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Volume

17
Gesto da Produtividade e da Qualidade
Coleco:

Vtor Gabriel

Gesto de Materiais

Produo Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu
Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social
Ficha Tcnica

Ttulo Gesto de Materiais


Coleco Gesto da Produtividade e Qualidade
Volume 17
Autor Vtor Gabriel
Ano 2005
Edio Escola Superior de Tecnologia e Gesto da Guarda
Av Dr Francisco S Carneiro, 50
6300-559 Guarda
Telf. 271 220 120 Fax: 271 220 150
www.estg.ipg.pt
Equipa Tcnica Constantino Mendes Rei (Coordenador)
Ester Amorim
Vtor Gabriel
Dina Teixeira
Isabel Morais
Entidades Promotoras e Escola Superior de Tecnologia e Gesto da Guarda e
Apoios Programa Operacional Emprego, Formao e
Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio
Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio da Segurana Social e do Trabalho.
Reviso, Projecto Grfico, Gabinete de Promoo e Divulgao da ESTG
Design e Paginao

Produo Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS),
co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu
Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social
Gesto de Materiais
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ndice

Captulo 1
Gesto de materiais 1
1.1. Introduo gesto de materiais 1
1.2. Produtividade de materiais 3
1.3. Classificao de materiais 6
1.3.1 Vantagem da classificao de materiais 7
1.3.2 Identificao 7
1.3.3 Codificao 9
1.3.4 Registo de materiais 12
1.3.5 Catalogao de materiais 12
1.4. reas de actuao da gesto de materiais 13
Questes para discusso 15

Captulo 2
Melhorar a gesto de inventrios 16
2.1. Gesto de inventrios 16
2.1.1 Anlise ABC 20
2.1.2 Processo produtivo 24
2.1.3 Tipos de inventrio 26
2.2. Gesto de inventrio Procura independente 26
2.2.1 Quantidade econmica a encomendar 28
2.2.2 Sistema de anlise contnua (Sistema Q) 31
2.2.3 Sistema de anlise peridica (Sistema P) 32
2.3. Gesto de inventrio Procura dependente 35
2.3.1 Sistema de planeamento das necessidades de materiais 36
2.4. Gesto de materiais Sistema Just-in-Time 42
2.4.1 Introduo ao JIT 43
2.4.2 Reconhecer o desperdcio 44
2.4.3 Produzir a mais desperdcio 45
2.4.4 Inventrio desperdcio 47
2.4.5 Benefcios do JIT para as empresas 49
2.4.6 Conceitos bsicos de JIT 50
2.4.6.1 Nivelamento da produo 50
2.4.6.2 Sistema Kanban 50
2.5. Comparao dos sistemas 54
Questes para discusso 56

Captulo 3
Armazenagem e movimentao de materiais 58
3.1. Introduo 58
3.2. Identificao e disposio de stocks obsoletos e excessivos 59
3.3. Localizao de armazns 60
3.4. Mtodos de armazenamento apropriados 60

ii
Gesto de Materiais
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3.5. Boas prticas internas 62
3.6. Manuseamento de materiais 63
3.7. Gesto do transporte 64
Questes para discusso 65

Captulo 4
Reduzir desperdcios 66
4.1. Introduo 66
4.2. Fontes de desperdcio 67
4.3. Reduzir desperdcios 69
4.4. Estratgia de combate ao desperdcio 69
4.5. Tcnicas de reduo de desperdcio 82
Questes para discusso 89

Bibliografia 90

iii
Gesto de Materiais
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ndice de Figuras

Figura 1: Recursos disponveis s organizaes 2


Figura 2: Sistemas de codificao 9
Figura 3: reas de actuao da gesto de materiais 13
Figura 4: Tipos de inventrios 17
Figura 5: Custos associados a stocks 19
Figura 6: Anlise ABC 23
Figura 7: rvore de materiais 25
Figura 8: Diagrama processual estado-tarefa 26
Figura 9: Clculo da QEE 30
Figura 10: Sistema de anlise continua 32
Figura 11: Sistema de anlise peridica 33
Figura 12: Esquema de um sistema MRP 37
Figura 13: Classificao do sistema MRP 38
Figura 14: rvore de materiais 40
Figura 15: Classificao das operaes de mudana de ferramentas 46
Figura 16: Etapas da tcnica SMED 47
Figura 17: Inventrio encobre deficincias 48
Figura 18: Tipos de cartes do sistema Kanban 51
Figura 19: Fontes de desperdcio 67

ndice de Quadros

Quadro 1: Descrio processual 25


Quadro 2: Sistema P versus sistema Q 34
Quadro 3: MRP - Necessidades globais 41
Quadro 4: MRP - Necessidades reais 41

iv
Gesto de Materiais
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Captulo 1
A Gesto de Materiais

Depois de ler este captulo, vai estar apto a:

Compreender a importncia da Gesto de Materiais.

Conhecer as reas chave de incremento da produtividade de materiais.

Conhecer os principais ndices de produtividade de materiais.

Conhecer os principais mtodos de classificao de materiais.

1.1 Introduo gesto de materiais

So vrios os tipos de recursos de que as organizaes dispem para poderem


cumprir os mltiplos objectivos que justificam a sua existncia. Na Figura 1
podemos observar alguns dos recursos gerais de que as empresas dispem.

Para Alt e Martins (2001), a Gesto de recursos materiais engloba a sequncia de


operaes, que tem o seu incio na identificao do fornecedor, na compra do
bem, na recepo, no transporte interno e acondicionamento, no transporte
durante o processo produtivo, na sua armazenagem, como produto acabado, e,
finalmente, na distribuio ao consumidor final.

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Gesto de Materiais
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Recursos disposio das organizaes

Materiais Patrimoniais

Tecnolgicos Financeiros

Humanos Outros recursos

Figura 1: Recursos Disponveis s Organizaes


Fonte: Adaptado de Alt e Martins (2001)

A gesto de materiais est presente em qualquer tipo de organizao e definida


como o grupo de funes de gesto, que do apoio ao ciclo completo do fluxo de
materiais - compras, planeamento e controlo da produo, processamento,
armazenamento e distribuio do produto.

A gesto de materiais pretende gerir adequadamente, de forma eficiente e efectiva,


o fluxo de materiais caracterstico de uma empresa. Esta gesto frequentemente
caracterizada pela necessidade de tomadas de deciso rpidas, que se reflectem com
maior ou menor impacto nos diferentes sectores da empresa, e que
consequentemente devem ser profundamente analisadas. Dois factores importantes
regem a tomada de deciso a nvel dos materiais:

(1) a importncia dos materiais e,

(2) o seu inventrio.

Em primeiro lugar, a importncia dos materiais deve-se essencialmente ao facto de


qualquer tipo de organizao, quer industrial, quer de servios, fazer uso destes
como entradas ou sadas do processo produtivo ou apenas como meios auxiliares
do mesmo processo. Note-se, que a noo de materiais no se restringe apenas s
matrias-primas, mas tambm aos materiais em processamento e aos produtos

2
Gesto de Materiais
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finais, reflectindo um investimento bastante elevado por parte da empresa (compra
de matria-prima, manuteno de inventrios, etc.). Tomando como exemplo as
matrias-primas, tem-se que a proporo de custos associados sua compra varia
de empresa para empresa, podendo em mdia envolver 45 a 65 % do lucro lquido
da empresa. No caso de empresas de manufacturao, estes custos podem ser de
80% do lucro lquido da empresa (por exemplo, empresas petrolferas), ou apenas
25 % desse mesmo lucro lquido (por exemplo, empresas farmacuticas).

Em segundo lugar, o inventrio dos materiais representa uma preocupao


marcante a nvel de gesto de materiais. Inventrios acarretam frequentemente
elevados custos resultantes de investimentos parados, os quais no podem ser
canalizados para outras funes importantes da empresa, como sejam
desenvolvimento de novos produtos, melhorias tecnolgicas, aumento de
capacidade, entre outras. Esta temtica ser analisada com maior detalhe mais
adiante.

1.2 A Produtividade de materiais

A constante evoluo das tecnologias criou a necessidade de uma correcta gesto


de materiais. A produtividade de materiais, entendida como a relao estabelecida
entre os outputs e os recursos consumidos, que vo desde materiais (directos e
indirectos) at outros custos incorridos, no ciclo de produo de uma unidade de
produo, pode significativamente afectar a produtividade total e os resultados de
uma qualquer organizao.

Baixas produtividades de materiais acontecem sempre que:

materiais esperam para serem processados;

custos e oramentos aumentam;

materiais so, frequentemente, rejeitados e comprados numa base


circunstancial de emergncia;

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Gesto de Materiais
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materiais so movimentados por distncias/ciclos longos;

materiais no so ordenados de acordo com as quantidades


apropriadas.

Para que os objectivos globais da organizao sejam alcanados, a melhoria da


produtividade dever basear-se em:

reduo dos preos pagos pelos materiais;

reduo de custos de capital e outros;

melhorar as possibilidades de utilizao de materiais apropriados;

reduzir o consumo de materiais e minimizar desperdcios.

Estes objectivos requerem o desenvolvimento de uma estratgia multi-funcional de


aquisio, armazenagem, movimentao e processamento de materiais. Uma
avaliao crtica, de todos os sistemas e processos que envolvam materiais, ajudar
a identificao de reas de melhoria da produtividade.

As actividades do sub-sistema de materiais de uma organizao interagem com


cada uma das actividades dos restantes sub-sistemas. Assim, devido a essa
interaco, melhorar a produtividade de materiais pode provocar redues de
performance noutras reas; por exemplo, a reduo de inventrios para realizar
capital, pode conduzir a atrasos na produo e ao no cumprimento de prazos de
entrega.

Uma organizao um sistema aberto, influenciado pela envolvente tecnolgica,


econmica, poltica e fsica. Isto significa que a produtividade de materiais
influenciada por polticas econmicas, relacionadas com a importao de materiais
e tecnologias, por infra-estruturas de transporte e possibilidades de utilizao de
materiais.

Para que a produtividade de materiais possa ser melhorada, as reas chave de


resultados devero ser identificadas. Esse trabalho passar por:

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Gesto de Materiais
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integrao do design de produto, produo e marketing;

melhorar a confiana nos fornecedores;

planeamento estratgico, incluindo necessidades de materiais e pesquisa


de mercado;

controlo do consumo de materiais e de desperdcios;

reduo dos custos de armazenagem e de movimentao de materiais;

reduo de inventrios.

Devero ser desenvolvidas medidas de produtividade, para monitorizar os


diferentes factores que influenciam a produtividade de materiais. Estes ndices
tornam possvel a anlise da evoluo da performance da organizao, mas
tambm a comparao com organizaes similares, identificando reas suceptveis
de melhoria. O output deve ser definido de modo entendvel, para encorajar as
equipas de trabalho e a coordenao entre diferentes departamentos, de modo a
que sejam alcanadas as metas corporativas.

Alguns exemplos dos mais importantes ndices de produtividade so mostrados a


seguir:

i. (Materiais consumidos)/(Custo de produtos ou valor das vendas)

ii. (Consumo anual de materiais)/(mdia de stocks mantidos)

iii. (Produo perdida devido a no disponibilidade de materiais)/(Produo


total)

iv. (Custos de transporte)/(Custo total de materiais)

v. (Desperdcio total gerado)/(Consumo total de materiais)

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Gesto de Materiais
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1.3 Classificao de materiais

medida que as empresas se expandiram, em funo do desenvolvimento


industrial, surgiram dificuldades para o controlo e a programao de materiais
utilizados nas organizaes, bem como na aquisio dos mesmos na quantidade
necessria, na qualidade requerida e no momento oportuno.

Com o aumento progressivo da diversidade de materiais, consequncia do


desenvolvimento da tecnologia de produo e das necessidades determinadas pelos
mercados, surgiu a obrigatoriedade de se fazer controlos de material e
programaes de necessidades mais sofisticados, de modo a que as actividades das
organizaes no sofressem descontinuidades pela falta de material.

No entanto, para que o controlo de materiais fosse introduzido ou melhorado, e a


programao atingisse os objectivos propostos, era necessrio que os materiais se
tornassem conhecidos e identificados de forma adequada na organizao.

Classificar um material agrup-lo segundo a forma, a dimenso, o


peso, a utilidade, etc.

A classificao no deve gerar confuso, ou seja, um produto no poder ser


classificado de modo a que seja confundido com outro, mesmo sendo este
semelhante. A classificao deve ser feita de maneira a que cada tipo de material
ocupe o respectivo local. Classificar materiais, por outras palavras, significa orden-
los segundo critrios pr-definidos, agrupando-os de acordo com a semelhana,
sem, contudo, causar confuso ou disperso no espao e alterao na qualidade.

