MANUAL

de
UFCD
0673 CONTROLO DE TESOURARIA

ufcd 0673 – Controlo de tesouraria

Índice

Introdução .................................................................................................................. 3

Âmbito do manual..................................................................................................... 3

Objetivos ................................................................................................................. 3

Conteúdos programáticos .......................................................................................... 3

Carga horária ........................................................................................................... 4

1.Controlo de tesouraria ............................................................................................... 5

1.1.Objetivos ............................................................................................................ 7

1.2.Natureza do controlo ......................................................................................... 10

1.3.Processos de controlo ........................................................................................ 13

2.Sistema de controlo ................................................................................................. 15

2.1.Características................................................................................................... 17

2.2.Fases ............................................................................................................... 20

2.3.Condições de eficácia ........................................................................................ 27

3.Instrumento de controlo .......................................................................................... 29

3.1.Planeamento estratégico .................................................................................... 30

3.2.Planeamento operacional ................................................................................... 34

3.3.Análise dos desvios ........................................................................................... 41

4.Tarefas de tesouraria ............................................................................................... 44

4.1.Recebimentos ................................................................................................... 48

4.2.Cobranças ........................................................................................................ 50

4.3.Pagamentos ...................................................................................................... 51

4.4.Controlo ........................................................................................................... 53

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4.5.Orçamento de tesouraria ................................................................................... 55

Bibliografia ................................................................................................................ 63

Termos e condições de utilização..................................... Error! Bookmark not defined.

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Objetivos  Executar o controlo de tesouraria utilizando a folha de cálculo Conteúdos programáticos  Controlo de tesouraria o Objetivos o Natureza do controlo o Processos de controlo  Sistema de controlo o Características o Fases o Condições de eficácia  Instrumento de controlo o Planeamento estratégico o Planeamento operacional o Análise dos desvios  Tarefas de tesouraria o Recebimentos 3 . ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Introdução Âmbito do manual O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de curta duração nº 0673 – Controlo de tesouraria. de acordo com o Catálogo Nacional de Qualificações.

ufcd 0673 – Controlo de tesouraria o Cobranças o Pagamentos o Controlo o Orçamento de tesouraria Carga horária  25 horas 4 .

Controlo de tesouraria 5 . ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 1.

sem planeamento o controlo não seria mais do que meras constatações. respetivamente. Por um lado. Relembrando as funções básicas dos gestores: planear. É claro que no próprio momento da execução também pode haver controlo por via da fiscalização direta. Para além disso. uma vez que não haveria um rumo consistente a acompanhar. verifica-se que a função de controlo terá basicamente de servir de garante ao nível da concretização dos objetivos previamente fixados durante a fase de planificação. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria O controlo de gestão apresenta um papel fundamental ao funcionar como um instrumento complementar do planeamento estratégico. mais vocacionado para a tomada de decisões corretivas. devido à inexistência de meios de assegurar a coerência entre os objetivos e os planos operacionais e de mecanismos de diagnóstico e correção. se não houvesse controlo. 6 . por outro lado. verificando-se uma reciprocidade. o planeamento perderia grande parte da sua aplicabilidade e flexibilidade. organizar. é importante estabelecer dois momentos no controlo: o controlo a priori que condiciona as decisões orientando-as no sentido dos objetivos empresariais e o controlo a posteriori. executar e controlar.

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1.1.Objetivos

Podemos definir controlo como:

"É o conjunto de instrumentos (1) que motivam os responsáveis descentralizados (2 e 3) a
atingir os objetivos estratégicos da empresa, privilegiando a ação e a tomada de decisão
em tempo útil (4 e 5) e favorecendo a delegação de autoridade e responsabilização (6, 7 e
8)".

A partir desta definição (fazendo corresponder os números entre parêntesis) podemos
identificar os seguintes elementos:

1. Os objetivos da empresa poderão ser de diversa espécie, verificando-se, assim,
que os instrumentos de controlo dizem respeitos a aspetos para além dos
financeiros;

2. A descentralização das decisões e a delegação são condições imprescindíveis
para o exercício do controlo; orientado para a melhoria;

3. O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada divisão e
a empresa no seu todo;

4. Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à ação e não
apenas à documentação e muito menos à burocracia;

5. O horizonte do controlo de gestão é o futuro e não o passado;

6. O controlo de gestão atua muito mais sobre as pessoas e sobre a gestão do que
sobre a avaliação dos resultados;

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7. O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de gestão;

8. Os atores de primeira linha do controlo de gestão são muito mais os
responsáveis operacionais do que os controladores.

O sistema de controlo interno é o plano de organização e todos os métodos e
procedimentos adotados pela administração de uma entidade para auxiliar a atingir o
objetivo de gestão de assegurar, tanto quanto for praticável, a metódica e eficiente
conduta dos seus negócios, incluindo:

 A aderência às políticas da administração,
 A salvaguarda dos ativos,
 A prevenção e deteção de fraudes e erros,
 A precisão e plenitude dos registos contabilísticos
 A atempada preparação de informação financeira fidedigna.

Constituem objetivos do controlo interno:

 Confiança e integridade da informação – deve ser adequada, segura e oportuna;
 Conformidade com as políticas, planos, leis e regulamentos;
 Salvaguarda do ativo;
 Utilização económica e eficiente dos recursos;
 Realização dos objetivos estabelecidos para as operações ou programas.

Elementos fundamentais a ter em atenção quando se estabelece um sistema de controlo
interno:

 A definição de autoridade e delegação de responsabilidades;
 A segregação, separação ou divisão de funções;
 O controlo das operações;
 A numeração dos documentos
 A adoção de provas e conferências independentes.

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Natureza do controlo A preferência por um ou outro sistema decorre das características da organização e do meio ambiente.2.  Cultura. Assim sendo. controle por resultados e controle adhoc. mais formalizado deverá ser o sistema de controlo para garantir que a delegação de autoridade possa ser adequadamente avaliada.  Formalização da atividade. a dimensão e a formalização são fundamentais para explicar o tipo de controlo de uma organização. As características das organizações mais determinantes são:  Dimensão. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 1. Quanto mais internacional for o meio. Quanto maior for a empresa.  Estilo dos gestores e relações interpessoais. controle burocrático. Na situação de o meio ambiente ser mais local a concorrência será menor e a organização estará mais protegida.  Grau de descentralização. As características do controlo organizacional são também influenciadas pelo tipo de meio ambiente e grau de descentralização. De acordo com essas características os tipos de controlo organizacional podem ser classificados como: controle familiar. Se o meio ambiente é mais dinâmico e competitivo tende-se a uma maior descentralização e à utilização de controlos financeiros orientados para a gestão de resultados.  Relação de propriedade. 10 . maior deverá ser a concorrência.

