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Comportamento Organizacional 4 Liderana

AULA: LIDERAN A

E-mail: mirnadelimamedeiros@gmail.com

O QUE LIDERANA?
Definimos liderana como a capacidade de influenciar
um conjunto de pessoas para alcanar metas e objetivos.

No mundo dinmico de hoje, as organizaes precisam


de liderana e administrao fortes para atingir o nvel
timo de eficcia.

Inspiram
Comunicam viso
Engajam pessoas

Desenvolvem viso de futuro

Estabelecem direo

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A LIDERANA ENVOLVE

Relao com outras pessoas;

Distribuio desigual de poder;

Capacidade de usar as diferentes formas de poder


(capacidade de mudar as atitudes dos membros ou do
grupo).

PODER E LIDERANA
A Liderana requer compatibilidade de metas entre A e B. O
Poder requer dependncia de B (quanto maior a dependncia
maior o poder)

A Liderana est centrada em estilos de pessoas. O Poder


est centrado em tticas de pessoas e grupos para conseguir
obedincia

A liderana transcende ao cargo ou a posies formais na


organizao. No necessita de institucionalizao.
A fora do lder reside na sua capacidade de convencer seguidores e de
catalisar anseios.

A Liderana uma relao

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TEORIA DOS TRAOS DE LIDERANA

Abertura a
Consciencio Inteligncia
Extroverso novas Empatia
sidade emocional
experincias

Modelo Big Five

Os traos de personalidade podem auxiliar na identificao da


liderana.

Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do


que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes.

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TEORIAS COMPORTAMENTAIS
Ohio

Considerao

Estrutura de iniciao
Grau em que um lder capaz de manter
Grau em que um lder capaz de definir e relacionamentos de trabalho caracterizados
estruturar o prprio papel e o de seus por confiana mtua, respeito s idias dos
funcionrios na busca do alcance dos fucionrios e cuidado com os sentimentos
objetivos. deles.

Lder orientado para


pessoas Michigan
Lder orientado para
Aquele que enfatiza as relaes produo
interpessoais; demonstra interesse pessoal
pelas necessidades de seus funcionrios e Aquele que enfatiza os aspectos tcnicos e
aceita as diferenas entre os membros do prticos do trabalho.
grupo.

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TEORIAS CONTINGENCIAIS
MODELO DE CONTINGNCIA DE FIEDLER
O modelo de contingncia de Fiedler prope que os grupos eficazes dependem da
adequao entre o estilo do lder na interao com os subordinados e o
grau de controle e influncia que a situao lhe proporciona.

Identificando o estilo de liderana: Questionrio do colega de quem menos


gosto (LPC).

Orientado para a tarefa

Orientado para o relacionamento

Definindo a situao:
1. Relao lder-liderados: o grau de confiana, credibilidade e respeitoque os
membros do grupo tm por seu lder.
2. Estrutura da tarefa: o grau de estruturao e formalizao dos procedimentos
e das tarefas no trabalho.
3. Poder da posio: grau de influncia que um lder tem sobre variveis como o
poder de contratar, demitir, tomar aes disciplinares, conceder promoes e
aumentos salariais.

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TEORIA DAS CONTINGNCIAS:


TEORIA DE LIDERANA DE FIEDLER

Busca combinar o estilo de liderana com a demanda a


situao (contingncia).

Acredita-se que o estilo de liderana parte da


personalidade humana:difcil mudar mas possvel
ajust-la as variveis contingenciais.

O melhor : primeiro definir um estilo de liderana


bsica e a situao para depois escolher um lder.

CTMP (COMPANHEIRO DE TRABALHO MENOS


PREFERIDO)
Fiedler elaborou um questionrio para descobrir um
estilo bsico de liderana.

Em pergunta nica o entrevistado pontua de 1 8 os


16 atributos.

Com a resposta, Fiedler conseguia identificar o estilo


de liderana bsico da pessoa (orientada para tarefas
ou para relaes).

