CUPRINS

ARGUMENT..................................................................................................................................2 CAPITOLUL I...............................................................................................................................4 Proiectul – obiect al managementul proiectului.........................................................................4 1.1 Definirea proiectului..............................................................................................................4 1.2 Tipuri de proiecte...................................................................................................................5 1.3. Diferenţe între proiect şi activităţile asemănătoare acestuia ................................................6 1.4 Caracteristicile proiectelor.....................................................................................................9 1.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte .............................................................................15 CAPITOLUL II...........................................................................................................................16 Managementul proiectelor..........................................................................................................16 2.1 Consideraţii generale privind managementul proiectelor....................................................16 2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică...........................................................21 2.3 Consideraţii generale privind principiile şi funcţiile managemetului proiectelor..............28 2.4. Managementul ciclului de viaţă al proiectelor....................................................................41 CAPITOLUL III..........................................................................................................................46 Managerul şi importanţa acestuia în realizarea unei comunicări eficiente...........................46 3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect........................................................................47 3.2 Responsabilităţile implicite ale managerului de proiect......................................................48 3.3. Managerul de proiect şi echipa sa.......................................................................................49 3.4 Managerul şi importanţa sa în crearea unei comunicări deschise........................................50 CAPITOLUL IV..........................................................................................................................59 Comunicarea în managementul proiectelor..............................................................................59 4.1. Definiţii ale comunicării şi tipuri de comunicare ..............................................................59 4.2.Comunicarea managerială....................................................................................................63 4.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor.....................................................77 4.4 Bariere în comunicare şi soluţionarea acestora....................................................................87 CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ..........................................................................................91 Conceperea unui sistem optim de comunicare în gestionarea unui proiect European.........91 5.1 Date generale.......................................................................................................................92 5.2 Comunicarea scrisă aplicată în OI POS DRU.....................................................................97 5.3 Cum se realizează comunicarea la nivelul OI POS DRU..................................................100 CONCLUZII..............................................................................................................................108 BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................109 CONCLUZII.........................................................................Error: Reference source not found BIBLIOGRAFIE..................................................................Error: Reference source not found

1

ARGUMENT

Lucrarea de faţă doreşte să prezinte elementele comunicării în managementul proiectelor, tipurile acesteia, necesităţile care au dus la apariţia diferitelor forme de comunicare codată, relevanţa acestora dar şi să evidenţieze importanţa comunicării în gândirea proiectului, tehnoredactarea acestuia, împarţirea sarcinilor, conducerea echipei de proiect. Prezenta lucrare doreşte să vină în sprijinul celor care se orientează pe scrierea de proiecte de orice fel prin infăţişarea conceptelor de comunicare, de la definiţia generală a comunicării până la comunicarea specifică proiectelor. Necesitatea acestei lucrări apare datorită dezvoltării gândirii oricărei activităţi mai complexe sub formă de proiect iar comunicarea devine foare importantă atunci când se doreşte o coordonare bună între obiectivele proiectului, echipa realizatoare, finanţator şi solicitant. Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune de activităţi care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resusrse limitate. În termeni şi mai simpli, managementul proiectelor înseamnă muncă susţinută, ghidată de un plan riguros, cu o durată fixă. Planul unui proiect poate fi comparat cu „o foaie de parcurs”, pentru o destinaţie clară, iar calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie pentru a parcurge distanţa dintre o stare existentă şi o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planul proeictului, propunerea de proiect arată cum ajungem la dstinaţie, iar criteriile de succes ale proiectului arată cum vom şti dacă am ajuns la destinaţie. Se poate afirma cu destulă siguranţă că proiectele – văzute simplu ca acţiuni constrânse de timp şi ghidate de un obiectiv precis – caracterizează, în general, acţiunea umană. Istoria ne oferă exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc. 2

De sine stătător, managementul proiectelor datează aproximativ din perioada celui de-al doilea război mondial, din această perioadă se putâdu-se vorbi despre managementul modern al proiectelor. După aceea, presiunile pentru structurarea activităţii pe proiecte, pentru creşterea profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii şi al industriilor de înalte tehnologii, către care s-au îndreptat cu preponderenţă substanţială fonduri de cercetare şi dezvoltare. Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private şi în sectorul public. Astăzi, managementul proiectelor începe să devină o opţiune şi o direcţie urmate de universităţi, ministere, agenţii guvernamentale, industrii de apărare şi aerospaţiale, primării, prefecturi, asociaţii, întreprinderi mici şi mijlocii, organizaţii neguvernamentale, fundaţii, şcoli etc. Domeniul a căpătat o amploare fără precedent şi se pune chiar problema dacă efectele produse de ascensiunea activităţii prin proiecte asupra vieţii economice şi sociale nu se compară, prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluţia industrială. După cel de-al doilea război mondial, intensificarea competiţiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea în termeni de proiect. Accentul se pune pe elaborarea şi implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare şi organizare, deci pe proiect. Această tendinţă este cu atât mai pregnantă la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesităţilor de integrare, managementul proeictelor tinde să devină principala formă de existenţă în mediul economic. Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe departamente: departamentul de producţie al proiectului nr. 1, departametul de producţie al proiectului nr. 2, departamentul financiar al proiectului nr. 1 etc. Privind aceste câteva consideraţii despre proiecte şi ţinând cont de faptul că factorul uman este o componentă esenţială în orice activitate, putem face referire la comunicare atât în cadrul proiecteclor cât şi în viaţa de zi cu zi. Astfel, lucrarea de faţă doreşte să cuprindă şi cele mai cunoscute definiţii ale comunicării, clasificări ale acesteia, cum se regăseşte ea în cadrul proiectelor, precum şi importanţa comunicării în derularea cu succes a unui proiect.

3

projekt sau din latină. financiar etc. Editura Universitară. Program Phare. unei maşini etc. dr.Cum să ne realizăm proiectele. dorinţa de a pune în practică o idee. Lucrare tehnică întocmită pe baza unei teme date. Bucureşti. Astfel un proiect reprezintă. Editura Univers Enciclopedic. Plan sau intenţie de a întreprinde ceva. 857 2 Fihel.scopul pe care îl urmărim. acad. pag. de a face un lucru.2 Mergând mai departe în căutarea unor definiţii care să fie atribuite termenului de proiect. autoarea Armenia Androniceanu ne propune o explicaţie dată de Dicţionarul Englez Oxford care defineşte proiectul ca fiind „un plan. Ed. institutelor de arhitectură etc. Mircea Seche. Editura Filaret. Conform dicţionarului explicativ al limbii române.”1 Pentru relevanţa temei vom analiza doar primele două definiţii date termenului. Proiect de lege = text provizoriu al unei legi. Le Robert adaugă ideea de scop sau de mijloace: „. Ion Coteanu. conform DEX . social. de a concretiza un plan. 2. A. Bucureşti. Proiect de diplomă = lucrare cu caracter tehnic. Jean-Félix . 3. Comisia Europeană MIE. Le Petit Larousse defineşte proiectul prin „ceea ce intenţionăm să facem”. 1999 pag. Bucureşti. 2006. pe baza căreia studenţii institutelor politehnice. obţin diploma la sfârşitul studiilor. projectus şi reprezintă: „1. Luiza Seche. instrucţiunile etc. de a organiza. Principalele definiţii ale acestui termen în literatura de specialitate sunt3: 1) O activitate (sau număr de activităţi conexe) care se desfăşoară conform unui plan prestabilit în vederea realizării obiectivelor fixate în termenul determinat. care urmează să fie supus dezbaterii organului legiuitor (şi opiniei publice). 1 Dicţionarul Explicativ al Limbii Române. Pentru aceasta facem apel la prima sursă de bază pentru a căpăta o privire de ansamblu a ceea ce reprezintă acest termen. desenele. 10 4 .Managementul proiectelor cu finanţare externă. 1998. 2000 citat de Androniceanu. o schemă”. O altă definiţie sugerează că proiectul înseamnă bazele demarării unor idei schiţate în urma acceptării acestora. fiind pregătit pentru a fi pus în aplicare şi pentru a căpăta un caracter oficial.CAPITOLUL I Proiectul – obiect al managementul proiectului 1. cuvântul proiect provine din germană. 31 3 Proiect Management Gruppo Soges. pag. imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi”. care urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare. Prima formă a unui plan (economic. Universitară.. necesare executării unei construcţii. . dr. care cuprinde calculele tehnico-economice. Bucureşti. aplicativ.1 Definirea proiectului Pentru a putea dezbate problema comunicării în managementul proiectelor este necesar a încerca să definim termenul de proiect.)..

cu un punct de plecare şi un punct final bine definite. R.Managementul proiectelor cu finanţare externă.). 2006. A II-a. utilizate de către organizaţii pentru realizarea de procese de afaceri ample. pag. bugetului alocat şi specificaţiilor de calitate prevăzute. pag.Note de curs “Management de proiect”. 19 8 Chaşovschi..”8 sunt două definiţii ce vin în sprijinul înţelegerii mai bine a conceptului de proiect. Editura ASE. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs. Mocanu şi C. Bucureşti. R. Schuster: „Proiectele sunt acivităţi unice. viabil din punct de vedere funcţional şi financiar.Managementul proiectelor Ed. structură ş. pag.”4 Continuând cercetarea pentru a descoperi cât mai multe accepţiuni ale termenului de proiect şi a identifica aspectele comune. Roland Gareis. 2006. care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic. Editura ASE.2 Tipuri de proiecte 4 Androniceanu. pe termen scurt sau mediu. Editura All Beck. . şi alţii . în condiţiile respectării termenelor de implementare. serviciu.”5 O definiţie complexă o oferă M. în vederea realizării unui produs sau serviciu unic. 2004.Happy Projects!. C. Bucureşti. 4 7 Gareis. relativ mic. 3) Un ansamblu de activităţi ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a îndeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar. necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale.”. Universitară. Bucureşti. .un efort temporar. pag. ajungem la un autor de origine austriacă. prestabilită şi are ca scop elaborarea unei lucrări. 42 6 Mocanu.”6 Autorul R. 2007-2008 5 . . Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea unei activităţi temporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou.a. Schuster. Suceava. orientate spre obiectiv. în vederea realizării unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite. obţinerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat.Happy Projects!. 10 5 Gareis. „.. Ed. A. 1.2) Un grup de activităţi intercondiţionate desfăşurate într-o manieră organizată. Bucureşti. Ele sunt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane.. Aceeaşi autoare defineşte proiectul astfel: „Un proiect implică o serie de activităţi intercorelate cu durată limitată. . 2006. C. M. care afirmă că: „Un proiect este o organizare temporară a unei organizaţii orientată pe proiecte. precum şi metodici speciale şi implicând riscuri specifice. relativ unice”7 „O foaie de parcurs pentru o destinaţie clară. depus progresiv. cu un grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru complexă. Gareis defineşte proiectele ca fiind: „entităţi organizatorice temporare.

.3. lansarea unui nou produs pe piaţă etc.9 3. .În practică există o foarte mare varietate de proiecte. .Managementul proiectelor. .regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea geografică respectivă). socială sau organizatorică (ex: introducerea unui nou sistem de distribuţie.: reforma serviciilor medicale). proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1.proiecte industriale (ex. 2001.) . construncţia unui bloc.) 1. de aceea.Managementul proiectelor.: retehnologizarea unei secţii. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării. .) .naţionale.: modificarea structurii organizatorice.locale (localitate. un târg de carte etc. judeţ. introducerea unui nou concept de marketing.proiecte de investiţii (ex. introducerea unei noi forme de organizare orientată spre piaţă. Diferenţe între proiect şi activităţile asemănătoare acestuia 9 10 Neagu. . restructurarea unui monument istoric. dezvoltarea sau reducerea paletei de produse etc.organizaţionale.). pag.proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui produs nou. M.proiecte ştiinţifice sau de cercetare (ex. elaborarea unui nou software etc. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului: . Editura All Beck.: reorientarea structurii produselor. informaţională.).proiecte comerciale (ex. dezvoltarea unei noi tohnologii.proiecte organizatorice.proiecte culturale (ex. 18 6 .proiecte sociale. ci a unui rezultat de natură economică. educaţionale. a unei expoziţii. . citat de Cibela Neagu pag.proiecte manageriale (ex. construcţia unui pod etc. Editura Tritonic.: organizarea unei conferinţe.). 2. 2007. Bucureşti. . grup de judeţe). . retehnologizarea unei bănci etc. informatizarea activităţii). Cibela . al căror scop nu este obţinerea unui produs material. În funcţie de obiectivele de specialitate propuse:10 . După amploarea lor: . 17 Mocanu.

materiale şi bani care pot fi folosiţi pentru terminarea proiectului şi în general. Acest obiectiv deosebeşte un proiect de o activitate/muncă de rutină cu caracter repetitiv (de exemplu: săparea unei gropi.Proiectele există în tot felul de activităţi tipice ale afacerilor. Pentru înţelegerea sa este util ca proiectul să fie conceput ca un instrument de schimbare. Elementul comun majorităţii proiectelor este că ele doresc să atingă un anumit obiectiv. cercetări industriale. un buget care estimează numărul de oameni. companii şi firme particulare – au loc activităţi şi acţiuni foarte diverse. întrucât. un proiect constă într-o înşiruire de activităţi cu început şi sfârşit stabilite. nituire. marketing. în scopul obţinerii unui obiectiv definit. Acţiunile de mai sus – indiferent de domeniul de activitate în care se desfăşoară şi de gradul de complexitate – au un caracter permanent şi repetitiv. Majoritatea activităţilor se pot executa de mai multe ori. ceea ce în mod normal este indicat prin numele proiectului (de exemplu în domeniul protecţiei mediului: „Groapa ecologică Ovidiu-Constanţa”. resurse şi buget. care se bazează pe mai multe operaţii: fixarea subansamblelor prin înşurubare. întocmirea devizelor etc. dorit. atât din punct de vedere al complexităţii cât şi din cel al repetabilităţii lor. în timp ce proiectele se desfăşoară numai o singură dată. protecţia mediului dar şi în alte domenii cum ar fi medicină sau voluntariat. un responsabil – liderul de proiect sau managerul de proiect. activităţi ce sunt limitate în timp. angajarea de personal. Pentru a face diferanţa între proiecte şi activităţile curente dintr-o organizaţie. în atelierul de montaj se asamblează caroserii prin repetarea aceloraşi operaţii la fiecare automobil nou. Activitatea de asamblare a unei caroserii este una complexă. următoarele exemple devin concludente şi vin în susţinerea înţelegerii mai bine a caracteristicilor proiectelor. 7 . construcţii. Exemplu: Într-o fabrică de automobile.). un termen de predare sau o dată limită la care proiectul trebuie să fie gata. aprovizionarea cu materiale. „În activitatea curentă a organizaţiilor – instituţii şi întreprinderi de stat. Aceasta înseamnă că un proiect are un rezultat specific. Astfel. proiectul va avea un impact asupra oamenilor. prin schimbarea modului de viaţă al acestora sau prin schimbarea mediului. cum ar fi: sistemele de informaţii. cu totul nou. după finalizarea cu succes. lipire etc. „Staţia de tratare a apei Glina”). care este doar o parte a proiectului.

. Obiectivul şi temele sunt definite de la început.. Munca depusă în acest caz nu este una repetitivă şi de rutină ci ea are un caracter de noutate şi unicitate. care le încadrează în categoria proiectelor. Editura All Beck. 3 8 .reorganizarea unei fabrici. elaborată tehnologia şi metodologia de asamblare şi reorganizat fluxul tehnologic în secţia de asamblare. .elaborarea şi organizarea unei campanii electorale.elaborarea şi implementarea unui nou sistem de pontaj într-o întreprindere. . Toate aceste activităţi au caracteristici comune. fiind şi ele stabilite încă de la începutul activităţii. a unei broşuri sau a unor comenzi mai mici din partea clienţilor.. de exemplu.Situaţia este diferită dacă se doreşte. Activităţile au un grad mare de complexitate şi diversitate. introducerea unui nou produs sau înlocuirea unor procedee. Exemple de proiecte: .Managementul proiectelor Ed.ridicarea unui cartier rezidenţial. Aceste resurse care stau la dispoziţia echipei sunt limitate. Orizontul de timp pentru îndeplinirea sarcinilor este limitat.”11 Analizând cele două exemple observăm că ultimul se referă chiar la caracteristicile de bază ale proiectelor. la fel ca şi termenul de începere şi cel de încheiere al proiectului. acestea fiind planificate. Trebuie realizat şi testat prototipul. . necesitând o detaliere mai redusă a planificării.elaborarea unei noi legi şi a normelor sale. . M. pag. .dezvoltarea sau achiziţionarea unui sistem informatic. acestea având un caracter cu totul nou: noul model de autoturism trebuie mai întâi proiectat. A II-a. Schuster.proiectarea şi lansarea unui produs/serviciu nou.] 11 Mocanu. În cazul miniproiectelor este necesară utilizarea unui număr mai mic de metode corespunzătoare managementului proiectelor în comparaţie cu proiectele. pot fi definite drept miniproiecte. mai modern. derulate şi controlate.. Exemplu: Înlocuirea modelului de autoturism aflat în fabricaţie cu altul. la fel ca şi bugetul şi resursele umane. Proiectele cu complexitate redusă ca. . [. de exemplu. realizarea unei prezentări. În continuare putem face referire la diferenţele între proiecte şi proiectele de dimensiuni reduse. „O modalitate de a diferenţia organizaţiile orientate pe proiecte constă în departajarea proiectelor de proiectele mici. Bucureşti. C. cere o altă abordare a activităţilor. 2004.

timpul şi bugetul necesar produsului final al proiectului. nu de o întreagă echipă. R. Bucureşti. El determină cantitatea de resurse. probabil. Editura ASE. . 12 Gareis.unicitatea .dinamica ciclului de viaţă sau caracterul temporar – fiecare proiect are o durată finită.interdependenţa – proiectul interacţionează cu alte activităţi din organizaţie chiar şi cu alte proiecte. trebuie parcurse o serie de etape.Miniproiectele nu necesită un design foarte detaliat al organizării. Principalele caracteristici ale proiectelor sunt: .fiecare produs/serviciu realizat este diferit de altele asemenea. Pentru a ajunge de la începutul la sfârşitul proiectului. mai putin intensiv. pag. Proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere.competitivitatea. de reţinut este faptul că această carateristică nu se referă la produsul sau serviciul rezultat în urma derulării proiectului ci la durata desfăşurării activităţilor.complexitatea – proiectul implică activităţi şi obiective. 43 9 . Un proiect are un început şi un sfârşit clar definite. necesită coordonare şi control a resurselor umane şi materiale atrase în desfăşurare. Un proiect mai poate fi caracterizat prin: a) Scop. în acest caz. a unei elaborări ce se dezvoltă constant. această natură temporară este dată de necesitatea pe piaţă a produsului sau serviciului ce urmează să rezulte în urma desfăşurării proiectului şi de echipa de proiect care se dizolvă la final. progresiv.”12 1.4 Caracteristicile proiectelor Având în vedere aceste definiţii putem să identificăm cu uşurinţă aspectele ce se regăsesc aproape în fiecare explicaţie. cresc apoi rapid.Happy Projects!. . doar de o singură persoană. Proiectul are un scop precis. b) Ciclul de viaţă. potrivit unei succesiuni clare. încep declinul şi în final se încheie. . c) Interdependenţe. 2006. Rolul de <<echipă care comandă proiectul>> este jucat. Marketingul proiectului va fi practicat. nu se utilizează. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane şi materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale organizaţiei.încadrarea în bugetul stabilit şi în termenii de începere şi încetare a acţiunilor. iar subechipele. proiectul concurează proiecte sau acţiuni similare propuse sau derulate de organizaţia tutelară. termenele de început şi sfârşit sunt bine stabilite. Scopul deinde de dimensiunea proiectului. foarte adesea. . . ating apogeul. în acest caz. .

Să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite.d) Unicitatea. Număr Fiecărui proiect îi este atribuit un număr de identificare de către instituţia unde a fost depus şi care îl finanţează. Bucureşti. Obiectiv general 13 14 Neagu. cu atât trebuie investit mai mult în activitatea de management a proiectului. B. concis. Titlu Titlul proiectului este citit primul în cadrul unui proiect. mărimea proiectului.4.1 Informaţii de bază privind proiectele14 A. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare. Editura Tritonic. Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite. 13 www. pag. 2007. e) Gradul de inovare şi complexitate.Managementul proiectelor. proiectului. Cibela .finanţare. C. Fiecare proiect conţine activităţi în general unice sau eventual. Este important ca în titlu să nu se folosească elemnte de jargon15. Se recomandă ca titlul proiectului să satisfacă următoarele cerinţe: Să fie descriptiv. riscul în atingerea obiectivului proiectului. Titlul poate varia ca dimensiune şi este foarte important să respecte regulile stricte ale finanţatorului în privinţa numărului de litere folosite. de numărul şi intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfăşurării sale.ro 10 . Gradul de inovare şi complexitate depind de de următoarele criterii: caracterul de noutate al proietului. Să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma Să fie clar. şi uşor de reţinut. care se pot repeta numai pe o durată de timp limitată.13 1. Se spune că „e bine să se folosească 10 sau 13 cuvinte în titlul proiectului dumneavoastră”. numărul de unităţi organizatorice interne şi externe implicate. dependenţa dintre sarcinile de lucru individuale. ceea ce ridică din costurile acestuia. Se recomandă ca în titlul să nu se folosească acronime atunci când finanţatorul nu menţionează explicit. Să includeţi în titlu ceva care să-i trezească curiozitatea. Va trebui să gasiţi ceva care să-l facă pe finanţator să mergă mai departe.

în concordanţă cu intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului. Pe măsură ce organizaţia/instituţia atinge obiectivele proiectului. D. Obiectivele reprezintă „un sfârşit”. rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului. folosirea cuvântului „prin” atrage după sine explicaţii cu privire la modul propozitii. Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire. Scopul proiectului Scopul unui proiect reprezintă. şi alţii . Ed. s-a enunţat o acţiune. c. în timp ce metodele reprezintă „un drum”. de altfel. a rezolvării problemei. aici trebuie să avem în vedere nu numai grupul-ţintă – care. 15 Androniceanu. descreştere sau reducere). 2006. Cea mai bună regulă de deosebire a lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul enunţat. Ele se vor stabili gradat. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. probabil că. Care este segmentul de populaţie care va fi implicat în schimbare? (atenţie. Care este gradul sau proporţia schimbării? e. de regulă. Vorbim despre obiective la plural pentru că este greu de presupus că poate fi vorba despre unul. Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect? b. Universitară. de fapt. Recomandări: Enunţul trebuie să fie scurt şi concis. Obiectivele sunt paşi ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop. Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de schimbare? Un plus de atenţie se recomandă atunci când se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu activităţile. dacă se întâmplă acest lucru. pag.Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului proiectului şi. va fi stabilit cu precizie – ci şi categoriile de populaţie cu care aceasra interacţionează major!). fiind specifice unei anumite perioade. Nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia „şi” pentru a despărţi două De asemenea. nu este cazul a se face acest lucru în această secţiune. În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări: a. Bucureşti. discrepanţa dintre actual şi scop se îngustează. în care va fi atins scopul proiectului. s-ar putea să fie vorba despre două scopuri. implicit. d.Managementul proiectelor cu finanţare externă. A. 166 11 .

dimensionarea activităţilor se va face prin fundamentarea acestora în funcţie de importanţa şi amploarea obiectivelor urmărite. 54 12 .Managementul proiectelor Ed.4. tehnice. Floris.. În cadrul acestei etape putem delimita mai multe faze şi anume:  stabilirea activităţilor necesare. 2007. obiective care trbuie să se armonizeze întrun sistem ce asigură funcţionarea eficientă a instituţiei sau firmei. A II-a.Managementul proiectelor. ca urmare a modificărilor ce survin în cadrul obiectivelor. Se recomandă să se selecteze precis sarcinile şi atribuţiile care servesc direct sau indirect realizării scopurilor propuse. selectată şi dorită conştinet. se precizează. Ed. Economică. Editura Tritonic. pag. Floris. cu activităţile existente. De aceea. O dată stabilite aceste obiective. viitoare. din cadrul firmei.17 Îndeplinirea sistemului de obiective preconizat. pag. mangerul de proiect trebuie să canalizeze şi să conducă efortul echipei în direcţia realizării lor.16 Managementul proiectelor este eficace atunci când ţelurile şi justificarea economică a proiectului pot fi enunţate sub forma unor obiective clare şi măsurabile în termeni de timp. conducerea nu poate să decidă sau să controleze fiecare pas. Bucureşti. Totdată. comerciale. ca volum şi componenţă. 14 18 Popa. privind abordările organizatorice. 121 Neagu. concomitent.  compararea activităţilor. cât mai detaliat. Pentru aceasta trebuie ca fiecare domeniu de activitate să fie bine definit şi încadrat în contextul întregului sistem. C. cost şi performanţă (sau calitate).. .  menţionarea elementelor suplimentare ce vor trebui asigurate şi a celor ce vor fi eliminate sau reduse. atribuţiile şi sarcinile implicate. pag. Un obiectiv este o stare imaginară. Cadrele de conducere deleagă anumite activităţi şi.. Cibela . În această etapă. Bucureşti. Schuster. pentru fiecare activitate determinată anterior.18 16 17 Mocanu. definirea obiectivelor are o importanţă deosebită. astfel încât să se preîntâmpine supradimensionarea sau subdimensionarea lor.2 Definirea obiectivelor şi caracteristicile acestora În mediul complex al activităţilor ce se derulează într-o instituţie sau firmă. Anca – Management îndrumar pentru proiecte economice. se realizează în condiţiile utilizării cantitativ şi calitativ a anumitor resurse. M. T. Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza politicii de afaceri a instituţiilor/firmelor/companiilor beneficiare. 2004. anumite competenţe. Editura All Beck.1. M. resurselor şi concepţiei managementului. În acest scop se definesc obiective pentru fiecare nivel şi entitate organizatorică în parte. Bucureşti 2003. care poate fi obţinută printr-o secvenţă de activităţi. fiind rezultatul unor activităţi specifice. etc.

nu le respingeţi în bloc. Editura Tritonic. obiectivul trebuie să fie scris. . dar ceea ce ne interesează aici este să profităm de toate aceste experienţe pentru a clarifica noţiunea de obiectiv în accepţia noastră particulară. pag. la care trebuie să contribuie planul proiectului. Fixarea unor scopuri favorizează acţiunea. Cibela . să trageţi învăţăminte din ceea ce s-a întâmplat. 15 13 . care au înlocuit sancţiunea negativă cu noua conducere participativă prin obiective. După ce am definit obiectivele. în funcţie de gradul de complexitate: obiective pe termen lung (generale). etape care nu sunt altceva deacât obiective. Adoptarea acestei filozofii a revoluţionat arta conducerii în multe întreprinderi. să faceţi un bilanţ. Un obiectiv imediat (specific) reprezintă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului dintr-un anumit sector şi/sau o anumită regiune.Managementul proiectelor. Un obiectiv cantitativ este valoarea ce se urmăreşte să fie realizată într-o anumită perioadă de timp (cât de mult). Aceste diferenţe vă vor permite să reflectaţi. . . 2007. (să observăm: cu cât obiectivul este mai uşor de atins. în continuare vom prezenta caracteristicile de bază ale acestora. b. Veţi putea astfel măsura diferenţa – pozitivă sau negativă – faţă de realitate. El trebuie să vă permită să vă depăşiţi performanţele obişnuite. Aceasta vă va permite să-l recitiţi după o lună sau după un an. Un obiectiv general reprezintă orientarea globală către dezvoltare. precum şi reveriile prea vagi. ci transpuneţi-le în etape concrete. Bucureşti.19 Printre cauzele eşecului unui proiect am evocat dorinţele fără obiect clar. Un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici (cât de bine). Totuşi.El trebuie să prevadă o dată-limită. în funcţie de gradul de măsurabilitate: obiective cantitative. cu atât va avea 19 Neagu. pe termen scurt (specifice).Obiectivul trebuie să fie pe cât posibil exprimat în cifre. obiective imediate. Astfel.Un obiectiv bun trebuie să fie ambiţios.Există mai multe tipuri de obiective: a. Am putea să descriem mai amănunţit acest sistem de organizare care a modificat profund starea de spirit a mii de salariaţi. obiective calitative.

SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta formulare a unui obiectiv. 39 Chaşovschi. Astfel poate permite stabilirea cu exactitate dacă a fost atins sau nu sau în ce măsură a fost atins. C. Aceste caracteristici sunt următoarele: S – specific. ci un mijloc de a atinge un anumit obiectiv). altfel veţi fi descurajat de rezultate.Dar el trebuie de asemenea să fie accesibil. Documentaţiile le numesc obiective SMART. fie calitativ sau cantitativ. Astfel. Dacă sunt bine alese. Un obiectiv măsurabil poate fi cuantificat.Atingerea obiectivului trebuie să fie controlat riguros.Cum să ne realizăm proiectele. Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins. specific înseamnă faptul că un obiectiv trebuie să indice exact ceea ce doreşte a se obţine. patru-cinci sunt de ajuns. diferenţiindu-se de un obiectiv general prin faptul că vizează rezultate concrete şi nu rezultate în general. Bucureşti. M – măsurabil. De obicei. Dacă circumstanţele se schimbă. putem identifica cinci principii esenţiale de care trebuie să ţinem cont atunci când formulăm obiectivele unui proiect. Obiectivul relevant se referă la faptul că realizarea acestuia contribuie la impactul vizat de proiect. altfel apare riscul dispersării. adică să contribuie la realizarea unui obiectiv mai general. Acesta nu trebuie să lase loc interpretărilor şi trebuie să fie clar exprimat. R – relevant. Este de dorit să alegeţi un nivel de aspiraţii rezonabil.Numărul de obiective tehnice trebuie să fie limitat. T – încadrat în timp.21 20 21 Fihel. această caracteristică se evaluează ţinându-se cont de capacitatea organizaţiei sau organizaţiilor care depun proiectul şi care trebuie să îndeplinească acele obiective specificate. 2007-2008 14 .mai multe tendinţe să nu mai reprezinte decât o simplă etapă de tranziţie.20 Urmărind aceste caracteristici. schimbaţi şi obiectivul. . Jean-Félix . Încadrat în timp – obiectivul trebuie să conţină şi data până la care este prevăzut a se realiza. . Ideal ar fi să apreciaţi reuşita prin utilitatea unui „tablou de bord”cifrat.Aceste obiective trebuie să fie comparabile între ele (atenţie la acţiunile contradictorii).Ele trebuie să fie suple şi să se adapteze realităţii. Editura Universitară. . El nu va mai fi atunci un obiectiv. 1999 pag.Note de curs Management de proiect. Suceava. A – (de) atins/ abordabil. . . .

un mod de a acţiona. Tehnicile şi competenţele asociate managementului proiectelor trebuie privite mai degrabă ca un mod de a gândi. Flexibilitatea şi adaptabilitatea care carcterizează acest tip de organizaţie permit permanenta regrupare şi reorganizare a resurselor umane şi informaţionale. ci în funcţie de capacitatea de a se adapta la proiecte şi în funcţie de consistenţa portofoliului de proiecte. o dată rezolvată problema respectiv încheiat proiectul. Dacă este abordat cu profesionalism. Cu cât o firmă deţine mai multe proiecte de tipuri diferite în profilul său de proiecte. Valoarea organizaţiei nu se mai măsoară după numărul de angajaţi. cu atât devine mai diferenţiată şi cu atât îi creşte gradul de complexitate managerială. Pentru a se putea gestiona cu succes o firmă axată pe proiecte este necesară aplicarea unei noi paradigme a managementului. Competenţa profesională nu mai este nici ea o valoare în sine. managementul proiectelor nu este o activitate simplă. adică un ansamblu de valori. de a răspunde mediului economic din ce în ce mai solicitant a condus la apariţia unui nou tip de organizaţie – organizaţia centrată pe proiecte. ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a găsi o soluţie la o problemă comună. Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare. proiectele nu sunt doar instrumente de executare a proceselor coplexe. în funcţie de soliditatea organigramei. Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susţine competiţia economică. norme şi proceduri legate de managementul proiectelor. Dacă o firmă deţine cunoştiinţe şi experienţă de managementul proiectelor.22 Managerul proiectelor poate fi văzut ca o competenţă de bază a organizaţiei axate pe proiecte deoarece creează un avantaj competitiv. reflecţiile critice şi demersurile de supervizare. Dintre instrumentele destinate să perfecţioneze competenţa de management de proiect a indivizilor se numără: sesiunile de discuţii. ci şi opţiuni strategice în materie de structurare organizatorică. Dar ceea ce se poate afirma este că abilităţile şi cunoştinţele necesare pentru a putea atinge performanţa în domeniu sunt clare. spre exemplu. Managementul proiectelor adaugă valoare pentru client. atunci proiectele pot fi executate mai eficient decât în cazul firmelor fără acestă competenţă. performanţa nu se mai măsoară. un mod de a comunica. Abordările tradiţionale în materie de 22 Idem 21 15 . În cazul unei astfel de organizaţii. precum şi viteza cu care.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte Viitorul aparţine organizaţiilor centrate pe proiecte. angajaţii formează combinaţii diferite pentru a rezolva o nouă problemă. Pentru organizaţia axată pe proiecte. Una din caracteristicile organizaţiei axate pe proiecte o reprezintă existenţa unei culturi explicit orientate spre managementul proiectelor.1.

Lucrul în echipă. noua paradigmă a managementului poate fi văzută ca fiind alcătuită din conceptele fundamentale ale managementului raţionalizat. Relaţii de reţea cu clienţii şi beneficiarii. Schimbarea organizaţională continuă.1 Consideraţii generale privind managementul proiectelor Pentru a continua cercetarea despre comunicarea în managementul proiectelor este necesar să definim şi să înţelegem conceptul de management. Orientarea pre procese. CAPITOLUL II Managementul proiectelor 2. 16 . Orientarea spre clienţi. în cadrul unor structuri aplatizate. Comparativ cu această abordare tradiţională. Împuternicirea angajaţilor.management pun accentul pe metode de planificare detaliată. managementului calităţii totale. reproiectării organizatorice a proceselor firmei şi organizaţiei care învaţă şi care sunt: Organizarea ca avantaj competitiv. concentrându-se pe repartizarea în sarcina angajaţilor individuali a unor lucrări clar diferite. având la bază acorduri contractuale cu clienţii şi furnizorii şi utilizând ierarhia ca instrument central de integrare.

Soluţia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. coordonare. Trebuie să recunoaştem însă că acest impact a fost mult mai evident în ţările occidentale şi relativ mai modest – îndeosebi în ultimii 50 de ani – în fostele ţări cu economie centralizată. şi în puţine cazuri o nouă instituţie a apărut cu atâta neînsemnată opoziţie. managementul proiectelor (Project Management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizaiei. Managementul va rămâne instituţia dominantă şi de bază probabil tot atât timp cât însăşi civilizaţia de Vest va supravieţui. cu un caracter complex. p. 2002. motivarea ţi controlul pe fondul utilizării unor resurse date>>. tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul managementului. competitivitatea dintre producători. să se manifestat atât de repede cum managementul o face de la începutul acestui secol.>>”23 Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare. sociale. comerciale. 1 citat de Băeşu. C.– The Practice of Management.„Între diversele definiţii privind managementul. 27 24 Opran. Primul care furnizează ceea ce clientul doreşte este câştigător şi va supravieţui în cadrul acestui sistem concurenţial. În lucrarea sa fundamentală. distinctă şi deschizătoare de drumuri este evenimentul central în istoria modernă. de a administra>>. – Curs Managementul Proiectelor. Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern. realizare şi control al activităţilor complexe din proiectele industriale. Heinemann Professional Publishing Ltd. Gerbier consideră că managementul reprezintă: <<arta de a conduce. un respect mai mare pentru valoarea respectiv bunăstarea celor care formează forţa de muncă a proiectului şi implicit pentru costul acestei forţe de muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. organizare. Bucureşti.>> Deşi este o ştiinţă relativ tânără. pag. amintim: Larouse defineşte managementul ca fiind: <<ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii>>. pag. lucruri. acum 40 de ani. Doar rareori s-a intâmplat – dacă s-a întâmplat vreodată – ca o nouă instituţie de bază. 1954. Presiunile sistemului globalizat economic şi politic concurenţial al lumii industrializate. Ion Ursachi apreciază că managementul <<este procesul de definire şi îndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcţii de bază ale conducerii: planificare. organizarea internă a 23 Drucker.24 „În practică. Peter Drucker spunea: <<apariţia managementului ca o instituţie esenţială.. Mackensie înţelege prin management <<procesul în care managerii operează cu trei elemente funadamentale (idei.F. culturale şi politice oderne. ştiinţa managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societăţii umane. London. un nou grup conducător. Doar rareori în istoria umanităţii o nouă instituţie s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă. oameni) realizând obiectivele prin alţii. care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului. coordonare. C.. Curs Management General. P. 7 17 .

coordonarea. conducerea. vorbim despre un concept de management.Note de curs Management de proiect.). pag. Schuster.a. a unui buget. Dacă avem în vedere managementul proiectelor ca structură organizatorică (organizare structurală). 12 27 Chaşovschi. 19 Androniceanu. A II-a. organizare şi management al activităţilor şi resurselor. [. deci de managementul resurselor umane (sarcini şi competenţe de conducere şi comunicare. coordonarea echipei cu obiectivele stabilite şi comunicarea permanentă. cu costurile şi de calitate stabilite. .. 2004.”25 Altă sursă defineşte managementul proiectelor astfel: „Managementul proiectelor: . de resurse sau cost”27 Ca şi concluzii ale acestor definiţii asupra managementului proiectelor. putem aminti că proiectele trebuie să includă stabilirea de obiective.. urmărirea secvenţială a acestora prin intermediul unor scheme/diagrame (instrumente specifice managementului proiectelor).1 Istoria şi importanţa managementului proiectelor 25 26 Mocanu. .Managementul proiectelor.. atunci se poate vorbi despre o metodă managerială. C. A.Managementul proiectelor cu finanţare externă. Ed. 2006. cu scopul realizării unor obiective precis definite. Ed. de obicei cu unele constrângeri de timp. stabilirea unui grafic de timp.]”26 O ultimă accepţiune care scoate în evidenţă cele mai importante elemete ale conceptului este următoarea: „managementul unui proiect este procesul de planificare.proiectelor şi corelările acesteia cu structurile organizatorice ale întregii instituţii. Bucureşti. organizarea proceselor precum şi aspectele legate de onducerea proiectului.] Concluzionând. Bucureşti. iar dacă vizăm în special aspectele de conducere. care poate susţine în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală). M.. [.reuneşte un ansamblu de procese dinamice care se desfăşoară într-un cadru bine definit în care se organizează şi utilizează resursele necesare într-o manieră controlată şi structurată. Universitară. Suceava.1. . C.constă în planificarea. Editura All Beck. structural (organizare structurală) şi al managementului resurselor umane o activitate complexă într-un mediu dinamic.. 2. putem defini termenul de management al proiectelor astfel: Managementul proiectelor este un concept managerial. atunci este vorba despre un concept de conducere. competenţe sociale ş. împarţirea lucrărilor pe subproiecte şi activităţi bine definite. necesar pentru îndeplinirea unui obiectiv(e). şi alţii . Dacă ne referim mai degrabă la elaborarea proceselor. pag. controlul proiectului pe durata ciclului de viaţă al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele. 2007-2008 18 .

R. A treia etapă a evoluţiei managementului proiectului a fost introdusă odată cu congresul mondial al IPMA – International Project Management Association. Existau puţine proiecte majore. UNIDO. Organizaţii internaţionale. Astfel. aviaţiei şi marinei americane au fost realizate în anii 60 şi 70 proiecte mai ales în domeniile costrucţii.) în toate sectoarele industriei. ca Banca Mondială. construcţii de utilaje şi tehnologia informaţiei. . 21 19 . Pe baza experienţei NASA. 28 Gareis. autorul Roland Gareis realizează o istorie la nivel mondial asupra apariţiei acestui concept. „Proiecte pentru care există o primă documentaţie formală asupra managementului sunt proiecte militare şi de navigaţie spaţială din SUA28. reprezintă o opţiune strategică la configurarea organizaţională a întreprinderilor. în întreprinderi de stat şi în organizaţii nonprofit contribuie la eficientizare şi la asigurarea supravieţuirii. 2006. S-a recunoscut că proiecte cu obiective foarte diferite (proiecte de comenzi efectuate de către clienţi.Happy Projects!. proiecte de oferte. proiecte de marketing. În 1956 a fost publicată de către aviaţia militară americană specificarea C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) şi conceptul managerial de proiect al aviaţiei militare cu denumirea ASFCM 375 (Air Force System Command Manual). Această etapă secundară a evoluţiei maangementului proiectului era caracterizată ca şi până acum prin proiecte majore cu obiective tehnice. pag. S-a pornit de la ideea că proiectele. Aceste publicaţii au constituit creaţiile standard ale managementului modern de proiect.ca organizaţii temporare. (United Nations Industrial Development Organisation) sau ILO (International Labour Organisation). Prima documentaţie referitoare la managementul proiectului datează din anul 1941 când a fost inventată bomba atomică în cadrul Manhattan Engineering District Project. Prin recunoaşterea proiectelor ca organizaţii temporare a crescut simţitor importanţa maangementului proiectului. au publicat standarde privind managementul proiectului. În anul 1958 a fost prezentată de către marina americană în cadrul programului Polaris – Missle metoda de planificare în reăea PERT (Programme Evaluation and Review Technique). Editura ASE. Viena în anul 1990 cu tema „Management by Projects”. proiecte de dezvoltare a personalului şi a organizări etc. Bucureşti. care sprijină pe plan mondial proiecte de cercetare şi dezvoltare. Această primă etapă a utilizării de proiecte şi de management al proiectului a fost caracterizată prin proiecte cu obiective tehnice în domeniul militar şi cel al navigaţiei spaţiale. adică proiecte care implicau costuri ridicate şi durate lungi.Pentru a aprofunda conceptul de management al proiectelor este necesar ca după definirea acestuia să aruncăm o privire şi asupra istoriei evoluţiei managementului proiectelor. „Management by Projects” a fost prezentat drept o nouă strategie organizaţională. Dar acestea au fost utilizate deja în diferite branşe.

”29 Utilitatea proiectelor permite asigurarea competitivităţii. Gareis afirmă: „aceasta trebuie să fie asigurată prin crearea complexităţii organizatorice necesare. grupurile ţintă. Editura ASE. Cu aceasta proiectele devin . proiectele sunt implementate pentru proceselor de afaceri ample. 21-22 Idem 29. Deasemenea sunt necesare şi modificarea unor valori în societate datorită perceperii mediului social al întreprinderilor ca fiind mult mai complex.stakeholder-ii sunt mai numeroşi şi joacă un rol mult mai direct şi mai important în derualrea şi reuşita proiectului – finanţatorii.Strategia organizaţională „Management by Projects” formulată în 1990 este utilizată între timp din ce în ce mai mult de întreprinderi. deţin portofolii de proiecte. etc. 2006. 2007-2008 31 20 .Note de curs Management de proiect.2 Diferenţe între managementul proiectelor şi managementul organizaţiei Pentru a putea înainta în cercetare trebuie făcută de la început diferenţa între managemetul proiectelor şi ceea ce reprezintă managementul organizaţiei în sine. .absenţa unor roluri permanente ale membrilor echipei – persoanele implicate în proiect pot avea roluri diferite în momente diferite iar ierarhiile nu sunt întotdeauna foarte clare . Astfel. În condiţiile globalizării dar mai ales a pieţei unice. .1. partenerii. relativ unice. R. putem numi aici o sursă care este de ajutor în sistematizatea şi înţelegerea acestora: „.existenţa unor constrângeri clare de timp. Suceava.”30 2. prin punerea de fiecare dată la dispoziţe a organizaţiilor adecvate pentru îndeplinirea diferitelor procese de afaceri şi prin conducerea atenţiei manageriale. managementul piramidal al companiei din care face parte proiectul.absenţa unei structuri permanenete de conducere – persoanele respective pot fi angajate sau se poate apela la consultanţi . 23 Chaşovschi. De aceea R. pag.în mod conştient sau nu – instrument al diferenţierii organizaţionale. planificare. practic din toate domeniile.Happy Projects!. acţionarii ”31 desfăşurarea 29 30 Gareis. ale dezvoltării tehnologice. pag. buget şi resurse – în managementul organizaţiei aceste constrângeri nu sunt de cele mai multe ori foarte clare . În timp ce organizaţiile permanente realizează procese de afaceri de rutină. a mobilităţii capitalului se face simţită nevoia creării unor relaţii noi de cooperare cu clienţii şi furnizorii. Întreprinderi cu renume din ţară şi din afara ţării. clienţii. Bucureşti. C. în urma căutării de diferenţieri. alte instituţii implicate.

Editura Tritonic. Aceste structuri organizatorice liniare cu dependenţă ierarhice sunt destinate să rezolve probleme de rutină. şi anume cu managementul proiectelor. este necesară extinderea structurii organizatorice primare întro organizaţie cu concepte de structură organizatorică secundară. Însă nici una dintre aceste unităţi organizatorice de linie nu poate rezolva o asemenea sarcină complexă singură. În cazul managementului proiectelor. Exemple: Identificarea unor noi domenii strategice de afaceri ţine atât de domeniul marketingului cât şi de domeniul controlling-ului sau cel al desfacerii. structura organizatorică orientată spre domenii strategice (managementul domeniilor strategice) sau structuri paralele de carieră pentru tineri profesionişti în vederea formării şi promovării cadrelor de conducere de viitor. funcţională. Ele sunt enumerate aici doar cu titlu informativ: structura organizatorică orientată spre produs (managementul produselor).2 Necesitatea managementului proiectelor în practică „Structurile organizatorice primare din organizaţiile tradiţionale – instituţii şi întreprinderi – sunt sisteme rigide.32 2. ea fiind orientată spre sarcini de rutină. 2007.Managementul proiectelor. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate. Aceste structuri funcţionează în paralel cu structura primară. Bucureşti. Structuri similare apar deseori în organizaţii datorită presiunii pieţei sau a necesităţilor strategice. care în practică înregistrează eşecuri ori de câte ori apare necesitatea rezolvării unor probleme noi într-o perioadă scurtă. care să îndeplineacă această sarcină – deci o echipă de proiect. pag. structura organizatorică orientată spre client (managementul clienţilor). de linie şi îndeplinesc un anumit scop. Cibela . deci sarcinile de proiect. 14 21 . Dorim să menţionăm că managementul proiectelor ca unitate organizatorică de sine stătătoare sau integrată în structura organizatorică primară a instituţiei sau a întreprinderii este doar una din formele posibile ale structurii organizatorice secundare. acesta este realizarea unei sarcini camplexe cu un mare grad de unicitate şi inovaţie într-o perioadă limitată. 32 Neagu.Managementul proiectelor presupune aplicarea cunoştinţelor. Se impun măsuri specifice şi o structură distinctă. instrumentelor şi tehnicilor în cadrul activităţilor de proiect cu scopul de a împlini aşteptările părţilor implicate. îndemânării.

trebuie corelate în vederea obţinerii rezultatelor optime. de a depăşi costurile.”33 Pentru a face mai bine înţeleasă această corelare între procesele complexe ale diferitelor faze de proiect şi pentru a obţine rezultatele optime în cadrul desfăşurăririi activităţilor. care se desfăşoară în cadrul diferitelor faze de proiect. Schuster. Este vorba de procesele de planificare. este o sarcină comlpexă. M.Managementul proiectelor.. Editura All Beck. distincte.folosirea eficientă a resurselor alocate.obţinerea acceptanţei utilizatorului.realizarea obiectivelor legate de cost. de a nu folosi în mod eficient resursele alocate sau pur şi simplu de a nu obţine acceptanţa utilizatorului – deci de a pierde bani. cu un grad ridicat de noutate şi inovaţie. instrumentelor şi tehnicilor în cadrul activităţilor de proiect cu scopul de a împlini aşteptările părţilor implicate. . Se impune crearea unei structuri noi.realizarea obiectivelor legate de termene. supunem atenţiei următoarea schemă relevantă prin identificarea şi plasarea elementelor cheie şi a elementelor critice în cadrul proiectului. . Aceste procese. timp etc. 2004. . pag. . A II-a. îndemânării. care îşi pun amprenta asupra acestuia în general dar şi asupra fiecărei faze de proiect în parte. Ed. Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunoştinţelor. la care vor participa toţi factorii interesaţi – stat. Bucureşti. . Există nişte obiective clar stabilite: . Managementul proiectelor este în acelaşi timp şi un concept integrat de conducere. de a nu atinge un anumit nivel de şi calitate.20-21 Proiectului 22 . Gestionarea timpului TI MP 33 Triunghiul Mocanu. Toate aceste obiective implică riscuri – riscul de a nu îndeplini sarcinile proiectului la termen.obţinerea unui anumit nivel de performanţă. imagine.Realizarea unui nou tip de mijloc de transport pe şine. Ea impune conlucrarea multor cercetători şi specialişti din diferite domenii şi implicarea unor instituţii şi organisme de stat naţionale şi internaţionale precum şi a unor firme de specialitate. de viteză mare. C. organizare. conducere şi de controlling ale resurselor organizaţiei. firme particulare naţionale şi internaţionale.

succesiunea lor. Depăşirea sau ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave. În prima fază a proiectului se analizează fezabilitatea acestuiasub aspectul integrat al costului. Editura All Beck.1. Orice proiect depinde de cei trei factori ce alcătuiesc triunghiul. timpului şi performanţelor. 21 Pentru înţelegerea figurii de mai sus este necasar a cita următorul autor care propune o explicaţie astfel: „figura prezintă complexitatea proiectului şi momentele importante în derularea unui proiect. . Ed. Planificarea conţine sarcinile şi limitele de timp. 2004.. de numărul şi intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfăşurării sale. După terminarea proiectului. reprezintă timpul alocat şi succesiunea fiecărei sarcini din cadrul proiectului.2.” 34 Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite. A II-a.BA NI SCO P Gestionarea resurselor Gestionarea derulării proiectului Fig. . C. 2. M. Bucureşti. a evaluării punctelor tari şi slabe din derularea acestuia trebuie răspuns şi la întrebarea <<a meritat efortul?>>. Un proiect se derulează între două repere clare de timp: momentul în care instituţia decide derularea şi momentul în care trebuie să se încheie proiectul şi la care rezultatele cerute de beneficiar trebuie predate acestuia. – Triunghiul managementului de proiect Sursa: Mocanu. A II-a. Mai mult. Schuster.Managementul proiectelor. Editura All Beck. 2004. pag.. nr. Ed. M.Managementul proiectelor. 34 Mocanu. scoţând în evidenţă succesiunea şi condiţionările acestora. interdependeţna dintre ele. 21 23 . C. precum şi constrângerile existente pentru fiecare sarcină în parte. în acestă fază trebuie să se răspundă la întrebarea <<merită derulat proiectul?>>. b) Banii sau bugetul proiectului. Schuster. Bucureşti. a) Timpul sau necesarul de timp aşa cum este el reflectat de planificarea iniţială a proiectului. pag. bazat pe costul resurselor necesare derulării proiectului reprezintă costul estimat al proiectului aşa cum este calculat înainte de punerea în practică a sarcinilor.

de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. Bucureşti. Editura ASE. luni) pentru fiecare resursă. unei resurse îi sunt necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcină care a fost planificată să dureze 2 zile. furnizori şi parteneri. Autorul R. configurarea relaţiilor cu clienţi. asigurarea învăţării individuale şi organizaţionale prin reflecţie în echipa proiectului. fiind necesar. în situaţiile 35 Gareis.2. asigurarea acceptării rezultatelor proiectului prin munca în echipă şi printr-un durate scurte ale desfăşurării proiectelor şi un grad înalt de fidelitate faţă de plan. 2006. cantitatea de muncă este diferită de timpul necesar – de exemplu. pag. ceea ce determină de fapt problemele pe care le avem de rezolvat şi soluţionarea lor. R. ceea ce înseamnă că trebuie alocat mai mult de o resursă pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind două zile câte 8 ore pe zi vor îndeplini sarcină).c) Obiectivele sau scopurile proiectului şi activităţile cerute de punerea lui în practică. Gareis punctează câteva dintre acestea în cartea sa cuprinzătoare despre proiecte: „Utilitatea managemenului proiectelor: relaţii cu clienţi. . 2. De altfel.”35 marketing al proiectului. Importanţa folosirii managementului proiectelor are la bază utilitatea acestuia. Aceşti trei termeni definesc triunghiul proiectului. Orice informaţie privitoare la aceşti trei termeni trebuie avută în vedere pentru un bun management al proiectului. relaţiile dintre aceşti trei termeni variază de la un proiect la altul. Modificarea oricăruia dintre ei determină schimbarea celorlalţi doi. optimizări în materie de costuri prin economisirea unei eventuale majorări de costuri. trebuie stabilit cât anume din fiecare resursă este necesar pentru a îndeplini o sarcină. asigurarea calităţii rezultatelor proiectului printr-o vedere asupra întregului proiect. Pentru îndeplinirea unei sarcini. 25 24 . munca trebuie cuantificată în unităţi de timp (ore.Happy Projects!. zile. respectiv a veniturilor obţinute din dobânzi. Deşi în general sunt la fel de importanţi. Pentru îndeplinirea fiecărei sarcini.1 Avantaje şi dezavantaje ale managementului proiectelor Principalele avantaje ale utilizării managementului prin proiecte sunt: . transparenţa şi comprehensiunea prin documentaţia proiectului. fezabilitatea proiectelor complexe. furnizori şi parteneri. săptămâni. rezultate prin optimizarea costurilor. în special.un control foarte bun asupra utilizării resurselor.

