelor. nevoilor şi aspiraţiilor lor. 34 40 . Stabilirea standardelor de performanţă (calitate. activităţi. între aceştia şi Planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluării. Ce s-a obţinut (realizat)?. pag. Bucureşti.- Cine are autoritatea de a decide. Funcţia de control-evaluare Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se urmăreşte şi se măsoară rezultatele obţinute prin comparaţie cu prevederile planurilor în vederea adoptării unor măsuri corective (de corecţie) atunci când se înregistrează abateri de la planurile stabilite. Stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect.). proceduri. 3. Dacă activitatea de comandă conturează ideea axării acestei funcţii pe dispoziţii şi ordine de îndeplinit. Cum au fost îndeplinite obiectivele planificate? Funcţia de control-evaluare trebuie îndeplinită pe toată durata desfăşurării proiectului şi ea presupune:55 etc. în ce domeniu şi care sunt limitele de autoritate ale postului său privind coordonarea activităţii şi alcoarea resurselor proiectului. rezultate). compararea situaţiei existente cu performanţele şi identificarea abaterilor. 55 Iliescu. integrată şi planificată. determinarea standardelor de performanţă pentru fiecare activitate controlată. a trăsăturilor. Editura Sitech. încadrare în timp organizaţiei în direcţia dorită. 2007. 5.

56 Identificare. 2006 41 . 6. ceea ce presupune privind standardele de performanţă. Simeria. Această abordare integrată asigură faptul că principiile majore şi politica fiecărui finanţator al proiectului sau factor interesat sunt luate în consideraţie sistematic în fiecare etapă.4. 5. analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa lor. introducerea acţiunilor corective necesare. Analiză şi Implementare 56 Bedea.Note de curs Managementul proiectului.4. 2. la locul acţiunii. refacerea planului iniţial de desfăşurare a activităţilor proiectului.1 Ciclul de viaţă al unui proiect Ciclul managementului proiectului este o abordare integrată a planificării.4. Realizarea în acestă viziune a funcţiei de control managerial presupune următoarele cerinţe: existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor efectuarea controlului direct. pe toată durata proiectului. evaluarea abaterilor. realizarea unui control general şi permanent. Iulius . la toate nivelurile. proiectării şi managementului proiectelor de dezvoltare. Managementul ciclului de viaţă al proiectelor 2. existenţa unui sistem de control managerial. evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă.

etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin puncte sau momente de decizie care constau dintr-un ansamblu de activităţi şi produse a căror realizare se 57 Chaşovschi. 2007-2008 42 .1. În cazul unui proiect.Ciclul de viaţă al unui proiect Sursa: Chaşovschi. . fie prin lucruri documentabile. C. . În concepţia modernă. Altfel spus. ele reprezintă munca pe care o depune zilnic un manager de proiect pentru a susţine derularea unui proiect: definirea activităţilor de muncă. Suceava. majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcătuiesc ciclul de viaţă al proiectului. o abordare sistematică şi principii adecvate. Evaluare şi Angajament Implementare. C. delegare etc. exercitarea controlului. planificare. Suceava.1. nr.Note de curs Management de proiect.Note de curs Management de proiect. Pentru a fi mai uşor de gestionat şi a permite exercitarea procesului de management.Evaluare finală Pregătire. organizarea resurselor. motivare. aceste intrări şi ieşiri sunt reprezentate fie prin documente. ciclul de viaţă reprezintă un proces. programare. În termeni de management al proiectelor.4. Cele mai mari provocări ale managementului proiectului sunt: • • • • • • • • respectarea obiectivelor proiectului documentarea proiectului colectarea şi diseminarea informaţiei coordonarea şi organizarea luarea deciziilor monitorizarea şi evaluarea delegarea responsabilităţilor formarea echipei etc57 Derualrea unui proiect necesită metode de lucru specifice. 2007-2008 Procesele de management ale proiectelor sunt procesele care au ca obiect gestionarea şi controlarea proiectului luat ca întreg. 2. Monitorizare şi Raportare Fig. practic proiectul este un proces de transformare a intrărilor în ieşiri dorite de beneficiar.

Invers. Problema care deseori apare este confuzia care se face între ciclul de viaţă al proiectului şi ciclul de viaţă al produsului proiectului. Cibela . Introducerea unor etape de evaluare şi control după fiecare etapă importantă reduce riscurile şi nesiguranţa în cadrul ciclului de viaţă al fiecărui proiect. un proiect poate să cuprindă în întregime tot ciclul de viaţă al produsului. Nu numai că este greu uneori să se determine când anume s-a „finalizat” un produs. control – evaluare / revizuire. Primele etape ale unui proiect sunt cele mai importante. Etapa definirii poate să dureze doar câteva ore. Un proiect însă. pentru a depista eventualele erori sau neconcordanţe şi pentru a le remedia. ele stând la baza deciziilor viitoare şi a alocării de resurse. ciclul de viaţă al produsului este o noţiune mult mai cuprinzătoare decât cea a ciclului de viaţă al proiectului. Faza unui proiect ce trebuie realizat în cadrul unui proiect poate constitui. încheiere / finalizare / punere în funcţiune. Unii autori utilizează termenul de fază sau stadiu ca echivalent al etapei din ciclul de viaţă al proiectului. Bucureşti. planificare / organizare / proiectare. cele cinci etape sau procese de bază ale unui proiect sunt următoarele: 1. 1. 5. ci este greu de definit şi momentul exact când s-a demarat realizarea lui. Editura Tritonic. Activitatea de management de proiect se desfăşoară pe toată durata ciclului de viaţă al proiectului şi priveşte controlul acestuia în întregime. Ciclul de viaţă al unui produs se poate întinde pe mai mulţi ani – din momentul în care s-a conturat ideea de realizare a produsului şi până în momentul când produsul este realmente retras treptat din uz şi înlocuit cu un altul.Managementul proiectelor. bine înţeleasă de toţi cei implicaţi. implementare / execuţie / construcţie / realizare. dar este esenţial să se asigure o bază temeinică pentru derularea proiectului. înaintează printr-o serie de etape care se derulează în cadrul unei perioade de timp mult mai limitate. Din punctul de vedere al sferei generale de acoperire.58 În accepţia autoarei Cibela Neagu. pag. 4.gestionează unitar. definire / iniţiere / conceptualizare. Ciclul de viaţă al proiectului se încheie imediat ce produsul realizat a fost predat clientului. un subproiect. 3. 69-70 43 . de exemplu. definire / iniţiere 58 Neagu. Fiecare etapă se încheie prin analiza rezultatelor propuse pentru etapa respectivă precum şi a rezultatelor întregului proiect pentru a se determina dacă se continuă sau nu proiectul. 2. Un proiect poate fi o mică parte din procesul mai amplu de realizare a unui produs – reprezentând realizarea unuia din stadiile produsului. 2007.

încheiere / finalizare Fig. aşa cum le prezintă autorul citat mai sus. 11 2.2 Fazele proiectului Pentru a realiza aceste deziderate Managerul de Proiect – MP – însuşi trebuie să aibă propriul plan al proiectului pe care-l conduce. D. În funcţie de modul de acceptare la finanţare/contractare. faze de care un bun manager de proiect trebuie să ţină cont atunci când îşi planifică să realizeze orice fel de activitate bazată pe principiile. altfel spus. C. Bucureşi.59 În continuare vom exemplifica fazele proiectului.4. planificare / organizare 3. dar a şti şi cum este greul.4. 2. funcţiile şi formele de organizare ale proiectelor. Nicolae . pag. Editura Matrix Rom. 2003. Editura Matrix Rom.Managementul proiectelor. un proiect cuprinde trei faze: A. Subproiect A Precontract PROIECT Subproiect B Contractantă Subproiect C Post contract precontract contractantă post contract 59 Postăvaru.1. 2003. control / revizuire 5. pag. 11 44 .studiu de fezabilitate 2. B.Ciclu de viaţă al proiectului Sursa: Postăvaru. Bucureşi. Nicolae . execuţie / construcţie 4. să ştie să-şi construiască proiectul.2 . nr. A şti ce să faci este mai important pentru noi.Managementul proiectelor.

care cuprinde: achiziţii şi contractori. . finanţare şi plăţi.Concepţie Fezabilitate Aprobare Contractul se încheie Plan Implementare Activităţi Finalul de contract Evaluare Feedback Fig. conducerea executării proiectului. Faza A înseamnă circa 25-30% din viaţa proiectului.Managementul proiectelor. 2.1 . rentabilităţii (profitul). Nicolae . precontractarea cuprinde: etapa colectării informaţiilor. apariţiei ideilor. a stabilirii: fezabilităţii (necesitate). redefinirea şi analiza parametrilor proiectului mai ales când implementarea are loc întocmirea planului detaliat de lucru şi a drumului critic. B. atapa stabilirii (fundamentării) ideilor într-o strategie instituţională existentă sau la etapa construirii proiectului.Fazele proiectului Sursa: Postăvaru. definite după elementul cel mai important al lor. la un interval mare de la întocmirea proiectului sau durează ani de zile în întocmire. pag. finanţarea. contractul cuprinde: toate fazele implementării: organizarea proiectului.2. rapoarte şi indicatori. 31 Cele trei faze ale proiectului. construcţia echipei. 2003. se pot asimila cu etapele din ciclul de viaţă al proiectului astfel: A. control şi monitorizare.4. eficienţei (raport investiţie / costuri / necesitate). proiectarea sistemului de control şi raportare. nr. Editura Matrix Rom. 45 care este parte. Bucureşi. structura unităţii de implementare.

spre noi tehnologii. Nicolae . 2003. este cea a beneficiarului – creatorului proiectului şi este în ţările dezvoltate cea mai importantă deoarece cuprinde: evaluarea realizatorului proiectului. prin această fază toţi participanţii la proiect ne dezvoltăm. evaluarea finanţatorului.60 CAPITOLUL III Managerul şi importanţa acestuia în realizarea unei comunicări eficiente 60 Postăvaru. pag. transmiterea experienţei. ne identificăm greşelile şi vom încerca eliminarea lor. spre o echipă mai pregătită. Bucureşi.Managementul proiectelor. C. Editura Matrix Rom. faza post contractuală. Raportul final de evaluare şi feed-back trebuie să ne conducă spre reducerea pierderilor. spre specialişti mai capabili. Faza B cuprinde circa 55-65% din viaţa proiectului. ce poate transmite la alte proiecte. feed-back-ul. poate ultima dar cea mai importantă parte a proiectului în care se caută răspuns la întrebarea : cum putem să facem mai bine în viitor? Aici apar experienţa şi factorul „dezvoltare”. spre o organizare mai bună spre cheltuieli mai mici în viitor. Analizăm relaţia piaţă – proiect şi cum au apărut greşelile sau succesele deosebite. adică ce a învăţat. 31 46 . cum poate dezvolta proiecte mai bune şi să prevadă greutăţile în proiectele următoare La noi această etapă lipseşte deşi ar trebui să însemne cel puţin 5% din timpul acordat proiectului în sine.- încheierea proiectului.

.1 Aptitudini necesare managerului de proiect Leadership: • • • • • • Tehnice: • • • • Umane: • • • • • • • • • Formator de echipă Motivator pentru angajaţi O bună comunicare (orală şi scrisă) De încredere pentru Managementul superior (senior management) Planificator de proiecte Îndeplinirea obligaţiilor Crearea de jaloane măsurabile Stabilirea procedurilor operaţionale Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte şi analize) Capacitatea de înţelege tehnologia Capacitatea de a înţelege nevoile clientului Capacitatea de condce şi administra tehnologia Asumarea riscurilor şi a eşecurilor Direcţie clară Rezolvarea problemei Capacitatea de a stabili în mod clar scopul şi obiectivele Capacitatea de a lega (uni) echipa Capacitatea de a delega autoritatea Capacitatea de a lua decizii rapide Administrative: Organizaţionale: 47 . 3. un bun lider poate fi definit ca persoana care ocupă în cadrul unui grup o poziţie care îi permite influenţarea aşteptărilor şi a acţiunilor celorlalţi. comunicarea organizaţională a căpătat o dimensiune importantă datorită tehnologiei informatice şi interacţiunii tot mai mari a firmei cu mediul extern punânduse accent în acelaşi timp şi pe climatul organizaţional favorabil.În managementul modern. având posibilitatea de a direcţiona grupul spre scopurile organizaţionale propuse. De aceea.

evaluarea corectă şi cuprinzătoare a resurselor umane în comlpexul manifestărilor şi determinăriolor acestora fiind un element esenţial în conceperea şi funcţionarea sistemelor de management ale firmelor.62 Oficiul pentru personal managerial (OPM). cost. Bănacu. 61 McCollum J. S. costul şi performanţa. . negocierea specificaţiilor sau finalizarea proiectului.. cel puţin două au un impact major. trebuie să elaboreze anumite situaţii informaţiilor. • • negocieze cu toţi angajaţii pachetul necesar de activităţi în ceea ce priveşte timpul. Practic. Floris. 69-71 62 Popa.• • Înţelegerea organizaţiei parentale Abilitatea de a lucra în mod efectiv cu alţi manageri61 3. Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute în vedere. să trateze cu clientul (pentru mediul extern) şi cu nivelul superior şi să organizeze managementul funcţional (intern) în calitate de polarizator al comunicaţiilor interne şi externe. Floris.Management de proiect – o abordare practică. Bucureşti 2003. Universitară Bucureşti 2005. să îndeplinească toate obiectivele contractuale pentru obţinerea de profit. în special. C. Economică. pag. Primul se referă la identificarea cât mai precisă cu putinţă a factorilor care motivează indivizii şi grupurile. Anca – Management îndrumar pentru proiecte economice. De-a lungul timpului a dezvoltat următoarele criterii de lucru ce trebuie să fie îndeplinite de Managerii de program: Primele responsabilităţi ale managerului de proiect • • • • să realizeze produsul final cu resurse disponibile şi încadrarea în constrângerile de timp. Ed. performanţă/tehnologie.. M. să rezolve pe cât posibil toate conflictele. pag. 50 48 . se ţine seama de faptul că fiecare post reprezintă un emiţător şi un receptor (beneficiar) de informaţii. Ed. OPM reprezintă Agenţia Guvernamentală Generală a Statelor Unite ce controlează cea mai mare parte a personalului civil. T.2 Responsabilităţile implicite ale managerului de proiect Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie. K.. iar posturile din conducere. să ia deciziile cerute în ceea ce priveşte alternative.

este necesară stabilirea unui „Birou de coordonare a proiectului” cu angajaţi cu normă întragă subordonaţi unui manager de proiect. sau preferabil. cât şi pentru 63 MIS – Sisteme Informatice de Management (SIM) 49 . Managerul de proiect răspunde în faţa sponsorului de gestionarea zilnică a activităţii de proiect de la debut până la încheierea acestuia. membrii echipei lărgite lucrează sub stricta supraveghere a unui membru al echiepi de bază. şi personalul secretariatului.. Să acţioneze ca punct de convergenţă atât pentru organizaţie. îşi dedică tot timpul sau o parte semnificativă a acestuia proiectului (adică mai mult de 60%) • Membru al echipei lărgite – care se alătură echipei pentru o perioadă de timp limitată când e nevoie de deprinderile şi cunoştinţele sale şi este posibil să nu se mai implice ulterior în proiect. unul sau mai mulţi profesionişi MIS63. costurile şi performanţa pentru a îndeplini Să se asigure că toate acitvităţile sunt bine documentate şi distribuite la Să se asigure că toate activităţile sunt autorizate şi finanţate cu baza în obligaţiile contractuale. funcţionari.3. toţi angajaţii persoane cheie în organizaţie. Orice membru al echipei paote fi răspunzător pentru un set de activităţi când are împuternicirei delegate de către managerul de proiect. • • • Să respecte termenele.[.] Ehipa proiectului – Membrii echipei proiectului răspunde pentru finalizarea la timp a tuturor activităţilor prevăzute în plan şi în grafic. un manager al sistemului ingineresc. contabili. un inginer de proiect. un lider al unei echipe de sub-proiect. Personalul biroului de coordonare al proiectului poate include şi o poziţie de asistent al managementului de proiect.3.. de ex. documente contractuale. Există două tipuri de membri de echipă: • Membru al echipei debază – care rămâne membru al echipei toată durata proiectului şi deseori. De obicei. Managerul de proiect şi echipa sa Pentru proiecte mari. dar nu întotdeauna. Responsabilităţile membrilor biroului de coordonare a proiectului sunt următoarele: • client.. Printre responsabilităţile membrului echipei de bază se numără: • Acceptarea şi angajarea faţă de rolul din echipă.

