GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS

PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL

Aplicacin metodolgica en la pre-dinamizacin de iniciativas clster
GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL
Aplicacin metodolgica en la pre-dinamizacin de iniciativas clster
Ministerio de la Produccin

Ministro de la Produccin
Bruno Giuffra Monteverde

Vice Ministro de Mype e Industria

Juan Carlos Mathews Salazar

Director de Estudios Econmicos,

Evaluacin y Competitividad Territorial
Juan Manuel Garca Carpio

Director de Competitividad Territorial

Ricardo Perez Luyo

Contenidos
Consorcio Metis Gaia S.A.C - Cluster Development SL

Especialistas
Mara Chirinos
Ingrid Choquehuanca
Martha Gutierrez
Ximena Romero
Kurt Rothschild
Ana Mara Seminario
Patrick Villanueva

Diseo y Diagramacin
Carlos Castillo

1ra. Edicin, julio 2016

Hecho el depsito legal en la
Biblioteca Nacional del Per N 2016-Xxxxx

Editado por:
Ministerio de la Produccin
Direccin de Competitividad Territorial
Calle Uno Oeste N 060 Urb. Crpac, San Isidro
Lima

Impreso en:
XXXXX

Tiraje:
XXXX ejemplares
Julio 2016

Se autoriza la reproduccin total o parcial de esta

publicacin, bajo la condicin de que se cite la fuente.
 NDICE

PRESENTACIN 07
GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL 08
ETAPA 1:
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR 09
ETAPA 2:
ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO Y LAS RELACIONES
ENTRE LOS ACTORES 12
ETAPA 3:
CONSTRUCCIN DE VISIN 16
ETAPA 4:
IDENTIFICACIN DE BRECHAS DE COMPETITIVIDAD 18
ETAPA 5:
DEFINICIN DE ESTRATEGIAS Y CONSOLIDACIN DE PLAN DE ACCIN 20
MODELOS DE INSTRUMENTOS 24
 GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL //
Presentacin
L
a presente gua tiene por objetivo
difundir una metodologa
orientada a comprender el
funcionamiento de sectores de
negocio especficos, como base
para emprender acciones de articulacin
empresarial enfocadas en la mejora
competitiva. Toma como referencia la
experiencia de pre-dinamizacin de
iniciativas clster implementada por la
Direccin de Competitividad Territorial
(DICOMTER) del Ministerio de la Produccin,
a travs del proyecto Desarrollo de
iniciativas clster en el pas, enfocado en los
negocios de Software en Lima, Vitivincola
en Ica y Auxiliar Minero en Arequipa.
Dicho proyecto fue implementado entre julio
y diciembre de 2015, como prembulo al
lanzamiento de la primera convocatoria del
Programa de Apoyo a Clusters (PAC), poltica de
articulacin empresarial que tiene por objetivo
promover la consolidacin de iniciativas clster,
mediante el financiamiento de la elaboracin
e implementacin de Planes de Reforzamiento
de la Competitividad. El proyectoDesarrollo de
iniciativas clster en el pas fue implementado
a manera de intervencin preparatoria en
clsteres potenciales, como etapa previa a la
postulacin al fondo concursable del PAC.
07
La metodologa de anlisis de negocios,
objeto de esta gua, tiene una utilidad mayor
a su aplicacin en la pre-dinamizacin de
iniciativas clster, al ser adaptable a otros
contextos de articulacin empresarial, como
la promocin de cadenas productivas, redes
empresariales u otros. Su principal objetivo es
llegar a conocer a detalle el funcionamiento
de los negocios, con el fin de definir
acciones concretas que ayuden a afrontar
los principales retos que se presentan para la
mejora de la competitividad.
A continuacin, se resume las etapas de
la metodologa de anlisis de negocios
para la articulacin empresarial y se
describen los instrumentos utilizados
para su implementacin. Su contenido
sirve de complemento a la publicacin
Sistematizacin de Experiencias y Propuesta
de Estrategias para la Promocin de
Iniciativas Clster, la cual recoge lecciones
aprendidas del proceso de articulacin
empresarial desarrollado en el marco del
proceso de pre-dinamizacin descrito.
Direccin de Competitividad
Territorial - DICOMTER
Ministerio de la Produccin

Gua de Anlisis de Negocios para
la Articulacin Empresarial
Aplicacin metodolgica en la pre-dinamizacin
de iniciativas clster
E
n trminos generales, un proceso
de pre-dinamizacin de iniciativas
clster puede ser descrito como la
fase inicial de una poltica pblica de
articulacin empresarial enfocada
en la promocin de clsteres. Guarda relacin
con la articulacin preliminar de actores, la cual
se apoya en acciones iniciales de sensibilizacin,
diagnstico y planificacin en clsteres
empresariales de diferentes sectores o ramas
empresariales, con la visin de lograr un mejor
posicionamiento en los mercados a partir de la
cooperacin y la colaboracin entre actores.
El proceso de pre-dinamizacin puede ser
incluido dentro de un conjunto mayor de
procesos de articulacin empresarial, razn
por la cual las etapas y pasos desarrollados
Etapas del anlisis de negocios para la articulacin empresarial
1 presentan los pasos a seguir en dicho taller:
Mapeo 2 Anlisis
de la cadena
de valor del entorno y
de las relaciones
entre los actores
Elaborado por Metis Gaia S.A.C.- Clster Development SL
en esta gua son aplicables a contextos de
articulacin diversos, como pueden ser la
promocin de cadenas productivas, de redes
empresariales u otros. El enfoque central de la
metodologa es la Cadena de Valor, entendida
como un sistema de mercado en el que la
competitividad de cada actor empresarial
depende de la competitividad y eficacia del
sistema en su conjunto.
El anlisis de negocios para la articulacin
empresarial, aplicada en este caso para la pre-
dinamizacin de iniciativas clster, incluye servicios finales, incluyendo la identificacin de
el mapeo de la cadena valor, el anlisis del
entorno competitivo y la elaboracin de planes
de desarrollo empresarial. Se desarrolla en cinco
(05) etapas, cada una con una metodologa
especfica, la cuales se detallan a continuacin:
3 Paso 1. El taller comienza con una presentacin
4
Construccin
de la visin Identificacin 5 de los conceptos que guan el proceso de
de brechas de Definicin de
competitividad estrategias y
consolidacin de
plan de accin
GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 09
ETAPA 1:
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
Objetivos de la etapa Leyenda para el mapeo
Fortalecer la apropiacin del enfoque de la cadena de valor
de clster y la importancia de dicho
enfoque entre los actores de los clsteres Eslabn de la cadena
potenciales seleccionados.
Mapeo de la cadena de valor del clster, Operador de la cadena
mediante la identificacin de los actores
principales dentro de cada uno de los Prestador de servicios
operacionales
eslabones principales de la cadena.
Descripcin general Mercado final
El mapeo de la cadena de valor desarrolla una
descripcin del clster que permite la identificacin
Patrocinador de la CV
de los actores que participan en el proceso de a nivel nacional
creacin de valor y su encadenamiento productivo.
La descripcin abarca desde la obtencin de los Relacin
contractual formal
insumos y su transformacin, hasta la distribucin,
comercio y/o exportacin de los productos o
Relacin informal
clientes y operadores de servicios auxiliares.
Relacin exclusiva
Pasos de implementacin
Este proceso se lleva a cabo de forma Elaborado por Metis Gaia S.A.C.- Clster Development SL
participativa en un taller con los principales
actores (empresas e instituciones) de los Paso 2. Se pide a los participantes dividirse
clsteres seleccionados. A continuacin se en grupos, correspondientes a los principales
eslabones de la cadena. Se brindan orientaciones
y se hace entrega a cada participante de
masking tape y plumones de dos o tres colores.
mapeo de una cadena de valor. Como mnimo Paso 3. El siguiente paso es facilitar el trabajo
se debern discutir los siguientes conceptos de estos grupos para lograr un anlisis
dentro de la cadena de valor: detallado de los siguientes puntos:
 GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 11

La ruta o camino que sigue el producto Qu rubros o tipos de organizaciones Cadena de valor- clster Vitivincola Ica
hasta los mercados finales. intervienen en nuestra cadena? Provisin de insumos Proceso de produccin y almacenamiento Proceso de venta y distribucin Consumo
Las diferentes funciones en la cadena Qu organizaciones, gremios, ONGs
(eslabones). u otros apoyan nuestra industria? Productores de vid
vinifera y pisquera Consumo en pto. de venta (C1):
Qu actores realizan las funciones Qu actores se relacionan y qu tipo Discotecas, bares, restaurantes
y hoteles.
principales?: micro, pequeas, medianas o de relaciones tienen? Empresa de elaboracin
de maquinaria
grandes empresas, cooperativas, familias Qu organizaciones del sector pblico
Venta para consumo (C1):
de pequeos, medianos o grandes son responsables de las polticas para Empresa de importacin Bodegas de fermentacin Distribucin Retail, licorerias,
de vino y destilacin souvenirs y mercado nostlgico
de maquinaria
productores individuales, acopiadores/as nuestra industria? de pisco
Importador extranjero
o comercializadores/as, intermediarios, Empresas proveedoras
de corchos, cpsulas,
consumidores finales. Paso 4. El paso final del taller es compartir botellas y etiquetas

