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ARTIGO

CULTURA GERENCIAL E
"
ESTRATEGIAS EMPRESARIAIS:
"
UM ESTUDO EM EMPRESAS AGROPECUARIAS
German Torres Salazar
Doutor em Administrao pela USP e Professor de Teoria
* PALAVRAS-CHAVE: Cultura gerencial de empresas ru-
rais, estratgias empresariais, administrao estratgica.
Geral da Administrao da Escola Superior de Agricultura
de Lavras, MG.

* RESUMO: Este trabalho estuda a influncia da cultura


* ABSTRACT: This paper approaches the relationship
between management culture and business strategies in
gerencial dos proprietrios-administradores sobre as estra- farms. This study was brought about in 35 big farms from
tgias empresariais em empresas rurais. O estudo foi reali- South and Zona da Mata of the State of Minas Gerais. The
zado em 35 dentre as maiores empresas agropecurias no statistical analysis at 5% leoel of significance demonstrates
Sul e na Zona da Mata do estado de Minas Gerais. O levan- that exists relationship between management culture and
tamento de dados foi realizado atravs de entrevistas. O tra- implementation of business strategies.
tamento estatstico dos dados demonstrou, a nvel de signi-
ficncia de 5%, que existe influncia da cultura gerencial
sobre a implementao e operacionalizao das estratgias
empresariais.
* KEY WORDS: Management culture, business strategies,
strategic administration.

28 Revista de Administrao de Empresas So Paulo, 32(5):28-37 Nov./Dez.1992

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CULTURA GERENCIAL E ESTRATGIAS EMPRESARIAIS ...

INTRODUO significa que o proprietrio-administra-


dor preocupar-se- com o ambiente em
A observao comum e a pesquisa em que sua empresa est inserida. Isto , a
administrao demonstram, ambas, que administrao ter necessidade de infor-
os empresrios rurais apresentam com- maes sobre a inflao, a poltica, os
portamento gerencial que no livre de concorrentes dentro e fora do pas, as
valores pessoais. Isto , eles tm prefe- novas tecnologias etc.
rncia por certos tipos de comportamen-
to. A observao comum revela, por
exemplo, que os empresrios rurais ado-

tam a estratgia empresarial de sobrevi-
vncia. A pesquisa em administrao evi- Percebeu-se que os
dencia que esse tipo de estratgia ado- administradores precisavam clarear e
tado pelo empresrio quando no existe compreender de modo mais eficaz o
outra alternativa, ou seja, apenas quando lado humano das organizaes,
o ambiente e a empresa esto em situao isto , "as pessoas".
inadequada. Assim, se os preos dos in-
sumos das produes pecuria e/ou
agrcola aumentarem, os empresrios ru-
rais vo diminuir imediatamente a sua
produo. Eles adotam essa estratgia de Portanto, administrao estratgica
sobrevivncia por receio das conseqn- no s administrar para dentro (coorde-
cias financeiras decorrentes da falta de li- nao operacional de produo, marke-
quidez e rentabilidade. ting, pessoal etc.), mas tambm adminis-
Neste trabalho, discute-se o sistema de trar para fora: uma postura empresarial
culturas gerenciais dos administradores que encare com sucesso o ambiente de
rurais que determinam sua preferncia transformaes. Assim sendo, as atitudes
por assumir um tipo especfico de estra- do administrador-proprietrio sero de
tgia operacional. Em outras palavras, "empreendedor" empenhado nos investi-
discute-se a correlao do sistema de va- mentos em novos produtos, bem como
lores gerenciais (cultura gerencial) e a co- nos fatores e recursos disponveis. Para
ordenao operacional e empresarial face tanto, o administrador-proprietrio deve-
ao ambiente inflacionrio brasileiro. A r possuir sentido de qualidade de toda a
essa correlao chamar-se- administra- empresa e reconhecimento da presso
o rural estratgica. exercida pelo ambiente externo.
2. Elementos da administrao estratgica
CONCEITOS E DEFINIOES
Pelo exposto anteriormente, adminis-
1. Administrao estratgica
trar estrategicamente, em suma, envolve
De acordo com Caj', "as transformaes adaptao a mudanas. Isto , o proprie-
na sociedade brasileira, as mudanas econ- trio-administrador no pode dedicar o
micas e as variveis tecnolgicas foram fato- seu tempo apenas aos problemas de hoje,
res que estimularam o desenvolvimento de mas tambm aos de amanh. Ele deve an-
novas formas de administrao, entre as tecipar o amanh e preparar-se para ele.
quais a busca de flexibilidade e oportunida- No entanto, o objetivo do proprietrio-ad-
des estratgicas". Essas novas formas de ministrador no determinar o amanh,
administrao induzem os propriet- mas a direo que se pretende seguir, isto
rios-administradores a administrarem a , buscar acompanhar uma linha geral
empresa no s para dentro, mas tam- para se adaptar s mudanas, s transfor-
bm para fora. Administrar para dentro maes, s novas tecnologias etc.
significa que o gerente limitar-se- a to- Quando o proprietrio-administrador
mar decises que facilitem o trabalho seleciona uma determinada estratgia em
produtivo (teoria clssica da administra- sintonia com seu sistema de valores, im-
o) e o aumento da satisfao e motiva- plica a especificao dos elementos da
o do trabalhador (teoria neoc1ssicada administrao estratgica, a saber: objeti- 1. GAJ, Luis. Administraf~ Es-
tratgica. So Paulo, Ed. Atica,
administrao). Administrar para fora vos, estratgias e fatores externos. 1987, p. 11.