Interessa pois, e com base no que foi exposto, garantir uma boa gesto, que
proporcione um fluxo de materiais associado a uma integrao eficiente dos
recursos da empresa, de forma a melhorar a produtividade.

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Gesto de Materiais
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1.3.1 Vantagens da classificao de materiais

A classificao de materiais apresenta importantes vantagens, entre as quais:

Identificar correctamente os materiais

Facilitar a localizao dos materiais no processo de armazenamento

Permitir a padronizao dos materiais (garantindo uniformidade)

Facilitar os processos de inspeco na recepo de materiais

Facilitar o Controlo Estatstico de Processo

Uniformizar controlos e relatrios

Cada organizao, devido s suas especificidades, ter as suas prprias razes para
o trabalho de classificar os seus materiais. No entanto, as vantagens da resultantes
so comuns a todas as organizaes.

1.3.2 Identificao

A identificao o primeiro e o mais importante passo para a classificao de


materiais. Consiste na anlise e no registo dos principais dados que
individualizam, caracterizam e particularizam um determinado item, em relao ao
universo de outros materiais existentes na organizao.

Portanto, o que se pretende estabelecer a identidade do material, atravs da


especificao das suas principais caractersticas.

Os elementos bsicos necessrios especificao e subsequente individualizao


do material compreendem, basicamente, as seguintes informaes:

a) medidas;

b) tipo de acabamento;

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Gesto de Materiais
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c) material utilizado na fabricao;

d) normas tcnicas;

e) referncias comerciais, compreendendo o nmero de pea, o nmero ou o


nome do modelo;

f) especificao da embalagem;

g) forma de acondicionamento;

h) nmero e/ou nome do catlogo ou lista de peas (part list);

i) cor;

j) nome do fabricante;

k) aplicao do material (identificao do equipamento ou unidade em que


utilizado).

Esses dados podem ser obtidos atravs de catlogos ou de listas de peas de


fabricantes, pesquisas na Internet ou, ainda, pela pura e simples visualizao do
material.

Importa referir que nem todos os materiais apresentaro todas as informaes


relacionadas acima, em virtude da sua natureza ou da forma usada na descrio do
material.

Com o objectivo de orientar o tipo de descrio necessria a uma correcta


identificao dos materiais, algumas empresas fazem a subdiviso em material
tcnico e material administrativo, outras em material de produo e material
administrativo ou, ainda, em peas e em material simplesmente. Os materiais
tcnicos, peas ou material de produo, conforme a distino feita, necessitam de
especificao, o mais completa possvel, onde se encontra a maioria dos dados
identificativos.

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Gesto de Materiais
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1.3.3 Codificao

Uma vez realizada a identificao do material, o prximo passo consiste na


atribuio de um cdigo representativo dos elementos identificadores do item e
que simboliza a identidade do material.

A atribuio do cdigo visa simplificar e facilitar as operaes na empresa, uma


vez que todo um conjunto de dados descritivos e individualizadores do material
substitudo por um nico smbolo representativo. O cdigo torna-se tanto mais
necessrio quanto maior for o universo e a diversificao dos itens existentes e
transaccionados na empresa.

Existem trs tipos principais de codificao, utilizados na classificao de


materiais, conforme se ver a seguir.

Sistemas de Codificao

Os trs sistemas de identificao de materiais mais utilizados so: o Sistema


Alfabtico, o Sistema Alfanumrico e o Numrico ou Decimal, como mostra a
Figura 2.

Sistema
Alfabtico

Sistemas de
Codificao

Sistema Sistema
Alfanumrico Numrico ou
Decimal

Figura 2: Sistemas de codificao


Fonte: Elaborao Prpria

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Gesto de Materiais
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a) Sistema Alfabtico

No sistema alfabtico o material codificado segundo uma letra, sendo utilizado


um conjunto de letras suficiente para preencher toda a identificao do material;
pela sua limitao em termos de quantidade de itens e pela dificuldade que
constitui em termos de memorizao, este sistema est em desuso. Exemplo:

P Pregos

P/AA Pregos 14 x 18 1 x 14

P/AB pregos 16 x 24 2 x 12

P/AC Pregos 30 x 38 3 x 8

b) Sistema Alfanumrico

O sistema alfanumrico uma combinao de letras e nmeros e permite um


nmero de itens em stock superior ao sistema alfabtico. Normalmente dividido
em grupos e classes, assim:

A C - 3721

Cdigo indicador
Classe
Grupo

c) Sistema Numrico ou Decimal

O sistema numrico ou decimal o mais utilizado pelas empresas, pela sua


simplicidade e pelas possibilidades que permite de itens em stock e de informaes
incomensurveis.

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Gesto de Materiais
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Suponhamos que uma empresa utilize a classificao abaixo para especificar os
diversos tipos de matrias em stock :

01 matria-prima

02 produtos em vias de fabrico

03 produtos acabados

04 materiais de embalagem

05 materiais de manuteno

06 materiais de escritrio

07 materiais de limpeza

possvel verificar que todos os materiais esto classificados sob ttulos gerais, de
acordo com as suas caractersticas. Cada um dos ttulos de classificao geral
submetido a uma nova diviso que individualizar os materiais. Por exemplo

06 Materiais de Escritrio

01 lpis

02 esferogrficas

03 papel A4

04 envelopes

Como facilmente se percebe, esta classificao ainda no suficiente, uma vez que
falta diferenciar os diversos tipos de materiais. Por exemplo:

06. 02 Materiais de Escritrio Canetas Esferogrficas

01 marca Alfa, escrita fina, cor azul.

02 marca Alfa, escrita fina, cor vermelha.

03 marca Beta, escrita mdia, cor azul.

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Atravs deste exemplo percebe-se que as possibilidades de classificao pelo sistema
decimal so to grandes quanto sejam as necessidades de organizao dos armazns
por parte das empresas.

1.3.4 Registo de materiais

Aps os materiais terem sido identificados e devidamente codificados, devem ser


registados.

O registo, em computador, dos dados identificadores do material e do cdigo, pelo


qual ser conhecido o item na empresa, alm, evidentemente, de outras
informaes referentes ao material, como a unidade de fornecimento do material,
por exemplo, permitir empresa facilmente gerir todo o tipo de material
existente.

1.3.5 Catalogao de materiais

A catalogao a ltima fase do processo de classificao de materiais e consiste


em ordenar, de forma racional e lgica, todo um conjunto de dados, relativos aos
itens identificados, codificados e registados, de forma a facilitar a sua consulta
pelas diversas reas funcionais da empresa.

Principalmente nas organizaes industriais, os catlogos so complementados


com desenhos, esquemas ou fotografias dos itens, de forma a garantir que os
mesmos sero adequadamente identificados nos processos de compras.

Basicamente, nos processos de compras organizacionais, um catlogo deve atingir


alguns objectivos essenciais, que visam racionalizar os processos e reduzir custos,
entre os quais:

fazer com que o utilizador saiba, exactamente, o item que deseja requisitar,
evitando que no lhe seja fornecido um material diferente, por no ter sido
suficientemente claro no que especificou;

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Gesto de Materiais
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facilitar aos responsveis de compras a obteno correcta do material;

evitar que itens j registados sejam, novamente, includos no catlogo com


outros cdigos; e,

possibilitar a conferncia dos dados de identificao dos materiais,


colocados nos documentos e nos formulrios do sistema de material.

1.4 reas de actuao da gesto de materiais

As tarefas da rea da gesto de materiais distribuem-se na prtica por diferentes


departamentos: compras, produo, marketing e distribuio. Recentemente, tem-se
notado uma tendncia para agrupar estas funes num nico departamento,
conhecido como departamento de logstica, o qual est directamente ligado aos
departamentos de compras, controlo da produo e distribuio, podendo mesmo
englob-los. A Figura 3 destaca as grandes reas de actuao da gesto de materiais.

Compras

Gesto de
Materiais
Transporte

Controlo da
Produo Distribuio

Armazenamento

Figura 3: reas de actuao da gesto de materiais


Fonte: Elaborao Prpria

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Compras, compreende a gesto do processo de aquisio, caracterizada por
tomadas de deciso relativas a:

recepo dos pedidos (descrio do material, quantidade, qualidade e data


de entrega);

escolha do fornecedor (pode no ser necessria, caso exista um contrato de


fornecimento relativamente ao material em anlise);

lanamento de encomendas;

acompanhamento do processo de fornecimento (evitar entregas fora de


prazo e em quantidades reduzidas);

recepo dos materiais (verificao de todas as especificaes).

Controlo da produo, esta rea interactua e controla fortemente as compras e a


distribuio dos materiais, uma vez que gere o fluxo de materiais, associado ao
processo de transformao, onde aspectos como o controlo do inventrio e a
produo so considerados. Estes aspectos apresentam uma grande complexidade e
requerem um controlo bastante apertado.

Distribuio, gere o fluxo de materiais da empresa para os clientes, envolvendo


aspectos como sejam o armazenamento e o transporte dos produtos:

Armazenamento, um dos problemas que se coloca neste caso prende-se


com a localizao. Qual a opo mais indicada a tomar; (1) armazenar em
centros de distribuio ou retalhistas localizados perto dos clientes; (2)
manter um inventrio na empresa, ou (3) se possvel distribuir
imediatamente aps produo. Por outro lado, pe-se ainda o problema da
quantidade a armazenar.

Transporte, neste caso h que escolher o meio de transporte mais


adequado, face aos requisitos do cliente, produto e custos envolvidos. H
ainda que ter em conta o escalonamento das entregas e as redes de
distribuio envolvidas.

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Gesto de Materiais
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Questes para discusso

1. Qual a finalidade de um sistema de codificao de materiais? Indique

os principais sistemas.

2. Qual seria o procedimento mais indicado para fazer a identificao de

um cartucho de tinta de cor para impressora a laser?

3. O que entende por produtividade de materiais? Indique alguns

factores que contribuem para uma produtividade baixa.

4. Quais so as principais reas de gesto de materiais? Explique cada

uma delas.

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Gesto de Materiais
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Captulo 2
Melhorar a Gesto de Inventrios

Depois de ler este captulo, vai estar apto a:

Compreender os factores que influenciam os nveis de inventrios.

Conhecer os principais sistemas de anlise de inventrios.

Escolher sistemas de inventrios para diferentes itens.

2.1 Gesto de inventrios

O controlo do inventrio um dos factores mais importante dentro da gesto de


materiais, onde o principal objectivo o de minimizar o seu custo, sem deixar de
garantir a satisfao dos clientes - resposta da empresa.

Inventrios so gerados quando as sadas so menores do que as entradas de


materiais (matria-prima, produtos intermdios e ou produtos finais) e so
normalmente usados como segurana face a situaes no planeadas (manter a
capacidade de resposta face a uma maior necessidade de um certo material).

Na Figura 4 podem ser visualizados os principais tipos de inventrios.

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Gesto de Materiais
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Produtos
Acabados

Inventrios

Produtos em Matrias-
vias de Primas
fabrico

Figura 4: Tipos de inventrios


Fonte: Elaborao prpria

- Produtos acabados: satisfao imediata da procura (qualidade do servio


prestado ao cliente), compensao da irregularidade (sazonalidade) da procura,
optimizao da produo (lotes maiores).

- Produtos em vias de fabrico (Work In Process): inevitveis em job shops


(produo orientada para o processo), permitindo a separao das fases de
produo, nos diversos departamentos, e aumentando a flexibilidade do
processo produtivo; mas aumentam os custos de produo e manuseamento
dos materiais.

- Matrias-primas: evitar rupturas na produo, aproveitar descontos de


quantidade nas encomendas, reduzir custos de transporte.

Devemos, no entanto, recordar que, com o objectivo de melhorar a produtividade,


os nveis de inventrio devem ser questionados e se possvel reduzidos, pois uma
empresa no um armazm, no essa a sua vocao.

Vejamos agora as principais vantagens da manuteno de inventrios:

fazer face a situaes de crise;

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finalidade especulativa;

permite assegurar o consumo regular de um produto;

aproveitar os descontos de quantidade;

facilitar o transporte de produtos difceis de o fazer em pequenas


quantidades;

fazer face a eventualidades de consumo;

salvaguardar eventualidades da entrega;

fazer face a consequncias desagradveis de possveis acidentes;

evitar o incmodo de compras ou entregas frequentes.