Anlisis de actores que estn en cada en plenaria los resultados del mapeo, en Empresa proveedora (C2):
de insumos qumicos Mayorista Cliente final
eslabn: Identificar los tipos de negocios y donde el facilitador modera la reflexin
su diferenciacin, segn mercados, nmero enfocndose en:
Consult. en prod. Inst. para formacin Formador de capacidades Consult. para tecnificacin Agencia de marketing y Inst. de formacin
de empleos, volumen de produccin, de uva de enologos en gest. de bodegas de bodegas publicidad de sommerliers y catadores

diversidad de productos, entre otros. Qu utilidad se encuentra a este tema

Asociaciones de Lab. y ss. emp. para
Actores que realizan los servicios de apoyo o mtodo de trabajo? productores de vid
APROPICA SNI Comit Vitivinicola la certificacin del producto

por eslabn: stos no se ubican dentro de Qu aprendieron sobre los actores en

Miniserio de Gobierno Ministerio de Ministerio de Academia Nacional
la secuencia principal de la cadena de valor. la cadena? Agricultura Regional Producir Relaciones Exteriores
PROMPERU
del Pisco

A diferencia de los actores principales, no
se convierten en propietarios del producto.
Puede ser servicios como el transporte,
empaque, reparacin de equipos,
asistencia tcnica, capacitacin, crditos,
registros sanitarios, permisos, licencias,
trmites de exportacin, certificacin,
informacin de mercados, investigacin,
transferencia tecnolgica, entre otros.
Las diferentes instituciones reguladoras
y sus funciones clave.
Algunas preguntas para dinamizar la
conversacin en el taller son las siguientes:
Cul es la secuencia de funciones
desde la produccin de la materia
prima hasta el cliente final?
Cules son los tres obstculos que
Elaborado por Metis Gaia S.A.C.- Clster Development SL
tuvieron para identificar a la cadena?
La facilitadora o el facilitador cierran la sesin
compartiendo las siguientes reflexiones:
Una cadena de valor el sistema que gua
la pre-dinamizacin del clster.
El enfoque de cadena y la articulacin de
los actores tiene que ver con el mercado.
El primer paso de la gestin de la
articulacin es que los actores logren
visualizar la cadena y su lugar en ella,
as como interiorizar qu papel juegan
y qu importancia tienen en la cadena.
A continuacin se presenta un ejemplo de
la cadena de valor de un clster:

ETAPA 2:
ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO Y LAS RELACIONES
ENTRE LOS ACTORES
Objetivos de la etapa
Identificar las fortalezas y debilidades
competitivas del clster y del entorno
econmico local, regional y nacional.
Identificar las relaciones entre los actores
principales (operadores en la cadena), y
analizar cmo estas relaciones entre actores y
el marco regulatorio influyen en el desempeo
del actor y la competitividad de toda la cadena.
Analizar las capacidades asociativas de
los actores del clster.
Metodologas de anlisis del entorno competitivo del clster
Sociales
Casualidad
Polticos
Ecolgicos
Macro Entorno
Condiciones de
Competitivo
(PESTE) los Factores
Econmicos
Tecnolgicos
Nivel Macro:
Anlisis Estadstico
Elaborado por Metis Gaia S.A.C.- Clster Development SL
Pasos de implementacin
Paso 1. Revisin de informacin secundara:
El primer paso comprende la revisin de
informacin secundaria; se propone revisar
las siguientes fuentes de informacin y/o
documentos: SUNAT, MEF, BCR, PROMPERU,
FAO, WTO, PNUD, PRODUCE. De igual forma,
GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 13
industria, resolver dudas o informar respecto Paso 4. Taller de diagnstico competitivo:
a la demanda, tendencias, desafos futuros Finalmente, la ltima actividad del trabajo de
e indicar cules podran ser algunas de las campo consiste en la realizacin de un taller
lneas de accin a desarrollar. Se puede en regiones, en el cual se realizan dinmicas
encontrar a estos expertos buscando en la orientadas a la realizacin de un FODA
Descripcin general prensa especializada o consultando a los del clster y el anlisis de las capacidades
El anlisis del entorno competitivo de las propios empresarios del clster (ver anexos: asociativas de las empresas. El anlisis de cada
iniciativas clster sirve como base para la Gua 1 Entrevista a expertos sectoriales). uno de los factores de la competitividad se
elaboracin de los planes de desarrollo lleva a cabo mediante el llenado de matrices
empresarial de los clsteres priorizados. Para Paso 3. Entrevista con actores y lderes del clster: FODA, la cual permite conocer la situacin
dicho anlisis, se utilizan tres (03) niveles de Nadie mejor que los propios actores y lderes del real en que se encuentra cada uno de los
anlisis distintos, que de manera conjunta clster conocen las fortalezas y debilidades de clster analizados, con el fin de planear una
permiten tener una visin clara del estado la industria. Los nombres de estos entrevistados estrategia a futuro. El anlisis FODA analiza
actual del clster y sus agentes, tanto en el pueden salir desde la misma base de datos del las caractersticas internas (Debilidades y
mbito de la competitividad empresarial como equipo de facilitadores o en recomendaciones Fortalezas) y la situacin externa (Amenazas
en el de las relaciones inter-empresariales: hechas por otros actores (ver anexos: Gua 2 - y Oportunidades) del clster en una matriz
Entrevista a empresarios del sector). cuadrada, como se muestra a continuacin.
FODA del Clster
Estrategia,
Estructura y
Rivalidad de la Empresa
Fortalezas Debilidades
En qu eres bueno? Qu puedes mejorar?
Condiciones
Innovacin de la Demanda Tienes algo que te diferencieRegular? Tienes menos ventajas de otros?
Sectores Conexos
Gobierno
y de Apoyo
Oportunidades Amenazas
Nivel Meso: Anlisis Nivel Micro: Anlisis Que oportunidades tienes a tu alcance? Que te podra distraer?
del Diamante de Porter de capacidades asociativas
De qu tendencias te puedes beneficiar? Qu hace tu competencia?
Elaborado por Metis Gaia S.A.C.- Clster Development SL
es necesario revisar estudios relacionados a
la competitividad de los sectores analizados Como primer insumo al taller, el facilitador mercados y anlisis de cadenas de valor.
y sobre proyectos o iniciativas de clster en del proceso deber llenar la matriz FODA Esta informacin ser validada en el taller
Latinoamrica y el mundo. del clster correspondiente, lo cual se debe con los actores de la cadena. A continuacin,
realizar en base a la revisin de informacin se presenta un ejemplo bsico del tipo
Paso 2. Entrevista con expertos: Estos secundaria proveniente de estudios de tabla utilizada para la presentacin y
pueden dar una evaluacin sobre la sectoriales o de productos, informes de validacin de informacin:
 GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 15

Una alternativa para el anlisis de relaciones Finalmente, la metodologa incluye el

Aspecto de la competitividad
Factores de produccin
Empresas relacionadas y de soporte
Condiciones de la demanda
Estrategia, estructura y rivalidad del clster
Gobierno
Condiciones del azar
Elaborado por Metis Gaia S.A.C.- Clster Development SL
Para la identificacin de las relaciones entre los
actores de la cadena se propone una dinmica
en la cual los participantes se organizan en
grupos de trabajo, en los cuales cada persona
escribe en tarjetas, de forma individual:
Fortalezas Debilidades Oportunidades Riesgos
puede ser que sobre el mapa de actores
realizado en el ejercicio anterior, se maquen
en colores diferentes las relaciones que estn
funcionando entre actores (verde) y las que no
estn funcionando (rojo), y escribir en tarjetas
de los mismo colores: Cmo y por qu estn
o no estn funcionando? Al igual que el FODA
elaborado, el ltimo paso es presentar el
resumen de la caracterizacin de las relaciones
de los actores de la cadena en plenario.
Ejemplos concretos de relaciones
horizontales, relaciones verticales,
servicios de apoyo y reglas que no
estn funcionando para este grupo
de actores.
anlisis de las capacidades asociativas
de las empresas, el cual se basa en la
aplicacin de cuestionarios orientados
a medir variables de capital social y
liderazgo empresarial. Estos cuestionarios
deben ser diseados en base al anlisis de
informacin secundara y sern aplicados
en el taller de diagnstico competitivo
(ver anexos: Gua 3 - Cuestionario sobre
capacidades asociativas).