1992, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil. 29


l1~nARTIGO
o objetivo o alvo (situao) ou ponto Ameaas: foras ambientais incontrol-
quantificado, com prazo de realizao, veis pela empresa, que criam obstcu-
que se pretende alcanar atravs do es- los sua ao estratgica, mas que po-
foro e/ou estratgia operacional. Aqui dero ou no ser evitadas desde que
se determina para onde a empresa deve conhecidas em tempo hbil;
dirigir seu esforo.
A estratgia o ajustamento da empre- Ponto forte: diferenciao conseguida
sa ao seu ambiente, a ao I instrumento pela empresa, que lhe proporciona
usado pela empresa para conseguir o seu vantagem operacional no ambiente em-
objetivo. presarial e varivel controlvel pela
O conjunto de todos os fatores exter- empresa;
nos empresa chama-se ambiente em-
presarial que, de forma direta ou indire- Ponto fraco: situao inadequada da cul-
ta, proporciona ou recebe influncia da tura da empresa, que lhe proporciona
empresa. desvantagem operacional no ambiente
Convencionalmente, os elementos da empresarial, mas varivel controlvel.
administrao estratgica so operacio-
nalizados atravs do conhecimento, por A inter-relao dos conceitos discuti-
parte do proprietrio-administrador, das: dos acima demonstrada na figura 1. Na
parte superior esquerda dessa figura, l-
Oportunidades: foras ambientais in- se: "O que h no ambiente?" No ambiente
controlveis pela empresa, que podem h oportunidades (do mercado), bem
favorecer a sua ao estratgica, desde como as restries, limitaes e ameaas.
que conhecidas e aproveitadas satisfa- Na parte superior direita, l-se: "O que
toriamente; temos na empresa?" Na empresa temos
os recursos (trabalho, capital etc.), cultu-
ras e habilidades administrativas, bem
como pontos fortes e fracos.
Os componentes primrios MODELO TERICO PROPOSTO
da estratgia empresarial
1. Delimitao terica do problema
A evoluo do estado da arte em orga-
Objetos da empresa
nizaes configurou-se em quatro teorias
f1 abrangentes: clssica, neoclssica, de sis-
E
O que
h no
I \ O que
temos na
temas e contempornea.
Cada uma focaliza um aspecto das or-
ganizaes, tal cornomostrado na figura 2.
ambiente? : Anlise Anlise empresa? As teorias clssica,neoclssicae de siste-
I ambiental organizacional mas focalizam o que tm as organizaes
, (coluna2 da figura 2).J a teoria contempo-

I
Oportunidades, ameaas,
\
Pontos fortes e pontos fracos,
rnea, chamada de administrao estratgi-
ca, enfatiza o ambiente e a organizao.
A teoria clssica deu nfase organiza-
o (estrutura) e mtodos que possibili-
restries, coaes e recursos disponveis, tasse a realizao do trabalho produtivo.
contingncias capacidade e habilidades
Conseqentemente, ressaltou-se a pro-

\ I dutividade, a mquina, a organizao e o

--
exerccio da superviso operacional.
Os estudos da teoria clssica concen-
tram-se tambrn na anlise das atividades
das organizaes, isto , o conhecimento
da estrutura da departamentalizao, da
O que fazer?
diviso da propriedade e da administra-
Como compatibilizar todas as variveis envolvidas? o, bem como o exerccio da autoridade
etc. A teoria clssicavisava, portanto, atra-
Fonte: CHIAVENATO, J. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo, McGraw Hill, 1985.