transparenţă şi implicare leadership puternic menţinerea unui contact strâns cu subordonaţii organizarea de cursuri în domeniul comunicării interumane pentru toţi angajaţii consultarea largă sau participarea directă a angajaţilor în cadrul procesului decizional urgenţă maximă în comunicarea deciziilor majore îmbunătăţirea procedurilor în domeniul relaţiilor umane îmbunătăţirea comunicării „de jos în sus” stabilirea unui sistem de comunicare inter-departamental Organizarea şedinţelor la nivel departamental şi al echipelor operaţionale 64 McCollum. Bănacu. S. probleme sau oportunităţi.Management de proiect – o abordare practică. C.4 Managerul şi importanţa sa în crearea unei comunicări deschise Fiecare manager tebuie să conştientizeze faptul că nivelul calitativ şi eficienţa comunicării interumane la nivelul desemnat de aria sa de autoritate şi competenţe determină în mod decisiv calitatea şi eficienţa prestaţiei sale manageriale. • • • • Soluţionarea problemelor sau prezentarea acestora managerului de proiect în vederea soluţionării. J. . Identificarea potenţialelor riscuri. De aceea este necesară cunoaşterea unor criterii general valabile pentru performanţa comunicării interumane în organizaţii. Programele speciale pentru îmbunătăţirea comunicării în organizaţii vor cuprinde: • • • • • • • • • • organizarea de şedinţe la intervale determinate. Contribuţia de documentaţie a proiectului. Universitară Bucureşti 2005. bazat pe încredere. când este cazul. Sprijinirea şi consilierea celorlalţi membri ai echipei. Participarea la planificarea şi gestionarea riscurilor. Ed. cum ar fi credibilitatea sursei. Monitorizarea şi gestionarea progresului seturilor de activităţi alocate acestora. 65 50 . la nivel departamental promovarea unui stil de conducere deschis. adaptabilitatea şi dialogul direct. Participarea la soluţionarea problemelor. K.64 3. pag.• • • • Comunicarea şi colaborarea cu alţi membri ai echipei în vederea îndeplinirii activităţilor acestora.

deoarece toată lumea vrea să fie informată dinainte CÂND va avea loc întâlnirea. 2005.65 Adaptabilitatea Este un aspect extrem de important. Esenţa problemei este de domeniul percepţiei: de felul cum sursa va fi percepută de către receptorii potenţiali va depinde modul de prelucrare şi acceptare a mesajului. CARE este scopul. – Comunicarea in organizatii. aspecte privitoare la etică şi condiţiile de angajare. căci altfel ele vor fi asociate cu anunţarea unor veşti rele. CÂT va dura şi. care sau răspunsuri eronate. întrebările sunt puse foarte frecvent unor oameni nepotriviţi. de exemplu.] Credibilitatea sursei Într-un cadru etic bine precizat. ca de exemplu: „Cum merge firma?” „Ce schimbări se preconizează?” „Cine va fi concediat?” Din păcate. Astfel. calitatea produselor şi a mediului de muncă.. Editura Elena Francisc Publishing. O altă cale sigură de a contracara un asemenea proces este de a iniţia şedinţe scurte de informare la nivel operaţional.[. să se asigure că timpul alocat reuniunii nu le va afecta salariul. Numai prin eforturi susţinute şi comune de adaptare (limbaj. probleme de securitatea muncii şi sănătate. 65 Rosenberg. 37 51 .Toţi angajaţii unei organizaţii au nevoia naturală de a şti ce se întâmplă şi de ce. De asemeni. managerii trebuie să-şi stabilească credibilitatea ca surse în comunicaraea cu subordonaţii. aceste şedinţe „cu tot personalul” vor oferi ocazia ca toţi cei interesaţi de o anumită problemă să ştie ce se petrece în mod real. pag.[. dacă ceea ce se întâmplă le afectează propria activitate. foarte utile dacă sunt organizate şi conduse riguros şi eficient. ca de exemplu. Regula cea mai importantă se referă la ritmicitatea cu care tebuie ţinute aceste şedinţe. Alături de şedinţele corpului managerial. mai ales. în concordanţă cu sistemul de valori al grupului condus. cu precădere. Marshall B. iniţiind astfel reţeaua neoficială de zvonuri.. pauze etc.. ei trebuie să găsească răspunsuri la diverse întrebări. referiri la politica organizaţiei. managerului investit oficial să transmită o anumită informaţie şi să se primească răspunsuri pertinente şi să se exprime opinii şi puncte de vedere privind elementele critice din activitatea echipei sau a departamentului respectiv.] Organizarea şedinţelor presupune respectarea unor reguli precise.. legat de faptul că sistemul de comunicare interumană este un sistem cibernetic. Aceste şedinţe dau ocazia să se pună întrebări persoanei potrivite. în cadrul echipelor de lucru şi la nivel departamental. informaţiile transmise şi comentate vor fi relevante şi specifice unor domenii de interes pentru grupul sau departamentul respectiv.

iar la terminarea discuţiei se vor sintetiza informaţiile valoroase şi se vor trage concluzii. utilizânde-se fraze scurte. cât şi de subordonaţi: • renunţându-se pe cât posibil la egocentrism. propoziţiile se vor utiliza mai mult la timpurile prezent şi viitor. sursa şi receptorul (managerii şi subordonaţii) vor reuşi să realizeze un „dialog” eficient. stereotipurile verbale: („e clar că.. se vor expune numai probleme bine fondate. tact înainte de abordarea subiectului propriu-zis (principiu foarte eficient în negociere) – se materializează prin schimb de mesaje scurte referitoare la preferinţe personale în domenii de interes general – cultură. comportament etc. complete. discreţie – păstrarea caracterului confidenţial al comunicării. se vor evita cuvintele inutile. instruire.. superlativele. „nu-i aşa. „va să zică. 1998. pentru sublinierea unor idei se vor utiliza sinonime (în vedera evitării repetiţiilor supărătoare). termenii argotici şi vulgari. materializat prin flux comunicaţional în dublu sens. atât de către manageri. 210 52 . – Comunicarea umana. . pag. pentru a imprima optimism.)..” etc. loialitate. Bucuresti. concrete şi corecte.”. concentrată pe subiect şi pe scopul convorbirii: convingere.. calmare. Gary S. • atitudinea în timpul dialogului va fi pozitivă – calmă.. cu siguranţa dată de o cunoaştere aprofundată a subiectului. convingătoare. Evaluarea corectă şi respectarea personalităţii interlocutorului va conduce la un comportament care va trebui să includă: • • • • • • interes faţă de partener prin ascultarea atentă – aceasta se exersează evitarea întreruperilor şi a logoreei proprii evitarea unor manifestări ale limbajului corpului care să reflecte plicitseală. folosind preponderent formele afirmative şi constructive • stilul se va concretiza prin informaţii clare. platitudinile. încurajare. privire directă. decât la trecut şi condiţional. artă.. provincialismele.. sport etc. „Arta exprimării” cuprinde câteva reguli care trebuie însuşite.”.). exersate şi aplicate. „prin urmare. dar 66 Becker. modul de exprimare al vorbitorului joacă un rol esenţial în succesul conversaţiei. toleranţă.. consultanţă etc. Editura All. o abordare sistemica.terminologie.66 Dialogul direct În cazul în care convorbirea este spontană. iritare etc. dar nu sec. date referitoare la activitatea profesională şi organizaţia din care face parte etc.. dacă este nevoie comportament prietenesc – ton prietenesc.”. zâmbet stabilirea unor teme de interes comun care să stimuleze amorsarea comunicării nerăbdare. se va adopta un stil sobru şi direct. concise.

dar nu insistentă.” etc.. nu va penetra în conşiinţa individului.. credibil.deoarece oamenii sunt motivaţi de propriile dorinţe şi necesităţi şi nu de necesităţile altora. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. „la timp” şi în concordanţă cu punctele de vedere personale. „se pare că abuzez de timpul sunt de acord”. „vă înşelaţi. bazate pe ideea că fiecare angajat vrea şi are nevoia naturală să afle „ce se întâmplă” în firmă direct de la cei responsabili şi nu prin intermediul reţelei neoficiale de zvonuri. În sprijinul acestei idei.1 Îmbunătăţirea comunicării „de sus în jos”. ca de exemplu. s-au alcătuit check-lists cuprinzând probleme cheie legate de îmbunătăţirea mecanismului comunicării oficiale „de sus în jos”. Carmen A.. a ţine secretă o informaţie negativă faţă de angajaţi este mult mai periculos decât să fie comunicată: lăsând informaţiile în voia hazardului. deoarece provoacă reacţie negativă instinctivă sau stare de 67 Huţu.] 3. singura alternativă termenii şi expresiile negative – pericol. reproş.. „nu este adevărat”. grijă. • • tonul. orice mesaj economic ce le este transmis de organizaţie trebuie să fie relevant. se vor evita. exagerările.în general. Metoda Team-Briefing În efortul de a optimiza contextul ambiental şi motivaţional al organizaţiei.angajaţii vor da mai multă atenţie informaţiilor structurate simplu şi fofosind termeni concreţi. „nu sunteţi în stare să.” etc. decât celor complexe şi abstracte.. 44 53 . „nu formulele dubitative – „eventual”. căci orice este nesemnificativ şi irelevant în raport cu sistemul de valori propriu. înţelegere şi atenţie faţă de partener prin exteriorizarea sinceră a sentimentelor.. . frică.” etc. „probabil”. .4.”. ticurile[. „s-ar putea ca. mimica şi gestica se vor fraze pentru a se regla respiraţia şi a nuanţa exprimarea şi perioadele de tăcere controla pe cât posibil.. de aceea teoriile economice şi/sau ştiinţifice complicate trebuie evitate sau rezumate în termeni simpli adaptaţi receptorilor. Rompak.fără exagerări şi adaptată situaţiei. evitându-se atitudinea teatrală. pag. exprimând bunăvoinţă. iulie 2007. • disconfort: dv. lista prezentată în continuare:67 . multe companii occidentale au dezvoltat programe de îmbunătăţire a comunicării interumane.... se vor face pauze între limbajul corpului: privirea este directă. timbrul şi volumul vocii se vor adapta necesităţilor. scuzele exagerate – „nu-mi găsesc cuvintele”. plictiseală.

în concordanţă cu necesităţile reale ale subordonaţilor. pe domenii de activitate. exagerărilor şi speculaţiilor bazate pe jumătăţi de adevăr şi erori. Informaţiile se referă la domenii relevante oentru întregul personal: • salarii • beneficii • noutăţi privind relaţiile cu pieţele de desfacere. se pot crea şi aplica metodologii coerente oentru perfecţionarea comunicării oficiale vertical-descendentă. interpretărilor. adică lipsa de transparenţă a managementului. în scopul de a se crea o reţea informaţională prin care angajaţii să fie informaţi permanent cu tot ce se întâmplă.posibilă este promovarea zvonurilor. selectate cu grijă. aceste infromaţii sunt esenţiale (briefing). Furnizând date cheie. cu privire la politicile. problematica factorului uman şi alte probleme importante ale activităţii organizaţiei. Pe baza informaţiilor obţinute prin aplicarea unor astfel de check-lists. concurenţa şi partenerii de afaceri ai firmei • noutăţi privind activităţile sindicale • rezultatele negocierilor ce ar putea afecta activitatea sau chiar existenţa firmei • securitatea muncii şi a postului ocuapt • standardele de performanţă. Ele se adresează unor grupuri de oameni (team=echipe. aceste informaţii furnizează date cheie. 54 . implicit. fiecare activitate şi loc de muncă • performanţe şi noutăţi la nivel departamental • schimbări ale condiţiilor de muncă Rezumând. O astfel de metodologie este TEAMBRIEFING. TEAM-BRIEFING este un sistem oficial de comunicare „de sus în jos” în care informaţia trece prin toate nivelele ierarhice în mod corect şi cât mai rapid. eventual de către un departament specializat. legate de munca angajaţilor • planurile viitoare ale firmei • bazele ştiinţifice şi raţionale şi/sau motivele deciziilor luate la nivel managerial • schimbările cu care se confruntă firma şi. În acelaşi timp. eliminând cauzele existenţei acestei reţele. strategiile. departamente) şi sunt puse în „cascadă” de la vârful spre baza piramidei ierarhice. Team-briefing contracarează cu eficienţă reţeaua neoficială de zvonuri.

110 55 . calitate.Pentru ca metoda să devină funcţională. regularitatea şi ierarhice inutile. dacă sunt datate şi semnate etc. pag. managerii transmit informaţii fără a se crearea unei imagini globale clare pentru toţi angajaţii asupra legăturilor din sistem – cu cine „se conectează” fiecare. cum este afectat de aceste legături şi „cine este responsabil pentru consulta sau. eficienţă etc mijloacele de acţiune – (examinarea lor poate conduce la concluzii favorabile utilizării unor şedinţe deja existente. anchete. frustraţii. raportat la mărimea şi numărul angajaţilor. fax şi sistem de circulaţie a informaţiei de tip „memo” bine întreţinut şi conceput îmbunătăţiri şi dacă sunt dispuşi să facă efroturi pentru susţinerea şi implementarea unui nou sistem de comunicare – team-briefing • elemente cheie care au cauzat greve. se consultă cu reprezentanţii aleşi ai angajaţilor pentru a primi mesaje relevante din partea lor înainte de a lua decizii • registrele cu date oficiale ale organizaţiei (rapoarte anuale. clasificate corect. frecvenţa. opinia angajaţilor asupra comunicării în organizaţie. cuprinzând scopul. care introduc distorsiuni şi scurticircuitări ale circuitului informaţional şi rezultatele. pentru a crea premisele unei structurări fromarea unei echipe care trebuie să cuprindă un număr de membri adecvat din punct bune a şedinţelor de team-briefing de vedere al coordonării – literatura de specialitate specifică un număr de 4-5 membri pentru fiecare echipă pentru a „stăpâni” relaţiile intrumane care intervin • • • păstrarea unui raport centralizare/descentralizare care să ducă la eliminarea nivelelor baze de date privind standardele de performanţă ale firmei: nivelul bugetar. 1999. care este scopul lor. pentru că nu au fost comunicate bine şi/sau la timp şi/sau bine coordonate 68 Roşca. sistem de afişare a anunţutilor alte facilităţi de comunicare: intranet şi internet. pierderi estimate. trebuie ca structura organizaţiei şi managementul aplicat să răspundă anumitor cerinţe:68 • • organigrama strebuie să fie clară şi detaliată. Bucureşti. dacă simt nevoia să se aducă importante. dacă sunt poziţionate corect. cu care personalul este deja obişnuit. obiectivele breviarul şedinţelor uzuale. interfon. pentru promovarea team-briefing) • cine” • • stilul managementului aplicat şi tipul de cultură organizaţională tipul mecanismului consultativ – de exemplu. pierderi de timp etc. dimpotrivă. Editura Universitară. • • • comunicarea scrisă – buletin informativ. sistem tele-conferinţă etc. lungimea. câte trebuie să fie. ziar propriu. confuzii.) – se vor controla dacă: informaţiile sunt notate ordonat. Liviu – Comunicare profesională. procese verbale etc.

De exemplu. 98 56 . Cândea. se va lua în considerare numărul de schimburi. Un exemplu relevant pentru acest tip de comunicare deschisă.69 3. În esenţă. precum şi alte recomandări care ar putea ajuta organizaţia – dacă sunt utile. Este esenţial ca informaţiile primite pe fiecare nivel ierarhic să fie verificate. Va participa tot personalul firmei pentru a se preveni distorsiunile provocate prin lipsă.4. . leaderii.2 Îmbunătăţirea comunicării „de jos în sus”. R. în cadrul căruia inteligenţele sunt receptive la idei noi. informaţiile transmiţându-se în mod real şi nedistorsionat echipei manageriale prin reprezentanţii aleşi ai echipelor operaţionale. pag. elemente care ar putea crea dificultăţi pentru team-briefing. Când executanţii şi managerii îşi reunesc eforturile. pe care nici una din părţi nu îl poate satisface prin aport separat.• sugestii şi demersuri dinpartea angajaţilor pentru îmbunătăţirea comunicării. 1996. Proceduri Consultative Procedurile consulative realizează aceleaşi deziderate ca şi team-briefing.. În cadrul team-briefing mesajele sunt transmise în scris. dar „de jos în sus”. deci timpul nu este irosit degeaba. la toate nivelele ierarhice de la managerii de vârf la cei de nivel operaţional. deprinderi. oferă motivaţie executanţilor prin recunoaşterea capabilităţilor lor personale şi constituie feed-back informaţinal care închide circuitul la nivelul întregului sistem. iar o reţea de comunicare interumană bine pusă la punct este benefică pentru organizaţie pentru că totţi membrii acesteia vor să ştie ce se întâmplă în mod real. 69 Cândea. Informaţiile clare ajută la luarea deciziilor. Acest tip de comunicare frunizează un climat de muncă favorabil. sinergia rezultată este în beneficiul global al sistemului. trebuie recompensate pentru a stimula acest tip de comportament Înainte de iniţierea team-briefing se vor identifica echipele. Bucuresti. locurile unde vor avea loc şedinţle de informare (briefing) pentru a avea o schemă clară cu privire la persoanele care transmit şi a celor care primesc informaţii. pe imprimate speciale. managerilor responsabili cu comunicarea lor. Concepte. îl constituie „cercurile de calitate” – Quality Cicles (Q. D.M.). Cei responsabili cu transmiterea mesajelor – de obicei şefii de echipe sau departamente – rezumă oral informaţiile în şedinţe scurte.C. frima NISSAN organizează team-briefing în prima zi de luni a fiecărei luni. modelul este acelaşi. pentru a se asigura calitatea şi fidelitatea comunicării prin toate nivelele ierarhice.Comunicarea manageriala. Informaţiile clare şi reale sunt utile pentru fundamentarea deciziilor. unde şi când ca avea loc comunicarea – pentru a se întocmi un plan corect. durata lor şi numărul de zile lucrătoare pe săptămână. întotdeauna în aceeaşi zi şi la aceeaşi ora. Editura Expert. strategii.