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EXEMPLO:
Quais as caractersticas da pessoa que voc menos gosta de trabalhar?
Amigvel Hostil
Agradvel Desagradvel
Rejeio Aceitao
til Frustrante
Desentusistico Entusistico
Tenso Relaxado
Distante Fechado
Frio Caloroso
Cooperativo No-Cooperativo
Suportvel Hostil
Enfadonho Interessante
Brigo Harmonioso
Autoconfiante Hesitante
Eficiente Ineficiente
Triste Alegre

CLASSIFICAO DO NVEL DE CTMP

Soma os pontos:
00 64 Baixo nvel de CTMP
64 96 Mdio nvel de CTMP
96 128 Alto nvel de CTMP

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TEORIAS CONTINGENCIAIS DESCOBERTAS DO


MODELO DE FIEDLER
Adequando os lderes s situaes:
Orientado para a tarefa
Orientado para o relacionamento
Bom
Desempenho

Fraco
Favorvel Moderado Desfavorvel

Deve-se adequar o lder situao relao lder-liderado, estrutura da tarefa e posio


de poder na qual ele se sai melhor.

1. Mudar o lder para se adequar situao


2. Modificar a situao para adequ-la ao lder

Situao Muito favorvel: Ocorre quando o lder tem uma boa


relao com os membros do grupo, a estruturao da tarefa alta e
o poder alto.
OU
Quando o lder tem uma boa relao entre os membros do grupo,
a estruturao de tarefa e poder alternam entre forte-fraco e fraca-
forte.

Situao de Favorecimento Intermedirio: Ocorre quando o


lder tem um bom relacionamento com os membros do grupo,
baixa estruturao de tarefas e o poder fraco.
OU
Quando o lder tem uma fraca relao com os membros do grupo
e alta estruturao da tarefa e poder forte ou fraco.

Situao Desfavorvel: Ocorre quando o lder no possui boa


relao com os membros do grupo, a estruturao de tarefas
baixa e o poder pode ser forte ou fraco.

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OUTRAS TEORIAS CONTINGENCIAIS

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Hersey e Blanchard
Teoria da liderana situacional Teoria contingencial que enfoca o
nvel de prontido dos
subordinados.

Robert House
Teoria do caminho-meta Sustenta que funo do lder
ajudar os subordinados no alcance
de metas.

Victor Vroom e Phillip Yetton


Relaciona o comportamento de
Modelo de participao e liderana
liderana com a participao dos
liderados no processo decisrio.

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TEORIA DE TROCA ENTRE LDER E LIDERADOS (LMX)


Teoria que prope que os lderes criam grupos de dentro e de fora, e
os liderados do grupo de dentro recebem avaliaes de
desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e maior
satisfao com o trabalho.

Compatibilidade pessoal,
competncia do subordinado Lder
e/ou personalidade extrovertida

Relaes
Confiana formais
Fortes interaes

Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado


A B C D E F

Grupo de dentro Grupo de fora

TEORIA DA TROCA ENTRE LDER E LIDERADO:


Esta teoria afirma que os membros do grupo so tratados
de forma diferentes.

Lderes criam grupos de dentro e de fora


Os critrios de seleo:
Se baseia nas caractersticas do liderados;
Semelhanas de atitudes e caractersticas;
Competncia superior ao grupo de fora.

O grupo de dentro recebe maior ateno, tm mais privilgios,


menor rotatividade e maior satisfao com os superiores, pois o
lder investe mais naqueles que acredita terem maior
competncia.

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LIDERANA CARISMTICA
Teoria da liderana carismtica defende que os seguidores
atribuem capacidades hericas ou extraordinrias a seus
lderes quando observam determinados comportamentos

Caractersticas-chave dos lderes carismticos


Eles tm uma viso que prope um futuro melhor que o
Viso e articulao status quo. So capazes de esclarecer a importncia da
viso em termos compreensveis para os demais

Esto dispostos a correr riscos pessoais, assumem os


Risco pessoal custos de suas atitudes e sacrificam-se para atingir sua
viso

Sensibilidade s
So perceptivos com relao s capacidades dos outros
necessidades dos
e sensveis as suas necessidades e sentimentos
liderados

Comportamentos no Apresentam comportamentos vistos como inovadores e


convencionais que vo contra as normas

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TEORIAS CARISMTICAS:

nfase aos comportamentos simblicos dos lideres


(emocionalmente apelativos);
Lderes conseguem adquirir um alto nvel de
comprometimento dos liderados;
Comportamentos diferenciam estes lderes dos demais.
Pesquisas comprovam que lderes carismticos tm
liderados mais satisfeitos e motivados a realizarem
trabalhos extras.

