You are on page 1of 9

t

os
o rP
Es la suya una organizacin de
aprendizaje?
py
por David A. Garvin, Amy C. Edmondson y Francesca Gino
t Co
No
Do

Marzo 2008
Reimpresin R0803H-E

This document is authorized for educator review use only by Cris Bravo, HE OTHER until December 2014. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
t
os
Al usar esta herramienta de evaluacin, las empresas pueden identificar
las reas en las cuales necesitan fomentar el intercambio de conocimiento,
el desarrollo de las ideas, el aprendizaje a partir de los errores y el

rP
pensamiento holstico.

Es la suya

o
una organizacin py
de aprendizaje?
por David A. Garvin, Amy C. Edmondson y Francesca Gino
Co

T
t

al vez los lderes creen que para que sus orga- seran capaces de ayudar a sus empresas a cultivar la tole-
nizaciones aprendan, slo es necesario articular rancia, fomentar la discusin abierta, y pensar de manera
No

una visin clara, proporcionar los incentivos cor- hlstica y sistmica. Estas organizaciones de aprendizaje
rectos a los empleados, y brindar mucha capacitacin. seran capaces de adaptarse a lo impredecible con mayor
Este supuesto no es solamente deficiente sino que es rapidez que sus competidores.
riesgoso en un contexto de competencia que se agudiza, La impredecibilidad sigue muy presente hoy en da. Sin
de avances en tecnologa y de cambios en las preferen- embargo, el ideal de la organizacin de aprendizaje an
cias de los clientes. no se ha hecho realidad. Tres factores han impedido el pro-
Las organizaciones necesitan aprender ms que nunca a greso. Primero, muchas de las primeras discusiones acerca
medida que enfrentan estas fuerzas en crecimiento. Cada de las organizaciones de aprendizaje eran descripciones de
empresa debe convertirse en una organizacin de apren- un mundo mejor ms que prescripciones concretas. Enfati-
Do

dizaje. El concepto no es nuevo. Prosper en los aos 90, zaron en exceso el bosque y prestaron muy poca atencin
estimulado por La quinta disciplina de Peter M. Senge a los rboles. En consecuencia, las recomendaciones aso-
(Granica, 1993) y un sinfn de publicaciones, talleres y si- ciadas resultaron difciles de implementar, y los ejecutivos
tios web. El resultado fue una visin convincente de una no podan identificar la secuencia de pasos necesarios para
organizacin compuesta por empleados con la capacidad avanzar. Segundo, el concepto estaba dirigido a los CEO
de crear, adquirir y transferir conocimiento. Estas personas y a los altos ejecutivos en lugar de a los gerentes de divi-

Copyright 2008 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
This document is authorized for educator review use only by Cris Bravo, HE OTHER until December 2014. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
t
siones y unidades ms pequeas donde se efecta trabajo varias subcategoras y subcomponentes. Aquel hecho de-

os
organizacional clave. Esos gerentes no contaban con un muestra que distintos mecanismos operan en cada rea de
sistema para evaluar cmo el aprendizaje de sus equipos bloques de construccin y que posiblemente se requiera de
estaba aportando a la organizacin en general. Tercero, distintas actividades de apoyo para mejorar el desempeo
faltaban estndares y herramientas para la evaluacin. Sin en cada una stas. Las empresas y sus unidades tendrn
stos, las empresas podan terminar declarando su triunfo que abordar sus fortalezas y debilidades especficas para
antes de tiempo o adquiriendo el convencimiento de que prepararse para el aprendizaje en el largo plazo. Dado que

rP
progresaban sin primero explorar aspectos especficos o los tres bloques de construccin son lo suficientemente
sin compararse rigurosamente con sus pares. genricos para ser evaluados por ejecutivos y empresas de
En este artculo, abordamos esas deficiencias presen- todo tipo, nuestra herramienta permite a nuestras organi-
tando una herramienta del tipo encuesta, exhaustiva y zaciones segmentar y fragmentar los datos de maneras que
concreta, para evaluar el aprendizaje dentro de una or- sean particularmente tiles para ellas. Pueden desarrollar
ganizacin. Construida desde abajo hacia arriba, nuestra perfiles de sus propios enfoques al aprendizaje y luego
herramienta mide el aprendizaje que ocurre en un depar- pueden compararse con un grupo de participantes referen-
tamento, una oficina, un proyecto o una divisin, es decir, ciales. Para entender el valor de estas comparaciones, es-