implementarea recomandărilor şi informarea corectă şi eficienţă a întregului personal în privinţa progreselor realizate (prin „scrisori de infromare” trimise la toate nivelele. de exemplu. Asigură interfaţa management la vârf – membri Q. Rolul coordonatorului este de a administra întregul program şi de a supraveghea membrii cu rol de „intermediar”. serveşte ca model pentru membri şi joacă rolul de „curea de legătură” pentru leader în relaţiile cu exteriorul. instruind participanţii în tehnica rezolvării problemelor şi comunicând 57 . Programele Q.C.C. acordată unui timp din programul de producţie pentru rezolvarea programelor în cadrul Q. Acordă ajutor în privinţa tehnicilor statistice de rezolvare a problemelor şi este „purtător de cuvânt” al Q. de la operatori până la conducerea superioară. implică personal aparţinând tuturor treptelor ierarhice. este orientat pe problemele factorului uman şi capabil să furnizeze motivaţie îna cord cu interesele întreprinderii.C.C. chiar prin intermediul team-briefing). care este direct răspunzător pentru acţiunile întreprinse.C. coordonatorii şi „intermediarii” au atribuţii asemănătoare.C. poziţia cheie este a leaderului. deci abordarea este complexă şi globală. pentru a îmbunătăţi metodele şi mediul de muncă. în timpul derulării programlelor. de care răspund şi sunt mai aproape de problematica abordată participarea la întrunirile săptămânale. sunt echipe formate din executanţi şi manageri care lucrează voluntar împreună în efortul cooperant de a rezolva probleme cu privire la productivitatea. poate varia de la 5-6 membri. dacă este necesar. prin acţiuni care implică publicitate adecvată.Q.. Q. Când aceste probleme implică.C se convocă săptămînal pentru a discuta probleme identificate de membrii echipelor sau de membri ai organizaţiei din afara acestora sau clienţi externi. În cadrul acestor echipe. „Intermediarii” sunt consultanţii leaderilor Q. Oferă consultaţii în privinţa problemelor apărute şi interacţionează cu conducerea.. procedurile şi scopurile programelor şi pregăteşte planurile şi graficele în timp necesare atingerii scopurilor. Fiecare este responsabil pentru un număr de Q. Comitetul de conducere stabileşte politica. calitatea produselor etc. În concordanţă cu rolurile lor. costul.. ce poate fi diferit de cel atribuit în cadrul structurii organizatorice oficiale.C. în funcţie de complexitatea problemei de rezolvat. fiecare cu rolul său specific.C. securitatea muncii şi îmbunătăţirea echipamentelor. Rolul atribuit managerului de varf este de a sprijini eforturile Q.C.C. Mărimea Q. dar aceştia din urmă se concentrează pe activitatea Q. vizând ameliorarea sistemului în totalitatea sa. sunt abordate simultan şi eficienţa. studii de calitate. Este echivalent consilului directorial din structura oficială şi este constituit deopotrivă din executanţi şi manageri. conduşi de un leader cu o arie largă de responsabilităţi într-un domeniu dat.

să analizeze şi să rezolve probleme din domeniul lor de activitate şi aria lor de control. Leaderul deleagă atribuţii. 46 58 . iulie 2007.C.C. Rompak. şi coordonează echipa din perspectiva a două aspecte majore: • • asigurarea participării tuturor membrilor la rezolvarea problemelor urmărirea rezolvării tuturor punctelor în discuţie. Carmen A. Lor li se dă şansa – egală pentru toţi – să identifice.. dacă se observă devieri de la scop Leaderul este un membru participant la activităţile Q. care lucrează pentru rezolvarea problemelor din domeniul afectat grupului respectiv. Organizarea unei astfel de structuri neoficiale în cadrul structurii organizatorice oficiale poate părea greoaie şi laborioasă. punându-şi astfel în valoare în mod constructiv şi mobilizator întreaga capacitate profesională şi intelectuală. cu corecţia impusă comportamentului/acţiunilor participanţilor. rezolvă conflictele apărute între membrii Q. dar. concomitent.70 70 Huţu. sunt angajaţi ai firmei – indiferent de funcţia ocupată ierarhică se află în structura organizatorică oficială -. la fel ca şi restul membrilor.rezultatele prin rapoarte şi prezentări la nivel conducerii firmei. S-a constatat însă că eforturile nu sunt lipsite de sens şi că eficienţa întregii organizaţii poate să crească semnificativ ca efect al ameliorării climatului motivaţional şi a comunicării în dublu sens. organizează agenda de lucru a întâlnirilor şi supraveghează cu nu cumva o parte a persoanelor implicate să monopolizeze timpul afectat şedinţelor de lucru. Membrii Q. pag.C. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”.

toate încercând să surprindă cât mai bine esenţa a ceea ce înseamnă “comunicare”. ştire.W.Ştiinţa comunicării. Aducere la cunoştiinţa părţilor dintr-un proces a unor acte de procedură (acţiune. O.. În cele ce urmează vom prezenta o serie de definiţii mai simple sau mai complexe. unele cu statut de emiţător altele cu statut de receptor.”72 4. Bucureşti.J.J. sub forma mesajelor simbolice. Scholten. Ovidiu – Sistemul informaţional managerial al oraganizaţiei.Van Cuilenburg. Editura Economică. hotărâre) în vederea exercitării drepturilor şi executării obligaţiilor ce decurg pentru ele din aceste acte. I” oferă termenului „comunicare” o definiţie deosebit de complexă. în limita unor termene care curg obişnuit de la data comunicării.CAPITOLUL IV Comunicarea în managementul proiectelor 4.1.W. prin intermediul unor canale specifice. Noomen. Bucureşti 2006 Cuilenburg. 2004 59 . .1. acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit: • Înştiinţare. întâmpinare. Definiţii ale comunicării şi tipuri de comunicare Este o întrebare la care au încercat să ofere răspuns toţi autorii literaturii de specialitate. Editura Humanitas. cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte. veste. J.Noomen definesc comunicarea ca „un proces prin care un emiţător transmite informaţii receptorului prin intermediul unui canal. O.1 Premise în comunicarea interpersonală 71 72 Nicolescu. între două sau mai multe persoane. Scholten. G.Van. Mod fundamental de interacţiune psiho-socială a persoanelor.”71 J. a obţinerii stabilităţii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup. • • Prezentare într-un cerc de specialişti a unei lucrări ştiinţifice. Definiţiile sunt numeroase şi diferite. realizată în limbaj articulat sau prin alte coduri. Un alt autor defineşte comunicarea în felul următor: „Comunicarea este un proces de transformare a informaţiilor. „Dicţionarul enciclopedic vol. G. în vederea transmiterii unei informaţii.

oamenii – „pietrele de temelie” ale organizaţiei. Deci.73 Organizaţii şi comunicare interpersonală Există trei componente majore ale fiecărei organizaţii: 1. care poate fi perceput de „receptorii” umani dacă aceasta are un înţeles pentru persoana respectivă. 3. bazat pe o reţea de relaţii interdependente între indivizii care fac part din sistem. Editura Didactică şi Pedagogică. ele „transportă” semnificaţia de la persoană la alta. Procesul comunicării interpersonale Comunicarea interpersonală este procesul prin care se realizează schimbul de mesaje între persoane în scopul de a „construi” semnificaţii comune: Mesajul este orice stimul. 102 60 . Relaţiile stabilite prin comunicare interpersonală reprezintă comportanmentul uman primar necesar în orice proces de organizare a sistemelor sociale. iar reţeaua devine un sistem: organizaţia. Prin urmare. aranjaţi într-un mediu structurat. verbal sau non-verbal. 2. Carmen – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale. percepţii şi nevoi: 73 Chaşovschi. aceştia se bazează pe propriile valori. structura – oamenii sunt plasaţi în diferite poziţii în legătură cu funcţiile care trebuie îndeplinte pentru a produce bunuri şi/sau servicii. Bucureşti. dacă nevoile umane vor fi mai bine cunoscute şi integrate celor organizaţionale şi dacă obiectivele individuale sunt identice cu ale organizaţiei. este un sistem social integrat şi coordonat. 2006. În procesul de decodificare. pag. oamenii devin organizaţi. Relaţiile dintre oameni determină întregul. Mesajele nu conţin semnificaţie. Mesajele trebuie interpretate de către receptori. comportamentele vor deveni cooperative. procesele – oamenii. oamenii creează organizaţii. iar comunicarea interumană este mediul prin care relaţiile sunt stabilite şi menţinute. prin simbolizare. comunică unul cu altul pentru a acţiona împreună în vederea atingerii unui scop comun După stabilirea unei reţele de relaţii interpersonale care leagă funcţiile necesare îndeplinirii diferitelor sarcini. comunicând.O organizaţie este mai mult decât o colecţie de indivizi.

Limba este un complex de coduri. a unor semne distincte. aceste nevoi trebua descoperite pentru ca procesul de comunicare să fie eficient. dialogul. Toate codurile au posibilitatea de a construi mesaje din combinaţia. după reguli stabilite. 134 61 . pentru că de multe ori oamenii dintr-o organizaţie prezintă similarităţi din punct de vedere biologic şi cultural. Bucureşti. cel mai răspândit. sinonime). Vorbirea. cuvinte cu aspect simbolic (onomatopee). cuprinzând: cuvintele-semnale (interjecţiile). tăcerea şi ascultarea fac parte integrantă din conduita umană. omonime. Valorile. ocupând aproximativ 75% din întreaga comunicare interpersonală.1. cel mai complex. conversaţia. managerii pot utiliza categorii de necesităţi predeterminate pentru a înţelege nevoile individuale şi a motiva angajaţii. atunci când oamenii sunt puşi în situaţia de a alege un răspuns la anumite nevoi specifice. exprimarea. valorile furnizează structura în cadrul căreia se formează răspunsul • percepţia este procesul activ şi selectiv prin care indivizii recepţionează şi interpretează stimuli din mediul extern/senzaţii • nevoile – oamenii au nevoi specifice diferite la momente diferite. 74 Dinu. pag. Editura Didactică şi Pedagogică. limbajul. cel mai eficient şi cel mai caracteristic mijloc de comunicare umană. Mihai – Comunicarea – repere fundamentale.2 Comunicarea verbală Limbajul vorbit este cel mai important. sunt dezvlotate în familie sau alte grupuri semnificative şi sunt aplicate ca funcţie de situaţiile percepute. percepţiile şi nevoile influenţează capabilitatea unei persoane de:74 • • • • • • • • a înţelege contextul a construi mesaje a procesa informaţii primite a atribui înţeles mesajelor receptate a dezvolta relaţii de grup a îndeplini roluri structurale a lua decizii a răspunde pozitiv la schimbările din organizaţie 4. 1998. semne la care relaţia dintre semnificant şi semnificat este univocă (termeni ştiinţifici şi tehnici) sau semne la care relaţia este echivocă (cuvinte polisemnatice.• valorile – sunt standarde care ghidează acţiunile individuale.

Editura Polirom. braţelor. „dresul vocii” înfăţişarea fizică generală. gradul de utlizare al limbajului non-verbal diferă în funcţie de natura grupurilor sociale care îl utilizează. iar în cadrul acestora în funcţie de vârstă. creează reale dificultăţi negociatorilor din întreaga lume. la occidentali decât la orientali. cum ar fi negocierile internaţionale. De exemplu.4 Comunicarea scrisă 75 Mucchielli . 4. Astfel. El transmite idei. este mai frecvent la copii decât la adulţi. iar scuturarea lui „da”. picioarelor mimica – mişcările muşchilor feţei şi expresia ochilor postura – poziţia corpului în ansamblu într-o anumită situaţie inflexiuni vocale – în afara limbajului vorbit. dar nu are semnificaţie universală deoarece oamnei diferiţi utilizează aceleaţi simboluri în mod diferit.. Acest complex de semne cuprinde:75 • • • • • • • gesturi propriu-zise – mişcări ale mâinilor. Alex – Arta de a comunica. 2005 62 . deci invers decât se obişnuieşte la noi. imobilitatea japozeză. involuntară sau voluntară.1.1. Limbajul sonor este singurlui limbaj creativ. dar şi condiţionează formarea acestora. Iaşi. obţiunută graţie secolelor de tradiţie. corpului. Deşi efemer şi emis pe un singur canal. degetelor.. prin marea sa putere combinatorie. 4.]. în raport direct cu gradul de afectivitate al comunităţii considerate. pentru greci. [. purtătoare a unei semnificaţii de natură comunicaţională sau afectivă. Specificul socio-cultural naţional al individului are o mare importanţă pentru comunicarea non-verbală. îmbină economia cu capacitatea de adaptare la necesităţile colectivităţilor umane. inclusiv vestimentaţia comportamentul generat de interpretarea spaţiului comportamentul generat de interpretarea timpului – rezultat din perioadele de tăcere în cadrul unei conversaţii Limbajul corpului este universal. ca de exemplu. Astfel.Receptarea unui mesaj lingvistic pune în acţiune două mecanisme distincte: recunoaşterea semnului şi înţelegerea ansamblului/discursului. în situaţii şi contexte diferite. de aceea trebuie cunoscut şi analizat înaintea unor „ciocniri culturale” importante. la meridionali decât la nordici. limbajul vorbit. grad de cultură şi situaţie.3 Comunicarea non-verbală Limbajul non-verbal este un ansamblu mai mult sau mai puţin organizat de semne vizuale reprezentând orice mişcare corporală. turci sau bulgari înclinarea capului însemnă „nu”.

este o condiţie a calităţii mesajului.1 Comunicarea în organizaţii .2. iar etapa a doua. Editura Polirom.Comunicarea scrisă. Ştefan – Antrenamentul abilităţilor de comunicare. Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. care să asigure 76 Prutianu. trebuie să fie bine gândit. este judecat după fondul şi forma textului. De asemeni. poate fi exprimat sub diferite forme. comunicarea în organizaţii nu este şi nu trebuie să fie un monolog al managementului. mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul. trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere. ci trebuie să promoveze feedback din partea angajaţilor. politicile. implica in control exigent privind informaţiile. deciziile de operare. de scriere propriu-zisă. Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele: trebuie să fie uşor de citit.Caracteristici generale Specificul comunicării în organizaţii este acela de transmitere către toţi membrii organizaţiei a informaţiilor privind obiectivele. Caracteristicile mesajului scris sunt:76 are anumite restricţii de utilizare. faptele si argumentele folosite. reacţia de răspuns este favorabilă. Trebuie să clarificăm dacă: este oportună transmiterea mesajului. reprezintă o componentă a comunicării umane. Este extrem de important să conştientizăm faptul că a gândi şi a scrie sunt două procese diferite. pentru a cunoaşte precis nuanţele. etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii unui mesaj scris. alături de cea verbală. Iaşi. pag 60 63 .Comunicarea managerială 4. Studierea atentă a semnificaţiei. intrucţiunile etc. 2004. Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un mesaj. 4. trebuie să fie corect. În general.2. sa fie conceput explicit. restul.

În structurile foarte centralizate este foarte dificil de urmărit parcursul mesajelor de la emiţător la receptor[.. se vor proiecta fluxuri informaţionale cât mai directe şi cu lungime cât mai redusă între emiţători şi receptori la toate nivelele organizaţiei şi în concordanţă cu tipul de structură organizatorică şi stilul de management adoptat. Se cunoaşte faptul că gradul de complexitate al reţelei comunicaţionale creşte proporţional cu gradul de centralizare al strucutrii organizatorice. există două aspecte specifice tuturor organizaţiilor:77 • • comunicarea formală sau oficială comunicarea informală sau neoficială Pentru ca reţeaua comunicaţioanlă. De asemeni. aceasta este cu atât mai rigidă cu cât stilul de conducere este mai autoritar. să fie eficientă. Indiferent de gradul de sofisticare a infrastructurii comunicaţionale şi particularităţile fiecărui gen de activitate sau context. pag. Pentru depistarea acestor blocaje. sunt: • • • opinia despre sine – opinia pozitivă puternică este benefică în comunicare stăpânirea emoţiilor – nervozitatea şi furia deteriorează climatul comunicaţional modul individului de a se face cunoscut oamenilor cu care vine în contact Mediul 77 Lock.]. Editura CODECS. se va identifica şi vizualiza grafic reţeaua comunicaţioanlă (formală şi informală) şi se va încerca eliminara lor prin perfecţionarea climatului comunicaţional şi a tuturor elementelor comunicării. În final aceste măsuri pot avea impact şi asupra structurii organizatorice şi a stilului de management adoptat. 22 64 . deoarece apar diferite blocaje în cadrul unui flux informaţional prea lung şi prea complicat. Bucureşti. bazat pe încredere şi onestitate folosirea unui limbaj comun şi menţinerea unui contact strâns manager-subordonat prin urgenţă maximă în comunicarea deciziilor majore îmbunătăţirea relaţiilor interumane şi a tuturor căilor de comunicare în organizaţie instruiri la nivel departamental în domeniul comunicării Factorii de personalitate care influneţează calitatea comunicării.. 2000.cunoaşterea naturii problemelor care apar la nivel operaţional în efortul de transpunere a deciziilor în practică. neapărat necesari managerilor pentru a crea o ambianţă psihologică optimă. Climatul organizaţional care asigură funcţionarea adecvată şi posibilitatea de perfecţionare a reţelei comunicaţioanle se poate realiza prin: • • • • stil de management deschis. Dennis – Management de proiect. formală sau informală.

nevoia de securitate şi factorul timp – cantitatea de informaţie/unitatea de timp masaje codificate. ordin etc. pag. date digitale etc. Editura Tritonic. 1998. sinteza etapelor ce revin procesului de comunicare:79 comunicare Primire mesaj 78 79 Stephane. Întregul flux al procesului de comunciare va fi sub influenţa unor factori care ţin de emitent Codificare Verificare – canal – primitor. Bucureşti.2 Procesul comunicării manageriale şi reţelele de comunciare Comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj.) către receptor (primitor). telex etc. dialogul are un caracter spontan. un tip de canal utilizat (forma scrisă. Procesul de comunicare include: transmiterea mesajului (gând. tactil şi/sau combinaţii. Editura Universitatii Suceava. ce trebuie rezolvată cu profesionalism pentru că afectează întreaga activitate. auditiv. printr-un canal. A . în cadrul comunicării formale realizarea procesului informaţionale cu dublu sens este o problemă managerială de multe ori complexă şi delicată. cât şi de timpul afectat de manager pentru comunicare. interferenţe. Dacă în cadrul comunicării informale. la nivelul structurilor organizatorice. calitate Canal de de distanţa în spaţiu etc. de poziţie. decodificare sau transmiterea mesajului de primitor. pregătirea primitorului pentru a primi mesajul. Gând verificarea de către receptor dacă mesajul a fost înţeles corect. 91 Burciu. telefon. de mediu. ambientul şi perturbaţiile aferente – zgomot. Olivesi – Comunicarea managerială. se realizează un schimb mai mare de idei şi concepte şi creează condiţii pentru o mai bună înţelegere”.. intimitate „Când comunicarea este liberă în ambele direcţii.2. 2006. deci performanţa organizaţiei.Pentru ca mediul în care se desfăşoară comunicarea interumană în organizaţie să asigure eficienţa transmiterii informaţiilor. idee. către un primitor de informaţii.Management. în dezvoltarea unui sistem de comunicare se vor considera cel puţin următoarele: • • • modul de comunicare şi tipul informaţiei – vizual.78 4. pag 196 Decodificare 65 Influenţă factori situaţionali Înţelegere mesaj . Comunicarea poate fi: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ între indivizi (interpersonală).) sau transmitere oral.

