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Noviembrede2011

Reinventarlacalidad
Introduccin

Nohaypalabramsdesprestigiadaennuestrovocabularioempresarialquelapalabracalidad.Se
habla de ella y se le dan mltiples y diversos significados. Por qu? Puede ser que haya sido
sacada de contexto, se la haya elevado a cumbres que no le tocaban y a su cobijo se acometan
actividades muy dispares. Nosotros proponemos matar la palabra. No hablemos de calidad.
Hablemosdecumplimientodeespecificaciones,defiabilidadydeayudaenelprocesodesolucin
de problemas. Vayamos al origen, rescatemos lo bueno y tiremos por la ventana de los fuegos
artificiales. Reinventmosla con otro nombre, recuperemos su indudable aportacin en
determinadosmbitosyveamosdndehalevantadofalsasexpectativasydndesehaquedado
corta,muycorta.

Ideasclave

Hacer las cosas bien hechas es para nosotros sinnimo de calidad. Eso significa haber diseado
unasespecificacionesdeprestacionesdeunproductoodeunservicio,perseguirsucumplimiento,
nodesviarseytenerunagarantadehomogeneidadenelproceso.Estamoshablandodeunnivel
operativo, de unas condiciones tangibles que se pueden medir. Es decir, nos movemos en
entornos de Control Estadstico de Procesos (CEP), de medicin de errores o de diagramas de
Pareto. En este nivel, la propuesta de calidad funciona estupendamente, la gente tiene
herramientasparamedir,sevisualizanloserroresyseprevnlosdefectos.

Nota tcnica preparada por la Profesora Beatriz Muoz-Seca. Noviembre de 2011.

Copyright 2011 IESE.

ltima edicin: 25/11/11 0-612-010


Reinventar la calidad

Algunasdefinicionesimportantesparacomprenderelpapeldelacalidadenelniveloperativoson
lassiguientes:

Mejores prestaciones: un objeto tiene ms calidad que otro cuando las prestaciones del
primero superan a las del segundo, medidas por una serie de parmetros comnmente
aceptados. La prestacin debe identificarse con la mayor satisfaccin que el cliente
obtienedetodoelpaquetequeseleentrega.

Cumplimiento de especificaciones: cumplimiento de las expectativas de un producto o
servicio.Expectativas,esdistintodeespecificaciones:unaexpectativaesalgoqueespera
el destinatario (interno o externo) del producto o servicio; las especificaciones, por su
parte, son expectativas acordadas; se trata de la concrecin de las expectativas en una
seriedevariablesmedibles,indicandoprocedimientosdemedidayvaloresdeseados.

Ausenciadedefectos:unafaltadecumplimientodeunaespecificacinseconvierteenun
defecto.

Fiabilidad: ausencia de propiedades que acorten el plazo de aparicin de defectos que
degradanelcomportamientodelservicioodelobjetoenunusonormal.

Existe un segundo nivel: el nivel de bsqueda del origen del problema. Llammosle el nivel
conceptual.Enl,elesfuerzosecentraenbuscarlarazdelproblema,enapoyarparaencontrar
las causas, en aprender a diagnosticar. Para ello, se entregan herramientas y los implicados se
cuestionan la situacin y emiten un diagnstico con certeza. Nos movemos en entornos de
herramientas como Ishikawas, de preguntarse cinco veces por qu, del Kaizen. Este nivel
funciona bien en su faceta de ensear y entregar capacidad de anlisis, pero empieza a tener
problemas en la implantacin de las ideas de mejora. Es decir, si las mejoras son funcionales
modificanlasactividadesinherentesalpuestodetrabajoindividual nosuelehaberproblema,ya
queelpropioindividuotienelacapacidaddeimplantarlo;perosisetratademejorasdeunnivel
superior,quetraspasanelmbitoindividualyqueimplicancambiosdemayorenvergadura,nos
encontramos entonces con barreras que deben ser destruidas. Debido a que la implantacin
resulta difcil, para poder llevarse a cabo es necesaria una fuerza superior. Por ello, resulta
imprescindiblecontarconelapoyoylaintegracindeladireccindelaempresaparaacometer
estoscambios.Cuandosetiene,funciona,puesconeltesndelaaltadireccin,quesalvaguarda
suimplantacin,seconsiguenresultados.Porelcontrario,cuandonosetieneonosemantieneen
el tiempo, solo se consigue frustracin por parte de quien ve claramente que hay que cambiar
cosasperoquelacristalizadaestructuradepoderdelaempresaloimpide.