12-15 25 .promovarea schimbării şi inovaţiei datorită felxibilităţii structurii organizatorice .a locarea. Universitară. de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale. 2006.interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizaţiei.36 Altă sursă defineşte avantajele în felul următor: „Avantaje ale managementului proiectelor: . prin urmare.respectarea bugetului alocat existenţa unor responsabilităţi şi responsabili clari pentru atingerea obiectivului (managerul şi echipa de proiect) Alte câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activităţii pe proiecte sunt: • • • • • • • • • există o unitate a abordărilor şi a metodologiilor aplicate. viabilă. previzibilă. urmărirea şi controlul superior al consumării cu eficienţă a resurselor materiale ale organizaţiei (atribuirea mai clară a succeselor/insucceselor şi a responsabilităţii pentru acestea) obiective vitale .îndeplinirea la timp a unor obiective complexe noi creşterea profitului prin identificarea. . unitare. metodele de atenuare şi contracarare a riscului sunt. A. . proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate. care s-a dovedit alocarea şi concentrarea resurselor organizaţiei. şi ele. Ed. mai eficientă. utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine profitabilitatea proeictelor pe care le derulează organizaţia creşte. . 36 Androniceanu. previzibilă şi.creşterea eficienţei activităţii în ansamblu. din moment ce se aplică o procedură standard. standardizarea se extinde şi la nivelul metodelor de raportare. posibilităţile de eşec se diminuează. . Bucureşti. de monitorizare a derularea proiectelor capătă o înaltă notă profesională. calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari.Managementul proiectelor cu finanţare externă. pag. . fiecare proiect derulat căşigă vizibilitate ăn ansamblul organizaţiei.relaţii mai bune cu clienţii.îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale. costuri mai mici. şi alţii .când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse. pentru realizarea unor evoluţiei proiectelor. prin orientarea spre rezultate.creşterea gradului de motivare a angajaţilor.

ceea ce duce la apariţia unor conflicte între echipa de proiect şi compartimentele organizaţiei implicate în proiect dintre ele”38 Ca urmare a noii modalităţi de structurare a departamentelor.creşterea complexităţii organizaţiei.Note de curs Management de proiect.creşterea costurilor anumitor activităţi. grupuri care au o miză în proiect: de finanţare. organizaţiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte.Managementul proiectelor cu finanţare externă. . . de mai multe proiecte. monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiară. 12-15 38 Chaşovschi. utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului proiect. şi alţii . proiectele sunt conduse de specialişi întrun anumit domeniu. Alte probeleme/posibile dezavantaje asociate activităţii prin proiecte: • de multe ori. agenţiile guvernamentale care beneficiază de fonduri apariţia unor fenomene de nesincronizare între diversele activităţi şi legăturile sponsorul/sursa nerambursabile sau de împrumuturi. C. care să îşi asume riscurille opoziţia structurilor ineficiente ale organizaţiei la introducerea organizării dificultăţi de disponibilitate a persoanelor care au dblă subordonare (proiect şi implementării proiectului activităţii pe proiecte organizaţie). unitatea de implementare a programului. dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile organizate pe bază de proiecte.apariţia unei noi tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a oganizaţiei. Ed. deci de persoane care au competenţă tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv şi nu de manageri de proiect cu pregătire specifică. diferite grupuri de beneficiari direcţi sau indirecţi. există pericolul unei birocratizări excesive a activităţilor. Bucureşti. 37 Androniceanu. pag. A. Universitară. • • • mangerii de proiect se ocupă. 2006. Suceava. 2007-2008 26 . De asemene. există multiple grupuri de interes.”37 Altă sursă defineşte aceste avantaje şi dezavantaje astfel: Dezavantaje ale managementului de proiect: dificultatea găsirii unor manageri de proiect buni. simultan.Câteva dintre limitele utilizării managementului prin proiecte sunt: .apariţia unor dificultăţi în organizare. . .

planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (sau a activităţilor de realizare a cererii de finanţare ceea ce are un impact negativ asupra posibilităţilor de planificare şi de realizare a activităţilor din cadrul proiectului). pag.lipsa de voinţă politică în implementarea unor măsuri de politică economică sau socială necesare pentru derularea în bune condiţii a proiectului.2.reacţia oamenilor afectaţi de proiect.evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului. know-how).viabilitatea organizatorică. schimbările în structura resurselor (fonduri. A. . . Ed. informaţii.”39 Pentru a putea duce la bun sfârşit sarcinile unui proiect trebuie avute în vedere următoarele aspecte care sunt prezentate ca făcând parte din „reţeta unui proiect de succes: 39 comunicare consens cooperare Androniceanu. nepotrivirea culturală dintre obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care se desfăşoară proiectul. materiale. personal calificat. Factori externi: . . . Universitară. care sunt ponderate de eficienţă şi calitate maximă pe un proiect anume. astfel de neconcordanţe duc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora le este adresat proiectul. care apare ca urmare a necunoaşterii specificului local.Managementul proiectelor cu finanţare externă. organizaţiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri. 15-16 27 .2 De ce reuşesc sau eşuează proiectele? „Managementul proiectelor este o activitate complexă. influenţele economice externe (de exemplu. modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului).Cu toate acestea. . şi alţii . care necesită respectarea anumitor algoritmi specifici. 2006.contextul internaţional. Bucureşti. Succesul unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare reuşeşte să evite (sau să reducă la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi externi: Factori interni: . datorită surselor suplimentare consistente de fonduri necesare dezvoltării lor. echipamente.probleme legate de aprovizionare.factori naturali. 2.

41 „Principii ale managementului proiectelor: . Suceava.flexibilitate (adaptarea rapidă la schimbare) . 23 42 Chaşovschi. Managerul de proiect (coordonatorul).Managementul proiectelor. cu evenimente aleatorii (de exemplu. Editura Tritonic. gradul de utilizare a competenţelor. 2007-2008 43 Lessel.orientat spre performanţă”42 Idiferent de tipul de proiect. managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa luarea unor decizii43. unele schimbări în politica economică la nivel macroeconomic). 2007. prin urmare.orientat spre planificare şi control . . Cibela . Atingerea obiectivului însemnă rezolvarea problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viaţă al proiectului. managementul de proiect va respecta următoarele principii: 1. Bucureşti.Note de curs Management de proiect. Unicitatea proiectului: un proiect are un singur obiectiv principal (general).multidisciplinar . 2. C.inovativ şi orientat spre schimbare . independent de personalitatea şi stilul managerului său şi de metoda specifică adoptată. întreaga autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului. pag. pe toată durata lor de viaţă. 2007.- creativitate”40 2. Este important ca delegarea să se facă prin notificări scrise.3 Consideraţii generale privind principiile şi funcţiile managemetului proiectelor Pentru implementarea proiectului este necesară alegerea unei strategii care să dezvolte la maximum capacitatea echipei de experţi care îl gesionează sau implementează. 40 41 Chaşovschi. Bucureşti. Editura All. Wolfgang – Managementul proiectelor. care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora şi. cât şi a spiritului de echipă. Membrii echipei răspund pentru propriile decizii în faţa managerului de proiect.Note de curs Management de proiect. prin responsabilitatea faţă de un obiectiv comun şi necesitatea de a lucra împreună cu un randament optim. pentru ca fiecare să-şi asume responsabilitatea pentru. Toate proiectele trebiue să respecte un set de reguli de bază. pe lângă competenţa necesară. 35 28 . potrivit rolului său în proiect.orientat spre obiective . pag. C. 2007-2008 Neagu. Acesta este motivul pentru care proiectul există şi este finanţat. de talentul şi stilul său de lucru. În funcţie de capacitatea sa managerială. necesită măsuri corective suplimentare. Suceava. Proiectul este condus de un singur manager care are. cu toate că sunt confruntate. .

pag. managementul proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă. când există mai mulţi parteneri cu diverse grade de implicare în proiect. Monitorizarea şi controlul.3. sarcini grupuri de activităţi) pentru a utiliza competenţa fiecărui membru al echipei.)44 Principiile managementului proiectelor sunt simple. atunci când resursele. 6. Alocarea resurselor necesare realizării obiectivelor proiectului se face numai după ce sunt identificate toate activităţile necesare. trebuie alocate în momente de timp diferite.Managementul proiectelor. Descompunerea structurală a proiectului. Aceasta deoarece probabilitatea comiterii unor erori este mai mare în faza de concepţie a proiectului. În acest context. în sensul că începutul lor depinde de închiderea (cu succes) a altora. în cantităţi diferite. Evaluarea/reevaluarea. când o parte din activităţi este subcontractată către terţi. în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial. merită subliniată ideea că managementul proiectelor a devenit atât de dinamic. 4.3. de finanţator etc. dar pot fi şi monitorizate extern (de evaluatori din afara proeictului. Este recomandabil ca. Abordarea pornind de la obiectiv către resurse. când finanţarea provine din mai multe surse. 2007. după fiecare etapă sau stadiu al proiectului să fie prevăzută o etapă de reevaluare. de o varietate deosebită. iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se desfăşoară în paralel. încă din faza de concepţie. Bucureşti. 24 29 . Prin reevaluări şi analize succesive se pot identifica eventualele erori încă din faza de „proiectare”. se intercondiţionează. 2. altele sunt interdependente. Costul remedierii lor este cu atât mai amre cu cât sunt identificate mai târziu. acesta se împarte în subunităţi structurale (subproiecte. care să permită luarea deciziilor impuse de practică. când echipa de proiecte este asamblată din diferite departamente ale organizaţiei. 5. când banii de la o anumită sursă vin în tranşe. când costurile sunt minime.1 Principii ale managementului de proiect 44 Neagu. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur un proeict cu zeci. încât experienţa dobândită în proiectele de ieri este depăşită repede şi cu greu poate fi exploatată în proiectele de azi. iar consecinţele acestora se pot identifica relativ târziu. Cibela . sute sau chiar mii de activităţi care se pot desfăşura de cele mai multe ori simultan şi în locuri diferite. dar uneori proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi. cu o evoluţie atât de trepidantă. Proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern (de managementul proiectului). Resursele se calculează şi se alocă numai pentru punerea îm practică a acestor activităţi. Editura Tritonic. În funcţie de complexitatea proiectului. abia în faza de implementre.

precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria propriu-zisă a proiectului. Formularea acestora porneşte de la o serie de premise45: cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective. . între finanţator (sponsor. Digest Volume 4. cât şi produsul final – sunt definite de la bun început. cel puţin în mare. riscurile şi eventualul eşec. agenţie de finanţare) şi organizaţia care îşi propune să deruleze proeictul trebui să existe un tip de angajament echitabil înainte de declanşarea oricărei activităţi. de a o standardiza în vederea performanţei. managementul proiectelor. tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul. . obiectivele proiectului sunt cele declarate. a) Principiul anagajamentului Potrivit acestui principiu. fiecare dintre membrii echipei are un minim de bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în fost declarate în mod explicit. sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile. Angajamentul înseamnă că ambele părţi ştiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proeictul. înainte de declanşarea oricărei 45 R. 2007-2008 30 .Fundamental Principles of Project Management . Suceava. nu există obiective ascunse sau care nu au cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii. toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes.Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale. care sunt obiectivele finanţatorului. furnizor de resurse.7.Note de curs Management de proiect. se pot proiecta şapte principii fundamentale ale managementului de proiect. C. citat de Chaşovschi. cunosc. procesele şi riscurile asociate proeictului. Max Wideman. care au rolul de a ghida activitatea propriu-zisă. cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul ţintă/grupul de beneficiari). nr. Pornind de la aceste premise. b) Principiul succesului predefinit Criteriile pe baza cărora proeictul este considerat un succes – succes atât în ceea ce priveşte derularea. iulie 1999. Project Management Forum.

activităţi. Cele patru elemente sunt interrelaţionate. sedii). exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni. Bucureşti. echipamente. eficienţa. 2007.cum ar fi extinderea unui proiect care are în vedere învăţământul urban şi învăţământul rural – antrenează modificări în ceea ce priveşte calitatea. cu o arie de cuprindere foare îngustă. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului . Editura Uranus. trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte elemente . bugetul stabilit. relevanţa. resursele necesare. pag 27 31 . respectarea bugetului. timpul alocat. percepţia creată în jurul proeictului. percepţia creată în jurul produselor. timpul. de exemplu. calitatea proiectată a produsului final. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării finale.46 Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere: • • • • • • • • • • respectarea limitelor de timp. standardele tehnice. Cu alte cuvinete. calitatea. trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe celălalt. aria de cuprindere.nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore. bugetul. d) Principiul strategiei 46 Grigorescu. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte. Adriana – Managementul proiectelor. Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere: c) Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între: • • • • aria de cuprindere a proiectului.

apreciat la nivelul organizaţiei. maniera de a ajunge la planuri. Totuşi. 17 32 . deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat. Toţi managerii. 2006. Important este ca.Note de curs: Managementul proiectelor. planifică. devin contradictorii. care să exploateze întreg potenţialul acestora. Ceea ce rămâne la fel este aspectul referitor la eficienţa activităţilor 47 Bârgăoanu. În termeni simpli. f) Principiul canalului unic de comunicare Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. cât şi aplicantul proiectului să vorbească pe o singură voce. pentru membrii echipei. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect.Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. atât finanţatorul. e) Principiul controlului Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de control şi monitorizare. acest principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când. acceptat. Altfel. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie izolată în ansamblul organizaţiei. cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu. acesta stabileşte cum trebuie făcut un anumit lucru şi de către cine. Alina .47 g) Principiul mediului de lucru stimulativ În sfărşit. Spre deosebire de principiul anterior. Planificarea este o activitate prin excelenţă managerială. prin intermediul unui singur reprezentant. pag. În cazul managementului proiectelor planificarea precede întotdeauna execuţia. ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a crea. în procesul de luare şi de comunicarea a deciziilor vitale pentru proiect. într-un fel sau altul. ceea ce afectează foarte mult mersul proiectului. modul de abordare al planificării. Acest principiu nu îl exclude pe cel al transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut. un mediu de lucru stimulativ. complexitatea şi conţinutul planurilor diferă de la un nivel managerial al altul şi chiar de la o organizaţie la alta.

3. Antrenarea. conţinut. un rezultat al uni complex de întâlniri favorabile. funcţiile diferă ca formă de manifestare şi şi Chaşovschi. implementarea – de a le realiza. fie într-un domeniu anume.manageriale. Activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt specifice numai Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice.3. Funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile. indiferent de profilul şi dimensiunile lor la toate nivelurile ierarhice. 4. Specialişti din ţara noastră consideră ca fiind esenţiale următoarele: 1. . la orice nivel şi în orice organizaţie economică. iar succesul ar fi doar o probabilitate. Există mai multe opinii referitoare la numărul de funcţii ale managementului. Organizarea. în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul. în asemenea condiţii. Specialiştii în mangement apreciază că funcţiile managementului constituie esenţa conducerii întrucât aceste funcţii reprezintă condiţia esenţială pentru desfăşurarea procesului de conducere şi pentru reuşita acestuia. ţintelor către care va fi orientată activitatea în viitor. 2007-2008 33 . fiind determinate de esenţa procesului de management. Absenţa plnificării ar face loc instalării haosului. fiind elemente esenţiale care îi difereţiază de personalul de execuţie. resursele necesare şi alocarea lor. Coordonarea. Suceava. precum şi a modalităţilor – acţiunile. hazardului. 5.Note de curs Management de proiect. adică funcţiile managementului.2 Funcţiile managemetului proiectelor În cadrul procesului de management se desfăşoară fazele acestuia. 48 Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice. un manager efectiv şi eficient imlpică acţiuni de planificare formalizate. Raportul control-evaluare. C. Prin funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite. Previziunea. oriunde. 2. Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor. funcţiile se exercită fie la nivelul întregii firme.48 2. Dacă managerii doresc să stăpânească evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie să planifice. organizaţia ar trebui să aibă o reacţie defensivă. astfel: managerilor.

49 Obiectivele. a obiectivelor. Aceste activităţi la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectuează într-o succesiune logică şi sunt urmate de implementarea concretă. nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de coordonarea şi control. de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp şi grade de detaliere a obiectivelor. stabilite pentru ansamblul proiectului şi derivate. 45 34 . Această funcţie stabileşte cadrul obiectivelor de atins în cadrul proiectului. Bucureşti. tactice. respectiv planurile generale de acţiune şi de alocare a resurselor stabilite pentru atingerea obiectivelor proiectului. adică a principalelor elemente care prefigurează activitatea pe termen lung a proiectului. activităţile viitoare ca vor fi desfăşurate. Activităţile integrate funcţiei de prevedere pot fi grupate în două categorii: cele de previziune. pe baza căreia se efectuează apoi planificarea operaţională şi programarea acţiunilor necesare derulării proiectului. Ea răspunde la întrebările Ce se poate şi Ce trebuie să realizăm în cadrul proiectului? Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: Timp: timpul acţionează ca o restricţie. Viorica – Managementul proiectelor cu finanţare internaţională. în sensul că la nivelurile ierarhic superioare se exercită cu precădere funcţiile de prevedere şi organizare. strategice.- Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice. Calitatea (specificaţii tehnice): obiectivele nu pot fi modificate. Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat. Planificarea strategică are ca rezultat stabilirea planului strategic. Planificarea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii. Editura Matrixrom. controlul şi revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcţie de rezultatele obţinute. care cuantifică scopul proiectului. de schiţare a viitorului proiect şi cele de decizie. pag. Obiectivele pot fi: generale. detalierea şi corelarea sarcinilor în activitatea desfăşurată (graficul de timp al activităţilor viitoare). fixate pentru principalele activităţi ale Strategiile. precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor. Funcţia de previziune a managerului de proiect se concretizează în planificarea strategică. Beldean. Funcţia de previziune (sau de planificare) Previziunea înseamnă „a scruta” viitorul şi a întocmi planul de acţiune considerând prevederea o componentă esenţială a managementului. a mijloacelor necesare şi a strategiilor. şi anume: acestuia. de urmărirea.49 1.

2007. dinamic. date. ducând-o la nivelul de detaliere cerut pentru desfăşurarea activităţilor proiectului. Dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice dintre activităţile Realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru. axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanţe superioare celor obţinute anterior. Obiectivele ce trebuie atinse. după caz. Proceduri. respectiv din acţiunile ce trebuie desfăşurate pentru realizarea acestora. 31 35 . tehnicile şi instrumentele ce se vor utiliza. Stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare. 50 Iliescu. pentru anumite condiţii proiectului în luarea deciziilor. care precizează cerinţele ce decurg Standarde sau norme. limitele minime şi maxime. ale cantităţilor de resurse utilizate în vederea obţinerii unei unităţi de efect util. a-l prefigura. De modul cum se realizează această funcţie depinde realizarea celorlalte funcţii. respectiv rezultate de declaraţii aşteptate. funcţia de planificare presupune gândire anticipativă privind etapele ce trebuie stăbătute pentru atingerea obiectivelor. a asigura din timp condiţiile realizării lui. Resursele ca vor fi alocate. Metodele. Realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului. Planificarea operaţională continuă firesc planificarea strategică. respectiv enunţuri generale care ghidează gândirea şi acţiunea managementului Bugete.Strategiile se definesc prin următoarele elemente care fac obiectul planificării:50 acţiuni). pag. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de management antreprenorial. Realizarea de planuri de contingenţă. adică mărimi prestabilite care precizează. care reprezintă ghiduri de acţiune ce detaliază modul de desfăşurare a activităţilor şi acţiunilor. obiectivelor şi strategiei proiectului. În cazul managementului proiectelor. Realizarea funcţiei presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul. Termenele de referinţă (pentru atingerea obiectivelor şi finalizarea principalelor proiectului şi punctele critice. din obiectivele de atins. Planificarea operaţională se efectuează pe baza elementelor menţionate. Victor – Managementul proiectelor. şi anume: Dezvoltarea scopului. Bucureşti. stabilite prin planificarea strategică şi se exprimă prin: Politici. Editura Sitech.

A. 5. CE se va face? CÂND se va face? CUM se va face? DE CE se va face? CÂT va costa? Previziunea (planificarea) permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către manageri.1 . 4.Managementul proiectelor cu finanţare externă. pag. Ed.2. nr. 2. şi alţii . 2. A.Probleme ce trebuie soluţionate de manageri 1. Ed. şi alţii . Universitară. 2006. Bucureşti.51 Definirea misiunii Implementarea.Managementul proiectelor cu finanţare externă. pag. Universitară.Procesul de planificarea strategică a unui proiect Sursa: Androniceanu. Absenţa planificării duce la „mersul în cerc” şi contribuie la deteriorarea performanţelor proiectului. Etapele procesului de planificare strategică a unui proiect sunt redate în figura următoare. 14 Datorită faptului că mediul extern devine tot mai complex este de aşteptat ca în exercitarea funcţiei de previziune să se producă o serie de modificări. 14 36 . 2006. strategii Analiza capacităţii organizaţionale şi a condiţiilor favorabile ale mediului Fig. Bucureşti. 2.3. Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbării. urmărirea şi revizuirea planurilor Identificarea punctelor “tari” şi a celor“slabe” Evaluarea mediului extern al organizaţiei Elaborarea plnurilor: obiective. Funcţia de organizare 51 Androniceanu. 3.

crescând o dată cu coborârea pe scara ierarhică. datorită simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor. Identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului. funcţia de organizare are în vedere:52 Stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect. Ea răspunde la întrebările Cine? şi Cum? Contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale proiectului. formează o piramidă ierarhică ale cărei elemente principale sunt: înălţimea piramidei. În managementul proiectelor. în calitate suficientă. Delia şi Beldean Viorica – Managementul proiectelor cu finanţare internaţională. precum şi activităţilor tuturor implicaţi. la momentul şi locul potrivit. care reflectă numărul de niveluri ierarhice şi baza piramidei a cărei mărime este proporţională cu numărul total de executanţi din organizaţia respectivă şi sfera de autoritate. a) Planurile de muncă – definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punctul de vedere al naturii şi complexităţii lor. 52 Popescu.Organizarea presupune asigurarea disponibilităţii resurselor umane. 2004. Ansamblul liniilor ierarhice. plasate pe niveluri ierarhice. desemnate în mod permanent şi organizat. Stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect. materiale şi financiarea necesare desfăşurării activităţilor proiectului. Realizarea acestei funcţii vizeză definirea clară a tuturor elementelor care caracterizează structura organizatorică a organizaţiei de proiect. b) Sfera de autoritate (sau pondere ierarhică) – reprezintă numărul persoanelor/ posturilor conduse nemijlocit de către un manager. pag 37 37 . aceasta nu însemnă în mod obligatoriu că cele situate pe acelaşi nivel ierarhic sunt echivalente şi din punct de vedere al competenţei lor decizionale în cadrul organizaţiei. Editura Matrixrom. Nivelurile ierarhice – sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de managerul general al organizaţiei. stabilite între diferite compartimente. Alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi. cât şi pe orizontală fiind c) mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o pondere mare. conform particularităţilor unui loc de muncă. Bucureşti. procedurilor şi tehnicilor managementului de proiect. Definirea politicilor. Totodată. funcţia de organizare managerială constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea activităţii organizaţiei de proiect în condiţii de eficienţă şi de profitabilitate. Pregătirea statutului managerului de proiect şi a instrumentelor de delegare. Este variabilă atât pe verticală. managerii diferitelor compartimente de muncă situaţi pe aceleşi linii ierarhice. Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adopare le cel de implementare se numesc linii sau filiere ierarhice.

de precizare a responsabilităţilor şi a autorităţii. organizarea este un proces de diviziune a muncii. Identificarea soluţiilor optime prin luarea în considerare a tuturor inter-condiţionărilor.d) Relaţiile organizatorice – reprezintă legăturile care se stabilesc în mod curent între posturile şi compartimentele unei firme. g) Diviziunea orizontală a muncii (departamentarea) porneşte de la faptul că munca specializată este mai eficientă. Cu cât numărul activităţilor distincte este mai mic şi frecvenţa realizării lor mai mare. a liniilor de autoritate. Bucureşti. Se realizează în acelaşi timp o cât mai eficientă comunicare în şi între membrii echipei de proiect prin definirea mai clară a canalelor de comunicaţii. relaţii directe de grup (manager – doi sau mai mulţi subordonaţi) şi relaţii între subordonaţi. 2007. pag 35 38 . sfera de cuprindere este mai redusă. 3. Cerinţele pe care le presupune realizarea funcţiei de organizare sunt următoarele:53 Dinamismul continuu. relaţii de cooperare şi relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente. Autoritatea permite ca responsabilitatea realizării unui grup de activităţi să fie atribuită unui manager. Prin separarea (departamentarea) activităţilor se realizează şi gruparea lor în posturi şi compartimente. Radu – Managementul proiectelor. Editura Universitară. Raţiunea de a fi a organizării derivă din necesitatea stabilirii ierarhiilor şi autorităţii necesare îndeplinirii obiectivelor. Funcţia de coordonare ( îndrumare sau dirijare) 53 Victor. Autoritatea este liantul oricărei structuri organizatorice şi de asemenea. e) f) Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor. se mai pot stabili: relaţii individuale directe (manager – fiecare subordonat). În esenţă. Se au în vedere două aspecte: sfera de cuprindere a muncii şi profunzimea muncii. prin care un manger este abilitat să-şi exercite libertatea de acţiune în scopul realizării condiţiilor necesare pentru obţinerea uunor rezultate în concordanţă cu obiectivele organizaţiei. De asemenea. în scopul asigurării flexibilităţii firmei. i) Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităţilor pentru care titularul unui post de muncă sau unui compartiment are libertatea să-şi planifice şi organizeze propria activitate. h) Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de lucrări sau operaţii distincte cât şi de frecvenţa cu care acestea se repetă. Relaţiile care apar în procesul de conducere se pot împărţi în relaţii de atoritate. instrumentul precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei organizaţii. Sfera de autoritate şi profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor şi compartimentelor.

La baza coordonării se află comunicarea (procesul de transmintere a unui mesaj şi receptare a acestuia de către destinatar). care presupune corelarea satisfacţiilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse şi.Note de curs: Managementul proiectelor. Alina . Funcţia de antrenare reuneşte ansamblul proceselor prin care se determină membrii echipei de proiect care participă la stibilirea şi realizarea obiectivelor proiectului. atât la nivelul întregii organizaţii cât şi al Eşalonarea raţională a acompetenţelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice.Această funcţie constă într-un ansamblu de acţiuni vizând orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor stabilite şi sincronizării acestora într-o combinaţie optimă.54 Funcţia de antrenare fiecărui grup de lucru. fiecare activitate a proiectului. funcţie de implicaţiile deciziilor şi de volumul informaţiilor necesare fundamentării lor. funcţia de coordonare are în vedere: Pregătirea şi derularea proiectului. În managementul proiectelor funcţia de antrenare are în vedere: Realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ. Monitorizarea resurselor şi activităţilor proiectului. Existenţa unui bun sistem de comunicaţii. În managementul proiectelor. Cerinţele realizării eficiente a acestei funcţii sunt urmtoarele: 4. conducerea echipei de proiect. este şedinţa (reuninunea de lucru). predominantă. Instruirea personalului. în Stabilirea modului de analiză a opţiunilor. 2006. Forma oficială. pag. mai ales. mai este numită şi „organizarea în dinamică”). cu rezultatele obţinute. Răspunde la întrebările De ce muncesc oamenii? şi Cum pot fi ei stimulaţi să lucreze mai bine? Antrenarea are ca fundament motivarea. 19 39 . luarea deciziilor şi comunicarea lor pentru Dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de către echipa de proiect. cu precizarea că vizează elementele de detaliu ale proiectului şi se referă la perioade mai scurte de timp (de aceea. 54 Bârgăoanu. Sincronizarea deciziilor şi acţiunilor individuale. astfel încât desfăşurarea lor să se realizeze în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Răspunde la aceleaşi întrebări ca şi funcţia de organizare. prin care se realizează funcţia de coordonare. în O atentă şi judicioasă selectare şi pregătire a personalului.

Editura Sitech.- Cine are autoritatea de a decide. Cum au fost îndeplinite obiectivele planificate? Funcţia de control-evaluare trebuie îndeplinită pe toată durata desfăşurării proiectului şi ea presupune:55 etc. încadrare în timp organizaţiei în direcţia dorită. (resurse. între aceştia şi Planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluării. Răspunde la întrebările: Care sunt rezultatele activităţii depuse?. 55 Iliescu. compararea situaţiei existente cu performanţele şi identificarea abaterilor. rezultate). Funcţia de control-evaluare Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se urmăreşte şi se măsoară rezultatele obţinute prin comparaţie cu prevederile planurilor în vederea adoptării unor măsuri corective (de corecţie) atunci când se înregistrează abateri de la planurile stabilite. cea de antrenare presupune luarea în considerare a psihologiei salariaţilor. Bucureşti. a trăsăturilor.). integrată şi planificată. determinarea standardelor de performanţă pentru fiecare activitate controlată. 5. 2. nevoilor şi aspiraţiilor lor. asigurându-se motivarea şi integrarea lor efectivă. Etapele procesului de control managerial sunt următoarele: 1. Stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect. costuri. Stabilirea standardelor de performanţă (calitate. 3. 34 40 . În managementul modern antrenarea subordonaţilor tinde să înlocuiască activitatea managerilor bazată pe comandă şi directive. 2007. proceduri. Stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului Ce se urmăreşte şi care sunt aspectele relevante prin prisma elementelor caracteristice restul organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi. în ce domeniu şi care sunt limitele de autoritate ale postului său privind coordonarea activităţii şi alcoarea resurselor proiectului. Dacă activitatea de comandă conturează ideea axării acestei funcţii pe dispoziţii şi ordine de îndeplinit. pag. Ce s-a obţinut (realizat)?. măsurarea performanţelor actuale. activităţi. Victor – Managementul proiectelor.