o
una unidad organizacional de cualquier tamao que tiene tudiemos a fondo cada uno de los bloques de construccin
importantes actividades de trabajo compartidas o coinci- de una organizacin de aprendizaje.
dentes. Nuestro instrumento permite a su empresa com-
pararse con puntajes referenciales recopilados desde otras BLOQUE DE CONSTRUCCIN 1: Un entorno que
empresas; hacer evaluaciones entre distintas reas de la apoye el aprendizaje. Un entorno que apoye el aprendi-
organizacin (por ejemplo, cmo aprenden distintos gru-
pos, comparados entre s?); y escudriar profundamente
dentro de unidades individuales. En cada caso, el poder
py zaje tiene cuatro caractersticas distintivas.
Seguridad psicolgica. Para aprender, los empleados no
pueden temer ser humillados o marginados cuando no
radica en las comparaciones, no en los puntajes absolutos. concuerdan con sus pares o con las figuras de autoridad,
Usted podra encontrar que un rea considerada como cuando hacen preguntas ingenuas, confiesan haber come-
una fortaleza dentro de su organizacin es menos robusta tido un error, cuando presentan una opinin minoritaria.
Co
que las de otras organizaciones. En suma, la herramienta Ms bien, deben sentirse cmodos al expresar sus pensa-
le brindar una visin ms amplia, ms aterrizada de cun mientos acerca del trabajo que estn efectuando.
bien aprende su empresa y con qu grado de destreza per- Apreciacin de las diferencias. El aprendizaje ocurre
fecciona sus estrategias y procesos. Cada organizacin y cuando las personas toman conciencia de las ideas dis-
cada unidad dentro de stas necesita esa perspectiva am- cordantes. Reconocer el valor de perspectivas funcionales
plia para medir con exactitud su aprendizaje en compara- en pugna y de visiones de mundo alternativas aumenta la
cin con el de sus pares. energa y la motivacin, genera un pensamiento fresco, e
impide el letargo y la divagacin.
Los bloques de construccin de la organizacin Apertura a las ideas nuevas. El aprendizaje no slo se
de aprendizaje
t

trata de corregir errores y resolver problemas. Tambin


En las ltimas dos dcadas, la investigacin organizacional se trata de crear enfoques novedosos. A los empleados se
No

ha revelado tres amplios factores que son clave para el les debe motivar para que corran riesgos y exploren lo no
aprendizaje y la adaptabilidad organizacional: un entorno probado y lo desconocido.
que apoye el aprendizaje, procesos y prcticas concretos de Tiempo para la ref lexin. Demasiados ejecutivos son
aprendizaje, y una conducta de liderazgo que lo refuerce. evaluados slo por el nmero de horas que trabajan y las
Hemos denominado a estos factores los bloques de cons- tareas que logran. No obstante, cuando las personas estn
truccin de la organizacin de aprendizaje. Cada bloque y demasiado ocupadas o estresadas por plazos y presiones
sus distintos subcomponentes, aunque esenciales para el de calendarios de trabajo, su capacidad para pensar de
todo, son independientes y pueden ser medidos por sepa- manera analtica y creativa se ve debilitada. Son menos
rado. sta es la primera vez que est disponible un anlisis capaces de diagnosticar problemas y aprender de sus expe-
Do

tan desagregado. riencias. Los entornos que apoyan el aprendizaje asignan


Nuestra herramienta est estructurada en torno a los tiempo para una pausa en la accin y fomentan una eva-
tres bloques de construccin y permite que las empresas luacin ref lexiva de los procesos de la organizacin.
midan sus capacidades de aprendizaje con gran detalle. Le Para cambiar una cultura de culpabilizacin y silen-
mostraremos que las organizaciones no se desempean cio respecto de los errores en los hospitales infantiles
consistentemente en los tres bloques, ni tampoco en las Childrens Hospitals y Clinics of Minnesota, la directora

Marzo 2008 | Harvard Business Review 3


This document is authorized for educator review use only by Cris Bravo, HE OTHER until December 2014. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Es la suya una organizacin de aprendizaje?

t
de operaciones, Julie Morath estableci una nueva poltica BLOQUE DE CONSTRUCCIN 2: Procesos y prc-

os
de reportar sin culpabilizar que reemplaz los trminos ticas concretos de aprendizaje. Una organizacin de
amenazantes como errores e investigaciones con trmi- aprendizaje no se cultiva sin esfuerzo. Es el producto de
nos menos emocionalmente cargados como accidentes y una serie de pasos concretos y de actividades ampliamente
anlisis. Para Morath, la cultura de un hospital debe ser distribuidas, semejantes a la forma de operar de los pro-
una donde, en sus palabras, todos trabajan juntos para cesos de una empresa como la logstica, la facturacin, el
entender la seguridad, identificar los riesgos y reportarlos cumplimiento de pedidos y el desarrollo de productos. Los