1999. Editura Economica. fără o pregătire prealabilă şi fără selectarea unor informaţii.2. pag. în unele situaţii realizându-se întâmplător. de cauzele care fac ca un mesaj transmis în anumite condiţii să fie recepţionate de o anumită manieră.1 . b) Ambiguitatea de sens a cuvintelor defavorizează procesul de comunicare. 197 66 . Pregătirea prealabilă şi fundamentarea pe informaţii sigure conduce la o îmbunătăţire a procesului de comunicare. faţă în faţă. Exemple: . pe baza unor documente scrise. de regulă. 197 Cu referire la comunicarea interpersonală orice manager este interesat.Fig. A – MBO si ciclul afacerilor.2. Bucuresti. Bucuresti.Procesul de comunciare Sursa: Burciu. pag. fără a se apela la comuncarea directă. calitatea comunicării poate să fie afectată negativ de o serie de factori: a) Comunicarea nu este planificată.„venituri totale”: = încasări totale sau fără TVA = diferenţa dintre preţ de vânzare şi preţ de cumpărare = diferenţa între încasări şi costuri. ca şi o serie de controverse între participanţi. Editura Economica. va influenţa negativ progresul de ansamblu prin 80 Burciu. A – MBO si ciclul afacerilor. nr. 4.80 c) Comunicarea doar de tip impersonal.„intervenţia guvernamentală”” = abuz = coordonare = sprijin sau ajutor . în principal generând o recepţie eronată. 1999. Astfel spus.

4.limitarea schimbului de informaţii. e) comunicare. Editura Economica. logic constituit. nr. Unele studii arată că pierderea informaţiilor este. a înţelegerii complete. 1999.2 . folosirea în exces a unor detalii etc. neîncrederea şi frica. d) Formularea nedecvată a mesajului de către cel care l-a gândit. 1999. g) informaţiei: supraveghetori. 198 81 Lipsa de atenţie a primitorului în urmărirea mesajului şi evitarea aprecierilor premature asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra calităţii procesului de Trecerea informaţiei de la o persoană la alta. Această formulare neadecvată (lipsa unei idei principale. până la al cincilea nivel ierarhic 100% 60% 50% 40% 30% 20% Fig. atunci când caracterizează mediul de purtare a discuţiei.2. A – MBO si ciclul afacerilor. în cazul de faţă al comunicării. pag. Nu întotdeauna tehnologia de ultim moment.2. cum ar fi sistemele ce comunicare de TV cu circuit închis. A – MBO si ciclul afacerilor. Editura Economica. Bucuresti. chiar dacă pentru emitent masajul este făcut clar. f) Teama. personalul de execuţie reţine circa 50% din informaţiile primite de la Burciu. vor avea obligatoriu o influenţă pozitivă în ansamblul procesului de management al firmei. pag. incluziv a factorului afectiv. antrenează şi o depreciere a supraveghetorii reţin 60% din informaţiile primite de la managerii superiori.) se va răsfrânge nefavorabil asupra procesului de comunicare. a încrederii. au o influenţă negativă asupra comunicări. 198 67 . Bucuresti. Aceasta generează reţinere şi suspiciune din partea primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri adevărate dar neplăcute pentru emitent.Pierderea informaţiilor în funcţie de nivele ierarhice81 Sursa: Burciu.

de jos în sus. Sensul de efectuare a comunicării.să folosească pronumele personale. este dependentă de tipul canalului folosit pentru transmitere. convorbiri telefonice sau scrisori. mai puţin eficace. ♦ Formele de comunicare în cadrul organizaţiei includ: . (dezavantajul că poate fi denaturată voit pe parcurs).h) Atunci când comunicarea are rolul de a determina o schimbare în activitatea salariaţilor. 68 Vitezei de transmitere a mesajului. În afara factorilor ce pot potenţial să influenţeze nefavorabil procesul de comunciare în general.să folosească cuvinte scurte şi obişnuite. viteză mică: transmiterea mai lentă (probleme curente. ♦ Comunicarea la nivelul organizaţiei. dar necesită timp pentru materializare. Mesajul scris trebuie să îndeplinească unele condiţii: . întâlniri.. schimbări rapide de Viteza de transmitere a mesajului poate fi: . formele specifice de comunicare. care porneşte de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei sub formă de informări. memorii. viteză mare: transmitere mai rapidă (probleme noi survenite. buletine informative etc. specifică managementului tradiţional. alte două aspecte reţin preocuparea managerilor: comunicarea la nivelul organizaţiei.Comunicarea scrisă. . de sus în jos. . Comunicarea scrisă prezintă avantajul unei pregătiri atente a mesajului. stabilirea unei perioade prea scurte de adaptare la schimbare va influenţa negativ şi procesul de comunciare pe parcursul perioadei respective. mai cunoscute etc. rapoarte. presupune analiza: mediu). În practică cele trei sensuri de efectuare a comunicării se suprapun. discursuri.Comunicarea orală. lateral (când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel oerarhic) sau încrucişat când antrenează persoane de la nivele diferite ale organizaţiei. reclamaţii etc.Comunicarea nonverbală.). luând Sensul de efectuare a comunicării poate fi: forma unor instrucţiuni. cereri. .

inflexiunea vocii.reţele de comunicaţii formale. Comunicarea nonverbală: include transmiterea unor mesaje sau copletarea unui mesaj deja transmis prin forme de comportament sau mişcări ale corpului (exemple: expresii ale feţei.) Reţele de comunicare82 O reţea de comunicare este o situaţie structurată precis în care indivizii transmit informaţia într-un anumit mod prestabilit. Reţelele de comunicare formale pot fi. În cazul grupurilor 82 Burciu. în consecinţă. Se materializează fie prin întâlniri directe între două persoane (manageri sau manager . 1999. ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de manageri îşi are avantajul unui schimb rapid de informaţii.. încrederea în raportul manageri – salariaţi. când managerul superior prezintă oral probleme avute în vedere. Într-o formulă simplă. se vor constitui: . cu superiorul său sau un alt membru. 200 69 . managerul sau cel care doreşte să păstreze puterea şi să-şi conserve poziţia în timp va prefera să păstreze informaţia şi conştient sa nu va apela mai ales la tipul de comunicare specifice atunci când se doreşte a colecta informaţii pe probleme de rutină ale organizaţiei.flexibile: se admit completări şi se încurajează comunciarea între nivele (grupe) chiar dacă formal acestea nu sunt structurate. putem considera că: INFORMAŢIA = PUTERE Deci. fie prin întâlniri de grup. Reţelele de comunicare. a unui contact direct care amplifică. care urmează structura organizatorică şi linia ierarhică prestabilită (oficială). A – MBO si ciclul afacerilor. stări emoţionale etc. . Bucuresti. conform unor studii.rigide: salariaţii sunt descurajaţi de la discuţii în afara ordinii conferită de reţea. . după structura grupurilor informale în cadrul firmei şi a legăturilor ce se constituie în timp între grupuri sau între membrii unui grup informal . . la rândul lor: .să se bazeze pe exemple. în cadrul organizaţiei. pag. de obicei. Structurarea reţelelor de comunicare în cadrul organizaţiei devine mult mai dificilă şi complexă dacă numărul participanţilor creşte la 10-20-40 de persoane.reţele de comunicaţii informale. Editura Economica.subordonat). Comunicarea orală.să se exprime logic şi direct.

a) Perfecţionarea abilităţii de a vorbi şi de a asculta este urmărită de manageri. se preferă organizarea formală pe grupuri de lucru sau compartimente mai reduse de 15 membri. consideră că receptorul sau primitorul informaţiilor poate spori calitatea comunicării dacă încurajează emitentul şi aplică unele reguli: . deoarece tradiţional funcţiile de conducere au fost ocupate de bărbaţi. c) Analiza şi luarea în considerare a unor diferenţe privind comunciarea între bărbaţi şi femei: .rapoarte scrise etc. deşi este la fel de importantă ca prima. volumul de informaţii transmise devine mai mare iar legăturile (conexiunile) posibile sunt mai numeroase şi este mai dificil de structurat aceste conexiuni posibile. alături de reţelele formale se formează reţelele informale. Davis. .nu se apelează la distracţii în timpul transmiterii mesajului.se pun întrebări. b) Alegerea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de către manager este o cale de a îmbunătăţi comunicarea. În cadrul reţelelor informale. Îmbunătăţirea comunicării manageriale în cadrul organizaţiei se poate face prin perfecţionarea ei şi luarea unor măsuri specifice în mai multe direcţii sau căi. prin adaptarea la condiţiile existente: . . . . cursuri speciale etc. Managerii acordă mai puţină atenţie dezvoltării capacităţii de a asculta. se face după cazul sau situaţia concretă întâlnită. În mod obişnuit. .predomină stilul masculin. . comunicarea la nivelul unor grupuri din mai mult de 15 persoane devine dificilă. În practică.nu se vorbeşte simultan cu emiţătorul.se doreşte a fi ascultat. dar mai adecvată în management.comunicarea feminină este mai puţin decisivă. . 70 .mari. .se păstrează calmul etc. .se creează relaxarea emiţătorului.stilurile sunt diferite. zvonul devine o formă reprezentativă de comunicare care circulă rapid şi poate fi de calitate.se încearcă comunicarea nonverbală cu emiţătorul.telefon. . K. mai ales din punctul de vedere al primei componente (abilitatatea de a vorbi şi transmite competent mesajele orale prin exerciţii.).discuţii directe.

A – MBO si ciclul afacerilor. puncte comune etc.1 Sursa: Huţu.cele europene: mai apropiate.1. pag. .Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. .2.2.3.cele asiatice: mai dificile. cunoaşterea este relativ mai limitată.2.3. 204 71 . 1999. 21 83 Burciu. ca bariere în calea unor comunicări complete: . iulie 2007. 4.. Editura Economica. răspunsul se poate găsi examinând recomandările din Tabel nr.3 Limbajul vorbit în organizaţii Pentru manageri este foarte important să cunoscă răspunsul la întrebările CÂND şi CUM să utilizeze limbajul vorbit în organizaţii. Rompak. 4. care prezintă o situaţie comparativă comunicare verbală – comunicare vizuală.83 4. La întrebarea CÂND. Carmen A. pag. Bucuresti. CÂND comunicăm verbal sau vizual? Tabel nr.d) Firmele ce activează pe piaţa externă trebuie să ia în considerare diferenţele ca atare de limbă şi gradul de cunoaştere.

Lewis. legaţi de forţa de muncă etc. Rompak. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. nu spre trecut pentru pentru a se exprima dorinţa ca se vor menţiona câteva elemte de initimate pentru a arăta preţuirea faţă de interlocutor interlocutorul va fi asigurat că legătura va fi reluată ulterior.). Fielding) poate fi punctul de plecare utilizarea limbajului literar standard (stilul conversaţiei îngrijite) ca limbaj de bază şi pentru asigurarea adaptării limbajului la cerinţele receptorilor îmbogăţirea acestuia cu elemente ale stilului oficial şi/sau tehnico-ştiinţific atunci când situaţiile concrete reclamă acest lucru respectarea celor 5C (R. întreruperea dialogului cu fermitate. care se va comunica de la început interlocutorului (mai ales cu interlocutori cu care suntem deja familiari). fără a jigni interlocutorul evitarea promisiunilor fără acoperire şi a afirmaţiilor gratuite dacă este necesar. când trebuie” (D. în vederea păstrării relaţiei respective în viitor.]84 De asemeni. biologici. dar cu mult tact şi înţelegere se minimiza distorsionarea sau interpretarea greşită a conţinutului lor pentru interlocutor[.. 21 72 . culturali. în acest fel se structurează mai bine dialogul şi se scapă de obsesia costului convorbirii Comunicarea vizuală este la fel de importantă. există particularităţi ale comunicării verbale în cadrul convorbirilor telefonice. se vor nota în prealabil punctele mai importante ale discuţia se va orienta spre viitor. cu precizarea exactă a convorbirii relaţia să fie continuată datei.. Concis.În ceea ce priveşte întrebarea CUM. Pot fi identificate totuşi câteva elemente cu caracter general: „a spune ce trebuie. vorbirea reclamă ca partenerii de dialog să se afle în contact direct. nu numai complezenţă se vor evita subiecte banale. Concret. Corect – pentru a respectarea obligaţiei morale de aspune întotdeauna adevărul. problema este mult mai dificilă. care plictisesc sau enervează se poate fixa în mod politicos o limită de timp rezonabilă pentru convorbire. Deşi cel mai economic şi eficace. limbajul sonor este un mijloc de comunicare interumană limitat în spaţiu şi timp. deoarece se impune în primul rând adaptarea la factorii organizaţionali specifici (sociali. Constituită din semne instantanee şi efemere. Complet. iulie 2007. G. foarte frecvent utilizate în organizaţii (Lewis şi Fielding): pentru evitarea pierderii timpului. Există 84 Huţu. este bine ca în acestă privinţă să se manifeste consecvenţă. pag. economici. Carmen A. Fulmer) – Clar. teritoriali.

măsurată prin timpul de citire. Lizibilitatea implică trei aspecte diferite: • lizibilitatea scrisului de mână şi tipografic • • uşurinţa de a citi datorată interesului pentru valoarea comunicării sau pentru discursul plăcut uşurinţa de a înţelege datorată stilului adoptat85 În aprecierea lizibilităţii este necesar să se considere faptul că nu toate textele scrise au acelaşi scop şi aceeaşi structură şi că înţelegerea textului de către cititor este diferită de la un caz la altul. el trebuie să adapteze textul nevoilor cititorului şi să implementeze strategii adaptate stimulării creativităţii acestuia. Este deci o problemă de acord între domenii: cel al subiectului scris şi cel al pregătirii cititorului. să reorganizeze şi poate chiar să reconceptualizeze informaţia şi ideile pentru a le comunica cititorului” (Liv şi Lynch).. cu concluzii şi recomandări la sfârşit...] Un aspect foarte important al comunicării scrise este lizibilitatea sau eficienţa cu care un text poate fi înţeles de cititor. Gary S.] Scrierea este „reprezentarea vizuală durabilă a limbajului. Lizibilitatea şi stilul sunt două elemente importante în comunicarea scrisă. care îl face transportabil şi conservabil” (M. morfologice. Oricum. în funcţie de motivaţia. – Comunicarea umana. propoziţiilor şi cuvintelor.[. cei care scriu trrbuie să transforme. Alarcos Llorach).. o abordare sistemica.[. care analizează experienţa în elemente succesive şi convenţionale” (E.] Stilul textelor scrise se referă la selecţia şi aranjarea de către cel care scrie şi cel care citeşte (fiecare la rândul său) a caracteristicilor fonetice. „trebuie să se observe efectele lizibilităţii atunci când subiectul în discuţie este tehnic/afaceri şi receptorii sunt orientaţi spre tehnică/afaceri” (Szeler). lizibilitatea nu trebuia disociată de realitate. preferinţele şi abilităţile fiecăruia (Curran). 1998. mai ales prin intermediul cunoaşterii tipului uman căruia i se adresează.astfel dificultăţi în depăşirea dimensiunii temporale prin mijloace auditive directe (pot fi utilizate doar înregistrări a căror funcţiuni nu pot suplini contactul direct). Bucuresti. făcând apel în acest scop la mijloacele durabile. un raport poate fi structurat deductiv. Editura All. „Pentru a întocmi strategii ale activităţii. cu concluzii şi recomandări plasate în introducere sau inductiv. Pentru ca autorul documentului scris să reuşească o comunciare eficace. De exemlpu. pag 146 73 . oamenii au simţit întotdeauna de a păstra informaţiile esenţiale pentru viaţa lor şi dincolo de momentul emiterii. care se adresează văzului şi care au evoluat odată cu însăşi evoluţia civilizaţiei umane. De exemplu.. Cohen) sau „un sistem de comunicare alcătuit din semne vizuale convenţionale. lexicale şi 85 Becker. sintactice. Deci. dar întotdeauna cu mare grijă pentru eficienţa structurii paragrafelor..[.