Ejemplos concretos de relaciones Se discuten en el grupo los aportes de

horizontales, relaciones verticales, servicios cada quin y se consolidan las tarjetas
de apoyo y reglas que estn funcionando en una matriz, como la presentada a
para los actores del eslabn especfico. continuacin:

Matriz de anlisis de relaciones de la cadena de valor

Buena relacin No esta funcionado la relacin

Cmo est funcionando? Por qu no est funcionando?

Relaciones horizontales entre

empresas core del clster

Relaciones verticales con

proveedores

Relaciones verticales con

clientes

Relaciones con proveedores

de servicios de apoyo

Relaciones con instituciones de

gob. reguladoras y/o promotoras

Fuente: GIZ
Elaborado por Metis Gaia S.A.C.- Clster Development SL

ETAPA 3:
CONSTRUCCIN DE VISIN
Objetivos de la etapa
Construir de manera participativa,
conjunta y consensuada entre los actores,
la declaracin de visin del desarrollo
competitivo de la cadena o del sector.
Establecer lo que se espera de cada
grupo de actores de la cadena para
lograr la visin establecida.
Descripcin general
Como se mencion, el principal objetivo de
esta fase es construir una visin estratgica
que permitir a los distintos tipos de actores
proyectar un nuevo estado deseado para el
clster en el mediano y largo plazo, lo que
contribuir a identificar brechas entre la
situacin actual y el escenario futuro buscado.
La construccin de una visin para el clster
se lleva a cabo en un taller participativo
con los principales miembros del clster, en
la cual se exponen y analizan propuestas,
buscando que la visin sea compartida
por los integrantes del clster y que inspire
motivacin para obtener logros en un
horizonte de tiempo acotado. Esto implicar
adems:
Conocer la posicin competitiva
relativa que presenta el clster y el
atractivo de los diferentes segmentos
de negocio en los cuales puede
incursionar.
Involucrar a los actores en la construccin
de la visin, apoyarles en el anlisis de
los riesgos y desafos asociados a los
potenciales negocios del clster.
Recopilar y mantener informacin de
referencia para resolver las inquietudes
de los actores con argumentos claros,
oportunos y slidos.
Pasos de implementacin
Como se mencion, la construccin de una visin
para el clster se lleva a cabo en un taller con los
principales miembros del clster. A continuacin
se presentan los pasos a seguir en dicho taller
para la elaboracin de la visin en conjunto:
Paso 1. Organizacin: Dividir al grupo de
empresas por eslabn (y otros grupos) y
asignar entre los participantes de cada grupo
a un facilitador (empresarios perteneciente al
grupo). El facilitador de cada grupo comienza
el ejercicio entregando tarjetas de dos colores
a cada participante en su mesa de trabajo.
Paso 2. Grupos de trabajo: Dentro de cada
grupo, se pide a cada participante responder
a las siguientes preguntas, escribiendo las
respuestas en una primera tarjeta:
Con qu tipo de xito suea usted en
el proceso de formacin de la Iniciativa
Clster ()? Qu cambios les gustara
ayudar a introducir?
GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL //
Se da una pausa para que contesten y
se entrega una segunda tarjeta para
responder:
En tres o cinco aos, una vez que este
proceso haya cosechado xitos, Qu
es lo que debera haber cambiado?
Paso 3. Elaboracin de visin: El equipo de
facilitacin une las tarjetas que presentan
ideas o aspectos comunes en la pared o
pizarra. Con las tarjetas que presentan
aspectos comunes se construyen las
ideas globales, basadas en las ideas y
lenguaje plasmado por los participantes
en las tarjetas. Posteriormente, el equipo
de facilitacin ayuda a redactar una
declaracin de Visin de la Iniciativa Clster.
Paso 4. Presentacin de visin: El
facilitador del proceso presenta la
declaracin de visin y se procede a
hacer ediciones o aclaraciones en base a
17
la sugerencia de los participantes en el
taller. Un vez que se alcance un consenso
y la aprobacin por parte del conjunto,
se escribe la declaracin en una acta de
compromiso. La visin alcanzada debe
contener las siguientes caractersticas:
Inspiradora: Har que el trabajo a
realizar tenga sentido para los actores
y que los motive a dar lo mejor de
cada uno para alcanzarla.
Medible: Deber tener asociado
algunos indicadores que permitan
medir el avance hacia la visin.
Realizable: Es importante que la
visin tenga establecido un horizonte
de tiempo para poder alcanzarla, el
cual deber ser determinado por los
propios actores.
Focalizada: La visin deber
contener en forma explcita el
segmento de mercado en el cual va
a competir el clster.

ETAPA 4:
IDENTIFICACIN DE BRECHAS DE COMPETITIVIDAD
Objetivos de la etapa
Identificar las brechas de competitividad
que se debern superar para lograr la visin
estratgica del clster, considerando los
anlisis realizados anteriormente.
Descripcin general
Las principales metodologas para definir las brechas
de competitividad son: (i) La comparacin de la
cadena de valor del clster estudiado con otros
ejemplos de casos exitosos (benchmarking), y (ii) la
comparacin de las condiciones de entorno actuales
con las condiciones de entorno que habra que tener
para poder materializar la visin de futuro propuesta.
Pasos de implementacin
Paso 1. Comparacin de la cadena de valor del clster
estudiado con la de clsteres exitosos (benchmarking).
Para la definicin del modelo de negocio en
experiencias similares (benchmarking), se utilizan
elementos del Modelo Canvas1, herramienta sencilla
que permite organizar de manera lgica la forma
en la que las empresas (o grupo de empresas) crean
valor, lo ponen a disposicin de sus clientes y cmo
obtienen por ello un rendimiento del valor aportado.
Se recomienda que el equipo de facilitadores sea
asesorado por expertos sectoriales para buscar buenas
prcticas mundiales para cada brecha identificada, que
sirvan como ejemplo o caso de estudio para analizar
cmo otros solucionaron dificultades similares al sector
de estudio, qu costo tuvo implementar las soluciones,
y cunto tiempo tom esta implementacin.
1
Modelo utilizado para el diseo de modelos de negocio (lienzo de modelo de negocio).
Se recomienda incluir, como mnimo, los
siguientes elementos:
Descripcin general: Sirve para identificar
quines son los clientes del clster, a quines se
quieren dirigir las empresas con sus productos, a
quin le van asolucionar los problemas.
Organizacin del clster: Descripcin de
la organizacin de los miembros del clster
y los flujos de toma de decisiones, tipos de
miembros y actores relacionados.
Modelo de negocio: Definir el valor creado para
el segmento de clientes identificado en el punto
anterior. Este punto quiz sea el ms importante
de todos dado que la propuesta debe crear una
ventaja competitiva que haga distinto al clster.
Factores de xito: Descripcin de las principales
acciones que han tomado los clsteres para
incrementar su competitividad y sobre todo, de
aquellas que pueden ser replicadas en el Per.
Paso 2. Comparacin de las condiciones de entorno
actuales con las del entorno ideal: A la vez, es necesario
comparar las condiciones de entorno actuales con las
ideales para materializar la visin de futuro propuesta.
El Diamante de Porter es una herramienta muy til
que establece los cuatro factores determinantes
del entorno para generar la ventaja competitiva
regional. Esta metodologa interrelaciona cuatro (04)
factores para la competitividad y toma en cuenta dos
factores adicionales externos (Gobierno y Casualidad)
que influyen directamente en el desempeo y
competitividad de las empresas.
GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL //
Diamante de Porter
Estrategia,
Estructura y
Casualidad
Rivalidad de la Empresa
Condiciones
Condiciones de Innovacin de la Demanda
los Factores
Sectores Conexos
Gobierno
y de Apoyo
Fuente: Anlisis de la competitividad regional en Amrica Latina, BID.
Elaborado por Consorcio Metis Gaia SAC - Cluster Development SL.
Condiciones de los factores de produccin:
Como primer paso se mapean los operadores
principales de cada una de las cadenas de
valor analizadas. Una vez mapeados, en base
al anlisis de informacin secundaria y el
recojo de informacin primaria, se analiza el
nivel de competitividad de cada uno de los
operadores identificados.
Condiciones de la demanda: De igual
forma, se mapea y describe la naturaleza de
los principales clientes de las empresas que
integran cada uno de los clster analizados.
Sectores afines y de apoyo: Asimismo, se
mapea y analiza los sectores afines y de apoyo
de cada una de los clsteres analizados.
Estrategia, estructura y rivalidad de la
empresa: Respecto a este punto, se identifican
en cada clster las condiciones en las que se
crean, organizan y gestionan las compaas, as
como la naturaleza de la rivalidad domstica de
cada realidad econmica.
19
Gobierno: Se analiza el rol que juegan
las entidades gubernamentales de nivel
nacional, regional y local en cuanto a la
facilitacin o limitacin del entorno de
negocios en cada clster analizado.
Casualidad: Por ltimo, se analizan
los factores de casualidad, los cuales
corresponde a aquellos incidentes ajenos a
una nacin o sobre las cuales las empresas o
el gobierno no tienen mucho control.
Paso 3. El tercer paso es validar y jerarquizar
las brechas de competitividad identificadas.
La validacin de las brechas de competitividad
del clster se puede llevar a efecto a travs de
un proceso participativo de votacin por parte
de los actores del clster, durante un taller. Si
este proceso se realiza en un taller de trabajo,
se podr realizar un anlisis de las reacciones y
actitudes de los miembros del clster frente a
estas brechas, de modo que sean validadas.
En dicho taller el equipo de facilitadores presenta
las brechas identificadas y exhortar a los asistentes
a opinar sobre las mismas, dando espacio para
que propongan otras brechas no consideradas. El
equipo de facilitadores se encargar de anotar las
opiniones y discusiones generadas en el debate, las
que luego documentarn y analizarn.
Una vez validadas las brechas, se podr
establecer los desafos para cada una de ellas,
esto permite tener an ms claridad de cul es el
concepto que se debe mirar. Adems, las brechas
debern ser jerarquizadas por los actores segn
la importancia que reviste para el clster su
pronta implementacin.