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Porltimo,hayuntercernivel:elniveldegestin.Estenivelabarcacambiarlaformadeoperarde
laempresa,deconcebirlaempresa.Esdecir,nosadentramosenelmundodelacalidadtotal.Aqu
es donde se encuentran los grandes fracasos. Se ha elevado la calidad a un nivel que no le
corresponde, y se pretende abarcar con ella un cambio integral de la compaa, pero sin
plantearsequeenrealidadesuncambiodepoder.Yaunqueenocasionesseconsiguenalgunos
logros,soncomofuegosartificiales:unavezvistolobonitosqueson,desaparecenconvirtindose
en humo. Todo depende de cmo se enfoque. Precisamente por eso, se trata del nivel ms
peligroso, pues puede acabar generando desconfianza en la direccin, es decir, en su verdadera
implicacinparacambiar.

Estostresnivelessuelenseragregados.Esdecir,cuandounaempresasemeteenelsegundonivel,
implcitamenteseestmetiendoenelprimero,oyalotieneimplantado.Deigualmanera,cuando
semeteeneltercero,semete,directaoindirectamente,enlosotrosdos.

Figura1Lostresnivelesdeactuacinenlacalidad

Nivel3:DeGestin

Nivel2:Conceptual

Nivel1:Operacional

No podemos aguantarnos y ya le queremos dar recomendaciones. Si quiere realizar actuaciones


enelprimernivel,adelante.Selorecomendamos.Darleasugenteherramientasdemedicines
unmagnficocaminoparaelcuestionamientodeloquehaceneincrementarsuproductividad.

Sisequieremeterenelsegundo,unaadvertencia:estabriendolacajadePandora,pueslaraz
delproblemaseguroquesobrepasarelmbitoindividual.Portanto,prepreseparalabatallay
busque sus aliados en sus mandos intermedios. Involcrelos y est preparado para redistribuir
poder,yaquesueleserunaconsecuenciadeactuarenestenivel.

Ysiquiereatacareltercernivel,pinseloconmuchocuidado.Ustedquierecambiarlaformade
operarsuempresayloqueledalacalidadnoessuficienteparaello.Sequedacorta.Nodejeque
le vendan ideas que pueden causar ms frustracin que bien. Valore que, si realmente quiere
meterseenesto,vaaponersuempresapatasarriba.Tambinqueesuncaminosinretorno,ya
quedesatalacapacidadcrticadelcerebrodeobra.Nosetratatampocodeasustarse,perosde
comprenderquenoesinocuo.Dehecho,ningunodelosnivelesloes.Encuantodejequesugente
piense,piensa.Ytieneideas,yquiereimplantarlas.

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Ysiencimaponeencuestionamientotemascrticosorganizacionales,talcomolohacelacalidad
total,entonceselefectoesmayor.

Leccionessobrelacalidad

Llegados a este punto, ahora tocara adentrarnos en describir las bondades y los defectos de la
calidad, pero se ha escrito ya tanto sobre el tema que creemos que es mucho ms eficiente
compartir con usted las grandes lecciones que hemos extrado en nuestra experiencia y de las
muchaslecturasquehemosrealizado.Estasleccionesseaplicananuestrosdiferentesniveles,por
esopondremossiemprealladodecadaleccinelnivelqueseveafectado.

Leccin1.(Nivel2).Lasherramientasnovalenparanadasinovanacompaadasdeunentorno
culturaldeempresaquelasarropeensuprocesodeimplantacin.

ElcasoEEUU/Japnesunclaroejemplo.Losjaponesesaprendieronlasherramientasgraciasalos
norteamericanos, pero las implantaron en un entorno totalmente diferente y tuvieron xito. De
hecho,esasmismasherramientasvueltasaimplantarotravezenEEUUfracasaron.Elporques
un tema sobre el que han corrido ros de tinta, de hecho, todo acadmico de empresa que se
precie ha escrito algo sobre el fenmeno. Nuestra apreciacin es que el xito del fenmeno
japonstienecomobaselossiguientescomponentes:

Planteamientoalargoplazodelaempresa.Esdecir,otorgandoprioridadalacalidad,que
abarcatodaslasactividadesdelaempresa:desdelaplanificacindelosproductoshasta
lasventasyelservicioposventa.

Implicacindelosempleadosycompromisodelosdirectivos.Concienciadeunobjetivoy
un compromiso comunes y aceptacin de que las innovaciones implican la aparicin de
problemasquehayqueresolver.

Bsqueda constante de identificacin y solucin de problemas por parte de todos los
trabajadores.Reconocimientodequelosproblemasnotienenculpables,sinosolucionesy
desarrollo de instrumentos de participacin como por ejemplo la promocin de los
crculosdecalidaddesdelaaltadireccin.