Carmen A. de la comunicarea directă prin limbaj vorbit sau scris şi până la mijloace radio sau televiziune cu circuit închis. 4. de mediul ambiant etc.2. întru-un context în acelaşi timp specializat. dar în acelaşi timp economice. În privinţa scrierii tehnice (tehnică.. precizia. Ţinta este realizarea unei informări cât mai complete şi fidele prin minimizarea perturbaţiilor introduse de canalele de comunicare. pag. Rompak.gramaticale. îndrumări şi instrucţiuni de la manageri la executanţi.) Weiseman sintetiza caracteristicile stilului natural: „stilul tehnic este caracterizat de un ton calm. evitând orice intenţie de a mâri emoţia.. care deformează mesajul ideile preconcepute şi rutina care influenţează receptivitatea suspectarea temeiului argumentelor superiorilor influenţa colectivităţii asupra opiniilor receptorului în sensul blocării comunicării opacitatea reciprocă în pătrunderea sensului comunicării (bariera psiholgică)86 În scopul transmiterii informaţiilor „de sus în jos” se pot folosi diverse mijloace..] Bariere în calea comunicării management-executanţi: • • • • • • • informaţii care depăşesc înţelegerea angajatului destinatar informaţii care contrazic acţiuni precedente starea emoţională a receptorului. corectitudinea şi obiectivitatea”. Scrisul tehnic este caracterizat prin exactitate mai degrabă decât prin graţie sau varietatea exprimării. de factorul uman.. Scopul său principal este să fie informativ şi funcţional. afaceri management etc.. utilizarea de abrevieri şi simboluri şi utilizarea integrantă a ilustraţiilor. schemelor. cele mai importante calităţi ale stilului în scrierea tehnică sunt claritatea. 32 74 . [. prin intrmediul nivelelor ierarhice ale structurii organizatorice. [. iulie 2007. utilizarea unei terminologii specializate. diagramelor pentru a ajuta explicaţia. reţinut. practic şi tranzacţional (care transmite informaţia).4 Tipuri de comunicare în organizaţii a) Comunicarea formală  Comunicarea „de sus în jos” (vertical-descendentă) Se utilizează pentru transmiterea de ordine.] 86 Huţu. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. Astfel.

opiniilor şi atitudinilor de la nivel operaţional spre management. în consecinţă. Răspunsul sau „închiderea circuitului” permite managerilor să cunoască rezultatele activităţilor la toate nivelele ierarhice şi. Comunicarea de „jos în sus” (vertical-ascendentă) Feedback-ul comunicaţional sau comunicarea „de jos în sus” reprzintă răspunsul nivelului operaţional la stimulii informaţionali primiţi de la management. Pentru îmbunătăţirea acestui proces. Ca bariere pentru acest tip de comunicare subordonat-manager. conducând la creşterea semnificativă a eficienţei sistemului. iulie 2007. comunicarea în dublu sens este asigurată.). în consecinţă.stimulată contribuţia angajaţilor la activitatea sectorului sau unităţii lor şi. 21 75 . să funadamenteze deciziile cu privirre la activitatea organizaţiei. [. schimbul de opinii între compartimentul de cercetare-proiectare constructivă şi compartimentul proiectare tehnologică într-o firmă de producţie echipamente industriale etc. metodele moderne de management. Rompak. îi predispune să apere deciziile şi să sprijine politicile la elaborarea cărora au participat”. în scopul de a schimba informaţii de interes reciproc. se pot menţiona: • • • • • teama subordonaţilor de a vorbi pentru a nu avea dificultăţi cu şefii lor credinţa că managementul nu este interesat de problemele angajaţilor inabilitatea şi neobişnuinţa executanţilor de a comunica sentimentul că o comunicare în sus nu este bine văzută de şeful direct credinţa că propunerile salariaţilor nu sunt apreciate de conducere Dacă se reuşeşte trecerea acestor bariere.. dintre care se evidenţiază managementul participativ.87 b) Comunicarea „laterală” („orizontală”) şi „diagonală”  Comunicarea „laterală” se produce între persoane sau grupuri aflate pe aceeaşi treaptă ierarhică. pag. sfaturi şi cunoştinţe de specialitate (de exemplu.. Carmen A.] Barierele care se manifestă la nivelul acestui tip de comunicare pot fi următoarele : 87 Huţu. Astfel este „.. încurajează angajaţii să se implice în politicile şi planurile organizaţiei şi să realizeze un canal pentru transmiterea informaţiilor.. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”.

în lift. diagonal şi „de jos în sus” constituie una din cele caraceristicile structurilor organizatorice plate. Chiar în interiorul ierarhiilor oamenii îşi creează reţele de comunicare neoficiale bazate pe comuniune de interese. 1996. Bucuresti. mai ales dintre oamenii de producţie şi cei de concepţie sau animozitatea persoanelor neliniştite de teama pierderii prerogativelor proprii între sectoarele de concepţie cu terminologie proprie O formă aparte de comunicare orizontală este relaţia management-sindicate. definind ceea ce în limbajul vulgar se numeşte reţeaua de zvonuri. în secretariatul directorilor sau în sala de mese. Cândea. „telefonul fără fir” are dublul scop de a explica şi de a îndepărta tensiunile emoţionale resimţite de indivizii care deţin anumite informaţii: omul este o fiinţă socială a cărei conduită naturală ancestrală este incompatibilă cu păstrarea pentru sine a informaţiei. 118 76 . . bârfa. Ele reflectă înclinaţia naturală a omului de a se interesad e tot ceea ce se întâmplă în jurul lui. din punct de vedere al intereselor comune în cadrul organizaţiei. prin aacest tip de comunicare se manifestă tendinţa 88 Cândea. Zvonul.M. atitudine receptivă şi recunoaşterea interdependenţei dintre cele două părţi. afinităţi şi comunicarea informală.. importante sau nu. de exemplu pe coridor. deprinderi. pag.Comunicarea manageriala.• • lipsa limbajului comun. strategii. care poate fi favorizată prin precizarea clară a fluxului autorităţii şi răspunderilor. Aceste structuri sunt sociologia potrivită.88 b) Comunicarea informală O mare parte din informaţiile transmise şi receptate într-o organizaţie. R. Editura Expert.  Comunicarea „diagonală” are loc între posturi manageriale de pe nivele ierarhice diferite şi are scop consultativ. Zvonurile sunt forme specifice de comunicare neoficială care se manifestă la toate nivelele ierarhice ale structurii oficiale. Stilul de comunicare lateral. permiţând scurtarea legăturilor ce ar interveni pe cale ierarhică. Concepte. sunt vehiculate într-un cadru informal. D. Totodată. ce oferă o formă de comunciare înc are informaţia este elementul egalizator într-un cadru interdisciplinar şi lipsit de formalitate. a secretului. chiar dacă nu recunoaşte acest lucru. care sunt considerate structuri ale viitorului sărac în energie şi bogat în informaţii. dar în cadrul oferit de structura organizatorică informală. echivalentul uman al tehnologiei potrivite.

inexacte sau chiar tardive. incoplete.înnăscută a fiecăruia de a arăta că ştie ceva ce alţii nu cunosc. un punct cheie îl constituie găsirea limbajului comun. Psighologia comunicaţiei oferă o mulţime de informaţii care sunt utile managerului de proiect şi care pot sta la baza unei bune comunicări între managerul de proiect şi membrii echipei. De aceea. 2006. să aibă un minim de cultură comunicaţională. deoarece toţi vor să ştie „pe orice cale” ce se întâmplă. Conlucrarea strânsă între membrii de proiect impun acestora un limbaj comun. Este sarcina mangerului de proiect să impulsioneze instaurarea unui climat propice. Olivesi – Comunicarea managerială. fără tensiuni între membrii echipei de proiect. oricâte eforturi s-ar face de către manageri. înainte ca aceasta să parvină destinatarului pe calea oficială. Editura Tritonic. În acest mod se determină şi supraîncărcarea canalelor comunicaţionale cu informaţii inutile şi/sau parazite. nepermiţând luarea unor decizii corecte sau acţiuni rapide şi eficiente. gradul de implicare a personalului şi motivaţia lui. 89 Stephane. acest fenomen nu poate fi abolit. De modul de comunicare şi de gradul de informare ale personalului de proiect depinde calitatea rezultatelor proiectului. Zvonurile pot influenţa anumite atitudini şi pot favoriza manifestarea unor sentimente. Managerul de proiect trebuie să cunoască mecanismele care stau la baza unei comunicaţii reuşite. Bucureşti. sunt novice prin introducerea de distorsiuni ale conţinutului informaţiei. de cele mai multe ori. Cum mesajele informale nu pot fi anihilate. Reţeaua de zvonuri se amorsează mai ales când metodele oficiale sunt prea lente. datorită caracterului extrem de natural al zvonurilor.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor 4. pag 89 77 . care prezintă informaţii de natură să elimine sau măcar să reducă drastic riscul de distorsiune. care să permită acţionarea unitară. singura modalitate eficientă este să fie prevenite şi combătute prin crearea unui cadru comunicaţional oficial eficient: rapid.1 Aspecte privind comunicarea profesională/standardizată Orice echipă de proiect are o evoluţie şi o dinamică proprie. în sensul îndeplinirii obiectivelor de proiect.89 4. Pot fi folosite pentru a răspândi informaţii utile dar. Îna cest fel.3. apelând la reţeaua de informare neoficial.

De obicei. 4. Ed.) Se va informa comitetul de coordonare. autoarea A. 14 78 . Şi tăcerea transmite un Asupra succesului sau insuccesului actului comunicaţional decide receptorul. latura de apel şi cea de informaţie despre emiţător receptor. Managerul de proiect are menirea să susţină o comunicare profesională şi – pe cât posibil – standardizată. emoţională. În toate cazurile ea trebuie să fie Când are loc informarea? organizată profesional Se stabilesc termenele astfel încât ele să fie cât mai exacte şi mai previzibile (termene luanre de informare asupra stadiului proeictului. latura Orice act comunicaţional care ignoră substratul psiho-social al comunicaţiei este Nu există o situaţie în care să nu existe comunicare.1. comitetul de consultanţă. Pe de altă parte. pag. Managerul de proiect trebuie să ţină seama de aceste principii. Emiţătorul poate însă să emită mesaje clare. Astfel. de anvergură informarea este preluată de o echipă specială. Comunicarea în cadrul managementului proiectelor trebuie organizată. Androniceanu propune următoarele principii pentru o comunciare eficientă:90 • • sortit eşecului. înlesnind astfel receptarea mesajului în sensul Androniceanu. la fiecare punct critic pentru a fundamenta decizile. termene de Cine trebuie să fie informat? discuţii restrânse cu echipa de proiect etc. toţi cei implicaţi.Managementul proiectelor cu finanţare externă. perturbaţiile în comunicare sunt de obicei indicatori importanţi care indică existenţa unor conflicte pe plan psiho-social şi relaţional. În proiecte coplexe. dacă doreşte succesul comunicării. Obiectivul este de a asigura informarea completă şi suficientă a celor implicaţi în derualrea proiectului de 90 Orice act comunicaţional are cel puţin patru laturi – latura raţională. şi alţii .Astfel. • dorit.3. Universitară. 2006. informarea este asigurată de către conducătorul de proeict. 38 91 Idem 91 pag. Bucureşti. • mesaj.1 Cine informează? Responsabilitatea pentru informare trebuie stabilită de la începutul proeictului. A. trebuie clarificate următoarele aspecte: Aspecte privind comunicarea profesională/standardizată91 Tabel nr.

în funcţie de situaţie. de conţinut şi de destinatar. cu mass-media. în cazul în care acesta există. Comunicarea serveşte. copiator etc. în comun. prânz de afaceri etc. Managerul de proiect va alege. Echipa de proiect va participa la întruniri periodice de analiză a progresului proiectului. Secretariatul este subordoant direct managerului de proiect sau. O activitate de secretariat eficientă poate ridica eficienţa întregului proiect.2 Secretariatul proiectului – centru de comunicaţii Secretariatul ocupă o parte centrală în organizarea unui proiect. Informaţia trebuie să fie clară. în cadrul unei prezentări profesionale. – cât şi personalul de secretariat. durata şi agenda întrunirilor sunt stabilite de managerul de proiect. dotarea tehnică – PC. cu publicul) Formală/informală (raport. Modalităţile de inromare sunt multiple – în scris. Prezentarea sau informarea trebuie să răspundă aşteptărilor şi nivelului celor Despre ce se informează? Cum se informează? implicaţi. compartimentului de urmărire a derulării proiectului (asistenţă managerială. at\t cantitativ cât şi calitativ. discuţii ad-hoc. respectând şi cerinţele impuse de raportare. De aceea. verbal. organizarea spaţială şi dotarea acestuia precum şi calitatea personalului au o importanţă deosebită. schimbului de informaţii. completă şi neambiguă.) Pe verticală/pe orizontală (în structura ierarhică a întreprinderii) 4. un limbaj de strictă specialitate. Prin secretariat se înţelege atât spaţiul fizic ocupat. De multe ori. Forma adecvată depinde de obiectivele urmărite. în primul rând. Secretariatul reprezintă centrul de comunicaţii al proiectului.3. telefon. birou coordonare proiecte). activitatea de secretariat în cadrul unui proiect este subestimată. Periodicitatea. tipul de comunicare adecvat.către echipa de proiect sau de către managerul de proeict. briefing/memos. a unor soluţii. Rapoartele trebuie să fie adaptate interselor receptorilor. Sistemul şi modul de comunicare trebuie stabilite de la bun început în ordinul de proiect. Se va evita o supraîncărcare cu informaţii suplimentare. 79 . Pentru fiecare formă de comunicare se va stabili o farmă standardizată. Ea poate să fie: • • • • Scrisă/orală (ascult/vorbesc) Internă/externă (în cadrul echipei de proiect/cu clienţii. de evidenţiere a riscurilor posibile şi de căutare. fax.

Sarcinile generale ale secretariatului sunt următoarele: • • • Administrarea centralizată a documentelor Urmărirea centralizată a costurilor Elaborarea rapoartelor Secretariatul însă are şi sarcini specifice: • • • • • Managementul comunicaţiei şi al documentelor de proiect (stabilirea şi organizarea Managementul bugetelor (urmărirea şi evidenţa cheltuielilor) Activitatea de birotică (dactilografie. pentru proiecte mici. Raportarea vizează atât transferul informaţiilor din interiorul proiectului către beneficiar/sponsor cât şi de la echipa de proiect către managerul de proiect. păstrarea şi arhivarea de documente. recomandăm un secretariat comun. În cazul în care se desfăşoară mai multe proiecte într-o instituţie sau întreprindere. pregătirea de rapoarte) În funcţie de mărimea proiectului şi de numărul proiectelor în derulare într-o organizaţie. durata de arhivare a documentelor. Înţelegem prin negociere dscuţiile care se poartă pentru a ajunge la o înţelegere între părţile implicate. care să asigure asistenţa pentru toate aceste proiecte. Astfel. Documentaţia de proiect este o componentă a sistemului de informare şi reglează conţinutul documentaţiei. tehnicile de prezentare. modalitatea. organizarea de întruniri şi prezentări) elaborarea şi pregătirea materialelor pentru şedinţe. activitatea poate fi desfăşurată în cadrul unui secretariat deja existent. permiţându-le să se concentreze asupra activităţilor de specialitate.) Asigurara asistenţei tehnice pentru conducătorul şi echipa de proiect (asistenţă la Alte activităţi de secretariat curente întâlnirilor. În cazul proiectelor mari se impune organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect. termenele. Fiecare proiect are sistemul său de propriu de documentare. copiere documente etc. Înţelegerea poate fi atinsă prin comunicare directă între cei implicaţi sau prin mediere sau arbitrare. Puncte tipice care se negociază într-un proiect sunt: • Obiectivele proiectului 80 . Negocierea este altă atribuţie importantă a managementului de proiect.Existenţa unui secretariat eficient degrevează membrii echipei de proiect de aceste activităţi. Secretariatul de proiect trebuie să îndeplinească un rol de service pentru toţi membrii echipei de proiect şi rolul de asistenţă pentru conducătorul de proiect. secretariatul poate funcţiona în mod diferit.