3D
CUL TURA GERENCIAL E ESTRATGIAS EMPRESARIAIS ...

vs de princpios administrativos, a che- lotes de produo longos e sem interrup-


gar eficincia no funcionamento das or- o, produzindo de forma padronizada
ganizaes, como explicam os autores para manter o mximo de eficincia a
clssicos mais destacados: Frederick Wins- custos baixos. O diretor comercial, por
low Taylor, Henri Fayol e Max Weber. outro lado, gostaria de fazer entregas
A teoria neoclssica empenhou-se na oportunas de uma grande variedade de
melhoria das condies de vida do ho- produtos, podendo, portanto, solicitar
mem. O objetivo era conseguir um traba- uma programao de produo flexvel
lhador realizado. Essa teoria surgiu por- que possa atender a clientela. O diretor
que os administradores verificaram que a de produo ou operaes orientado para
teoria clssica no conseguia uma eficin- a teoria de sistemas s tomaria decises
cia completa entre a produo fsica e a de programao da produo aps ter
motivao do trabalho. Percebeu-se que identificado seu efeito sobre os outros se-
os administradores precisavam clarear e tores e sobre a organizao.
compreender de modo mais eficaz o lado A administrao estratgica surgiu por-
humano das organizaes, isto , "as pes- que as organizaes esto sendo cada vez
soas". Os autores mais destacados foram mais influenciadas pelo ambiente externo.
M.P. Follet, C. Barnard, E.Mayo, E. Mas- Os componentes de ao direta do am-
low, McGregor, Herzberg e McClelland biente empresarial (fregueses, fornecedo-
entre outros. res, bancos, rgos pblicos etc.) tm rela-
A teoria de sistemas procurou ver a or- es diretas e constantes com a organiza-
ganizao como um sistema unificado o. Os componentes de ao indireta
voltado para um fim, formado por partes (cultura, tecnologia, economia, poltica
inter-relacionadas. Em vez de ter uma etc.) tambm se fazem sentir de forma di-
viso separada das vrias partes de uma reta, por exemplo, a inflao, as greves etc.
organizao, a viso sistmica , para os Desta forma, o ambiente externo induz
administradores, uma forma de se consi- os administradores a se anteciparem s
derar uma organizao como um todo. mudanas futuras do ambiente. Os admi-
Assim sendo, o diretor da produo ou nistradores mais eficazes planejam a fim
operaes, por exemplo, gostaria de ter de se preparar para as mudanas poten-

Oque tm

2
Comportamento
humano

Estrutura

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Fonte: Adaptado de DONNELY, James H. Fundamental ot Management Functions. Behavior Madels.


So Paulo, Atlas, 1988.

31
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32
CUL TURA GERENCIAL E ESTRATGIAS EMPRESARIAIS ...

