Jhonatan Ladino Reina

Codigo 8343
Balanced scorecard

El balanced scorecard es una herramienta de gestión del desempeño de la
estrategia, un informe estructurado semi estándar, apoyado por métodos de diseño
y herramientas de automatización, que los gerentes pueden utilizar para realizar un
seguimiento de la ejecución de las actividades por parte del personal bajo su control
y Supervisar las consecuencias derivadas de estas acciones.

Dentro del contexto de la gestión de la estrategia, los tres elementos de control
característicos de lazo cerrado deben derivarse de la estrategia de la organización
y también deben reflejar la capacidad del observador para monitorear el desempeño
y posteriormente intervenir, los cuales pueden ser limitados. Inicialmente, Balanced
Scorecard se propuso inicialmente como un sistema de gestión de rendimiento de
propósito general. Posteriormente se promovió específicamente como un enfoque
de gestión del rendimiento estratégico. Balanced scorecard se ha convertido más
recientemente en un componente clave de los enfoques estructurados de gestión
estratégica corporativa.

Dos de las ideas que sustentan los diseños de la tarjeta de puntuación moderna se
refieren a facilitar la selección de los datos que deben observarse y garantizar que
la elección de los datos es coherente con la capacidad del observador para
intervenir.

El balanced scorecard (BSC) es un sistema de planificación estratégica y gestión
que las organizaciones utilizan para:
 Comunicar lo que están tratando de lograr
 Alinear el trabajo cotidiano que todo el mundo está haciendo con la estrategia
 Priorizar proyectos, productos y servicios
 Medir y monitorear el progreso hacia metas estratégicas
Tradicionalmente, las empresas sólo utilizan el rendimiento financiero a corto plazo
como medida del éxito. El "balanced scorecard" agregó más medidas estratégicas
no financieras a la mezcla con el fin de centrarse mejor en el éxito a largo plazo. El
sistema ha evolucionado a lo largo de los años y ahora se considera un sistema de
gestión estratégica totalmente integrado.
El sistema conecta los puntos entre los elementos de la estrategia de imagen
grande, como la misión (nuestro propósito), la visión (lo que aspiramos), los valores
fundamentales (en lo que creemos), las áreas de enfoque estratégico (temas,
resultados y / o objetivos) Elementos operativos como objetivos (actividades de
mejora continua), medidas (o indicadores de desempeño clave, o KPIs que rastrean
el desempeño estratégico), objetivos (nuestro nivel de desempeño deseado) e
iniciativas (proyectos que ayudan a alcanzar sus metas).

conocimiento del cliente. Jhonatan Ladino Reina Codigo 8343 Los objetivos estratégicos son las actividades de mejora continua que debemos hacer para implementar la estrategia. El Balanced Scorecard también es utilizado por los individuos para realizar un seguimiento del desempeño personal. La ruptura de los conceptos más abstractos como la misión y la visión en pasos prácticos. es claro de la misma encuesta que una mayor proporción (alrededor del 30% Utilizar elementos corporativos de Balanced Scorecard para informar sobre la fijación de objetivos personales y los cálculos de incentivos. o mejorar la rentabilidad de nuestros programas. Las acciones que su organización debe tomar le ayudarán a alcanzar sus objetivos estratégicos. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero. habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Adicionalmente. "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías. procesos internos de negocios y. Uno de los elementos más poderosos de la metodología del BSC es el uso del mapeo de estrategias para visualizar y comunicar cómo el valor es creado por la organización. Las características críticas que definen un balanced scorecard son:  Su enfoque en la agenda estratégica de la organización en cuestión  La selección de un pequeño número de elementos de datos para  Una combinación de datos financieros y no financieros. organizacionales y trans- departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. mejorar la experiencia del cliente o de las partes interesadas. sin embargo. .sólo el 17% de los encuestados en la encuesta usando Balanced Scorecard de esta manera. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar. En términos generales. lo que a su vez permite a la organización crear resultados deseables en el Cliente Y las perspectivas financieras (las dos filas superiores). aprendizaje y crecimiento. pero esto es menos común . Un mapa de estrategia es un simple gráfico que muestra una conexión lógica y de causa a efecto entre los objetivos estratégicos (mostrados como óvalos en el mapa).para alinear iniciativas individuales. mejorar el desempeño en los objetivos de la perspectiva de Capacidad Organizacional (la fila inferior) permite a la organización mejorar su perspectiva de Proceso Interno (la siguiente fila). obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situación. El CMI es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. Ejemplos podrían incluir: Aumentar los ingresos.

