EL POLÍTICO DE EMPRESA

Hasta ahora se ha tratado el bagaje conceptual de la Política de Empresa. En esta clase se tratará
la cuestión desde el punto de vista del actor: del político de empresa, del que dirige o gobierna. Si
antes se decía que todo era discutible, ahora, en mayor grado. A pesar de esta advertencia, lo que
se expone es fruto de la práctica de muchos directores, con años de éxitos en el gobierno de
empresas de negocios detrás. De otra parte, los contenidos conceptuales tratados, son fruto de
analizar la dirección partiendo de lo que hacen los buenos directivos que ahora se expone.

Dirigir la acción

A estas alturas de la película, el lector ya se habrá dado cuenta de
que huimos de las modas como de la peste; que hacer negocio es
una cosa m uy seria y real. Si se q uiere buscar algún p rogreso y
avance, la moda resulta peligrosa.

La moda llev a a tener u na mentalidad entendida como cie rto sesgo
cognitivo a favor o en contra de al go; tener sen sibilidad para cierto
tipo de argumentos y no para ot ros, un exceso de subj etivismo
colectivo que lleva a estar como bajo un encantamiento por el que se
llega a pensar que todo se explica con la teo ría de moda, sólo con
ellas, que no hay vida inteligente fuera de ella.
“Para llegar a resultados
Otra cosa es e l negocio de la moda, o e l revestir los contenidos de que exigen acción, se
cierto color a fin de no aumentar la aridez de lo repetitivo. No es que precisa ejercitar la virtud
despreciemos la estética, al contrario, tratamo s de encontrar el gusto de la prudencia; ésta se
por lo armónico en un oficio que busca la acción. ejerce en tres pasos:
pedir consejo; analizar,
No pretendemos ser «originales» en el sentido u sual, buscamos el enjuiciar y decidir; y
origen, lo nu clear, la raíz; en este se ntido sí no s gustaría vernos mantenerse en lo
calificados. decidido”

Tratamos la cuestión de dirigir la acción ardua que es la em presa,
sin afán e speculativo alguno, de mod o que cu ando hablemos de
pensar será con la intención de hacer, estar en el orden práctico
real, no del cartesi ano pienso, luego existo, ni del hegelian o, ni de la
kantiana dualidad entre la razón pu ra y la práctica; es decir, salirnos
del idealismo y entrar e n la «activitas», que si gnifica «acción
prolongada y eficaz», de forma que exige una cierta violencia (ardua
agredi sustinueri, decían los romanos).

Para llegar a realidades, a resultados que exigen acción, se precisa
poner los medios adecuados. La virtud que trata de ello es la
prudencia; ésta se ejerce en tres pasos:
1) Pedir consejo
2) Analizar, enjuiciar y decidir
3) Mantenerse en lo decidido; llevarlo a cabo

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CLASE EJECUTIVA

moverá la voluntad a h acerlo ayudada por el empuje de «las pasiones». de dónde deducimos que la humildad directiva es un factor estratégico. y no al revés. La implementación pág. Dirigir la acción supone dirigir a los actores y esto sup one con frecuencia saber «ir tirando de la g ente» con p aciencia. por eso tendría éxito un libro que se titulara «La humildad directiva como fuente de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo». Otras veces la personas no atendemos a razones. si se le deja autonomía los resolvería mejor. es el momento d e tirar a ba se de liderazgo. tanto para uno mismo como directivo. La elección del futuro III. se h a de d ejar un espacio discrecional al que g obierne y cuestión de sentido también dotarle de medios coactivos suficientes. dar que hacer y dejar hacer. La tarea política de quien gobierna se podría caracterizar también por realizar junto con otras personas y para otras personas: I. planes –no “Así como la prudencia necesariamente “estratégico”– de tal modo que el argumento último es la principal virtud del de dirección sea el plan. Que uno no sabe todo no es noticia ni tampoco lo es el que las pasiones oscurecen la inteligencia y la visión. así como la p rudencia es la principal virtud del gobernante. Por otra parte. El sentimiento va después y se excita para que ayude. siguiendo con la humildad. Un directivo «humilde» es capaz de convertir los Consejos de Administración de centros de costes. en centros de beneficio. afecto y exigencia. Conviene no olvidar esto. El diagnóstico II. pero sugerimos no prolongar esa situación. últimamente. gobernante. 2 CLASE EJECUTIVA .Para decidir se necesita el concurso de la inteligencia ayudada por la memoria. Curiosamente la participación y la autonomía son las do s cosas que más motivan y agrad ecen los ejecutivos. gobernado y conviene no jugar con ella” Por último. para ello sirve de ayuda tener formalizado un pla n de futuro con expresado en términos de objetivos. como el que ejecuta está cerca de los problemas reales. luego. al pedir consejo a los dem ás directivos se les da participación y. común y de humildad directiva” Pedir consejo es una cu estión de se ntido común y de humildad directiva. como para los demás al diri girles. políticas. se acu de a mover a los demás con el sentimiento y esto es lo último: hay que dar razones. A veces no ha y tiempo para eso. es parte de la prudencia que es la principal virtud del gobernante. la paciencia es la virtud más Dirigir tiene muchas reglillas prácticas y conviene que cada uno tenga necesaria para el las suyas. o n o estamos totalmente de acuerdo…no se puede esperar al consenso universal para decidir y “Pedir consejo es una actuar. la pa ciencia es la virtud má s necesaria para el gobernado y conviene no jugar con ella. pero no se piensa ni decide con él. por ejemplo: hacer.