2004. fac necesară existenţa unui sistem unitar de clasificare. C.Managementul proiectelor Ed. desene tehnice. Schuster . În acest caz. 88 Idem 93 pag. note de convorbiri telefonice. Se recomandă păstrarea evidenţei documentaţiei pe calculator. Editura All Beck. necesitatea de a le găsi uşor şi gradul diferit de confidenţialitate. Membrii echipei de proiect vor întocmi 92 93 M. Forma rapoartelor. contracte şi anexe la contracte. A II-a. documentaţii tehnice. pag.• • • • • • Costul Calendareul proiectului Schimabarea obiectivelor Modificare costului şi/sau planificării Termeni contractuali şi condiţii de livrare Resurse folosite în derularea proiectului92 Documentaţia de proiect Prin document se înţelege orice hârtie al cărei conţinut a fost sau va fi adus la cunoştinţa unei sau mai multor persoane. Raportarea către beneficiar/sponsor trebue să informeze cu privire la progresul proiectului şi este de regulă reglementată încă din faza de specificare a proiectului. etapa de proiect la care se referă. Bucureşti. schimbul de scrisori între departamentele firmei. Raportarea internă are rolul de a asigura managerului de proiect în orice moment o privire de ansamblu asupra tuturor elementelor proiectului. procese verbale.93 Raportarea Raportarea vizează transferul informaţiilor atât din interiorul proiectului către beneficiar/sponsor cât şi de la echipa de proiect către managerul de proiect. specificaţii. Schimbul de scrisori cu clienţii sau furnizorii. comenzi de materiale. beneficiarul/sponsorul trebuie informat atunci când intervin modificări în derularea proiectului. Importanţa unor documente. periodicitatea acestora se planifică de comun acord cu beneficiarul/sponsorul. 61-62 81 . reglementări sunt exemple de documente. Mocanu. În afara acestor rapoarte. data elaborării sau autor. în întocmirea rapoartelor trebuie ţinut cont de ierarhia existentă la nivelul beneficiarului şi anume de nivelul ierarhic ce are competenţa aprobării modificării respective. pe baza unei codificări eficiente care să permită regăsirea rapidă a unui document în fncţie de conţinut.

Situarea. „nu există lucrări perfect scrise. În acest sens. În general.94 4. conform structurii proiectului. mult deasupra sau sub nivelul de cunoştinţe şi înţelegere al destinatarului sau utilizarea unui stil nepotrivit contextului (de exemplu. De aceea este important ca rapoartele. Bucureşti. prea familiar când se cere sobrietate sau invers) sunt greşeli frecvente în practica managerială. căruia îi serveşte nemijlocit În acest sens. Nu este necesar să se comunice în scris decât informaţiile care realmente „au ceva de spus” şi numai după o pregătire minuţioasă (nu neapărat laborioasă) cu: • 94 note asupra subiectului M. Mocanu. nivelul şi tonul comunicării scrise trebuie să concorde cu nivelul de înţelegere al cititorului potenţial. propuneri. pentru a permite nivelelor ierarhice superioare o estimare rapidă asupra stadiului şi problemelor proiectului. 226 82 . În acest sens se va institui un sistem de arhivare clar.rapoarte săptămânale în care se vor specfica etapele parcurse. scenarii alternative care aşteaptă decizia beneficiarului/sponsorului. C. Deci. Aceeaşi consecvenţă se impune şi în respectarea unui raport echilibrat între conţinutul şi stilul documentului scris. Astfel. este important ca pentru fiecare fază/subproiect să se constituie un nomenclator al documentelor/rapoartelor elaborate care să fie codificate unitar cu activităţile din fază/subproiect. data şi faza la care se referă raportul trebuie specificate şi în anexe. Selye). Rapoartele au şi rol de „apărare” în cazul unor divergenţe apărute între echipa de proiect şi beneficiar/sponsor. Editura All Beck.3.2.Managementul proiectelor Ed. acestea trebuie să fie unitare ca formă. problemele apărute. toate rapoartele. trebuie să-şi aleagă în prealabil un anumit public. A II-a. cu acea confirmarea a primirii de către beneficiar. Rapoartele trbuie să fie scurte.1 Întocmirea de documente Pentru a putea răspunde la întrebarea CUM. să fie arhivate şi ca acestea să cuprindă toate informaţiile referitoare la probleme apărute pe parcurs. concise şi cuprinzătoare. cel care vrea să se exprime în scris pentru a comunica şi a fi înţeles. La nivelul unui proeict. Schuster . Rapoartele au şi un rol de documentare a proiectului. pag. să studieze amănunţit stilul tradiţional al acestui public (sau să începrce să-l creeze) şi să urmeze consecvent stilul respectiv pe parcursul întregii expuneri. În cazul proiectelor mari. trebuie să se precizeze CUI se va adresa mesajul scris. Raportarea internă este strâns legată de controlul proiectului. materialele privind derualrea proiectului care servesc controlului proiectelor constituie concomitent şi materiale de raportare internă. ele pot fi cel mult perfecte pentru un anumit tip de cititori” (H. 2004.

după caz mai ample sau mai restrânse. Neologismele sunt componente inevitabile ale limbajului ştiinţific. dacă sunt foarte sugestive şi exprimă exact intenţia celui de a scrie. de exemplu. ele trebuie întocmite şi sub aspect formal cu cât mai multă economie de spaţiu pentru a se realiza corelaţia între scop şi formă. de aceea nu se va începe pe un fond de oboseală şi fără o mică „pregătire psihologică” prealabilă. Titlul este elementul care atrage atenţia şi incită pe cititor să abordeze textul propriu-zis. vulgaritatea sau exprimarea greşită. vor fi folosite în locul prezentării pe larg a unor prcese sau evenimente la care face referire expunerea. Având ca scop general condensarea datelor. să poată apela imediat numai la pasajele care îl interesează. la o reluare ulterioară. eventual. Concepute în concordanţă cu principii lingvistice bine stabilite. El trebuie să fie scurt. Se vor evita: jargoanele de orice fel. titlul trebuie înţeles şi de nespecialişti în domeniul expus sau de cei mai puţini familiarizaţi cu limba utilizată. utilizarea unor denumiri generice din limbile clasice sau din cele de largă circulaţie internaţională: curriculum vitae. acceptânde-se. dar vor acoperi cât mai complet şi „la zi” realizările anterioare în domeniul respectiv. nu se vor inventa termeni noi. Referinţele bibliografice vor fi. mai ales a celor cantitative. memorandum etc. exagerarea. Vocabularul general întrebuinţat în domeniile ştiinţific şi tehnic.3. neologismele trebuie trebuie să prezinte următoarele caracteristici (Selye): • • • să fie necesare în virtutea noutăţii şi importanţei obiecutlui pe care îl denumesc să fie scurte şi. economic şi de afaceri se va caracteriza prin precizie şi simplitate. dacă este posibil. de origine greco-latină pentru a uşura înţelegerea lor să fie descriptive internaţională Tabelele constituie unul din mijloacele cele mai efiecinete utilizate pentru compararea şi evaluarea datelor. 4. De asemeni. Dacă lucrarea este de dimensiuni mari. Pe cât posibil. materiale ilustrative Primele etape ale procesului scrierii (ca şi debutul unei prelegeri) sunt cele mai dificile. Pe de altă parte. atrăgând atenţia asupra importanţei generale a problematicii abordate. creându-se astfel ca el să sens şi într-un cadru internaţional. dar foarte rar şi cuvinte neobişnuite sau expresii familiare.3 Utilizarea formelor adecvate de comunicare 83 . dar să indice cât mai complet posibil conţinutul textului. dacă nu sunt cu adevărat indispensabili. tehnic şi managerial pentru că orice obiect sau concept nou trebuie denumit.• • referinţe bibliografice o schiţă generală a conţinutului. se vor utiliza şi subtitluri amplasate astfel încât cititorul să asimileze treptat textul sau.

Editura ASE. nr.3. 84 . 195 Obiectivul discuţiei individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei proiectului este de a schimba informaţii despre proiect şi aşteptări reciproce despre colaborare. Gareis “Happy Projects!”. Ridicată Workshop de proiect Medie Şedinţa de proiect Scăzută Discuţii individuale Scăzut Mediu Necesar resurse Fig. 2006. şedinţă şi workshop. Pentru asigurarea calităţii corespunzătoare a managementului proiectului se derulează şi workshopuri de proiect.3.1 – Forme de comunicare în proiect Ridicat Sursa: R.În procesul de management se pot combina formele de comunicare: discuţie individuală. 4. Bucureşti. Această orientare de bază creează premisele perticipării la şedinţele de proiect şi la workshopul de demarare. pag.

de obicei. nr. 196 O formă de comunicare cu apariţie unică în procesul demarării proiectului este „kick-off meeting”ul. a unuei imagini de ansamblu a proiectului (Big Project Picture). 2006.Fig.3. pag. nr.3. 2006. în sala de conferinţe a unui hotel. 4. discuţiile sunt coordonate de un moderator şi au loc. Bucureşti. Gareis “Happy Projects!”. Editura ASE. 4.3. Un workshop de demarare a proiectului durează una până la trei zile. pag. Fig. în cadrul echipei.3 – Kick-off meeting Sursa: R. cu durată de 2-3 ore.3. Bucureşti. Gareis “Happy Projects!”. în afara întreprinderii (de exemplu. Obiectivul acestei întruniri este informarea echipei proeictului despre proiect de către echipa proprietarilor proeictului şi managerul proiectului. cu puţine posibilităţi de interacţiune. 197 Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea. Prin interacţiunea membrilor echipei.) 85 . workshopul are un caracter de dezvoltare a culturii proiectului. Editura ASE.2 – Discuţii individuale Sursa: R. Este vorba de o comunicare predominant unidirecţională.

• În workshopuri. pag. Editura ASE. Fig. reprezentanţii elementelor de mediu relevante pot participa punctual.3. Gareis “Happy Projects!”. nr. Bucureşti. pag.Fig. Workshopul de demarare a proeictului: Proiectare pentru o zi Dimineaţa 86 . rezultatele majore la finalul workshopului. Gareis “Happy Projects!”. Echipa proprietarilor proiectului reprezintă. • Cine organizează workshopuri arată slăbiciune în conducere.3. 2006. 4. 197 O listă de verificare pentru proiectarea workshopului este prezentă în figura următoare. • Workshopurile sunt frustrante. Prin implicare din timp a reprezentanţilor elementelor de mediu relevante şi a tuturor membrilor organizaţiei proiectului se realizează o contribuţie esenţală la marketingul proiectului. Bucureşti.3. 4. 2006. Antiteze pentru workshopul de proiect • Întotdeauna moderăm noi înşine problemele. deoarece până la urmă se va face tot ceea ce doreşte managementul. Editura ASE.4 – Workshop de proiect: structură Sursa: R.5 – Antiteze pentru worshopul de proiect Sursa: R. ca oaspeţi. uzual. • La workshopuri mă simt ca la un joc de grădiniţă. nr.3. probleme corecte sunt discutate de oameni nepotriviţi. 197 Numărul de participanţi la un workshop de proiect nu ar trebui să depăşească 15 persoane. Membrii echipei proiectului trebuie să participe pe întreg parcursul manifestării.

Fig. interdependente şi interactive. 198 În proiectele de mari dimensiuni pot fi necesare combinaţii de kick-off meetinguri şi workshopuri de demarare cu diferite grupuri ţintă în diferite locaţii. p. furnizorilor. Gareis “Happy Projects!”.6 – Listă de verificare: designul unui workshop de demarare de o zi Sursa: R. 2006. consultanţilor etc. obietive. Editura ASE.3. Gareis “Happy Projects!”. Obiectivul şedinţelor periodice ale echipei proprietarilor proiectului este informarea acesteia de către managerul proiectului despre stadiul proiectului şi laurea deciziilor strategice în proiect. • Acordul asupra proiectării organizaţiei proiectului • Prezentarea rezultatelor pentru echipa proprietarilor proiectului • Planificarea modului de lucru în continuare. analiza riscurilor etc. Bucureşti. percepţii şi valori 95 R. 2006. pag.95 4. După-amiaza • Finalizarea planurilor proiectului: structura proeictului. ale echipei proiectului. fiecare nivel reprezentând limite flexibile de comportament. 4. care se manifestă la diferite nivele ale organizaţiilor. Rezultă graniţe impuse. Obiectivul şedinţelor periodice ale echipei de proiect este informarea reciprocă a membrilor echipei despre stadiul proiectului şi punerea de acord a modului de lucru în continuare. Bucureşti. aria comportamentului acceptabil este afectată de domenii multiple de aşteptări şi experienţe. Editura ASE. ale partenerilor.4 Bariere în comunicare şi soluţionarea acestora Graniţele sunt legături care formează „modelele de relaţii” şi dau stabilitate unei organizaţii pentru că oamenii au relaţii diverse. 197 87 .3. Nivele ale graniţelor în organizaţii: • individ-individ – seturi împărtăşite de nevoi. planul costurilor. nr. agendă • Informare despre proiect şi rezultatele fazei pre-proiect • Aşteptări privind proiectul ale echipei de atribuire a sarcinii de proiect.• Introducere: prezentări.

• grup – norme şi roluri • organizaţie – descriearea posturilor; organigrame; bugete; mediul fizic; mediul cultural; reguli nescrise etc. • social – limitarea utilizării resurselor; practici de angajare; poluare; siguranţă şi sănătate etc. Comunicarea stabileşte şi menţine graniţele organizaţiei, dar este simultan şi metoda primară pentru a determina nivelele interne şi externe ale aşteptărilor şi experienţelor în vederea adaptării la schimbări şi „construcţiei” unui sistem integrat. Existenţa unei organizaţii este dependentă de relaţiile de comunicare stabilite între oameni, relaţii care produc acţiuni coordonate de cooperare, indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a sistemului. BARIERE

SENS INTENSURSĂ ŢIONAT

DECODIF ICARE

TRANSMISIE

DECODIFICARE

RECEPTOR SENS PERCEPUT

PERTURBA ŢII • • • CUNOAŞTERE CONTEXT RESURSE LIMITATE, ETC

MEDIUL SURSEI SENS PERCEPUT CODIFICARE

MEDIUL RECEPTORULUI SENS INTENŢIONAT

TRANSMISIE

CODIFICARE

Fig. nr. 4.4.1 – Procesul de comunicare Sursa: Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”, Rompak, iulie 2007, pag. 16

88

Bariere în procesul de comunicare96 sunt reprezentate de orice lucru sau fapt care reduce fidelitatea sau perturbă mecanismul comunicării. Pot fi clasificate în bariere de mediu, de percepţie, de personalitate şi de limbaj[...] Bariera de mediu • modul de transmitere a informaţiilor şi calitatea comunicării sunt în mare parte dependente de mediul ambiant. Barierele de ordin fizic sunt primele percepute ca elemente perturbatoare: agomotele, iluminatul, microclimatul pot reprezenta unii dintre factorii perturbatori.[...] Bariera de percepţie • bariera de percepţie este generată de limitele procesului de percepţie la om şi se manifestă prin descrierile individuale diferenţiate ale realităţii, urmate de concluzii diferenţiate derivate din abilităţi perceptuale diferenţiate. Acestea pot conduce la conflicte grave, mai ales datorită erorii generale de atribuire • problema percepţiei ca abilitate a individului se poate rezolva parţial prin educaţie la nivel personal (mai ales în domeniul atenţiei) şi prin selecţia adecvată (adică prin „achiziţionarea” unor oameni cu abilităţi de percepţie în concordanţă cu profilul sarcinilor de executat) în cadru organizaţional. Bariera de personalitate (psihologică) • bariera psihologică reprezintă reflectarea în conştiinţa umană a limitelor capabilităţilor individuale. Convingerile care se formează prin educaţie şi experienţă în privinţa limitărilor personale, se opun valorificării complete a tuturor potenţelor umane. • din jur. • s-au identificat trei tipuri de imagini de sine, în raport cu modalitatea de reflectare în conştiinţă:97 1. subaprecierea – determină complexe de inferioritate, constituind barieră de comunicare prin inhibiţie (complexe de inferioritate) bariera psihologică este legată de imaginea de sine, care se formează prin reflecare conştientă a datelor fizice şi posibilităţilor intelectuale individuale, în comparaţie cu cei

96

Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”, Rompak, iulie 2007, pag. 16 97 Roşca, Liviu – Comunicare profesională, Editura Universitară, Bucureşti, 1999, pag. 118

89

2. evaluarea corectă a posibilităţilor – determină comportament normal şi disponibilităţi mari pentru comunicare, care se va derula în mod echilibrat (dacă şi anturajul oferă aceleaşi disponibilităţi) 3. supraevaluarea – determină o imagine hiperbolizată, dominată de infatuare, aroganţă, comportament agresiv etc. şi constituie o brieră de comunicare prin preferinţa pentru monolog autoritar, prin refuzul de a accepta semenii ca parteneri de dialog, prin comportament neetic (complexe de superioritate) • pentru a contracara acest efect, este necesar ca fiecare individ să realizeze autofeedback pozitiv prin crearea unei imagini pozitive despre el, ca modalitate eficientă de adaptare la mediu. Cum imaginea pozitivă se reflectă în comportament, va rezulta şi o atitudine pozitivă faţă de comunicare. Bariera de limbaj • bariera de limbaj este caracterizată prin semnificaţia limbajului ca mijloc de

transfer al informaţiei. În această accepţiune de multe ori oamenii nu pot comunica corect din cauză că limbajul nu poate oferi niciodată o descriere fidelă a semnificaţiei intenţionate, care trebuie comunicată • diferenţa dintre realitate şi descrierea sa prin limbaj datorează imperfecţiunii mecanismului da selectare a ceea ce se percepe prin simbolizare, deci prin abstractizare, concentrare şi clasificare a obiectivelor prin limbaj propriu. Astfel, spre exemplu, ceea ce în ochii unora poate să apară satisfăcător, în ochii altora (prin intermediul altor criterii de simbolizare într-un sistem diferit de valori) poate să pară inadecvat sau lipsit de sens. În acest fel se creează o barieră de comunicare între cei doi parteneri, care nu opreşte doar circulaţia mesajului, dar creează şi tensiuni psihologice care pot duce la conflicte • acestă barieră se poate înlătura prin creearea în organizaţii a unui sistem comun de valori pentru TOŢI membrii, prin educaţie, persuasiune, recompensare adecvată şi utilizarea unui limbaj comun. Totodată, trebuie îndepărtată orientarea exclusivă către EU-l propriu simultan cu stimularea orientării către parteneri, prin utilizarea unui cod etic şi a unei filozofii orientate către o conduită pozitivă, altruistă şi bine cunoscută de către toată lumea • aceste elemente contribuie la o înţelegere mai bună a modului de percepere şi interpretare a partenerului şi facilitează cunoaşterea prealabilă a reacţiilor lui (empatie. Deci, pentru îmbunătăţirea comunicării trebuie alese mijloace (cuvinte, reprezentări grafice, gesturi etc.) semnificative pentru celălalt, care simultan să minimizeze efectul imaginaţiei individuale

90

indiferent de contextul în care se desfăşoară comunicarea. COMPLETE. de caracteristicile proceselor de percepţie şi de gradul de distorsiune a acanalului de transmitere a mesajului • având în vedere că. Bucureşti1. în genereal. pag. Mihai – Comunicarea – repere fundamentale. CONCISE. dar mai ales în afaceri. CONCRETE şi CORECTE98 CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ Conceperea unui sistem optim de comunicare în gestionarea unui proiect European 98 Dinu. 75 91 . Editura Didactică şi Pedagogică. informaţiile trebuie sa fie simultan (Robert Fulmer): CLARE. pe baza informaţiilor comunicate se iau decizii. 1998.