ETAPA 5:
DEFINICIN DE ESTRATEGIAS Y CONSOLIDACIN DE PLAN DE ACCIN
Objetivos de la etapa
Establecer, de manera participativa,
lneas de accin orientadas a superar
las brechas de competitividad
identificadas en la fase anterior.
Definir un plan de accin para la
ejecucin de las iniciativas.
Implementar un sistema de gobernanza
para el clster.
Descripcin general
La metodologa de esta etapa se basa en la
formulacin de un plan estratgico, un plan
de accin (plan de desarrollo empresarial)
y un modelo de gobernanza para el clster.
El primero se basa en la identificacin
de iniciativas generales que ayuden a
cerrar la brecha de competitividad que
actualmente enfrenta el clster y que en
conjunto apuntan a alcanzar la visin del
mismo. Por otro lado, un plan de accin
es una herramienta que permite ordenar y
sistematizar toda la informacin relacionada
con las iniciativas, estableciendo sus
objetivos, requerimientos de recursos
humanos y financieros, planificando su
uso y designando responsables y plazos
de ejecucin. Finalmente, un modelo de
gobernanza del clster establece todos
los mecanismos, procesos y reglas a
travs de los cuales se ejerce la autoridad
administrativa y se define la organizacin
de una iniciativa clster.
Pasos de implementacin
Luego que las brechas de competitividad
han sido determinadas con la ayuda de
los actores ms importantes del clster, se
realizar un taller donde se identifiquen
acciones especficas para cerrar las brechas
identificadas. Dicha actividad se deber
ejecutar considerando los siguientes pasos:
Paso 1. Presentacin de brechas de
competitividad: El equipo de facilitadores
presenta la visin estratgica del clster y las
brechas de competitividad identificadas en la
fase anterior. Adems, el equipo presenta los
argumentos que sustentan dicha eleccin.
Paso 2. Presentacin de iniciativas
de mejora: El equipo de facilitadores
presentar una propuesta de iniciativas
(surgidas a partir de las actividades
anteriores) para superar las brechas de
competitividad y describir el impacto
esperado por la implementacin de dichas
iniciativas. Cuando se habla de iniciativas
de mejora nos referimos a reas claves de
la gestin como:
Mejora de asociatividad y/o
agremiacin, para aumentar poder
de negociacin poltica y comercial.
Mejora de los vnculos comerciales
y condiciones contractuales entre
actores (relacin vertical).
GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 21
Desarrollo de servicios de apoyo, para dndoles la oportunidad a los actores
fomento de capacidades tcnicas y para que propongan nuevas iniciativas o
gerenciales de empresarios/as. complementen las ya establecidas.
Diseo de servicios financieros, para
desarrollo tecnolgico del clster. Paso 4. Planificacin de acciones: Definidas
Mejora del marco regulatorio de polticas las reas de mejora, los grupos de trabajo
y de mercado: introduccin de estndares proceden a precisar: a) Lneas de accin.
y normas tcnicas, implementacin de la b) Actor lder por cada accin. c) Actores
regulacin existente, diseo de polticas involucrados. d) Recursos necesarios,
econmica sectorial. identificando los actores aliados que pueden
aportar recursos como asistencia tcnica,
Paso 3. Discusin de las iniciativas: El recursos humanos, cofinanciamiento para
siguiente paso es discutir con los actores las echar a andar el proceso, etc. e) Definicin de
iniciativas propuestas. Para ello, se formarn tiempos o perodos por accin. A continuacin
grupos pequeos de trabajo a los cuales se presenta una matriz de plan de accin para
se les asignar un conjunto de iniciativas, mejora de la competitividad del clster:
Matriz de plan de accin para mejora de la competitividad del clster
Actor Actores Recursos
Accin responsable involucrados necesarios Plazos
INICIATIVA DE MEJORA 1:
INICIATIVA DE MEJORA 2:
INICIATIVA DE MEJORA 3:
Fuente: GIZ
Elaborado por Metis Gaia S.A.C.- Clster Development SL
 GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 23

Paso 5. Priorizacin de acciones: El
siguiente paso en los grupos de trabajo es
priorizar acciones para implementar a corto
plazo. Los criterios a tener en cuenta para
priorizacin de acciones a corto plazo son:
Aspecto de Impacto: En el corto plazo,
se priorizan las acciones transversales
colaborativas que tiene impacto para todas
las empresas miembro de la iniciativa clster.
No se priorizan las acciones que benefician
a un grupo de empresas y/o a empresas
individuales. Las categoras de clasificacin son:
1. Impacto Transversal (prioridad a
corto plazo)
2. Impacto Selectivo
3. Impacto Individual
Las categoras de clasificacin son:
1. Gestin Interna (prioridad a corto
plazo)
2. Gestin Externa
Paso 6. Definicin de modelo de gobernanza
del clster: El taller con los actores del
clster debe servir tambin para establecer
un modelo de gobernanza. Este modelo
se puede entender como la definicin del
grupo de actores, mayoritariamente privados,
encargados de la articulacin y representacin
de las empresas y entidades actuantes en el
clster. El modelo de gobernanza permitir
definir cul ser la instancia de direccin y
conduccin estratgica del Plan de Accin, la
cual tendr entre sus algunas de sus funciones:
Culserlaestructuradegestindelacadena?
Quin y cmo se toman las decisiones sobre
acciones y recursos conjuntos?
Se necesita una Junta Directiva del
Clster? Quines deberan estar
representados en este espacio? Qu
funciones tendr?
Cmo funcionar este espacio de
gestin? Cada cunto se rene y quin
convocar las reuniones? Cmo se
documentan las sesiones y decisiones?
Cmo se da seguimiento al Plan de
Accin?
Paso 7. Firma de acuerdo de plan de
accin de la iniciativa de clster: El
taller de definicin de estrategias y
consolidacin de plan de accin termina
con la firma de un acuerdo entre todos
los integrantes del clster para la
implementacin de la plan de accin de
la iniciativa de clster.

Aspecto Econmico: En el corto plazo, se Movilizar, articular y apoyar a las

priorizan las acciones que cuenten con una
fuente de recursos disponible y/o utilizan
los recursos existentes de las empresas. No
se priorizan las actividades que involucran
la obtencin y/o disposicin de nuevos
recursos. Las categoras de clasificacin son:
1. Recursos Existentes (prioridad a
corto plazo)
2. Recursos Adicionales
Aspecto de Gestin: En el corto plazo,
se priorizan las acciones que involucren
solamente la coordinacin entre
empresas de la iniciativa clster. No se
priorizan las actividades que involucran
la coordinacin con agentes externos.
entidades y empresas comprendidas en
el clster, en las actividades requeridas
para la ejecucin del Plan de Accin.
Controlarlacalidaddelasactividadesejecutadas
segn lo previsto en el Plan de Accin.
Asegurar que se mantenga actualizada
la informacin referente a la
implementacin del Plan de Accin para
apoyar en el monitoreo y evaluacin de
la ejecucin del programa.
Impulsar la consolidacin de la
iniciativa clster en base a lo
avanzado durante el proceso de pre-
dinamizacin.
Para ello, en plenaria se discute y se busca lograr
consenso respecto a las siguientes preguntas:
 GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 25

MODELOS DE INSTRUMENTOS Fecha de la entrevista:

Lugar de la entrevista:

GUA 1: Presentarse previamente y explicar brevemente el estudio; pedir permiso para grabar
Entrevista a expertos sectoriales la entrevista.

