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DISEO Y EVALUACION DE PUESTOS MODULO 3

+ Diseo de los Puestos de Trabajo

De acuerdo con Henry Mintzberg, los puestos constituyen el vnculo entre las personas y las organizaciones:

La planificacin estratgica de la organizacin debe estar alineada, es decir, ser consecuente con la planificacin de los recursos humanos que
la organizacin necesitara en cantidad y tipo, para cumplir sus metas.

Las organizaciones tienen una doble preocupacin: alinear permanentemente sus estrategias a las demandas de un entorno dinmico y
cambiante y alinear las competencias del personal con las metas organizacionales. Para lograrlo, uno de los desafos a superar es alcanzar un
acoplamiento ptimo entre el empleado y el puesto de trabajo.

DESEMEPO = CONOCIMIENTOS X MOTIVACION

La ecuacin indica que el desempeo de cada persona en su puesto de trabajo, est en funcin tanto de sus conocimientos y habilidades
como de su motivacin y se muestra como una funcin multiplicativa para demostrar que si uno de estos dos factores toma valor cero
(ausencia total de capacidad o de motivacin) el desempeo tambin ser nulo.

Cada puesto de trabajo tiene caractersticas que le son propias vinculadas a la posicin que ocupa en el organigrama. Para que el desempeo
de un individuo sea ptimo tiene que poder hacer el trabajo, es decir, tener capacidad para desempearse bien y debe querer hacer el
trabajo, es decir, debe sentirse motivado por el puesto.

+ Parmetros de Diseo Organizacional

Henry Mintzberg plantea 10 cuestiones bsicas que es necesario resolver a la hora de decidir el diseo organizacional que mejor se adecua a
la misin y las metas de toda compaa:

Cuntas tareas debe contener un puesto de trabajo en una organizacin?


Cun especializada debe ser cada tarea?
Hasta qu punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada puesto?
Qu destrezas y conocimientos deben requerirse para cada puesto de trabajo?
Sobre qu bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en unidades mayores?
Cmo debe ser de grande cada unidad, cuantas personas deben responder a un jefe o gerente?
Hasta qu punto debe ser estandarizada la produccin de cada posicin o unidad?
Qu mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre posiciones y unidades?
Cunto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de unidades de lnea bajando por la cadena de autoridad?
Cunto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de lnea al staff de especialista y operarios?

Estas preguntas nos remiten a 4 parmetros de diseo:

Diseo de los Puestos: Especializacin de la tarea. Formalizacin del comportamiento. Capacitacin y adoctrinamiento.
Diseo de la Estructura: Agrupamiento por unidad. Dimensin de la unidad.
Diseo de los Vnculos Laterales: Sistemas de planificacin y control. Dispositivos de enlace.
Diseo del Sistema Decisional: Descentralizacin vertical. Descentralizacin horizontal.

+ Diseo de Puestos

Es un procedimiento por el cual se define y organiza el trabajo que deber ser realizado en un puesto estructurando los elementos, deberes y
tareas, siempre en consideracin al contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, y calificaciones de los ocupantes.

Para que las personas puedan agregar valor al trabajo, adems de que sean competentes, tienen que poder hacer bien su trabajo.

+ Cmo se Disean los Puestos?

El contenido de un puesto de trabajo puede ser caracterizado a partir de dos dimensiones principales:

* mbito o amplitud: es la cantidad y diversidad de tareas que se asignan a cada puesto.

* Profundidad Ampliacin Vertical: es el grado de libertad y autonoma del ocupante del puesto para planificar y organizar su propio trabajo.

Puestos Profesionales Puestos Enriquecidos


No se disean, las tareas Diversidad de tareas, se le
estan determinadas por la otorga autonoma para
especialidad ejecutar y decidir
AMPLITUD

Puestos Especializados o
Puestos Ampliados
Simplificados
Tareas diversas con alguna
Tareas simples, rutinarias y
autonoma
repetitivas
PROFUNDIDAD
+ En qu se Diferencian los Puestos?

Los puestos de trabajo se diferencian por el grado de especializacin horizontal (mbito o alcance del puesto) y vertical de las tareas (la
profundidad, la libertad para realizar el trabajo).

+ Principales Parmetros para el Diseo de los Puestos segn H. Mintzberg:

Especializacin o Amplitud Horizontal: desde el punto de vista de la cantidad y diversidad de tareas asignadas, un puesto puede ser:
- Especializacin Horizontal: se produce cuando en un puesto se ejecutan un nmero reducido de tareas, sencillas y rutinarias, con muchas
repeticiones durante la jornada de trabajo. Por ejemplo: Operario fabril, Telefonistas, cajeros, etc.
- Ampliacin Horizontal: estos puestos tienen asignadas una cierta cantidad de tareas diversas que estimulan el uso de conocimientos y
destrezas diferentes y la utilizacin de variados recursos en su ejecucin. Por ejemplo: Secretarias, administrativos, jefes, etc.
Especializacin o Ampliacin Vertical: se vincula a los grados variables de formalizacin del comportamiento laboral del personal de la
organizacin: conductas o normas que limitan las libertades individuales de los empleados para ejecutar las tareas, como manuales de
procedimientos, que determina las fases, pasos, secuencias que debe seguir el trabajador para hacer su trabajo.
Desde el punto de vista del grado de autonoma del empleado para la ejecucin de las tareas asignadas, un puesto puede ser:
- Ampliacin Vertical: se trata de aquellos puestos cuyos ocupantes pueden fijar su propio ritmo de trabajo, establecer las formas de
ejecutarlo, tomar decisiones, etc. No existe estandarizacin. Por ejemplo: Jefes, administrativos, etc.
- Especializacin Vertical: se trata de aquellos puestos que carecen totalmente de libertad y control sobre la forma de ejecutar el trabajo, ya
que el proceso a realizar est establecido en Manuales de Procedimientos. Por ejemplo: Operario fabril, cajeros, etc.
Adiestramiento y Adoctrinamiento:
- Adiestramiento: es el proceso mediante el cual se ensean habilidades y conocimientos relacionados con el puesto. Resulta ms
importante cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades difciles.
- Adoctrinamiento: supone la incorporacin del empleado a la cultura y los valores de la organizacin.

+ Evolucin Histrica en el Diseo de los Puestos

El Modelo Clsico (comienzos del siglo 20): el Anlisis de Puestos y el primer Diseo de Puestos surgen con la produccin fabril,
impulsados por la Escuela Cientfica del Trabajo iniciada a comienzos del siglo 20 por Frederick Taylor y Henry Ford, dando sustento al
Modelo Clsico de gestin empresarial.
Taylor defendi la necesidad de la Organizacin Racional del Trabajo: dividi las actividades complejas en sus unidades ms simples y
aplic el estudio detallado de tiempos y movimientos efectuados por los operarios, en lugar de dejarlos que lo hicieran como les pareciera.

Como consecuencia de la organizacin racional del trabajo, el primer diseo de puestos fueron los puestos SIMPLIFICADOS.

- Deficiencias de la Administracin Cientfica: la Teora de la Administracin Cientfica fue duramente criticada por las siguientes deficiencias:

* Sper Especializacin del Operario: buscando alcanzar la mxima eficiencia, la administracin cientfica sostuvo la necesidad de la
especializacin extrema del operario. Para ello fragment las tareas, dividiendo a todas las operaciones en sus mnimos elementos
constitutivos. Cada operario se limitaba a realizar una sola tarea, como lijar una pieza, otro nicamente a ajustar tornillos.

* Estudio de Tiempos y Movimientos: esta escuela impuls el anlisis y observacin de todos los movimientos que realizaba cada empleado, de
este modo se eliminaron los movimientos intiles y los tiles fueron simplificados o combinados con otros para economizar el tiempo y esfuerzo
del obrero. Este enfoque llev a la prdida del significado del propio trabajador por parte de los trabajadores.

* Enfoque de Sistema Cerrado: la Administracin Cientfica concibi a las empresas como entidades cerradas a influencias del entorno, solo se
analizaba lo que suceda dentro de la organizacin. Sosteniendo la conviccin de que haba una nica mejor manera de hacer las cosas, las
organizaciones deban buscar dicha manera y conservarla para siempre. El funcionamiento de las empresas fue visto como algo mecnico,
previsible y determinado.

- Tipos de Puestos:

# Simplificados: los puestos del Modelo Clsico, fueron puestos horizontalmente y verticalmente especializados. La simplificacin es la
racionalizacin del trabajo, descomponiendo el mismo hasta llegar a las tareas ms pequeas posibles, las cuales repetirn los empleados
muchas veces en su puesto de trabajo. Su gran inconveniente es la fatiga que provoca esta excesiva especializacin horizontal y vertical.

No le estaba permitido al trabajador mejorar su trabajo, ya que solo se esperaba que fuera solo un correcto ejecutante.

- Ventas y Desventajas de los Puestos Simplificados

Ventajas Desventajas
Necesidad de una calificacin mnima del personal Los puestos simplificados se tornaron rpidamente montonos
provocando desinters, fatiga y apata
Salarios bajos y mnimos costos de entrenamiento La desmotivacin por el trabajo por parte de los empleados y el
resentimiento por el abuso de las empresas, impulsaron al personal
a buscar el amparo de los sindicatos exigiendo reivindicaciones
laborales
Disminucin de las fallas en la ejecucin del trabajo Al ser un trabajo totalmente individual, los empleados vivan sin
ningn contacto con sus compaeros de trabajo
Facilidad de supervisin Esta generacin de trabajadores desarrollaron actitudes menos
propensas a acatar las rdenes de los superiores
Incremento de la productividad Los cambio socioeconmicos permitieron a los jvenes a estudiar,
conformando una fuerza laboral que aspiraba a puestos importantes
El Modelo Humanista (1930): Este modelo surgi en la Escuela de las Relaciones Humanas como una reaccin contra el mecanismo y en
oposicin a la administracin cientfica del trabajo. Este modelo demostraba las falencias del Modelo Clsico desde el punto de vista
humano. El principal aporte de esta investigacin fue el descubrimiento de la importancia de las relaciones sociales en el trabajo y la
necesidad de aceptar la existencia de un sistema informal dentro del sistema formal constituido por las organizaciones.