rP
sin temer a la culpabilizacin. Como resultado, la gente procesos de aprendizaje incluyen la generacin, recopi-
empez a colaborar en toda la organizacin y a conver- lacin, interpretacin y diseminacin de la informacin.
sar sobre las conductas, polticas y sistemas que ponan Incluyen la experimentacin para desarrollar y someter a
en riesgo a los pacientes, y a cambiarlos. Con el paso del prueba nuevos productos y servicios; la recoleccin de in-
tiempo, estas actividades de aprendizaje tuvieron como re- formacin para rastrear tendencias competitivas, de clien-
sultado reducciones medibles en decesos y enfermedades tes, y tecnolgicas; un anlisis e interpretacin disciplina-
prevenibles en la institucin. dos para identificar y resolver problemas; y educacin y

o
Evale la profundidad de BLOQUE DE CONSTRUCCIN 1
Un entorno que apoye el aprendizaje
aprendizaje en su organizacin
Esta encuesta de diagnstico, que se contesta online, est
py Seguridad psicolgica
En esta unidad, es fcil expresar lo que a uno le preocupa.
diseada para ayudarle a determinar cun bien funciona su Si uno comete un error, a menudo le recriminan al respecto.*
empresa como organizacin de aprendizaje. La versin inte- Las personas de esta unidad habitualmente se sienten cmodas al hablar de
ractiva completa, disponible en ingls en los.hbs.edu, incluye problemas y desacuerdos.
Co
todas las declaraciones para la autoevaluacin a la derecha; Las personas de esta unidad estn deseosas de compartir informacin acerca
stas estn divididas en tres secciones, cada una de las cuales de lo que funciona y lo que no funciona.
representa un bloque de construccin de la organizacin de Guardar silencio es la mejor manera de progresar en esta unidad.*
aprendizaje. En los dos primeros bloques, su tarea consiste
Apreciacin de las diferencias
en clasificar, usando una escala de siete puntos, con qu pre-
Las diferencias de opinin siempre son valoradas en esta unidad.
cisin describe cada declaracin a la unidad organizacional en
A menos que una opinin sea consistente con lo que cree la mayora de las
la que usted trabaja. En el tercer bloque, su tarea es clasificar personas en esta unidad, no ser valorada.*
con qu frecuencia los ejecutivos (o ejecutivo) a quienes usted Esta unidad suele manejar las diferencias de opiniones privadamente o por
reporta ejemplifican la conducta descrita. fuera, en lugar de abordarlas directamente con el grupo.*
t

Un sistema dinmico de puntajes online sintetiza sus cla- En esta unidad, las personas estn abiertas a nuevas maneras de hacer el trabajo.
sificaciones (algunos reciben un puntaje invertido dado que
No

Apertura a las ideas nuevas


reflejan conductas no deseadas) y brinda un puntaje calculado
En esta unidad, las personas valoran las ideas nuevas.
para cada bloque de construccin y subcomponente. Los pun-
A menos que una idea sea conocida desde hace tiempo, nadie en esta unidad
tajes sintetizados luego son convertidos en una escala de cero
querr escucharla.*
al 100 para facilitar las comparaciones con otras personas
En esta unidad, a las personas les interesa saber de mejores maneras de hacer
en su unidad y otras unidades en su organizacin. Adems, las cosas.
usted podr comparar sus puntajes con datos referenciales En esta unidad, las personas a menudo se resisten a los enfoques no probados.*
que aparecen en la tabla de la pgina 6.
Tiempo para la reflexin
Las personas de esta unidad estn demasiado estresadas.*
Visite learning.tools.hbr.org para ver una
A pesar de la carga laboral, las personas de esta unidad buscan tiempo para
Do

versin corta en ingls de esta encuesta y para


evaluar cmo avanza el trabajo.
listas de fuentes recomendadas de recursos de
En esta unidad, las presiones de la agenda impiden que se haga un buen
aprendizaje apropiados para sus resultados. Para trabajo.*
ver la herramienta interactiva completa, con los En esta unidad las personas estn demasiado ocupadas para invertir tiempo en
puntajes, visite los.hbs.edu. mejorar.*
Simplemente no hay tiempo para la reflexin en esta unidad.*

4 Harvard Business Review | Marzo 2008


This document is authorized for educator review use only by Cris Bravo, HE OTHER until December 2014. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
t
capacitacin para desarrollar a los empleados nuevos y a cia fuera; por ejemplo, podra incluir foros regularmente

os
los ya establecidos. programados con clientes o expertos en temas puntuales
Para que tenga el mximo impacto, el conocimiento para que brinden sus visiones acerca de las actividades o
debe ser compartido de formas sistemticas y claramente desafos de la empresa. En conjunto, estos procesos concre-
definidas. El intercambio puede efectuarse entre indivi- tos aseguran que la informacin esencial se mueva rpida
duos, grupos u organizaciones completas. El conocimiento y eficazmente hacia las manos y las cabezas de quienes la
se puede mover lateralmente o verticalmente dentro de necesitan.