No entanto, a manuteno de inventrios tambm apresenta alguns


inconvenientes:

fragilidade de certos produtos;

presena de material no vendido, que imobilizou capital sem qualquer


lucro;

possibilidade de ruptura;

custos de manuteno.

Na Figura 5 podem ser observados os principais custos associados a stocks:

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Custo de Custo de
Compra Encomenda

Custo de
Ruptura Custo de
Stocks Posse

Figura 5: Custos associados a stocks


Fonte: Elaborao Prpria

Custo de compra: o preo pago ao fornecedor pelos artigos fornecidos


durante o perodo.

Custo de efectivao da encomenda: custos que no dependem do


tamanho da encomenda, mas sim do nmero de ordens de compra
realizadas.

Custo de posse: custos das instalaes, de armazenamento, manuseamento,


seguros, pessoal, deteriorao e custos de oportunidade do capital1 .

Custo de ruptura de stocks: prejuzo para a empresa, por no conseguir


satisfazer a procura, podendo resultar na perda do cliente e na perda de
venda.

A gesto eficiente do inventrio de qualquer empresa requer o conhecimento do


seu processo produtivo, bem como dos tipos de materiais envolvidos.

1
um conceito usado para definir o benefcio perdido, ou vantagem perdida, que resulta da
escolha de uma alternativa de deciso em detrimento da aplicao da melhor alternativa de
deciso conhecida.

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de notar que os inventrios so essencialmente caractersticos das empresas
industriais e, consequentemente, a nossa ateno, ao longo deste trabalho, centra-se
essencialmente neste tipo de organizaes.

2.1.1 Anlise ABC

A gesto de inventrio no se efectua igualmente sobre todos os materiais


participantes do processo, podendo haver ordens de prioridade a serem observadas.
Um dos mtodos usados, na identificao destas prioridades, faz uso da lei de
Pareto e denomina-se sistema ABC.

Este sistema atribui factores de importncia aos materiais (classe A, B ou C), com
base no seu peso econmico, o qual por sua vez funo do valor associado ao
material e da quantidade em anlise do mesmo. Assim, materiais da classe A
requerem mais ateno do que materiais de classe B ou C, pois possuem um maior
peso econmico dentro da organizao, devendo portanto ser sujeitos a um estudo
mais detalhado.

Desta forma, reduz-se o tempo gasto na anlise dos materiais cuja importncia
reduzida, concentrando esforos naqueles de maior importncia.
Consequentemente, a gesto de materiais optimizada com base nas prioridades
associadas aos diferentes tipos de materiais em jogo na organizao.

Se for considerado o stock quanto ao nmero de artigos diferentes, que o compe


e quanto ao valor do stock mdio de cada artigo, verifica-se que a maior parte do
valor investido se concentra num nmero muito reduzido de artigos-chave.

Frequentemente, 70 a 80% do montante dos investimentos em stocks, diz respeito


a 15 a 20% do nmero total de artigos armazenados, 15% do montante investido
respeita a 25% dos artigos, e 5% do montante investido corresponde a 55% dos
bens armazenados.

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Gesto de Materiais
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possvel representar graficamente o tipo de repartio do stock , colocando em
ordenadas o acumulado dos valores investidos e em abcissas o acumulado dos
nmeros de tipos de artigos armazenados.

Cada um destes dados expresso em % do total.

Qualquer que seja o stock analisado ou o gnero de empresa considerada, a relao


entre o nmero de artigos e o valor investido, permanece aproximadamente na
mesma ordem de grandeza e o aspecto da curva de repartio no sofre grande
variao.

Este mtodo designa-se Mtodo ABC uma vez que na repartio do stock em
trs grupos, cada um destes designado por uma dessas letras.

Esta tcnica consiste em tratar diferentemente o controlo de cada grupo de artigos.

- O grupo A deve ser vigiado rigorosa e frequentemente, dado que representa a


maior parte das somas investidas. Essa vigilncia ser, no entanto, pouco
dispendiosa, dado que se exerce apenas sobre um nmero limitado de objectos:
15 a 20% do total.

- O grupo C pode ser vigiado anualmente ou em intervalos mais longos, dado


que, uma vigilncia mais apertada correria o risco de se tornar, por vezes, mais
dispendiosa do que o prprio valor controlado; os custos suplementares com
esse controlo seriam superiores aos benefcios colhidos.

Ou seja, o grau de controlo poder variar com a importncia relativa dos artigos,
dando maior importncia quele pequeno nmero que representa a maior parte do
capital investido em stocks .

O mtodo ABC s aplicvel a materiais de procura (utilizao) independente.


Para materiais de procura dependente, como, por exemplo, componentes, aplicam-
se sistemas como o MRP (Materials Requirements Planning) ou JIT (Just-in-Time).
Estes conceitos sero analisados mais adiante.

21
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
Vejamos agora um exemplo de aplicao do Mtodo ABC

O quadro seguinte apresenta uma lista dos vrios artigos comprados e que se
encontram no armazm da empresa A.

Peas Valor
A3 1600
A4 280
A5 100
B1 20
B2 600
B4 400
B7 3600
C9 50
C10 350
C20 75
L15 60
L17 90
L18 240
K1 264
K2 68
K3 104

Vamos comear por representar a Curva ABC:

- Ordenam-se os artigos por ordem decrescente de valor.

- Somam-se os valores de todos os artigos.

1600+280+100+20+600+400+3600+50+350+75+60+90+240+264+68+104=7901
correspondente a 16 artigos

- Calcula-se o peso percentual do valor de cada pea, relativamente ao valor


total das 16 peas.

- Constituem-se grupos de artigos.

- Calcula-se o peso relativo (a percentagem) de cada grupo, relativamente ao


total, tanto em quantidade, como em valor investido.

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Gesto de Materiais
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Grupo Artigos Valor % Valor % Ac. N % Ac. Do
artigos valor
investido
A B7 3600 45.56 12.5 65.8
A3 1600 20.25
B B2 600 7.59 25.0 20.6
B4 400 5.06
C10 350 4.43
A4 280 3.54
C K1 264 3.34 62.5 13.6
L18 240 3.04
K3 104 1.32
A5 100 1.26
L17 90 1.14
C20 75 0.95
K2 68 0.86
L15 60 0.76
C9 50 0.63
B1 20 0.25

Sntese:

Grupo N artigos Valor investido


% do total % do total
A 12.5 65.8
B 25.0 20.6
C 62.5 13.6

Com os valores acumulados constri-se o grfico correspondente (Figura 6).

Figura 6: Anlise ABC


Fonte: Elaborao Prpria

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Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
Interpretao:

- A 12,5% das peas em armazm, corresponde 65,8% do valor investido em


stocks . Por conseguinte, este o grupo de artigos que requerer uma vigilncia de
perto, rigorosa e frequente.

- A 25% das peas em armazm, corresponde 20,6% do valor investido em stocks.


um grupo de artigos em relao ao qual se podem evitar grandes custos de
controlo, no se lhe dedicando tanta ateno como ao anterior.

- A 62,5% das peas em armazm, corresponde apenas 13,6% do valor investido


em stocks . Este grupo o que necessita menor controlo, passando este por
Vigilncias mais atenuadas e, por consequncia, menos dispendiosas.

2.1.2 Processo produtivo

Como j foi referido, a existncia de inventrio pode no se restringir s matrias-


primas, mas estar associado aos produtos finais, bem como aos diferentes produtos
intermdios envolvidos na produo. H pois a necessidade de estabelecer uma
relao entre os diferentes materiais envolvidos no ciclo produtivo da empresa.
Isto feito atravs da rvore de materiais (Bill of Materials, BOM) e da descrio
do processo.

A rvore de materiais (BOM) consiste num diagrama, atravs do qual se define a


relao existente entre os diferentes materiais, quer a nvel de processo, quer a nvel
de quantidades envolvidas. Na Figura 7 apresenta-se um exemplo de uma rvore de
materiais, onde seis tipos de materiais so considerados, duas matrias-primas, S1 e
S2, trs produtos intermdios, S3, S4 e S5, e finalmente um produto final, S6. O
material S6 produzido atravs do consumo dos materiais S5 e S4,
respectivamente, nas propores de um para um, ou seja para produzir um S6
precisamos de um S5 e um S4. Por outro lado, S5 produzido atravs de trs

24
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
unidades de S4 e uma unidade de S3. S3 consome uma unidade de S1 e finalmente
S4 produzido a partir de duas unidades de S2.

S6

S5

S3 S4

S4(3)

S1 S2(2)

Figura 7: rvore de materiais

Adicionalmente rvore de materiais, considera-se ainda a descrio processual,


que engloba a sequncia de operaes constituintes do processo global, os tempos
de operao e os materiais a processar em cada operao (Quadro 1).

Sequncia Descrio Tempo de Operao (hr) Material a processar

Processamento Preparao

1 Tratamento trmico (T1) 1 0.5 S1


2 Reaco (T2) 2 0.5 S2
3 Mistura (T4) 0.5 - S3, S4
4 Reaco (T5) 3 0.25 S4, S5

Quadro 1: Descrio processual

Finalmente, existe ainda o caso em que os dados fornecidos pela BOM e pela
descrio processual so aglomerados num s diagrama. Como exemplo
apresentamos o chamado diagrama Rede Estado-Tarefa (State-Task Network
(STN)), onde se descrevem as relaes existentes entre as diferentes operaes

25
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
(tarefas) e materiais (estados) do processo produtivo. Tomando como exemplo o
caso descrito na Figura 7 e no Quadro 1, o correspondente STN encontra-se
representado na Figura 8. Neste caso, e tomando como exemplo a produo de S3,
esta feita atravs da tarefa T1, a qual consome o material S1, na proporo de
uma unidade de S1 para uma unidade de S3. A operao T1 ainda caracterizada
por um tempo de preparao de 0.5 horas e um tempo de processamento de 1
hora. Este diagrama tem a vantagem de, atravs de uma nica ferramenta,
descrever sucintamente e sem ambiguidades o processo produtivo da empresa.

3(0.25)
1 1 1
S1 T1 S3 T4 S6
1
1(0.5) 1
1

2 1 3 1
S2 T2 S4 T3 S5
0.5
2(0.5)

- Operao (tarefa) - material (estado)

Figura 8 - Diagrama processual Estado-Tarefa


Fonte: Elaborao Prpria

2.1.3 Tipos de inventrio

O inventrio pode ser classificado em dois grupos: o inventrio de materiais


caracterizados por uma procura independente e o inventrio de materiais
caracterizados por uma procura dependente. Os mtodos de gesto, aplicados em
cada um destes casos, so diversos e so funo do tipo de material envolvido.

2.2 Gesto de inventrio - procura independente

Nesta seco analisam-se as polticas, mtodos e procedimentos usados para gerir o


inventrio, caracterizado por materiais cuja procura independente. Materiais
ditos de procura independente apresentam necessidades que so apenas funo da

26
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
procura de mercado e no de decises ligadas ao ciclo produtivo. Quatro grandes
categorias podem ser identificadas dentro deste tipo de inventrio:

1 - materiais associados a indstrias de servios (como por exemplo,


material mdico, selos, etc.);

2 - produtos finais;

3 - materiais que no entrem directamente no ciclo produtivo, como sejam


elementos para manuteno, reparao e operao nas indstrias de
manufactura;

4 - materiais transaccionados por retalhistas e ou empresas de venda directa.

A gesto deste tipo de inventrio tem como principal objectivo a maximizao da


resposta aos clientes, com uma simultnea minimizao de custos.

Comeando por analisar a maximizao da resposta ao cliente, esta definida


atravs do cumprimento de prazos de entrega, da resposta a previses de procura
do mercado e da disponibilidade de produtos finais, que possam ser sujeitos a
anlise por parte de novos clientes. A existncia de um inventrio permite s
organizaes a flexibilidade necessria, para responder adequadamente a estas
exigncias.

Por outro lado, um inventrio de produtos ditos independentes permite a reduo


dos custos de produo. Pode-se, desta forma, proceder compra de materiais em
grandes quantidades, o que permite a negociao de um preo por unidade
reduzido, diminuindo os custos totais de aquisio. Verifica-se ainda a existncia
de uma certa segurana face inflao de preos, no havendo a necessidade de
comprar em pocas menos propcias. Adicionalmente, os custos de ineficincias de
produo, caso existam, podem tambm ser controlados, sem haver a necessidade
de produzir em excesso para compensar tempos de paragem. Mais uma vez, e neste
caso, a disponibilidade de produtos finais em inventrio, actua como factor de
segurana, garantindo a capacidade de resposta da empresa, sem incorrer em custos
adicionais (sub-contratao, perda de clientes, etc.).