La concepcin de hombre econmico, motivado slo por incentivos salariales, fue sustituida por la concepcin de hombre social, movido por
reconocimientos sociales.

- Ventajas y Desventajas del Modelo Humanista

Ventajas Desventajas
Puso el acento en las personas antes que en las tareas y Impuls la Rotacin de Puestos como una forma de reducir la fatiga
procedimientos y el estrs provocado por la repeticin de las tareas. Al rotar a las
personas les permita ampliar los vnculos interpersonales y adquirir
nuevas destrezas, sin redisear los puestos
Comenzaron los estudios sobre liderazgo, motivacin, La Escuela de las Relaciones Humanas fue criticada tanto por la
comunicaciones, etc. concepcin un tanto romntica del trabajador como por fomentar la
manipulacin del trabajador

- Tipos de Puestos

# Rotacin de Funciones: es una forma de ampliacin horizontal de las tareas, sin rediseo del puesto. Se adopt con el fin de eliminar los
aspectos negativos provocados en las personas por los puestos simplificados. De este modo el personal alcanza la Polifuncionalidad, ya
que en cada puesto debe utilizar conocimientos, destrezas y recursos diferentes.

La Rotacin de puestos requiere un rediseo del rea de trabajo y no de los puestos que en ella existen.

Modelo Situacional (es el modelo ms actual y complejo): en un mundo de cambios permanentes, las estructuras organizativas se
modifican a raz de los cambios del contexto y el diseo de los puestos no puede ser permanente, como s sostenan los modelos
anteriores.

En este Modelo, el diseo de los puestos se efecta desde un enfoque dinmico que supone el rediseo constante de cada puesto de trabajo
en funcin de tres variables:

1. Las caractersticas de las tareas.


2. Las condiciones de las personas que las ejecutan
3. La estructura de la organizacin

- Tipo de Puestos

# Puestos Ampliados: Estos puestos son horizontalmente ampliados (tienen un nmero variable de tareas) y poseen grados variables de
libertad y autonoma para ejecutar el trabajo.

Un producto tpico de este modelo es la Ampliacin de los puestos simplificados, mediante la asignacin de mayor cantidad y diversidad de
tareas asignadas a cada puesto. Se orienta a promover el desarrollo y la utilizacin de mayor diversidad de competencias laborales por parte
del trabajador.

# Puestos Enriquecidos: Estos puestos son horizontal y verticalmente ampliados, es decir, tienen una diversidad de tareas que a menudo
completa el flujo de trabajo y el empleado dispone de libertad y autonoma para establecer los medios, procedimientos, tiempos y recursos para
su ejecucin. El modelo situacional supone que el diseo de los puestos debe permitir la aplicacin de la capacidad de autodireccin de las
personas.

El enriquecimiento del puesto requiere la reorganizacin y extensin de sus actividades para que las personas puedan conocer el significado
de lo que hacen y tener una idea correcta de la contribucin de su trabajo al funcionamiento de la organizacin.

# Equipos de Trabajo: las empresas se han abocado al diseo de equipos de trabajo como una manera de incrementar la productividad y la
satisfaccin del personal. El gran desafo de las organizaciones es transformar sus grupos de trabajo en equipos. Desde la implantacin del
modelo de Calidad Total impulsado por Toyota la fbrica automotriz, los equipos de trabajo han deslumbrado al mundo empresarial.

+ Tcnicas para el Rediseo de los Puestos

Los puestos suelen presentar problemas en su diseo que afectan tanto la productividad como la motivacin de las personas que ocupan
dichos puestos. Estos problemas pueden tener dos variantes, los puestos pueden estar excesivamente especializados o insuficientemente
especializados, situacin que obliga a redisearlos usando diferentes tcnicas:

Especializacin Insuficiente: Simplificar las tareas (reducirlas).


Especializacin Excesiva: Ampliar las tareas (agregar tareas diversas); Enriquecer el puesto ampliando las tareas y dando autonoma;
Rotar a las personas por diversos puestos.

En el proceso de rediseo, podr ser modificadas tanto la amplitud (cantidad de tareas) como la profundidad de un puesto (cantidad de
autonoma para ejecutar las tareas), de modo tal que las tareas de un puesto podrn ser divididas entre dos puestos o las tareas que no
resultan esenciales ser eliminadas.
W. Werther y K. Davies en su obra: Administracin de Personal y Recursos Humanos, proponen elementos que se deben tener en cuenta a la
hora de disear los puestos de una organizacin:

Elementos Organizativos: los elementos organizativos del diseo de puestos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente
diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conduce al logro de resultados excelentes.
- Enfoque Mecanicista: destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, el bajo costo de los salarios, y el hecho de que el empleado no
necesita capacitacin, realizando su aprendizaje con la misma ejecucin de su trabajo. No evita la alineacin y el estrs luego de un
tiempo.
- Flujo de Trabajo: se debe determinar la secuencia de las diversas fases que constituyen el proceso de trabajo que deben ser respetadas.
Sirven para que el trabajo se efecte con eficiencia en cada uno de los puestos.
- Prcticas Laborales: son los procedimientos adoptados para la ejecucin del trabajo.
Elementos del Entorno Social: los elementos del entorno social en el diseo de puestos: hace mencin a la necesidad de tener en cuenta
tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia al disear el puesto.
- Habilidad y Disponibilidad de los Empleados: las demandas de eficiencia deben contemplar la habilidad y disponibilidad real de los
empleados que puede proveer el mercado.
- Demandas del Entorno Social: El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por las demandas y expectativas del entorno
social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable.
Elementos Conductuales: diversas investigaciones evidenciaron que el tipo de diseo de puestos que mejor favoreca la mejora en el
desempeo, el compromiso del empleado, la motivacin y la cooperacin son aquellas que permiten a los empleados tener:
- Autonoma: Los empleados necesitan tener autonoma para realizar su trabajo, significa ser responsable por la labor que desempea e
implica libertad de seleccionar procedimientos, tiempo para ejecutar su trabajo.
- Variedad: El puesto debe permitir a su ocupante la posibilidad de ejecutar una amplia gama de actividades que le permitan desarrollar
diversas competencias.
- Identidad con la Tarea: la posibilidad de seguir todas las fases de la labor, permite al empleado tener una imagen integral del resultado de
su trabajo. En puestos simplificados o especializados, el empleado nunca se encuentra con el resultado final de su trabajo.
- Significado de la Tarea: el empleado debe conocer cul es la importancia de su trabajo.
- Retroalimentacin: el diseo del puesto debe permitir al empleado tener retroalimentacin respecto a su propio desempeo a fin de
corregir el rumbo y regular su propio ritmo de trabajo.

+ Ergonoma en el Diseo de Puestos

+ Principios Ergonmicos en el Diseo de los Sistemas de Trabajo

Ergonoma significa leyes del trabajo, es la disciplina que se ocupa del estudio cientfico de las relaciones del hombre y su medio laboral.

Las Normas ISO 6385 2004, proponen una serie de consideraciones ergonmicas en la concepcin de los sistemas de trabajo.

Sistema de Trabajo: es la combinacin del trabajador con el equipo de trabajo que debe usar, actuando en conjunto para desempear una
funcin determinada, en un determinado lugar de trabajo, bajo las condiciones que las tareas requieren.
Equipo de Trabajo: son las mquinas, herramientas, muebles, vehculos, softwares, etc. Utilizados en el Sistema de Trabajo.
Ambiente Laboral: incluye los factores qumicos, fsicos, biolgicos, organizacionales, sociales y culturales que rodean al trabajador.
Esfuerzo Laboral: es la suma de las condiciones externas y demandas del sistema de trabajo, que actan alterando el estado psicolgico o
fisiolgico de las personas.
Tensin Laboral: es la respuesta interna del trabajador al quedar expuesto al esfuerzo laboral en la ejecucin de sus tareas.
Fatiga Laboral: es la manifestacin de una tensin laboral excesiva, sea mental y/o fsica, que puede ser revertida por un descanso.

No basta con dividir el trabajo y asignar tareas a las personas, se deben considerar todos los aspectos para reducir las posibilidades que el
esfuerzo laboral provoque tensin o fatiga laboral repercutiendo en el desempeo del trabajador.

* Respecto a la altura de la superficie de trabajo no tiene que ser muy alta (afecta a cuelo, hombros) ni baja (afecta a espalda).

* Respecto a la distancia entre el empleado y su objeto de trabajo, la distancia debe ser mnima.

* Respecto a la circulacin del empleado en su lugar de trabajo, para evitar accidentes, es imprescindible que el lugar de circulacin de los
trabajadores sea facilitada mediante rampas y no obstaculizar los espacios con objetos que puedan provocar accidentes.

* Respecto a la utilizacin de herramientas, no deben forzar al usuario a adquirir una posicin inadecuada.

* Respecto a la iluminacin, la buena iluminacin mejora el desempeo de los trabajadores y reduce la posibilidad de errores y riesgos de
accidentes.

* Respecto a la temperatura y la humedad del ambiente, las temperaturas elevadas o muy bajas cuando son permanentes alteran el equilibrio
interno de las personas produciendo no solo malestar fsico sino tambin incrementan las enfermedades. Adems, la humedad relativa
ambiente ms adecuada para el ser humano es cercana al 50%.

* Respecto a la ventilacin, debe proveer aire fresco, extraer los gases contaminantes y mantener una temperatura adecuada en el sitio de
trabajo. La velocidad del aire debe ser entre 0.2 y 0.5 metros por segundo.

+ Los Aportes de la Antropometra al Diseo de los Puestos (Anatoma del Cuerpo Humano)

La antropometra se ocupa del estudio de las diversas dimensiones del cuerpo humano (tamao del cuerpo, fuerza, formas y capacidad de
trabajo) y constituye una de las disciplinas que dan fundamento a la ergonoma.
Los datos antropomtricos son utilizados para disear los espacios de trabajo, herramientas, equipo de seguridad y proteccin personal,
considerando las diferencias entre las caractersticas, capacidades y lmites fsicos del cuerpo humano.