en los principios básicos tales como: • El todo es mayor que la parte • Una cosa no puede ser y no ser a la vez • Distinguir causas de efectos. De modo más finalista. poco que decir. si no se esta ría ante una tarea de asesoría. simultáneamente con los fines de la empresa: La tarea consiste también en armo nizarlas. acompasarlas y da rles ofrecer bienes y sentido en cada momento. Elección del futuro: el negocio y su formulación 2. el directivo de cumplir simultáneamente con los fines de la empresa que. sólo añadir que se basa en el sentido común. Disponer de los procedimientos de avance o sistemas de dirección como ayudas para que las personas de la estructura realicen los trabajos conviviendo humanamente 4. pod ríamos desglosar las tare as II y III. La configuración Institucional: la conjugación de dineros.Lo más e specífico resulta ser la impla ntación. etc. para los accionistas. 3 CLASE EJECUTIVA . pedagogía. Crear valor económico y no económico. que para ser buen gobernante se tenía que ser: • Inteligente • Prudente • Afecto al régimen. se trata de tener un cierto mínimo y de carácter práctico. Ofrecer bienes y servicios B. crear VEA y sintetizar en el fenómeno de la iniciativa –acción para conseguir algo. Inteligencia De la inteligencia. La estructuración u organización de los encargos de que se compone el negocio y de las relaciones personales 3. pág. no de a cción. los “El directivo de cumplir poderes y la iniciativa emprendedora. Pero el núcleo de la tarea se puede servicios. al menos son tres: A. en las manos de los mismos propietarios) El directivo: características Aristóteles decía en su Política. De la Prudencia. Remedando a Ortega y Gasset: “ o haces política o haces definiciones”. Para llevarlo a cabo.. en cu anto a ordenación del de la empresa” conjunto para conseguir objetivos previstos. llamadas Áreas de Gobierno: 1. procurar la continuidad y el de la dirección p ropiamente dicha. los empleados y la sociedad en general C. consultoría. mucho menos. en las siguientes Áreas. Procurar la continuidad de la empresa (que no implica vida permanente y.

se l e comunica por escrito «agradeciendo los servicios» y no es necesario nada más. posible que se puede hacer…y hacerlo. nos sugiere que no es éste u no de los mejores momentos de la histori a en término s de capa cidades directivas a pesar de todas las técnicas y modelos al uso sobre el management. se da el efecto • si no se da la causa. situación y circunstancia. basta con haber perdido la co nfianza en él y no por ra zones penales o de efi cacia directiva. conviene recordar que para que algo lo sea. lo que añadido a la soberbia y a la falta de se ncillez. la capacidad de relacionar hechos. La objetividad. Esta última está en franca crisis. la discreción. debe cumplir que: • si se da la causa. política. a plantear • Los que ven primero y luego hacen y piensan qué es lo más • Los que hacen para pensar conveniente. situación y circunstancia. la circunspección. Para desistir (despedir) a un directivo. forman parte de las bases para dirigir bien. que son síntoma y garantía de ella: la cautela. pág. etc. Hay muchos tipos de i nteligencia: conceptual. Así lo recoge acertadamente el Real Decreto 1382/85 por el que se regula la relación laboral especial de la alta dirección. Afección al régimen Sobre la afección al régimen. administrador en una empresa consolidada. oportuno. es básica tal afección. práctica. oportuno. a plantear qué es lo más conveniente. caben comentarios obvios pero lo que nos sugiere es que en los niveles directivo-institucionales. el se ntido común nos lleva a distinguir hechos de opiniones y hechos normales de relevantes y éstos de los acontecimientos. no se da el efecto • la causa siempre es anterior al efecto. tal grado de confianza que es la condición sine qua non para ser alto carg o directivo. el segundo es propio de los innovadores y el tercero lo es de l os emprendedores. 4 CLASE EJECUTIVA . causas y efectos. La prudencia lleva en cada caso. emocional.Sobre las causas. Prudencia Para acabar con la virtud de la prudencia (virtud = hábito operativo bueno) mencionamos una serie de virtudes que la acompañan. En cada empresa se pueden encontrar mezclas de los tres. Puede resultar útil m encionar que en la s tareas directivas y de gobierno se pueden encontrar y ser útiles tres tipos: “La prudencia lleva en • Los que piensan primero antes de hacer cada caso. Por otra parte. posible que se puede hacer… y hacerlo” El primer tip o correspondería al directi vo organizador.