Grannfasisenlaformacin,enlaqueseempleancasosyactividadesderesolucinde
problemas,ascomodiscusionesengrupos.

Confianza en los aspectos cientficos del problema. Desarrollo y aplicacin de tcnicas
estadsticas,anlisismultivariable,diseodeexperimentos(Taguchi),etc.

Las herramientas estadsticas que aportaron los estadounidenses a los japoneses fueron las que
necesitaban para medir, entender el proceso y evaluar la situacin. Pero el xito de su
implantacin radic en la forma de operar que le dieron, en el cuidado innato del detalle, en la
importancia que otorgan al grupo en el trabajo, en su historia ancestral. El caldo de cultivo y la
infraestructura que lo acompaaba eran los idneos para que floreciera la eficiencia unida a las
cosasbienhechas.

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Leccin2.(Nivel2).Lacalidadnoesunenfoqueaparteenlavidadelaempresa,eslaformade
hacerdelaempresa.

ElcasodeToyotahasidoobjetodemultituddeanlisis.Eselejemplodefuncionamientoptimo
deoperaciones8quesiempresepone.Toyotaessinnimodeempresainvolucradaenlacalidady
para muchos occidentales constituye el bastin de las empresas japonesas que pregonan este
enfoque; para Toyota, la calidad es una forma sostenible de operar con cuatro reglas de
comportamientodelTPS(ToyotaProductionSystem):

A. Loimportanteeseldetalle.Sedebendetectaryresolverproblemas.Todotrabajodebe
serespecificadoencontenido,secuencia,tiempoyresultado.

B. Lasrelacionesdebenenfocarsecomoclienteproveedorydebenserclarasydirectas.

C. Lasconexionesdelsistemadebensersencillasyeficientes.

D. Noseesperaquelaexperienciasealanicafuentedeaprendizajeyelgestorenseaa
mejorar.Untrabajadorqueencuentraunproblemapideayudaaalguienconcretoque
deberesponderinmediatamente.

Simplicidad,claridad,transparencia,cuidadoporeldetalleyundirectivoqueensea,puesnose
esperaquetodoelmundotengaquesabertodo.

Una empresa no se puede embarcar en la idea de calidad como una actividad aparte, pues
entonces se convierte en un quehacer artificial, se desvirta el concepto inicial y se usa mal.
Muchasdelasaccionesdecalidadquesellevanacaboenlaempresasonmovimientosartificiales
creadosabasedeltesndeunoscuantosperoque,sinsuempujeconstante,mueren.Ymueren
muy lentamente 10. Por eso artificial se convierte en una palabra clave. Surgen estertores o
espasmosqueluegodesaparecen,yaquelanuevaformadeoperarnoseintegraenelquehacer
cotidiano de la empresa. La artificialidad no es sostenible, no va imbricada en el quehacer y
muchasvecesesesquizofrnica.Esdecir,loquesedicenoesloquesehace.Yclaro,sederrumba.

Leccin3.(Nivel3)Lacalidadensuformadepremiosocertificacionesnopuedeconvertirseenun
fin,yaqueestossonunmedioparaconseguircompetitividad.

Puedeocurrirque,paraembarcarseenestecamino,laempresaquierahacerunesfuerzoespecial
para trasmitir un mensaje o coordinar las actuaciones que desea iniciar. Y lo llama premio o
certificacin.Sibienesunaformadeoperar,nodebemosconfundirlostrminos.Elpremiopuede
servirle como gua para desarrollar un cambio en la forma de actuar, pero no es un fin. Es un
medio.Cuandoseiniciauncaminopensandoquesufineslaobtencindeuncertificado,todose
acabadifuminandoyquedaenmanualesquecogenpolvoenlasestanteras.Obtenerunpremioo
unacertificacinnoessinnimodehacerlascosasbien.Tenerunacertificaronnosignificanada,
posiblementesolomarketing.Esverdadquemuchasempresasnecesitanobtenerlacertificacin
ISO para poder vender en determinados pases o a determinados clientes. Pero eso puede no
significar nada en el cambio de proceder de la empresa. Se contrata a alguien, te certifica y
seguimos haciendo las cosas de igual forma. Dnde est el progreso? En ninguna parte. Es un
requerimiento,yclaramenteesteeselcaminoerrneo.