La informacin de la ficha debe recogerse mediante preguntas coloquiales de conversacin.

Propsito de la entrevista
Validar la cadena de valor preliminar construida por el responsable de la pre-dinamizacin.
Cluster:
Profundizar en el contexto meso del sector y la regin (limitaciones y potencialidades).
Obtener nombres de empresas relevantes en el potencial clster regional.
Nombres y apellidos:

Informantes
Expertos en los sectores estudiados, con profesiones diversas. Empresa/Institucin:
Debern ser reconocidos por su trayectoria en el sector.
Cargo:
Nmero estimado
De tres a cuatro entrevistas por clster potencial. Breve descripcin de su
trayectoria en el sector:

Momento de aplicacin Total de aos de servicio

en el sector:
Por contacto, en lugar a convenir.
Telfono:

Correo electrnico:
 En contraste, cules son los limitantes que influyen en el Dar algunos ejemplos de limitantes,
sector ()? por ejemplo: conflictos sociales,
2
Por qu considera que estos factores limitan el desarro- agotamiento de yacimientos, calidad
llo del clster? de materia prima.
El objetivo es indagar si este clster27
GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL //
Si hacemos un ejercicio de proyeccin, cmo ve la regin en el
3 est en pleno desarrollo o podra
rubro () en los prximos 5 aos? Y en los prximos 10 aos?
haber tocado el techo.

Qu acciones urgentes requeriran implementarse para mejorar En cuanto a las acciones, sugerir
4 algunas como: acceso a tecnologa,
la productividad de este rubro?
formacin, asociatividad, etc.

SECCIN 1: PROYECCIN DEL POTENCIAL CLSTER SECCIN 2: VALIDACIN DE LA CADENA DE VALOR DEL POTENCIAL CLSTER
Objetivo: Objetivo:
Conocer la perspectiva del entrevistado sobre las potencialidades, limitaciones y proyeccin del sector. Validar la cadena de valor del potencial clster construida por el responsable de la pre-dinamizacin.

(El entrevistador deber llevar impresa la cadena de valor construida para el clster potencial, para graficar cada
Preguntas 1.1 Indicaciones para el entrevistador etapa o eslabn de la cadena de valor).
Entrevistador: Quisiramos empezar conociendo qu opina sobre el sector ()

Actualmente, qu potencialidad ve en el sector () que Dar algunos ejemplos de potenciali- Preguntas 2.1 Indicaciones para el entrevistador
impulse su desarrollo? dades, por ejemplo: disponibilidad Entrevistador: Entendemos por clster un conjunto de empresas e instituciones interrelacionadas, que
1
Por qu considera que estos factores potencian el de materia prima, y accesibilidad al trabajan en un mismo sector y que comparten un espacio geogrfico. Basados en estudios anteriores, hemos
desarrollo del clster? mercado, capital humano, etc. graficado la cadena de valor del clster (). Esta consta de (n) eslabones. Me gustara que hablemos en
profundidad de cada eslabn, empezando por las empresas del eslabn (...). (Dar unos minutos al
En contraste, cules son los limitantes que influyen en el Dar algunos ejemplos de limitantes, entrevistado para reflexionar sobre el tema y recoger sus primeras impresiones).
sector ()? por ejemplo: conflictos sociales,
2 El entrevistador deber ensear el
Por qu considera que estos factores limitan el desarro- agotamiento de yacimientos, calidad Considera Ud. que esta propuesta contiene los principales
llo del clster? de materia prima. 1 grupos de la cadena de valor? Agregara Ud. algn eslabn a la grfico que muestra la cadena de
valor y sealar cuales son los
El objetivo es indagar si este clster propuesta?
Si hacemos un ejercicio de proyeccin, cmo ve la regin en el eslabones definidos.
3 est en pleno desarrollo o podra
rubro () en los prximos 5 aos? Y en los prximos 10 aos?
haber tocado el techo. En su opinin, cul es eslabn clave para la produccin Profundizar sobre el motivo de la
2
de servicios y productos en el clster ()? respuesta.
Qu acciones urgentes requeriran implementarse para mejorar En cuanto a las acciones, sugerir
4 algunas como: acceso a tecnologa,
la productividad de este rubro? Podra indicarnos si este servicio se elabora/produce aqu
formacin, asociatividad, etc. 3 en el pas o se importa? Si se importara, de qu pases Esta pregunta debe realizarse por
suele importarse? cada eslabn de la cadena.

SECCIN 2: VALIDACIN DE LA CADENA DE VALOR DEL POTENCIAL CLSTER Qu empresas considera Ud. representativas para cada uno de Esta pregunta debe realizarse por
4
estos eslabones? cada eslabn de la cadena.
Objetivo:
Validar la cadena de valor del potencial clster construida por el responsable de la pre-dinamizacin.

(El entrevistador deber llevar impresa la cadena de valor construida para el clster potencial, para graficar cada Preguntas 2.2 Indicaciones para el entrevistador
etapa o eslabn de la cadena de valor).
Entrevistador: Si nos enfocamos ms en los productos en si

Qu lneas de productos y servicios son los que actualmente se El objetivo es conocer mejor la produc-
Preguntas 2.1 Indicaciones para el entrevistador 1 desarrollan en las empresas del sector ()? Cul son los cin de bienes y servicios a nivel local,
Entrevistador: Entendemos por clster un conjunto de empresas e instituciones interrelacionadas, que mercados objetivos? y los mercados a los que abastecen.
trabajan en un mismo sector y que comparten un espacio geogrfico. Basados en estudios anteriores, hemos
graficado la cadena de valor del clster (). Esta consta de (n) eslabones. Me gustara que hablemos en Existe algn tipo de producto muy especializado que se est El objetivo es medir el grado de
profundidad de cada eslabn, empezando por las empresas del eslabn (...). (Dar unos minutos al 2 desarrollando hoy en el pas en el sector ()? Podra indicarnos especializacin y diferenciacin existe
entrevistado para reflexionar sobre el tema y recoger sus primeras impresiones). qu empresas lo estn desarrollando? en el clster y entre las empresas.

Considera Ud. que esta propuesta contiene los principales
1 grupos de la cadena de valor? Agregara Ud. algn eslabn a la
propuesta?
En su opinin, cul es eslabn clave para la produccin
2 4
de servicios y productos en el clster ()?
Podra indicarnos si este servicio se elabora/produce aqu
3 en el pas o se importa? Si se importara, de qu pases
suele importarse?
El entrevistador deber ensear el
grfico que muestra la cadena de
valor y sealar cuales son los
eslabones definidos.
Profundizar sobre el motivo de la
respuesta.
Esta pregunta debe realizarse por
cada eslabn de la cadena.
Desde la demanda, qu necesidades del mercado en el rubro
3 () se encuentran insatisfechas? Qu se requerira para cubrir
una brecha de este tipo?
Cules son los principales competidores de los negocios del
sector ()? Los competidores son internos/externos? Qu
competidores tiene el sector () en Amrica Latina? Dnde cree
que radique el xito del sector en estos pases?
El objetivo es identificar brechas entre
oferta del clster y demanda del
mercado.
El objetivo es identificar competidores y
sus variables de xito, tanto a nivel
interno como externo.

Qu empresas considera Ud. representativas para cada uno de Esta pregunta debe realizarse por
4
estos eslabones? cada eslabn de la cadena.

Preguntas 2.2 Indicaciones para el entrevistador

 GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 29

SECCIN 3: PERCEPCIONES SOBRE INSTITUCIONES DE APOYO AL POTENCIAL CLSTER GUA 2:

Objetivo: Entrevista a empresarios del sector
El mapeo de la cadena de valor incluye tambin la identificacin de instituciones gubernamentales, privadas,
gremios y centros de conocimiento que contribuyen a la mejora de la productividad de las empresas. En esta seccin
se espera recoger las percepciones sobre el trabajo de estas instituciones e identificar cules son las ms relevantes.
Propsito de la entrevista
Profundizar en el proceso productivo de la empresa entrevistada, segn su posicin en la
Preguntas 3.1 Indicaciones para el entrevistador cadena de valor.
Centros de formacin Establecer los eslabonamientos de la empresa entrevistada.
Cules son las tres ocupaciones ms demandas dentro del rubro Conocer las perspectivas del mercado del producto de la empresa entrevistadora.
()? Qu instituciones tienen mayor liderazgo formando estas
1
ocupaciones? Cul es el potencial de los profesionales del sector
() y cules son limitaciones? Informantes
Instituciones gubernamentales Gerentes o personal designado, segn clster.
Considera que el sector () posee suficiente apoyo del sector
Las instituciones nombradas pueden ser
gubernamental? A nivel de gobierno, cul considera que son las nacionales, pero debe procurarse que
2
instituciones que ms apoyan al sector ()? Cules requieren Nmero estimado
se nombre al menos una regional.
involucrarse ms? De 10 a 15 entrevistas por clster potencial.
Gremios empresariales
Qu gremios considerara ms representativos del sector Momento de aplicacin
()? Existe alguna iniciativa desde ellos que le parezca Las instituciones nombradas pueden ser
3 atractiva? Existen nuevos gremios que estn fortalecindose? nacionales, pero debe procurarse que Por contacto, en lugar a convenir.
Sugerira que nos contactramos con algn gremio en la se nombre al menos una regional.
regin o en el pas?
Centros de investigacin
Desde su experiencia, cules son los grandes temas de
investigacin necesarios para mejorar el rubro ()? Qu
4 instituciones (universidades, centros de investigacin
pblica, CITES) estn mejor equipados para responder a
estas necesidades?