4 PASSOS PARA INFLUENCIAREM OS LIDERADOS:


Desenvolve uma viso atrativa que d a sensao e
continuidade para os liderados.
Comunica a sua expectativa sobre o bom desempenho e
a capacidade dos liderados em conseguir alcanar esta
expectativa.
Desperta a auto-estima e autoconfiana dos liderados.
O lder se engaja em comportamentos no convencionais
demonstrando convico na sua viso.

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PASSOS PARA DESENVOLVER A LIDERANA


CARISMTICA:

Manter uma viso Falar tambm com o


otimista corpo

Criar um vnculo que faa


os outros a te seguirem

Usar a paixo para Mexer com a emoo


gerar entusiasmo dos liderados

LEMBREM-SE:

O estilo de liderana carismtica no a melhor em


todas as situaes e sim naquelas que envolve ideologia
ou quando h um alto grau de incerteza e tenso.

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LIDERANA TRANSFORMACIONAL
Lder transacional Lder transformacional
Lder que conduz ou motiva seus Lder que inspira seus seguidores a
seguidores em direo s metas transcenderem os prprios
estabelecidas por meio do interesses e que so capazes de
esclarecimento das funes e das causar um impacto profundo e
exigncias das tarefas extraordinrio em seus liderados

Recompensa contingente Influncia idealizada

Administrao por exceo (ativa) Motivao inspiracional

Administrao por exceo (passiva) Estmulo intelectual

Laissez-faire Considerao individualizada

LIDERANA TRANSACIONAL
Se assemelha ao supervisor.
Trabalho padronizado Tarefas orientadas.
Liderados no tm autonomia para solucionarem
problemas.
Desempenho motivado por recompensas.
Punies quando o desempenho no atingido.

Pode-se dizer que enfatiza caractersticas predominantemente


masculinas tais como: autoridade; hierarquia; alto poder e
controle do lder; resoluo analtica do problema.

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LIDERANA TRANSFORMACIONAL
Desenvolvida a partir da liderana transacional.
O lder carismtico, motivacional e inspirador.
H espao para a motivao intelectual (questionar
premissas, valores e antigas formas de solucionar
problemas).
considerado as necessidades e o desenvolvimento de
cada um separadamente.

LIDERANA TRANSFORMACIONAL

Lder atua como um mentor oferecendo treinamentos e


oportunidades de acordo com a vontade e necessidade de
cada um.
Cria-se um lao emocional entre lder e liderados fazendo
com que estes abrem mo dos interesses individuais em
prol da organizao.
H confiana, admirao e lealdade com o lder.

Predomnio de caractersticas tipicamente femininas tais


como: cooperao; colaborao; baixo controle;
resoluo de problemas baseado na intuio e
racionalidade.

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EXTENSO TOTAL DO MODELO DE LIDERANA


Eficaz

Influncia
idealizada

Motivao
inspiracional

Estimulao
intelectual

Considerao
individualizada

Recompensa
Passiva contingente Ativa

Administrao
por exceo

Laissez-faire

No eficaz

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LIDERANA AUTNTICA
Os lderes autnticos sabem quem so, no que acreditam e o
que valorizam, e agem conforme seus valores e crenas, de
forma aberta e honesta.
tica
Liderana
autntica
Confiana

tica e liderana
Liderana carismtica socializada a que transmite valores centrados nos
outros versus centrados em si mesmos por lderes que so modelos de
conduta tica.

CONFIANA E LIDERANA
A confiana um estado psicolgico que existe quando voc
concorda em se tornar vulnervel ao outro porque possui expectativas
com relao ao modo como a situao vai se desenrolar.

uma expectativa positiva de que o outro no agir de maneira


oportuna.

A confiana no est relacionada apenas ao lder; as caractersticas


dos liderados tambm influenciam o desenvolvimento da confiana.

Refere-se honestidade e sinceridade.


Integridade Significa ter consistncia entre o que se faz e o
que se fala

Significa que uma pessoa de confiana


Benevolncia considera de verdade os interesses dos outros,
mesmo que no alinhados com os dela

Conhecimentos e habilidades tcnicos e


Capacidade
interpessoais de um indivduo

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CONFIANA COMO PROCESSO


A propenso confiana refere-se a predisposio que
determinado indivduo tem para confiar em outras pessoas.