rP
una empresa. El proceso de compartir conocimiento puede, Tal vez el ejemplo ms conocido de este enfoque es el
por ejemplo, estar enfocado internamente, y orientado ha- proceso de evaluacin despus de la accin (AAR, por After
cia la accin correctiva. Inmediatamente despus de que se Action Review) del Ejrcito de Estados Unidos, el cual en
concluye un proyecto, el proceso podra exigir auditoras la actualidad se usa extensamente en muchas empresas, y
posteriores o evaluaciones que luego se comparten con que consiste en una entrega de informacin sistemtica
otros que efectan tareas similares. El proceso de com- despus de cada misin, proyecto o actividad importante.
partir conocimiento tambin puede estar orientado ha- Este proceso se sustenta sobre cuatro simples preguntas:

o
BLOQUE DE CONSTRUCCIN 2 Educacin y capacitacin
Procesos y prcticas concretos de aprendizaje Los empleados recin contratados en esta unidad reciben

Experimentacin
py
Esta unidad experimenta frecuentemente con nuevas formas de trabajar.
una capacitacin adecuada.
Los empleados experimentados en esta unidad reciben
capacitacin peridica y actualizaciones de capacitacin

Esta unidad experimenta frecuentemente con nuevas ofertas de productos o servicios. capacitacin cuando se cambian a un nuevo puesto

Esta unidad tiene un proceso formal para conducir y evaluar experimentos o ideas nuevas. capacitacin cuando se lanzan nuevas iniciativas

Esta unidad frecuentemente usa prototipos o simulaciones cuando prueba ideas nuevas. En esta unidad se valora la capacitacin.
Co
En esta unidad se dispone del tiempo necesario para las
Recopilacin de informacin actividades de educacin y capacitacin.
Esta unidad sistemticamente recopila informacin acerca de:
competidores tendencias econmicas y sociales Transferencia de informacin
clientes tendencias tecnolgicas Esta unidad crea foros para reunirse con y aprender de
expertos de otros departamentos, equipos o divisiones
Esta unidad frecuentemente compara su desempeo con el de:
expertos de fuera de la organizacin
los competidores las mejores organizaciones de su categora
clientes
Anlisis proveedores
Esta unidad entabla debates y conflictos productivos durante las discusiones. Esta unidad comparte informacin regularmente con redes
t

Esta unidad busca opiniones discrepantes durante las discusiones. de expertos dentro de la organizacin.
Esta unidad nunca se replantea visiones arraigadas durante las discusiones.* Esta unidad comparte informacin regularmente con redes
No

Esta unidad frecuentemente identifica y discute supuestos subyacentes que podran de expertos fuera de la organizacin.
afectar decisiones clave. Esta unidad comunica nuevos conocimientos a los tomadores
Esta unidad nunca presta atencin a visiones distintas durante las discusiones.* clave de decisiones de manera rpida y exacta.
Esta unidad regularmente conduce auditoras posteriores
y revisiones despus de la accin.

BLOQUE DE CONSTRUCCIN 3 Mis superiores escuchan con atencin.


Liderazgo que refuerza el aprendizaje Mis superiores fomentan la entrega de mltiples opiniones.
Do

Mis superiores proporcionan tiempo, recursos e instancias para


Mis superiores estimulan que otros participantes aporten en las discusiones. identificar problemas y desafos organizacionales.
Mis superiores reconocen sus propias limitaciones respecto del conocimiento, informa- Mis superiores proporcionan tiempo, recursos e instancias para
cin o experticia. reflexionar sobre y mejorar el desempeo del pasado.
Mis superiores hacen preguntas inquisitivas. Mis superiores critican las opiniones que difieren de las suyas.*

* Oraciones que reciben un puntaje inverso


Marzo 2008 | Harvard Business Review 5
This document is authorized for educator review use only by Cris Bravo, HE OTHER until December 2014. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Es la suya una organizacin de aprendizaje?

t
Qu queramos hacer en primer lugar? Qu fue lo que Los tres bloques de construccin del aprendizaje organi-

os
de hecho ocurri? Por qu ocurri? Qu haremos la zacional se refuerzan entre s y, en cierto grado, coinciden.
prxima vez? (Cules actividades preservamos y cules As como las conductas de liderazgo ayudan a crear y sos-
mejoramos?) En el ejrcito, las lecciones ascienden y des- tener entornos que apoyan el aprendizaje, estos entornos
cienden rpidamente a lo largo de la cadena de mando, y hacen que sea ms fcil que los ejecutivos y empleados
lateralmente mediante sitios web autorizados. Luego, los ejecuten procesos y prcticas concretos de aprendizaje fcil-
resultados son codificados por el Center for Army Les- mente y con ms eficacia. Este crculo virtuoso contina, ya