27
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
O que foi dito atrs, parece sugerir que manter um elevado nvel de inventrio o
mais adequado. No entanto, tal no o ideal, pois inventrios esto associados a
dinheiro parado ou mesmo a degradao de produtos. H pois que estabelecer a
poltica correcta, que permita a tomada de deciso mais adequada relativamente
quantidade a manter em inventrio, ou seja, quando e quanto encomendar aos
meios externos.

2.2.1 Quantidade econmica a encomendar (QEE)

Um dos mtodos frequentemente usado na gesto de inventrios de procura


independente o da quantidade econmica a encomendar (QEE). Esta
corresponde minimizao dos custos anuais de inventrio e de encomenda e o
seu mtodo de clculo baseia-se nos seguintes pressupostos:

1 - A taxa de procura de um determinado material constante (por


exemplo, 15 unidades/dia).

2 - O material produzido ou comprado em lotes e a ordem de


encomenda feita de uma s vez. Qualquer quantidade admitida sem
restrio.

3 - Existem apenas dois tipos de custo importantes; custos de inventrio


(unidades em inventrio x custo por unidade) e custo fixo da encomenda.
Descontos de quantidade e aumentos de preo entre outros, no so
considerados.

4 - Decises tomadas para um tipo de material podem ser tomadas


independentemente dos outros materiais. Por exemplo, no existe nenhuma
vantagem em combinar diferentes ordens de encomenda para o mesmo
fornecedor.

5 - No existe qualquer incerteza associada procura, tempo de espera ou


fornecimento dos materiais.

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Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
Com base nestes pressupostos, o clculo da QEE feito atravs da definio do
custo total do inventrio, o qual posteriormente minimizado:

Custo total = custo anual de manter o inventrio + custo anual de encomenda

ou seja:

Q D
C H S
2 Q

onde

C - custo total anual;

D = necessidade anual, (unidades/ano);

H = custo associado ao inventrio de uma unidade de material por ano;

S = custo de encomenda (/lote);

Q = tamanho do lote (unidades).

Calculando a derivada de C, em relao a Q, e igualando esta a zero, obtm-se a


quantidade a encomendar, que corresponde a um custo mnimo:

2 DS
QEE
H

Graficamente, este clculo pode representar-se da seguinte forma.

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Gesto de Materiais
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Custo
Custo total
Anual ($)

Custo de
inventrio

Custo de
encomenda

QEE
Quantidade do lote (Q)

Figura 9: Clculo da QEE


Fonte: Elaborao Prpria

Frequentemente, interessa associar QEE o tempo que decorre entre duas ordens
de encomenda (tempo entre encomendas, TEE), este por sua vez calculado como
uma fraco do ano, ou seja:

QEE
TEE (12 meses / ano)
D

Assim, e atravs dos valores obtidos para a quantidade econmica a encomendar


possvel saber quando fazer (TEE). Est-se em condies tericas de minimizar os
custos de inventrio, sem deixar de garantir a resposta aos clientes. No entanto,
preciso ter em conta que os valores calculados aparecerem ligados a pressupostos
muito restritivos. Todavia, mesmo assim, tem-se vindo a constatar que estes valores
funcionam como uma boa primeira aproximao a usar na gesto de inventrio
dos materiais independentes.

De forma a ilustrar o mtodo descrito acima, vamos considerar o seguinte


exemplo:

Uma comerciante pretende calcular o valor da quantidade econmica a


encomendar e o tempo de durao entre o lanamento das encomendas de um dos
seus produtos, cujas vendas semanais ascendem a 18 unidades. O fornecedor deste

30
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________

produto cobra 6000 por unidade. O custo de cada encomenda igual a 450 .
O custo anual de inventrio 25 % do custo do produto e a loja encontra-se
aberta 52 semanas por ano.

Com base nestes dados tem-se que a necessidade anual do produto :

D = (18 unidades )*(52 semanas/ano) = 936 unidades/ano

O custo associado ao inventrio de uma unidade :

H = 0.25 (6000 /unidade) = 1500 /unidade

Assim:

2 DS 2 x936 x 450
QEE 23.69 24unidades
H 1500

Por outro lado, o tempo entre encomendas dado por:

QEE 24
TEE (12 meses / ano) 12 0.31meses
D 936

Tendo em conta as limitaes do mtodo descrito, diferentes mtodos foram


surgindo de forma a ultrapass-las. Dentro destes, salientam-se os mtodos de
anlise contnua e peridica de inventrio, atravs dos quais se pretende minimizar
o facto de se admitir que as necessidades em materiais no esto sujeitas a
incertezas.

2.2.2 Sistema de anlise contnua (Sistema Q)

Atravs do uso de um sistema de anlise contnua, faz-se um controlo contnuo do


estado do inventrio associado a um determinado material, (adies, remoes e
quantidades acumuladas) determinando-se desta forma o ponto de encomenda (R),
para uma quantidade fixa a encomendar (Q).

Resumidamente, o sistema em questo pode descrever-se da seguinte forma:

31
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
Encomendar uma quantidade Q, sempre que uma remoo de material origine a
obteno do ponto de encomenda R, dado por:

R= D +B

onde D a mdia das necessidades associadas a um tempo de entrega (L) e B o


inventrio de segurana. Este ltimo, calculado com base nos custos de inventrio
e na resposta a fornecer ao cliente(s). O valor da quantidade Q pode ser calculado
com base na QEE ou na capacidade mxima, associada ao transporte do material
em questo, entre outros.

A Figura 10 mostra graficamente como o sistema opera. Ao atingir um


determinado ponto de encomenda, previamente calculado (R), lana-se a
encomenda da quantidade Q , a qual entregue ao fim do tempo de espera L ,
aumentando neste momento o inventrio do material.

Inventrio

Q
Q
R

L
lanar - receber Tempo
encomenda

Figura 10: Sistema de anlise contnua


Fonte: Elaborao Prpria

2.2.3 Sistema de anlise peridica (Sistema P)

Outro tipo de sistema, frequentemente, usado no acompanhamento das condies


do inventrio o sistema de anlise peridica. Como o nome indica, este sistema
faz uma avaliao peridica do estado do inventrio, sendo as ordens de

32
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
encomenda lanadas no final de cada anlise. O perodo (P), definido entre duas
anlises, fixo.

Como as necessidades entre duas anlises podem ser variveis, o valor da


quantidade a encomendar Q tambm varivel. Assim o mtodo de anlise
peridica pode ser descrito da seguinte forma :

Analisar as condies do inventrio de P em P perodos, altura em que se


procede ao lanamento da encomenda, correspondente quantidade Q,
definida entre o valor do inventrio requerido (T) e o valor existente (PI1, PI2,
etc. - ver Figura 11).

O valor do perodo P pode ser definido com base num sistema de convenincia,
por exemplo, todas as sextas-feiras, ou ainda fazendo uso da quantidade econmica
a encomendar, atravs da seguinte equao:

QEE
P (52)
D

onde se admitem 52 semanas de trabalho por ano e D definido como a


necessidade anual.

O valor da quantidade de inventrio a atingir (T), calculado de forma a garantir


um stock de segurana, no apenas durante o tempo de espera (L) da entrega da
encomenda, mas tambm durante o perodo P (ver Figura 11). Assim,

T D P L B

onde

D P L - a necessidade mdia at prxima reviso P mais a necessidade mdia


durante o tempo de espera L.

B - stock de segurana.

33
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________

Inventrio PI (posio do inventrio)


T
Receber
encomenda
Q1
Q3
Q2 Lanar
encomenda
PI1 PI2 PI3

P L Tempo
P+L
intervalo de proteco

Figura 11: Sistema de Anlise Peridica


Fonte: Elaborao Prpria

Os sistemas referidos acima so conhecidos como sistemas de Ponto de


Encomenda (Reorder Point Systems, ROP). A escolha entre ambos no clara,
sendo todavia funo das vantagens oferecidas por cada um face ao caso a estudar
(ver Quadro 2).

Vantagens do Sistema P Vantagens do Sistema Q


intervalos fixos de fornecimento podem-se individualizar os perodos de
fornecimento
combinao de ordens de encomenda diferentes aplicvel existncia de redues de custo funo
para o mesmo fornecedor da quantidade ou das limitaes de capacidade
sistema de inventrio perptuo mas no stock de segurana menor
obrigatrio

Quadro 2: Sistema P versus sistema Q

Frequentemente, a combinao dos mesmos a opo mais adequada, tirando-se,


neste caso, partido das vantagens de ambos face ao tipo de material em inventrio.

34
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
2.3 Gesto de inventrio - procura dependente

Como materiais de procura dependente, tem-se todo o tipo de materiais (matria-


prima e produtos intermdios), consumidos na produo de um certo produto
final. Neste caso, e contrariamente aos materiais de procura independente, a
procura no funo da procura de mercado, mas sim das decises ligadas
produo, as quais por sua vez so ditadas pelos materiais independentes
associados.

A existncia de inventrios de materiais, cujas necessidades so dependentes,


permite uma maior fluidez do processo produtivo, com a minimizao de
paragens, causadas por falta de matria-prima para as tarefas a executar. Por outro
lado, permite que estas mesmas tarefas sejam operadas continuamente, sem
prejuzo das mesmas, devido a possveis pontos crticos verificados na parte a
montante do processo. Tem-se ainda que o inventrio de matrias-primas permite
uma maior flexibilidade na negociao de descontos associados sua aquisio,
podendo-se neste caso encomendar em quantidades maiores, com um custo
unitrio menor. Finalmente, este tipo de gesto tem como objectivo principal
reduzir os custos associados ao inventrio, sem introduzir paragens na produo.
Surge pois a necessidade de estabelecer um balano entre os custos provocados pela
existncia de inventrio e os custos incorridos quando o mesmo no existir.

A gesto de materiais de procura dependente envolve um elevado grau de


complexidade devido s interdependncias existentes entre os materiais
constituintes do processo produtivo. A produo funo da disponibilidade de
todos os materiais dependentes nela envolvidos e, consequentemente, a gesto dos
mesmos muito importante.

Durante muitos anos a gesto dos materiais de procura dependente foi feita com
base nas tcnicas descritas para os materiais de procura independente. Todavia, os
resultados no foram os melhores, uma vez que foram assumidos pressupostos
como sejam os de que os materiais so independentes uns dos outros, que as suas
necessidades so uniformes e constantes e que no so funo de planos futuros,
no descrevendo deste modo a realidade do tipo de material em anlise. Mtodos

35
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
mais apropriados foram ento identificados, dentro dos quais se salienta o mtodo
a descrever no ponto seguinte.

2.3.1 Sistema de planeamento das necessidades em materiais (MRP)

O sistema de Planeamento das Necessidades em Materiais (Material Requirement


Planning, MRP) consiste num sistema de informao computorizado, projectado
especialmente para a gesto do inventrio de materiais de procura dependente, os
quais sofrem transformaes ao longo do processo produtivo. Dois princpios
definem este tipo de sistemas:

1 - o clculo das necessidades dependentes em materiais feito a partir do


escalonamento da produo;

2 - a renovao de ordens de fornecimento feita tendo por base a altura


em que os materiais so necessrios e no dependendo da altura definida
para a anlise do estado do inventrio (sistemas P e Q).

Os ingredientes chave para um sistema MRP dividem-se em trs grandes grupos


(ver Figura 12): rvores de materiais (BOMs); registos do inventrio e o chamado
plano director da produo (Master Production Scheduling, MPS). Atravs desta
informao, os sistemas MRP, alm de calcularem os fornecimentos adequados dos
materiais, face s necessidades da produo, fornecem ainda a informao relativa
ao escalonamento da produo e capacidade necessria para um controlo do
inventrio. Por exemplo, quando lanar novas encomendas e que ajuste fazer das
quantidades a encomendar, face ao inventrio existente e s necessidades de
material na produo.

Antes de proceder instalao de um sistema do tipo MRP, um nmero de pr-


requisitios (informao) - tem de estar disponvel. Na figura 12 apresenta-se um
esquema sinttico do tipo de informao (de entrada/sada) existente/requerida
num sistema tpico MRP.

Analisando as entradas do sistema, tem-se:

36
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
Plano Director da Produo (PDP), este constitui o motor do MRP e fornece
toda a informao relativa s ordens de entrega que tm de ser verificadas,
prioridades de produo, possveis alteraes de produo, entre outras. O PDP
encontra-se ainda ligado aos planos estratgicos de marketing e produo, tendo
em conta o planeamento futuro da produo, que implica um ajuste dos nveis de
inventrio. De forma a garantir um escalonamento vivel da produo, o MRP
executado repetidamente, efectuando possveis ajustes no MPS at obter
consistncia entre ambos os sistemas. Desta forma, o MRP usado como uma
ferramenta de simulao, que permite testar a organizao da produo face a um
proposto escalonamento, deduzido com base nas ordens de produtos a satisfazer.

PR-REQUISITOS ENTRADAS PROCESSAMENTO SADAS

Encomendas
de clientes

Aces
Previso de Plano Director de - novas sadas
requisitos Produo (PDP) - alterao de datas

Plano de
capacidade

Fichas tcnicas
dos produtos
rvore de Programa Relatrios de prioridade
Materiais MRP - Escalonamento de sadas
Projectos de - Ordens de sada
novos produtos

Nveis de inventrio
existentes
Registos do Relatrios de capacidade
inventrio - Plano de produo
Fornecimentos - Controlo de sadas/entradas
a receber

Figura 12: Esquema de um sistema MRP


Fonte: Elaborao Prpria

rvore de Materiais (BOM), como j foi referido, a informao associada a este


tipo de ferramenta permite estabelecer as ligaes existentes entre os diferentes

37
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
tipos de materiais existentes no ciclo produtivo e, consequentemente, relaes que
tm de ser verificadas entre o inventrio de cada material em causa.

Registos do Inventrio, estes contm a informao relativa ao nvel de inventrio


existente, bem como s encomendas a receber durante o perodo de produo em
anlise. Fornecem ainda dados relativos carteira de fornecedores, tempos de
entrega e preos de aquisio.

Aps definidas as entradas do sistema, procede-se execuo do programa de


MRP, que pode ser feita de duas formas distintas. O sistema pode apenas ser usado
de uma forma descritiva, onde os dados so fornecidos, o programa executado e os
resultados obtidos so usados na elaborao do escalonamento para o prximo
perodo de operao. Neste caso, existe apenas um processamento dos dados de
forma a produzir a informao necessria para a produo e inventrio do perodo
em anlise. Alternativamente, o sistema pode ser usado para analisar uma srie de
cenrios de necessidades. Neste caso, alteraes do PDP ou dos valores de
inventrio so simulados e o seu efeito estudado atravs do MRP, de forma a
definir qual a melhor forma de actuao. Tambm neste caso, os resultados do
MRP fornecem os dados relativos aos planos de produo a executar, bem como
das transaces de inventrio associadas.

Ainda, e relativamente ao programa de MRP, existem dois tipos de sistema


especficos, tal com se pode ver na Figura 13.

Sistema MRP

Sistema Sistema de
regenerativo alteraes
em rede

Figura 13: Classificao do sistema MRP


Fonte: Elaborao Prpria

38
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
Sistema regenerativo: o programa redefine um novo plano de produo cada vez
que executado, o que se verifica de uma forma peridica.

Sistema de alteraes em rede (net-change): o programa opera de um modo


contnuo, processando sistematicamente as alteraes que vo ocorrendo ao longo
da produo.

Como resultado final, e neste ltimo caso, o sistema apenas gera informao
relativa aos produtos que sofreram qualquer tipo de alterao.

Finalmente, e relativamente s sadas produzidas atravs de um sistema de MRP,


tal como se pode verificar na Figura 12, estas podem ser englobadas em trs
grandes grupos:

i. Aces: descrevem toda a informao relativa sada de encomendas, bem


como fornecem os dados necessrios para proceder alterao de datas de
entrega previamente definidas.

ii. Relatrios de prioridades: este tipo de relatrios fornece a informao que


estabelece a ligao entre as necessidades dos materiais e a execuo da
produo. Prioridades sobre ordens de fornecimento ou entrega so
estabelecidas tendo em conta todas as dependncias que descrevem os
materiais em estudo.

iii. Relatrios de capacidade: estes permitem o acesso a toda a informao


necessria aos gestores, para controlarem a sua capacidade de produo,
uma vez que o sistema MRP no tem em conta possveis limitaes
existentes a este nvel. Por um lado, o plano de produo estabelece as
necessidades associadas a pontos crticos do sistema produtivo, por outro
lado, os relatrios de entradas/sadas permitem uma anlise entre as
entradas/sadas actuais e as planeadas, de forma a tomar as aces
necessrias.

39
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
de notar que um sistema MRP se encontra associado definio do PDP,
estabelecendo-se portanto um processo interactivo entre a funo planeamento e a
gesto de materiais, como j tinha sido discutido anteriormente.

De uma forma simples, os resultados de um sistema MRP podem ser associados s


necessidades globais e reais dos materiais envolvidos no processo. No clculo das
necessidades globais, no se entra em linha de conta com os valores em inventrio,
definindo-se apenas as quantidades necessrias e as alturas em que as mesmas
devem estar disponveis e serem encomendadas ou associadas a ordens de
produo. Para o clculo das necessidades reais o nvel de detalhe maior,
considerando-se:

i. necessidades globais;

ii. valores em inventrio;

iii. as necessidades reais (i ii);

iv. a disponibilidade do material (datas e quantidades);

v. o lanamento das encomendas ou ordens de produo.

Por exemplo consideremos os materiais A, B e C, que interactuam entre si, atravs


da seguinte rvore de materiais:

A
2

B C

Figura 14: rvore de materiais

A produo de A leva duas semanas, enquanto que a entrega das encomendas


relativamente a B e C leva 1 semana.

40
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
Sabendo que a empresa pretende produzir 100 unidades de A, na semana 7 de
produo, calcule as tabelas MRP das necessidades globais e reais para os materiais
em anlise, sabendo que existem em inventrio 30 unidades de B.

Material Semana n
1 2 3 4 5 6 7 8
A Necessidades Globais. 100
Lanamento da 100
Enc./Prod.
B Necessidades Globais. 100
Lanamento da 100
Enc./Prod.
C Necessidades Globais. 100
Lanamento da 100
Enc./Prod.

Quadro 3: MRP - Necessidades globais

Material Semana n
1 2 3 4 5 6 7 8
A Necessidades Globais 100
Inventrio 0
Necessidades Reais. 100
Entrega/Produo 100
Lanamento Enc./Prod. 100
B Necessidades Globais 100
Inventrio 0
Necessidades Reais. 100
Entrega/Produo 100
Lanamento Enc./Prod. 100
C Necessidades Globais 100
Inventrio 30
Necessidades Reais. 70
Entrega/Produo 70
Lanamento Enc./Prod. 70

Quadro 4: MRP - Necessidades reais

Vantagens e Desvantagens de um sistema MRP

Um sistema MRP tem associado um elevado custo de manuteno e instalao, o


que pode resultar numa desvantagem do sistema. Por outro lado, implica ainda
um elevado grau de formao do pessoal, que dele vai fazer uso, aumentando o
investimento global a suportar. Todavia, e apesar destes aspectos negativos, eles so
normalmente ultrapassados pelas vantagens oferecidas pelo sistema:

41
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
fornecimento dos meios para um controlo detalhado e contnuo dos
produtos em inventrio;

melhorias no escalonamento da produo, devido a prazos estipulados


para a entrega de materiais, bem como actividades de produo;

reduo dos nveis de inventrio, devido a um controlo apertado de


fornecimento e necessidade de materiais;

fornecimento de dados para um planeamento da capacidade;

fornecimento dos meios para o estudo do impacto de diferentes


cenrios de controlo de inventrio na produo e na gesto de
operaes associada.

Tal como na maior parte dos sistemas de informao, tambm o sistema MRP,
usado para o planeamento de inventrio, pode ser expandido de forma a
contemplar funes mais alargadas de aplicao. Em particular, o sistema MRP
evoluiu para alm da rea de gesto da produo, abarcando informao relativa a
finanas, marketing e contabilidade. Desta forma, surge o sistema MRP II
(Manufacturing Resource Planning Systems), conhecido como um sistema de
planeamento dos recursos de manufactura. Este permite um melhor planeamento
das decises a tomar, onde diferentes aspectos organizacionais da empresa so
tidos em conta.

2.4 Gesto de materiais - Sistema Just-In-Time

At aqui temos vindo a analisar sistemas caracterizados por uma existncia de


inventrio mesmo que reduzida. Todavia, os sistemas Just-In-Time (JIT) so
baseados num conceito japons de inventrio nulo e so projectados com o
objectivo de produzir/adquirir na altura certa, ou seja, na altura em que o item
necessrio, anulando desta forma o seu inventrio. A filosofia base deste mtodo
recorre minimizao de ineficincias e tempos de espera ligados ao processo
produtivo.

42
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
2.4.1 Introduo ao JIT

Pode-se dizer, de uma forma simplista, que h duas abordagens para aumentar a
produtividade:

i. investimentos significativos em tecnologia;

ii. melhoria da estrutura, de forma a eliminar custos escondidos.

Investir em tecnologia, que priori parea lucrativa, nem sempre resolve os


problemas de uma empresa.

Vejamos um exemplo que ilustra este facto:

Suponhamos uma mquina, cujo custo horrio de 2.000 euros, e que produz 200
peas por hora. O custo por pea de 10 euros. A empresa possui duas destas
mquinas podendo, portanto, produzir 400 peas por hora. A alternativa que
coloca a de usar uma mquina mais sofisticada, que custa 3.000 euros por hora,
mas que produz 400 peas por hora. De acordo com a informao referida atrs,
ser que devem ser substitudas as duas mquinas antigas pela recente?

Nestes clculos, no foram considerados os custos indirectos resultantes das


alteraes da estrutura:

alongamento do percurso das peas;

consequncias em caso de avaria;

criao de um estrangulamento;

formao de pessoal;

custo do capital empatado no investimento, etc..

As novas tecnologias parece sempre resolverem todos os problemas, mas


necessrio ter em ateno todos os custos, quer directos quer indirectos,
especialmente os custos inerentes s alteraes da estrutura da empresa. Ganhos

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Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
significativos podem ser conseguidos apenas por uma abordagem mais eficiente
dos recursos existentes.

A filosofia do JIT, parece simples e lgica, quando transmitida a algum que no


conhece o meio industrial, pensando que as empresas no podem funcionar de
forma diferente seno esta. Para quem trabalhe na indstria ou esteja directamente
ligado a ela, o conceito de JIT est directamente relacionado com uma tcnica de
controlo de stocks. Este embora sendo um dos princpios do JIT, no traduz todo
o significado desta filosofia, sendo um erro encar-lo apenas como uma mera
reduo dos stocks. O JIT uma filosofia abrangente que inclui um conjunto de
caractersticas que tm como consequncia directa a reduo dos stocks . A
abordagem JIT faculta s empresas a possibilidade de produzirem uma variedade
de produtos, em pequenas quantidades, de forma rpida e no respeito pelas
especificaes dos clientes.

O objectivo do JIT o de fundamentalmente acabar com toda e qualquer


actividade desnecessria no processo de fabrico, que traga custos indirectos, mas
sem benefcio para a organizao. Pode-se dizer que o objectivo simples do JIT
suprimir todo o desperdcio: movimentaes evitveis, faltas de qualidade, avarias,
esperas desnecessrias, etc.. Esta abordagem usualmente apelidada de produo
magra (lean manufacturing2).

2.4.2 Reconhecer o desperdcio

A filosofia de JIT passa pela identificao de todas as fontes geradores de custos e


que no produzem acrscimo do valor do produto final. Desperdcio no custa
dinheiro apenas, tambm faz aumentar o tempo de percurso dos produtos, no

Engloba um conjunto de tcnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como
2

a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produo e aumentar a competitividade. Foi


popularizada atravs do estudo sobre a indstria automvel do MIT, designado "The Machine
that Change the World", que investigou as causas associadas superioridade do Japo nos
domnios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean
manufacturing baseado em quatro princpios: trabalho em equipa; comunicao; uso eficiente
de recursos e eliminao de desperdcios; e melhoria contnua (a que os japoneses chamam
kaizen).