POS DRU este în 99 100 www.Sprijinirea angajaţilor pentru validarea cunostinţelor dobândite anterior. .Acordare de facilităţi pentru indivizii „greu de motivat” (adulţii necalificaţi sau cu un nivel scăzut de calificare).PROGRAMUL OPERAŢIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2007-2013 Numărul de referinţă al programului (CCI): 2007RO051PO001 5.compass.Sprijinirea campaniilor de constientizare si informare precum si a serviciilor de consiliere în carieră. inclusiv prin stimulente.Acordare de sprijin si stimulente angajaţilor în vederea participării la FPC.umftgm. Liniile Directoare de Coeziune 2007-2013. .ro 92 . axele prioritare şi domeniile majore de intervenţie ale României în domeniul resurselor umane. De asemenea. la rândul lor.Sprijinirea angajatorilor pentru a încuraja participarea la FPC a angajaţilor.dezvoltarea şi formarea profesională a resurselor umane. la dezvoltarea societăţii româneşti bazate pe cunoaştere.ro www. în cadrul Obiectivului „Convergenţă”. la îmbunătăţirea nivelurilor de calificare profesională şi ocupare a forţei de muncă şi.Sprijinirea activităţilor inovative privind accesul si participarea la FPC si dobândirea de noi competenţe. care să ducă.POS DRU100 a fost elaborat în conformitate cu Agenda de la Lisabona revizuită. . . Strategia Europeană de Ocupare.Sprijinirea furnizorilor de FPC pentru dezvoltarea si diversificarea ofertelor de FPC. implicit.1 Date generale Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 implementează asistenţa financiară a Uniunii Europene alocată prin Fondul Social European (FSE) avândca obiectiv general dezvoltarea resurselor umane prin investiţii substanţiale în promovarea capitalului uman. POS DRU 20072013 stabileşte în concordanţă cu Cadrul Naţional Strategic de Referinţă.99 Operaţiuni orientative: . Liniile Directoare Integrate pentru Dezvoltare şi Ocupare 2005-2008. . PROGRAMUL OPERAŢIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2007-2013 . . .Furnizare de cursuri de calificare si recalificare a angajaţilor.

• Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Ministerul Muncii. • Capital uman competitiv în educaţie şi cercetare. şi cu Programul de Guvernare 2005 – 2008 în domeniul resurselor umane. • Dezvoltarea parteneriatului şi încurajarea iniţiativelor pentru partenerii sociali 101 FPC – “Formare Profesionlă Continuă” conform Guvernului României. • Creşterea accesului şi participării la FPC Axa Prioritară 3: „Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Promovarea culturii antreprenoriale. respectiv: Axa Prioritară 1 Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere Axa Prioritară 2 Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii Axa Prioritară 3 Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor Axa Prioritară 4 Modernizarea Serviciului Public de Ocupare Axa Prioritară 5 Promovarea măsurilor active de ocupare Axa Prioritară 6 Promovarea incluziunii sociale Axa Prioritară 7 Asistenţă tehnică Axa Prioritară 1: „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Educaţie şi formare profesională iniţială de calitate în sprijinul creşterii economice şi ocupării. • Asigurarea calităţii FPC101 Axa Prioritară 2: „Conectarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Tranziţia de la şcoală la locul de muncă. • Părăsirea timpurie a şcolii şi educaţia de tip ”a doua şansă”. • Educaţia universitară în sprijinul societăţii bazate pe cunoaştere. Familiei şi Egalităţii de Şanse 93 .concordanţă cu cea de-a patra prioritate tematică din Cadrul Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013 („Dezvoltarea şi utilizarea eficientă a capitalului uman din România”) pentru obiectivul „Convergenţă”. POS DRU 2007-2013 cuprinde 7 Axe Prioritare.

Potenţialii beneficiari ai finanţărilor POS DRU 2007-2013 sunt: şcoli. managementul general şi evaluarea POS DRU. Furnizarea educaţiei de calitate pentru toţi şi asigurarea calificărilor relevante pentru piaţa muncii reprezintă obiectivele domeniului de intervenţie Educaţie şi formare profesională 102 www.102 Pentru implementarea primelor două axe prioritare din POS DRU 2007-2013. • Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii. universităţi. • Sprijin pentru comunicare şi promovarea POS DRU. Ministerul Educaţiei şi Cercetării a fost desemnat Organism Intermediar. Alocarea FSE pentru POS DRU 2007-2013 reprezintă 85% din valoarea totală a Programului. • Formarea personalului propriu Axa Prioritară 5: „Promovarea măsurilor active de ocupare” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Dezvoltarea şi implementarea măsurilor de ocupare activă. ONG-uri etc. IMMuri. Finanţarea pentru primele două axe prioritare este de 51% din totalul contribuţiei UE pentru POS DRU 2007-2013.posdru. • Îmbunătăţirea accesului şi participării grupurilor vulnerabile la sistemul de educaţie şi pe piaţa muncii.edu.Axa Prioritară 4: „Modernizarea Serviciului Public de Ocupare” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Întărirea capacităţii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare. diferenţa o reprezintă cofinanţarea naţională. • Dezvoltarea unei reţele de servicii sociale integrate. • Promovarea sustenabilităţii pe termen lung a zonelor rurale în ce priveşte resursele umane şi ocuparea Axa Prioritară 6: „Promovarea incluziunii sociale” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Dezvoltarea economiei sociale.ro 94 . • Iniţiative transnaţionale pe piaţa incluzivă a muncii Axa Prioritară 7: „Asistenţa tehnică” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Sprijin pentru implementarea.

.ro 95 . . Prin urmare. informală şi non-formală. pentru dezvoltarea şi implementarea mijloacelor şi a instrumentelor de asigurare şi management al calităţii şi la nivel de furnizori de educaţie.sprijin şi asistenţă pentru dezvoltarea şi implementarea de instrumente la nivelul de sistem şi de furnizor. precum şi îmbunătăţirea nivelului de calificare a angajaţilor. AP 2 îşi propune să faciliteze tranziţia de la şcoală la locul de muncă prin creşterea relevanţei educaţiei şi formării profesionale pentru piaţa muncii. se are în vedere 103 www. creşterea ocupabilităţii şi a nivelului de educaţie şi formare profesională al resurselor umane printr-o abordare de tip „pe tot parcursul vieţii”. pentru asigurarea competenţelor-cheie pe tot parcursul vieţii şi a coerenţei dintre cadrele de educaţie formală.sprijin pentru dezvoltarea serviciilor de orientare şi consiliere de calitate în vederea creşterii performanţelor şcolare şi a ratelor de tranziţie între diferite nivele de educaţie. Corelarea deficitară a sistemului de educaţie şi formare profesională cu dinamica pieţei muncii reprezintă un obstacol în calea dobândirii şi păstrării unui loc de muncă. Un nivel înalt de calificare trebuie să fie garantat de centrele de învăţare prin intermediul unor structuri educaţionale modulare şi flexibile. în perspectiva învăţării pe parcursul întregii vieţi. . articulate printr-un cadru coerent al calificărilor şi deservite de un personal cu înaltă calificare.103 Axa Prioritară 2 Axa Prioritară 2 „Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii”: Obiectivul general al acestei axe prioritare îl constituie facilitarea accesului la educaţie.finantare. în contextul societăţii bazate pe cunoaştere. Situaţia actuală Domeniul de intervenţie privind educaţia şi formarea profesională iniţială de calitate poate fi implementat prin următoarele operaţiuni indicative: .sprijin şi asistenţă pentru dezvoltarea personalului. devenind astfel una dintre principalele cauze pentru şomajul de lungă durată. Premisa generală a acestei priorităţi o reprezintă faptul că învăţarea continuă reprezintă cadrul general pentru restructurarea şi dezvoltarea sistemelor de educaţie şi formare.sprijin pentru dezvoltarea ofertelor de educaţie şi de formare iniţială relevante pentru nevoile de învăţare individuală şi pentru nevoile pieţei muncii.iniţială de calitate în sprijinul creşterii economice şi ocupării al primei axe prioritare din cadrul Programului Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU).

2.ro 96 . Activităţile finanţate se concentrează asupra perspectivei învăţării pe tot parcursul vieţii şi a contribuţiei acesteia la îmbunătăţirea procesului de inserţie a absolvenţilor pe piaţa muncii. Această prioritate îşi propune să contribuie la realizarea obiectivelor „Lisabona” prin restructurarea şi îmbunătăţirea sistemelor de educaţie şi formare. activităţile de extindere. În conformitate cu politicile si strategiile europene.fseromania. diversificare şi modernizare ale oportunităţilor de FPC vor fi promovate pentru calificarea şi/sau recalificarea angajaţilor în corelare cu cererea pe piaţa muncii. şi formare profesională al resurselor umane printr-o abordare de tip „pe tot parcursul vieţii”. fie prin formare profesională. Tranziţia de la şcoală la viaţa activă. Se acordă o atenţie specială asigurării utilităţii şi relevanţei şanselor şi oportunităţilor oferite. prin reducerea ratei abandonului şcolar timpuriu şi creşterea participării la programele de FPC în vederea obţinerii unei calificări complete şi actuale în corelare cu cerinţele pieţei muncii. fie prin muncă. precum şi din perspectiva creşterii 104 www. Pentru a contrabalansa efectele negative ale participării scăzute la FPC. Prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii. civică si socială. Obiective Obiectivul principal al acestui proiect îl constituie facilitarea accesului la educaţie. în contextul societăţii bazate pe cunoaştere. Acces şi participare la FPC. 3. Următoarele obiective specifice vor contribui la atingerea obiectivului principal: · întărirea capacităţii întreprinderilor de a sprijini cresterea nivelului de calificare a angajaţilor. învăţarea pe tot parcursul vieţii este esenţială pentru dezvoltarea personală. Domeniile majore de intervenţie ale acestei AP sunt:104 1. · cresterea gradului de calificare a angajaţilor.prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii şi dobândirea competenţelor necesare integrării şi menţinerii pe piaţa muncii. Această AP contribuie la asigurarea de oportunităţi pentru toţi prin oferirea unei şanse fie prin educaţie. În cadrul acestei axe prioritare se urmăreşte dezvoltarea şi modernizarea sistemelor de educaţie şi formare profesională continuă astfel încât acestea să fie accesibile în vederea unei mai bune adaptări la nevoile în permanentă schimbare şi la evoluţiile rapide din economie şi societate.

angajaţi. Principalele grupuri ţintă abordate în cadrul aceastei axe prioritare sunt:105 . metodologii şi metode de predare individualizate şi să se acompanieze ofertele de formare profesională cu servicii de orientare a carierei pentru a răspunde astfel nevoilor diferiţilor participanţi la FPC. .elevi. . precum şi cei care au un nivel scăzut de performanţă şcolată. Conform unei anchete realizate în 1999 de către Institutul Naţional de Statistică.elevi din zonele rurale. ucenici. angajaţi la primul loc de muncă. Întreprinderile mari sunt. Aproximativ două treimi dintre întreprinderi au preferat să recruteze persoane noi decât să aloce resurse financiare pentru formarea profesională a angajaţilor. studenţi si angajaţi. Minorităţile. în special cei cu un nivel scăzut de calificare sau cei necalificaţi. de etnie roma. fie pentru că nu conştientizează încă importanţa FPC. Este important să se asigure dezvoltarea de conţinuturi de formare profesională adecvate.2 Comunicarea scrisă aplicată în OI POS DRU 5. persoanele cu cerinţe educaţionale speciale. au. de asemenea. .2. tutori pentru stagiile de pregătire practică a elevilor. de regulă. fie pentru că nu au posibilitatea să investească în dezvoltarea resurselor umane. 5. din comunităţile sărace. a celor angajaţi pe perioadă nedeterminată. doar 11% dintre întreprinderi au implementat programe de formare profesională pentru angajaţi şi doar 5.oirposdrucentru.4% dintre acestea au dezvoltat o strategie de dezvoltare a resurselor umane. decât a celor angajaţi pe perioadă determinată. maiştri de ucenicie.personal din întreprinderi. desemnat a fi mentor pentru angajaţii aflaţi la primul loc de muncă. IMM-urile sunt mai puţin interesate de politica DRU. .1 Documente oficiale folosite în activitatea organizaţională 105 www.şanselor de ocupare. studenţi. Angajatorii preferă să susţină formarea muncitorilor cu înaltă calificare sau a tinerilor. Accesul la FPC este inegal.ro 97 . un acces redus la formare profesională. populaţia care trăieste în comunităţi mici sau în zone rurale şi şomerii.persoane care au părăsit de timpuriu şcoala şi familiile lor. cele care desfăsoară o politică activă de formare profesională continuă. decât a celor cu un nivel scăzut de calificare sau în vârstă.

scrisoarea este încă unul din cele mai eficiente moduri de transmitere a informaţiei.addjb. date şi aprecieri în legătură cu o anumită problemă. Scrisoarea de prezentare – în lumea afacerilor. numele coordonatorului întâlnirii.Procesul verbal – este un document oficial în care se înregistrează o anumită constatare sau se consemnează pe scurt discuţiile şi hotărârile unei anumite adunări. trimestrial. Darea de seamă – este documentul care cuprinde prezentarea şi analiza activităţii unei organizaţii (OI POSDRU). Structura unui memoriu este: formula de adresare. a unei situaţii. documentări. Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. concluzii şi propuneri. să-i aprindă DORINŢA pentru ceea ce-i propune scrisoarea. prezentarea şi analiza problemei. Memoriul reprezintă o prezentare amănunţită şi documentată a unei probleme. soluţii preconizate. temele abordate şi acţiunile de urmat. numele. semnătura. Structura sa este compusă din: prezentarea succintă a problemei abordate. O scrisoare de afacere/ prezentare trebuie: să câştige ATENŢIA cititorului. Fiecare membru al OIPOSDRU/ Unitatea Centrală/ Regională care va lua parte la o şedintă/ conferinţă/ seminar/ work-shop/ vizită de studiu etc. Minuta – este un document care consemnează anumite lucruri. Se prezintă lunar.ro Agenţia de Dezvoltare Durabilă a Judeţului Braşov 98 . evidenţiind dificultăţile şi cauzele lor şi propunând soluţii de remediere. 106 www. Raportul – cuprinde o relatare a unei activităţi (personale sau de grup). funcţia adresantului şi organizaţia. să-l îndemne la ACŢIUNE in direcţia sugerată de scrisoare. să-i trezească şi să-i capteze INTERESUL. Referatul – este documentul scris în care sunt prezentate aspecte concrete. prenumele. într-o anumită etapă sau justificarea unei gestiuni. De asemenea raportul va fi accesibil celorlalţi consilieri PSODRU prin adresa de e-mail a Unităţii Centrale/ Regionale. schimburi de experienţă. semnătura. funcţia şi adresa celui care l-a întocmit. precum şi propuneri de modificare a situaţiei existente. Se deosebeşte de acesta prin faptul că înregistrează o propunere sau acţiune întreprinsă la un moment dat care urmează a fi completată ulterior.106 Rapoartele vor fi transmise Direcţiei/ Coordonatorului Unităţii Regionale în termen de 24 de ore de la participare. Materialul prezentat este critic. Va elabora un raport incluzând tipul întâlnirii. asemănându-se cu procesul verbal de constatare. semestrial sau anual de către conducere (directorul/ coordonatorul POSDRU) în faţa salariaţilor/ consilierilor POSDRU. data şi locul acesteia. Se bazează pe cercetări amănunţite.

