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The Five Competitive Forces That Shape Strategy(2008

)

Cinco forças competitivas que formam a ESTRATÉGIA

Michael E. Porter (2008)

 MICHAEL PORTER, nascido em Michigan no ano de 1947, iniciou a vida acadêmica na
Universidade de Princeton, formou-se em Engenharia Mecânica e Aeroespacial, concluiu em
Harvard o MBA e doutorado em Economia Empresarial. Tornou-se professor com 26 anos,
sendo o mais jovem da história da universidade. Atualmente é considerado o maior
especialista em Competitividade Estratégica e Planejamento Empresarial, nominado como o
“Pai da estratégia moderna”

 Porter é autor de 19 livros e mais de 125 artigos, é diretor do instituto de estratégia e
competitividade, que foi fundado em 2001, com a finalidade de aprofundar a pesquisa e o
trabalho. Ao longo de sua carreira na Havard Business School, ele apresentou conceitos
inovadores sobre a teoria econômica e estratégica que influenciaram os mais diversos
problemas enfrentados pelas organizações, sociedade e mercados globais. Sua extensa
pesquisa é amplamente reconhecida por governos, organizações e demais autores dos círculos
acadêmicos. Por seus feitos, Michel Porter recebeu inúmeros prêmios, sendo atualmente o
estudioso mais citado, quando o assunto é economia e negócios.

Prof. Michel Porter
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As cinco forças competitivas que formam as estratégias na indústria (setor) AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES PODER DE PODER DE NEGOCIAÇÃO NEGOCIAÇÃO DOS DOS FORNECEDORES COMPRADORES Rivalidade entre os concorrentes existentes AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS .

custos e taxa de investimento necessária para competir. • Barreiras de entrada: são vantagens que os operadores históricos(empresas) possuem em relação a novos operadores. • Quando a ameaça é ALTA. • A ameaça de novos entrantes coloca limites sobre o potencial de rentabilidade de um setor. os operadores históricos devem manter os preços ou aumentar o investimento para desencorajar novos concorrentes. . colocando pressão sobre preços. Ameaça de novos entrantes • Os novos operadores em um setor introduzem novas capacidades e um desejo de adquirir participação de mercado.

• 4) Os requisitos de capital. • 5) Vantagens das empresas estabelecidas independentemente de tamanho. • 7) As políticas governamentais restritivas. • 3) Custos para os clientes mudarem de fornecedores. • 6) Acesso desigual aos canais de distribuição. . Barreiras de entrada Sete fontes principais: • 1) Economia de escala no lado do fornecimento. • 2) Os benefícios de escala pelo lado da demanda.

. 1) Economia de escala no lado do fornecimento • Estas economias surgem quando as empresas que produzem maiores volumes desfrutam de menores custos por unidade. pois forçam os operadores a entrar na indústria em grande escala. • As economias de escala do lado da oferta desencorajam a entrada. pois eles podem distribuir custos fixos por mais unidades.

• Os benefícios de escala da demanda desencorajam a entrada. . limitando a disposição dos clientes de comprar de um recém-chegado e reduzindo o preço que o recém-chegado pode comandar até que ele acumule uma grande base de clientes. 2) Os benefícios de escala pelo lado da demanda • Estes benefícios aparecem em setores onde a previsão de pagamento de um produto aumenta com o número de compradores.

. há alterações especificações do produto.3) Os custos para os clientes mudarem de fornecedor • Quando os compradores mudam de fornecedor. Estes custos podem surgir porque quando um comprador muda de fornecedor. necessita treinar seus funcionários sobre como usar um novo produto. ou modificar os processos ou sistemas de informação. estes assumem certos custos fixos.

4) Os requisitos de capital • A necessidade de investir grandes somas de recursos financeiros para competir pode impedir a entrada de novos concorrentes. . mas também para ampliar o crédito ao cliente. construir inventários e financiar perdas de start-up. • O capital pode ser necessário não apenas para instalações fixas.