44
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
sistema produtivo, e faz com que a empresa deixe de canalizar esses recursos para
fazer coisas mais produtivas. Depois de identificadas as fontes de desperdcio,
devero ser equacionadas formas de as minimizar ou mesmo eliminar. A seguir
mostra-se uma pequena listagem de desperdcios caractersticos da actividade das
empresas industriais:

Olhar para uma mquina a trabalhar

Esperar por peas

Contar peas

Produzir mais do que o necessrio

Transportar peas

Armazenar peas

Procurar ferramentas

Avaria de mquinas

Recuperar peas defeituosas

2.4.3 Produzir a mais desperdcio

Produzir a mais significa a produo de produtos relativamente aos quais no se


tem encomendas. Das mltiplas formas de desperdcio, esta talvez a pior de
todas, uma vez que cria outro desperdcio que o inventrio.

De um modo geral, as empresas produzem a mais quando produzem em grandes


lotes, conseguindo assim a minimizao dos tempos de preparao das mquinas.
Com isso, embora poupem nos tempos de preparao, esto a desperdiar no custo
de posse de inventrios. Estas empresas no percebem que isso leva a grandes
prazos de entrega, para as quantidades que os clientes querem. A forma de resolver
isto passa por diminuir os tempos de preparao das mquinas. A tcnica SMED

45
Gesto de Materiais
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utilizada para resolver este problema. A Single Minute Exchange of Die (SMED),
que pode traduzir-se por mudana de ferramenta em menos de 10 minutos,
uma tcnica que tem como objectivo fundamental a reduo dos tempos
improdutivos, consumidos na preparao da mquina para a mudana de lote.
Para satisfazer esse objectivo, aplica uma metodologia de reflexo progressiva, que
vai desde a organizao do posto de trabalho at sua automatizao. O nvel de
inventrio funo do tamanho dos lotes e estes so funo do tempo de
preparao. De um modo geral, tempos longos de preparao da mquina
implicam raras mudanas de lote, incorrendo assim em grandes lotes e
consequentemente grandes nveis de inventrio. Se se verificar a desejada reduo
do tempo de preparao da mquina, as mudanas podem ser mais frequentes e
em consequncia o nvel de inventrio diminuir.

A tcnica SMED distingue dois tipos de operaes de mudana de ferramentas, tal


como se pode ver na Figura 15.

Operaes de mudana de
ferramentas

IED OED

Figura 15: Classificao das operaes de mudana de ferramentas


Fonte: Elaborao Prpria

- Input Exchange of Die (IED) - aquelas que apenas podem ser levadas a cabo
com a mquina parada;

- Output Exchange of Die (OED) - aquelas que podem ser levadas a cabo com
a mquina em funcionamento.

Para implementar o mtodo SMED necessrio seguir as seguintes 7 etapas (Figura


16):

46
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________

1- Identificar
as operaes
IED e OED

2-
7-Recorrer a Transformar
operaes IED
automatismos
em OED

Tcnica
SMED
6-Eliminar 3-Normalizar

afinaes funes

5-Sincronizar 4-Utilizar

tarefas fixaes

rpidas

Figura 16: Etapas da tcnica SMED


Fonte: Elaborao Prpria

Com frequncia as empresas, aps um trabalho adequado, conseguem passar de


vrias horas a alguns minutos, nos seus tempos de preparao de mquinas. As
mudanas mais radicais ocorreram nas prensas da indstria automvel, onde se
conseguiu passar de 8 horas para menos de um minuto.

2.4.4 Inventrio desperdcio

A manuteno de inventrio sempre uma fonte de desperdcio, seja ele de


matrias-primas, de produtos em curso ou produtos finais. habitual as empresas
constiturem stocks de segurana, para obviar problemas como: desequilbrios na
produo, atrasos nas entregas aos clientes, defeitos, tempos de percurso altos,
avarias nas mquinas, etc..

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Gesto de Materiais
__________________________________________________________________

Figura 17: Inventrio encobre deficincias


Fonte: Elaborao Prpria

A Figura 17 tenta ilustrar, usando a analogia do barco, as deficincias que o


inventrio encobre. Erradamente, em algumas empresas, acredita-se que quanto
maior for o nvel de inventrio, mais facilmente pode a empresa sobreviver e
resolver quaisquer eventualidades. Para desmistificar esta ideia, considere um
exemplo de fiabilidade: se surgir uma avaria numa mquina, a empresa continua a
operar normalmente, se houver inventrio suficiente que permita satisfazer a
procura durante o perodo de paragem. O mesmo acontece relativamente a outros
problemas. Se a empresa tiver fornecedores pouco fiveis, em termos de
cumprimento de prazos, basta que a empresa tenha um stock de segurana que
colmate o atraso na entrega.

verdade que a manuteno de um stock de segurana pode obviar problemas


momentneos, no entanto, este tipo de abordagem clssica tem um inconveniente
significativo - o custo de manuteno.

Quanto mais eficientes forem as diversas reas funcionais de uma empresa, menor
pode ser o nvel de stocks. A filosofia JIT tem como principal objectivo diminuir,
tanto quanto possvel, o tamanho dos penedos, diminuindo o nvel das
existncias, sem dificultar o normal funcionamento da empresa.

Na maioria dos casos, a existncia de inventrio esconde os problemas reais da


empresa. Se se tentar baixar o nvel de inventrio, certamente, a empresa ficar a

48
Gesto de Materiais
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conhecer melhor algumas das suas verdadeiras fraquezas. Uma vez que a
manuteno de inventrio conduz a desperdcios suplementares, tais como:
transporte/movimentao de inventrio, espao, recursos humanos, deteriorao,
tempos de percurso mais longos, entre outros.

Para alm disso, inventrio desperdcio porque consumidor de recursos


humanos, materiais e energticos, utilizados na produo de itens, mas que
enquanto estes permanecerem em armazm, no permite empresa obter o
reembolso do investimento efectuado (Productivity Press Development Team,
1998).

2.4.5 Benefcios do JIT para as empresas

A filosofia JIT um apoio competitividade empresarial, melhor satisfao de


clientes e reduo de custos.

O JIT permite s empresas disponibilizarem aos seus clientes a variedade de


produtos que necessitam, rapidamente e em pequenas quantidades, sem que com
isso tenham de pagar mais. Uma empresa que satisfaa dessa forma os seus clientes
e que seja capaz de se adaptar s mudanas da procura, satisfar amplamente as
razes da sua existncia.

Quanto mais rapidamente uma empresa entregar os produtos aos clientes, mais
rapidamente ela ter a remunerao do investimento feito. Adicionalmente, uma
empresa que adopte a filosofia JIT, encontrar capacidade de produo, antes
escondida pelo desperdcio. Deste modo, o JIT liberta recursos de espao,
equipamento, energia e recursos humanos. Estes recursos podem ser usados em
actividades rentveis, por exemplo, na produo de produtos que os clientes
necessitem. Outro benefcio do JIT derivado da adopo de uma atitude para a
melhoria contnua.

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Gesto de Materiais
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2.4.6 Conceitos bsicos de JIT

2.4.6.1 Nivelamento da produo

A tendncia natural das empresas fazer as mnimas mudanas de srie possveis,


tentando manter a produo dos produtos que produz actualmente, durante um
perodo de tempo o mais alargado possvel. Quando se esgota a possibilidade de
manuteno da produo actual, passa para outro produto, poupando o tempo de
preparao inerente mudana de srie.

Nivelar a produo consiste em:

Programar a produo diria de diferentes produtos, numa

sequncia que nivela os picos e vales das quantidades produzidas. O

nivelamento da produo permite que a empresa possa

atempadamente fornecer todos os produtos aos seus clientes, sem

necessitar de acumular inventrio.

2.4.6.2 Sistema Kanban

Este tipo de sistema, e contrariamente ao que acontece com o sistema MRP, no


exige o apoio computacional. Um dos mtodos muito usado na implementao
deste tipo de sistema, reduz-se a um simples sistema de cartes - Kanban system.

O sistema Kanban surgiu primeiramente no Japo, e faz uso de cartes como meio
de controlo da evoluo da produo. Dois tipos de cartes podem caracterizar
um sistema de Kanban (Figura 18).

50
Gesto de Materiais
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Sistema de Kanban

Carto de Carto de
recolha ordem de
produo

Figura 18: Tipos de cartes do sistema Kanban


Fonte: Elaborao Prpria

- O carto de recolha: define o produto e a quantidade que o utilizador deve obter


do produtor, bem como a localizao desse mesmo produto.

- O carto de ordem de produo: define o produto e a quantidade a produzir, a


localizao do produto e onde o armazenar (caso de produto final) ou ainda para
onde o enviar na produo (produto intermdio).

Os produtos no podem ser retirados de produo sem um carto de recolha e


no podem ser processados sem um carto de ordem de produo. Deste modo,
possvel, mais facilmente e com maior exactido, coordenar o fluxo de materiais
ao longo do processo produtivo.

Vantagens de aplicao do sistema Kanban

Numa empresa que utilize o sistema Kanban frequente verificar-se:

uma rpida circulao entre postos de trabalho, da informao relativa a


problemas que surjam nas mquinas, como avarias e peas no conformes;

grande interaco entre os vrios postos de trabalho, fruto da sua grande


interdependncia;

grande capacidade de adaptao da produo a flutuaes do lado da


procura, uma vez que, por se produzirem pequenas quantidades, o tempo
de reaco menor;

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Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
bom servio aos clientes, derivado de curtos prazos de entrega. As entregas
acontecem mais frequentemente, mas em quantidades menores;

descentralizao do controlo da produo, ao nvel da rea fabril,


resultando uma maior simplificao e em simultneo a reduo de ordens
de fabrico;

reduo dos nveis de inventrios, com consequncias na facilidade de


contabilizao do inventrio, na menor ocupao de espao fsico, na
capacidade de reaco a alteraes, etc.

Condies necessrias para a implementao de um sistema Kanban

Para, atravs do mtodo Kanban, se obter uma adequada gesto do fluxo de


produtos importante que se garanta uma boa fluidez no escoamento dos
produtos. Portanto, para assegurar uma boa aplicao do sistema Kanban, so
exigidas alteraes estratgicas, organizacionais e tecnolgicas, entre as quais se
destacam:

necessidade de um adequado Layout dos postos de trabalho;

necessidade de tempos de preparao de mquinas curtos;

eliminao de imprevistos;

fortalecimento da relao com clientes e fornecedores, extensiva a todo o


processo;

polivalncia do pessoal, obtida atravs de aces de formao;

capacidade de os operadores mudarem de posto de trabalho e executarem


afinaes ou operaes de manuteno, sempre que a situao o exija;

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Gesto de Materiais
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necessidade de evoluo ao nvel dos produtos, de modo a normalizar
componentes, subconjuntos constituintes do produto, para se obter a
diminuio:

a) do nmero de referncias a trabalhar;

b) do nmero de mudanas de sries;

c) da variedade de Kanbans.

Determinao do nmero de kanbans

O nmero de kanbans, emitidos para circulao, importante j que dele depende


o nvel de inventrio esperado. Um elevado nmero de kanbans, resulta em nveis
altos de existncias e, consequentemente, em custos da sua gesto e manuteno.
Por outro lado, o baixo nmero de kanbans, pode redundar em situaes de
quebra na fluidez da produo. O nmero de kanbans dever satisfazer a procura
dentro dos prazos previstos e garantir a manuteno de um nvel de segurana.

O nmero de Kanbans determinado atravs da seguinte expresso:

N de kanbans = (Procura mdia durante o prazo de entrega +

quantidade de segurana)/( Capacidade de um contentor)

A procura mdia durante o prazo de entrega calculada multiplicando a procura


mdia, por parte do posto de trabalho a jusante, vezes o prazo de entrega do posto
de trabalho em causa.

Vejamos o seguinte exemplo:

A procura de peas do tipo A de 150 peas por hora, o posto de trabalho, PT1,
garante que satisfaz os pedidos de um contentor de peas em prazos de 30
minutos, cada contentor tem capacidade para 25 peas e o inventrio de segurana

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Gesto de Materiais
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de 20% da quantidade procurada durante o prazo de entrega. Assim vem que a
procura durante o prazo de entrega de 75 peas, o inventrio de segurana de
75*0.2 = 15. O nmero de kanbans ser de 3,6 kanbans, ou seja, devem ser
emitidos 4 kanbans.

2.5 Comparao dos sistemas

Como se sabe, so vrios os tipos de sistemas usados na gesto de inventrios.


Coloca-se a dvida relativamente aplicabilidade de cada tipo de sistema a cada
caso concreto, ou seja, a dvida na escolha do sistema mais adequado. Cada um
dos sistemas apresenta uma srie de caractersticas prprias e com base nestas que
vamos analisar o seu grau de aplicao.