rP
sons Learned, o CALL. Esta diseminacin y codificacin del que los procesos concretos brindan oportunidades para que
aprendizaje es vital para cualquier organizacin. los lderes se comporten de formas que fomentan el apren-
dizaje y para que cultiven esas conductas en los dems.
BLOQUE DE CONSTRUCCIN 3: Liderazgo que
refuerza el aprendizaje. El aprendizaje organizacional Usos para la herramienta de aprendizaje
es fuertemente inf luido por la conducta de los lderes. organizacional
Cuando los lderes cuestionan y escuchan en forma activa Nuestra herramienta de diagnstico online est diseada
a los empleados impulsando as el dilogo y el debate las para ayudarle a responder dos preguntas acerca de la uni-

o
personas de la institucin se sienten motivadas a aprender. dad organizacional que usted dirige o en la que trabaja:
Si los lderes sealan la importancia de dedicar tiempo a En qu grado est funcionando su unidad como una or-
identificar problemas, transferir conocimiento, y a efec- ganizacin de aprendizaje? y Cules son las relaciones
tuar ref lexivas auditoras posteriores, lo ms probable es entre los factores que afectan el aprendizaje en su unidad?
que estas actividades prosperen. Cuando las personas que Las personas que responden la encuesta clasifican el grado
ostentan el poder demuestran mediante su propia con-
py
ducta que estn dispuestas a considerar distintas visiones,
los empleados se sienten con mayor poder para ofrecer
de exactitud con el cual una serie de oraciones cortas y
descriptivas en cada uno de los tres bloques de construc-
cin del aprendizaje describen su organizacin y la cultura
nuevas ideas y opciones. de aprendizaje de sta. Para ver la lista de declaraciones
en la encuesta completa, informacin
acerca de dnde encontrarla online, y
Co
detalles sobre cmo funciona, vea el
Los entornos que apoyan recuadro Evale la profundidad de

el aprendizaje asignan tiempo para aprendizaje en su organizacin.


Hay dos formas primordiales de

hacer una pausa en la accin y usar la encuesta. Primero, un indivi-


duo puede responderla para obtener

fomentan una evaluacin reflexiva una rpida comprensin de su uni-


dad de trabajo o equipo de proyecto.
de los procesos de la organizacin. Segundo, varios miembros de una
t

unidad pueden responder la encuesta


y sacar un promedio de sus puntajes.
No

Harvey Golub, ex presidente de American Express, era fa- De todos modos, el prximo paso es comparar las evaluacio-
moso por su capacidad de ensear a los empleados y ejecuti- nes grupales o individuales con los puntajes referenciales
vos. Impulsaba con tesn el razonamiento activo, y obligaba generales provenientes de nuestro grupo de organizacio-
a los ejecutivos a que pensaran creativamente y de formas nes referentes. Los datos referenciales estn estratificados
inesperadas. Un subordinado observ que a menudo se en cuartiles es decir, el 25% inferior, el prximo 25%, y as
acercaba a las ideas desde un ngulo distinto para asegu- sucesivamente, para cada atributo organizados en torno a
rarse de que los enfoques convencionales no fueran acep- una mediana (vea el recuadro Puntajes referenciales para
tados sin primero ser escrutados. Lo que ms me interesa la encuesta sobre la organizacin de aprendizaje). Una
no es que la gente tenga la respuesta correcta sino que vez que haya obtenido sus propios puntajes online, usted
Do

estn pensando en los problemas de la forma correcta, podr identificar el cuartil al cual corresponden sus pun-
nos dijo Golub. Qu criterios usan? Por qu piensan tajes y ref lexionar respecto de cmo se comparan con sus
cmo piensan? Qu opciones han considerado? Con qu expectativas anteriores respecto de dnde est situado.
premisas cuentan? En qu se basan? Sus preguntas no Cuando haya comparado los puntajes individuales o
tenan como objetivo brindar respuestas especficas sino de las unidades con los puntajes referenciales, es posible
generar una discusin verdaderamente abierta. identificar las reas de excelencia y oportunidades para

6 Harvard Business Review | Marzo 2008


This document is authorized for educator review use only by Cris Bravo, HE OTHER until December 2014. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
t
la mejora. Si los empleados en distin-

os
tas unidades quisieran responder la
encuesta sera posible hacer compa- Puntajes referenciales para la encuesta sobre la
raciones entre unidades o a nivel de organizacin de aprendizaje
empresa. Aun si slo dos personas de
distintas partes de una empresa com- Nuestros datos de referencia fueron derivados de encuestas a grandes grupos de
paran sus puntajes, pueden identificar altos ejecutivos de una variedad de sectores, quienes completaron un programa

rP
diferencias culturales, similitudes, y de gestin de ocho semanas de duracin en Harvard Business School. Realizamos
aquellas cosas que pueden aprender el la encuesta por primera vez en el segundo trimestre de 2006 con 100 ejecutivos,
uno del otro. Es posible que tambin con el fin de evaluar las propiedades estadsticas de la encuesta y para evaluar los
descubran que su unidad o incluso conceptos subyacentes. En el tercer trimestre de ese ao encuestamos a otros 125
la empresa est rezagada en varias altos ejecutivos para usarlos como nuestros datos de referencia.
reas. Al reunir los puntajes individua- Cuando haya respondido todas las preguntas de la encuesta en los.hbs.edu,
les o los de las unidades, las organiza- compare los puntajes promedio para las personas en su grupo con los puntajes
ciones en general pueden comenzar a referenciales en el siguiente grfico. Si el puntaje de su grupo cae sobre o por

o
abordar problemas especficos. debajo de la mediana en un bloque de construccin especfico o subcomponente
especialmente si corresponden al cuartil inferior considere la idea de iniciar
El autodiagnstico de Eutilize programas para mejorar en esa rea. Una posibilidad es crear un equipo que haga
Considere cmo los ejecutivos de una brainstorming respecto de estrategias especficas y concretas para fortalecer el
importante empresa europea de servi- rea de debilidad. En cualquier bloque de construccin o subcomponente en el cual
cios bsicos, a la cual llamaremos Euti-
lize, usaron la encuesta para evaluar
cun preparada estaba la empresa y
py
el puntaje de su grupo se encuentra por encima de la mediana, especialmente si
corresponde al cuartil superior, considere la idea de asociarse con otras unidades
en su organizacin que podran beneficiarse de estrategias especficas y concretas
cunto haba avanzado en el proceso que usted pueda articular y modelar para ellos en su rea de debilidad.
de transformarse en una organizacin
de aprendizaje. En el segundo semes- Puntajes en escala
Co
tre de 2006, 19 ejecutivos de nivel me- Bloques de construccin Cuartil Segundo Tercer Cuartil
dio respondieron la encuesta. Antes y sus subcomponentes inferior cuartil Mediana cuartil superior
de conocer sus puntajes, se les pidi a
los participantes que calcularan dnde Entorno que apoya el aprendizaje
estaba ubicada Eutilize con relacin Seguridad psicolgica 3166 6775 76 7786 87100
a los resultados referenciales de otras
Apreciacin de las diferencias 1456 5763 64 6579 80100
empresas.
Apertura a las ideas nuevas 3880 8189 90 9195 96100
Prcticamente todos los participan-
tes pronosticaron puntajes promedio o Tiempo para la reflexin 1435 3649 50 5164 65100
t

mejores, lo que reflejaba la meta decla- Entorno de aprendizaje compuesto 3161 6270 71 7279 8090
rada de la empresa de usar el conoci-
No

miento y las transferencias de mejores Procesos y prcticas concretos de aprendizaje


prcticas como fuente de ventaja com-
Experimentacin 1853 5470 71 7282 83100
petitiva. Pero los resultados en s no va-
Recopilacin de informacin 2370 7179 80 8189 90100
lidaron esos pronsticos. Para su gran
sorpresa, los ejecutivos de Eutilize se Anlisis 1956 5770 71 7286 87100
clasificaron por debajo de la mediana Educacin y capacitacin 2668 6979 80 8189 90100
de los puntajes de referencia en casi Transferencia de informacin 3460 6170 71 7284 85100
todas las categoras. Por ejemplo, de
Procesos de aprendizaje compuestos 3162 6373 74 7582 8397
un posible puntaje en escala de 100, se
Do

otorgaron 68 para el liderazgo, en com-


Liderazgo que refuerza el aprendizaje
paracin con mediana del puntaje refe-
rencial de 76. De igual forma, marcaron Compuesto de este bloque 3366 6775 76 7782 83100
58 en los procesos concretos de aprendi-
Nota: los puntajes en escala para el entorno de aprendizaje y procesos de aprendizaje fueron com-
zaje (versus la mediana del puntaje re- putados multiplicando cada puntaje inicial en la escala de siete puntos por 100 y luego dividindolo por
ferencial de 74) y 62 para los entornos siete. Para el liderazgo de aprendizaje, basado en una escala de uno a cinco, el divisor fue cinco.