5) Vantagens das empresas estabelecidas. independentemente de tamanho • Independentemente do tamanho. ter monopolizado as localizações geográficas mais favoráveis. acesso às melhores fontes de matérias-primas. experiência acumulada. as identidades de marcas estabelecidas. tais como tecnologia própria. isto significa que as empresas estabelecidas aprenderam a produzir de forma mais efeciente. • Estas vantagens ocorrem devido a vários fatores. as empresas estabelecidos terão vantagens de custo e qualidade que não estão disponíveis para os potenciais rivais. .

6) Acesso desigual aos canais de distribuição • O novo operador deve. • Às vezes. o acesso à distribuição é uma barreira tão alta que os novos operadores devem ignorar os canais de distribuição ou criar os seus próprios. naturalmente. assegurar a distribuição do seu produto ou serviço. .

e também pode estender-se (ou remover) outras barreiras à entrada. . Medidas como requisitos de licenciamento e restrições ao investimento estrangeiro. 7) As políticas governamentais restritivas • As políticas governamentais podem dificultar ou diretamente promover a entrada de novos concorrentes em um setor.

Retaliação aos novos entrantes • Os jogadores estabelecidos têm respondido de forma enérgica aos novos operadores. . • O desafio para uma empresa que quer entrar em um setor é encontrar maneiras de superar as barreiras à entrada sem invalidar através de um forte investimento. pois estão empenhados em preservar a sua quota de participação de mercado. então os recém-chegados podem aumentar o seu volume só para tirar o mercado dos jogadores estabelecidos. a rentabilidade de participação do setor. • Os operadores no mercado possuem recursos substanciais para se defender • É provável que os jogadores reduzam os preços. • O crescimento do setor é lento.

• Os grupos de fornecedores não depende fortemente do setor para sua renda (fornecem para vários setores). O PODER DOS FORNECEDORES Um grupo de fornecedores é poderoso se: • É mais concentrado do que o setor em que vende. • Não há nenhum substituto para oferecer ao grupo fornecedor. • Os fornecedores oferecem produtos que são diferenciados. • O grupo de fornecedores pode ameaçar se integrar na indústria de forma mais avançada. • Os participantes da indústria devem assumir os custos de mudança de fornecedor. .

• Os compradores podem ameaçar se integrar a indústria e fabricar seus produtos. • O produto comprado representa ao setor uma parte importante da sua estrutura de custos. O PODER DE COMPRADORES Um grupo de clientes tem poder de negociação se: • Existem poucos compradores potenciais que compram volumes que são grandes em relação ao tamanho de um fornecedor. • O setor de produtos padronizados não se difere uns dos outros. • Os compradores na falta dinheiro de alguma forma acabam pressionando para reduzir os seus custos de aquisição. eles tendem a pressionam os fornecedores a se enfrentarem. Se os compradores acreditarem que eles possam sempre encontrar um produto equivalente. se os fornecedores gerarem muitos lucros. .

mas muitas vezes não é fácil notá-los. colocando um teto sobre os preços. A ameaça de substituto é alta se: • Ele oferece um atraente trade-off entre preço e desempenho para o produto no setor. Quando a ameaça de um substituto é alta. a rentabilidade da indústria diminui. . • O custo para o comprador mudar para o substituto é baixo. Produtos ou serviços substitutos limitam a rentabilidade potencial de uma empresa. porque eles poderiam ser muito diferente no setor de produto Ex: presente para o dia dos pais. A AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Os substitutos estão sempre presentes.

• As empresas não são capazes de entender muito bem os seus sinais. A rivalidade existente entre concorrentes A rivalidade é mais intensa quando: • Os competidores são vários ou são aproximadamente iguais em tamanho e poder. e surgem porque os elementos ativos altamente especializados precisam da dedicação da administração. diferentes abordagens competitivas ou objetivos diferentes. Elas são o reverso da entrada. Um crescimento lento impulsiona disputas pela fatia de mercado. • O crescimento do setor é lento. especialmente se eles têm objetivos que vão além do desempenho econômico no setor. • Rivais são altamente comprometidos com o negócio e aspiram a ser líderes. . devido a uma falta de familiaridade entre eles. • As barreiras de saída são elevadas.