ciais do ambiente empresarial. Outros re- prprias regras. As regras e procedi-


agem s mudanas medida em que elas mentos so os mtodos principais de
vo ocorrendo, olhando-as em termos de influncia. Nesta cultura predomina
palpites e intuies. Assim, a administra- mais a racionalidade que a personali-
o estratgica responsabilidade dos dade individual. Isto , o papel ou des-
administradores de cpula que ficam crio do trabalho, freqentemente,
mais expostos aos fatores externos e tm possui mais importncia que a pessoa
a incumbncia de agir diante deles. que o desempenha, da advm que as
A figura 3 mostra o organograma de regras e procedimentos so os mtodos
uma empresa, representando a estrutura principais da influncia.
da organizao. As setas indicam os r- A cultura da tarefa: cultura de equipe,
gos centrais sobre os quais as teorias isto , existe facilidade de relacionamen-
clssica, neoclssica, sistmica e estratgi- to de trabalho no grupo. Nas grandes
ca deram maior nfase a seus estudos e empresas, os lderes de equipe brigam
pesquisas cientficas. pelos recursos disponveis, apelando e
Neste trabalho, focaliza-se apenas a empregando todo tipo de influncia.
administrao estratgica. Nosso proble- A cultura da pessoa: como o nome in-
ma, ento, limita-se a como a cultura ge- dica uma cultura onde o indivduo
rencial do proprietrio-administrador in- o ponto central, portanto,a estrutura
fluencia a implementao e coordenao da organizao a menor possvel. O
operacional de estratgias empresariais. contrato psicolgico (conjunto de ex-
pectativas) afirma que a organizao
2. Embasamento terico do problema subordinada ao indivduo e dele de-
Handy comenta: "qualquer pessoa que pende para existir.
tenha dispensado algum tempo a qualquer va-
riedade de organizaes, ou que tenha traba- Handy sugere que as definies de
lhado em mais de duas ou trs ficar impres- subsistemas de cultura acima enunciados
sionada pelas atmosferas diversas, as formas foram feitas de forma impressionista.'
de fazer as coisas, os nveis diversos de ener- No foram definidas com rigor, mas po-
gia, de liberdade individual, de tipos de perso- dem expressar um conjunto de valores.
nalidade etc." Assim sendo, pode-se dizer O inter-relacionamento da cultura ge-
que as organizaes possuem culturas di- rencial (lI) e a administrao estratgica (I)
versas, isto , conjuntos de valores, nor- mostrado na figura 4. O crculo 11repre-
mas e crenas refletidas em diferentes senta o sistema de valores e crenas tido
comportamentos. Isto , nas organiza- como cultura gerencial envolvente dos cr-
es, h crenas acerca da forma em que culos III e IV, onde se operacionaliza a ad-
o trabalho deve ser organizado, como a ministrao estratgica (retngulo 1).
autoridade deve ser exercida, como as Uma inter-relao da cultura gerencial
pessoas sero recompensadas e controla- e a estratgia empresarial, se prevalecer o
das, como agir com as outras organiza- contrato psicolgico da cultura da pes-
es e como visualizar o futuro. soa, deve resultar num empresrio satis-
O conceito de cultura acima referido feito. Mas, o que um empresrio satis-
implica conhecer os subsistemas desse feito? Para comear, pode-se dizer, em
conjunto de valores e crenas. Tentare- primeiro lugar, que todo empresrio en-
mos abordar quatro subsistemas: contra-se fortemente motivado para so-
A cultura do poder: poder implica o breviver, embora a teoria econmica en-
centro de decises. Ento, a cultura do sine que as aspiraes da firma relacio-
poder depende de uma fonte central de nam-se com um mpeto bsico de lucro.
poder. Esse centro exerce controle so- Ento, a alternativa entre sobrevivncia e
bre a organizao atravs de laos fun- lucro gera a inter-relao da cultura ge-
cionais, envolvendo poder e influncia rencial e estratgias empresariais.
2. HANDY, Charles B. Como
difundindo-se a partir dele, sem regras Compreender as Organizaes.
ou procedimentos burocrticos. METODOLOGIA Rio de Janeiro, Zahar Editores,
A cultura de papis: esta cultura finca 1978, p. 200.
sua fora em funes ou especialida- A unidade de pesquisa foi definida
3. HANDY, Charles B. Idem, ibi-
des, que operacionalizam-se com suas como o estrategista (proprietrio-admi- dem.

33
jJ!J~ARTIGO
nistrador). A populao de estrategistas pelos escritrios locais da EMATER (Em-
foi formada por produtores rurais das re- presa de Assistncia Tcnica e Extenso
gies Sul e Zona da Mata do estado de Rural) em cada uma das 16 cidades.
Minas Gerais. O levantamento de dados foi realizado
Para o estudo, extraiu-se uma amostra atravs de entrevistas com os propriet-
aleatria de trs produtores (dos dez rios-administradores (sorteados) compo-
maiores) de cada uma das seguintes cida- nentes da amostra.
des: Alfenas, Barbacena, Cataguases,
Guaxup, Itajub, Juiz de Fora, Leopoldi- RESULTADOS E ANLISE
na, Oliveira, Poos de Caldas, Pouso Ale-
1. Resultados
gre, So Joo Del Rei, Trs coraes, Ub,
Varginha e Viosa. A tabela 1 apresenta o tratamento es-
A definio de maiores produtores uti- tatstico dos dados para se chegar ao tes-
lizada nesta pesquisa foi a daqueles de te X2 de Friedman. Esse teste constitui
maior renda classificados e identificados uma aproximao no paramtrica, que

Administrao estratg1ca (I)e cultura gerencial (11)


Vocao da empresa
Estratgia competitiva
Estratgia de crescimento
Produtos e mercados futuros
(11) Recursos e competncia necessrios
Sistema de valores
Questes crticas
Etc.