Managementul ciclului de viaţă al proiectelor 2. introducerea acţiunilor corective necesare. 6. realizarea unui control general şi permanent.4. refacerea planului iniţial de desfăşurare a activităţilor proiectului.1 Ciclul de viaţă al unui proiect Ciclul managementului proiectului este o abordare integrată a planificării. pe toată durata proiectului. evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă. Această abordare integrată asigură faptul că principiile majore şi politica fiecărui finanţator al proiectului sau factor interesat sunt luate în consideraţie sistematic în fiecare etapă. ceea ce presupune privind standardele de performanţă. Iulius . 2. analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa lor.4. Analiză şi Implementare 56 Bedea. Simeria. la toate nivelurile. Realizarea în acestă viziune a funcţiei de control managerial presupune următoarele cerinţe: existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor efectuarea controlului direct. proiectării şi managementului proiectelor de dezvoltare.56 Identificare. existenţa unui sistem de control managerial.Note de curs Managementul proiectului. 2006 41 .4. la locul acţiunii. 5. evaluarea abaterilor.

Suceava.4. nr. Evaluare şi Angajament Implementare.Evaluare finală Pregătire. 2. organizarea resurselor. . În cazul unui proiect.1. o abordare sistematică şi principii adecvate. C. 2007-2008 Procesele de management ale proiectelor sunt procesele care au ca obiect gestionarea şi controlarea proiectului luat ca întreg. În concepţia modernă. ele reprezintă munca pe care o depune zilnic un manager de proiect pentru a susţine derularea unui proiect: definirea activităţilor de muncă. Cele mai mari provocări ale managementului proiectului sunt: • • • • • • • • respectarea obiectivelor proiectului documentarea proiectului colectarea şi diseminarea informaţiei coordonarea şi organizarea luarea deciziilor monitorizarea şi evaluarea delegarea responsabilităţilor formarea echipei etc57 Derualrea unui proiect necesită metode de lucru specifice. majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcătuiesc ciclul de viaţă al proiectului. programare.Ciclul de viaţă al unui proiect Sursa: Chaşovschi. ciclul de viaţă reprezintă un proces. exercitarea controlului. Altfel spus. fie prin lucruri documentabile. Suceava. motivare. 2007-2008 42 . aceste intrări şi ieşiri sunt reprezentate fie prin documente. Pentru a fi mai uşor de gestionat şi a permite exercitarea procesului de management. planificare. Monitorizare şi Raportare Fig. În termeni de management al proiectelor. practic proiectul este un proces de transformare a intrărilor în ieşiri dorite de beneficiar.Note de curs Management de proiect. delegare etc. etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin puncte sau momente de decizie care constau dintr-un ansamblu de activităţi şi produse a căror realizare se 57 Chaşovschi. . C.Note de curs Management de proiect.1.

4. Fiecare etapă se încheie prin analiza rezultatelor propuse pentru etapa respectivă precum şi a rezultatelor întregului proiect pentru a se determina dacă se continuă sau nu proiectul. control – evaluare / revizuire. planificare / organizare / proiectare. Bucureşti. Problema care deseori apare este confuzia care se face între ciclul de viaţă al proiectului şi ciclul de viaţă al produsului proiectului. Un proiect poate fi o mică parte din procesul mai amplu de realizare a unui produs – reprezentând realizarea unuia din stadiile produsului. 1. 2. un proiect poate să cuprindă în întregime tot ciclul de viaţă al produsului.gestionează unitar. un subproiect. Faza unui proiect ce trebuie realizat în cadrul unui proiect poate constitui. Ciclul de viaţă al unui produs se poate întinde pe mai mulţi ani – din momentul în care s-a conturat ideea de realizare a produsului şi până în momentul când produsul este realmente retras treptat din uz şi înlocuit cu un altul. Unii autori utilizează termenul de fază sau stadiu ca echivalent al etapei din ciclul de viaţă al proiectului. Activitatea de management de proiect se desfăşoară pe toată durata ciclului de viaţă al proiectului şi priveşte controlul acestuia în întregime. Introducerea unor etape de evaluare şi control după fiecare etapă importantă reduce riscurile şi nesiguranţa în cadrul ciclului de viaţă al fiecărui proiect. implementare / execuţie / construcţie / realizare. pag. Ciclul de viaţă al proiectului se încheie imediat ce produsul realizat a fost predat clientului. Invers. încheiere / finalizare / punere în funcţiune. Din punctul de vedere al sferei generale de acoperire. de exemplu. 5. Nu numai că este greu uneori să se determine când anume s-a „finalizat” un produs. ciclul de viaţă al produsului este o noţiune mult mai cuprinzătoare decât cea a ciclului de viaţă al proiectului. 69-70 43 . Un proiect însă.Managementul proiectelor. ci este greu de definit şi momentul exact când s-a demarat realizarea lui. dar este esenţial să se asigure o bază temeinică pentru derularea proiectului. 2007. înaintează printr-o serie de etape care se derulează în cadrul unei perioade de timp mult mai limitate. cele cinci etape sau procese de bază ale unui proiect sunt următoarele: 1. ele stând la baza deciziilor viitoare şi a alocării de resurse. Etapa definirii poate să dureze doar câteva ore. definire / iniţiere / conceptualizare. 3.58 În accepţia autoarei Cibela Neagu. Primele etape ale unui proiect sunt cele mai importante. Cibela . pentru a depista eventualele erori sau neconcordanţe şi pentru a le remedia. bine înţeleasă de toţi cei implicaţi. definire / iniţiere 58 Neagu. Editura Tritonic.

2 . 11 2. Nicolae . să ştie să-şi construiască proiectul.Ciclu de viaţă al proiectului Sursa: Postăvaru.Managementul proiectelor. pag. D. planificare / organizare 3. dar a şti şi cum este greul. aşa cum le prezintă autorul citat mai sus.4. un proiect cuprinde trei faze: A. control / revizuire 5.studiu de fezabilitate 2. 2003. Nicolae . În funcţie de modul de acceptare la finanţare/contractare. altfel spus. execuţie / construcţie 4. C. Bucureşi. A şti ce să faci este mai important pentru noi. 11 44 .1.4. Subproiect A Precontract PROIECT Subproiect B Contractantă Subproiect C Post contract precontract contractantă post contract 59 Postăvaru. B. nr. faze de care un bun manager de proiect trebuie să ţină cont atunci când îşi planifică să realizeze orice fel de activitate bazată pe principiile. pag.59 În continuare vom exemplifica fazele proiectului. încheiere / finalizare Fig. Editura Matrix Rom. funcţiile şi formele de organizare ale proiectelor. 2003. Editura Matrix Rom.Managementul proiectelor. 2. Bucureşi.2 Fazele proiectului Pentru a realiza aceste deziderate Managerul de Proiect – MP – însuşi trebuie să aibă propriul plan al proiectului pe care-l conduce.

rapoarte şi indicatori. control şi monitorizare. la un interval mare de la întocmirea proiectului sau durează ani de zile în întocmire. 45 care este parte. Faza A înseamnă circa 25-30% din viaţa proiectului. apariţiei ideilor.Managementul proiectelor.2. eficienţei (raport investiţie / costuri / necesitate). 2. Nicolae . care cuprinde: achiziţii şi contractori. se pot asimila cu etapele din ciclul de viaţă al proiectului astfel: A. structura unităţii de implementare.Fazele proiectului Sursa: Postăvaru. construcţia echipei. finanţare şi plăţi. redefinirea şi analiza parametrilor proiectului mai ales când implementarea are loc întocmirea planului detaliat de lucru şi a drumului critic. contractul cuprinde: toate fazele implementării: organizarea proiectului. 31 Cele trei faze ale proiectului.Concepţie Fezabilitate Aprobare Contractul se încheie Plan Implementare Activităţi Finalul de contract Evaluare Feedback Fig. proiectarea sistemului de control şi raportare. finanţarea. a stabilirii: fezabilităţii (necesitate). pag. definite după elementul cel mai important al lor. atapa stabilirii (fundamentării) ideilor într-o strategie instituţională existentă sau la etapa construirii proiectului. 2003.4. Bucureşi. . nr. rentabilităţii (profitul). precontractarea cuprinde: etapa colectării informaţiilor. Editura Matrix Rom. B.1 . conducerea executării proiectului.

poate ultima dar cea mai importantă parte a proiectului în care se caută răspuns la întrebarea : cum putem să facem mai bine în viitor? Aici apar experienţa şi factorul „dezvoltare”. feed-back-ul. spre specialişti mai capabili. C. Editura Matrix Rom. Faza B cuprinde circa 55-65% din viaţa proiectului. este cea a beneficiarului – creatorului proiectului şi este în ţările dezvoltate cea mai importantă deoarece cuprinde: evaluarea realizatorului proiectului. Nicolae .- încheierea proiectului. transmiterea experienţei. pag.Managementul proiectelor. 31 46 .60 CAPITOLUL III Managerul şi importanţa acestuia în realizarea unei comunicări eficiente 60 Postăvaru. Analizăm relaţia piaţă – proiect şi cum au apărut greşelile sau succesele deosebite. cum poate dezvolta proiecte mai bune şi să prevadă greutăţile în proiectele următoare La noi această etapă lipseşte deşi ar trebui să însemne cel puţin 5% din timpul acordat proiectului în sine. evaluarea finanţatorului. prin această fază toţi participanţii la proiect ne dezvoltăm. ne identificăm greşelile şi vom încerca eliminarea lor. spre o echipă mai pregătită. adică ce a învăţat. Raportul final de evaluare şi feed-back trebuie să ne conducă spre reducerea pierderilor. spre o organizare mai bună spre cheltuieli mai mici în viitor. spre noi tehnologii. faza post contractuală. Bucureşi. 2003. ce poate transmite la alte proiecte.

În managementul modern.1 Aptitudini necesare managerului de proiect Leadership: • • • • • • Tehnice: • • • • Umane: • • • • • • • • • Formator de echipă Motivator pentru angajaţi O bună comunicare (orală şi scrisă) De încredere pentru Managementul superior (senior management) Planificator de proiecte Îndeplinirea obligaţiilor Crearea de jaloane măsurabile Stabilirea procedurilor operaţionale Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte şi analize) Capacitatea de înţelege tehnologia Capacitatea de a înţelege nevoile clientului Capacitatea de condce şi administra tehnologia Asumarea riscurilor şi a eşecurilor Direcţie clară Rezolvarea problemei Capacitatea de a stabili în mod clar scopul şi obiectivele Capacitatea de a lega (uni) echipa Capacitatea de a delega autoritatea Capacitatea de a lua decizii rapide Administrative: Organizaţionale: 47 . 3.. având posibilitatea de a direcţiona grupul spre scopurile organizaţionale propuse. De aceea. comunicarea organizaţională a căpătat o dimensiune importantă datorită tehnologiei informatice şi interacţiunii tot mai mari a firmei cu mediul extern punânduse accent în acelaşi timp şi pe climatul organizaţional favorabil. un bun lider poate fi definit ca persoana care ocupă în cadrul unui grup o poziţie care îi permite influenţarea aşteptărilor şi a acţiunilor celorlalţi.

Floris. să îndeplinească toate obiectivele contractuale pentru obţinerea de profit. Universitară Bucureşti 2005. evaluarea corectă şi cuprinzătoare a resurselor umane în comlpexul manifestărilor şi determinăriolor acestora fiind un element esenţial în conceperea şi funcţionarea sistemelor de management ale firmelor. iar posturile din conducere.Management de proiect – o abordare practică. trebuie să elaboreze anumite situaţii informaţiilor. se ţine seama de faptul că fiecare post reprezintă un emiţător şi un receptor (beneficiar) de informaţii. pag. Bănacu. 69-71 62 Popa. • • negocieze cu toţi angajaţii pachetul necesar de activităţi în ceea ce priveşte timpul. 50 48 . OPM reprezintă Agenţia Guvernamentală Generală a Statelor Unite ce controlează cea mai mare parte a personalului civil. S. să ia deciziile cerute în ceea ce priveşte alternative. Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute în vedere. negocierea specificaţiilor sau finalizarea proiectului. Ed. M. Anca – Management îndrumar pentru proiecte economice. să trateze cu clientul (pentru mediul extern) şi cu nivelul superior şi să organizeze managementul funcţional (intern) în calitate de polarizator al comunicaţiilor interne şi externe. Ed.2 Responsabilităţile implicite ale managerului de proiect Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie. K. cel puţin două au un impact major. . T. C. să rezolve pe cât posibil toate conflictele. 61 McCollum J.• • Înţelegerea organizaţiei parentale Abilitatea de a lucra în mod efectiv cu alţi manageri61 3. costul şi performanţa. Primul se referă la identificarea cât mai precisă cu putinţă a factorilor care motivează indivizii şi grupurile. cost.. Economică. performanţă/tehnologie. Bucureşti 2003.. Practic.. în special. pag.62 Oficiul pentru personal managerial (OPM). De-a lungul timpului a dezvoltat următoarele criterii de lucru ce trebuie să fie îndeplinite de Managerii de program: Primele responsabilităţi ale managerului de proiect • • • • să realizeze produsul final cu resurse disponibile şi încadrarea în constrângerile de timp. Floris.

. un inginer de proiect. Există două tipuri de membri de echipă: • Membru al echipei debază – care rămâne membru al echipei toată durata proiectului şi deseori. costurile şi performanţa pentru a îndeplini Să se asigure că toate acitvităţile sunt bine documentate şi distribuite la Să se asigure că toate activităţile sunt autorizate şi finanţate cu baza în obligaţiile contractuale. este necesară stabilirea unui „Birou de coordonare a proiectului” cu angajaţi cu normă întragă subordonaţi unui manager de proiect. Printre responsabilităţile membrului echipei de bază se numără: • Acceptarea şi angajarea faţă de rolul din echipă. toţi angajaţii persoane cheie în organizaţie. membrii echipei lărgite lucrează sub stricta supraveghere a unui membru al echiepi de bază.] Ehipa proiectului – Membrii echipei proiectului răspunde pentru finalizarea la timp a tuturor activităţilor prevăzute în plan şi în grafic. de ex. Orice membru al echipei paote fi răspunzător pentru un set de activităţi când are împuternicirei delegate de către managerul de proiect. cât şi pentru 63 MIS – Sisteme Informatice de Management (SIM) 49 . dar nu întotdeauna. Personalul biroului de coordonare al proiectului poate include şi o poziţie de asistent al managementului de proiect. contabili. un lider al unei echipe de sub-proiect. şi personalul secretariatului. documente contractuale. îşi dedică tot timpul sau o parte semnificativă a acestuia proiectului (adică mai mult de 60%) • Membru al echipei lărgite – care se alătură echipei pentru o perioadă de timp limitată când e nevoie de deprinderile şi cunoştinţele sale şi este posibil să nu se mai implice ulterior în proiect. unul sau mai mulţi profesionişi MIS63.3. Să acţioneze ca punct de convergenţă atât pentru organizaţie. De obicei.. funcţionari. Responsabilităţile membrilor biroului de coordonare a proiectului sunt următoarele: • client.3. Managerul de proiect şi echipa sa Pentru proiecte mari. sau preferabil.[. • • • Să respecte termenele. un manager al sistemului ingineresc. Managerul de proiect răspunde în faţa sponsorului de gestionarea zilnică a activităţii de proiect de la debut până la încheierea acestuia..

bazat pe încredere.4 Managerul şi importanţa sa în crearea unei comunicări deschise Fiecare manager tebuie să conştientizeze faptul că nivelul calitativ şi eficienţa comunicării interumane la nivelul desemnat de aria sa de autoritate şi competenţe determină în mod decisiv calitatea şi eficienţa prestaţiei sale manageriale. Universitară Bucureşti 2005. K. Bănacu. Ed. probleme sau oportunităţi. . J. De aceea este necesară cunoaşterea unor criterii general valabile pentru performanţa comunicării interumane în organizaţii. 65 50 . Contribuţia de documentaţie a proiectului. Monitorizarea şi gestionarea progresului seturilor de activităţi alocate acestora. pag. Participarea la planificarea şi gestionarea riscurilor. Identificarea potenţialelor riscuri. când este cazul.Management de proiect – o abordare practică. transparenţă şi implicare leadership puternic menţinerea unui contact strâns cu subordonaţii organizarea de cursuri în domeniul comunicării interumane pentru toţi angajaţii consultarea largă sau participarea directă a angajaţilor în cadrul procesului decizional urgenţă maximă în comunicarea deciziilor majore îmbunătăţirea procedurilor în domeniul relaţiilor umane îmbunătăţirea comunicării „de jos în sus” stabilirea unui sistem de comunicare inter-departamental Organizarea şedinţelor la nivel departamental şi al echipelor operaţionale 64 McCollum.64 3. C. Sprijinirea şi consilierea celorlalţi membri ai echipei. la nivel departamental promovarea unui stil de conducere deschis. Programele speciale pentru îmbunătăţirea comunicării în organizaţii vor cuprinde: • • • • • • • • • • organizarea de şedinţe la intervale determinate. Participarea la soluţionarea problemelor. • • • • Soluţionarea problemelor sau prezentarea acestora managerului de proiect în vederea soluţionării.• • • • Comunicarea şi colaborarea cu alţi membri ai echipei în vederea îndeplinirii activităţilor acestora. S. cum ar fi credibilitatea sursei. adaptabilitatea şi dialogul direct.

de exemplu. cu precădere. deoarece toată lumea vrea să fie informată dinainte CÂND va avea loc întâlnirea. să se asigure că timpul alocat reuniunii nu le va afecta salariul. Numai prin eforturi susţinute şi comune de adaptare (limbaj.Toţi angajaţii unei organizaţii au nevoia naturală de a şti ce se întâmplă şi de ce.. CARE este scopul.. mai ales. – Comunicarea in organizatii. în concordanţă cu sistemul de valori al grupului condus.[. probleme de securitatea muncii şi sănătate. aspecte privitoare la etică şi condiţiile de angajare. 2005. referiri la politica organizaţiei. Regula cea mai importantă se referă la ritmicitatea cu care tebuie ţinute aceste şedinţe.] Organizarea şedinţelor presupune respectarea unor reguli precise. informaţiile transmise şi comentate vor fi relevante şi specifice unor domenii de interes pentru grupul sau departamentul respectiv. CÂT va dura şi. foarte utile dacă sunt organizate şi conduse riguros şi eficient. care sau răspunsuri eronate.65 Adaptabilitatea Este un aspect extrem de important. întrebările sunt puse foarte frecvent unor oameni nepotriviţi. legat de faptul că sistemul de comunicare interumană este un sistem cibernetic. pag. căci altfel ele vor fi asociate cu anunţarea unor veşti rele. în cadrul echipelor de lucru şi la nivel departamental. Editura Elena Francisc Publishing. De asemeni. pauze etc. iniţiind astfel reţeaua neoficială de zvonuri. managerii trebuie să-şi stabilească credibilitatea ca surse în comunicaraea cu subordonaţii. Astfel. 37 51 ..] Credibilitatea sursei Într-un cadru etic bine precizat. aceste şedinţe „cu tot personalul” vor oferi ocazia ca toţi cei interesaţi de o anumită problemă să ştie ce se petrece în mod real. ei trebuie să găsească răspunsuri la diverse întrebări.[. managerului investit oficial să transmită o anumită informaţie şi să se primească răspunsuri pertinente şi să se exprime opinii şi puncte de vedere privind elementele critice din activitatea echipei sau a departamentului respectiv. O altă cale sigură de a contracara un asemenea proces este de a iniţia şedinţe scurte de informare la nivel operaţional. Esenţa problemei este de domeniul percepţiei: de felul cum sursa va fi percepută de către receptorii potenţiali va depinde modul de prelucrare şi acceptare a mesajului. ca de exemplu: „Cum merge firma?” „Ce schimbări se preconizează?” „Cine va fi concediat?” Din păcate. Aceste şedinţe dau ocazia să se pună întrebări persoanei potrivite. calitatea produselor şi a mediului de muncă. Alături de şedinţele corpului managerial. Marshall B. dacă ceea ce se întâmplă le afectează propria activitate. ca de exemplu.. 65 Rosenberg.

dar 66 Becker.. consultanţă etc.”. cu siguranţa dată de o cunoaştere aprofundată a subiectului. termenii argotici şi vulgari. Editura All. „Arta exprimării” cuprinde câteva reguli care trebuie însuşite.. concentrată pe subiect şi pe scopul convorbirii: convingere. folosind preponderent formele afirmative şi constructive • stilul se va concretiza prin informaţii clare. utilizânde-se fraze scurte.. „prin urmare. materializat prin flux comunicaţional în dublu sens..” etc. date referitoare la activitatea profesională şi organizaţia din care face parte etc. privire directă. comportament etc. modul de exprimare al vorbitorului joacă un rol esenţial în succesul conversaţiei.). se vor expune numai probleme bine fondate. sport etc. complete.terminologie. o abordare sistemica.. stereotipurile verbale: („e clar că. „va să zică. pag. toleranţă. Bucuresti. atât de către manageri. . zâmbet stabilirea unor teme de interes comun care să stimuleze amorsarea comunicării nerăbdare. exersate şi aplicate. se va adopta un stil sobru şi direct.). pentru sublinierea unor idei se vor utiliza sinonime (în vedera evitării repetiţiilor supărătoare). pentru a imprima optimism.. cât şi de subordonaţi: • renunţându-se pe cât posibil la egocentrism. se vor evita cuvintele inutile. • atitudinea în timpul dialogului va fi pozitivă – calmă. loialitate. calmare. dacă este nevoie comportament prietenesc – ton prietenesc. decât la trecut şi condiţional. convingătoare. 210 52 . dar nu sec.”. instruire. Evaluarea corectă şi respectarea personalităţii interlocutorului va conduce la un comportament care va trebui să includă: • • • • • • interes faţă de partener prin ascultarea atentă – aceasta se exersează evitarea întreruperilor şi a logoreei proprii evitarea unor manifestări ale limbajului corpului care să reflecte plicitseală. „nu-i aşa. discreţie – păstrarea caracterului confidenţial al comunicării. iritare etc. 1998. superlativele. platitudinile. tact înainte de abordarea subiectului propriu-zis (principiu foarte eficient în negociere) – se materializează prin schimb de mesaje scurte referitoare la preferinţe personale în domenii de interes general – cultură.. propoziţiile se vor utiliza mai mult la timpurile prezent şi viitor. provincialismele. concrete şi corecte. încurajare.”. – Comunicarea umana. iar la terminarea discuţiei se vor sintetiza informaţiile valoroase şi se vor trage concluzii. Gary S. artă. sursa şi receptorul (managerii şi subordonaţii) vor reuşi să realizeze un „dialog” eficient.66 Dialogul direct În cazul în care convorbirea este spontană.. concise..

înţelegere şi atenţie faţă de partener prin exteriorizarea sinceră a sentimentelor. ca de exemplu. „se pare că abuzez de timpul sunt de acord”.” etc. exagerările.” etc. Metoda Team-Briefing În efortul de a optimiza contextul ambiental şi motivaţional al organizaţiei. lista prezentată în continuare:67 .angajaţii vor da mai multă atenţie informaţiilor structurate simplu şi fofosind termeni concreţi. • disconfort: dv. pag. exprimând bunăvoinţă.. • • tonul. a ţine secretă o informaţie negativă faţă de angajaţi este mult mai periculos decât să fie comunicată: lăsând informaţiile în voia hazardului. „la timp” şi în concordanţă cu punctele de vedere personale. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. „vă înşelaţi. orice mesaj economic ce le este transmis de organizaţie trebuie să fie relevant. deoarece provoacă reacţie negativă instinctivă sau stare de 67 Huţu. plictiseală. bazate pe ideea că fiecare angajat vrea şi are nevoia naturală să afle „ce se întâmplă” în firmă direct de la cei responsabili şi nu prin intermediul reţelei neoficiale de zvonuri. se vor evita. nu va penetra în conşiinţa individului.”..deoarece oamenii sunt motivaţi de propriile dorinţe şi necesităţi şi nu de necesităţile altora.1 Îmbunătăţirea comunicării „de sus în jos”.4. credibil.. timbrul şi volumul vocii se vor adapta necesităţilor.. . 44 53 . „nu este adevărat”. . multe companii occidentale au dezvoltat programe de îmbunătăţire a comunicării interumane. de aceea teoriile economice şi/sau ştiinţifice complicate trebuie evitate sau rezumate în termeni simpli adaptaţi receptorilor. iulie 2007.. ticurile[. Carmen A.] 3. Rompak.” etc.. dar nu insistentă.. scuzele exagerate – „nu-mi găsesc cuvintele”.. În sprijinul acestei idei. „s-ar putea ca. căci orice este nesemnificativ şi irelevant în raport cu sistemul de valori propriu. reproş. „nu sunteţi în stare să. frică. mimica şi gestica se vor fraze pentru a se regla respiraţia şi a nuanţa exprimarea şi perioadele de tăcere controla pe cât posibil. singura alternativă termenii şi expresiile negative – pericol. s-au alcătuit check-lists cuprinzând probleme cheie legate de îmbunătăţirea mecanismului comunicării oficiale „de sus în jos”. decât celor complexe şi abstracte. evitându-se atitudinea teatrală. „probabil”.fără exagerări şi adaptată situaţiei... se vor face pauze între limbajul corpului: privirea este directă. grijă. „nu formulele dubitative – „eventual”.în general.