Las mediciones que pueden efectuarse se dividen en: masa (peso), longitudes y alturas, anchos o dimetros, profundidades, circunferencias o
permetros, curvaturas o arcos, y mediciones de los tejidos blandos (pliegues cutneos). No existe una lista mnima de mediciones aceptada
que deba ser tomada para definir una poblacin.

La Ergonoma debe usarse como una funcin preventiva desde el comienzo del diseo de los sistemas de trabajo, en lugar de ser usada para
solucionar problemas emergentes de diseos inadecuados. Es ms frecuente su uso para el rediseo de sistemas de trabajo que han
resultado problemticos.

Su eficaz aplicacin destinada a evitar movimientos y esfuerzos innecesarios por parte del trabajador y a mejorar las condiciones del ambiente
laboral. Son el medio para eliminar riesgos laborales, mejorar el confort del trabajador y preservar su salud, logrando as mejorar el desempeo
e incrementar la productividad.

+ Diseo de la Estructura Organizacional

+ Parmetros de Diseo Organizacional

A la hora de decidir el diseo organizacional que mejor se adecua a la misin y las metas de toda compaa se debe dar respuesta a las 5
ltimas, de las 10, cuestiones bsicas planteadas por Henry Mintzberg.

+ Definicin de Estructura Organizacional

La estructura de toda organizacin es el conjunto integrado de normas, roles, funciones, procedimientos, que constituyen el entramado en base
al cual dicha organizacin opera en un contexto determinado. La estructura determina como se divide, agrupan y coordinan las tareas y las
normas y procedimientos que debern aplicarse a la ejecucin de las mismas y al comportamiento laboral del personal. Las estructuras deben
ser interpretadas como el medio que, combinado con otras variables, permitir a una organizacin alcanzar los objetivos que se ha fijado.

Las estructuras organizativas son muy sensibles y se ven afectadas por un conjunto de variables que no solo obligan a disear la estructura
que mejor le conviene, sino tambin a modificarla de acuerdo a los cambios en dichas variables que habitualmente las afectan.

+ Variables que Afectan las Estructuras Organizativas

Entorno Econmico: las variables macroeconmicas del contexto en el que opera la organizacin, son un condicionante de las estructuras:
en pocas de crecimiento econmico del pas las empresas pueden crecer y ampliarse, caso contrario se ven obligadas a disminuir
tamao.
Desarrollo de la Tecnologa: las organizaciones disminuyen el tamao de sus estructuras al incorporar maquinaria automatizada, a la vez
que elevan el perfil de requerimientos de su personal. Tienden a tener estructuras ms planas, con menos niveles jerrquicos.
Caractersticas del Mercado: un mercado estable no provoca el mismo impacto que un mercado turbulento en donde los acontecimientos se
producen de manera muy rpida y a veces errtica, provocando movimientos en el interior de las organizaciones.
Condiciones Polticas del Pas: es un fuerte condicionante del funcionamiento organizacional. Algunos pases estatizaron algunas empresas
que estaban privatizadas por el cambio poltico, por lo tanto, las empresas multinacionales deben modificar su funcionamiento interno y
adaptarse a las nuevas circunstancias que los Estados nacionales imponen.
La Globalizacin: la existencia de una economa globalizada de mercados abiertos, provocan tanto oportunidades como amenazas a las
organizaciones, adems de lidiar con los cambios en el contexto en el que operan, deben afrontar los cambios sociales, polticos,
econmicos, etc. Que suceden en otros pases.
Aspectos Culturales: las caractersticas de las culturas nacionales y locales de los lugares en los cuales operan las organizaciones es otro
de los factores que afectan la posibilidad de implementar determinadas estructuras.
El Sector o Rama de Actividad: el tipo de actividad que realiza cada organizacin tambin influye en el tipo de estructura que pueda tener.

+ Componentes de un Sistema Organizacional

Son: Especializacin del Trabajo; Cadena de Mando; Tramo de Control; Departamentalizacin; Toma de Decisiones.

La combinacin de estos componentes define la forma que tomar la organizacin, este es un aspecto muy importante porque influye sobre el
trabajo de las personas que la integran.