CIERRE
Entrevistador: Le agradezco mucho por este tiempo. Quisiera saber si usted tiene algn otro tema que agregar, o
si quisiera sugerirnos a alguien para conversar; (esperar para dar paso a que el entrevistado agregue algo).
Muchas gracias.
 GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 31

Fecha de la entrevista: SECCIN 1: ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y ESTILO DE LIDERAZGO

Lugar de la entrevista: Objetivo:
Establecer el mtodo de gestin y estilo de liderazgo de la empresa entrevistada.
Presentarse previamente y explicar brevemente el estudio; pedir permiso para grabar
la entrevista. Preguntas Indicaciones para el entrevistador
A qu se dedica la empresa? Podra contarme, de manera
La informacin de la ficha debe recogerse mediante preguntas coloquiales de conversacin. breve, la historia de su empresa?
Para profundizar:
Ao de establecimiento.
Lugar de fundacin Tratar de que se centre en los hitos y
Cluster: 1
Rubro inicial sea breve.
Rubro actual
Nombres y apellidos: Organizacin actual (departamentos o reas)
Cules son los principales productos o servicios que produce?
Para profundizar: En promedio, cunto produce por ao?
Nombre de la empresa: Si es necesario tomar una decisin importante para la empresa, El objetivo es poder caracterizar los
2
cmo es el proceso? En quin recae la decisin final? estilos de liderazgo de las empresas.

Cargo: Quisiera ensearle una cartilla. En esta hemos ubicado

El entrevistador ensear la cartilla 1
preposiciones que son amenazas para cualquier empresa. Del
3 al entrevistado y apuntar los puntajes
1 (puntaje ms bajo) al 5 (puntaje ms alto), cmo calificara
por categoras (ver cartilla al final).
su importancia?
Rubro:
Mostrar cartilla 2 y anotar las
Quisiera ensearle una segunda cartilla, Cul considerara la
4 respuestas que el entrevistado le
marca distintiva de su empresa?
Ao de creacin seale (ver cartilla al final).
de la empresa:
Qu otras estrategias utiliza su empresa para competir en el
5 mercado?
Nmero de empleados: Qu canales suele utilizar para llegar a sus clientes?
Conversemos sobre sus competidores:
Total de aos de servicio Quines son? Cmo los describira?
en el sector: Son ms grandes/ iguales/ ms pequeas? Del mismo rubro,
otros rubros?
6 Dnde se ubican? (Regin, distrito)
Telfono: Cmo siente que ha cambiado la competencia estos ltimos 5
aos?
Para profundizar: Han ingresado nuevas empresas
Correo electrnico: competidoras? Han creado y diseado nuevos productos? Se
han cambiado reglamentos/ normas/ certificaciones?
Alguna vez ha considerado aliarse con algn competidor?
7
Cmo calificara la experiencia?
Podra indicarnos que insumos requiere para elaborar sus Se busca poder construir una
8
productos? (Materia prima, maquinaria, envases, logstica, etc.) estructura de costes.
9 Existe algn tipo de insumo crtico para su negocio? Por qu?
Qu proveedores se hallan en su zona? Cules no se
10 encuentran en su zona? Alguno le reportara mayores
facilidades si estuviese ubicado en su regin?
Qu servicios financieros suele requerir su empresa? Puede
11 acceder a ellos con facilidad? Qu barreras existen para
acceder a ellos?

SECCIN 2: ESTADO DE LA DEMANDA

 Podra indicarnos que insumos requiere para elaborar sus
8
productos? (Materia prima, maquinaria, envases, logstica, etc.)
9 Existe algn tipo de insumo crtico para su negocio? Por qu?
Qu proveedores se hallan en su zona? Cules no se
10 encuentran en su zona? Alguno le reportara mayores
facilidades si estuviese ubicado en su regin?
Qu servicios financieros suele requerir su empresa? Puede
11 acceder a ellos con facilidad? Qu barreras existen para
acceder a ellos?
SECCIN 2: ESTADO DE LA DEMANDA
Objetivo:
Determinar las estrategias empresariales para afrontar la demanda.
Preguntas
Entrevistador: En esta seccin me gustara que conversemos sobre sus clientes; primero, para ubicarme bien,
sus productos son para el mercado nacional? Exporta? (Pueden ser ambos).
1 Cul es el precio promedio de su producto/servicio?
Qu segmento/tipo de clientes atiende en el mercado
nacional?
Cmo describira la estrategia de su empresa para fidelizar a
estos clientes? (Puede sugerirse: Costos, pautas de marketing,
2 calidad del producto, etc.)
Qu canales utilizan los clientes para comunicarse con Ud.?
Cmo describira la relacin con sus clientes?
En qu regiones se encuentran la mayor parte de sus clientes?
Qu segmento/tipo de clientes atiende en el mercado
extranjero?
Cmo describira la estrategia de su empresa para fidelizar a
estos clientes? (Puede sugerirse: Costos, pautas de marketing,
calidad del producto, etc.)
3 4
Qu canales utilizan los clientes para comunicarse con Ud.?
Cmo describira la relacin con sus clientes?
En un clculo simple, cunto representan las exportaciones del
total de ventas?
Qu caractersticas de su producto considera que es el ms
4
valorado por sus clientes?
Considerara que sus clientes exigen innovacin en sus
productos, procesos o servicios? Cul segmento o mercado
5 considerara ms exigente?
Cul es el proceso de diseo de un nuevo producto o servicio?
Se busca poder construir una
estructura de costes.
Indicaciones para el entrevistador
Realizar esta pregunta nicamente si
atiende a mercado nacional
Realizar esta pregunta nicamente si
atiende a mercado nacional
5 fcilmente en el mercado?
GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 33
SECCIN 3: COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Y PERCEPCIN DEL ENTORNO
Objetivo:
Conocer la capacidad de la empresa para afrontar puntos crticos.
Preguntas Indicaciones para el entrevistador
Qu ventajas considera que posee para su empresa? Existe
1 alguna desventaja?
El entrevistador deber mostrar la
Aqu tengo algunos elementos que suelen ser importantes
2 para el desenvolvimiento de la empresa. Podra sealar- Cartilla 3 al entrevistado y anotar
las 5 respuestas que le nombran
me los 5 elementos determinantes para su empresa?
(ver cartilla al final).
Quisiera que evale los siguientes aspectos en su empresa,
poniendo un puntaje del 1 al 5. El puntaje 1 implica que El entrevistador deber mostrar la
3. Cartilla 4 al entrevistado (ver
debe trabajarse mucho en ese aspecto, y el 5 seala que
es un aspecto muy positivo dentro de la empresa. cartilla al final).
Qu tipo de insumos se requieren para el proceso de
produccin? Cmo contacta a sus proveedores?
Para profundizar:
Se encuentran en la regin? Se fabrica en la regin o son
oficinas comerciales? Cmo lleg hasta sus proveedores:
un directorio, recomendacin de otras empresas, mercado
pequeo donde existen pocos? Posee proveedores de
confianza o suele variar?
Alguna vez ha tenido algn problema en la provisin de
determinado insumo? A qu se debi?
En general, cmo calificara la relacin entre la empresa
y sus proveedoras?
En promedio, cuntas personas emplean su empresa?
Qu perfiles de empleados tiene la empresa?
Existe algn tipo de profesional que no pueda encontrar
Forma Ud. a sus empleados? Qu tipo de capacitacin
reciben?
Qu clase de infraestructura externa (carreteras, puertos,
aeropuertos, empresas de logstica especializada) existen
6 en su regin y le facilitan el negocio? Cules son crticos
y se requiere mejorar?
SECCIN 4: VULNERABILIDAD DE LA EMPRESA
Objetivo:
Identificar amenazas para la empresa entrevistada.
 en su regin y le facilitan el negocio? Cules son crticos
y se requiere mejorar?
SECCIN 4: VULNERABILIDAD DE LA EMPRESA
Objetivo:
Identificar amenazas para la empresa entrevistada.
Preguntas
Le mostrar una ltima cartilla. Aqu tenemos algunos ejemplos de
amenazas para las empresas. Podra calificar las amenazas hacia
su empresa, calificando del 1 al 5, donde 1 implica que el factor
1 anotarse, adems del nmero de
no implica amenaza y 5 implica una gran amenaza.
Para profundizar: Por qu considera que tendra este efecto?
Alguna tendra un efecto positivo en su empresa?
Ha sufrido algn inconveniente relacionado a estos inconvenien-
tes? Qu estrategias aplic?
2 Para profundizar: Posee instrumentos de gestin tipos ISO para
identificar riesgos? Ha implementado otros sistemas de gestin
de riesgos? Qu lecciones aprendidas hubo?
GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 35
SECCIN 5: SERVICIOS AUXILIARES
Objetivo:
Identificar procesos de tercerizacin de las empresas.
Identificar motivaciones que guan estos procesos
Indicaciones para el entrevistador
Preguntas Indicaciones para el entrevistador
El entrevistador deber mostrar la
Cartilla 5 (ver cartilla al final). Debe Su empresa terceriza alguna actividad o proceso? Cul? Si respondiese NO, pasar a la
1
Dnde se lleva a cabo este proceso? pregunta 3
afectacin, las impresiones del entrevis-
tado a las amenazas mostradas. Podra indicarme las razones por las cuales decidi tercerizar
ese proceso?
2.
Para profundizar: Cul es la masa crtica (nico, muchos,
pocos) que realizan estos procesos?
Su empresa lleva a cabo actividades de investigacin y
desarrollo? (I+D)
Para profundizar:
Si las lleva a cabo, cundo empez a desarrollar estas
actividades? Cules son las lneas de investigacin y
desarrollo de la empresa? Lo realizan de manera
individual, o poseen socios para ello?
3. Si no lo realizan, han considerado realizarlas? Qu
limitaciones tiene la empresa para realizar estas activida-
des?Se ha relacionado alguna vez con universidades,
CITES o similares? Se encuentran en esta regin? Se
encuentran en Lima?
Para profundizar: Qu proyectos llevaron en conjunto?
Cul fue el resultado? Se encuentra satisfecho con ello?
Realizan actividades de marketing? Cules? Para
profundizar: Estn a cargo de un rea en particular?
Participan en ferias? En cules an no ha participado
4 pero se encuentra interesado? Desayunos empresaria-
les? Giras comerciales o actividades similares? Qu
resultados concretos han obtenido a raz de estas
actividades? Invierten en publicidad? De qu tipo?
SECCIN 6: ROL DE INSTITUCIONES EXTERNAS
Objetivo:
Recoger percepciones sobre la actuacin de centros de formacin, centros de investigacin, sectores
gubernamentales y sectores gremiales.
Preguntas Indicaciones para el entrevistador
En su opinin, qu instituciones del gobierno regional o
local contribuyen al crecimiento del sector ()?
En cul de estos aspectos han contribuido:
- Desarrollo de infraestructura bsica (carreteras, puertos,
etc.)
1 - Desarrollo de infraestructura para empresas del sector.
- Asistencia financiera/ microcrditos
- Promocin de exportaciones. - Promocin de inversiones.
- Apoyo para investigacin, innovacin y desarrollo de
productos
- Otros:
 encuentran en Lima?
Para profundizar: Qu proyectos llevaron en conjunto?
Cul fue el resultado? Se encuentra satisfecho con ello?
Realizan actividades de marketing? Cules? Para
profundizar: Estn a cargo de un rea en particular?
Participan en ferias? En cules an no ha participado
4 pero se encuentra interesado? Desayunos empresaria-
les? Giras comerciales o actividades similares? Qu
resultados concretos han obtenido a raz de estas
actividades? Invierten en publicidad? De qu tipo?
SECCIN 6: ROL DE INSTITUCIONES EXTERNAS
Objetivo:
Recoger percepciones sobre la actuacin de centros de formacin, centros de investigacin, sectores
gubernamentales y sectores gremiales.
Preguntas
En su opinin, qu instituciones del gobierno regional o
local contribuyen al crecimiento del sector ()?
En cul de estos aspectos han contribuido:
- Desarrollo de infraestructura bsica (carreteras, puertos,
etc.)
1 - Desarrollo de infraestructura para empresas del sector.
- Asistencia financiera/ microcrditos
- Promocin de exportaciones. - Promocin de inversiones.
- Apoyo para investigacin, innovacin y desarrollo de
productos
- Otros:
En su opinin, qu gremios o asociaciones contribuyen de
2 principales productos son comercializados en un mercado amplio.
manera positiva al sector ()?
Qu aspectos de este rubro requieren mayor investigacin o
3
desarrollo de nuevas tecnologas?
GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 37
CARTILLAS:
Cartilla 1: Amenazas para las empresas (Seccin 1; Pregunta 3)
rea de menor amenaza rea de mayor amenaza
Estructura de la industria
1 2 3 4 5
Indicaciones para el entrevistador Alta rivalidad entre empresas
Poder de negociacin de los compradores
Poder de negociacin de los proveedores
Amenaza de productos substitutos
Amenaza de entrada de nuevas empresas
Cartilla 2: Rasgos distintivos de empresas (Seccin 1; Pregunta 4)
Estrategia distintiva del negocio Marcar
Su empresa es considerada como un productor de bajo costo dentro del sector. Sus
Su empresa ofrece productos diferenciados y son producidos al menor costo posible.
Sus principales productos son comercializados en mercado extenso.
Su empresa se especializa en uno o dos nichos de mercado y ofrece productos de
calidad estndar dentro de estos. Dentro de cada nicho, su empresa es considerada
como un productor de bajo costo
Su empresa se especializa en uno o dos nichos de mercado. Dentro de cada nicho, su
empresa ofrece productos diferenciados y son producidos al menor costo posible.
Su empresa NO es considerada como un productor de bajo costo dentro del sector.
Sus principales productos son comercializados en un mercado amplio.
Su empresa ofrece productos diferenciados y NO son producidos al menor costo
posible. Sus principales productos son comercializados en mercado extenso.
Su empresa se especializa en uno o dos nichos de mercado y ofrece productos de
calidad estndar dentro de estos. Dentro de cada nicho, su empresa NO es considera-
da como un productor de bajo costo.
Su empresa se especializa en uno o dos nichos de mercado. Dentro de cada nicho, su
empresa ofrece productos diferenciados y NO son producidos al menor costo posible.
 GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 39

Cartilla 3: Aspectos importantes para el desenvolvimiento de una empresa (Seccin 3; Pregunta 2) Cartilla 4: Evaluacin de competitividad de la empresa (Seccin 3; Pregunta 3)
Elemento Marcar los 5 ms decisivos Calificacin
Aspecto 1: falta trabajarse mucho en ese aspecto
Adquisicin de capital 5: Aspecto muy positivo

Adquisicin de informacin Satisfaccin de colaboradores de la empresa.

Incertidumbres polticas y econmicas Rotacin de colaboradores de la empresa.

Regulaciones burocrticas Rentabilidad del negocio
Disponibilidad de infraestructura Productividad de colaboradores
Costos de infraestructura Reduccin de costos de produccin

Baja (o inconsistente) calidad de la materia prima Crecimiento de la empresa

Habilidades tcnicas del personal Colocacin de nuevos productos en el mercado.
Accesibilidad a mercados Tiempo necesario para el desarrollo de nuevos productos.
Demanda local Satisfaccin de los clientes.

Demanda internacional Posicionamiento de marca entre clientes.