parece obvio que los tres primeros deberes del Directivo sean: Deber de decir qué tiene que hacer Deber de decir cómo lo va haciendo Deber de ayudar y enseñar a hacerlo. etc. venía dado por la Derechos de una persona en su trabajo propiedad y por elección Si los tres primeros derechos de una persona en su trabajo son: –los sindicatos–. Comenzamos a ha blar ya de deberes. al go complejo. pues. Es. de «las cargas del cargo». bien para poder llevar a cab o algo con otras p ersonas. las relaciones laborales. Tal Poder es una de las motivaciones más fuertes. nos encontramos con los p rogramas comerciales. la vigila ncia de la bolsa o el trato con las familias propietarias…todo puede ser extenuante pero al final hay que llegar a un resumen sobre lo que se ha conseguido y sobre lo que no se ha logrado.Aun así. pero comienza a surgir la participación por competencia profesional de modo casi pág... pero comienza a surgir la Derecho a que se le diga qué tiene que hacer participación por Derecho a que se le diga cómo lo va haciendo competencia profesional” Derecho a que se le ayude y enseñe a hacerlo. Incluso los de la masa crítica. sobre los éxitos y los fracasos y sobre las posibilidades de los nuevos proyectos. no funcion al. en suma. prudencial. Los tres deberes del Directivo El trabajo de cada día de u n directivo. Cuando alguien tiene mu chas obligaciones –y las cum ple– un piropo inmediato e s el de llam arle responsable. los sistemas de información. que coinciden con lo visto en la primera parte sobre la estrategia y los procedimientos de avance. p ero podemos sintetizar didácticamente en términos de d erechos y “La participación en el deberes: poder en la empresa. La participación en el poder en la empresa. las inversiones. Deberes del Directivo . la logística. pueden no tener más puntos en común que los relativos a l a buena ma rcha de la empresa de ntro del ám bito institucional. El responsable oficial tiene una autoridad y un poder que le viene de otras instancias. empresario.. hay diferencia entre la afección y el amiguismo y no todos los directivos tienen que tener ese carácter de afectos. bien e n sí mismo. hasta ahora venía dado por la propiedad y por elección –los sindicatos–. 5 CLASE EJECUTIVA . las operaciones de las fábricas.

más que por los círculos de calida d. parece que «picotea» sin rumbo. conocimiento y recono cimiento. Realmente. proveedores clientes. toma decisiones. Tiene una red de contactos informales muy fuerte tanto con empleados. o también. es un mét odo de embaucar a los que trabajan en la empresa. toca lo importante. en fin. empuja. sino el espíritu muchas maneras de describirlo: emprendedor. o del dinero o el espíritu de iniciativa. negocia. la cl ave está en torearlos de uno en uno. pero nosotros trataremos de describir qué es lo que en el día a día hace mejor el que es mejor: Tiene un plan de trabajo –agenda– aparentemente caótica.. los Jefes. Cada cosa que hace o decide es tal que «mata más de un pájaro de un tiro». Hay tres cuestiones que los empresarios pueden tener desarrolladas en grado más alto que el resto de la gente: la ambición de poder. Pregunta mucho.. El que pa rticipa activamente. concreto y bien.institucional. está en los detalles sin perderse en los detalles.. es cuestión de Iniciativa y vocación empresarial. hay muchas. la tienen mayor.. Personalmente creemos que donde se ve el buen dire ctivo es e n el proceso de delegación y al e char broncas. un alba ñil en un andamio. lo que distingue la empresa privada de la pública no es que en ésta no haya «dueño» –que lo hay–. baja al terreno a hacer frecuentes «calas». sin puentear.. motiva y asigna. por haber intervenido en la el aboración del Plan Estratégico. organizador y de iniciativa” ejecutor.. arbitra y serena a su gente. es importante saber pág. las causas. ilusiona. describiendo tipos de a ctividades: coordina. el directivo tiene que tomar decisiones complejas con mucha incertidumbre y a la vez torear cuatro tipos de toros: los clientes y proveedores. que son de un rango de influencia y responsabilidad varias veces menor y. “Lo que verdaderamente ¿Cómo es un buen Directivo? distingue a un empresario no es tanto Se puede afirmar que hay infinitas m aneras de ser competente. planifica. Sabe qué parte desoptimizar para obtener el mejor resultado global. Por esta vía vendrán quizás los mejores avances en «participación industrial». no la «capacidad de hay «un perfil» como sucede e n los ámbitos técnicos. con frecuencia. sabe pedir favores y devolverlos.. va y viene del largo al corto plazo.. 6 CLASE EJECUTIVA . los iguales y los subordinados.. un alpinista y un jugador. etc. otro. no es tanto la «capacidad de riesgo». También hay riesgo». Lo que verdaderamente los distingue. tiene un poder proveniente de la información.