Ponto de Encomenda e MRP, neste caso o sistema MRP aparece frequentemente


como o sistema mais adequado e a sua aplicabilidade aumenta medida que a
produo por lotes aumenta. Geralmente o MRP a escolha a fazer a no ser que
o processo produtivo seja pouco complexo, com um nmero reduzido de nveis na
rvore de materiais, a produo seja baixa e as necessidades dos produtos sejam
muito estveis.

MRP e JIT, estes mtodos no so mutuamente exclusivos, sendo que,


frequentemente, a melhor escolha recai num sistema hbrido. Se, por um lado, os
sistemas MRP fornecem uma srie de informao que permite o estudo do melhor
cenrio de produo a usar, por outro, os sistemas JIT so menos dispendiosos e
mais eficientes no controlo do fluxo de produtivo. Os sistemas JIT so bastante
adequados para processos orientados volta do produto, onde a procura no varia
de semana para semana, enquanto que os sistemas MRP aparecem com um maior
grau de aplicabilidade quando alteraes semanais da procura so frequentes. Estes
ltimos so ainda os recomendados para casos onde a produo complexa,
normalmente orientada volta do processo. Assim, ser a natureza do processo a
determinar a escolha do sistema a usar.

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Gesto de Materiais
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Concluindo, em muitos casos, os sistemas hbridos constituem uma soluo
vlida. Por outro lado, deve-se ter em conta que o grau de resposta dos sistemas
depende em grande medida da envolvente processual.

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Gesto de Materiais
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Questes para discusso

1. Em que se baseia a anlise ABC?

2. No mbito da Gesto de Inventrios, distinga procura dependente de

procura independente.

3. No mbito do planeamento da necessidade de materiais, distinga sistema

regenerativo de sistema de alteraes em rede.

4. Em que consiste a filosofia JIT. Quais so os principais benefcios para as

empresas ao adoptarem esta filosofia?

5. Em que consiste um sistema Kanban? Que condies devem ser reunidas

para que este sistema possa ser implementado?

6. Uma pequena empresa que mantm em stock 10 artigos, decidiu

proceder classificao ABC. Os registos histricos forneceram os

seguintes dados:

Cdigo do artigo Custo unitrio Quantidade


(Euros)
G-1 0.07 1000
G-2 0.11 1200
G-3 0.10 6000
M-1 0.05 300
M-2 0.14 4000
M-3 0.07 10000
M-4 0.08 12000
P-1 0.06 20000
P-2 0.07 300
P-3 0.09 900

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Gesto de Materiais
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Identifique quais os artigos pertencentes a cada uma das classes.


7. A empresa XPTO adquire 8000 unidades por ano de um determinado

artigo cujo custo unitrio de 10 Euros. A colocao de uma

encomenda representa um encargo de 30 Euros e os custos de posse

so de 3 Euros por unidade e por ano. O perodo de aprovisionamento

de 2 semanas. Determine:

a) A quantidade ptima a encomendar.

b) O custo total anual mnimo.

c) O nmero ptimo de encomendas a realizar por ano.

d) O intervalo ptimo entre duas encomendas consecutivas.

e) O ponto de encomenda.

8. Um fabricante necessita anualmente de 600 unidades do artigo A e

estima que o custo inerente colocao de cada encomenda seja de 20

Euros. A taxa de custo de posse cerca de 10% por unidade e por ano,

tendo como base o nvel mdio de stock. Os custos de armazenagem,

baseados no espao necessrio para armazenagem, so de 0,025 Euros

por unidade e ano, e o custo unitrio do artigo de 1 Euro. Determine:

a) A quantidade ptima a encomendar.

b) O custo total anual do stock.

c) O nmero ptimo de encomendas a realizar por ano.

9. Evidencie a importncia da filosofia de JIT para o incremento da

produtividade no contexto empresarial.

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Gesto de Materiais
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Captulo 3
Armazenagem e movimentao de materiais

Depois de ler este captulo, vai estar apto a:

Reconhecer os principais custos de armazenagem e de movimentao


para a produtividade de materiais.

Entender os principais mtodos de armazenamento.

Compreender as principais medidas internas de armazenamento.

3.1 Introduo

A armazenagem e a movimentao de materiais, embora sejam actividades necessrias,


influenciam os custos, mas no adicionam valor ao produto. Os custos envolvidos
so:

custos directos tais como deteriorao, obsolescncia, manuseamento e


espao;

custos indirectos tais como tempo de paragem, provocado por atrasos na


movimentao de materiais;

identificao e arrumao dos stocks obsoletos e excessivos;

localizao de armazns nos locais mais apropriados;

sistemas e prticas de armazenagem;

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Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
sistema de manuseamento de materiais;

gesto de transportes.

3.2 Identificao e disposio de stocks obsoletos e excessivos

As maiores causas de stocks obsoletos e excessivos esto ligadas sobre-estimao de


necessidades, mudanas no design do produto, estandardizao, e compras numerosas.
As seguintes medidas contribuem para a reduo da obsolescncia:

mudanas no design devero acontecer quando os stocks estejam a um


nvel mnimo;

estimativas de necessidades no devem acontecer apenas com base na


anlise dos registos histricos de consumo;

descontos devem ser negociados apenas se os itens adicionais forem


absolutamente essenciais;

estandardizao deve ser implementada quando os nveis de stocks forem


reduzidos.

Os seguintes passos devem ser considerados para identificar e dispor stocks sem valor.

a) Uma reviso peridica de stocks fundamental para identificar itens


com baixa rotatividade ou sem rotatividade. Uma lista de stocks sem
rotatividade, com baixa rotatividade e excessivos deve ser preparada,
indicando o valor destes stocks e quando foi a ltima sada;

b) a lista deve incluir itens que possam ser requeridos no futuro, devendo
circular por todos os departamentos para identificar os itens que
podem ser usados, itens que necessitem modificao e itens que no
possam ser usados;

c) ser ento necessrio preparar uma lista de itens que no possam ser

59
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
utilizados na empresa;

d) esta lista ser enviada a organizaes idnticas, fornecedores e outros


possveis interessados na compra ou troca;

e) se no for possvel a venda ou a troca, os itens devem ser doados a


instituies educativas ou vendidos a empregados;

f) os itens, para os quais no sido encontrada qualquer soluo, devero


ser sujeitos a leilo.

3.3 Localizao de armazns

O princpio bsico localizar armazns prximos do ponto de utilizao, para reduzir


custos de manuseamento e tempo. Ms localizaes podem acrescer custos, derivados
de manuseamento adicional, atrasos e constrangimentos de trnsito. Um sistema
descentralizado de armazns reduz custos de manuseamento, enquanto um sistema
centralizado permite um melhor controlo de inventrios e racionaliza espao,
equipamento e mo-de-obra. Normalmente, ambos os sistemas so utilizados numa
organizao, dependendo da sua dimenso. Pode ser desejvel ter de um a trs
armazns centralizados para armazenar itens pequenos, materiais de embalagem,
enquanto itens volumosos e pesados devero ficar mais prximos do local onde sejam
utilizados. Factores como distncia, frequncia de movimentao, condies de
armazenamento, e natureza dos itens, devero ser considerados, quando o layout da
fbrica for equacionado.

3.4 Mtodos de armazenamento apropriados

Um layout de armazm apropriado permite fcil acesso a materiais, melhor utilizao


de espao e reduzida necessidade de transferncias entre armazns; alm disso
minimiza perdas, deteriorao e permite uma fcil verificao.

60
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
Algumas regras a considerar, para definir o layout de armazns, so as seguintes (ILO,
1996):

utilizao de espao deve maximizar a ocupao da dimenso vertical;

itens devem ser acondicionados por grupos ou classes, para reservar espao
para cada grupo;

os materiais devem ser apropriadamente referenciados, mostrando a classe


e o cdigo, para permitirem uma fcil identificao. O princpio
primeiro a entrar, primeiro a sair, ajudar a reduzir a deteriorao,
particularmente para os bens perecveis;

mtodos apropriados de armazenagem e preservao devem ser usados


para cada item;

Vejamos tambm algumas medidas para melhorar a produtividade de materiais:

A) Sistema de armazenagem com acesso aleatrio

Neste sistema, no h localizao fixa para qualquer item e os bens so armazenados


no primeiro espao disponvel. Isto significa que o mesmo tipo de item armazenado
em diferentes locais, embora espaos sejam reservados para itens de espcies e
tamanhos idnticos. Um computador usado para registar a localizao exacta de
cada item. Embora o espao seja bem aproveitado neste sistema, ele no permite um
controlo visual dos itens. O armazenamento de acesso aleatrio mais apropriado
para organizaes de grande dimenso.

B) Armazenagem automtica

A armazenagem automtica foi desenvolvida para minimizar custos de trabalho,


espao e operao. Normalmente, os bens so armazenados em paletes estandardizadas
e em contentores. Mquinas de manuseamento e computadores controlam o sistema
utilizado. Normalmente, as mquinas de manuseamento so controladas por
computadores, ligados aos sistemas de produo, planeamento e controlo, permitindo
ganhos considerveis de capacidade.

61
Gesto de Materiais
__________________________________________________________________
C) Sistemas de codificao cdigos de barras

Cada organizao desenvolve o seu prprio cdigo para materiais. O sistema de


codificao torna-se uma forma de comunicao entre os diversos departamentos.
Facilita tambm a estandardizao. O cdigo de barras tem sido muito utilizado para
identificar materiais na indstria e no comrcio. Um leitor de cdigo de barras envia
sinais elctricos, atravs dos quais o computador localiza o registo na sua memria.
Isto aumenta a velocidade e a exactido das operaes num armazm.

D) Seguro

Riscos e perdas podem ser minimizados fazendo um apropriado seguro para materiais
em trnsito, armazenados ou enviados. O custo mdio do seguro ronda os 2 a 3 por
cento do custo dos materiais

3.5 Boas prticas internas

Medidas adequadas so necessrias para prevenir perdas, deteriorao e roubo de


materiais. Algumas boas prticas so mostradas a seguir:

a) restringir a entrada a estranhos nos armazns;

b) criar seguros que cubram roubo, fogo, etc.;

c) artigos caros devem ser estampados com o nome da firma;

d) equipamento anti-incndio deve ser instalado e verificado com frequncia;

e) condies apropriadas devem ser proporcionadas para armazenar bens que


requeiram ar condicionado ou outras condies especiais;

f) materiais devem ser reembalados adequadamente aps inspeco;

g) luz e ventilao adequadas s circunstncias.

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3.6 Manuseamento de materiais

O manuseamento de materiais envolve a entrega de materiais para o local certo, no


momento certo, na unidade fabril. Inclui a preparao e o posicionamento de
materiais para facilitar a transferncia. Obviamente, no acrescenta valor ao produto,
mas um deficiente manuseamento acrescenta custos e reduz a produtividade. A
importncia do manuseamento ilustrada nos pontos que mostramos a seguir.

Na indstria farmacutica os custos de trabalho, para manuseamento de materiais,


atingem entre 30 a 40 por cento do total dos custos de trabalho. Cerca de 40 por
cento dos acidentes de trabalho na indstria, acontecem em consequncia de deficiente
manuseamento de materiais. Os custos de manuseamento totalizam cerca de 40 por
cento dos custos de produo.

Vejamos algumas medidas que contribuem para reduzir os custos de manuseamento


de materiais:

conseguir que os fornecedores entreguem materiais em contentores


estandardizados, adequados ao armazenamento e utilizao;

aps inspeco, os itens devem entrar nos contentores em quantidades


estandardizadas;

equipamento de manuseamento deve, tanto quanto possvel, ser


estandardizado para permitir usos alternativos e melhor utilizao;

um programa de manuteno preventiva deve ser implementado para o


equipamento de manuseamento de materiais;

a versatilidade e a adaptabilidade do equipamento asseguraro uma maior


rentabilizao dos investimentos;

tcnicas de investigao operacional, como teoria de filas de espera, podem


ser muito eficientes na optimizao do uso de equipamento de
manuseamento de materiais.

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3.7 Gesto do transporte

Os custos de transporte, em algumas indstrias pesadas, podem chegar a 40 por cento


dos custos totais do produto ou ficar abaixo de 1 por cento no caso da electrnica. A
movimentao adequada de materiais, do fornecedor para a fbrica, vital para
assegurar que os materiais esto disponveis ao custo ptimo.

Para reduzir os custos de transporte, os seguintes pontos devem ser considerados:

- a localizao do fornecedor, ou seja, a distncia da fbrica, ter um impacto


directo no transporte escolhido;

- a seleco do modo de transporte adequado, o transportador e a rota


influenciaro o custo e o nvel dos servios. Geralmente, os transportes rpidos
custam mais do que os lentos. Em muitos casos uma combinao de ambos deve
ser considerada, para reduzir custos e simultaneamente satisfazer necessidades
especficas;

- instrues claras devem ser dadas ao fornecedor no momento do embalamento.