în general. Comunicatul de presă. interior xxx Fax: xxxxxxx DE LA: Lăcrămioara Tipa. Comunicatul de presă este instrumentul cel mai folosit pentru a transmite informaţii ziariştilor. Titlul comunicatului de presă va fi scurt şi de impact (se va include un verb) şi va rezuma textul de mai jos. pentru comunicarea în interiorul organizaţiei. Calitatea materialelor cuprinse în buletinul informativ POSDRU este asigurată de respectarea condiţiilor privind redactarea materialelor scrise. 14 septembrie. telefon. fax. ca formă de comunicare externă. 107 Exemplu: CĂTRE: Popescu Vasile. email etc. 218 Tel: xxxxxxxx. RE(F) vine de la “Referitor” sau “Subiectul”. ce.info. Comunicatul de presă răspunde întrebărilor cele mai uzuale pe care le pune un redactor sau un reporter şi la care încearcă să răspundă în materialul pe care-l scrie la următoarele întrebări: cine. în de sedinţe. Comunicatul de presă va conţine de asemenea datele de contact ale persoanei care oferă această informaţie (nume. când. 124 Tel: xxxxxxx. ora 14. interior xxx Fax: xxxxxxxx RE(F): sala Planificarea conferinţei pentru raportul pe anul 200x. Memo-urile Cuvântul memo (nota de serviciu) este forma prescurtată de la memorandum şi are rolul de a comunica informaţii importante rapid şi eficient.P. 107 www. consilier juridic C. Tonul lor variază de la protocolar la ne-protocolar şi sunt folosite.ro 99 .Buletinele informative – numite şi newsletters – sunt materiale scrise elaborate cu scopul de a transmite unui public ţintă informaţii care prezintă un interes special.). Comunicatul de presă va fi elaborat la iniţiativa Unităţii Centrale/ Regionale OIPOSDRU.fonduri.P. de ce şi cum. Buletinul Informativ POSDRU va fi elaborat lunar şi va conţine informaţii referitoare la oportunităţile de finanţare conform priorităţilor din POSDRU în domeniul resurselor umane – educaţie şi formare profesională continuă – prin Fondul Social European. director OI POS-DRU C. unde.

Articole apărute în presă despre programului POSDRU (dacă este cazul).umftgm.3 Cum se realizează comunicarea la nivelul OI POS DRU 108 www. • • • • O broşură. Ce conţine în mod obişnuit o mapă de presă: • O scrisoare. Mapa de presă. de ce trimiteţi/ înmânaţi mapa de presă respectivă şi ce aşteptaţi. accesul la o imprimantă color). . a sesiunilor informative sau alte evenimente. Şase fraze concise sunt suficiente pentru a explica cine sunteţi. o altă declaraţie oficială va fi elaborată informând despre organizarea şi tema evenimentului. • O broşură. Scrisoarea de înaintare a mapei de presă este scrisă îndeobşte de directorul POSDRU/ coordonatorul UR POSDRU.ro 100 . ca şi o scanare a semnăturii sale. 108 5. Cartea de vizită a persoanei de contact/ consileir POSDRU. Materialele de presă solicitate de către un jurnalist sau o anumită publicaţie vor fi aprobate de către directorul OIPOSDRU. Mapa de presă reprezintă o colecţie de informaţii cheie care spun massmediei cine sunteţi. În cazul conferinţelor de presă şi a sesiunilor informative. radio sau TV (naţionale sau locale). După eveniment. În funcţie de resurse (ca de exemplu. ce faceţi şi în ce fel este relevant acest lucru pentru jurnalişti. mapa va conţine informaţii privind tema prezentată şi toate activităţile anterioare din cadrul OI POSDRU. Fotografii (dacă există). Comunicatul de presă va fi transmis spre publicaţie. un pliant sau o „foaie volantă” (fact-sheet) de prezentare OI PSODRU/ Unităţii Centrale/ Regionale POSDRU.Draftul comunicatului de presă va fi elaborat de ofiţerul de comunicare OIPOSDRU şi va transmis cu 4 zile înainte de a apărea în presă Directorului OIPOSDRU pentru a fi aprobat. pliant sau foaie volantă de prezentare a programului POSDRU. Mapa de presă va fi elaborată cu ocazia conferinţelor de presă. puteţi insera în scrisoare o fotografie a persoanei care o semnează.

1 ACTIVITATEA Conceperea şi redactarea documentelor CARACTERISTICILE numai de către directorul/ coordonatorul UR POSDRU. fişa postului. strategiile OI POSDRU. obiectivele. cum ar fi:109 • • • • misiunea. 5.3. Caracteristicile comunicării scrise manageriale Tabel nr.ro 101 . regulamentul de organizare şi funcţionare.oiposdru. analize şi descrieri de posturi. citire de către cei interesai şi semnarea pentru luare la cunoştinţă asigurarea feedback-ului Comunicarea conţinutului documentelor Sursa: www.ro Comunicarea internă 109 www. tabloul de bord. regulamentul de ordine interioară OI POSDRU.Directorul/ coordonatorul UR POSDRU realizează comunicarea scrisă şi prin întocmirea şi transmiterea unor documente manageriale specifice.umftgm. conţinutul este adaptat la specificul OI POSDRU exprimare concisă şi clară modul de redactare asigură înţelegerea şi respectarea conţinutului de către consilierii POSDRU numai către persoanele interesate/ potenţialii beneficiari se apelează la diferite modalităţi afişare.

În cazul delegării atribuţiilor de către Directorul OI POSDRU unui membru desemnat al Unităţii Regionale de către coordonator pentru o anumită activitate. Comunicarea va include următoarele aspecte: exemple de bună practică. probleme şi soluţii de rezolvat etc.info.3.ro 102 . forum. telefon.posdru.1 . b) Comunicarea între Direcţie şi Unităţile Regionale POSDRU 110 www.edu. prin discuţii individuale.110 Director OI POSDRU Coordonator Regional Unitate Regională Personal Unitate Regională Fig.ro Comunicarea între personalul Unităţilor Regionale POSDRU Personalul Unităţilor Regionale POSDRU vor comunica prin sau cu acordul coordonatorului UR POSDRU în cadrul activităţilor similare (programare. personalul implicat în îndeplinirea cestei sarcini va informa şi va lucra direct cu coordonatorul mai sus menţionat. nr. monitorizare.fonduri.Comunicarea internă va fi organizată pe următoarele niveluri: a) Comunicarea cu Direcţia/ Unitatea Regională POSDRU Comunicarea între Coordonatorii Unităţilor Regionale Coordonatorii Unităţilor Regionale vor comunica în vederea asigurării unei informări eficiente. management financiar). activităţi specifice. 5.Comunicarea între Unităţile Regionale Sursa: www.

Fluxul operaţional/ funcţional 111 www. 5. workshop-uri. Aspecte privind participarea şi organizarea la conferinţe.posdru.3.Fluxul comunicării cuprinde: Director OI POSDRU Coordonatori din cadrul Direcţiei Coordonatori Unităţi Regionale Consilieri din cadrul Direcţiei Consilieri din cadrul Unităţilor Regionale Fig. Elaborarea manualelor/ procedurilor POSDRU.ro 103 .edu. întâlniri zilnice. nr.2 – Fluxul organizaţional/ administrativ Sursa: www. seminarii. Organizarea sesiunilor de instruire în interiorul sau în afara Unităţilor Regionale sau Direcţiei POSDRU.compass.ro Directorul Organismului Intermediar POS DRU va comunica permanent cu coordonatorii din cadrul Direcţiei şi coordonatorii regionali şi totodată cu Unităţile Regionale în următoarele situaţii:111 Organizarea activităţilor generale. Organizarea întâlnirilor interne în vederea planificării şi organizării activităţilor Unităţilor Regionale.

104 .

5. După îndeplinirea atribuţiilor. consilierii POSDRU vor informa coordonatorul pentru activitatea specifică sau responsabilul desemnat. audit Coordinator/ responsabil Departament IT Coordonatori Consilieri UR cu atribuţii în programare Consilieri UR cu atribuţii în monitorizare. nr. management financiar Consilieri Unităţi Regionale (UR) Unităţi Regionale Fig.3 .ro Directorul OI POSDRU va transmite atribuţiile către coordonatorii din Direcţie sau va desemna direct un Responsabil pentru o activitate specifică şi apoi va repartiza sarcinile consilierilor Unităţilor Regionale cu atribuţii în programare/ monitorizare/ management financiar. Coordonatorul IT va menţine comunicarea cu toţi consilierii care desfăşoară activităţi specifice în vederea susţinerii în îndeplinirea atribuţiilor sale. consilierii vor transmite coordonatorilor regionali.oirposdrucentru. coodonatorii vor avea o imagine asupra activităţilor/ acţiunilor desfăşurate de către consilierii din cadrul Unităţilor Regionale.3. Astfel. c) În cadrul departamentului Programare fluxul documentelor şi comunicarea va urmări: 112 www.Fluxul operaţional/ funcţional Sursa: www.ro 105 . În acelaşi timp. un raport privind metodologia de îndeplinire a sarcinii/ activităţii respective.oirposdrucentru.Director OI POSDRU Coordinator/ responsabil departament programare şi evaluare Coordinator/ responsabil monitorizare management financiar. monitorizare. la sfârşitul fiecărei activităţi. care la rândul lor vor disemina rezultatele directorului OI POS DRU. financiare şi totodată va asigura fluxul documentelor.112 Coordonatorii Unităţilor Regionale vor arhiva toate documentele furnizate de fiecare consilier în funcţie de activităţile de programare.

5.fonduri.ro În cadrul activităţilor de programare/ comunicare/ asistenţă vor fi incluse următoarele: Analiza regională în domeniul educaţiei şi formării profesionale continue (educaţia la niveluri diferite.Coordinator/ responsabil departament Programare Raport intermediar/ final Raport intermediar/ final Programare Consilier 2 Task 2 Coordonator Regional Raport final Task 1 Coordonator Regional Raport final Arhiv a Arhiv a Fig.3. fluxul documentelor arată astfel: Beneficiar Factura Consilier Facturi certificate financiar (RU) Coordonator/ responsabil department financiar Raport financiar Coordonator Regional Arhiva Fig.Fuxul documentelor în cadrul departamentului de management financiar Sursa: www.).edu.info. Rapoarte privind activităţile de comunicare şi informare pe o perioadă specifică. d) În cadrul departamentului de management financiar. Rapoarte privind asistenţa oferită potenţialilor beneficiari etc. nr.ro Fluxul documentelor în activităţile financiare cuprinde: 106 .4 – Fluxul documentelor şi comunicarea în cadrul departamentului Programare Sursa: www. instruirea profesională a angajaţilor etc. 5. nr.5 .posdru.3.

dar şi indirect. Facturile certificate de la toţi beneficiarii pe o anumită perioadă sunt transmise coordonatorului departamentului financiar din Direcţia POSDRU. Raportul financiar este elaborat şi transmis coodonatorului departamentului financiar. Comunicarea managerială este o componentă esenţială a comunicării. statornicirea unor relaţii corecte şi eficiente între angajaţi atât pe orizontală. sporirea performanţelor individuale şi colective.- Facturile de la beneficiari sunt primite de către consilierul financiar al Unităţii Regionale. O problemă importantă cu care se confruntă societatea modernă. asigurând funcţionarea normală a colectivului. Ea este esenţială pentru raporturile managerului cu mediul ambiant. în general datorită impactului imediat. ce oferă posibilitatea cunoaşterii opiniilor acestora. cât şi pe verticală. având implicaţii majore asupra calităţii şi eficienţei managementului. este prezentă în toate activităţile acesteia şi îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute. a strategiilor. asigurând operaţionalizarea funcţiilor managementului. direct şi indirect pe care îl are asupra evoluţiei colectivităţii umane. O copie a raportului financiar este transmisă coordonatorului regional spre informare. pe termen nedeterminat. a omogenizării sub aspect psihosocial. Ca stare de spirit şi instrument al conducerii. indiferent de mărimea şi natura sa. Ea se află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizaţia. Este un important instrument de implementare a schimbărilor. comunicarea managerială este prezentă în toate aspectele muncii managerilor. cât şi insuccesul. a colectivelor şi a societăţii în ansamblu. viaţa indivizilor. pentru accesul acestuia la sursele informaţionale. comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate. este problema comunicării. ce afectează direct şi imediat. determinând atât succesul. 107 . Caracteristică specific umană.

cerute de servicii noi. putem concluziona că în procesul comunicării sunt implicate două părţi: emiţătorul.CONCLUZII Din cele prezentate mai sus. este cel care emite un mesaj pentru realizarea scopului urmărit (ex: a transmite o informaţie. de repartizare a responsabilităţilor Cunoaşterea unor reguli elementare privind comunicarea 108 . a raporta. formarea va fi astfel gândită. Se recurge la astfel de programe de formare profesională continuă datorită necesităţii completării competenţelor cu altele noi. a exprima sentimente. sau perfecţionarea acestora în vederea oferirii unor informaţii de calitate şi într-un timp cât mai scurt. Aceadtă societatea în care fiecare îşi construieşte propria sa cunoaştere. utile noilor meserii într-o continuă evoluţie şi schimbare este necesară. vor fi într-o permanentă schimbare cu impact asupra factorului uman. înseamnă că şi deprinderile de lucru. în vederea realizării unui circuit informaţional mai bun Diminuarea conflictelor între specialiştii care stăpânesc diferit tehnicile de documentare Oferirea în permanenţă a unor noi servicii utilizatorilor Satisfacţia profesioanlă Optimizarea performanţelor Gestionarea informaţiei O mai bună şi eficientă comunicare Găsirea unor metode eficiente de organizare a muncii. alături de şcoală. o trăire. facultate au misiunea a de forma angajatul societăţii de mâine. Se pune din ce în ce mai mult accent pe formare pe toată perioada vieţii. încât să ajute : Instituţia. cel căruia îi este adresat mesajul şi de la care se aşteaptă un feedback. competenţele. încurajează dobândirea de noi cunoştinţe de-a lungul vieţii. etc) şi receptorul. serviciile. aptitudinile dezvoltându-se mereu. Astfel. şi programele dezvoltate în acest scop. în permanentă reînnoire Dezvoltarea unor programe de formare care să dezvolte aptitudini noi. Se preconizează societatea care va trata pe plan egal investiţiile fizice şi cele din domeniul formării. instrumentele de muncă. Dacă noile tehnologii evoluează în permanenţă. De aceea.

A. Carmen 2008 Chaşovschi. Cândea. Băeşu. 1996 . G. Editura ASE. 2004 . Beldean. Jean-Félix Gareis. Editura Teora. J.Note de curs “Management de proiect”.Van. Mihai Fihel.Curs Management General . Editura Univesitară. Bucureşti.Managementul proeictelor. Samuel Chaşovschi. Certo. Editura Didactică şi Pedagogică. Adriana 2007 Huţu. Viorica Burciu. Simeria. o abordare sistemică. 1998 . Carmen A. C. Editura All.Cum să ne realizăm proiectele. Bucureşti . Editura Economica. 1999 . Editura Univeritară.Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale.Managementul proiectelor cu finanţare internaţională. deprinderi. Bucuresti. .Managementul proiectelor cu finanţare externă.Note de curs Managementul proiectului. 2006 .Note de curs: Managementul proiectelor. 1998 . Alina Bedea. R. Bucureşti. Bucuresti. Editura All. Bârgăoanu. Editura Uranus. D. Bucureşti. iulie 2007 . Bucureşti. Gary S.Comunicarea manageriala.Comunicarea – repere fundamentale. Suceava. strategii. Editura Expert.Managementul Modern. Bucureşti. Bucureşti. Rompak.MBO si ciclul afacerilor. 1998 . Concepte. R.Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. A 1999 Burciu.Happy Projects!. Lessel. Wolfgang . Editura Universitatii Suceava.BIBLIOGRAFIE Androniceanu. 2002 .Comunicarea umană.J.Ştiinţa comunicării. Bucureşti1. Editura Didactică şi Pedagogică. 2006 Cuilenburg. 2006 . Dinu. O. A Cândea. 2007. Iulius Becker.Managementul proiectelor.Management. Scholten.. Editura Matrixrom. Bucureşti. 109 . 2006 . Editura Humanitas. Grigorescu. Bucuresti. 2006 ..M. Carmen . Bucureşti. . Noomen.W.

Liviu Stephane. 2002 .Management îndrumar pentru proiecte economice. 1998. Editura Elena Francisc Publishing. Bucureşti. Anca Popescu. Nicolae Prutianu. acad. Roşca. Iaşi. .ro www. Editura Universitară. T. Bucureşti. a II-a.ro 110 . Editura Polirom. Schuster. Editura Matrixrom. Editura Tritonic. Floris.Comunicarea in organizatii.. Ştefan Rosenberg.oirposdrucentru. . Bucureşti. Radu . Iaşi.2007 Lock. dr.Curs Managementul Proiectelor.Comunicare profesională. C. Editura CODECS. Olivesi 2006 Victor.. Ion Coteanu.Managementul proiectelor. Editura All Beck. 2004 . Mircea Seche. 2003 . Popa.Managementul proiectelor Ed.Managementul proiectelor.Managementul proiectelor. C. Luiza Seche. Alex Neagu. Cibela 2007 Nicolescu.ro www.finantare. Bucureşti. Editura Univers Enciclopedic.Managementul proiectelor cu finanţare internaţională. M. Floris. 2004 .Arta de a comunica. Economică.Management de proiect. 2004 . Bucureşti 2003 . Site-uri www.Sistemul informaţional managerial al oraganizaţiei. Bucureşti.Comunicarea managerială.. Dennis 2000 Mocanu. 2007 ***Dicţionarul Explicativ al Limbii Române. Delia şi Beldean Viorica Postăvaru. Bucureşti. Editura Universitară. Mucchielli . Editura Matrix Rom. dr. Bucureşti. 2005 .Antrenamentul abilităţilor de comunicare. Bucureşti. 1999 . Ovidiu Opran. 2005 .fseromania. . Editura Tritonic. Marshall B. Editura Economică. Bucureşi. Bucureşti 2006 . Ed. Editura Polirom. M. Bucureşti.

addjb.ro www.ro Agenţia de Dezvoltare Durabilă a Judeţului Braşov www.umftgm.compass.ro www.info.fonduri.www.posdru.ro www.ro 111 .edu.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful