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Direccin y control

Agero
Barriento
Delgado
Indice General

Introduccin................................................................................................................................. 4

Direccin ...................................................................................................................................... 5

Concepto.................................................................................................................................. 5

Importancia.............................................................................................................................. 5

Tipos de Direccin .................................................................................................................. 5

Caractersticas de la Direccin.............................................................................................. 5

La delegacin .......................................................................................................................... 6

Amplitud de control ................................................................................................................ 7

Control........................................................................................................................................ 10

Finalidad del Control ............................................................................................................ 10

Fases del Control .................................................................................................................. 10

Caractersticas del Control .................................................................................................. 12

Requisitos previos de un sistema de control .................................................................... 12

Conclusiones ............................................................................................................................. 14

Bibliografa................................................................................................................................. 15

Anexos........................................................................................................................................ 16

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Direccin y Control

Introduccin
Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra
compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas
para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de
forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de
acuerdo con un plan estratgico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de
forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la
planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin
planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y
crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son
ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As de simple. Sin
una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar
exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y
competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder,
el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo
contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.

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Direccin
Concepto
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera funcin
administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer que las
cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla.
La direccin se relaciona con la accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las
personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la
empresa.

Importancia
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas
para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona
directamente con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas que conforman
la organizacin. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones
interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus
respectivos subordinados. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, deben
ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe darse a las personas mediante
la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas. Para dirigir a los
subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organizacin en que se
encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la
direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas porque implica
orientar, ayudar a la ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un
proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos
aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y
cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que
enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.

Tipos de Direccin
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo
como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, stos
dirigen a los supervisores y stos a su vez a los empleados u obreros. La direccin puede
presentarse en tres niveles distintos:

1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente dicha.


Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea respectiva.
Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del
organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.
3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina
supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa

Caractersticas de la Direccin
Unidad de mando:

El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems autores
anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un
solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la
delegacin simultnea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que
ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio tambin

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se denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las
relaciones de autoridad y responsabilidad.

El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. Se funda


en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo superior,
y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y
recibir rdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador
debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna
interferencia interna en la supervisin de subordinados.

La delegacin
Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y armonioso, es
necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de los objetivos de la
empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.

La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca


asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas.
Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que
exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.

La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin embargo, es
esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es
vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y falle en su cumplimiento,
no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cul es la mejor manera de
realizarlos.

Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las
caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo de ese
poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese, existira una alteracin fundamental de la
autoridad en la organizacin cada vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo el
contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin originan
siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganizacin quita el
control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente
de producto, es evidente que este ltimo recuper parte de la autoridad delegada en el gerente
de la fbrica y la transfiri a otro ejecutivo.

Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la


delegacin:

x Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin


sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe
delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los
dems.
x Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe
estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un
administrador aumentar su contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas
y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los objetivos de la
organizacin, y distribuir los dems entre sus subordinados aunque pueda realizarlas
mejor l mismo.
x Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden
evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La
orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de
las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar
a sus subordinados.
x Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un acto
de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los
subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los subordinados porque

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no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que
garanticen el empleo apropiado de la autoridad.
x Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no
puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad, a
menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad
se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la
empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y
confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear,
establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeo de aqullos.

Amplitud de control
El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando (span of control),
se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede
delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar
con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano
o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor
sea el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el
grado de atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos.

En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:

x Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero de
subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y
librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo
importante y lo efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor
autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor o menor
nmero de subordinados.
x Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar al
supervisor tienen solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen una supervisin
elemental; en consecuencia, sta puede abarcar un gran nmero de subordinados. Por
el contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un superior implican
discusiones, recoleccin de elementos de juicio, enfoque eclctico y, en consecuencia,
mucho ms tiempo de supervisin. En general, la cantidad de subordinados directos es
inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisin. Cuanto ms
elevado sea el nivel jerrquico, menor ser el nmero de subordinados, debido a que la
supervisin es ms compleja.
x Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que
cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para
supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo
supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una mayor
orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados
determina econmicamente la cantidad de elementos por supervisar.
x Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la clase de
tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados
que un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y variable sea el trabajo de los
subordinados, menor debe ser el nmero de stos, para asegurar una supervisin
adecuada.
x Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender varias
filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si estn
dispersas en una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto
ms cercanos estn entre s, mejor ser la supervisin. Adems de los factores
mencionados, existen otros como el tipo de organizacin establecida, el ambiente
general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la prctica
la fijacin del nmero de subordinados que puede tener a cargo un supervisor. No
obstante, el principio se mantiene: este nmero es limitado, y se halla establecido
tericamente por algunos clsicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan
el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, mximo 20),
si la labor est automatizada o es rutinaria. La amplitud ptima de supervisin no es

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una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en
cada situacin

V.A. Graicunas, consultor administrativo francs, public un trabajo que muestra las relaciones
que se establecen en la organizacin desde la perspectiva de la amplitud administrativa.
Estableci una ecuacin para el nmero de relaciones entre los superiores y los subordinados,
mediante una frmula matemtica, y demostr que a medida que aumenta el nmero de
subordinados, se incrementa geomtricamente la complejidad de las relaciones. A pesar de las
graves objeciones hechas a esa frmula, sta puede darnos una idea del problema focalizado.

Graicunas identifica tres clases de relaciones entre superiores y subordinados:

1. Relaciones simples directas: relaciones que el superior establece directa e


individualmente con los subordinados inmediatos. Por consiguiente, equivalen en
nmero al de los subordinados. Si el supervisor A tiene tres (n) subordinados B, C y D,
existirn tres (r) relaciones simples directas. (Ver anexo Figura # 2).
2. Relaciones grupales directas: relaciones existentes entre el supervisor y cada una de
las posibles combinaciones de subordinados, ya que cada supervisor puede dirigirse a
un subordinado en presencia de otro o de los dems subordinados. Entre el superior A
y sus tres subordinados B, C y D pueden surgir nueve relaciones grupales directas.

Relaciones grupales directas


A se relaciona con:

B en presencia de C

B en presencia de D

C en presencia de B

C en presencia de D

D en presencia de B

D en presencia de C

B en presencia de C y D

C en presencia de B y D

D en presencia de B y C

3. Graicunas estableci una ecuacin para las relaciones grupales directas mediante la
frmula matemtica:
4. Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los subordinados que tienen un superior
comn se relacionan entre s. En este caso, por debajo de A, podran existir las
siguientes seis relaciones cruzadas posibles:

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Relaciones cruzadas
B con C

B con D

C con B

C con D

D con B

D con C

Las relaciones cruzadas pueden expresarse mediante la frmula matemtica: r = n(n 1)

Graicunas estableci la siguiente frmula para indicar todos los posibles tipos de relaciones
que afectan la amplitud administrativa:

Con base en esta frmula, el nmero total de relaciones de acuerdo con la cantidad de
resultados, se puede observar en anexos, figura # 3.

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Control
La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres principales son:

1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvos
indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carcter
negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, delimitacin,
inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en
las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal.
2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener cierto grado
constante de flujo de modo automtico en las refineras de petrleo y las industrias
qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta
posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la regulacin
necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est
dentro de lo normal.
3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto con
la planeacin, la organizacin y la direccin.

Finalidad del Control


x Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos
escritos o programas de produccin.
x Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin,
mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditora y divisin de
responsabilidades.
x Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante
entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de
incentivos.
x Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles
organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y
reglamentos y sistemas de auditora.
x Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de
desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la
informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por
empleado, etc.
x Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la
planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del
comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.

Lo esencial en cualquier sistema de control es:

1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una


norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.
2. Un medio para medir la actividad desarrollada.
3. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados
deseados.

Fases del Control


El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:

1. Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan el desempeo


deseado; los criterios representan las normas que guan las decisiones. Proporcionan
medios para establecer lo que debe hacerse como normal o deseable. Constituyen los
objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin ms importante del
control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo menos, qu esperar
de determina accin. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para

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establecer qu debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero,
calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin cientfica se preocup por
desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en
el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios
podemos mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de
volumen de produccin. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las
operaciones a determinados estndares establecidos de antemano; funciona de
acuerdo con la informacin que recibe. En consecuencia el control debe definirse de
acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes,
polticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparacin con
estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva
cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de
autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin
pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de
manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de
la empresa.
a. Naturaleza variada de los estndares de control:
i. Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del
personal y de la direccin.
ii. Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las
actividades.
iii. Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo.
iv. Costos estndar: Costos normativos en que se incurre durante las
fases de operacin.
v. Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre
elementos o actividades y recursos financieros aplicados (como
rotacin de inventarios).
vi. Presupuestos: Esquemas de planeacin que contienen estndares
aprobados para el control (como presupuesto de caja o previsin de
gastos).
vii. Retorno sobre la inversin: Control para evaluar el desempeo de
aplicaciones financieras.
viii. Criterios mixtos: Estndares empleados para evaluar el desempeo de
la empresa a largo plazo, como:
a. Filosofa y calidad de la gerencia.
b. Posicin en el mercado.
c. Imagen de la empresa.
d. Viabilidad de la empresa.
e. Moral de la empresa.
f. Relaciones con los clientes y el pblico.
g. Entrenamiento y desarrollo del personal.
h. Innovacin e investigacin.
i. Conservacin del patrimonio.
2. Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo, es necesario por lo menos
conocer un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las
operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la
informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado
busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de
control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores,
transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida
deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que
permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida
depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad experimenta
algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites dentro de los
cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones
requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de
especificacin. El control separa lo normal de lo excepcional para que la correccin se
concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda mucho el principio
de la excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control

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debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez dnde se origina el problema. Al
comparar los resultados con los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse
siempre a la persona o al rgano responsable. La comparacin del desempeo real
con el proyectado no slo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino
tambin predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones
rpidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar
tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado,
comprenderlo partiendo del presente- puede ayudar a crear condiciones para obtener
mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparacin de los
resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante presentacin de
diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios
de presentacin exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener
mayor informacin sobre lo que debe controlarse.
4. Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo esperado: Las
medidas y los informes de control indican cundo las actividades que se realizan no
logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en
marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cunta, cmo y
dnde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con base en
los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control.
Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la
culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a
los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin
que reciben los gerentes.

Caractersticas del Control


1. Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de
objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes a
emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad
alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones
existentes en los planes para indicar las correcciones que deben aplicarse para
conseguir los objetivos.
2. Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en estndares
objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de
desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con
precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite
emprender una accin de control ms fcil y segura.
3. Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre
un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes
sern los resultados de ese control. El administrador debe preocuparse ms por los
desvos importantes que por las situaciones relativamente normales.
4. Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de
corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas
disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta
inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla
correlacionado con el costo de control. Cuando ste es mayor que el costo ocasionado
por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una
accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.

Requisitos previos de un sistema de control


x El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus
resultados.
x Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva
antes de que ocurran desvos ms graves.
x Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del
ambiente organizacional.

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x Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de
control.
x Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde con
el plan.
x Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una
rpida visualizacin y sea de fcil comprensin.
x Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes involucrados.

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Conclusiones
La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de
todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida basndose en
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando
simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Es Hacer
que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y
la organizacin, hechos por el jefe administrativo. As como tambin la ejecucin de los planes
de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guas de los esfuerzos del grupo
social a travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin

El control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de desempeo con
objetivos de planeacin para: disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin;
comparar el desempeo real con esos niveles predeterminados; establecer si hay desviaciones
y medir su importancia y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de
la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivos
organizacionales. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin
de las desviaciones.

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Bibliografa
x Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la administracin.
x Graicunas, V.A. (1937) Relationships in Organization, en L. Gulick y L. Urwing (Eds.),
Papers on the Science of Administration, Nueva York, Columbia University, Institute of
Public Administration.
x Fayol, Henri (1954). Administracao Industrial e Geral, Sao Paulo. Ed. Atlas.

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Anexos
Elementos de la funcin de direccin

Relaciones simples directas

3 subordinados

_______

BCD
Relaciones simples directas
A con B

A con C

A con D

Nmero de relaciones con diversa cantidad de subordinados

Nmero de subordinados Nmero de relaciones posibles


1

1. . 6

18

44

2. . 100

222

490

3. . 1.080

2.376

5.210

4. . 11.374

24.708

16
5. .

2.359.602

6. .

7. .

8. .

9. .

10. .

11. .

12. .

17
18. .

Integrantes

Agero

Barriento

Delgado

Mndez

barbozaelizabeth@hotmail.com

Publicacin enviada por Aguero y Otros Autores


Contactar mailto:barbozaelizabeth@hotmail.com

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