Imagen del producto en mercados internacionales Exportacin de productos

Demanda de calidad de los consumidores
Relacin con instituciones financieras locales Cartilla 5: Factores de vulnerabilidad de empresas (Seccin 4; Pregunta 1)
Relacin con agencias de seguros Nivel de Efecto positivo o
Factor externo Explicacin
afectacin negativo
Relacin con centros de investigacin y desarrollo y universidades
Aparicin de tecnologas disruptivas
Relacin con empresas locales de manufactura
Desastres naturales
Relacin con instituciones de gobierno nacional
Efectos del cambio climtico
Relacin con instituciones de gobierno regional y/o local
Conflictos sociales
Relacin con empresas lderes en la regin
Conflictos polticos
Relacin con empresas de otros sectores (diseo, marketing, etc.)
Nuevas tendencias en los patrones de consumo

Cambio en el precio de los combustibles

Cambios en el precio de insumos
Otros
 -al sector xx? Marque solo una opcin 9 pertenece? - Marque solo una opcin

0% - 20% De 1 a 5
21% - 40% De 6 a 10
41% - 60% De 11 a PARA
GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS 20 LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 41
61% - 80% De 21 a 30
81% - 100% De 31 a 40
De 41 a 50
De 50 a mas

GUA 3: La institucin a la que pertenece posee alguna

10 certificacin? 11 Qu clase de certificacin posee?
ISO N:
Cuestionario sobre capacidades asociativas S.
Otro. Especifique:
No (Pase a la pregunta 12)

Nombre: Telfono:
La institucin a la que pertenece vende en el 13 La institucin a la que pertenece exporta?
Institucin: Correo: 12 mercado nacional? Puede marcar ms de una opcin
S.
Direccin: S, nicamente en la regin ()
No (Pase a la pregunta 15)
S, en otras regiones
Por favor, marque la casilla que describe ms apropiadamente el tipo No
1
de institucin a la que pertenece
Empresa productora de bienes y equipos Gobierno Regional
14 A qu pases exporta?
Empresa de servicios Gobierno Nacional (Nombrar los pases en los espacios en blanco)

Proveedor de insumos Asociacin de empresas

Institucin acadmica Otro __________________
Instituto de investigacin y/o innovacin

2 Ubicacin de la empresa/institucin (Provincia) 3 Ubicacin de la empresa/institucin (Distrito)

A continuacin, las siguientes preguntas estn orientadas a conocer el nivel cooperacin

4 La empresa/institucin a la que pertenece 5 La organizacin a la que pertenece brinda algn Interempresarial. Por favor, que el nmero que mejor indique su percepcin respecto al nivel
vende algn producto o equipo? servicio?
de cooperacin en el rubro
S. Especificar: Si. Especificar:
No No Marque el nmero o la respuesta que refleje de mejor manera su posicin

Escala de respuesta:
6 Cul es el rango de facturacin anual de su 7 A qu segmentos atiende? - Puede ser ms de uno 1=Totalmente en desacuerdo 2=Desacuerdo 3=Neutral 4=Acuerdo 5=Totalmente de acuerdo
empresa? - (UIT = S/. 3850) Marque slo una opcin
Hasta 150 UIT o su equivalente a S/. 577 500
Ventas anuales mayores a 150 UIT ( S/. 577 500) hasta el 15 La principal limitacin que enfrenta la industria de ()
monto mximo de 1700 UIT (S/. 6 545 000)
15.1 La competencia entre empresas en el mercado interno 1 2 3 4 5
Mayor de 1700 UIT o su equivalente mayores a S/. 6 545
15.2 Competencia desleal entre empresas 1 2 3 4 5
15.3 Falta de escala de produccin/ Costos de produccin 1 2 3 4 5

8 Qu porcentaje de sus ventas corresponde 9 Cuntas personas emplea la institucin a la cual 15.4 Entorno tributario desfavorable 1 2 3 4 5
-al sector xx? Marque solo una opcin pertenece? - Marque solo una opcin
15.5 Falta de polticas de promocin 1 2 3 4 5
0% - 20% De 1 a 5
21% - 40% De 6 a 10 15.6 Alta exigencia en requerimientos de clientes 1 2 3 4 5

41% - 60% De 11 a 20 15.7 Dificultad para obtener certificaciones 1 2 3 4 5

61% - 80% De 21 a 30 15.8 Competencia extranjera 1 2 3 4 5
81% - 100% De 31 a 40 15.9 Mercado en manos de una empresa (o grupo de empresas) 1 2 3 4 5
De 41 a 50
15.10 Otro. Especificar: 1 2 3 4 5
De 50 a mas

La institucin a la que pertenece posee alguna 11 Qu clase de certificacin posee? 16 En general, las empresas del sector () en la regin () cooperan 1 2 3 4 5
10 certificacin? unas con otras.
ISO N:
S. Las relaciones entre las empresas del sector () se caracterizan por
Otro. Especifique: 17 1 2 3 4 5
ser conflictivas.
No (Pase a la pregunta 12)
15.4 Entorno tributario desfavorable 1 2 3 4 5
15.5 Falta de polticas de promocin 1 2 3 4 5
15.6 Alta exigencia en requerimientos de clientes 1 2 3 4 5
15.7 Dificultad para obtener certificaciones 1 2 3 4 5 GUA DE ANLISIS DE NEGOCIOS PARA LA ARTICULACIN EMPRESARIAL // 43
15.8 Competencia extranjera 1 2 3 4 5
15.9 Mercado en manos de una empresa (o grupo de empresas) 1 2 3 4 5

15.10 Otro. Especificar: 1 2 3 4 5

16 En general, las empresas del sector () en la regin () cooperan 1 2 3 4 5 Qu tipo de actividades de cooperacin Si marc SI en P24:
unas con otras. P24 con otras empresas/instituciones ha P25 Con qu tipo de organizacin cooper?
Las relaciones entre las empresas del sector () se caracterizan por realizado su empresa/institucin? Puede marcar ms de una opcin
17 1 2 3 4 5
ser conflictivas.
Mi organizacin est en constante comunicacin con otras Si a. Empresa b. Empresa c. Inst. d. Inst.
18 1 2 3 4 5 24.1 Organizacin de ferias (contine a No 25.1 del mismo
empresas o instituciones del mismo sector. de otro sector acadmica/ pblica
P25) sector investigacin
Mi organizacin busca asociarse con otras empresas o instituciones
19 con caractersticas similares (mismo sector, mismo tamao, mismo 1 2 3 4 5 Organizacin de
mercado, etc.). eventos de formacin Si a. Empresa b. Empresa c. Inst. d. Inst.
24.2 (seminarios, talleres, (contine a No 25.2 del mismo de otro sector acadmica/ pblica
Mi organizacin busca asociarse con otras empresas o instituciones P25) sector investigacin
etc.)
20 con caractersticas distintas (Otros sectores, distinto tamao, distinta 1 2 3 4 5
posicin en la cadena de valor,).
Consorcio para un Si a. Empresa b. Empresa c. Inst. d. Inst.
24.3 negocio (contine a No 25.3 del mismo de otro sector acadmica/ pblica
P25) sector investigacin
21 Para mi organizacin es importante lograr asociaciones con:

20.1 Empresas del mismo rubro que yo 1 2 3 4 5 Eventos de lanzamiento

de productos/ Si a. Empresa b. Empresa c. Inst. d. Inst.
20.2 Universidades o instituciones (formacin de mano de obra) 1 2 3 4 5 24.4 Campaas de (contine a No 25.4 del mismo de otro sector acadmica/ pblica
marketing P25) sector investigacin
20.3 Institutos (o centros) de investigacin y/o innovacin 1 2 3 4 5
20.4 Proveedor de insumos 1 2 3 4 5
Estudios de marketing/ Si a. Empresa b. Empresa c. Inst. d. Inst.
20.5 El gobierno nacional 1 2 3 4 5 24.5 Estudios de mercado (contine a No 25.5 del mismo de otro sector acadmica/ pblica
P25) sector investigacin
20.6 El gobierno regional 1 2 3 4 5
20.7 Asociaciones de empresas de Auxiliar Minero 1 2 3 4 5 Si a. Empresa
Proyectos de b. Empresa c. Inst. d. Inst.
24.6 Investigacin/desarrollo (contine a No 25.6 del mismo de otro sector acadmica/ pblica
20.8 Empresas de Auxiliar Minero en el extranjero 1 2 3 4 5 P25) sector investigacin
20.9 Asociaciones en el extranjero 1 2 3 4 5

Desarrollo de nuevo Si a. Empresa b. Empresa c. Inst. d. Inst.

24.7 producto/ servicio (contine a No 25.7 del mismo de otro sector acadmica/ pblica
No P25) sector investigacin
Su empresa/institucin ha realizado actividades de cooperacin con otras (pase a
22 Si
empresas o instituciones durante los ltimos dos aos? P26)
Otros. Especifique Si a. Empresa c. Inst.
24.8 (contine a No 25.8 del mismo b. Empresa acadmica/ d. Inst.
Cuntas actividades de cooperacin han realizado su empresa/institucin 01 - 04 - 10 - 20 - ___________________
de otro sector investigacin pblica
23 03 ______________ P25) sector
con otras empresas o instituciones en los ltimos dos aos? 10 20 ms

Escala de respuesta:
1=Totalmente en desacuerdo 2=Desacuerdo 3=Neutral 4=Acuerdo 5=Totalmente de acuerdo

Mi organizacin se encuentra en un nivel de ventaja en comparacin

25 1 2 3 4 5
con otras empresas o instituciones similares en su regin.

Mi organizacin es reconocida como lder por otras empresas o

26 1 2 3 4 5
instituciones similares en mi regin.

27 Mi organizacin es reconocida como lder por otras empresas o

1 2 3 4 5
instituciones similares en mi regin.
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