O astfel de metodologie este TEAMBRIEFING. problematica factorului uman şi alte probleme importante ale activităţii organizaţiei. interpretărilor. cu privire la politicile. Team-briefing contracarează cu eficienţă reţeaua neoficială de zvonuri. în concordanţă cu necesităţile reale ale subordonaţilor.posibilă este promovarea zvonurilor. selectate cu grijă. Ele se adresează unor grupuri de oameni (team=echipe. exagerărilor şi speculaţiilor bazate pe jumătăţi de adevăr şi erori. aceste infromaţii sunt esenţiale (briefing). TEAM-BRIEFING este un sistem oficial de comunicare „de sus în jos” în care informaţia trece prin toate nivelele ierarhice în mod corect şi cât mai rapid. Pe baza informaţiilor obţinute prin aplicarea unor astfel de check-lists. aceste informaţii furnizează date cheie. se pot crea şi aplica metodologii coerente oentru perfecţionarea comunicării oficiale vertical-descendentă. implicit. departamente) şi sunt puse în „cascadă” de la vârful spre baza piramidei ierarhice. pe domenii de activitate. eliminând cauzele existenţei acestei reţele. adică lipsa de transparenţă a managementului. Furnizând date cheie. legate de munca angajaţilor • planurile viitoare ale firmei • bazele ştiinţifice şi raţionale şi/sau motivele deciziilor luate la nivel managerial • schimbările cu care se confruntă firma şi. În acelaşi timp. eventual de către un departament specializat. Informaţiile se referă la domenii relevante oentru întregul personal: • salarii • beneficii • noutăţi privind relaţiile cu pieţele de desfacere. concurenţa şi partenerii de afaceri ai firmei • noutăţi privind activităţile sindicale • rezultatele negocierilor ce ar putea afecta activitatea sau chiar existenţa firmei • securitatea muncii şi a postului ocuapt • standardele de performanţă. în scopul de a se crea o reţea informaţională prin care angajaţii să fie informaţi permanent cu tot ce se întâmplă. strategiile. fiecare activitate şi loc de muncă • performanţe şi noutăţi la nivel departamental • schimbări ale condiţiilor de muncă Rezumând. 54 .

pentru că nu au fost comunicate bine şi/sau la timp şi/sau bine coordonate 68 Roşca. pentru promovarea team-briefing) • cine” • • stilul managementului aplicat şi tipul de cultură organizaţională tipul mecanismului consultativ – de exemplu. regularitatea şi ierarhice inutile. cuprinzând scopul. opinia angajaţilor asupra comunicării în organizaţie. dacă sunt datate şi semnate etc. care introduc distorsiuni şi scurticircuitări ale circuitului informaţional şi rezultatele. anchete. frecvenţa. trebuie ca structura organizaţiei şi managementul aplicat să răspundă anumitor cerinţe:68 • • organigrama strebuie să fie clară şi detaliată. sistem de afişare a anunţutilor alte facilităţi de comunicare: intranet şi internet. care este scopul lor. se consultă cu reprezentanţii aleşi ai angajaţilor pentru a primi mesaje relevante din partea lor înainte de a lua decizii • registrele cu date oficiale ale organizaţiei (rapoarte anuale. raportat la mărimea şi numărul angajaţilor. 110 55 . interfon. Liviu – Comunicare profesională. dacă simt nevoia să se aducă importante. clasificate corect. pierderi de timp etc. obiectivele breviarul şedinţelor uzuale. Bucureşti. calitate. managerii transmit informaţii fără a se crearea unei imagini globale clare pentru toţi angajaţii asupra legăturilor din sistem – cu cine „se conectează” fiecare. eficienţă etc mijloacele de acţiune – (examinarea lor poate conduce la concluzii favorabile utilizării unor şedinţe deja existente.) – se vor controla dacă: informaţiile sunt notate ordonat. Editura Universitară. ziar propriu. frustraţii. confuzii. sistem tele-conferinţă etc.Pentru ca metoda să devină funcţională. pentru a crea premisele unei structurări fromarea unei echipe care trebuie să cuprindă un număr de membri adecvat din punct bune a şedinţelor de team-briefing de vedere al coordonării – literatura de specialitate specifică un număr de 4-5 membri pentru fiecare echipă pentru a „stăpâni” relaţiile intrumane care intervin • • • păstrarea unui raport centralizare/descentralizare care să ducă la eliminarea nivelelor baze de date privind standardele de performanţă ale firmei: nivelul bugetar. cum este afectat de aceste legături şi „cine este responsabil pentru consulta sau. 1999. procese verbale etc. pierderi estimate. dimpotrivă. pag. lungimea. dacă sunt poziţionate corect. • • • comunicarea scrisă – buletin informativ. câte trebuie să fie. cu care personalul este deja obişnuit. fax şi sistem de circulaţie a informaţiei de tip „memo” bine întreţinut şi conceput îmbunătăţiri şi dacă sunt dispuşi să facă efroturi pentru susţinerea şi implementarea unui nou sistem de comunicare – team-briefing • elemente cheie care au cauzat greve.

Informaţiile clare ajută la luarea deciziilor. Acest tip de comunicare frunizează un climat de muncă favorabil.C. . deprinderi. Un exemplu relevant pentru acest tip de comunicare deschisă. Bucuresti. îl constituie „cercurile de calitate” – Quality Cicles (Q.69 3. informaţiile transmiţându-se în mod real şi nedistorsionat echipei manageriale prin reprezentanţii aleşi ai echipelor operaţionale. dar „de jos în sus”. Informaţiile clare şi reale sunt utile pentru fundamentarea deciziilor. În esenţă. R. Va participa tot personalul firmei pentru a se preveni distorsiunile provocate prin lipsă. pag. Proceduri Consultative Procedurile consulative realizează aceleaşi deziderate ca şi team-briefing. managerilor responsabili cu comunicarea lor. strategii. oferă motivaţie executanţilor prin recunoaşterea capabilităţilor lor personale şi constituie feed-back informaţinal care închide circuitul la nivelul întregului sistem. durata lor şi numărul de zile lucrătoare pe săptămână. Este esenţial ca informaţiile primite pe fiecare nivel ierarhic să fie verificate. unde şi când ca avea loc comunicarea – pentru a se întocmi un plan corect. sinergia rezultată este în beneficiul global al sistemului. În cadrul team-briefing mesajele sunt transmise în scris. frima NISSAN organizează team-briefing în prima zi de luni a fiecărei luni. Când executanţii şi managerii îşi reunesc eforturile. modelul este acelaşi. 98 56 . la toate nivelele ierarhice de la managerii de vârf la cei de nivel operaţional.Comunicarea manageriala. se va lua în considerare numărul de schimburi. D. precum şi alte recomandări care ar putea ajuta organizaţia – dacă sunt utile.M. De exemplu.). întotdeauna în aceeaşi zi şi la aceeaşi ora. iar o reţea de comunicare interumană bine pusă la punct este benefică pentru organizaţie pentru că totţi membrii acesteia vor să ştie ce se întâmplă în mod real. Editura Expert. locurile unde vor avea loc şedinţle de informare (briefing) pentru a avea o schemă clară cu privire la persoanele care transmit şi a celor care primesc informaţii. în cadrul căruia inteligenţele sunt receptive la idei noi.2 Îmbunătăţirea comunicării „de jos în sus”. trebuie recompensate pentru a stimula acest tip de comportament Înainte de iniţierea team-briefing se vor identifica echipele. Cândea. 1996. pe imprimate speciale. deci timpul nu este irosit degeaba..• sugestii şi demersuri dinpartea angajaţilor pentru îmbunătăţirea comunicării.4. elemente care ar putea crea dificultăţi pentru team-briefing. Concepte. 69 Cândea. Cei responsabili cu transmiterea mesajelor – de obicei şefii de echipe sau departamente – rezumă oral informaţiile în şedinţe scurte. leaderii. pe care nici una din părţi nu îl poate satisface prin aport separat. pentru a se asigura calitatea şi fidelitatea comunicării prin toate nivelele ierarhice.

Programele Q. costul. acordată unui timp din programul de producţie pentru rezolvarea programelor în cadrul Q. dar aceştia din urmă se concentrează pe activitatea Q.C. implementarea recomandărilor şi informarea corectă şi eficienţă a întregului personal în privinţa progreselor realizate (prin „scrisori de infromare” trimise la toate nivelele. securitatea muncii şi îmbunătăţirea echipamentelor. calitatea produselor etc. chiar prin intermediul team-briefing). studii de calitate. Rolul coordonatorului este de a administra întregul program şi de a supraveghea membrii cu rol de „intermediar”. În concordanţă cu rolurile lor. fiecare cu rolul său specific. Mărimea Q. Rolul atribuit managerului de varf este de a sprijini eforturile Q. Este echivalent consilului directorial din structura oficială şi este constituit deopotrivă din executanţi şi manageri. de exemplu. procedurile şi scopurile programelor şi pregăteşte planurile şi graficele în timp necesare atingerii scopurilor. în funcţie de complexitatea problemei de rezolvat. coordonatorii şi „intermediarii” au atribuţii asemănătoare. Acordă ajutor în privinţa tehnicilor statistice de rezolvare a problemelor şi este „purtător de cuvânt” al Q. sunt abordate simultan şi eficienţa.C. Asigură interfaţa management la vârf – membri Q. vizând ameliorarea sistemului în totalitatea sa.C.C.. ce poate fi diferit de cel atribuit în cadrul structurii organizatorice oficiale.C.C se convocă săptămînal pentru a discuta probleme identificate de membrii echipelor sau de membri ai organizaţiei din afara acestora sau clienţi externi. deci abordarea este complexă şi globală. „Intermediarii” sunt consultanţii leaderilor Q.C. în timpul derulării programlelor. poziţia cheie este a leaderului.C. Când aceste probleme implică. Comitetul de conducere stabileşte politica. sunt echipe formate din executanţi şi manageri care lucrează voluntar împreună în efortul cooperant de a rezolva probleme cu privire la productivitatea.C.Q. instruind participanţii în tehnica rezolvării problemelor şi comunicând 57 . Oferă consultaţii în privinţa problemelor apărute şi interacţionează cu conducerea. este orientat pe problemele factorului uman şi capabil să furnizeze motivaţie îna cord cu interesele întreprinderii. care este direct răspunzător pentru acţiunile întreprinse. Q. dacă este necesar.. serveşte ca model pentru membri şi joacă rolul de „curea de legătură” pentru leader în relaţiile cu exteriorul.C. de la operatori până la conducerea superioară. prin acţiuni care implică publicitate adecvată.C. În cadrul acestor echipe.. pentru a îmbunătăţi metodele şi mediul de muncă. conduşi de un leader cu o arie largă de responsabilităţi într-un domeniu dat. Fiecare este responsabil pentru un număr de Q. implică personal aparţinând tuturor treptelor ierarhice. poate varia de la 5-6 membri. de care răspund şi sunt mai aproape de problematica abordată participarea la întrunirile săptămânale.

C. care lucrează pentru rezolvarea problemelor din domeniul afectat grupului respectiv. Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. la fel ca şi restul membrilor. cu corecţia impusă comportamentului/acţiunilor participanţilor. Rompak.C. concomitent. 46 58 . să analizeze şi să rezolve probleme din domeniul lor de activitate şi aria lor de control.70 70 Huţu. Membrii Q. Organizarea unei astfel de structuri neoficiale în cadrul structurii organizatorice oficiale poate părea greoaie şi laborioasă. iulie 2007. Leaderul deleagă atribuţii..C.rezultatele prin rapoarte şi prezentări la nivel conducerii firmei. sunt angajaţi ai firmei – indiferent de funcţia ocupată ierarhică se află în structura organizatorică oficială -. dacă se observă devieri de la scop Leaderul este un membru participant la activităţile Q. dar. pag. rezolvă conflictele apărute între membrii Q. organizează agenda de lucru a întâlnirilor şi supraveghează cu nu cumva o parte a persoanelor implicate să monopolizeze timpul afectat şedinţelor de lucru. punându-şi astfel în valoare în mod constructiv şi mobilizator întreaga capacitate profesională şi intelectuală. Lor li se dă şansa – egală pentru toţi – să identifice. S-a constatat însă că eforturile nu sunt lipsite de sens şi că eficienţa întregii organizaţii poate să crească semnificativ ca efect al ameliorării climatului motivaţional şi a comunicării în dublu sens. şi coordonează echipa din perspectiva a două aspecte majore: • • asigurarea participării tuturor membrilor la rezolvarea problemelor urmărirea rezolvării tuturor punctelor în discuţie.

G. Editura Humanitas. În cele ce urmează vom prezenta o serie de definiţii mai simple sau mai complexe.CAPITOLUL IV Comunicarea în managementul proiectelor 4. Ovidiu – Sistemul informaţional managerial al oraganizaţiei.Van. în vederea transmiterii unei informaţii.Ştiinţa comunicării. Mod fundamental de interacţiune psiho-socială a persoanelor. J. veste. Aducere la cunoştiinţa părţilor dintr-un proces a unor acte de procedură (acţiune. „Dicţionarul enciclopedic vol. Definiţii ale comunicării şi tipuri de comunicare Este o întrebare la care au încercat să ofere răspuns toţi autorii literaturii de specialitate. G. acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit: • Înştiinţare. cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte. Bucureşti.W. Definiţiile sunt numeroase şi diferite. Scholten.J.Noomen definesc comunicarea ca „un proces prin care un emiţător transmite informaţii receptorului prin intermediul unui canal.1. toate încercând să surprindă cât mai bine esenţa a ceea ce înseamnă “comunicare”.J. prin intermediul unor canale specifice.1. a obţinerii stabilităţii sau a unor modificări de comportament individual sau de grup. O. 2004 59 .”72 4. • • Prezentare într-un cerc de specialişti a unei lucrări ştiinţifice.. realizată în limbaj articulat sau prin alte coduri. Un alt autor defineşte comunicarea în felul următor: „Comunicarea este un proces de transformare a informaţiilor. Editura Economică.Van Cuilenburg. O. întâmpinare.W. în limita unor termene care curg obişnuit de la data comunicării. sub forma mesajelor simbolice. hotărâre) în vederea exercitării drepturilor şi executării obligaţiilor ce decurg pentru ele din aceste acte. între două sau mai multe persoane. unele cu statut de emiţător altele cu statut de receptor.”71 J. Noomen. . Bucureşti 2006 Cuilenburg. Scholten. ştire.1 Premise în comunicarea interpersonală 71 72 Nicolescu. I” oferă termenului „comunicare” o definiţie deosebit de complexă.

structura – oamenii sunt plasaţi în diferite poziţii în legătură cu funcţiile care trebuie îndeplinte pentru a produce bunuri şi/sau servicii. dacă nevoile umane vor fi mai bine cunoscute şi integrate celor organizaţionale şi dacă obiectivele individuale sunt identice cu ale organizaţiei. Relaţiile stabilite prin comunicare interpersonală reprezintă comportanmentul uman primar necesar în orice proces de organizare a sistemelor sociale. Relaţiile dintre oameni determină întregul. iar comunicarea interumană este mediul prin care relaţiile sunt stabilite şi menţinute. prin simbolizare. În procesul de decodificare. comunicând. Deci. bazat pe o reţea de relaţii interdependente între indivizii care fac part din sistem. oamenii – „pietrele de temelie” ale organizaţiei. aranjaţi într-un mediu structurat.O organizaţie este mai mult decât o colecţie de indivizi. oamenii creează organizaţii. Bucureşti. Mesajele nu conţin semnificaţie. Prin urmare. este un sistem social integrat şi coordonat. Procesul comunicării interpersonale Comunicarea interpersonală este procesul prin care se realizează schimbul de mesaje între persoane în scopul de a „construi” semnificaţii comune: Mesajul este orice stimul. 2006. comunică unul cu altul pentru a acţiona împreună în vederea atingerii unui scop comun După stabilirea unei reţele de relaţii interpersonale care leagă funcţiile necesare îndeplinirii diferitelor sarcini. Editura Didactică şi Pedagogică. procesele – oamenii. 3. percepţii şi nevoi: 73 Chaşovschi. 102 60 . ele „transportă” semnificaţia de la persoană la alta. 2. verbal sau non-verbal.73 Organizaţii şi comunicare interpersonală Există trei componente majore ale fiecărei organizaţii: 1. Carmen – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale. oamenii devin organizaţi. comportamentele vor deveni cooperative. care poate fi perceput de „receptorii” umani dacă aceasta are un înţeles pentru persoana respectivă. aceştia se bazează pe propriile valori. pag. Mesajele trebuie interpretate de către receptori. iar reţeaua devine un sistem: organizaţia.

aceste nevoi trebua descoperite pentru ca procesul de comunicare să fie eficient. conversaţia. sinonime). Valorile. după reguli stabilite. Bucureşti. valorile furnizează structura în cadrul căreia se formează răspunsul • percepţia este procesul activ şi selectiv prin care indivizii recepţionează şi interpretează stimuli din mediul extern/senzaţii • nevoile – oamenii au nevoi specifice diferite la momente diferite.• valorile – sunt standarde care ghidează acţiunile individuale. atunci când oamenii sunt puşi în situaţia de a alege un răspuns la anumite nevoi specifice. pag. Limba este un complex de coduri. cel mai eficient şi cel mai caracteristic mijloc de comunicare umană. Mihai – Comunicarea – repere fundamentale. cuvinte cu aspect simbolic (onomatopee). exprimarea. ocupând aproximativ 75% din întreaga comunicare interpersonală. Toate codurile au posibilitatea de a construi mesaje din combinaţia. 134 61 . semne la care relaţia dintre semnificant şi semnificat este univocă (termeni ştiinţifici şi tehnici) sau semne la care relaţia este echivocă (cuvinte polisemnatice. cuprinzând: cuvintele-semnale (interjecţiile). tăcerea şi ascultarea fac parte integrantă din conduita umană. percepţiile şi nevoile influenţează capabilitatea unei persoane de:74 • • • • • • • • a înţelege contextul a construi mesaje a procesa informaţii primite a atribui înţeles mesajelor receptate a dezvolta relaţii de grup a îndeplini roluri structurale a lua decizii a răspunde pozitiv la schimbările din organizaţie 4. Vorbirea. limbajul.1. cel mai complex.2 Comunicarea verbală Limbajul vorbit este cel mai important. omonime. pentru că de multe ori oamenii dintr-o organizaţie prezintă similarităţi din punct de vedere biologic şi cultural. Editura Didactică şi Pedagogică. dialogul. sunt dezvlotate în familie sau alte grupuri semnificative şi sunt aplicate ca funcţie de situaţiile percepute. cel mai răspândit. 74 Dinu. 1998. a unor semne distincte. managerii pot utiliza categorii de necesităţi predeterminate pentru a înţelege nevoile individuale şi a motiva angajaţii.

dar nu are semnificaţie universală deoarece oamnei diferiţi utilizează aceleaţi simboluri în mod diferit. gradul de utlizare al limbajului non-verbal diferă în funcţie de natura grupurilor sociale care îl utilizează. este mai frecvent la copii decât la adulţi. prin marea sa putere combinatorie. 4. Astfel. „dresul vocii” înfăţişarea fizică generală.Receptarea unui mesaj lingvistic pune în acţiune două mecanisme distincte: recunoaşterea semnului şi înţelegerea ansamblului/discursului. ca de exemplu. picioarelor mimica – mişcările muşchilor feţei şi expresia ochilor postura – poziţia corpului în ansamblu într-o anumită situaţie inflexiuni vocale – în afara limbajului vorbit. Iaşi. Deşi efemer şi emis pe un singur canal. de aceea trebuie cunoscut şi analizat înaintea unor „ciocniri culturale” importante. creează reale dificultăţi negociatorilor din întreaga lume.1. imobilitatea japozeză. inclusiv vestimentaţia comportamentul generat de interpretarea spaţiului comportamentul generat de interpretarea timpului – rezultat din perioadele de tăcere în cadrul unei conversaţii Limbajul corpului este universal.1. Editura Polirom. [. Specificul socio-cultural naţional al individului are o mare importanţă pentru comunicarea non-verbală. Limbajul sonor este singurlui limbaj creativ.]. la occidentali decât la orientali. braţelor..4 Comunicarea scrisă 75 Mucchielli . 2005 62 . Alex – Arta de a comunica. 4. obţiunută graţie secolelor de tradiţie. pentru greci. Astfel. corpului. De exemplu. în raport direct cu gradul de afectivitate al comunităţii considerate. degetelor. dar şi condiţionează formarea acestora. iar scuturarea lui „da”.3 Comunicarea non-verbală Limbajul non-verbal este un ansamblu mai mult sau mai puţin organizat de semne vizuale reprezentând orice mişcare corporală. în situaţii şi contexte diferite. iar în cadrul acestora în funcţie de vârstă. turci sau bulgari înclinarea capului însemnă „nu”. purtătoare a unei semnificaţii de natură comunicaţională sau afectivă. deci invers decât se obişnuieşte la noi. Acest complex de semne cuprinde:75 • • • • • • • gesturi propriu-zise – mişcări ale mâinilor. El transmite idei. limbajul vorbit.. cum ar fi negocierile internaţionale. involuntară sau voluntară. la meridionali decât la nordici. îmbină economia cu capacitatea de adaptare la necesităţile colectivităţilor umane. grad de cultură şi situaţie.

Este extrem de important să conştientizăm faptul că a gândi şi a scrie sunt două procese diferite.2.2. este judecat după fondul şi forma textului. De asemeni. este o condiţie a calităţii mesajului. care să asigure 76 Prutianu. 2004.Caracteristici generale Specificul comunicării în organizaţii este acela de transmitere către toţi membrii organizaţiei a informaţiilor privind obiectivele.Comunicarea managerială 4. trebuie să fie bine gândit. trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere.1 Comunicarea în organizaţii . alături de cea verbală. politicile. iar etapa a doua. trebuie să fie corect. Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. 4. implica in control exigent privind informaţiile. mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul. restul. de scriere propriu-zisă. Studierea atentă a semnificaţiei. În general. sa fie conceput explicit. Trebuie să clarificăm dacă: este oportună transmiterea mesajului. reprezintă o componentă a comunicării umane. Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele: trebuie să fie uşor de citit. intrucţiunile etc.Comunicarea scrisă. Ştefan – Antrenamentul abilităţilor de comunicare. faptele si argumentele folosite. reacţia de răspuns este favorabilă. Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un mesaj. deciziile de operare. Caracteristicile mesajului scris sunt:76 are anumite restricţii de utilizare. pag 60 63 . pentru a cunoaşte precis nuanţele. Editura Polirom. poate fi exprimat sub diferite forme. etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii unui mesaj scris. comunicarea în organizaţii nu este şi nu trebuie să fie un monolog al managementului. ci trebuie să promoveze feedback din partea angajaţilor. Iaşi.

există două aspecte specifice tuturor organizaţiilor:77 • • comunicarea formală sau oficială comunicarea informală sau neoficială Pentru ca reţeaua comunicaţioanlă. Indiferent de gradul de sofisticare a infrastructurii comunicaţionale şi particularităţile fiecărui gen de activitate sau context. neapărat necesari managerilor pentru a crea o ambianţă psihologică optimă.. Pentru depistarea acestor blocaje.cunoaşterea naturii problemelor care apar la nivel operaţional în efortul de transpunere a deciziilor în practică. să fie eficientă. sunt: • • • opinia despre sine – opinia pozitivă puternică este benefică în comunicare stăpânirea emoţiilor – nervozitatea şi furia deteriorează climatul comunicaţional modul individului de a se face cunoscut oamenilor cu care vine în contact Mediul 77 Lock. aceasta este cu atât mai rigidă cu cât stilul de conducere este mai autoritar. bazat pe încredere şi onestitate folosirea unui limbaj comun şi menţinerea unui contact strâns manager-subordonat prin urgenţă maximă în comunicarea deciziilor majore îmbunătăţirea relaţiilor interumane şi a tuturor căilor de comunicare în organizaţie instruiri la nivel departamental în domeniul comunicării Factorii de personalitate care influneţează calitatea comunicării. deoarece apar diferite blocaje în cadrul unui flux informaţional prea lung şi prea complicat. formală sau informală.. Editura CODECS. se vor proiecta fluxuri informaţionale cât mai directe şi cu lungime cât mai redusă între emiţători şi receptori la toate nivelele organizaţiei şi în concordanţă cu tipul de structură organizatorică şi stilul de management adoptat. În structurile foarte centralizate este foarte dificil de urmărit parcursul mesajelor de la emiţător la receptor[. Se cunoaşte faptul că gradul de complexitate al reţelei comunicaţionale creşte proporţional cu gradul de centralizare al strucutrii organizatorice. se va identifica şi vizualiza grafic reţeaua comunicaţioanlă (formală şi informală) şi se va încerca eliminara lor prin perfecţionarea climatului comunicaţional şi a tuturor elementelor comunicării. 22 64 . În final aceste măsuri pot avea impact şi asupra structurii organizatorice şi a stilului de management adoptat. Dennis – Management de proiect. Bucureşti. De asemeni. pag. Climatul organizaţional care asigură funcţionarea adecvată şi posibilitatea de perfecţionare a reţelei comunicaţioanle se poate realiza prin: • • • • stil de management deschis. 2000.].

2.) către receptor (primitor). Editura Universitatii Suceava.. cât şi de timpul afectat de manager pentru comunicare. Procesul de comunicare include: transmiterea mesajului (gând. telefon. către un primitor de informaţii. în cadrul comunicării formale realizarea procesului informaţionale cu dublu sens este o problemă managerială de multe ori complexă şi delicată. 1998. intimitate „Când comunicarea este liberă în ambele direcţii. decodificare sau transmiterea mesajului de primitor. calitate Canal de de distanţa în spaţiu etc.78 4. A . în dezvoltarea unui sistem de comunicare se vor considera cel puţin următoarele: • • • modul de comunicare şi tipul informaţiei – vizual.2 Procesul comunicării manageriale şi reţelele de comunciare Comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj.) sau transmitere oral. idee. ambientul şi perturbaţiile aferente – zgomot. Editura Tritonic. Comunicarea poate fi: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ între indivizi (interpersonală). de mediu. Olivesi – Comunicarea managerială. la nivelul structurilor organizatorice. Gând verificarea de către receptor dacă mesajul a fost înţeles corect. ordin etc. Dacă în cadrul comunicării informale. Bucureşti. pregătirea primitorului pentru a primi mesajul. pag 196 Decodificare 65 Influenţă factori situaţionali Înţelegere mesaj . auditiv. un tip de canal utilizat (forma scrisă. sinteza etapelor ce revin procesului de comunicare:79 comunicare Primire mesaj 78 79 Stephane. date digitale etc. dialogul are un caracter spontan. telex etc. tactil şi/sau combinaţii.Management. 2006. pag. ce trebuie rezolvată cu profesionalism pentru că afectează întreaga activitate. 91 Burciu. de poziţie. printr-un canal. nevoia de securitate şi factorul timp – cantitatea de informaţie/unitatea de timp masaje codificate. se realizează un schimb mai mare de idei şi concepte şi creează condiţii pentru o mai bună înţelegere”. deci performanţa organizaţiei. interferenţe. Întregul flux al procesului de comunciare va fi sub influenţa unor factori care ţin de emitent Codificare Verificare – canal – primitor.Pentru ca mediul în care se desfăşoară comunicarea interumană în organizaţie să asigure eficienţa transmiterii informaţiilor.