Orientao estratgica ,~..__

Estratqia
atual Planejamento
estratgia

Administrao estratgca Deciso

Sistemas de
Informaes Controle Ao
gerencial
Anlise do
Coordenao operacional
ambiente
Anlise
Interna
Oportunidades Pontos
. ambientais fortes
Economia ....,.IlH 1..-----......---.1 1111'"
Governo Vendas

UI''''
Mercado Produo
Ameaas Pontos
Concorrentes Finanas
ambientais fracos
Clientes -Investimentos
Tecnologia - Etc.
Etc.

Fonte: DEGEN, R. J. "Efeitos do Plano de Estabilizao Econmica do Govemo sobre a Estratgia Empresarial". Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, 26(3):7-46,1986.

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CUL TURA GERENCIAL E ESTRATGIAS EMPRESARIAIS",

permite verificar diferenas numa amos- agrcolas produzidos na fazenda.


tra de respondentes que tenham sido X2 = Estratgia financeira. Foi mensurada
mensurados sob, pelo menos, duas condi- da seguinte forma:
es distintas,
Foram atribudos postos do X2 de Fontes de receita: crditos a receber, ven-
Friedman s variveis: das imediatas de produtos, financiamen-
Xl = Diversificao produtiva. O nvel foi tos bancrios.
mensurado pelo nmero de produtos Se o proprietrio-administrador utiliza

Estratgias empresariais e cultura gerencial


Proprietrio- Diversificao Estratgia Estratgia Porcentagem de Outros
Administrador produtiva financeira de investimento rea cultivada empreendimentos
n X1 X2 X3 X4 X5
Nvel Posto Nvel Posto Nvel Posto Nvel Posto Nvel Posto
4 2 2 2 2 1
2 2 2 2 2 3 1 2 O 2
3 4 3 1 2 2 2
4 6 2 2 2 2 3 1
5 8 2 2 3 1 3 O 2
6 6 3 3 3 O 2
7' 4 3 3 3 1 O 2
8 4 3 3 2 2 O 2
9 7 2 2 3 3 1 O 2
10 5 3 3 1 2 1
11 6 2 2 2 2 2 O 2
12 5 1 3 1 3 1 1 2 O 2
13 2 2 3 1 3 1 2 2 O 2
14 5 3 1 2 2 3 O 2
15 5 2 2 3 1 2 1
16 4 2 2 2 2 2 O 2
17 3 2 2 2 2 2 2 O 2
18 3 2 3 1 3 2 O 2
19 3 2 3 1 3 1 2 O 2
20 3 2 2 2 O 2 2 2
21 7 3 2 2 3 1
22 5 3 2 2 3 1
23 6 1 3 3 1 2
24 3 2 3 2 2
25 6 1 3 1 2 3 1 1 1
26 5 2 2 1 2 2 O 2
27 4 3 1 2 2
28 5 3 2 2 2
29 5 3 2 2 2
30 4 3 3 2 1
31 4 3 2 2 2 O 2
32 8 1 2 2 3 1 2 2 1
33 3 2 3 3 1 2 2
34 5 2 2 2 2 2 2
35 7 1 2 2 2 2 1 2
Somatrio 43 48 54 60 51