para un negocio de alta tecnología que para uno tradicional. seguro que hay que cambiar al DG o al Presidente: a estrategias distintas. La capacidad de cambio de los di rectivos es mucho menor de l a que parece: uno sirve para una serie de cosas bajo ciertas circunstancias.. es con el ai re arrollador. ¿a cu ál se refieren? La connotación más frecuente es la d el que tiene un gran carisma. Pues bien. dónde todo pág. mando además de ir ganándose ese prestigio del liderato. Si en una empresa hubiera que cambiar la estrategia o el Proceso de Negocio muy fuertemente. 7 CLASE EJECUTIVA . En todo caso. lealtad. etc. profundo y real desprecio por tales directivos. una gran “auctoritas”. puede ser muy necesaria. lo d emás raya en la perdurar más allá de la demagogia. serenidad y se ntido de la equidad. Con todo. personalismo narcisista que es lo más lejano del El «liderazgo» útil. No hay directivos universales o comodín para cualquier tipo de sector o situación. se ha pasado de fom entar los a spectos de técnicas de management a ensal zar los a spectos de liderazgo.cuándo y como enfadarse y todo teniendo claro cual es el Proceso de Negocio. “El exceso de auctoritas Encontramos más di rectivos buenos que no son «líderes» en el –de liderazgo– lleva a sentido al uso. Desde hace unos años. poderes. hay muchos liderazgos eficaces que no tienen que ver abusar de la potestas. el lidera zgo útil se va ha ciendo una especie de con el tiempo. es una especie de personalismo narcisista que es lo más lejano del proceso institucional de la empresa a fin de perdurar más allá de la vida del “líder” en ella. pero hay unas 243 caracterizaciones de lide razgo. pero como quedó claro se p recisa dotar de “potestas”. la gente se da cuenta de inmediato y se ge nera un vida del «líder»” oculto. Aún cuando alguien dijera: «es sólo para dar políticas generales». se precisan distintas capacidades y experiencias para algo que crece que algo que decrece. resultados. parece como si la princi pal característica del directivo fuera ser líder. Que en algunas situaciones y empresas. pero que no es lo más frecuente. tiene más que ver con ci ertos valores humanos proceso institucional de como prestigio. Por razón del peso del que dirige y a quien dirige. con el oficio y con los resultados. se dice que el éxito de una empresa es un 50% estrategia y un 50% de factor humano y este porcentaje se mantiene incluso en términos de distribución del tiempo en el trabajo. cualquiera que conozca buenos empresarios y directivos observará que esa es una cualidad secundaria aunque sea conveniente. ya que en ellas se condiciona a todo el resto. la cuestión estriba en unos mínimos de oficio y conocimiento de la técnica e specífica de cada negocio. no se trata de convertir la empresa en un paraíso (paraíso = conjunto de todos los bienes sin mezcla de mal alg uno. capacidad de la empresa a fin de esfuerzo. medios coercitivos. El exceso de auctoritas –de liderazgo– lleva a abusar de la potestas. directivos distintos. profesionalidad. gancho o arrastre. encanto.

no a templar gaitas». el oficio de dirigir. por pro blemas de p ersonal o de relación con el consejo o el presidente.sacia sin saciar) basta con cumplir honestamente los fines y con los modos mínimos. o «yo he venido a trabajar. son los gajes del oficio. A veces oímos de los directivos expresiones como «yo no he ve nido aquí para esto ». 8 CLASE EJECUTIVA . forman pa rte de su trabajo y en esto poco valen los conocimientos técnicos y más valen los políticos. no por ineficiencias técnicas o por muy malos resultados. pág. Subrayamos que el 70% de los desistimientos de altos directivos. incluye esto de forma específica. son motivados por problemas políticos. Pues bien.