O custo depender das especificaes para o material de embalagem e do mtodo
de embalagem.

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Questes para discusso

1. A armazenagem e a movimentao de materiais, embora sejam actividades

necessrias, influenciam os custos, mas no adicionam valor ao produto.

Comente.

2. Indique algumas regras que devam ser observadas na definio do

layout de armazns.

3. Indique medidas que em seu entender contribuem para reduzir custos

de manuseamento de materiais.

4. Que medidas podem ser tomadas para se reduzir os custos de

transporte?

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Captulo 4
Reduzir Desperdcios

Depois de ler este captulo, vai estar apto a:

Compreender o conceito de desperdcio e o seu impacto numa

organizao.

Identificar origens de desperdcio.

Compreender as principais tcnicas de reduo de desperdcio.

4.1 Introduo

No processo de converso de matrias-primas em produtos finais, o sistema de


produo gera desperdcio na forma de fragmentos, rejeitados e poluentes. Desperdcio
esse que resultante de materiais directos, que no faro parte do produto final nem
dos seus componentes, e materiais indirectos e consumveis que resultam de no
utilizao.

Desperdcio tambm consiste em material de embalagem e outro material utilizado em


manufacturao, transporte, uso e produtos disponveis depois de usados. Os
poluentes podem ser considerados tambm uma forma de desperdcio (Figura 19). O
desperdcio conduz a pobres performances econmicas e a danos ambientais. Reduz a
competitividade de uma empresa e afecta a qualidade de vida.

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Gesto de Materiais
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4.2 Fontes de desperdcio

As maiores fontes de desperdcio so as actividades domsticas e as de agricultura, mas


o desperdcio industrial coloca o maior desafio, devido variedade de materiais usados
no processo de produo. O desperdcio aparece durante as operaes de
manufacturao e uso de produto.

Necessidades
do consumidor
Qualidade de
Inputs vida

Aumenta Reduz
Recursos
Humanos Output Uso de Componentes
desejado produtos de produto
e embalagem
Capital descartvel
Equipam. Processo Danos
Informa. de Fuga, etc ambientais
converso

Rec. Output Ruptura Desperdcio


Naturais indesejado e poluentes Conduz a

Aumento de
Defeitos custos
Materiais
Espao
No ar
Energia

Material
no usado Na gua Manuseamento
o materiais

Desperd.
slido

Figura 19: Fontes de desperdcio


Fonte: ILO (1996)

Sempre que os inputs no possam ser completamente convertidos em produtos finais,


uma certa quantidade de desperdcio acontecer. Os materiais desperdiados durante o
processamento podem resultar de uma das seguintes vias:

produtos com pobre design;

tecnologia desapropriada;

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m escolha de materiais e outros inputs;

descuido;

deficiente manuteno da instalao e dos equipamentos;

prticas e mtodos de trabalho desadequados;

falha de planeamento de processo;

falta de formao, motivao e incentivos;

falha de controlo de qualidade;

superviso e controlo desadequados;

falta de compreenso do conceito e do impacto do desperdcio;

deficientes polticas de gesto;

falta de informao sobre o desperdcio;

pobres condies ambientais;

4.3 Reduzir desperdcio

Os economistas definem desperdcio como algo que mais barato deitar fora do que
usar. No entanto, uma avaliao crtica dos sistemas de produo pode ajudar a
reduzir, eliminar, ou encontrar um uso alternativo para o desperdcio. O trabalho
preventivo, direccionado no sentido de evitar o desperdcio na origem, tem-se revelado
o mais eficaz. Isto requer uma completa avaliao da forma como o produto
desenhado, manufacturado, usado e descartado.

Para reforar a importncia desta perspectiva, o Programa Ambiental das Naes


Unidas tem utilizado o termo produo limpa em vez de minimizao de
desperdcio ou de tecnologias limpas. Este programa enfatiza uma perspectiva

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global de produo, em que todas as fases do ciclo de vida de um produto ou de um
processo so consideradas com o objectivo de minimizar, a curto e longo prazos,
riscos para o Homem e para o ambiente. O Programa inclui um conjunto de
elementos, no sentido de minimizar emisses atmosfricas, para a gua e para o solo,
bem como a reduo do consumo de energia e de matrias-primas. Promovendo assim
solues economicamente viveis, tecnicamente possveis e compatveis com a
proteco do ambiente.

4.4 Estratgia de combate ao desperdcio

Uma estratgia de combate ao desperdcio requer um ambiente inovador, um


contnuo esforo organizado e o envolvimento da organizao no seu todo, desde os
gestores at aos empregados. Um programa de gesto de desperdcios deve reflectir
objectivos de gesto e polticas de minimizao de desperdcio, constituindo deste
modo um elemento da filosofia de operao da empresa.

Os componentes essncias da estratgia so:

apoio da gesto de topo;

envolvimento dos empregados;

mecanismos organizacionais;

medir e identificar o desperdcio.

4.5 Tcnicas de reduo de desperdcio

As tcnicas e ferramentas mais vulgarmente utilizadas so:

redesenhar o produto;

mudar o processo de produo;

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reciclar o material desperdiado;

prticas de manuteno e operao;

planeamento do processo;

gesto da qualidade;

normas de consumo.

Redesenhar o produto

Os produtos devem ser concebidos de modo a minimizarem as situaes de


desperdcio na manufacturao, uso e disposio.

O desenho de um produto slido deve satisfazer mltiplos critrios como se pode ver
a seguir:

a) Ter custos do ciclo de vida mnimos custos para a empresa e a sociedade,


durante a vida do produto, devem ser minimizados, incluindo custos totais de
trabalho, materiais e outros recursos utilizados na produo e venda.

b) Satisfao de necessidades para sade, segurana, transporte e alimentao.

c) Beneficiar a sociedade desenvolver um ambiente saudvel que melhore a


qualidade de vida.

d) Elevada qualidade para evitar rpida obsolescncia, avaria ou desperdcio.

e) Conservao de recursos com desperdcio reduzido e elevado potencial de


reciclagem durante a manufactura, uso e disposio (um produto de pior
qualidade conduz a desperdcio e poluio).

f) Manuteno fcil custo de manuteno baixo em vez de substituio fcil.

g) Possibilidades de reciclagem de modo a permitir que componentes do

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produto e embalagem possam ser economicamente reciclados.

h) Informao ao consumidor na utilizao do produto; riscos para o utilizador


e para crianas; requerimentos de disposio e possveis efeitos de poluio.

i) Embalamento adequado no excessivo; biodegradvel para evitar poluio;


vantajoso para o consumidor depois de consumido.

Mudar o processo de produo tecnologias limpas

A utilizao de tecnologias limpas a forma mais simples de conservar materiais. Est


provado que estas tecnologias, no apenas reduzem custos, mas tambm contribuem
para uma melhor qualidade de vida, preservando o meio ambiente. As tecnologias
limpas reduzem ou eliminam desperdcios e poluentes e conservam os recursos
naturais.

As fbricas devem ser modificadas de modo a tornar a produo mais eficiente atravs
de alteraes no processo, no equipamento, e no layout.

Reciclar e reutilizar o material desperdiado

Esta metodologia implica o retorno do material desperdiado ao processo original ou


a um outro processo na forma de input.

Prticas de manuteno e operao

Melhorar as prticas de economia internas um aspecto importante da reduo de


desperdcio. As boas prticas de operao e manuteno podem ser implementadas
com reduzidos custos adicionais.

Algumas aces para promover boas prticas de operao e manuteno so mostradas


a seguir:

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- Implementar os 5 Ss japoneses

SEIKETSU (Asseio) sistematizar a actividade de arrumao e limpeza.

SEIRI (Arrumao) definir correctamente o critrio de distino entre itens


necessrios e desnecessrios. Separar os itens necessrios e os que no o so. Eliminar
os no necessrios.

SEISO (Limpeza) criar um local de trabalho onde no existe lixo nem sujidade.

SEITON (Pr em ordem) fazer com que os itens necessrios estejam imediatamente
disponveis quando pretendidos.

SHITSUKE (Formao moral) ser capaz de fazer correctamente e conforme o que foi
decidido e manter constantemente a vontade de fazer melhor. Treinando as pessoas
para que cultivem naturalmente boas prticas de economia.

- Desenvolver um esquema de bnus e incentivos para diminuir desperdcios.

- Desenvolver planos de formao dos empregados em reduo de desperdcio.

- Avaliar a necessidade de cada fase de operao e eliminar as desnecessrias.

- Separar diferentes tipos de desperdcio.

- Optimizar parmetros operacionais (como temperatura, presso, tempo de


reaco, concentrao de qumicos) para reduzir a gerao de desperdcios.

Planeamento do processo

Durante o planeamento do processo, devem ser tidos cuidados na escolha do


tamanho, especificao dos materiais e tipo de processo de manufacturao adequados,
e igualmente devem ser tidos os necessrios cuidados, para satisfazer parmetros do
processo tais como velocidade, temperatura e presso.

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Gesto da qualidade

A produo de defeituosos uma origem de desperdcio. Os defeitos so produzidos


devido a processos descontrolados, falhas de mquinas, deficiente preparao e
superviso. A prtica de Gesto da Qualidade Total cria uma cultura que enfatiza a
qualidade do trabalho em cada fase. As seguintes medidas contribuem para reduzir
defeitos:

reforar a manuteno preventiva, de modo a ter as mquinas em boas


condies;

usar um processo automtico para controlar a temperatura, a presso e


outros parmetros;

reforar os padres qualitativos;

usar o controlo estatstico da qualidade e outras ferramentas;

estandardizar os mtodos de trabalho;

criar uma conscincia de qualidade entre os empregados;

desenvolver projectos especiais para resolver problemas comuns.

Normas de consumo

desenvolver normas para consumo de materiais, ajuda a controlar


desperdcios;

sempre que um elevado nmero de diferentes itens seja utilizado, o


controlo do consumo deve ser exercido nos itens do tipo A para optimizar
tempo e esforo. A anlise do consumo passado dos materiais, ajudar a
identificar os itens mais suceptveis de flutuao;

a metodologia de desenvolvimento de normas depender dos itens. O

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consumo de inputs directos de produo, tais como matrias-primas,
depender da quantidade a produzir e dos mtodos de produo. No caso
de normas, para o consumo de inputs indirectos de produo, devero ser
desenvolvidas, identificando as variveis que determinaram o seu
consumo;

um sistema de informao pode ser desenhado, incluindo o fluxo de


informao, a frequncia e o formato dos relatrios, referindo os
responsveis dos departamentos;

o prximo passo consiste na identificao dos materiais, para os quais o


consumo significativamente superior ou inferior norma. Se o desvio
for superior a 5 por cento, os relatrios sero enviados com a aco
respectiva ao departamento envolvido;

as razes do desvio so investigadas e uma aco ser tomada para reduzir


o consumo global.

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Questes para discusso

1. Que motivos esto na origem de desperdcio de materiais durante a

fase de processamento?

2. O Programa Ambiental das Naes Unidas tem utilizado o termo

produo limpa, em vez de minimizao de desperdcio. Comente.

3. Que critrios devem ser satisfeitos no desenho de um produto slido.

4. Que relao existe entre a filosofia JIT e a estratgia de reduo de

desperdcio?

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BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS

Baranger, P. e Hugel, G. (1994) Gesto da Produo actores, tcnicas e polticas ,


Edies Slabo, Lda.

Chase, R. e Aquilano, N. (1989) Gesto da Produo e das Operaes, Monitor.

Courtois, A., Pillet, M. e Martin, C. (1997) Gesto da Produo, Lidel.

International Labour Organization (1996); Productivity and Quality Management: a


Modular Programme ; eds: Joseph Prokopenko e Klaus North.

Marques, A. (1996) Gesto da Produo: diagnstico, planeamento e controlo, Texto


Editora.

Martins, P. Paulo A (2001) Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. So


Paulo: Saraiva.

Monks, J. (1987) Administrao da Produo , McGraw-Hill.

Tersine, R. (1985) Production/Operations Management: concepts, structure, & analysis ,


North-Holland.

The Productivity Press Developement Team, 1998, Just-In-Time for Operators, Productivity
press.

SITES A VISITAR

Organizao Internacional do Trabalho: http://www.ilo.org/;

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