Este controlo é próprio de ambientes pouco competitivos e tem grande ênfase em mecanismos formais e medidas de desempenho financeiro. Ou seja. com pouca delegação e descentralização. onde o contexto social permite um controlo mais informal. 11 . Verifica-se a redução da necessidade de controlo. com uma gerência de controlo muito centralizada (geralmente é o proprietário). ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Contexto Social Local Internacional Pequena Centralizada Descentralizada Dimensão Controlo familiar Controlo adhoc Controlo Controlo por Grande burocrático resultados Controle familiar (personalista) Para que aconteça o controlo familiar não é necessário que a empresa seja familiar. com normas rígidas e estrutura funcional distribuída de forma hierárquica. e. Torna-se limitado quando exposto a um ambiente mais hostil e competitivo. quando é feito. mas com pouca autonomia. e centralização das decisões. Controle burocrático Tipo de controlo existente em empresas de grande porte. que são formalmente centralizadas e fechadas para o exterior. uma empresa de pequena dimensão. As limitações deste sistema dão-se quando a empresa pretende trabalhar num ambiente mais competitivo ou aumentar a sua dimensão e surgem ameaças à figura do líder. mas sim que tenha as mesmas características que tais empresas. é baseado na amizade pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que promova a lealdade e confiança.

publicidade. consultoria. o que torna necessário um controlo maior. orientados para inovação como organizações de alta tecnologia. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Controlo por resultados Aplica-se em contextos sociais muito competitivos e é baseado num sistema de controlo financeiro abrangente e descentralizado através de centros de responsabilidades que são avaliados através dos resultados e criados de acordo com os objetivos. etc. design. A descentralização dos departamentos aumenta o grau de autonomia e responsabilidade. 12 . utilizando pouco as medidas de desempenho financeiro para controlo dos resultados. Este controlo é característico de empresas de grande porte presentes em ambientes muito dinâmicos e de grande complexidade. Controlo adhoc É baseado em mecanismos não formais que promovem o autocontrolo. Torna-se limitado porque há pouca participação das pessoas na definição de mecanismos de controlo utilizados para avaliar o desempenho e estas estarão pouco motivadas. As suas estruturas são descentralizadas através de centros de responsabilidade.

 As operações são registadas de modo a que as demonstrações financeiras elaboradas estejam em conformidade com os PCGA’s. experiente e apto para as ações a desenvolver. Neste sentido. constitui-se como ponto de partida para o controlo contabilístico. É um processo e um conjunto ordenado de medidas que visam a salvaguarda dos ativos da empresa ou entidade. Controlo interno contabilístico Compreende o plano de organização e os registos e procedimentos relacionados com a salvaguarda dos ativos da empresa e com a confiança que inspiram os registos contabilísticos. e portanto para todas as decisões e obrigações nelas baseadas. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 1.  Normas que visam o cumprimento dos deveres e funções. Esta autorização é uma função da administração associada aos objetivos definidos.3. Necessita de:  Pessoal qualificado.Processos de controlo Controlo interno administrativo ou operacional Inclui o plano da organização e os procedimentos e registos que se relacionam com os processos de decisão e autorização das transações. 13 . Este controlo não influi nas demonstrações financeiras. bem como a fidelidade da informação. de modo a que propiciem uma razoável certeza de que:  As operações são executadas de acordo e com a aprovação da administração. É especialmente relevante para a produção de contas.

14 . que se pode avaliar se:  As transações foram efetuadas com base em autorizações gerais ou específicas da administração. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria É através do plano de organização e procedimentos e pelo conjunto de registos.  Se efetuam comparações periódicas entre o património contabilístico e o património real.  Se são tomadas medidas apropriadas sempre que se detetam discrepâncias.  O acesso aos ativos está reservado de acordo com as instruções da administração.  Os registos contabilísticos permitem a elaboração das demonstrações financeiras de acordo com os procedimentos adequados.

Sistema de controlo 15 . ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 2.

Existem dois grupos de instrumentos de controlo:  Instrumentos de controlo a priori . de uma forma analítica da forma como foram conduzidas as ações. é fundamental para o controlo. o principal objetivo do controlo consiste em assegurar que os objetivos e os planos estabelecidos são efetivamente alcançados. Os instrumentos fundamentais são o controlo orçamental. basicamente. Para que estes instrumentos funcionem com a máxima eficácia é necessário que não exista nenhuma atividade ou tarefa sem um responsável.  Instrumentos de controlo a posteriori . o quadro de comando e o quadro de comando integral. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria O controlo e o planeamento são duas faces da mesma moeda. influenciando e condicionando os gestores a decidirem de acordo com os padrões pré-estabelecidos. Reveste-se. 16 . justificando-se mutuamente.é o controlo na sua forma mais clássica e mais usual. Assim. Ao nível estratégico.atuando antes da tomada de decisão. sob a forma de orçamentos e dos próprios planos de ação. a existência de centros de responsabilidade para que essa responsabilização seja inequívoca.

coordenando as atividades e facilitando o seu acompanhamento por parte da gestão. Motivação Ao envolver a participação das pessoas. consiste na tradução financeira dos planos e dos programas. representando uma forma de controlo a priori. tais como o grau de participação dos gestores operacionais. sendo. pois procura influenciar os gestores a alcançar melhores resultados. aumenta a sua responsabilidade e motivação. que condiciona a tomada de decisões futuras. por isso.1. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 2. é um instrumento de decisão e ação. O orçamento. Esta é talvez a mais importante função. No entanto. funciona como um elemento agregador dos diversos orçamentos parciais. antes de tudo. 17 . acabando por ser uma forma de resumir um conjunto de dados em ações concretas. desempenha seis funções fundamentais: Planeamento Uma vez que exige que se estabeleça objetivos quantificados. é necessário verificar determinadas condições para que essa motivação ocorra. muito mais do que fazer previsões e apurar desvios. do ponto de vista de planeamento.Características O orçamento. a política de estabelecimento de objetivos. as características pessoais e a própria complexidade do processo. Coordenação Devido ao facto da orçamentação ser um processo ascendente e descendente ao longo da organização. Neste âmbito.

18 . há que estabelecer formas de os alcançar. medidas concretas de ação e a respetiva imputação de recursos. o que se irá repercutir num compromisso da parte deste (garantindo-se assim o controlo a priori). podemos passar à quantificação destas ações através de um processo negocial entre a direção e o gestor.  De seguida. que deverá ter como resultado o estabelecimento de medidas voluntárias por parte do gestor. Avaliação e controlo No sentido restrito de controlo. o apuramento dos desvios possibilita Efetuar ações corretivas. à luz das orientações estratégicas e da atual conjuntura económica e concorrencial.  Por último. Comunicação Permitindo a circulação de informação. O desenvolvimento de um orçamento passa por três fases distintas:  A primeira fase implica o estabelecimento dos objetivos para cada ação. isto é. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Descentralização Porque vai consolidar diversos planos de ação. tanto a nível vertical como horizontal.

19 . Objetivos Pois permite estabelecer um "caminho" para o qual se irão dirigir. melhorando a avaliação no sentido da justiça. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria O orçamento baseia-se no facto do futuro ser a base de controlo. Definição de programas Evitando-se estar ao sabor das circunstâncias. sendo necessário recorrer à análise do histórico e complementá-la com a identificação do comportamento das diversas variáveis que o compõem. e motivando por via do estabelecimento de incentivos. tais como: Previsões O orçamento passa pela avaliação do que poderá acontecer. havendo um conjunto de elementos que o condiciona.

de forma a clarificar a previsão a efetuar Definida uma estratégia e fixados os objetivos. No processo de orçamentação é necessário ter em conta. como forma de garantir uma permanente adequação do sistema. não só a previsão dos acontecimentos futuros. ter em consideração todos os fatores que poderão ter influência no desempenho da empresa. • Análise do comportamento das diversas componentes do custo. Previsão É efetuada com base no histórico e na situação atual e deverá. 1. perceber desvios e garantir intervenções atempadas e consequentes. as principais componentes das receitas e dos custos. mas também os objetivos pretendidos e a forma como estes irão ser realizados (planos e programas).Fases Na elaboração de um orçamento geral de uma empresa são definidos. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 2. 20 . implicando: • Análise crítica do passado. há que detalhar os processos e os meios fundamentais para a respetiva execução. de uma forma sintética.2. bem como as de curto prazo. ainda. possibilitando uma perspetiva global e integrada com o plano estratégico definido. os planos e as políticas de médio e longo prazo. Há agora que garantir recursos e equilíbrios. Vejamos cada um destes aspetos em particular. reconhecendo os fatores normais e excecionais que poderão voltar a acontecer. implementar planos e ações e controlar a execução.

• Recursos humanos. dosear as ações e os custos necessários para os alcançar e. • Etc. os financeiros. • Modos de afetação fontes de financiamento. • Permite avaliar o desempenho dos gestores. avaliar objetivamente o seu grau de concretização. os organizativos e os técnicos. todo o planeamento perderia o seu sentido. • Investimentos em ativos. • Inventariação dos recursos financeiros para os adquirir. uma vez que qualquer caminho serviria. • Produção. • Compras. • Estabelecimento da forma correta para a sua utilização. A definição dos planos e programas engloba: • A identificação dos recursos e dos meios necessários. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Prever em termos financeiros significa antecipar quantificações de: • Vendas. 2. assim como da sua otimização. 21 . • Rendibilidades. • Cash-flow. Sem os passos anteriores. A orçamentação dos objetivos é fundamental porque: • Os gestores conhecem os resultados a alcançar. • A quantificação desses mesmos meios e recursos. por outro. por um lado. Estabelecimento dos objetivos Os objetivos deverão ser sempre quantificados de forma a que se possa. tais como os humanos.

que poderão ser utilizadas para a elaboração de orçamentos.MAPA DE CUSTO DAS VENDAS Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes da contabilidade analítica 22 . ufcd 0673 – Controlo de tesouraria De seguida serão apresentadas diversas grelhas de aplicação do esquema anterior. Grelha 1: ORÇAMENTAÇÃO .MAPA DE VENDAS E PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes do estudo de mercado efetuado e dos objetivos estratégicos estabelecidos. GRELHA 2: ORÇAMENTAÇÃO .

nomeadamente o número de indivíduos. para cada categoria (sócio gerente. etc. 23 . ufcd 0673 – Controlo de tesouraria GRELHA 3: ORÇAMENTAÇÃO . diretor. ajudante de cozinha.). a remuneração base e outros encargos.MAPA DE CUSTOS COM PESSOAL Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais estabelecidos na estratégia funcional para os recursos humanos.

Do ponto de vista de um projeto de investimento torna-se necessário justificar as rubricas mais significativas. GRELHA 5: ORÇAMENTAÇÃO .MAPA DE INVESTIMENTOS Preencha a seguinte grelha com os valores do equipamento e outros investimentos necessários à execução da estratégia. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria GRELHA 4: ORÇAMENTAÇÃO .MAPA FORNECIMENTOS E SERVIÇOS EXTERNOS Preencha a seguinte grelha estimando os custos com os FSE. 24 .

MAPA DE FINANCIAMENTOS Preencha a seguinte grelha de acordo o estabelecido na estratégia funcional para as finanças. GRELHA 7: ORÇAMENTAÇÃO . destacando em concreto as origens dos capitais nas quatro categorias referidas.MAPA DE AMORTIZAÇÕES Preencha a seguinte grelha de acordo com as normas contabilísticas. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria GRELHA 6: ORÇAMENTAÇÃO . 25 .

deverá estimar os juros a considerar como custos financeiros na seguinte grelha: 26 . ufcd 0673 – Controlo de tesouraria GRELHA 8: ORÇAMENTAÇÃO .MAPA DE SERVIÇO DA DÍVIDA Sabendo o valor do capital alheio e as condições acordadas com as entidades financeiras.

torna-se fundamental atribuir centros de responsabilidades às diversas unidades orgânicas que compõem a empresa. não passando de um mero exercício de previsão das atividades a desenvolver. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 2. Para o estabelecimento de um centro de responsabilidade podem-se considerar os seguintes elementos como potenciadores da sua concretização: • Gestão por objetivos. • Responsabilização e delegação da autoridade.centros administrativos. Para que se considere uma unidade organizativa como um centro de responsabilidade é necessário o cumprimento dos seguintes requisitos: • Ter um chefe. • O chefe ter poder de decisão relativamente aos meios necessários para a realização dos objetivos. • Descentralização da estrutura. • Ter objetivos próprios. 27 . tanto o controlo como o próprio planeamento perderiam grande parte do seu sentido.3. Assim. de I+D e de marketing.Condições de eficácia Sem a definição de responsabilidades. Pode-se considerar os seguintes tipos de centro de responsabilidade por ordem crescente de importância: • Centros de custo .

neste caso. 28 . o gestor será responsável por um determinado nível de proveitos. a empresas divisionais por produto e por mercado. sobretudo.para além do exposto. É particularmente útil em casos de existências de filiais ou de sucursais. • Centros de investimento . São aplicáveis. para além de ter poder na utilização dos recursos. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria •Centros de resultados . neste caso há ainda a considerar a existência de ativos e passivos.

ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 3.Instrumento de controlo 29 .

 Avaliação e controlo. Para tal. Neste contexto altamente competitivo. o que pretende realçar o seu carácter de autoalimentação (ou feedback). 30 .Planeamento estratégico Tendo como panorama um meio envolvente conturbado e imprevisível. é na atenção dedicada a estes fatores que se baseia a sobrevivência e o sucesso de uma empresa. Como se pode observar. conforme representado na figura seguinte:  Análise e diagnóstico da envolvente externa e da empresa. coloca-se ao empresário o desafio de estabelecer um rumo para a sua empresa. há que procurar atentamente oportunidades e responder a novos desafios que possam surgir. envolvendo um conjunto de atividades diferentes para alcançar objetivos de longo prazo.1. Daqui resulta o entendimento de que a estratégia e a sua gestão devem considerar esta flexibilidade numa perspetiva global e de participação dentro da organização. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 3. as quatro fases o processo estratégico é representado sob a forma de um ciclo. Este facto reflete a própria aprendizagem da empresa. tendo em conta as capacidades e condicionantes da empresa num determinado meio envolvente. Estratégia é a criação de um posicionamento único e sustentado. num ciclo de execução/aprendizagem contínuo. O ciclo estratégico desenvolvido por uma empresa ou organização consiste num processo sistemático que engloba diversas fases.  Formulação das estratégias.  Implementação.