35
~~~ ARTIGO

apenas, digamos, vendas imediatas de ordenao de estratgias empresariais de


produtos, atribui-se o algarismo 1; caso sobrevivncia.
utilize duas fontes de receita, o algarismo
2. Anlise:
2 e assim por diante.
X3 = Percentagem de rea cultivada. Se a A aceitao da hiptese experimental
fazenda cultiva, digamos, menos que expressa que a cultura gerencial da pes-
45% de sua rea, atribui-se o algarismo 1, soa induz os proprietrios-administrado-
se cultiva por volta de 46 a 55%, atribui- res adoo de estratgias empresariais
se o algarismo 2, se cultiva mais de 56%, de sobrevivncia.
o algarismo 3. Os proprietrios-administradores
X4 = Outros empreendimentos. preocupam-se, de maneira acentuada,
Se, alm da atividade agropecuria, o pro- com as necessidades e valores pessoais
prietrio-administrador possui outra ativi- de terceiros: os gerentes de bancos, de
dade produtiva atribudo o algarismo 1, empresas fornecedoras de insumos, de
caso no tenha, atribudo o algarismo o. cooperativas e com os prprios trabalha-
A avaliao dos tipos de culturas ge- dores. Eles no privilegiam as necessida-
renciais: des e valores empresariais e! ou empre-
YI = cultura do poder; endedores, pois preferem as estratgias
Y2 = cultura de papis; administrativas do pricing s do costing.
Y3 = cultura da tarefa; As estratgias de produo mantm a
Y4 = cultura da pessoa. estrutura bsica dos produtos, caf e
gado leiteiro, aprimorada pelos produto-
Atribui-se posto a e b: res-proprietrios de fazendas maiores. J
a. Cultura da pessoa para os propriet- os produtores-proprietrios de fazendas
rios-administradores de maior algarismo menores operacionalizam, alm dessa es-
(caso da varivel XI' considerou-se at trutura bsica, atividades produtoras de
trs culturas, n 2). diversificao, embora pouco significati-
b. Para outras culturas. vas, tal como mostrado na tabela 2.
As estratgias administrativas imple-
Para se obter X2, aplicou-se a seguinte mentadas pelos proprietrios-administra-
frmula: dores no privilegiam a administrao do
capital de giro. Os problemas de liquidez
1 .
X
2
= NK (P+1) (I R2) - 3N (K - 1) '" das empresas agropecurias so resolvidos
apenas com vendas de produtos (sem bar-
ganha do preo) sempre que necessrio.
'" 12 (43z+48~542+602+51)2-3(35)(3) Os produtores maiores utilizam mais os
35 (2) (3) emprstimos bancrios que os menores.
Os produtores maiores enfatizam a ad-
)0: ~ (1.849+2.304+2.91543.600+2.601)-315 ministraoda produo em funo da po-
315 . ltica do costing (administrao de custos),
enquanto os menores enfatizam a poltica
X2 = 0,038 (10.668) - 315 do pricing (administraodas receitas).Por
isto os produtores maiores tm gado leitei-
X2 = 405.384 - 315 '" 90,384 ro, de maior produtividade e grandes in-
vestimentos;os menores possuem rebanhos
Graus de liberdade: 2 - 1 = 1 de raas mistas e de baixa produtividade.
X2 obtido = 90,384 A cultura gerencial da pessoa induz os
X (tabelado) = 3,841 proprietrios-administradores das em-
Nvel de significncia: p = 0,05 presas menores ao comportamento de
privilegiar mais os pontos fracos que os
Portanto, segundo o jargo estatstico, fortes. No entanto, os produtores maiores
rejeitamos a hiptese nula e aceitamos a realizam investimentos tanto nas ativida-
hiptese experimental. des agropecurias quanto em atividades
Acabamos de reunir, com isso, sufici- comerciais - supermercado, postos de ga-
entes provas de que as culturas geren- solina, concessionria de veculos etc.
ciais influenciam a implementao e co- (Ver tabela 3.)

36
CUL TURA GERENCIAL E ESTRATGIAS EMPRESARIAIS ...

Estratgias produtivas e administrativas das empresas rurais

Estratgia Tamanho mdio Porcentagem Porcentagem Adm. capital de giro


de produo da fazenda de rea cultivada de pastagens Liquidez Invest .real

1. Caf, gado leiteiro, 8 produtores por: somente 50% dos


milho, feijo, batata 8 3550ha 40% venda de seus produtos produtores
e arroz emprstimos bancrios

2. Caf, gado leiteiro, milho, 8 produtores por: 100%


feijo, batata, arroz, cana, 8 2215ha 50% venda de seus produtos dos prod utores
gado de corte: zebu, sunos emprstimos no

3. Caf, gado leiteiro, milho, 19 produtores: apenas 30%


feijo, batata, urucum, arroz, 19 700ha 70% venda de seus produtos dos produtores
cana, mandioca, frango,
eqinos,e piscicultura

o fato de privilegiar mais os pontos


fracos que os fortes, deve-se falta de
aparelhagem organizacional e contbil,
fazendo com que as decises fossem to-
Pontos fortes e fracos
madas de forma no racional. Essas deci-
ses resultam de informaes pessoais de
dos proprietrios-administradores rurais
terceiros e no da anlise e sntese inter-
na da empresa. Da advm a possibilida- Descrio dos Porcentagem
de dos proprietrios-administradores en- pontos de produtores
contrarem dificuldades, preferindo desis-
tir (mesmo com altos custos) diante de
expectativas difceis a resolver gerencial-
mente e de forma racional seus proble-
mas empresanais.
CONCLUSO
A cultura gerencial dos proprietrios-
administradores de empresas rurais con-
duz implementao de estratgias de
Dificuldades de comercializao e falta de recursos financeiros 43%
sobrevivncia no setor agropecurio. O

BIBLIOGRAFIASUPLEMENTAR

1. ANSOFF, H. I. Administrao Estratgi- Graw-Hill,1980.


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Artigo recebido pela Redao da RAE e aprovado para publicao em dezembro/91. 37