• O produto é perecível. A rivalidade existente entre concorrentes É mais provável que ocorra uma concorrência de preços se: • Os produtos ou serviços rivais são quase idênticos e existem poucas mudanças nos custos de fornecedores para compradores. • A capacidade for expandida em grandes quantidades para serem eficazes. • Os custos fixos são elevados e custos marginais são baixos. . Isso cria uma pressão para os concorrentes a reduzir os preços.

Inovações e tecnologias avançadas não garantem rentabilidade por si mesmas. O governo não deve ser entendido como uma sexta força porque o governo não é inerentemente bom ou ruim para a rentabilidade de um setor. O hardware e software de computador. não FORÇAS A estrutura da indústria determina o potencial de lucro do setor a longo prazo. por exemplo. A melhor maneira de entender como o governo influencia a competição é analisar como políticas governamentais específicas afetam as cinco forças competitivas. etc. .Fatores. que são usados ​em conjunto com um produto de um setor. pois determina como o valor econômico criado pelo setor é dividido: quanto retém as empresas do setor % versus o quanto elas ganham nas suas relações com clientes e fornecedores. Considere os seguintes fatores: • Taxa de crescimento do setor. Uma taxa de crescimento rápido não garante rentabilidade se os clientes são poderosos ou os substitutos são atraentes. são valiosos em conjunto. • Tecnologia e Inovação. Complementos surgem quando o benefício ao cliente de duas substâncias combinadas é maior do que a soma do valor de cada um sozinho. mas inútil separados. • Governo. Os suplementos são produtos ou serviços. • Produtos e serviços complementares.

A natureza da concorrência em um setor é modificado por fusões e/ou aquisições que introduzem novos recursos e formas de competir. • Mudanças na ameaça de novos entrantes. MUDANÇAS NA ESTRUTURA DO SETOR As cinco forças competitivas fornecem um quadro para identificar os desenvolvimentos mais importantes dentro do setor e de prever o seu impacto sobre a atratividade do mesmo. • Mudanças na ameaça de substitutos. A razão mais comum pela qual os substitutos se tornam mais ou menos ameaçadores. a longo prazo. • Novas bases de rivalidade. • Evolução do poder dos fornecedores ou compradores. a sua influência aumenta ou diminui. . Alterações em qualquer uma das sete barreiras descritas anteriormente podem aumentar ou diminuir o nível de ameaça de novos entrantes. é que os avanços na tecnologia criam novos substitutos ou mudam as comparações de preço-desempenho em uma direção ou outra. Quando os fatores que compõem a base de poder dos fornecedores e compradores mudam a longo prazo.

IMPLICAÇÕES PARA A ESTRATÉGIA Compreender as forças que formam a concorrência de um setor é o ponto de partida para desenvolver uma estratégia. . Uma empresa pode direcionar seu setor a novas formas de competir que alteram beneficamente as cinco forças competitivas. • Explorar mudanças no setor. • Dar forma a estrutura do setor. Pode se reformar de duas maneiras: redividindo a rentabilidade para os jogadores estabelecidos ou expandindo a fonte geral de lucros. e o estrategista precisa ter uma compreensão avançada das forças competitivas e seus fundamentos. Mudanças no setor oferecem oportunidades para detectar e aproveitar novas posições estratégicas. • Posicionamento da empresa. A estratégia pode ser considerada a ação de construir defesas contra as forças do competidor ou encontrar uma posição no setor onde as forças são mais fracas.

• Entender a estrutura da indústria é igualmente importante para os investidores como para os gestores. é mais importante do que nunca pensar estruturalmente sobre a concorrência. O estrategista de uma empresa entende que a concorrência existe muito além dos rivais. • As cinco forças competitivas revelam se uma indústria é verdadeiramente atraente e ajudam os investidores a antecipar mudanças positivas ou negativas na estrutura da indústria antes que elas sejam óbvias. . porém precisa detectar ameaças competitivas mais gerais e estar preparado para lidar com eles. • Em um mundo de competição mais aberta e mudança implacável. COMPETIÇÃO E VALOR • As forças competitivas revelam os impulsionadores da concorrência num setor.