Análise e diagnóstico do meio envolvente e da empresa. a manutenção da coerência entre os planos operacionais e os orçamentos com as linhas de orientação estabelecidas a longo prazo. a saber: 1. passando-se a designar gestão estratégica a esta ligação entre planeamento e ação. 2. deve-se promover a reflexão estratégica antes da tomada de decisão. A análise do meio envolvente e da empresa subdivide-se em três grupos. O planeamento passa por diversas fases. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria ANÁLISE E DIAGNÓSTICO AVALIAÇÃO E FORMULAÇÃO CONTROLO ESTRATÉGICA IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA Por planeamento estratégico entende-se o processo que conduz à definição de objetivos empresariais e das estratégias para os alcançar. ainda. Posteriormente a estas fases torna-se necessário proceder à implementação destas estratégias. Em termos do processo de planeamento. assegurando. Formulação. avaliação e seleção das opções estratégicas. 31 .

32 . • Concorrentes. sintetizando-se através da identificação dos pontos fortes e fracos e das competências distintivas da empresa no mercado. Nele podem-se considerar cinco forças distintas a analisar: Tecnológicas. Socioculturais. o grupo da envolvente geral é composto pelo conjunto das forças que afetam indiretamente as empresas e não são por elas influenciadas. cujos elementos também se designam de stakeholders. A segunda fase do processo de gestão estratégica parte da reflexão em torno dos seis grupos de elementos resultantes dos processos de síntese externa e interna (ameaças. Político-legais e Ecológicas. passa-se à interna. Económicas. O fundamental na análise do meio envolvente (geral e do sector) consiste em escolher os fatores que têm mais potencialidade de influenciar as empresas e não percorrer exaustivamente cada um dos aspetos referidos. as oportunidades e os fatores críticos de sucesso. essencialmente. A envolvente do sectorial insere-se no contexto estabelecido pelo anterior e engloba o conjunto das entidades que afetam diretamente e são por ela afetadas. designadamente: • Clientes (finais e intermediários). O meio envolvente sectorial. o que poderá ser feito através de dois fatores: a sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto na organização. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria O primeiro. refere- se. aos fatores com maior capacidade de influenciar a atividade da empresa. torna-se importante identificar as ameaças. formando a sigla TESPE. Uma vez concluída a análise externa. Como síntese desta análise. • Fornecedores.

pontos fracos e capacidades distintivas). a introdução de aspetos de competitividade na estratégia. Os objetivos desempenham um papel fundamental. ou seja. procurando-se o desenvolvimento desta de forma dinâmica e sustentada. tanto na elaboração das estratégias. por seu turno. Após estes aspetos. os pontos fortes e os pontos fracos. 33 . tendo em vista a formulação de estratégias. como na escolha das diversas opções que se colocam para os alcançar. constituem a análise SWOT. as ameaças. fatores críticos de sucesso. instrumento fundamental para a reflexão estratégica acerca do negócio. No caso dos dois primeiros grupos resultantes da síntese externa e da empresa. considera-se uma eventual redefinição da missão tendo em conta a modificação em torno da visão do empresário. as oportunidades. Independentemente desta se alterar. que servirão de "farol". As competências distintivas e os fatores críticos de sucesso possibilitam. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria oportunidades. é necessário estabelecerem-se objetivos coerentes com a análise efetuada. pontos fortes.

O programa. ainda. mais concretamente: 34 . contribuindo assim para:  Melhorar o funcionamento das atividades atuais através dos planos de ação.evitando a existência de contradições e de duplicação de esforços entre as diversas atividades. com indicação dos resultados esperados.  Verificar se estas medidas são exequíveis. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 3. estabelece as atividades ou os passos necessários para a concretização de um plano. por outro lado ser mais abrangente e detalhado. os custos e os proveitos. quantificando os recursos necessários.Planeamento operacional Para além do plano estratégico.  Horizontal . os custos e os proveitos delas resultantes. o plano operacional. é importante estabelecer que este último difere do anterior pelo facto de ser mais curto em termos temporais. há a considerar. mas. mais detalhado que o plano. Antes de se prosseguir.2. Para além dos recursos necessários. Estas instruções "normativas" da empresa resultam da preparação da empresa para a ação. o plano operacional deve ainda conter objetivos (acordados entre o gestores responsável e a direção) e medidas concretas de ação. A este nível é fundamental estabelecer dois tipos de coerência:  Vertical .procurando estabelecer uma ligação entre os objetivos de cada área operacional. da calendarização e do responsável.  Colocar em prática as linhas de orientação estratégica estabelecidas no plano.

O plano estratégico para a empresa é. avaliação das medidas de output. Por último. Assim. O orçamento operacional Os orçamentos são uma quantificação formal das operações de uma organização para um período futuro. A orçamentação num sistema baseado nas atividades segue os seguintes passos: análise estratégica. sobretudo no relacionamento com os outros colaboradores.  Organização. Eles incluem os aspetos financeiros e não financeiros das atividades operacionais. obtenção do custo do produto e cálculo do lucro orçamentado. A análise estratégica implica a consideração dos fatores críticos da empresa. monitorização e controlo de recursos no seio da organização.  Planificação. é necessário organizar a empresa. antes de mais. consoante a proximidade com o colaborador que irá executar a tarefa haverá necessidade de uma maior pormenorização. A complexidade e a exigência desta tarefa. análise dos processos e das atividades. planeamento da envolvente externa. implica uma adequação do perfil ao tipo de estratégia que se irá implementar. Se a estratégia da empresa passar pela conquista de maior quota de mercado então deverá prosseguir uma política de redução de preços. a baixa produtividade ou a insatisfação dos clientes. ou seja. como por exemplo. um instrumento essencial de comunicação e coordenação. avaliação do programa de vendas. podendo também ser definidos como um sistema formal de previsão. constituindo uma orientação para o desenvolvimento das operações e para a projeção das atividades operacionais de um determinado período. planeamento. análise da cadeia de valor. a escolha de quais os responsáveis pela implementação da estratégia. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria  A responsabilização. 35 .

apresenta algumas diferenças a assinalar. Determinado este valor os passos seguintes envolvem o cálculo da quantidade a produzir em cada período e o seu custo. as quantidades e as datas de entrega e. como por exemplo. sendo semelhante aos orçamentos tradicionais. A informação é utilizada para diversos objetos de custo que não apenas o produto. o número de defeituosos que se considera normal. 36 . A análise da cadeia de valor permitirá identificar as atividades que são mais importantes mediante a estratégia definida. na elaboração do orçamento operacional. Ao nível do programa de vendas. a taxa de inflação. se a estratégia já for a de penetrar em mercados mais exigentes. A orçamentação baseada nas atividades. a aposta poderá recair na qualidade ou na certificação. Os orçamentos de vendas constituem o primeiro passo e um dos mais importantes no processo orçamental e.  Em segundo lugar. a orçamentação em atividades classifica-as em função do seu potencial de criação de valor. Define-se também a política de stocks.  Em primeiro lugar baseia-se na cadeia de valor e o programa de vendas é obtido com base nas exigências dos consumidores e não com base na perspetiva da empresa. as taxas de juro. Todas as atividades relacionadas com o produto são analisadas de forma detalhada e não apenas as de produção como acontece geralmente nos orçamentos tradicionais. determinam-se as quantidades de produto que se espera vender. consequentemente. assim como aquelas que podem ser reduzidas ou eliminadas. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Por outro lado. etc. As medidas de output por atividade permitem obter as taxas de atividade necessárias ao cálculo do custo dos produtos. ao basear-se na análise das atividades. ainda. O planeamento da envolvente externa consiste na compilação de um conjunto de variáveis macro e micro económicas para o período em causa.

deve ser estimado o orçamento de mão-de-obra direta. 37 . devem ser tidas em conta todas as utilizações esperadas dos diferentes tipos de matérias-primas durante o processo produtivo bem como o stock de matérias-primas necessário à realização das atividades da empresa: Aquisição de materiais diretos = matérias diretos necessários à produção + stock final desejado – stock inicial Para determinar o número de horas necessárias e os gastos associados a satisfazer o orçamento de produção. Esta previsão deve também ter em conta fatores como o clima económico e as ações dos concorrentes ao nível de políticas de marketing e de preços. Este descreve o número de unidades a serem produzidas de modo a satisfazer o volume de vendas orçamentado e as alterações nos níveis de stocks de produtos: Produção orçamentada = Vendas orçamentadas + stock final desejado – stock inicial De seguida é determinado o orçamento de materiais diretos que reflete o montante e os gastos em matérias-primas a serem adquiridas para a execução do orçamento de produção e para a manutenção dos stocks. o orçamento de produção só se desenvolve depois do orçamento de vendas. Esta estimação é determinada pela relação entre a produtividade e o produto. requer um grande envolvimento da parte dos comerciais neste processo. Deste modo. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Consiste numa previsão do volume de vendas para o período orçamental logo. Deste modo. Serve também de auxílio para determinar o número de unidades a serem produzidas.

que reflete os gastos esperados para as mercadorias vendidas. A etapa final na elaboração de um orçamento operacional é a elaboração do orçamento das despesas administrativas e despesas com o orçamento que demonstram todas as despesas não relacionadas com o ciclo de produção. podendo este ser subdividido em componentes fixas e variáveis. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Como os vários departamentos têm dotações horárias diferentes para alcançarem os níveis de produção planeados estes devem ser definidos separadamente. Posteriormente devem ser elaborados os orçamentos de stocks finais de forma a fornecerem toda a informação necessária para o balanço e servindo também de input importante para o orçamento de gastos com mercadorias vendidas. Apesar do orçamento de rendimentos. o orçamento de gastos de mercadorias vendidas e o orçamento de despesas administrativas fornecerem a informação necessária para a determinação dos resultados operacionais. devendo neste sentido serem subtraídos todos os encargos com impostos e os encargos financeiros. 38 . este não representa porém os resultados líquidos da empresa.

podemos analisar o ciclo operacional de tesouraria de uma empresa da seguinte forma: Os influxos operacionais de tesouraria devem-se obviamente às vendas e prestações de serviços da empresa. como flui o dinheiro dentro da empresa. que são convertidos em dinheiro. pelo que o seu valor é inicialmente considerado em "contas a receber". É pois necessário analisar a evolução da facturação da empresa em conjunto com o tempo que demora a receber o dinheiro dos seus clientes. 39 . isto é. Grande parte das vendas não é recebida imediatamente. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria O CICLO OPERACIONAL DE TESOURARIA Para compreender o que são rácios de liquidez é fundamental compreender como funciona o ciclo de tesouraria da empresa. Desde logo. atrasos nos recebimentos dos clientes são frequentemente a causa de problemas de tesouraria. Como qualquer pequeno empresário sabe. de onde surge e como ele é gasto. será mais tarde convertido em dinheiro. que não é mais do que o saldo do valor que os clientes devem à empresa.

ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 40 .

 Ultrapassa as metodologias meramente interpretativas.3. • Volume global da indústria. Desvios de volume Medem a diferença entre as realizações e as previsões existentes na quantidade total do orçamento. É desta diferença. Irão apresentar-se quatro formas de desvio: de volume. Este cálculo permite a identificação de variáveis externas que influenciam a atividade da empresa. designadamente: • Quota de mercado. mas sim um meio para apoiar os gestores na tomada de decisão. de preço e de eficiência.Análise dos desvios A análise do real e do inicialmente orçamentado pode em alguns casos não se fazer corresponder. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 3. que nasce um dos conceitos mais importantes do controlo orçamental: o desvio. uma vez que obriga o gestor a definir objetivos exequíveis. a acompanhá-los de forma a tomar medidas corretivas caso existam desvios. A análise de desvios não é um fim.  Possibilita efetuar ações corretivas caso existam desvios. A análise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque:  Permite identificar os desvios e as causas e os elementos que estiveram na sua origem. 41 .  Permite uma orientação e responsabilização dos gestores. entre o real e orçamentado. de mix.

Volume real da indústria No segundo caso.Volume real Qp .Vsl) Em que: Qp .Quota padrão Vri . Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito. 42 . Desvio de volume global da indústria = Qp x (Vri .Volume padrão da indústria Desvios de mix Medem o impacto resultante da não realização da composição estimada para o elemento orçamental em questão. Desvio de quota = Vr . Assim. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria No primeiro caso. o desvio de volume global da indústria é calculado através da multiplicação da quota de mercado padrão pela diferença entre o valor real e o estimado das vendas da indústria. o desvio de quota de mercado é calculado através da diferença entre o valor real das vendas e o decorrente da multiplicação entre a quota padrão e o volume real da indústria.Qp x Vri Em que: Vr . Assim.Volume real da indústria Vsi .Quota padrão Vri .

tais como a influência de fatores exógenos incontroláveis ou a falta de experiência do gestor em termos de elaboração do orçamento (o que não significa que seja um mau gestor).Preço padrão Pr .Mix real Er .Eficiência real Pp . uma vez que há elementos não considerados. o controlo orçamental apresenta duas limitações importantes.Preço real Desvios de eficiência (ou produtividade) Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilização dos fatores produtivos e dos recursos. Contudo. A primeira resulta do facto da totalidade da informação verificada ser de índole financeiro. dependendo em grande medida da informação gerada pela contabilidade.Volume real Mr . ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Desvios de preço Medem o impacto nos resultados resultantes da variação do preço unitário. A segunda limitação deriva do facto de não permitir uma correta avaliação do gestor. 43 . o que na maioria das empresas se revela algo moroso para que se tome uma decisão adequada. Desvio preço = (Vr x Mr x Er x Pp) -(Vr x Mr x Er x Pr) Em que: Vr .

ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 4.Tarefas de tesouraria 44 .

É certo que o não cumprimento atempado das obrigações pecuniárias afeta o prestígio da empresa e é suscetível de pôr em causa a sua independência. No entanto a conceção que nos importa particularizar é a que associa o termo à ideia de recursos e necessidades. meios monetários ou quase monetários. pagamentos antecipados a fornecedores e acumulação de "stocks" especulativos. como a diferença entre os recursos disponíveis para financiar a sua atividade e as necessidades resultantes dessa mesma atividade. os atrasos nos pagamentos a fornecedores. num dado momento. para se evitar ruturas. TESOURARIA = Recursos . etc. deduzida das dívidas a curto prazo. por exemplo. de disponibilidades líquidas. sobretudo. Se os recursos são inferiores às necessidades então há que saber como se vai financiar o défice. De qualquer forma o equilíbrio da tesouraria deve ser vigiado a cada momento para não prejudicar a rendibilidade da empresa e. sendo normalmente utilizado. A palavra é também muitas vezes utilizada para designar a soma dos valores realizáveis com os disponíveis. para o efeito.Necessidades Se os recursos são inferiores às necessidades a tesouraria é deficitária: R-N<0 Se os recursos são superiores a tesouraria é excedentária: R-N>0 Quando os recursos são excedentários devem ser procuradas aplicações como. 45 . ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Na linguagem vulgar a palavra tesouraria evoca imediatamente a ideia de liquidez. os créditos bancários. podendo definir-se tesourarias de uma empresa..

As empresas não têm. 46 . que financiar a totalidade das necessidades ligadas ao ciclo de exploração. Existem igualmente recursos que estão ligados ao ciclo de exploração e que se designam por recursos cíclicos.NC . mas apenas a diferença entre as necessidades cíclicas e os recursos cíclicos. o que é o mesmo.NA Como sabemos o fundo de maneio é a parte dos capitais permanentes que é utilizado no financiamento dos valores imobilizados ou. é constituído pela diferença entre os recursos e as necessidades acíclicas. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Equação fundamental de tesouraria Algumas das necessidades de tesouraria estão ligadas ao ciclo de exploração. assim. A diferença entre os recursos cíclicos e necessidades cíclicas representam as necessidades de financiamento do ciclo de exploração ou seja as necessidades do fundo de maneio. Daqui resulta que a expressão T = R . Recursos e necessidades podem então ser classificados em cíclicos e acíclicos: R = RC + RA N = NC + NA Em matéria de previsões de tesouraria convém distinguir entre orçamentos e planos de tesouraria. Designa-se por isso por necessidades cíclicas.N pode ser substituída por: T = RC + RA .

Da sua análise se pode concluir que a tesouraria é excedentária sempre que o valor do fundo de maneio é superior ao valor das necessidades de financiamento do ciclo de exploração excede o valor do fundo de maneio. 47 . ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Assim. a relação pode escrever-se: TESOURARIA = Fundo de maneio – necessidades de fundo de maneio A expressão é conhecida por equação fundamental da tesouraria.

A caixa é um meio de pagamento das dívidas correntes encontrando-se disponível imediatamente. Desta forma é fundamental à existência de um sistema adequado de controlo de caixa. constituir deposito para a comprar de equipamento de um fabricante para pagamento de dívidas correntes não é caixa. O caixa e tesoureiro utiliza as folhas de caixa.  Cheques nominais ao portador. Tendo em atenção as operações diárias com a caixa. A Caixa é um meio líquido de pagamento de propriedade da empresa para:  Vales Postais nacionais ou Estrangeiros.  Depósitos à Ordem.Recebimentos A utilização da conta caixa é em maior número em comparação com qualquer outro tipo de transação.  Depósitos a prazo. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 4.  Saques bancários.1. Quem lida com o dinheiro não deve efetuar registos de tesouraria: 2. As saídas de Caixa devem ser efetuadas em cheque. Encontrando-se desta forma mais sujeito a roubos e fraudes. Regras Essenciais: 1. Um fundo de amortização formado para pagar promissórias. As entradas de caixa deverão ser depositadas. existe a necessidade de supervisionar periodicamente os saldos de caixa. 3. 48 .

 Declarações de divida.  Vales de Caixa (utilizados para pagar despesas pequenas. porém. A partir desse momento o produto vendido deixa de fazer parte do património da empresa.  Cheques pré datados. só terá lugar quando a importância correspondente for transferida para o crédito da conta da empresa num banco. Não deve incluir:  Selos do Correio. 49 . Uma receita deve ser registada na exploração no momento em que é enviada a fatura ao cliente. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria  Divisas. A receita é registada no ativo realizável como crédito a clientes e só é considerada na tesouraria quando o montante do crédito for transferido do realizável para o ativo disponível. As receitas de exploração são constituídas principalmente pelas vendas e os recebimentos são fáceis de determinar desde que se conheçam as condições de venda. jornais deverão ser substituídos por bilhetes e recibos da base da caixa).  Moedas e notas. O pagamento dessa fatura. Só nessa altura é que a receita (recebimento) pode ser registada na tesouraria. ou der entrada na caixa.  Selos Fiscais.

2. Depósito da totalidade das entradas.Cobranças Atendendo à dimensão da empresa. 50 . sócio-gerente poderá exercer o controlo através da supervisão ou através de uma avença realizado por terceiros. A obrigação de prestar contas estabelecida nas transferências de dinheiro Quem recebe dinheiro não deve:  Efetuar saídas de caixa. 3. Controlo Interno: 1. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 4. A pessoa nomeada para lidar com caixa não deverá efetuar lançamentos contabilísticos para as suas próprias atividades. Vendas a pronto deverão ser apoiadas por faturas – recibo. No entanto poderá ser substituído por um sistema de controlo interno de divisão de tarefas. 2.  Registo de Transações de caixa ou reconciliar extratos bancários.

2. quando as matérias entram em armazém não exercem qualquer influência sobre a tesouraria ou sobre a exploração.3. Quando os cheques são assinados. que os pagamentos forem devidamente recebidos. não tendo fundos a seu cargo.Pagamentos Nesta tarefa é essencial assegurar que os pagamentos são efetuados por pessoas autorizadas. 3. não devendo registar lançamentos de caixa e não devem reconciliar contas bancárias. Quem assina os cheques não deve ter acesso as entradas de caixa. Controlo Interno: 1. podem ser agrupadas em diferentes categorias: a) Compras de Matérias  Só são registadas na tesouraria no momento em que são pagas ao fornecedor. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 4.  Quando saem do armazém para serem aplicadas na fabricação transformam-se nesse momento em custos de exploração. deverão ser acompanhados por documentos comprovativos de cada pagamento.  De facto. Uma despesa é registada na exploração no momento em que se verifica o consumo. As despesas de exploração. os recibos e os documentos comprovativos deverão ser enviados para revisão. Todas as saídas à exceção do fundo maneio deverá ser efetuada por cheque. mas só virá a ser registada na tesouraria no momento em que for paga. mas não exercem ainda qualquer influência na tesouraria da empresa. 51 . consideradas sob o ponto de vista da tesouraria.

 Há também importâncias que têm de ser consideradas no orçamento de tesouraria e que não dizem respeito à exploração como. tais como os impostos. despesas correntes feitas no exterior. o reembolso e os novos contratos de empréstimo. por exemplo.  Torna-se pois conveniente elaborar o orçamento de compras para se estabelecer o orçamento de tesouraria. embora consideradas como custos regulares ao longo do ano. b) Despesas do Período que Devem Ser Repartidas Mensalmente na Exploração  Estão neste caso os seguros. todas as despesas que. as amortizações. as despesas de investimento e as que são originadas pelos lucros de exploração. são pagas em data fixa. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria  O prazo que decorre entre a compra e o pagamento varia de acordo com a política de compras. alguns encargos com o pessoal e. duma maneira geral.  Tais despesas são naturalmente inscritas no orçamento de tesouraria apenas na data do pagamento. 52 . por exemplo. ordenados. etc. os dividendos e outras formas de distribuição de lucros  Devem ainda considerar-se nesta rúbrica a compra de títulos de aplicação de capitais. c) Valores Cuja Despesa e o Consumo Coincidem Praticamente com o Pagamento  Estão neste caso a maior parte dos gastos de exploração: salários.  Há no orçamento de exploração despesas que não dão origem a pagamentos e que é preciso retirar como.

fornecimentos e outras despesas que são pagos em dinheiro através de uma pequena caixa (fundo de maneio). Os fundos de caixa deverão ser observados fixos. despesas de entregas. 3. Existem na empresa despesas de pequenos montantes onde não se justifica a emissão de cheques (ex: selos postais. Quem assina os cheques não deve ter acesso às entradas de caixa.4. As reconciliações bancárias deverão ser realizadas por pessoas que não recebem nem assinam cheques. Desta forma. se for respeitado o princípio onde todas as saídas de caixa sejam depositadas. registar lançamentos nem reconciliar contas bancárias. Os extratos de conta e cheques pagos deverão ser recebidos sem serem abertos pelo responsável da reconciliação bancária. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 4. 2. Fundo de Maneio Os fundos de maneio são fundos gastos através do diário de saída de caixa que se encontram sob a forma de vários cheques emitidos para pagamento de dívidas. não tendo fundos a seu cargo. 53 .Controlo Saldos de Caixa Controlo Interno: 1. o extrato de conta mensal pode constituir um controlo poderoso sobre os saldos de caixa. deverão ser efetuados contagens surpresas ao longo do tempo. 4.

 A verificação do fundo maneio é obtida contando o numerário juntando os montantes da totalidade dos comprovativos da caixa. o respetivo comprovativo dá entrada no registo do fundo de maneio.  O único lançamento da conta fundo de maneio é para reposição do fundo no entanto poderá ser determinado que esse fundo deverá ser aumentado ou diminuído. é periodicamente reforçado com a emissão de um cheque no valor do montante dos valores despendidos. O total deve ser igual ao montante do razão no que diz respeito ao fundo maneio.  O responsável pelo fundo maneio guarda o dinheiro numa caixa fechada com os comprovativos de fundo maneio. De cada vez que é efetuado o pagamento o respetivo comprovativo dá entrada no registo do fundo de maneio e é colocado com o saldo do dinheiro da caixa do fundo maneio. Os procedimentos para implementar e manter um fundo de maneio fixo são:  Realização de estimativa no total de pequenas despesas que deverão ser pagas num curto espaço de tempo normalmente 1 mês. o lançamento do diário de saída para registar a reposição do fundo maneio terá de incluir uma conta como falhas e sobras de caixa. funciona como recibo e da informação sobre a transação. De cada vez que é efetuado o pagamento. 54 . se não o estiver.  Emite-se um cheque para o total estimado que é colocado no fundo. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria O sistema de fundos fixos de caixa consiste no estabelecimento de um montante fixo para o fundo de maneio. A falha de caixa é debitada e a sobra de caixa é fechada no final do ano na conta sumaria de resultados e é tratada como qualquer das outras perdas ou outros ganhos extraordinários. funcionando como um recibo dando informação sobre a transação. quando assinado pelo recebedor. quando assinados pelo recebedor.

das receitas e das despesas da empresa. Muitas das grandes empresas desenvolveram “modelos empresariais” complexos. outras utilizam programas de folhas de cálculo para planear as suas necessidades de tesouraria. mas existem procedimentos comuns que todas as empresas têm de considerar na elaboração de previsões. trimestral ou anual. O papel do orçamento de tesouraria é o de permitir ao empresário saber se a empresa vai gerar meios financeiros suficientes para liquidar as dívidas que se vão vencendo. quer essas receitas e despesas provenham ou não da exploração. Depois de elaborada a previsão dos proveitos e dos custos. 55 . geralmente mensal. se a empresa não possuir qualquer sistema orçamental ou apenas tiver um sistema muito incompleto. as previsões das receitas e das despesas inscritas no orçamento de tesouraria derivam das previsões inscritas nos orçamentos de exploração e no orçamento de investimento e financiamento. Existem várias formas de elaborar um orçamento de tesouraria mensal. surge a necessidade de conhecer os fluxos de entrada e de saída de dinheiro. Na hipótese contrária. Quando a empresa dispõe de um sistema completo de orçamentos.Orçamento de tesouraria Um orçamento de tesouraria como uma situação previsional detalhada. de prever os montantes correspondentes aos recebimentos e aos pagamentos. o tesoureiro terá de recolher pessoalmente as informações de que necessita e o orçamento será necessariamente mais aproximativo. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria 4. Os procedimentos adotados pelas pequenas empresas poderão ser menos formais.5. ou seja.

calcular os montantes financeiros necessários para cobrir essas situações e atingir um saldo de disponibilidades considerado desejável. há que se efetuar um esforço para que haja uma correspondência entre. por um lado. Por outro lado.. etc. todos os pagamentos que devem ser efetuados e todos os recebimentos previstos. as receitas e as despesas de exploração e. prazos. inscrevem-se mês a mês ou eventualmente semana a semana. por outro lado. Os recebimentos e pagamentos são estimados a partir das previsões de vendas e compras (conjugadas com os respetivos prazos de crédito). No orçamento de tesouraria previsional. que deverá ser elaborado para um período mínimo de um ano de atividade. sobretudo se a atividade for sazonal. gastos gerais e comerciais. O saldo do orçamento de tesouraria (cash flow total) permite detetar carências previsíveis de liquidez. os salários. dividendos. A utilidade de um Orçamento de Tesouraria relaciona-se diretamente com a qualidade das informações nele contidas. as necessidades de novos financiamentos de forma a estabelecer-se um plano de financiamento adequado quanto a montantes. esquemas de reembolso dos empréstimos. As receitas e despesas relativas ao negócio surgem quase sempre de um modo desfasado e por tal motivo é impossível calcular médias mensais a partir do montante previsto para as vendas anuais. juros e impostos. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Para preservarmos a sua coerência. O orçamento de tesouraria destina-se a evidenciar as necessidades de liquidez das organizações. 56 . independentemente da evolução das vendas. entre os proveitos e os encargos (pagos) inscritos na conta de exploração. custos de transformação. o saldo financeiro inicial. nos prazos acordados. A análise do orçamento de tesouraria permite verificar se existem meses com “descobertos de tesouraria”. políticas futuras de distribuição de resultados e constituição de reservas. os encargos financeiros. evidenciando em consequência. o empresário vai ter que pagar os fornecimentos.

o Balanço e a Demonstração de Resultados. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria A elaboração de um plano de financiamento culmina com a elaboração do orçamento financeiro. procede-se à elaboração das demonstrações financeiras previsionais finais. nomeadamente. Após a fase de elaboração de todos estes documentos. Esquematicamente podemos apresentar a sequência orçamental da seguinte forma: 57 .