Marzo 2008 | Harvard Business Review 7


This document is authorized for educator review use only by Cris Bravo, HE OTHER until December 2014. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
Es la suya una organizacin de aprendizaje?

t
que apoyan el aprendizaje (versus la mediana de 71). Estos rramienta de aprendizaje organizacional impulsa un

os
resultados revelaron a los ejecutivos de Eutilize que integrar debate ref lexivo entre los ejecutivos acerca de su li-
las prcticas sistemticas de aprendizaje en la organizacin derazgo y prcticas organizacionales. Sin datos con-
requerira mucho esfuerzo. Sin embargo, Eutilize y las orga- cretos, estas ref lexiones se pueden tornar abstrac-
nizaciones referenciales otorgaron los puntajes ms bajos tas y susceptibles a evaluaciones idiosincrsicas, y a
a los mismos indicadores, como experimentacin y tiempo desacuerdos a menudo emocionales acerca de la situacin
para la reflexin. En consecuencia, Eutilize no era inusual actual. Armados con los datos de la encuesta, los ejecutivos

rP
respecto de qu reas necesitaba mejorar, slo lo era en tuvieron un punto de partida para la discusin, y los par-
cunto mejorar. ticipantes pudieron sealar conductas, prcticas o sucesos
El cuadro que emergi no era inesperado para una em- especficos que podran explicar tanto los puntajes altos
presa de servicios bsicos que desde haca mucho tiempo como los bajos. Los resultados tambin ayudaron a los eje-
gozaba de monopolios en una pequea cantidad de mer- cutivos de Eutilize a identificar las reas donde su empresa
cados y que slo haca poco haba establecido unidades requera de atencin especial.
en otras reas geogrficas. Los indicadores que Eutilize Dado que los puntajes basados en la encuesta se derivan
clasific en el cuartil inferior fueron la apertura a las nue- de percepciones, el mejor uso que Eutilize o cualquier

o
vas ideas, la experimentacin, el conf licto y el debate, y la otra empresa poda dar a los datos fue como un punto de
transferencia de informacin, lo que evidenci que cam- inicio para la conversacin y la autorref lexin, no como
biar la cultura establecida de la empresa sera una tarea la base nica para la toma de decisiones. Las discusiones
larga y difcil. deban conducirse con un sano equilibrio entre lo que
Los ejecutivos de Eutilize tambin descubrieron el grado los acadmicos denominan alegacin e indagacin. La
en el cual sus modelos mentales acerca de sus propias ma-
neras de pensar eran inexactos. Por ejemplo, aprendieron
que muchas personas en su empresa crean que anlisis
py comunicacin permiti a las personas expresar sus obser-
vaciones personales y sugerencias preferidas para la accin,
pero tambin asegur que todos se tomaran el tiempo
era un rea de fortaleza para Eutilize, pero interpreta- para considerar detenidamente las perspectivas ajenas.
ron anlisis como una tarea meramente relacionada con Adems, los ejecutivos aprendieron la importancia de
calcular cifras. Los resultados de la encuesta ayudaron a usar ejemplos concretos para ilustrar sus interpretaciones,
Co
de referirse a prcticas o
procesos especficos y de

Cuando los lderes demuestran


aclarar las observaciones.
Finalmente, los partici-

mediante su propia conducta que pantes de Eutilize identifi-


caron acciones especficas

estn dispuestos a considerar distintas que deban llevarse a cabo.


Si no lo hubieran hecho,

perspectivas, los empleados se sienten las discusiones se podran


t

haber deteriorado hasta


con mayor poder para ofrecer nuevas transformarse en sesiones
No

improductivas de quejas.
ideas y opciones. Avanzar: cuatro
principios
una comprensin ms amplia del trmino anlisis, y a Nuestras experiencias en desarrollar, someter a prueba y
pensar en el grado en el cual las personas prueban sus usar esta encuesta nos ha brindado bastante conocimiento
supuestos, participan en debates productivos, y buscan vi- adicional para aquellos ejecutivos que buscan cultivar or-
siones que disienten. De hecho, cada una de esas reas era ganizaciones de aprendizaje.
una debilidad en la empresa. Este descubrimiento ayud El liderazgo por s solo no es suficiente. Al modelar las
Do

a que los ejecutivos de Eutilize comprendieran que sin un conductas deseadas cuestionamiento sin prejuicios, escuchar
entorno ms abierto y provisto de los procesos y el lide- y pensar, considerar varias opciones, y la aceptacin de opi-
razgo adecuados, la empresa se topara con dificultades al niones encontradas los lderes probablemente fomenten un
intentar implementar una nueva estrategia que acababa mayor aprendizaje. Sin embargo, las conductas del liderazgo
de adoptar. orientado al aprendizaje por s solas no son suficientes. Las di-
La experiencia de Eutilize ilustra cmo nuestra he- mensiones culturales y de proceso del aprendizaje parecieran