1 . 197 66 . Bucuresti. fără a se apela la comuncarea directă. 1999. pag. 197 Cu referire la comunicarea interpersonală orice manager este interesat. pe baza unor documente scrise.80 c) Comunicarea doar de tip impersonal. 4. Bucuresti.„venituri totale”: = încasări totale sau fără TVA = diferenţa dintre preţ de vânzare şi preţ de cumpărare = diferenţa între încasări şi costuri. de regulă. pag. fără o pregătire prealabilă şi fără selectarea unor informaţii. ca şi o serie de controverse între participanţi. Exemple: . Editura Economica. în unele situaţii realizându-se întâmplător. Astfel spus. nr. în principal generând o recepţie eronată.„intervenţia guvernamentală”” = abuz = coordonare = sprijin sau ajutor . faţă în faţă. Editura Economica. 1999. de cauzele care fac ca un mesaj transmis în anumite condiţii să fie recepţionate de o anumită manieră.2.2.Fig.Procesul de comunciare Sursa: Burciu. calitatea comunicării poate să fie afectată negativ de o serie de factori: a) Comunicarea nu este planificată. A – MBO si ciclul afacerilor. Pregătirea prealabilă şi fundamentarea pe informaţii sigure conduce la o îmbunătăţire a procesului de comunicare. b) Ambiguitatea de sens a cuvintelor defavorizează procesul de comunicare. va influenţa negativ progresul de ansamblu prin 80 Burciu. A – MBO si ciclul afacerilor.

f) Teama. până la al cincilea nivel ierarhic 100% 60% 50% 40% 30% 20% Fig. Bucuresti. A – MBO si ciclul afacerilor. g) informaţiei: supraveghetori. 198 67 . 1999. 198 81 Lipsa de atenţie a primitorului în urmărirea mesajului şi evitarea aprecierilor premature asupra sensului discuţiei purtate se pot răsfrânge asupra calităţii procesului de Trecerea informaţiei de la o persoană la alta.2 . chiar dacă pentru emitent masajul este făcut clar. e) comunicare. Editura Economica. logic constituit. a încrederii. în cazul de faţă al comunicării. pag.) se va răsfrânge nefavorabil asupra procesului de comunicare. folosirea în exces a unor detalii etc. Nu întotdeauna tehnologia de ultim moment. personalul de execuţie reţine circa 50% din informaţiile primite de la Burciu. 1999. a înţelegerii complete. vor avea obligatoriu o influenţă pozitivă în ansamblul procesului de management al firmei. nr. antrenează şi o depreciere a supraveghetorii reţin 60% din informaţiile primite de la managerii superiori.2.Pierderea informaţiilor în funcţie de nivele ierarhice81 Sursa: Burciu. Editura Economica. A – MBO si ciclul afacerilor.limitarea schimbului de informaţii. incluziv a factorului afectiv. pag. Bucuresti. atunci când caracterizează mediul de purtare a discuţiei. 4. au o influenţă negativă asupra comunicări. Unele studii arată că pierderea informaţiilor este. neîncrederea şi frica.2. d) Formularea nedecvată a mesajului de către cel care l-a gândit. Aceasta generează reţinere şi suspiciune din partea primitorului în a-şi exprima opiniile şi a spune o serie de lucruri adevărate dar neplăcute pentru emitent. Această formulare neadecvată (lipsa unei idei principale. cum ar fi sistemele ce comunicare de TV cu circuit închis.

specifică managementului tradiţional. schimbări rapide de Viteza de transmitere a mesajului poate fi: . ♦ Comunicarea la nivelul organizaţiei. buletine informative etc. mai puţin eficace. este dependentă de tipul canalului folosit pentru transmitere. presupune analiza: mediu). de sus în jos.să folosească pronumele personale. viteză mică: transmiterea mai lentă (probleme curente.Comunicarea nonverbală. stabilirea unei perioade prea scurte de adaptare la schimbare va influenţa negativ şi procesul de comunciare pe parcursul perioadei respective.Comunicarea scrisă. mai cunoscute etc. dar necesită timp pentru materializare.. rapoarte. În afara factorilor ce pot potenţial să influenţeze nefavorabil procesul de comunciare în general. discursuri. care porneşte de la nivelul executanţilor spre vârful piramidei sub formă de informări. .). . (dezavantajul că poate fi denaturată voit pe parcurs).să folosească cuvinte scurte şi obişnuite. de jos în sus. lateral (când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel oerarhic) sau încrucişat când antrenează persoane de la nivele diferite ale organizaţiei.Comunicarea orală. În practică cele trei sensuri de efectuare a comunicării se suprapun. . Mesajul scris trebuie să îndeplinească unele condiţii: . 68 Vitezei de transmitere a mesajului. întâlniri.h) Atunci când comunicarea are rolul de a determina o schimbare în activitatea salariaţilor. alte două aspecte reţin preocuparea managerilor: comunicarea la nivelul organizaţiei. Comunicarea scrisă prezintă avantajul unei pregătiri atente a mesajului. cereri. formele specifice de comunicare. ♦ Formele de comunicare în cadrul organizaţiei includ: . luând Sensul de efectuare a comunicării poate fi: forma unor instrucţiuni. memorii. reclamaţii etc. viteză mare: transmitere mai rapidă (probleme noi survenite. Sensul de efectuare a comunicării. convorbiri telefonice sau scrisori.

fie prin întâlniri de grup. Într-o formulă simplă.să se exprime logic şi direct. Se materializează fie prin întâlniri directe între două persoane (manageri sau manager . la rândul lor: . Comunicarea orală. .. a unui contact direct care amplifică. Reţelele de comunicare. În cazul grupurilor 82 Burciu. se vor constitui: . Comunicarea nonverbală: include transmiterea unor mesaje sau copletarea unui mesaj deja transmis prin forme de comportament sau mişcări ale corpului (exemple: expresii ale feţei. Reţelele de comunicare formale pot fi. care urmează structura organizatorică şi linia ierarhică prestabilită (oficială). stări emoţionale etc. ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de manageri îşi are avantajul unui schimb rapid de informaţii. în cadrul organizaţiei. 200 69 . managerul sau cel care doreşte să păstreze puterea şi să-şi conserve poziţia în timp va prefera să păstreze informaţia şi conştient sa nu va apela mai ales la tipul de comunicare specifice atunci când se doreşte a colecta informaţii pe probleme de rutină ale organizaţiei. cu superiorul său sau un alt membru.rigide: salariaţii sunt descurajaţi de la discuţii în afara ordinii conferită de reţea. inflexiunea vocii.) Reţele de comunicare82 O reţea de comunicare este o situaţie structurată precis în care indivizii transmit informaţia într-un anumit mod prestabilit. Bucuresti. de obicei. 1999. în consecinţă. încrederea în raportul manageri – salariaţi. Structurarea reţelelor de comunicare în cadrul organizaţiei devine mult mai dificilă şi complexă dacă numărul participanţilor creşte la 10-20-40 de persoane.reţele de comunicaţii formale. după structura grupurilor informale în cadrul firmei şi a legăturilor ce se constituie în timp între grupuri sau între membrii unui grup informal .să se bazeze pe exemple.reţele de comunicaţii informale. pag.flexibile: se admit completări şi se încurajează comunciarea între nivele (grupe) chiar dacă formal acestea nu sunt structurate.subordonat). putem considera că: INFORMAŢIA = PUTERE Deci. conform unor studii. când managerul superior prezintă oral probleme avute în vedere. . A – MBO si ciclul afacerilor. Editura Economica. .

. mai ales din punctul de vedere al primei componente (abilitatatea de a vorbi şi transmite competent mesajele orale prin exerciţii.mari. . comunicarea la nivelul unor grupuri din mai mult de 15 persoane devine dificilă.nu se apelează la distracţii în timpul transmiterii mesajului.discuţii directe. . deşi este la fel de importantă ca prima. Îmbunătăţirea comunicării manageriale în cadrul organizaţiei se poate face prin perfecţionarea ei şi luarea unor măsuri specifice în mai multe direcţii sau căi. se face după cazul sau situaţia concretă întâlnită. zvonul devine o formă reprezentativă de comunicare care circulă rapid şi poate fi de calitate. se preferă organizarea formală pe grupuri de lucru sau compartimente mai reduse de 15 membri.se doreşte a fi ascultat. deoarece tradiţional funcţiile de conducere au fost ocupate de bărbaţi. .stilurile sunt diferite. Davis.predomină stilul masculin. În practică.telefon.rapoarte scrise etc. . volumul de informaţii transmise devine mai mare iar legăturile (conexiunile) posibile sunt mai numeroase şi este mai dificil de structurat aceste conexiuni posibile. . Managerii acordă mai puţină atenţie dezvoltării capacităţii de a asculta. consideră că receptorul sau primitorul informaţiilor poate spori calitatea comunicării dacă încurajează emitentul şi aplică unele reguli: . c) Analiza şi luarea în considerare a unor diferenţe privind comunciarea între bărbaţi şi femei: .nu se vorbeşte simultan cu emiţătorul. a) Perfecţionarea abilităţii de a vorbi şi de a asculta este urmărită de manageri. b) Alegerea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de către manager este o cale de a îmbunătăţi comunicarea.se creează relaxarea emiţătorului. . dar mai adecvată în management. cursuri speciale etc.se păstrează calmul etc. . . În mod obişnuit. . În cadrul reţelelor informale.comunicarea feminină este mai puţin decisivă. alături de reţelele formale se formează reţelele informale.).se încearcă comunicarea nonverbală cu emiţătorul.se pun întrebări. prin adaptarea la condiţiile existente: . K. 70 .

d) Firmele ce activează pe piaţa externă trebuie să ia în considerare diferenţele ca atare de limbă şi gradul de cunoaştere. pag. cunoaşterea este relativ mai limitată. A – MBO si ciclul afacerilor.3.cele asiatice: mai dificile.2. 21 83 Burciu.Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. care prezintă o situaţie comparativă comunicare verbală – comunicare vizuală.2. . Editura Economica. ca bariere în calea unor comunicări complete: .2. CÂND comunicăm verbal sau vizual? Tabel nr. 4.1 Sursa: Huţu. pag. . puncte comune etc.3.. Rompak.83 4. Bucuresti.1. răspunsul se poate găsi examinând recomandările din Tabel nr. iulie 2007.3 Limbajul vorbit în organizaţii Pentru manageri este foarte important să cunoscă răspunsul la întrebările CÂND şi CUM să utilizeze limbajul vorbit în organizaţii.cele europene: mai apropiate. 1999. 4. La întrebarea CÂND. 204 71 . Carmen A.

este bine ca în acestă privinţă să se manifeste consecvenţă. Există 84 Huţu. care plictisesc sau enervează se poate fixa în mod politicos o limită de timp rezonabilă pentru convorbire.). vorbirea reclamă ca partenerii de dialog să se afle în contact direct. Concis. culturali. se vor nota în prealabil punctele mai importante ale discuţia se va orienta spre viitor.. pag.]84 De asemeni. când trebuie” (D. cu precizarea exactă a convorbirii relaţia să fie continuată datei. Fulmer) – Clar. Lewis. problema este mult mai dificilă. Fielding) poate fi punctul de plecare utilizarea limbajului literar standard (stilul conversaţiei îngrijite) ca limbaj de bază şi pentru asigurarea adaptării limbajului la cerinţele receptorilor îmbogăţirea acestuia cu elemente ale stilului oficial şi/sau tehnico-ştiinţific atunci când situaţiile concrete reclamă acest lucru respectarea celor 5C (R.. deoarece se impune în primul rând adaptarea la factorii organizaţionali specifici (sociali. economici. legaţi de forţa de muncă etc. există particularităţi ale comunicării verbale în cadrul convorbirilor telefonice. 21 72 . fără a jigni interlocutorul evitarea promisiunilor fără acoperire şi a afirmaţiilor gratuite dacă este necesar. în acest fel se structurează mai bine dialogul şi se scapă de obsesia costului convorbirii Comunicarea vizuală este la fel de importantă. Constituită din semne instantanee şi efemere. Pot fi identificate totuşi câteva elemente cu caracter general: „a spune ce trebuie. întreruperea dialogului cu fermitate. Complet. Concret. teritoriali. foarte frecvent utilizate în organizaţii (Lewis şi Fielding): pentru evitarea pierderii timpului. în vederea păstrării relaţiei respective în viitor. dar cu mult tact şi înţelegere se minimiza distorsionarea sau interpretarea greşită a conţinutului lor pentru interlocutor[. Carmen A. G. biologici. limbajul sonor este un mijloc de comunicare interumană limitat în spaţiu şi timp. nu spre trecut pentru pentru a se exprima dorinţa ca se vor menţiona câteva elemte de initimate pentru a arăta preţuirea faţă de interlocutor interlocutorul va fi asigurat că legătura va fi reluată ulterior. nu numai complezenţă se vor evita subiecte banale. Deşi cel mai economic şi eficace. Rompak. iulie 2007.În ceea ce priveşte întrebarea CUM. care se va comunica de la început interlocutorului (mai ales cu interlocutori cu care suntem deja familiari). Corect – pentru a respectarea obligaţiei morale de aspune întotdeauna adevărul. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”.

[. măsurată prin timpul de citire.[.. Pentru ca autorul documentului scris să reuşească o comunciare eficace. – Comunicarea umana. cu concluzii şi recomandări plasate în introducere sau inductiv. Editura All.] Stilul textelor scrise se referă la selecţia şi aranjarea de către cel care scrie şi cel care citeşte (fiecare la rândul său) a caracteristicilor fonetice. „Pentru a întocmi strategii ale activităţii. sintactice. o abordare sistemica. lexicale şi 85 Becker.] Un aspect foarte important al comunicării scrise este lizibilitatea sau eficienţa cu care un text poate fi înţeles de cititor. cei care scriu trrbuie să transforme. 1998. care îl face transportabil şi conservabil” (M. propoziţiilor şi cuvintelor. Cohen) sau „un sistem de comunicare alcătuit din semne vizuale convenţionale. Lizibilitatea implică trei aspecte diferite: • lizibilitatea scrisului de mână şi tipografic • • uşurinţa de a citi datorată interesului pentru valoarea comunicării sau pentru discursul plăcut uşurinţa de a înţelege datorată stilului adoptat85 În aprecierea lizibilităţii este necesar să se considere faptul că nu toate textele scrise au acelaşi scop şi aceeaşi structură şi că înţelegerea textului de către cititor este diferită de la un caz la altul. făcând apel în acest scop la mijloacele durabile. Lizibilitatea şi stilul sunt două elemente importante în comunicarea scrisă. el trebuie să adapteze textul nevoilor cititorului şi să implementeze strategii adaptate stimulării creativităţii acestuia. mai ales prin intermediul cunoaşterii tipului uman căruia i se adresează. care analizează experienţa în elemente succesive şi convenţionale” (E. care se adresează văzului şi care au evoluat odată cu însăşi evoluţia civilizaţiei umane. Bucuresti.. preferinţele şi abilităţile fiecăruia (Curran).[. în funcţie de motivaţia.astfel dificultăţi în depăşirea dimensiunii temporale prin mijloace auditive directe (pot fi utilizate doar înregistrări a căror funcţiuni nu pot suplini contactul direct). De exemplu. Alarcos Llorach). „trebuie să se observe efectele lizibilităţii atunci când subiectul în discuţie este tehnic/afaceri şi receptorii sunt orientaţi spre tehnică/afaceri” (Szeler). morfologice. De exemlpu.. să reorganizeze şi poate chiar să reconceptualizeze informaţia şi ideile pentru a le comunica cititorului” (Liv şi Lynch). oamenii au simţit întotdeauna de a păstra informaţiile esenţiale pentru viaţa lor şi dincolo de momentul emiterii. dar întotdeauna cu mare grijă pentru eficienţa structurii paragrafelor. pag 146 73 .. Gary S. lizibilitatea nu trebuia disociată de realitate. Este deci o problemă de acord între domenii: cel al subiectului scris şi cel al pregătirii cititorului..] Scrierea este „reprezentarea vizuală durabilă a limbajului. Deci.. Oricum. un raport poate fi structurat deductiv. cu concluzii şi recomandări la sfârşit.

Astfel. evitând orice intenţie de a mâri emoţia. reţinut. [. Scrisul tehnic este caracterizat prin exactitate mai degrabă decât prin graţie sau varietatea exprimării. utilizarea de abrevieri şi simboluri şi utilizarea integrantă a ilustraţiilor.) Weiseman sintetiza caracteristicile stilului natural: „stilul tehnic este caracterizat de un ton calm.] 86 Huţu. întru-un context în acelaşi timp specializat. Ţinta este realizarea unei informări cât mai complete şi fidele prin minimizarea perturbaţiilor introduse de canalele de comunicare.] Bariere în calea comunicării management-executanţi: • • • • • • • informaţii care depăşesc înţelegerea angajatului destinatar informaţii care contrazic acţiuni precedente starea emoţională a receptorului. cele mai importante calităţi ale stilului în scrierea tehnică sunt claritatea. Rompak. [.. de factorul uman. Carmen A.. practic şi tranzacţional (care transmite informaţia). 32 74 . de mediul ambiant etc. utilizarea unei terminologii specializate. afaceri management etc..gramaticale. iulie 2007. diagramelor pentru a ajuta explicaţia. care deformează mesajul ideile preconcepute şi rutina care influenţează receptivitatea suspectarea temeiului argumentelor superiorilor influenţa colectivităţii asupra opiniilor receptorului în sensul blocării comunicării opacitatea reciprocă în pătrunderea sensului comunicării (bariera psiholgică)86 În scopul transmiterii informaţiilor „de sus în jos” se pot folosi diverse mijloace. schemelor. În privinţa scrierii tehnice (tehnică. de la comunicarea directă prin limbaj vorbit sau scris şi până la mijloace radio sau televiziune cu circuit închis. 4. prin intrmediul nivelelor ierarhice ale structurii organizatorice. corectitudinea şi obiectivitatea”.. precizia.4 Tipuri de comunicare în organizaţii a) Comunicarea formală  Comunicarea „de sus în jos” (vertical-descendentă) Se utilizează pentru transmiterea de ordine.. Scopul său principal este să fie informativ şi funcţional. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. pag. îndrumări şi instrucţiuni de la manageri la executanţi.2. dar în acelaşi timp economice.

Răspunsul sau „închiderea circuitului” permite managerilor să cunoască rezultatele activităţilor la toate nivelele ierarhice şi. pag. 21 75 . comunicarea în dublu sens este asigurată.. schimbul de opinii între compartimentul de cercetare-proiectare constructivă şi compartimentul proiectare tehnologică într-o firmă de producţie echipamente industriale etc. Pentru îmbunătăţirea acestui proces. în scopul de a schimba informaţii de interes reciproc. în consecinţă. Ca bariere pentru acest tip de comunicare subordonat-manager.). Comunicarea de „jos în sus” (vertical-ascendentă) Feedback-ul comunicaţional sau comunicarea „de jos în sus” reprzintă răspunsul nivelului operaţional la stimulii informaţionali primiţi de la management. încurajează angajaţii să se implice în politicile şi planurile organizaţiei şi să realizeze un canal pentru transmiterea informaţiilor.] Barierele care se manifestă la nivelul acestui tip de comunicare pot fi următoarele : 87 Huţu.87 b) Comunicarea „laterală” („orizontală”) şi „diagonală”  Comunicarea „laterală” se produce între persoane sau grupuri aflate pe aceeaşi treaptă ierarhică. metodele moderne de management. Rompak. sfaturi şi cunoştinţe de specialitate (de exemplu. conducând la creşterea semnificativă a eficienţei sistemului. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”. în consecinţă... [. dintre care se evidenţiază managementul participativ. Carmen A.. iulie 2007. să funadamenteze deciziile cu privirre la activitatea organizaţiei. îi predispune să apere deciziile şi să sprijine politicile la elaborarea cărora au participat”. opiniilor şi atitudinilor de la nivel operaţional spre management. Astfel este „. se pot menţiona: • • • • • teama subordonaţilor de a vorbi pentru a nu avea dificultăţi cu şefii lor credinţa că managementul nu este interesat de problemele angajaţilor inabilitatea şi neobişnuinţa executanţilor de a comunica sentimentul că o comunicare în sus nu este bine văzută de şeful direct credinţa că propunerile salariaţilor nu sunt apreciate de conducere Dacă se reuşeşte trecerea acestor bariere.stimulată contribuţia angajaţilor la activitatea sectorului sau unităţii lor şi.

diagonal şi „de jos în sus” constituie una din cele caraceristicile structurilor organizatorice plate. atitudine receptivă şi recunoaşterea interdependenţei dintre cele două părţi. din punct de vedere al intereselor comune în cadrul organizaţiei. Concepte. bârfa. Zvonul. deprinderi. .M. Zvonurile sunt forme specifice de comunicare neoficială care se manifestă la toate nivelele ierarhice ale structurii oficiale. „telefonul fără fir” are dublul scop de a explica şi de a îndepărta tensiunile emoţionale resimţite de indivizii care deţin anumite informaţii: omul este o fiinţă socială a cărei conduită naturală ancestrală este incompatibilă cu păstrarea pentru sine a informaţiei. mai ales dintre oamenii de producţie şi cei de concepţie sau animozitatea persoanelor neliniştite de teama pierderii prerogativelor proprii între sectoarele de concepţie cu terminologie proprie O formă aparte de comunicare orizontală este relaţia management-sindicate. pag. importante sau nu.88 b) Comunicarea informală O mare parte din informaţiile transmise şi receptate într-o organizaţie. prin aacest tip de comunicare se manifestă tendinţa 88 Cândea. definind ceea ce în limbajul vulgar se numeşte reţeaua de zvonuri.Comunicarea manageriala. Chiar în interiorul ierarhiilor oamenii îşi creează reţele de comunicare neoficiale bazate pe comuniune de interese. de exemplu pe coridor. Cândea. afinităţi şi comunicarea informală. 118 76 . Editura Expert. echivalentul uman al tehnologiei potrivite. Bucuresti. R. ce oferă o formă de comunciare înc are informaţia este elementul egalizator într-un cadru interdisciplinar şi lipsit de formalitate. care sunt considerate structuri ale viitorului sărac în energie şi bogat în informaţii. dar în cadrul oferit de structura organizatorică informală.. a secretului. Stilul de comunicare lateral. care poate fi favorizată prin precizarea clară a fluxului autorităţii şi răspunderilor. în secretariatul directorilor sau în sala de mese. în lift. strategii. permiţând scurtarea legăturilor ce ar interveni pe cale ierarhică.• • lipsa limbajului comun. Aceste structuri sunt sociologia potrivită. 1996. Ele reflectă înclinaţia naturală a omului de a se interesad e tot ceea ce se întâmplă în jurul lui. D.  Comunicarea „diagonală” are loc între posturi manageriale de pe nivele ierarhice diferite şi are scop consultativ. sunt vehiculate într-un cadru informal. chiar dacă nu recunoaşte acest lucru. Totodată.

Zvonurile pot influenţa anumite atitudini şi pot favoriza manifestarea unor sentimente. Psighologia comunicaţiei oferă o mulţime de informaţii care sunt utile managerului de proiect şi care pot sta la baza unei bune comunicări între managerul de proiect şi membrii echipei. 89 Stephane. apelând la reţeaua de informare neoficial. care prezintă informaţii de natură să elimine sau măcar să reducă drastic riscul de distorsiune. acest fenomen nu poate fi abolit.înnăscută a fiecăruia de a arăta că ştie ceva ce alţii nu cunosc. Îna cest fel. Olivesi – Comunicarea managerială. În acest mod se determină şi supraîncărcarea canalelor comunicaţionale cu informaţii inutile şi/sau parazite. singura modalitate eficientă este să fie prevenite şi combătute prin crearea unui cadru comunicaţional oficial eficient: rapid. Pot fi folosite pentru a răspândi informaţii utile dar.1 Aspecte privind comunicarea profesională/standardizată Orice echipă de proiect are o evoluţie şi o dinamică proprie. de cele mai multe ori.89 4. Editura Tritonic. sunt novice prin introducerea de distorsiuni ale conţinutului informaţiei. Cum mesajele informale nu pot fi anihilate. care să permită acţionarea unitară. Conlucrarea strânsă între membrii de proiect impun acestora un limbaj comun. gradul de implicare a personalului şi motivaţia lui. înainte ca aceasta să parvină destinatarului pe calea oficială. 2006. Reţeaua de zvonuri se amorsează mai ales când metodele oficiale sunt prea lente. deoarece toţi vor să ştie „pe orice cale” ce se întâmplă. oricâte eforturi s-ar face de către manageri. Este sarcina mangerului de proiect să impulsioneze instaurarea unui climat propice. incoplete. în sensul îndeplinirii obiectivelor de proiect.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor 4. un punct cheie îl constituie găsirea limbajului comun. Bucureşti. De modul de comunicare şi de gradul de informare ale personalului de proiect depinde calitatea rezultatelor proiectului. inexacte sau chiar tardive. să aibă un minim de cultură comunicaţională. Managerul de proiect trebuie să cunoască mecanismele care stau la baza unei comunicaţii reuşite. pag 89 77 . datorită caracterului extrem de natural al zvonurilor. nepermiţând luarea unor decizii corecte sau acţiuni rapide şi eficiente. fără tensiuni între membrii echipei de proiect. De aceea.3.

Universitară. Managerul de proiect are menirea să susţină o comunicare profesională şi – pe cât posibil – standardizată. Ed. 4. 2006. Obiectivul este de a asigura informarea completă şi suficientă a celor implicaţi în derualrea proiectului de 90 Orice act comunicaţional are cel puţin patru laturi – latura raţională.Managementul proiectelor cu finanţare externă. la fiecare punct critic pentru a fundamenta decizile. emoţională.Astfel. În proiecte coplexe.) Se va informa comitetul de coordonare.1 Cine informează? Responsabilitatea pentru informare trebuie stabilită de la începutul proeictului. Bucureşti. toţi cei implicaţi. pag. comitetul de consultanţă. • mesaj. înlesnind astfel receptarea mesajului în sensul Androniceanu. latura de apel şi cea de informaţie despre emiţător receptor. Emiţătorul poate însă să emită mesaje clare.1. Androniceanu propune următoarele principii pentru o comunciare eficientă:90 • • sortit eşecului. perturbaţiile în comunicare sunt de obicei indicatori importanţi care indică existenţa unor conflicte pe plan psiho-social şi relaţional. şi alţii . 38 91 Idem 91 pag. autoarea A. dacă doreşte succesul comunicării. de anvergură informarea este preluată de o echipă specială. • dorit. Astfel. Managerul de proiect trebuie să ţină seama de aceste principii. Comunicarea în cadrul managementului proiectelor trebuie organizată. De obicei. trebuie clarificate următoarele aspecte: Aspecte privind comunicarea profesională/standardizată91 Tabel nr.3. 14 78 . Şi tăcerea transmite un Asupra succesului sau insuccesului actului comunicaţional decide receptorul. informarea este asigurată de către conducătorul de proeict. latura Orice act comunicaţional care ignoră substratul psiho-social al comunicaţiei este Nu există o situaţie în care să nu existe comunicare. A. În toate cazurile ea trebuie să fie Când are loc informarea? organizată profesional Se stabilesc termenele astfel încât ele să fie cât mai exacte şi mai previzibile (termene luanre de informare asupra stadiului proeictului. termene de Cine trebuie să fie informat? discuţii restrânse cu echipa de proiect etc. Pe de altă parte.

schimbului de informaţii. at\t cantitativ cât şi calitativ. în cazul în care acesta există. respectând şi cerinţele impuse de raportare. Sistemul şi modul de comunicare trebuie stabilite de la bun început în ordinul de proiect.3. a unor soluţii. de evidenţiere a riscurilor posibile şi de căutare. în primul rând. De multe ori. Pentru fiecare formă de comunicare se va stabili o farmă standardizată. activitatea de secretariat în cadrul unui proiect este subestimată. compartimentului de urmărire a derulării proiectului (asistenţă managerială. dotarea tehnică – PC. 79 . durata şi agenda întrunirilor sunt stabilite de managerul de proiect. completă şi neambiguă. discuţii ad-hoc. Prin secretariat se înţelege atât spaţiul fizic ocupat. un limbaj de strictă specialitate. Comunicarea serveşte. Informaţia trebuie să fie clară. cu publicul) Formală/informală (raport. Forma adecvată depinde de obiectivele urmărite. prânz de afaceri etc. fax.2 Secretariatul proiectului – centru de comunicaţii Secretariatul ocupă o parte centrală în organizarea unui proiect. De aceea. telefon. în funcţie de situaţie. Modalităţile de inromare sunt multiple – în scris. – cât şi personalul de secretariat. Rapoartele trebuie să fie adaptate interselor receptorilor. Periodicitatea. Prezentarea sau informarea trebuie să răspundă aşteptărilor şi nivelului celor Despre ce se informează? Cum se informează? implicaţi. copiator etc. de conţinut şi de destinatar. birou coordonare proiecte). tipul de comunicare adecvat. Secretariatul reprezintă centrul de comunicaţii al proiectului. Ea poate să fie: • • • • Scrisă/orală (ascult/vorbesc) Internă/externă (în cadrul echipei de proiect/cu clienţii. cu mass-media. în cadrul unei prezentări profesionale. în comun.către echipa de proiect sau de către managerul de proeict. O activitate de secretariat eficientă poate ridica eficienţa întregului proiect. Managerul de proiect va alege. Secretariatul este subordoant direct managerului de proiect sau. briefing/memos. Se va evita o supraîncărcare cu informaţii suplimentare. organizarea spaţială şi dotarea acestuia precum şi calitatea personalului au o importanţă deosebită.) Pe verticală/pe orizontală (în structura ierarhică a întreprinderii) 4. verbal. Echipa de proiect va participa la întruniri periodice de analiză a progresului proiectului.

permiţându-le să se concentreze asupra activităţilor de specialitate. Raportarea vizează atât transferul informaţiilor din interiorul proiectului către beneficiar/sponsor cât şi de la echipa de proiect către managerul de proiect. În cazul proiectelor mari se impune organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect. Negocierea este altă atribuţie importantă a managementului de proiect. Înţelegem prin negociere dscuţiile care se poartă pentru a ajunge la o înţelegere între părţile implicate. modalitatea. organizarea de întruniri şi prezentări) elaborarea şi pregătirea materialelor pentru şedinţe. Sarcinile generale ale secretariatului sunt următoarele: • • • Administrarea centralizată a documentelor Urmărirea centralizată a costurilor Elaborarea rapoartelor Secretariatul însă are şi sarcini specifice: • • • • • Managementul comunicaţiei şi al documentelor de proiect (stabilirea şi organizarea Managementul bugetelor (urmărirea şi evidenţa cheltuielilor) Activitatea de birotică (dactilografie. păstrarea şi arhivarea de documente. pentru proiecte mici.Existenţa unui secretariat eficient degrevează membrii echipei de proiect de aceste activităţi. Astfel. pregătirea de rapoarte) În funcţie de mărimea proiectului şi de numărul proiectelor în derulare într-o organizaţie. Fiecare proiect are sistemul său de propriu de documentare. termenele. care să asigure asistenţa pentru toate aceste proiecte. copiere documente etc. În cazul în care se desfăşoară mai multe proiecte într-o instituţie sau întreprindere.) Asigurara asistenţei tehnice pentru conducătorul şi echipa de proiect (asistenţă la Alte activităţi de secretariat curente întâlnirilor. Puncte tipice care se negociază într-un proiect sunt: • Obiectivele proiectului 80 . secretariatul poate funcţiona în mod diferit. tehnicile de prezentare. recomandăm un secretariat comun. Înţelegerea poate fi atinsă prin comunicare directă între cei implicaţi sau prin mediere sau arbitrare. Documentaţia de proiect este o componentă a sistemului de informare şi reglează conţinutul documentaţiei. activitatea poate fi desfăşurată în cadrul unui secretariat deja existent. Secretariatul de proiect trebuie să îndeplinească un rol de service pentru toţi membrii echipei de proiect şi rolul de asistenţă pentru conducătorul de proiect. durata de arhivare a documentelor.