€ .€ .€ .€ Rec.€ . de Clientes - Contas 1121 Correntes .€ 119 Outros .€ .€ … .€ Venda de Investimentos 121 Financeiros .€ Letras em 113 Carteira . de Clientes - Adiantamento 1124 de Clientes .€ . ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Exemplo de orçamento de tesouraria: Total Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 1 ENTRADAS .€ .€ .€ .€ Rec.€ … .€ .€ .€ .€ .€ .€ 58 . de Clientes - Encomendas 1122 de Clientes .€ .€ .€ .€ .€ Recebimentos Extra- 12 Exploração .€ Venda de Aplicações de 122 Tesouraria .€ .€ .€ .€ Recebimentos 112 de Clientes .€ .€ Recebimentos 11 de Exploração .€ .€ .€ Vendas a 111 pronto .€ .€ .€ .€ Rec.€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ . de Clientes - 1123 Avenças .€ .€ .€ .€ 124 Suprimentos .€ .€ .€ Rec.€ .€ .€ .€ .€ .€ 114 Estado .€ Empréstimos 123 Bancários .€ .€ .€ .€ .

€ Pagamentos a Outros 216 Credores .€ Pag.€ . Fornecedores - 2121 Compras .€ .€ .€ 213 Letras a pagar .€ Pag.€ .€ 218 Outros .€ .€ 59 .€ .€ .€ .€ Remunerações pagas ao 215 Pessoal .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ Reembolsos de 223 Empréstimos .€ Adiantamento a Fornecedores 2213 de Imobilizado .Letras .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ . .€ 214 Estado .€ .€ .€ .€ .€ .€ Compras a 211 Pronto .€ .€ Pag. Fornecedores - 2122 FSE .€ .€ .€ .€ Reembolsos de 222 Suprimentos .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ .€ Pag.€ Pagamentos Extra- 22 Exploração . Fornecedores - 2124 Adiantamentos .€ Pagamentos 21 de Exploração .€ .€ .€ .€ Fornecedores de Imobilizado 2212 .€ .€ .€ .€ Investimentos 221 em Activo Fixo .€ .€ .€ Custos Financeiros de 217 Funcionamento .€ .€ .€ .€ . ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Total Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 2 SAÍDAS . Fornecedores - Contas 2123 Correntes .€ .€ .€ .€ .€ Reembolsos de 2231 Empréstimos .€ .€ .€ .€ .€ .€ Pagamentos a 212 Fornecedores .€ .€ Fornecedores 2211 de Imobilizado .€ Investimentos 2214 a Efectuar .€ .€ .€ .

€ Custos Financeiros de 224 Investimento .€ Impostos 225 Directos .€ 3 SALDOS 60 .€ 227 Outros .€ Resultados 226 Distribuídos . ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Curto Prazo Reembolsos de Empréstimos - 2232 Longo Prazo .

Positivo se os recebimentos superam os pagamentos. Saldo mensal de tesouraria O Saldo mensal de tesouraria é o resultado da diferença entre recebimentos e pagamentos de um dado mês. Outros conceitos que importa saber relacionados com o plano ou orçamento de tesouraria. mas que não estão presentes na figura são: Saldo mínimo de tesouraria O saldo mínimo de tesouraria é um limite crítico. Saldo acumulado de tesouraria O saldo acumulado de tesouraria é o resultado da soma do saldo acumulado do mês anterior com saldo mensal do mês que lhe diz respeito. abaixo do qual o saldo acumulado não deve descer de modo a deixar alguma segurança para imprevistos ao gestor. Corresponde portanto ao montante disponível em tesouraria no final do mês em análise. Necessidades de tesouraria 61 . definido pelo gestor. Deve ser incluído entre as rubricas relativas a recebimentos e tratado como tal. negativo caso contrário. Corresponde portanto ao montante adicionado ou subtraído àquele existente em tesouraria no mês anterior. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Associados ao mapa ou orçamento de tesouraria estão vários outros conceitos: Saldo transitado do período anterior O Saldo transitado do período anterior corresponde ao montante existente em tesouraria no final do período anterior e portanto disponível para utilização no período em análise.

É para garantir a viabilidade de tesouraria que o gestor deve trabalhar para a manutenção de saldo mínimo de tesouraria. As necessidades de tesouraria são calculadas como a diferença entre o saldo mínimo e o saldo acumulado. 62 . Excessos de tesouraria Considera-se que existe um excesso de tesouraria cada vez que o saldo acumulado é maior que o saldo mínimo de tesouraria. Nos meses em que há necessidades de tesouraria o saldo corrigido deverá ser igual ao saldo mínimo de tesouraria. Viabilidade de tesouraria A viabilidade de tesouraria refere-se à capacidade da empresa de fazer face a todos os compromissos em termos de pagamentos. Tal como as necessidades de tesouraria os excessos são calculados como a diferença entre o saldo mínimo e o saldo acumulado. as necessidades de tesouraria são de 2000 – (-) 3000 = 2000 + 3000 = 5000 euros. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Considera-se que existe uma necessidade de tesouraria cada vez que o saldo acumulado é menor que o saldo mínimo de tesouraria. o gestor deve programar um pedido de financiamento para esse período de modo a suprimir essas necessidades (normalmente o empréstimo é acompanhado de despesas adicionais para além da devolução do montante emprestado – ver serviço de dívida de curto prazo). se o saldo mínimo definido pelo gestor for 2000 euros e o saldo acumulado desse mês for – 3000 euros (negativo). Quando se prevêem necessidades de tesouraria. Saldo acumulado corrigido O saldo acumulado corrigido é o saldo acumulado depois de corrigidas as necessidades de tesouraria através de financiamento externo – normalmente empréstimo. Por exemplo.

Guia do formando. Escolar Editora. Planeamento e controlo de gestão. A empresa: noções de gestão. CECOA. s/d Rodrigues. Lda. manual do formador. 2004 Dias. Controlo de gestão: ao encontro da eficiência. ufcd 0673 – Controlo de tesouraria Bibliografia AA VV.. Álvaro. Paulo. Ed. Auditoria financeira e controlo interno. 1998 Correia. 2011 63 . Ed. ISG/ IEFP. Ed. Henrique. Jorge. Companhia Própria. Reis. formação e consultoria.