A natureza da confiana

Confiabilidade do lder
Assumir riscos
Integridade
Compartilhamento de
Benevolncia informaes
Confiana

Capacidade Eficcia do grupo

Produtividade
Propenso confiana

QUAIS AS CONSEQUNCIAS DA CONFIANA?


A confiana entre supervisores e funcionrios est
relacionada a vrios resultados positivos no trabalho.

A confiana facilita o
A confiana encoraja compartilhamento
a assumir riscos de informaes

Confiana

Grupos confiveis A confiana melhora


so mais eficazes a produtividade

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LIDERANDO PARA O FUTURO: MENTORING


Funes profissionais da relao de mentoring

Pressiona a organizao para conseguir tarefas


desafiantes para seu protegido.
Mentor
Funcionrio snior Prepara o protegido para desenvolver habilidades e
que patrocina um atingir seus objetivos.
funcionrio menos
experiente, D assistncia ao protegido ao fornecer-lhe
chamado exposio a pessoas influentes.
protegido

Defende o protegido de possveis riscos a sua


reputao.

Patrocina o protegido ao indic-lo para possveis


contatos ou promoes.

Age como um propagador das ideias que o protegido


hesita em compartilhar com seu supervisor direto.

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LIDERANDO PARA O FUTURO: MENTORING


Funes Psicossociais da relao de mentoring

Aconselha o protegido a respeito de ansiedades ou


incertezas para ajudar a melhorar sua autoconfiana.

Age como modelo de conduta.

Oferece amizade e aceitao.

Compartilha experincias pessoais com o protegido.

DESAFIOS AO CONSTRUTO LIDERANA


Teoria da atribuio da liderana: a liderana simplesmente
uma atribuio que as pessoas concedem a outros
indivduos.

mais importante passar a aparncia de lder eficaz do que


realizar conquistas propriamente ditas.

Teoria dos substitutos ou neutralizadores da liderana


Substitutos Neutralizadores
Atributos que podem substituir a Atributos que impossibilitam que o
necessidade de liderana comportamento do lder faa
(exemplos: experincia e qualquer diferena para seus
treinamento) subordinados

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SUBSTITUTOS E NEUTRALIZADORES DA LIDERANA


Liderana orientada
Liderana orientada
Caractersticas definidoras para o
para a tarefa
relacionamento
Indivduo

Experincia/treinamento Sem efeito Substituto

Profissionalismo Substituto Substituto

Indiferena em relao a recompensas Neutralizador Neutralizador

Trabalho

Tarefas altamente estruturadas Sem efeito Substituto

Oferece o prprio feedback Sem efeito Substituto

Intrinsecamente satisfatrio Substituto Sem efeito

Organizao

Metas formalizadas explicitamente Sem efeito Substituto

Regras e procedimentos rgidos Sem efeito Substituto

Grupos de trabalho coesos Substituto Substituto

QUAL A RELAO ENTRE TICA E LIDERANA?


Ajuda as empresas a atuarem em um ambiente com cultura diferente.
Lder deve ter princpios ticos e us-los de forma construtiva, visando o
bem coletivo. Neste sentido, ficam algumas perguntas:
1- Pode-se exigir de um funcionrio dedicao total ao trabalho a ponto de eles
no terem tempo de dedicarem a suas famlias? E se esta dedicao for para o
bem da humanidade como, por exemplo, os mdicos?

2- Voc considera um lder eficaz quando ele comercializa com sucesso


produtos que fazem mal a sade como, por exemplo, o cigarro?

3- Um lder militar bem sucedido aquele que ganha a guerra? E em uma


guerra, quem so os mocinhos e quem so os bandidos?

4- A dificuldade de responder estas perguntas ocorre porque a tica est


relacionada aos valores sociais e ao julgamento pessoal destes valores. Sendo
assim, como agir de forma tica quando os valores sociais se confrontam?

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COMO A CULTURA DO PAS AFETA NO ESTILO DE


LIDERANA?
A cultura de um pas tambm um fator contingencial
para a escolha do estilo e liderana.
Assim, precisamos primeiro entender a cultura do pas
para depois assumir o papel de liderana sem cometer
erros.
Devemos considerar o fator cultura at mesmo nos
estudos tericos sobre liderana.

MUITO OBRIGADA!

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