+ Los Parmetros del Diseo

Segn el marco de anlisis propuesto por Henry Mintzberg, el diseo de la Estructura supone que los Gerentes deben tomar decisiones en
relacin a un conjunto de Parmetros de Diseo y a la combinacin de los mismos. Dichos parmetros definen:

1. Parmetro: DIFERENCIACION (Especializacin): modo mediante el cual una compaa asigna las tareas y recursos al personal con el fin
de que estos puedan crear valor. Canto mayor sea la cantidad de funciones o divisiones en una empresa y ms especializadas sean estas
reas, mayor ser el grado de diferenciacin de la misma.
Los Gerentes enfrentan dos alternativas al decidir cmo diferenciar la organizacin:
- Diferenciacin Horizontal: Visto desde un anlisis de micro estructura, es el mecanismo por medio del cual una organizacin determina
como sern distribuidas y asignadas las tareas y funciones entre las diferentes personas. Visto desde un anlisis de macro estructura,
cuantos Departamentos tendr la organizacin.
- Diferenciacin Vertical: es el mecanismo por medio del cual la compaa decide como distribuir la autoridad para tomar decisiones, a fin
de controlar mejor las actividades. A nivel microestructura se decide cunta libertad (profundidad vertical) tendr cada puesto de trabajo
para ejecutar su tarea. A nivel macroestructura se debe decidir cuanta autoridad para la toma de decisiones la alta Direccin delegar s los
Gerentes y dems puestos jerrquicos.
La Diferenciacin Vertical supone adems decidir cul ser el tamao apropiado de la cadena de mando y la correcta rea de control.
- Tramo de Control: se refiere a la cantidad de personas que cada puesto jerrquico tendr bajo su supervisin.
- Costos Burocrticos: son los costos de operar una estructura con sus mecanismos de control.
2. Parmetro: Centralizacin/Descentralizacin Decisional: las empresas centralizadas son aquellas en las que la mayor parte del poder est
en manos de la Direccin. Son posibles en empresas pequeas.
Las medianas y grandes empresas son descentralizadas, las decisiones se toman en diferentes niveles de mando. Existen dos variantes:
- Descentralizacin Vertical: cuando el Director General o Directorio, que posee el poder, puede decidir delegarlo hacia abajo siguiendo la
Cadena de Mando hacia la Lnea Media.
- Descentralizacin Horizontal: en este caso, el poder de decisin puede pasar de los Gerentes de Lnea hacia personas fuera de la lnea,
por ejemplo: Analistas, Especialistas de Apoyo. El poder va a los Expertos (staff, apoyo) en virtud de sus conocimientos, por ejemplo el
personal de sistemas disear el software que se aplicar en un rea determinada.
3. Parmetro: Departamentalizacin (Integracin Coordinacin): el proceso de agrupar en unidades permite establecer el sistema de
autoridad formal, construyendo de este modo la jerarqua de la organizacin.
El agrupamiento de tareas y personas en departamentos permite que las organizaciones puedan crecer en tamao y diversidad de tareas.
Existen diferentes criterios para el agrupamiento:
- Departamentalizacin por Proceso de Trabajo: Ejemplo de procesos de manufactura: Fundicin Maquinado Soldadura Pintura.
- Departamentalizacin por Funciones: Ejemplo de conjunto de actividades especializadas segn su funcin: Compras Marketing, etc.
- Departamentalizacin por Tiempo: El agrupamiento se hace segn el momento en que se ejecuta el trabajo. Por ejemplo, empresas donde
el proceso de trabajo de trabajo se divide en fases o turnos.
- Departamentalizacin por Produccin: se da en empresas de gran escala y multiplicidad de productos que requieren de diferente personal
y tecnologa. Ejemplo: fabrica que produce chocolates, galletas, caramelos, papel, etc.
- Departamentalizacin por Cliente: se trata de empresas cuyo producto o servicio est destinada a satisfacer las necesidades
diferenciadas de determinado grupo de clientes. Por ejemplo un banco que otorga prstamos para productores agrcolas, industriales, etc.

+ Efectos del Agrupamiento en Unidades:

Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades (Supervisin directa).

Permite que los puestos compartan recursos comunes (instalaciones, presupuestos, equipos, etc.)

La cercana fsica y el compartir recursos favorecen el desarrollo de la estructura informal y posibilitan la coordinacin del trabajo por ajuste
mutuo. Este mismo proceso que crea una fuerte coordinacin dentro de una unidad, crea problemas de coordinacin entre unidades al que
llamamos Aislamiento Funcional.

Aislamiento Funcional: a medida que las unidades se vuelven muy diferenciadas en funcin de sus metas, sus tiempos, cada unidad se va
centrando en sus propios problemas aislndose del resto, provocando dificultades a la hora de trabajar de manera integrada.

+ Mecanismos de Coordinacin

Henry Mintzberg propone 5 mecanismos que utilizan las organizaciones para coordinar su trabajo:

Ajuste Mutuo: es un mecanismo natural, que pone en evidencia la importancia de la organizacin informal que facilita la coordinacin del
trabajo por el simple proceso de comunicacin informal.
Supervisin Directa: cuando el nmero de personas sobrepasa las 2 o 6, se crean jefaturas y otros niveles de supervisin. La coordinacin
se logra al tener a una persona que responde por el trabajo de otras, instruyendo y controlando sus acciones.
Estandarizacin de los Procesos de Trabajo: se trata de especificar o programar el contenido del trabajo antes de comenzar su ejecucin.
En general se establece en manuales de procedimientos.
Estandarizacin de la Produccin o Resultado del Trabajo: lo que se estandariza no es el procedimiento de trabajo sino sus caractersticas.
Ejemplo: dimensiones, color, cantidad de ventas, etc.
Estandarizacin de los Conocimientos o Destrezas: esta estandarizacin se refiere al tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el
trabajo. El empleado debe poseerlo antes de incorporarse al trabajo.

+ Los Dispositivos de Enlace (Vinculacin Lateral)

En organizaciones grandes donde ni la supervisin directa ni las 3 formas de estandarizacin son suficientes para lograr la coordinacin que
requiere la compaa, se han creado un grupo de dispositivos de enlaces entre individuos que forman parte de la estructura formal:

Gerentes Integradores: son posiciones designadas con autoridad formal para generar la coordinacin entre reas, actuando sobre otras
gerencias.
Posiciones de Enlace: son posiciones que buscan la coordinacin entre diferentes unidades. Ejemplo: un empleado de un sector que
trabaja en otro diferente.
Task Forse (Fza. De Tarea) Comits o Comisiones Permanentes: equipos constituidos por una razn determinada, que una vez finalizada
se disuelve como equipo. Pueden ser equipos que resuelven problemas de otras reas a las que no pertenecen.
Estructura Matricial: Combina dos formas de departamentalizacin, funcional y por producto; se crea en empresas innovadoras que
generan nuevos proyectos. Esto produce doble lnea de mando y responsabilidades conjuntas. Cada empleado responde a un gerente
funcional y a un lder de proyecto.

+ Sistemas de Planeamiento y Control


La estructura da las condiciones necesarias para el trabajo, pero ninguna organizacin podr alcanzar los resultados que espera, sin un
adecuado sistema de planeamiento y control.

La finalidad de un PLAN es especificar un resultado deseado en trminos de estndares a alcanzar a futuro, el propsito del CONTROL es
determinar si el estndar se ha logrado; por lo tanto Planeamiento y Control van juntos. Hay 2 tipos de Sistemas de Planeamiento y Control:

Control del Desempeo: en empresas con orientacin al mercado, el control del desempeo es un aspecto central, su finalidad es controlar
y motivar, tomando un perodo de tiempo dado.
Planeamiento de la Accin: impone decisiones y acciones especficas destinadas a ser ejecutadas en momentos especficos.

Para que los Gerentes puedan ejercer control estratgico respecto a la aplicacin de la estrategia y la adecuacin de la estructura
organizativa a la misma, se le debe brindar informacin necesaria para tal fin. La misma debe reunir 3 condiciones:

* Ser flexible para que los Gerentes respondan cuando sea necesario * Dar informacin exacta para la toma de decisiones * Ser oportuna

Disear un Sistema de Control Estratgico exige 4 pasos:

1. Establecer estndares u objetivos en base a los cuales se evale el desempeo de la compaa.


2. Crear los sistemas de medicin que indiquen si se han logrado los objetivos.
3. Comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos.
4. Iniciar las acciones correctivas cuando el objetivo no se est logrando.

+ Niveles de Control: en general los mecanismos de control se ejercen a nivel Corporativo, Divisional, Funcional e Individual.

+ Tipos de Control

Control Burocrtico: se ejerce a travs del establecimiento de un sistema de reglas y procedimientos que limitan y dirigen las acciones de
las reas y el comportamiento de los individuos.
Control de Mercado: para efectuar este tipo de control las organizaciones efectan comparaciones entre empresas en relacin a: precios.
Control del Rendimiento: se fijan objetivos apropiados para departamentos, divisiones y para personal y luego se monitorea el desempeo
con relacin a dichos objetivos.

Pronosticabilidad y Exactitud son las metas de todo sistema de control. Los sistemas de control no se utilizan para establecer metas,
sino para estandarizar la manera de lograrlas.

+ Las 5 Partes de la Organizacin

1. El Ncleo Operativo: son el corazn de toda organizacin, abarca a los operadores que realizan el trabajo bsico relacionado directamente
con la produccin de bienes o servicios. Cumplen cuatro funciones bsicas:
- Aseguran insumos para la produccin.
- Transforman los insumos en produccin.
- Distribuyen la produccin.
- Proveen apoyo directo.
2. La Cumbre Estratgica: Aqu se encuentran los Directores, gerentes de alto nivel adems de sus secretarias, asistentes, etc. Son los
responsables de las estrategias de la organizacin Mediante la supervisin directa. Se ocupan de la relacin de la organizacin con el
entorno en el cual se opera. El ajuste mutuo es el mecanismo de coordinacin entre sus integrantes.
3. La Lnea Media: Los supervisores y gerentes de lnea media se ubican e intermedian entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo.
Informan hacia arriba y hacia abajo.
4. La Tecno Estructura: Aqu encontramos a los Analistas y su staff de empleados de apoyo, su trabajo afecta el trabajo de otros. No forman
parte del flujo operativo, por el contrario, son quienes lo disean, planifican, transforman o entrenan gente para que lo haga, pero no lo
hacen ellos mismos. Abarcan toda la organizacin, entre ellos predomina el ajuste mutuo y la comunicacin informal.
5. El Staff de Apoyo: toda empresa tiene una gran cantidad de unidades especializadas que tambin se ubican fuera de su corriente operativa,
que existen para dar apoyo a la empresa. Por ejemplo: en una universidad, el staff de apoyo puede ser la fotocopiadora, servicio de
limpieza, etc. No intervienen en la actividad principal, pero dan apoyo indirecto a esta actividad.

+ Tipos de Estructuras

Estructura Simple (La No Estructura): es la estructura tpica de las empresas pequeas conducidas por el propietario, la coordinacin del
trabajo se efecta por Supervisin Directa del propietario.
Tiene poca especializacin de tareas y escasa formalizacin, en general cuenta con slo dos o tres niveles. Carece de Tecno estructura,
tiene poco Staff de Apoyo, en general la divisin del trabajo es dbil, tiene escasa diferenciacin entre sus unidades, hace uso mnimo del
planeamiento y la capacitacin y no requiere de dispositivos de enlace. La estrategia de la empresa refleja el punto de vista implcita del
dueo. Tiene como ventajas la flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias del entorno.
Estructura Funcional: es una estructura departamentalizada y jerrquica dividida en reas funcionales muy especializadas.
La Burocracia Mecnica (en unidades fabriles): impone una atmsfera cerrada, estrechamente controlada, donde el trabajo pueda ser
ejecutado segn la manera prescripta. Ejercen el control mediante reglas y comunicacin formalizada en toda la organizacin.
Cuenta con unidades de gran dimensin en el nivel operativo, utiliza las bases funcionales para el agrupamiento de tareas, el poder de
decisin est relativamente centralizado y cuenta con una estructura administrativa elaborada con una marcada distincin entre lnea y staff
Cuenta con una Lnea Media muy desarrollada. La Tecno Estructura es indispensable para su funcionamiento y requiere de Staff de Apoyo.

La Burocracia Profesional (en unidades que proveen servicios): Estas estructuras surgen siempre que el ncleo operativo de una
organizacin est constituido por trabajadores que cuentan con una profesin y utilizan procedimientos complejos que lleva aos aprender
pero que estn bien definidos y estandarizados.
El principal mecanismo coordinador es la estandarizacin de destrezas y conocimientos, adems de otras normas que determinan lo que
deben hacer. El parmetro de diseo central es la capacitacin y el entrenamiento. Al ser profesionales, el Ncleo Operativo cuenta con
control sobre su trabajo. Las normas de la Burocracia Profesional provienen de fuera de la propia estructura (universidades).
La Burocracia Profesional es una estructura muy descentralizada, tanto en dimensin vertical como horizontal y entrega un importante nivel
de autonoma a los profesionales. No hay control sobre el trabajo de los profesionales, representando un problema.
Estas estructuras son poco flexibles e inadecuadas para adoptar innovaciones.
Estructura Divisional: Esta estructura se hace necesaria cuando existe una importante diversidad ya sea de productos o de mercados, que
obliga a la utilizacin de tecnologas y personal diferente y tambin a una localizacin geogrfica distinta.
El mecanismo de coordinacin principal es la estandarizacin de productos y uno de los sistemas de control es el control de desempeo. La
Forma Divisional funciona mejor con estructuras de Burocracia Mecnica en sus divisiones.
La Adhocracia o Estructura Matricial: Este tipo de estructura surge ante la necesidad de las empresas de incursionar en innovaciones
mediante el desarrollo de proyectos ad hoc que fusionan expertos de diferentes disciplinas. Esencialmente la matriz combina dos formas de
departamentalizacin, la funcional y por producto o mercado y conjuga dos o ms estructuras de autoridad.
Mediante la departamentalizacin funcional la organizacin pone juntos a especialistas de la misma rama, agrupndolos para propsitos
internos En esta estructura el comportamiento es un poco formalizado, hay una alta especializacin horizontal de tareas basada en
capacitacin formal y los principales mecanismos de coordinacin dentro de los equipos de proyecto es el ajuste mutuo y los dispositivos de
enlace.
Al igual que la Burocracia Profesional, la Adhocracia emplea y otorga poder a profesionales expertos con alta formacin, En la matriz los
especialistas unen fuerzas (coordinan) e equipos en un proyecto de innovacin. La Adhocracia es una estructura descentralizada, en ella el
poder de decisin est distribuido entre Gerentes y No Gerentes, segn sea la naturaleza de las decisiones a tomar.

+ Las Nuevas Estructuras Organizativas

En este mundo globalizado de cambios permanentes las organizaciones se ven obligadas a alinearse en forma constante a los cambios en el
entorno lo que las obliga a ser mutantes. Las estructuras deben ser flexibles.

La primera caracterstica de estas nuevas estructuras es que son mucho ms planas de lo que fueron y son las estructuras tradicionales
departamentalizadas y jerrquicas, con una gran cantidad de niveles de mando.

Estas nuevas estructuras han eliminado una cantidad importante de niveles de mando, comparten informacin, capacitan permanentemente a
su personal y buscan contar con trabajadores comprometidos e involucrados con las metas de la organizacin. Estn volcadas hacia la
satisfaccin de las necesidades de la gente buscando la fidelizacin de los consumidores y buscan alinearse con sus proveedores a fin de
mejorar su propio funcionamiento.