los balanced scorecards pueden coexistir con los sistemas de planificación estratégica y otras herramientas. Planificación empresarial. Los inductores. Ajuste del índice 4. y con el tiempo ha habido un desdibujamiento de las fronteras entre la planificación estratégica convencional y las actividades de control y las necesarias para diseñar un cuadro de mando equilibrado. empleados. [2] Kaplan y Norton explican en su libro sobre el cuadro de mando integral que se trata de una estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Al alertar a los gerentes sobre las áreas en las que el desempeño se desvía de las expectativas. Esto se ilustra bien por los cuatro pasos necesarios para diseñar un cuadro de mando integral incluido en la escritura de Kaplan & Norton sobre el tema a finales de los noventa: 1. de modo que cuando se revisan es posible determinar si el rendimiento actual satisface las expectativas. Jhonatan Ladino Reina Codigo 8343 Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes. desencadenar un mejor desempeño dentro de la organización que lideran. como resultado. es importante recordar que el cuadro de mando integral no tiene ningún papel en la formación de la estrategia. Traducir la visión en metas operacionales. Aunque ayuda a centrar la atención de los gerentes en cuestiones estratégicas y en la gestión de la implementación de la estrategia. y ajustar la estrategia en consecuencia. [8] De hecho. con suerte. Retroalimentación y aprendizaje. se les puede animar a centrar su atención en estas áreas y.más que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Estos pasos van mucho más allá de la simple tarea de identificar un pequeño número de medidas financieras y no financieras. 2.[1] El diseño de un cuadro de mando equilibrado consiste en la identificación de un pequeño número de medidas financieras y no financieras y en la fijación de objetivos a las mismas. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada. Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual. los procesos y las perspectivas de . pero ilustran el requisito de cualquier proceso de diseño que se utilice para ajustarse a un pensamiento más amplio sobre cómo el cuadro de mando integral resultante se integrará con el proceso de gestión de negocios . El pensamiento original detrás de un balanced scorecard era que se centrara en la información relacionada con la implementación de una estrategia. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". 3. desarrollo de nuevos productos y sistemas. el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. que incluyen los clientes.

habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Utilizado de este modo. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando Integral. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo.  Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. en su libro gestión de la calidad total. desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gestionar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. se dan cuenta de que puede utilizarse para:  Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero. Sin embargo. lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión. A medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral. el verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. conocimiento del cliente. empleados. obtener el consenso y centrarse en su estrategia. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Sin embargo. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes. Jhonatan Ladino Reina Codigo 8343 aprendizaje y crecimiento. El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener feedback sobre ella. derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores intangibles. y luego comunicar esa estrategia a toda la organización.  Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas  Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla. obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento para alinear iniciativas individuales. organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. [3] Por su parte Guerrero. es algo más que un nuevo sistema de medición.  Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar. canalizando las energías. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. [4] . el Cuadro de Mando Integeral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.  Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.  Comunicar la estrategia a toda la organización. con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar.

United Nations Publications. 2009. Van Hoof . Manuel. David P. 2010. Gestión de la calidad total en los ayuntamientos españoles: modelos y experiencias. Robert S. Recuperado de https://www. Maria Emilia. (2001. El Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000.  [4] Guerrero Cuadrado. Cambio y Oportunidad: La Responsabilidad Social Corporativa Como Fuente de Competitividad en Pequeñas y Medianas Empresas en América Latina y el Caribe. 2011. INAP.com/el-balanced-scorecard-bsc/  [2] Correa. Agosto 11). y Norton. Bernhardus y Núñez.gestiopolis.  [3] Kaplan. Georgina. Jhonatan Ladino Reina Codigo 8343 Referencias  [1] López Carlos. El balanced scorecard BSC. .