• • • • • • Costul Calendareul proiectului Schimabarea obiectivelor Modificare costului şi/sau planificării Termeni contractuali şi condiţii de livrare Resurse folosite în derularea proiectului92 Documentaţia de proiect Prin document se înţelege orice hârtie al cărei conţinut a fost sau va fi adus la cunoştinţa unei sau mai multor persoane. beneficiarul/sponsorul trebuie informat atunci când intervin modificări în derularea proiectului. Se recomandă păstrarea evidenţei documentaţiei pe calculator. A II-a. procese verbale.93 Raportarea Raportarea vizează transferul informaţiilor atât din interiorul proiectului către beneficiar/sponsor cât şi de la echipa de proiect către managerul de proiect. În afara acestor rapoarte. schimbul de scrisori între departamentele firmei. 61-62 81 . Bucureşti. 2004. pe baza unei codificări eficiente care să permită regăsirea rapidă a unui document în fncţie de conţinut. În acest caz. contracte şi anexe la contracte. Importanţa unor documente. Raportarea internă are rolul de a asigura managerului de proiect în orice moment o privire de ansamblu asupra tuturor elementelor proiectului. Membrii echipei de proiect vor întocmi 92 93 M. 88 Idem 93 pag. periodicitatea acestora se planifică de comun acord cu beneficiarul/sponsorul. Schuster . pag. Editura All Beck. documentaţii tehnice. note de convorbiri telefonice. în întocmirea rapoartelor trebuie ţinut cont de ierarhia existentă la nivelul beneficiarului şi anume de nivelul ierarhic ce are competenţa aprobării modificării respective. desene tehnice. specificaţii. Mocanu. Raportarea către beneficiar/sponsor trebue să informeze cu privire la progresul proiectului şi este de regulă reglementată încă din faza de specificare a proiectului. Forma rapoartelor. Schimbul de scrisori cu clienţii sau furnizorii. reglementări sunt exemple de documente. etapa de proiect la care se referă. comenzi de materiale. data elaborării sau autor. fac necesară existenţa unui sistem unitar de clasificare.Managementul proiectelor Ed. necesitatea de a le găsi uşor şi gradul diferit de confidenţialitate. C.

cu acea confirmarea a primirii de către beneficiar. conform structurii proiectului. pentru a permite nivelelor ierarhice superioare o estimare rapidă asupra stadiului şi problemelor proiectului.1 Întocmirea de documente Pentru a putea răspunde la întrebarea CUM.3. Rapoartele au şi rol de „apărare” în cazul unor divergenţe apărute între echipa de proiect şi beneficiar/sponsor. propuneri. trebuie să se precizeze CUI se va adresa mesajul scris. pag.rapoarte săptămânale în care se vor specfica etapele parcurse.Managementul proiectelor Ed. trebuie să-şi aleagă în prealabil un anumit public. prea familiar când se cere sobrietate sau invers) sunt greşeli frecvente în practica managerială. materialele privind derualrea proiectului care servesc controlului proiectelor constituie concomitent şi materiale de raportare internă. În acest sens. să fie arhivate şi ca acestea să cuprindă toate informaţiile referitoare la probleme apărute pe parcurs. data şi faza la care se referă raportul trebuie specificate şi în anexe. nivelul şi tonul comunicării scrise trebuie să concorde cu nivelul de înţelegere al cititorului potenţial. Selye). Situarea. Nu este necesar să se comunice în scris decât informaţiile care realmente „au ceva de spus” şi numai după o pregătire minuţioasă (nu neapărat laborioasă) cu: • 94 note asupra subiectului M. concise şi cuprinzătoare. toate rapoartele. De aceea este important ca rapoartele. Mocanu. Rapoartele au şi un rol de documentare a proiectului. Editura All Beck. C. Astfel.94 4. ele pot fi cel mult perfecte pentru un anumit tip de cititori” (H. În cazul proiectelor mari. scenarii alternative care aşteaptă decizia beneficiarului/sponsorului. 2004. cel care vrea să se exprime în scris pentru a comunica şi a fi înţeles. problemele apărute. Deci.2. acestea trebuie să fie unitare ca formă. mult deasupra sau sub nivelul de cunoştinţe şi înţelegere al destinatarului sau utilizarea unui stil nepotrivit contextului (de exemplu. La nivelul unui proeict. este important ca pentru fiecare fază/subproiect să se constituie un nomenclator al documentelor/rapoartelor elaborate care să fie codificate unitar cu activităţile din fază/subproiect. 226 82 . Schuster . „nu există lucrări perfect scrise. Rapoartele trbuie să fie scurte. Aceeaşi consecvenţă se impune şi în respectarea unui raport echilibrat între conţinutul şi stilul documentului scris. Raportarea internă este strâns legată de controlul proiectului. să studieze amănunţit stilul tradiţional al acestui public (sau să începrce să-l creeze) şi să urmeze consecvent stilul respectiv pe parcursul întregii expuneri. În general. În acest sens se va institui un sistem de arhivare clar. Bucureşti. A II-a. căruia îi serveşte nemijlocit În acest sens.

de aceea nu se va începe pe un fond de oboseală şi fără o mică „pregătire psihologică” prealabilă. de origine greco-latină pentru a uşura înţelegerea lor să fie descriptive internaţională Tabelele constituie unul din mijloacele cele mai efiecinete utilizate pentru compararea şi evaluarea datelor. 4. eventual. mai ales a celor cantitative. după caz mai ample sau mai restrânse. ele trebuie întocmite şi sub aspect formal cu cât mai multă economie de spaţiu pentru a se realiza corelaţia între scop şi formă. Vocabularul general întrebuinţat în domeniile ştiinţific şi tehnic. utilizarea unor denumiri generice din limbile clasice sau din cele de largă circulaţie internaţională: curriculum vitae. Dacă lucrarea este de dimensiuni mari. atrăgând atenţia asupra importanţei generale a problematicii abordate. nu se vor inventa termeni noi. Se vor evita: jargoanele de orice fel. dar să indice cât mai complet posibil conţinutul textului. dacă sunt foarte sugestive şi exprimă exact intenţia celui de a scrie. economic şi de afaceri se va caracteriza prin precizie şi simplitate. vor fi folosite în locul prezentării pe larg a unor prcese sau evenimente la care face referire expunerea. Având ca scop general condensarea datelor. acceptânde-se. dar vor acoperi cât mai complet şi „la zi” realizările anterioare în domeniul respectiv. exagerarea. la o reluare ulterioară. Pe de altă parte. De asemeni. Concepute în concordanţă cu principii lingvistice bine stabilite. să poată apela imediat numai la pasajele care îl interesează. memorandum etc. Referinţele bibliografice vor fi. El trebuie să fie scurt.• • referinţe bibliografice o schiţă generală a conţinutului. titlul trebuie înţeles şi de nespecialişti în domeniul expus sau de cei mai puţini familiarizaţi cu limba utilizată. dar foarte rar şi cuvinte neobişnuite sau expresii familiare.3. tehnic şi managerial pentru că orice obiect sau concept nou trebuie denumit. vulgaritatea sau exprimarea greşită. Titlul este elementul care atrage atenţia şi incită pe cititor să abordeze textul propriu-zis. de exemplu.3 Utilizarea formelor adecvate de comunicare 83 . Pe cât posibil. neologismele trebuie trebuie să prezinte următoarele caracteristici (Selye): • • • să fie necesare în virtutea noutăţii şi importanţei obiecutlui pe care îl denumesc să fie scurte şi. se vor utiliza şi subtitluri amplasate astfel încât cititorul să asimileze treptat textul sau. dacă nu sunt cu adevărat indispensabili. dacă este posibil. Neologismele sunt componente inevitabile ale limbajului ştiinţific. creându-se astfel ca el să sens şi într-un cadru internaţional. materiale ilustrative Primele etape ale procesului scrierii (ca şi debutul unei prelegeri) sunt cele mai dificile.

Bucureşti. nr. Ridicată Workshop de proiect Medie Şedinţa de proiect Scăzută Discuţii individuale Scăzut Mediu Necesar resurse Fig. 84 . şedinţă şi workshop. Gareis “Happy Projects!”. Pentru asigurarea calităţii corespunzătoare a managementului proiectului se derulează şi workshopuri de proiect. pag. 195 Obiectivul discuţiei individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei proiectului este de a schimba informaţii despre proiect şi aşteptări reciproce despre colaborare.1 – Forme de comunicare în proiect Ridicat Sursa: R. 4. 2006.În procesul de management se pot combina formele de comunicare: discuţie individuală.3. Editura ASE.3. Această orientare de bază creează premisele perticipării la şedinţele de proiect şi la workshopul de demarare.

3 – Kick-off meeting Sursa: R. de obicei. Prin interacţiunea membrilor echipei.3. pag. în afara întreprinderii (de exemplu. cu puţine posibilităţi de interacţiune.) 85 . 4. 4.2 – Discuţii individuale Sursa: R. 196 O formă de comunicare cu apariţie unică în procesul demarării proiectului este „kick-off meeting”ul. pag. Bucureşti. a unuei imagini de ansamblu a proiectului (Big Project Picture). Fig. Bucureşti. cu durată de 2-3 ore. Este vorba de o comunicare predominant unidirecţională. 2006. în cadrul echipei. nr.Fig. Editura ASE. discuţiile sunt coordonate de un moderator şi au loc. workshopul are un caracter de dezvoltare a culturii proiectului. Gareis “Happy Projects!”.3. Obiectivul acestei întruniri este informarea echipei proeictului despre proiect de către echipa proprietarilor proeictului şi managerul proiectului. Editura ASE.3. în sala de conferinţe a unui hotel.3. nr. Gareis “Happy Projects!”. 197 Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea. Un workshop de demarare a proiectului durează una până la trei zile. 2006.

pag. pag. uzual. deoarece până la urmă se va face tot ceea ce doreşte managementul. nr. Membrii echipei proiectului trebuie să participe pe întreg parcursul manifestării. reprezentanţii elementelor de mediu relevante pot participa punctual. • Cine organizează workshopuri arată slăbiciune în conducere.3. Editura ASE. 2006. Fig. Antiteze pentru workshopul de proiect • Întotdeauna moderăm noi înşine problemele.5 – Antiteze pentru worshopul de proiect Sursa: R. • În workshopuri. 197 O listă de verificare pentru proiectarea workshopului este prezentă în figura următoare. 4. • Workshopurile sunt frustrante. Gareis “Happy Projects!”. Prin implicare din timp a reprezentanţilor elementelor de mediu relevante şi a tuturor membrilor organizaţiei proiectului se realizează o contribuţie esenţală la marketingul proiectului. • La workshopuri mă simt ca la un joc de grădiniţă.3. probleme corecte sunt discutate de oameni nepotriviţi.4 – Workshop de proiect: structură Sursa: R. ca oaspeţi. 197 Numărul de participanţi la un workshop de proiect nu ar trebui să depăşească 15 persoane. nr. Bucureşti. 4. Gareis “Happy Projects!”.3. Workshopul de demarare a proeictului: Proiectare pentru o zi Dimineaţa 86 .Fig. Echipa proprietarilor proiectului reprezintă. Editura ASE. rezultatele majore la finalul workshopului. 2006. Bucureşti.3.

6 – Listă de verificare: designul unui workshop de demarare de o zi Sursa: R. Editura ASE.4 Bariere în comunicare şi soluţionarea acestora Graniţele sunt legături care formează „modelele de relaţii” şi dau stabilitate unei organizaţii pentru că oamenii au relaţii diverse. nr. ale echipei proiectului. percepţii şi valori 95 R.• Introducere: prezentări. Nivele ale graniţelor în organizaţii: • individ-individ – seturi împărtăşite de nevoi. Fig. interdependente şi interactive. analiza riscurilor etc. p. Gareis “Happy Projects!”. Gareis “Happy Projects!”. obietive. care se manifestă la diferite nivele ale organizaţiilor.3. Bucureşti. furnizorilor. 198 În proiectele de mari dimensiuni pot fi necesare combinaţii de kick-off meetinguri şi workshopuri de demarare cu diferite grupuri ţintă în diferite locaţii. După-amiaza • Finalizarea planurilor proiectului: structura proeictului. Editura ASE. 2006. ale partenerilor. pag. agendă • Informare despre proiect şi rezultatele fazei pre-proiect • Aşteptări privind proiectul ale echipei de atribuire a sarcinii de proiect. 4. 197 87 . Obiectivul şedinţelor periodice ale echipei proprietarilor proiectului este informarea acesteia de către managerul proiectului despre stadiul proiectului şi laurea deciziilor strategice în proiect. Bucureşti.3. aria comportamentului acceptabil este afectată de domenii multiple de aşteptări şi experienţe. 2006. consultanţilor etc. planul costurilor. • Acordul asupra proiectării organizaţiei proiectului • Prezentarea rezultatelor pentru echipa proprietarilor proiectului • Planificarea modului de lucru în continuare. Obiectivul şedinţelor periodice ale echipei de proiect este informarea reciprocă a membrilor echipei despre stadiul proiectului şi punerea de acord a modului de lucru în continuare.95 4. Rezultă graniţe impuse. fiecare nivel reprezentând limite flexibile de comportament.

• grup – norme şi roluri • organizaţie – descriearea posturilor; organigrame; bugete; mediul fizic; mediul cultural; reguli nescrise etc. • social – limitarea utilizării resurselor; practici de angajare; poluare; siguranţă şi sănătate etc. Comunicarea stabileşte şi menţine graniţele organizaţiei, dar este simultan şi metoda primară pentru a determina nivelele interne şi externe ale aşteptărilor şi experienţelor în vederea adaptării la schimbări şi „construcţiei” unui sistem integrat. Existenţa unei organizaţii este dependentă de relaţiile de comunicare stabilite între oameni, relaţii care produc acţiuni coordonate de cooperare, indispensabile funcţionării eficace şi eficiente a sistemului. BARIERE

SENS INTENSURSĂ ŢIONAT

DECODIF ICARE

TRANSMISIE

DECODIFICARE

RECEPTOR SENS PERCEPUT

PERTURBA ŢII • • • CUNOAŞTERE CONTEXT RESURSE LIMITATE, ETC

MEDIUL SURSEI SENS PERCEPUT CODIFICARE

MEDIUL RECEPTORULUI SENS INTENŢIONAT

TRANSMISIE

CODIFICARE

Fig. nr. 4.4.1 – Procesul de comunicare Sursa: Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”, Rompak, iulie 2007, pag. 16

88

Bariere în procesul de comunicare96 sunt reprezentate de orice lucru sau fapt care reduce fidelitatea sau perturbă mecanismul comunicării. Pot fi clasificate în bariere de mediu, de percepţie, de personalitate şi de limbaj[...] Bariera de mediu • modul de transmitere a informaţiilor şi calitatea comunicării sunt în mare parte dependente de mediul ambiant. Barierele de ordin fizic sunt primele percepute ca elemente perturbatoare: agomotele, iluminatul, microclimatul pot reprezenta unii dintre factorii perturbatori.[...] Bariera de percepţie • bariera de percepţie este generată de limitele procesului de percepţie la om şi se manifestă prin descrierile individuale diferenţiate ale realităţii, urmate de concluzii diferenţiate derivate din abilităţi perceptuale diferenţiate. Acestea pot conduce la conflicte grave, mai ales datorită erorii generale de atribuire • problema percepţiei ca abilitate a individului se poate rezolva parţial prin educaţie la nivel personal (mai ales în domeniul atenţiei) şi prin selecţia adecvată (adică prin „achiziţionarea” unor oameni cu abilităţi de percepţie în concordanţă cu profilul sarcinilor de executat) în cadru organizaţional. Bariera de personalitate (psihologică) • bariera psihologică reprezintă reflectarea în conştiinţa umană a limitelor capabilităţilor individuale. Convingerile care se formează prin educaţie şi experienţă în privinţa limitărilor personale, se opun valorificării complete a tuturor potenţelor umane. • din jur. • s-au identificat trei tipuri de imagini de sine, în raport cu modalitatea de reflectare în conştiinţă:97 1. subaprecierea – determină complexe de inferioritate, constituind barieră de comunicare prin inhibiţie (complexe de inferioritate) bariera psihologică este legată de imaginea de sine, care se formează prin reflecare conştientă a datelor fizice şi posibilităţilor intelectuale individuale, în comparaţie cu cei

96

Huţu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”, Rompak, iulie 2007, pag. 16 97 Roşca, Liviu – Comunicare profesională, Editura Universitară, Bucureşti, 1999, pag. 118

89

2. evaluarea corectă a posibilităţilor – determină comportament normal şi disponibilităţi mari pentru comunicare, care se va derula în mod echilibrat (dacă şi anturajul oferă aceleaşi disponibilităţi) 3. supraevaluarea – determină o imagine hiperbolizată, dominată de infatuare, aroganţă, comportament agresiv etc. şi constituie o brieră de comunicare prin preferinţa pentru monolog autoritar, prin refuzul de a accepta semenii ca parteneri de dialog, prin comportament neetic (complexe de superioritate) • pentru a contracara acest efect, este necesar ca fiecare individ să realizeze autofeedback pozitiv prin crearea unei imagini pozitive despre el, ca modalitate eficientă de adaptare la mediu. Cum imaginea pozitivă se reflectă în comportament, va rezulta şi o atitudine pozitivă faţă de comunicare. Bariera de limbaj • bariera de limbaj este caracterizată prin semnificaţia limbajului ca mijloc de

transfer al informaţiei. În această accepţiune de multe ori oamenii nu pot comunica corect din cauză că limbajul nu poate oferi niciodată o descriere fidelă a semnificaţiei intenţionate, care trebuie comunicată • diferenţa dintre realitate şi descrierea sa prin limbaj datorează imperfecţiunii mecanismului da selectare a ceea ce se percepe prin simbolizare, deci prin abstractizare, concentrare şi clasificare a obiectivelor prin limbaj propriu. Astfel, spre exemplu, ceea ce în ochii unora poate să apară satisfăcător, în ochii altora (prin intermediul altor criterii de simbolizare într-un sistem diferit de valori) poate să pară inadecvat sau lipsit de sens. În acest fel se creează o barieră de comunicare între cei doi parteneri, care nu opreşte doar circulaţia mesajului, dar creează şi tensiuni psihologice care pot duce la conflicte • acestă barieră se poate înlătura prin creearea în organizaţii a unui sistem comun de valori pentru TOŢI membrii, prin educaţie, persuasiune, recompensare adecvată şi utilizarea unui limbaj comun. Totodată, trebuie îndepărtată orientarea exclusivă către EU-l propriu simultan cu stimularea orientării către parteneri, prin utilizarea unui cod etic şi a unei filozofii orientate către o conduită pozitivă, altruistă şi bine cunoscută de către toată lumea • aceste elemente contribuie la o înţelegere mai bună a modului de percepere şi interpretare a partenerului şi facilitează cunoaşterea prealabilă a reacţiilor lui (empatie. Deci, pentru îmbunătăţirea comunicării trebuie alese mijloace (cuvinte, reprezentări grafice, gesturi etc.) semnificative pentru celălalt, care simultan să minimizeze efectul imaginaţiei individuale

90

COMPLETE. CONCISE. de caracteristicile proceselor de percepţie şi de gradul de distorsiune a acanalului de transmitere a mesajului • având în vedere că. pag. Bucureşti1. Editura Didactică şi Pedagogică. CONCRETE şi CORECTE98 CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ Conceperea unui sistem optim de comunicare în gestionarea unui proiect European 98 Dinu. dar mai ales în afaceri. în genereal. informaţiile trebuie sa fie simultan (Robert Fulmer): CLARE. pe baza informaţiilor comunicate se iau decizii. 75 91 .indiferent de contextul în care se desfăşoară comunicarea. Mihai – Comunicarea – repere fundamentale. 1998.

POS DRU 20072013 stabileşte în concordanţă cu Cadrul Naţional Strategic de Referinţă.umftgm. . .compass. .1 Date generale Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 implementează asistenţa financiară a Uniunii Europene alocată prin Fondul Social European (FSE) avândca obiectiv general dezvoltarea resurselor umane prin investiţii substanţiale în promovarea capitalului uman.ro 92 .Acordare de facilităţi pentru indivizii „greu de motivat” (adulţii necalificaţi sau cu un nivel scăzut de calificare). axele prioritare şi domeniile majore de intervenţie ale României în domeniul resurselor umane. De asemenea. implicit.Sprijinirea activităţilor inovative privind accesul si participarea la FPC si dobândirea de noi competenţe.Sprijinirea angajatorilor pentru a încuraja participarea la FPC a angajaţilor. .dezvoltarea şi formarea profesională a resurselor umane. în cadrul Obiectivului „Convergenţă”. la dezvoltarea societăţii româneşti bazate pe cunoaştere. Strategia Europeană de Ocupare. . la rândul lor.Sprijinirea angajaţilor pentru validarea cunostinţelor dobândite anterior.Acordare de sprijin si stimulente angajaţilor în vederea participării la FPC. inclusiv prin stimulente. care să ducă.PROGRAMUL OPERAŢIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2007-2013 Numărul de referinţă al programului (CCI): 2007RO051PO001 5.Sprijinirea furnizorilor de FPC pentru dezvoltarea si diversificarea ofertelor de FPC.Furnizare de cursuri de calificare si recalificare a angajaţilor. .ro www.99 Operaţiuni orientative: . Liniile Directoare de Coeziune 2007-2013. POS DRU este în 99 100 www.POS DRU100 a fost elaborat în conformitate cu Agenda de la Lisabona revizuită. la îmbunătăţirea nivelurilor de calificare profesională şi ocupare a forţei de muncă şi.Sprijinirea campaniilor de constientizare si informare precum si a serviciilor de consiliere în carieră. . PROGRAMUL OPERAŢIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2007-2013 . Liniile Directoare Integrate pentru Dezvoltare şi Ocupare 2005-2008.

• Educaţia universitară în sprijinul societăţii bazate pe cunoaştere. Familiei şi Egalităţii de Şanse 93 .concordanţă cu cea de-a patra prioritate tematică din Cadrul Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013 („Dezvoltarea şi utilizarea eficientă a capitalului uman din România”) pentru obiectivul „Convergenţă”. şi cu Programul de Guvernare 2005 – 2008 în domeniul resurselor umane. respectiv: Axa Prioritară 1 Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere Axa Prioritară 2 Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii Axa Prioritară 3 Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor Axa Prioritară 4 Modernizarea Serviciului Public de Ocupare Axa Prioritară 5 Promovarea măsurilor active de ocupare Axa Prioritară 6 Promovarea incluziunii sociale Axa Prioritară 7 Asistenţă tehnică Axa Prioritară 1: „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Educaţie şi formare profesională iniţială de calitate în sprijinul creşterii economice şi ocupării. • Părăsirea timpurie a şcolii şi educaţia de tip ”a doua şansă”. • Creşterea accesului şi participării la FPC Axa Prioritară 3: „Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Promovarea culturii antreprenoriale. POS DRU 2007-2013 cuprinde 7 Axe Prioritare. • Dezvoltarea parteneriatului şi încurajarea iniţiativelor pentru partenerii sociali 101 FPC – “Formare Profesionlă Continuă” conform Guvernului României. • Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii. Ministerul Muncii. • Asigurarea calităţii FPC101 Axa Prioritară 2: „Conectarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Tranziţia de la şcoală la locul de muncă. • Capital uman competitiv în educaţie şi cercetare.

Finanţarea pentru primele două axe prioritare este de 51% din totalul contribuţiei UE pentru POS DRU 2007-2013. ONG-uri etc. managementul general şi evaluarea POS DRU. • Dezvoltarea unei reţele de servicii sociale integrate. Alocarea FSE pentru POS DRU 2007-2013 reprezintă 85% din valoarea totală a Programului.edu. • Sprijin pentru comunicare şi promovarea POS DRU.102 Pentru implementarea primelor două axe prioritare din POS DRU 2007-2013. Ministerul Educaţiei şi Cercetării a fost desemnat Organism Intermediar.posdru. • Îmbunătăţirea accesului şi participării grupurilor vulnerabile la sistemul de educaţie şi pe piaţa muncii. Furnizarea educaţiei de calitate pentru toţi şi asigurarea calificărilor relevante pentru piaţa muncii reprezintă obiectivele domeniului de intervenţie Educaţie şi formare profesională 102 www. diferenţa o reprezintă cofinanţarea naţională. Potenţialii beneficiari ai finanţărilor POS DRU 2007-2013 sunt: şcoli.ro 94 .Axa Prioritară 4: „Modernizarea Serviciului Public de Ocupare” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Întărirea capacităţii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare. universităţi. • Formarea personalului propriu Axa Prioritară 5: „Promovarea măsurilor active de ocupare” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Dezvoltarea şi implementarea măsurilor de ocupare activă. • Promovarea sustenabilităţii pe termen lung a zonelor rurale în ce priveşte resursele umane şi ocuparea Axa Prioritară 6: „Promovarea incluziunii sociale” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Dezvoltarea economiei sociale. • Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii. IMMuri. • Iniţiative transnaţionale pe piaţa incluzivă a muncii Axa Prioritară 7: „Asistenţa tehnică” cu următoarele domenii cheie de intervenţie: • Sprijin pentru implementarea.

sprijin pentru dezvoltarea ofertelor de educaţie şi de formare iniţială relevante pentru nevoile de învăţare individuală şi pentru nevoile pieţei muncii. se are în vedere 103 www. articulate printr-un cadru coerent al calificărilor şi deservite de un personal cu înaltă calificare.iniţială de calitate în sprijinul creşterii economice şi ocupării al primei axe prioritare din cadrul Programului Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU).103 Axa Prioritară 2 Axa Prioritară 2 „Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii”: Obiectivul general al acestei axe prioritare îl constituie facilitarea accesului la educaţie. în perspectiva învăţării pe parcursul întregii vieţi.sprijin pentru dezvoltarea serviciilor de orientare şi consiliere de calitate în vederea creşterii performanţelor şcolare şi a ratelor de tranziţie între diferite nivele de educaţie. Un nivel înalt de calificare trebuie să fie garantat de centrele de învăţare prin intermediul unor structuri educaţionale modulare şi flexibile.finantare.ro 95 . Situaţia actuală Domeniul de intervenţie privind educaţia şi formarea profesională iniţială de calitate poate fi implementat prin următoarele operaţiuni indicative: . creşterea ocupabilităţii şi a nivelului de educaţie şi formare profesională al resurselor umane printr-o abordare de tip „pe tot parcursul vieţii”. pentru asigurarea competenţelor-cheie pe tot parcursul vieţii şi a coerenţei dintre cadrele de educaţie formală. . devenind astfel una dintre principalele cauze pentru şomajul de lungă durată. în contextul societăţii bazate pe cunoaştere. AP 2 îşi propune să faciliteze tranziţia de la şcoală la locul de muncă prin creşterea relevanţei educaţiei şi formării profesionale pentru piaţa muncii. informală şi non-formală.sprijin şi asistenţă pentru dezvoltarea personalului. Prin urmare. Corelarea deficitară a sistemului de educaţie şi formare profesională cu dinamica pieţei muncii reprezintă un obstacol în calea dobândirii şi păstrării unui loc de muncă. pentru dezvoltarea şi implementarea mijloacelor şi a instrumentelor de asigurare şi management al calităţii şi la nivel de furnizori de educaţie. Premisa generală a acestei priorităţi o reprezintă faptul că învăţarea continuă reprezintă cadrul general pentru restructurarea şi dezvoltarea sistemelor de educaţie şi formare. precum şi îmbunătăţirea nivelului de calificare a angajaţilor. . .sprijin şi asistenţă pentru dezvoltarea şi implementarea de instrumente la nivelul de sistem şi de furnizor.