8 Harvard Business Review | Marzo 2008


This document is authorized for educator review use only by Cris Bravo, HE OTHER until December 2014. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860
t
requerir intervenciones ms explcitas y dirigidas. Estudiamos aprendizaje se concentran en una sola rea: ms tiempo

os
en profundidad a docenas de organizaciones cuando desarro- para la ref lexin, tal vez, o ms uso de las auditoras pos-
llamos las preguntas de nuestra encuesta y luego usamos la teriores y de las evaluaciones despus de la accin. Sin em-
herramienta en cuatro em-
presas de diferentes tamaos,
ubicaciones y misiones. Las
cuatro obtuvieron puntajes

rP
ms altos en el liderazgo de
aprendizaje que en los pro- Los ejecutivos deben ser especialmente
cesos de aprendizaje concre-
tos o entornos que apoyan el sensibles a las culturas locales de
aprendizaje. El desempeo a
menudo vara de una catego- aprendizaje, las cuales pueden variar
ra a otra. Esto sugiere que
instalar procesos formales sustancialmente entre las unidades.

o
de aprendizaje y cultivar un
clima que apoya el aprendi-
zaje requiere de pasos que
van ms all de simplemente
modificar la conducta del liderazgo. bargo, nuestro anlisis sugiere que cada uno de los bloques
Las organizaciones no son monolticas. Los ejecuti-
py
vos deben ser sensibles ante las diferencias entre procesos
y conductas de distintos departamentos a medida que se
de construccin de una organizacin de aprendizaje (en-
torno, procesos, y conductas de liderazgo) es multidimen-
sional y que esos elementos responden a fuerzas distintas.
esfuercen por construir organizaciones de aprendizaje. Los Existen varias formas para fortalecer el aprendizaje en
grupos podran variar en cuanto a su enfoque o madurez de una organizacin segn cul subcomponente se enfatiza;
aprendizaje. Los ejecutivos deben ser especialmente sensi- por ejemplo, cuando el objetivo es mejorar el entorno de
Co
bles a las culturas locales de aprendizaje, las cuales pueden aprendizaje, una empresa tal vez quiera centrarse en la
variar sustancialmente entre las unidades. Por ejemplo, uno seguridad psicolgica y otra en el tiempo para la ref lexin.
de los primeros estudios acerca de errores mdicos docu- Los ejecutivos deben ser muy cuidadosos cuando seleccio-
ment importantes diferencias en las tasas de errores repor- nan las palancas del cambio y deben pensar ampliamente
tados entre unidades de enfermera en el mismo hospital, lo acerca de las opciones disponibles. Nuestra encuesta abre
que reflejaba variaciones en las normas y conductas estable- un abanico de posibilidades.
cidas por los gerentes de las unidades. En la mayora de los
entornos, una estrategia universal para construir una orga- La meta de nuestra herramienta para el aprendizaje orga-
nizacin de aprendizaje probablemente no ser exitosa. nizacional es promover el dilogo, no la crtica. Todas las
t

El desempeo comparativo es el parmetro clave. El organizaciones que estudiamos encontraron que revisar
simple hecho de que una organizacin se otorgue un puntaje sus puntajes de la encuesta les ofreca la posibilidad de
No

alto en un rea especfica de conductas o procesos de apren- mirarse al espejo. Las discusiones ms productivas eran
dizaje no quiere decir que esa rea sea una fuente de ventaja aqullas donde los ejecutivos lidiaban con las implicacio-
competitiva. Curiosamente, la mayora de las organizaciones nes de sus puntajes, sobre todo las dimensiones compa-
que encuestamos identific los mismos mbitos como sus rativas (diferencias segn nivel, subunidad, y otros), en
reas fuertes. En casi todos los casos, apertura a las ideas lugar de simplemente evaluar el desempeo con dureza
nuevas y educacin y capacitacin obtuvieron puntajes o favorablemente. Estos ejecutivos buscaban comprender
ms altos que otros atributos o categoras, probablemente de- las debilidades y fortalezas de sus organizaciones y pintar
bido a sus vnculos obvios con la mejora organizacional y el un cuadro honesto de sus culturas y liderazgo. Natural-
desarrollo personal. Un puntaje alto, por lo tanto, transmite mente, creemos que el mejor uso para la encuesta de la
Do

una informacin limitada acerca del desempeo. Los punta- organizacin de aprendizaje no es como un reporte de
jes ms importantes respecto de los atributos de aprendizaje conducta o un puntaje final, sino como un instrumento de
crticos son relativos; cmo su organizacin se compara con diagnstico; en otras palabras, como una herramienta para
competidores o con datos referenciales. fomentar el aprendizaje.
El aprendizaje es multidimensional. Con demasiada
frecuencia, los esfuerzos de las empresas por mejorar el Reimpresin R0803H-E

Marzo 2008 | Harvard Business Review 9


This document is authorized for educator review use only by Cris Bravo, HE OTHER until December 2014. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860