Pentru a contrabalansa efectele negative ale participării scăzute la FPC. activităţile de extindere. Acces şi participare la FPC. 2. Tranziţia de la şcoală la viaţa activă. fie prin formare profesională. În conformitate cu politicile si strategiile europene. Domeniile majore de intervenţie ale acestei AP sunt:104 1.fseromania. civică si socială. diversificare şi modernizare ale oportunităţilor de FPC vor fi promovate pentru calificarea şi/sau recalificarea angajaţilor în corelare cu cererea pe piaţa muncii. În cadrul acestei axe prioritare se urmăreşte dezvoltarea şi modernizarea sistemelor de educaţie şi formare profesională continuă astfel încât acestea să fie accesibile în vederea unei mai bune adaptări la nevoile în permanentă schimbare şi la evoluţiile rapide din economie şi societate.prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii şi dobândirea competenţelor necesare integrării şi menţinerii pe piaţa muncii. prin reducerea ratei abandonului şcolar timpuriu şi creşterea participării la programele de FPC în vederea obţinerii unei calificări complete şi actuale în corelare cu cerinţele pieţei muncii. învăţarea pe tot parcursul vieţii este esenţială pentru dezvoltarea personală. Se acordă o atenţie specială asigurării utilităţii şi relevanţei şanselor şi oportunităţilor oferite. Această AP contribuie la asigurarea de oportunităţi pentru toţi prin oferirea unei şanse fie prin educaţie. precum şi din perspectiva creşterii 104 www.ro 96 . Prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii. în contextul societăţii bazate pe cunoaştere. Obiective Obiectivul principal al acestui proiect îl constituie facilitarea accesului la educaţie. Următoarele obiective specifice vor contribui la atingerea obiectivului principal: · întărirea capacităţii întreprinderilor de a sprijini cresterea nivelului de calificare a angajaţilor. fie prin muncă. 3. Această prioritate îşi propune să contribuie la realizarea obiectivelor „Lisabona” prin restructurarea şi îmbunătăţirea sistemelor de educaţie şi formare. şi formare profesională al resurselor umane printr-o abordare de tip „pe tot parcursul vieţii”. · cresterea gradului de calificare a angajaţilor. Activităţile finanţate se concentrează asupra perspectivei învăţării pe tot parcursul vieţii şi a contribuţiei acesteia la îmbunătăţirea procesului de inserţie a absolvenţilor pe piaţa muncii.

. studenţi si angajaţi.1 Documente oficiale folosite în activitatea organizaţională 105 www.2 Comunicarea scrisă aplicată în OI POS DRU 5.4% dintre acestea au dezvoltat o strategie de dezvoltare a resurselor umane.ro 97 . a celor angajaţi pe perioadă nedeterminată. Angajatorii preferă să susţină formarea muncitorilor cu înaltă calificare sau a tinerilor. 5. IMM-urile sunt mai puţin interesate de politica DRU. Accesul la FPC este inegal. . Conform unei anchete realizate în 1999 de către Institutul Naţional de Statistică. persoanele cu cerinţe educaţionale speciale.persoane care au părăsit de timpuriu şcoala şi familiile lor. Este important să se asigure dezvoltarea de conţinuturi de formare profesională adecvate. Întreprinderile mari sunt. studenţi. de etnie roma.elevi. Aproximativ două treimi dintre întreprinderi au preferat să recruteze persoane noi decât să aloce resurse financiare pentru formarea profesională a angajaţilor. de asemenea. precum şi cei care au un nivel scăzut de performanţă şcolată. doar 11% dintre întreprinderi au implementat programe de formare profesională pentru angajaţi şi doar 5. în special cei cu un nivel scăzut de calificare sau cei necalificaţi. decât a celor angajaţi pe perioadă determinată.angajaţi. decât a celor cu un nivel scăzut de calificare sau în vârstă. maiştri de ucenicie. de regulă. cele care desfăsoară o politică activă de formare profesională continuă.personal din întreprinderi. au. un acces redus la formare profesională. angajaţi la primul loc de muncă. metodologii şi metode de predare individualizate şi să se acompanieze ofertele de formare profesională cu servicii de orientare a carierei pentru a răspunde astfel nevoilor diferiţilor participanţi la FPC.elevi din zonele rurale. . fie pentru că nu conştientizează încă importanţa FPC. fie pentru că nu au posibilitatea să investească în dezvoltarea resurselor umane. tutori pentru stagiile de pregătire practică a elevilor.şanselor de ocupare. ucenici.2. populaţia care trăieste în comunităţi mici sau în zone rurale şi şomerii. Minorităţile.oirposdrucentru. . Principalele grupuri ţintă abordate în cadrul aceastei axe prioritare sunt:105 . desemnat a fi mentor pentru angajaţii aflaţi la primul loc de muncă. din comunităţile sărace.

funcţia şi adresa celui care l-a întocmit. semnătura. De asemenea raportul va fi accesibil celorlalţi consilieri PSODRU prin adresa de e-mail a Unităţii Centrale/ Regionale. data şi locul acesteia. semnătura. soluţii preconizate. Scrisoarea de prezentare – în lumea afacerilor. Memoriul reprezintă o prezentare amănunţită şi documentată a unei probleme. date şi aprecieri în legătură cu o anumită problemă. schimburi de experienţă. Materialul prezentat este critic. într-o anumită etapă sau justificarea unei gestiuni. precum şi propuneri de modificare a situaţiei existente. Referatul – este documentul scris în care sunt prezentate aspecte concrete. temele abordate şi acţiunile de urmat. să-i trezească şi să-i capteze INTERESUL. 106 www. Structura sa este compusă din: prezentarea succintă a problemei abordate. Minuta – este un document care consemnează anumite lucruri. Se bazează pe cercetări amănunţite. a unei situaţii. documentări.addjb. să-i aprindă DORINŢA pentru ceea ce-i propune scrisoarea. Darea de seamă – este documentul care cuprinde prezentarea şi analiza activităţii unei organizaţii (OI POSDRU). Va elabora un raport incluzând tipul întâlnirii. funcţia adresantului şi organizaţia. Raportul – cuprinde o relatare a unei activităţi (personale sau de grup). O scrisoare de afacere/ prezentare trebuie: să câştige ATENŢIA cititorului. Structura unui memoriu este: formula de adresare. prenumele. semestrial sau anual de către conducere (directorul/ coordonatorul POSDRU) în faţa salariaţilor/ consilierilor POSDRU. asemănându-se cu procesul verbal de constatare. Fiecare membru al OIPOSDRU/ Unitatea Centrală/ Regională care va lua parte la o şedintă/ conferinţă/ seminar/ work-shop/ vizită de studiu etc. scrisoarea este încă unul din cele mai eficiente moduri de transmitere a informaţiei. numele coordonatorului întâlnirii.Procesul verbal – este un document oficial în care se înregistrează o anumită constatare sau se consemnează pe scurt discuţiile şi hotărârile unei anumite adunări.106 Rapoartele vor fi transmise Direcţiei/ Coordonatorului Unităţii Regionale în termen de 24 de ore de la participare. concluzii şi propuneri.ro Agenţia de Dezvoltare Durabilă a Judeţului Braşov 98 . Se prezintă lunar. numele. să-l îndemne la ACŢIUNE in direcţia sugerată de scrisoare. prezentarea şi analiza problemei. trimestrial. evidenţiind dificultăţile şi cauzele lor şi propunând soluţii de remediere. Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se deosebeşte de acesta prin faptul că înregistrează o propunere sau acţiune întreprinsă la un moment dat care urmează a fi completată ulterior.

P. Comunicatul de presă răspunde întrebărilor cele mai uzuale pe care le pune un redactor sau un reporter şi la care încearcă să răspundă în materialul pe care-l scrie la următoarele întrebări: cine. telefon. interior xxx Fax: xxxxxxx DE LA: Lăcrămioara Tipa. pentru comunicarea în interiorul organizaţiei. Comunicatul de presă va fi elaborat la iniţiativa Unităţii Centrale/ Regionale OIPOSDRU.P. Titlul comunicatului de presă va fi scurt şi de impact (se va include un verb) şi va rezuma textul de mai jos. Comunicatul de presă.). consilier juridic C. interior xxx Fax: xxxxxxxx RE(F): sala Planificarea conferinţei pentru raportul pe anul 200x. RE(F) vine de la “Referitor” sau “Subiectul”. Comunicatul de presă va conţine de asemenea datele de contact ale persoanei care oferă această informaţie (nume. ca formă de comunicare externă.info. în de sedinţe. 218 Tel: xxxxxxxx. 14 septembrie. unde.fonduri. Tonul lor variază de la protocolar la ne-protocolar şi sunt folosite.ro 99 . ce. Calitatea materialelor cuprinse în buletinul informativ POSDRU este asigurată de respectarea condiţiilor privind redactarea materialelor scrise. în general. când. email etc. director OI POS-DRU C.Buletinele informative – numite şi newsletters – sunt materiale scrise elaborate cu scopul de a transmite unui public ţintă informaţii care prezintă un interes special. fax. Comunicatul de presă este instrumentul cel mai folosit pentru a transmite informaţii ziariştilor. Buletinul Informativ POSDRU va fi elaborat lunar şi va conţine informaţii referitoare la oportunităţile de finanţare conform priorităţilor din POSDRU în domeniul resurselor umane – educaţie şi formare profesională continuă – prin Fondul Social European. de ce şi cum. 107 Exemplu: CĂTRE: Popescu Vasile. 107 www. Memo-urile Cuvântul memo (nota de serviciu) este forma prescurtată de la memorandum şi are rolul de a comunica informaţii importante rapid şi eficient. 124 Tel: xxxxxxx. ora 14.

accesul la o imprimantă color). După eveniment. o altă declaraţie oficială va fi elaborată informând despre organizarea şi tema evenimentului. de ce trimiteţi/ înmânaţi mapa de presă respectivă şi ce aşteptaţi. Mapa de presă reprezintă o colecţie de informaţii cheie care spun massmediei cine sunteţi.umftgm. Materialele de presă solicitate de către un jurnalist sau o anumită publicaţie vor fi aprobate de către directorul OIPOSDRU. . Scrisoarea de înaintare a mapei de presă este scrisă îndeobşte de directorul POSDRU/ coordonatorul UR POSDRU. Articole apărute în presă despre programului POSDRU (dacă este cazul). radio sau TV (naţionale sau locale).3 Cum se realizează comunicarea la nivelul OI POS DRU 108 www. puteţi insera în scrisoare o fotografie a persoanei care o semnează. Cartea de vizită a persoanei de contact/ consileir POSDRU. Şase fraze concise sunt suficiente pentru a explica cine sunteţi. Mapa de presă. mapa va conţine informaţii privind tema prezentată şi toate activităţile anterioare din cadrul OI POSDRU. Fotografii (dacă există). Ce conţine în mod obişnuit o mapă de presă: • O scrisoare. Comunicatul de presă va fi transmis spre publicaţie. ce faceţi şi în ce fel este relevant acest lucru pentru jurnalişti. Mapa de presă va fi elaborată cu ocazia conferinţelor de presă. un pliant sau o „foaie volantă” (fact-sheet) de prezentare OI PSODRU/ Unităţii Centrale/ Regionale POSDRU. • O broşură.Draftul comunicatului de presă va fi elaborat de ofiţerul de comunicare OIPOSDRU şi va transmis cu 4 zile înainte de a apărea în presă Directorului OIPOSDRU pentru a fi aprobat.ro 100 . În cazul conferinţelor de presă şi a sesiunilor informative. ca şi o scanare a semnăturii sale. În funcţie de resurse (ca de exemplu. a sesiunilor informative sau alte evenimente. pliant sau foaie volantă de prezentare a programului POSDRU. • • • • O broşură. 108 5.

obiectivele. regulamentul de ordine interioară OI POSDRU.ro 101 . cum ar fi:109 • • • • misiunea. conţinutul este adaptat la specificul OI POSDRU exprimare concisă şi clară modul de redactare asigură înţelegerea şi respectarea conţinutului de către consilierii POSDRU numai către persoanele interesate/ potenţialii beneficiari se apelează la diferite modalităţi afişare.3.ro Comunicarea internă 109 www. analize şi descrieri de posturi. regulamentul de organizare şi funcţionare. 5.1 ACTIVITATEA Conceperea şi redactarea documentelor CARACTERISTICILE numai de către directorul/ coordonatorul UR POSDRU. fişa postului. citire de către cei interesai şi semnarea pentru luare la cunoştinţă asigurarea feedback-ului Comunicarea conţinutului documentelor Sursa: www.umftgm.oiposdru. tabloul de bord. Caracteristicile comunicării scrise manageriale Tabel nr.Directorul/ coordonatorul UR POSDRU realizează comunicarea scrisă şi prin întocmirea şi transmiterea unor documente manageriale specifice. strategiile OI POSDRU.

3. forum. probleme şi soluţii de rezolvat etc.110 Director OI POSDRU Coordonator Regional Unitate Regională Personal Unitate Regională Fig.ro Comunicarea între personalul Unităţilor Regionale POSDRU Personalul Unităţilor Regionale POSDRU vor comunica prin sau cu acordul coordonatorului UR POSDRU în cadrul activităţilor similare (programare. telefon. 5. management financiar). activităţi specifice.info.posdru. personalul implicat în îndeplinirea cestei sarcini va informa şi va lucra direct cu coordonatorul mai sus menţionat. monitorizare. b) Comunicarea între Direcţie şi Unităţile Regionale POSDRU 110 www.Comunicarea între Unităţile Regionale Sursa: www.Comunicarea internă va fi organizată pe următoarele niveluri: a) Comunicarea cu Direcţia/ Unitatea Regională POSDRU Comunicarea între Coordonatorii Unităţilor Regionale Coordonatorii Unităţilor Regionale vor comunica în vederea asigurării unei informări eficiente.1 .edu.fonduri.În cazul delegării atribuţiilor de către Directorul OI POSDRU unui membru desemnat al Unităţii Regionale de către coordonator pentru o anumită activitate.ro 102 . prin discuţii individuale. Comunicarea va include următoarele aspecte: exemple de bună practică. nr.

seminarii. Organizarea întâlnirilor interne în vederea planificării şi organizării activităţilor Unităţilor Regionale. Elaborarea manualelor/ procedurilor POSDRU. nr. întâlniri zilnice. 5. Fluxul operaţional/ funcţional 111 www. Organizarea sesiunilor de instruire în interiorul sau în afara Unităţilor Regionale sau Direcţiei POSDRU.ro Directorul Organismului Intermediar POS DRU va comunica permanent cu coordonatorii din cadrul Direcţiei şi coordonatorii regionali şi totodată cu Unităţile Regionale în următoarele situaţii:111 Organizarea activităţilor generale.ro 103 .2 – Fluxul organizaţional/ administrativ Sursa: www. Aspecte privind participarea şi organizarea la conferinţe.posdru.compass.edu. workshop-uri.3.Fluxul comunicării cuprinde: Director OI POSDRU Coordonatori din cadrul Direcţiei Coordonatori Unităţi Regionale Consilieri din cadrul Direcţiei Consilieri din cadrul Unităţilor Regionale Fig.

104 .

ro Directorul OI POSDRU va transmite atribuţiile către coordonatorii din Direcţie sau va desemna direct un Responsabil pentru o activitate specifică şi apoi va repartiza sarcinile consilierilor Unităţilor Regionale cu atribuţii în programare/ monitorizare/ management financiar. financiare şi totodată va asigura fluxul documentelor.ro 105 . management financiar Consilieri Unităţi Regionale (UR) Unităţi Regionale Fig. consilierii POSDRU vor informa coordonatorul pentru activitatea specifică sau responsabilul desemnat. consilierii vor transmite coordonatorilor regionali.3 . În acelaşi timp.Director OI POSDRU Coordinator/ responsabil departament programare şi evaluare Coordinator/ responsabil monitorizare management financiar. Astfel. la sfârşitul fiecărei activităţi. nr. un raport privind metodologia de îndeplinire a sarcinii/ activităţii respective. Coordonatorul IT va menţine comunicarea cu toţi consilierii care desfăşoară activităţi specifice în vederea susţinerii în îndeplinirea atribuţiilor sale.oirposdrucentru. monitorizare.112 Coordonatorii Unităţilor Regionale vor arhiva toate documentele furnizate de fiecare consilier în funcţie de activităţile de programare.oirposdrucentru. audit Coordinator/ responsabil Departament IT Coordonatori Consilieri UR cu atribuţii în programare Consilieri UR cu atribuţii în monitorizare. c) În cadrul departamentului Programare fluxul documentelor şi comunicarea va urmări: 112 www. După îndeplinirea atribuţiilor. coodonatorii vor avea o imagine asupra activităţilor/ acţiunilor desfăşurate de către consilierii din cadrul Unităţilor Regionale.Fluxul operaţional/ funcţional Sursa: www. care la rândul lor vor disemina rezultatele directorului OI POS DRU.3. 5.

5.ro Fluxul documentelor în activităţile financiare cuprinde: 106 . Rapoarte privind asistenţa oferită potenţialilor beneficiari etc.). fluxul documentelor arată astfel: Beneficiar Factura Consilier Facturi certificate financiar (RU) Coordonator/ responsabil department financiar Raport financiar Coordonator Regional Arhiva Fig.fonduri.Coordinator/ responsabil departament Programare Raport intermediar/ final Raport intermediar/ final Programare Consilier 2 Task 2 Coordonator Regional Raport final Task 1 Coordonator Regional Raport final Arhiv a Arhiv a Fig.4 – Fluxul documentelor şi comunicarea în cadrul departamentului Programare Sursa: www. nr.posdru.5 . Rapoarte privind activităţile de comunicare şi informare pe o perioadă specifică.3.info.Fuxul documentelor în cadrul departamentului de management financiar Sursa: www. instruirea profesională a angajaţilor etc.ro În cadrul activităţilor de programare/ comunicare/ asistenţă vor fi incluse următoarele: Analiza regională în domeniul educaţiei şi formării profesionale continue (educaţia la niveluri diferite. nr.edu. 5.3. d) În cadrul departamentului de management financiar.

Ea este esenţială pentru raporturile managerului cu mediul ambiant. cât şi insuccesul. comunicarea managerială este prezentă în toate aspectele muncii managerilor. în general datorită impactului imediat. a colectivelor şi a societăţii în ansamblu. a omogenizării sub aspect psihosocial. determinând atât succesul. Raportul financiar este elaborat şi transmis coodonatorului departamentului financiar. comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate. Ca stare de spirit şi instrument al conducerii. Facturile certificate de la toţi beneficiarii pe o anumită perioadă sunt transmise coordonatorului departamentului financiar din Direcţia POSDRU. având implicaţii majore asupra calităţii şi eficienţei managementului. 107 . Este un important instrument de implementare a schimbărilor. ce afectează direct şi imediat. dar şi indirect. direct şi indirect pe care îl are asupra evoluţiei colectivităţii umane. asigurând funcţionarea normală a colectivului. O copie a raportului financiar este transmisă coordonatorului regional spre informare. sporirea performanţelor individuale şi colective. Ea se află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizaţia. O problemă importantă cu care se confruntă societatea modernă. pe termen nedeterminat. indiferent de mărimea şi natura sa. Caracteristică specific umană. cât şi pe verticală. viaţa indivizilor. pentru accesul acestuia la sursele informaţionale. a strategiilor. este prezentă în toate activităţile acesteia şi îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute. asigurând operaţionalizarea funcţiilor managementului. statornicirea unor relaţii corecte şi eficiente între angajaţi atât pe orizontală. este problema comunicării. Comunicarea managerială este o componentă esenţială a comunicării. ce oferă posibilitatea cunoaşterii opiniilor acestora.- Facturile de la beneficiari sunt primite de către consilierul financiar al Unităţii Regionale.

o trăire. Astfel. Se pune din ce în ce mai mult accent pe formare pe toată perioada vieţii. în permanentă reînnoire Dezvoltarea unor programe de formare care să dezvolte aptitudini noi. competenţele. Aceadtă societatea în care fiecare îşi construieşte propria sa cunoaştere. instrumentele de muncă. De aceea. cel căruia îi este adresat mesajul şi de la care se aşteaptă un feedback. sau perfecţionarea acestora în vederea oferirii unor informaţii de calitate şi într-un timp cât mai scurt.CONCLUZII Din cele prezentate mai sus. a exprima sentimente. a raporta. şi programele dezvoltate în acest scop. facultate au misiunea a de forma angajatul societăţii de mâine. alături de şcoală. încât să ajute : Instituţia. Se recurge la astfel de programe de formare profesională continuă datorită necesităţii completării competenţelor cu altele noi. cerute de servicii noi. etc) şi receptorul. putem concluziona că în procesul comunicării sunt implicate două părţi: emiţătorul. în vederea realizării unui circuit informaţional mai bun Diminuarea conflictelor între specialiştii care stăpânesc diferit tehnicile de documentare Oferirea în permanenţă a unor noi servicii utilizatorilor Satisfacţia profesioanlă Optimizarea performanţelor Gestionarea informaţiei O mai bună şi eficientă comunicare Găsirea unor metode eficiente de organizare a muncii. vor fi într-o permanentă schimbare cu impact asupra factorului uman. înseamnă că şi deprinderile de lucru. Se preconizează societatea care va trata pe plan egal investiţiile fizice şi cele din domeniul formării. Dacă noile tehnologii evoluează în permanenţă. serviciile. utile noilor meserii într-o continuă evoluţie şi schimbare este necesară. aptitudinile dezvoltându-se mereu. formarea va fi astfel gândită. de repartizare a responsabilităţilor Cunoaşterea unor reguli elementare privind comunicarea 108 . este cel care emite un mesaj pentru realizarea scopului urmărit (ex: a transmite o informaţie. încurajează dobândirea de noi cunoştinţe de-a lungul vieţii.

Curs Management General .. . Bucuresti. Carmen 2008 Chaşovschi. Editura All. strategii.Managementul proeictelor. 2006 Cuilenburg. Alina Bedea. Bucureşti1. Noomen. Iulius Becker. Editura Economica. Editura Uranus.J. Bucuresti. 109 .Managementul proiectelor cu finanţare externă. O. Editura ASE. o abordare sistemică. Editura Univeritară. Scholten. . 1998 .Comunicarea manageriala. Jean-Félix Gareis. 2004 . Editura Matrixrom. Editura Expert. Cândea. Bucureşti. iulie 2007 . Adriana 2007 Huţu.W. Editura Teora.Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale. Bucureşti. 2006 . A 1999 Burciu.Comunicarea umană. C. J. Bucureşti. Bârgăoanu.Note de curs Managementul proiectului. Băeşu. 2002 .Managementul Modern. G. Mihai Fihel.. Suceava.Happy Projects!. Bucureşti .BIBLIOGRAFIE Androniceanu. Beldean. Samuel Chaşovschi. Carmen .MBO si ciclul afacerilor. 2006 . 2006 .Note de curs “Management de proiect”.Van. Editura Didactică şi Pedagogică.Managementul proiectelor cu finanţare internaţională. Bucureşti. Dinu. A Cândea. Editura Didactică şi Pedagogică. 2006 . R. A. D.Comunicarea – repere fundamentale.Ştiinţa comunicării. Simeria.Cum să ne realizăm proiectele. Editura All. 1998 .M. Lessel. Grigorescu. Certo. Rompak. 2007.Managementul proiectelor. Viorica Burciu. Bucureşti. Carmen A.Note de curs: Managementul proiectelor. Wolfgang .Note de curs „Comunicare şi comportament eficace în relaţiile interumane profesionale”.Management. deprinderi. Gary S. Editura Universitatii Suceava. Bucureşti. Editura Univesitară. Bucureşti. Concepte. 1996 . R. Bucureşti. 1998 . 1999 . Editura Humanitas. Bucuresti.

dr.finantare. Ovidiu Opran. Bucureşti 2003 . Ion Coteanu. Editura Universitară.. 2004 . Bucureşti. M. dr.Comunicarea managerială. Ştefan Rosenberg. Editura Polirom. Editura Univers Enciclopedic. Bucureşti.Arta de a comunica. Bucureşti. Ed. Alex Neagu. T. 1998. Popa. Bucureşti. Editura All Beck. 2003 . Floris. Radu . Bucureşti 2006 . Bucureşti. 1999 . Dennis 2000 Mocanu. 2004 . Delia şi Beldean Viorica Postăvaru.ro www. M.Managementul proiectelor.Management îndrumar pentru proiecte economice. Editura Elena Francisc Publishing. Roşca.Management de proiect. 2005 . Editura Matrixrom. . Bucureşti.Comunicare profesională.Managementul proiectelor.ro 110 . Liviu Stephane.Antrenamentul abilităţilor de comunicare. Anca Popescu. Editura CODECS. Editura Tritonic. acad. 2005 .Managementul proiectelor. C. Editura Economică. C. . Bucureşti. Nicolae Prutianu.Sistemul informaţional managerial al oraganizaţiei..Curs Managementul Proiectelor.Comunicarea in organizatii. Luiza Seche. Floris. Bucureşti.oirposdrucentru. Editura Matrix Rom. Editura Universitară.. Cibela 2007 Nicolescu. 2004 . 2007 ***Dicţionarul Explicativ al Limbii Române. Schuster.ro www. Economică. Editura Polirom. Iaşi. . Marshall B.Managementul proiectelor cu finanţare internaţională. Iaşi. Olivesi 2006 Victor. Mucchielli . a II-a.2007 Lock. Bucureşti. Mircea Seche. Editura Tritonic. Bucureşi.Managementul proiectelor Ed. 2002 .fseromania. Site-uri www.

umftgm.ro www.www.ro 111 .addjb.compass.info.ro www.ro Agenţia de Dezvoltare Durabilă a Judeţului Braşov www.ro www.edu.fonduri.posdru.