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Lagrantragediadeestecaminonoresidetantoenelpocoaprovechamientodelesfuerzoqueha
tenidoquehacerlaempresacomoenlafrustracinquegeneraenlaorganizacin.Yestoesun
pecado capital, pues va en contra de la sostenibilidad de la mejora. Lo mismo sucede con los
premios. Su gran problema es que cuando se consiguen desaparece el objetivo, la meta, y por
tantolatensin.Aparejadoaello,vuelvenareaparecermanerasdehacerlascosasenquistadasy
desapareceelprogreso.Estamosencontradelospremiosylascertificaciones?Larespuestaes
no.Deloqueestamosencontraesdesumaluso.Reconocemosquesonherramientasquesirven
en circunstancias especficas de la vida de las empresas y su uso prudente puede acompaar la
implantacindelascosasbienhechas.Peroojo,acompaar,nosustituir.

Quhacersitenemosqueimplantarunprogramadecalidad?

Reinventemos. Lo quiere seguir llamando calidad? Hgalo. Nosotros proponemos matar el


trminoyllamarloproductividadsostenible.Ysinolegusta,invnteseuntrminoensuempresa.
Y claro, si se lo inventa usted, lo tiene que hacer usted, no unos consultores. Y ah va nuestra
propuesta. Usted no necesita a nadie para llevarle por este camino, si acaso que le enseen
algunas herramientas o le den el mtodo, pero el trabajo es de su gente. Si ellos no le ven
necesarioypositivo,pocopuedehacerusted.

Qu nos ha dejado la calidad que podamos reutilizar? Varias cosas: Primero, implantemos
integralmente el nivel 1, el operativo. Toda la organizacin debe poseerlo. Por eso, debemos
recuperar dos actuaciones clave: la formacin en metodologa de las herramientas y la
importanciadeltrabajoenequipo.Veamoscmo:

1. Formacinenmetodologayusodelasherramientas.Lacalidadsehabasadoenformar.
LaautorarecuerdaestarhaciendoenfbricaelplandocheckactdeDeminghacetreinta
aos.Yrecuerdacongrancariocmolasempleadasdelafbricarecibanesaformacin
conentusiasmo,porqueaprendanavererroresensutrabajo.Laformacinen
metodologaesunagranaportacinquedebemospotenciarenlasempresas.Somos
grandesfanesdealgunasherramientascomoelcontrolestadsticodeproceso(CEP),el
diseodeexperimentos,elPareto,latcnicadeloscincoporqus,elIshikawaoelKJ.Son
unamaneraconcretadeapoyarelcuestionamientoyelpensamientocreativo.Algunasde
estasherramientastienesusorgenesenlaingenieraindustrial(vaseelplanteamiento
delosporqus).Otrashansurgidodeideasmsallegadasalprocesodesolucinde
problemascomoelKJ.Ytodassonutilsimasparaenfocarlamente,paraayudarapensar
yparabuscarlosorgenesdelosproblemas.

CEPControlEstadsticodeProcesos(StatisticalProcessControloSPC):esunmtodo
efectivo para monitorizar un proceso a travs del uso de grficos de control. Estos,
basndose en tcnicas estadsticas, permiten usar criterios objetivos para distinguir
variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia radica en la
capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variacin alrededor del mismo.
Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden
detectarycorregirvariacionesenelestequepuedanafectaralacalidaddelproducto
oserviciofinal,reduciendodesechosyevitandoquelosproblemaslleguenalcliente
final.

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Diseo de experimentos o mtodo Taguchi. Los orgenes del diseo experimental se


remontan a las primeras dcadas del siglo XX, cuando Ronald Fisher introdujo el
concepto de aleatorizacin y el anlisis de varianza. La teora y las aplicaciones del
diseo de experimentos se consolidaron y expandieron y, en varias industrias, las
contribuciones de Genichi Taguchi abrieron el camino de aplicaciones rutinarias. La
metodologa Taguchi consta de tres etapas: a) Diseo del sistema, b) Diseo de
parmetros,yc)Diseodetolerancias.

Pareto. ElprincipiodeParetoestambinconocidocomolaregladel8020yrecibe
estenombreenhonoraVilfredoPareto,quienloenunciporprimeravez.Mediante
eldiagrama deParetosepuedendetectarlosproblemasque tienenmsrelevancia
mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que
afirma que hay muchos problemas sin importancia frente a solo algunos graves, ya
que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los
elementos.

Porqus.Latcnicadeloscincoporqusesunmtodobasadoenrealizarpreguntas
paraexplorarlasrelacionesdecausaefectoquegeneraunproblemaenparticular.El
objetivo final de los cinco porqus es determinar la causa raz de un defecto o
problema.EstatcnicaseutilizporprimeravezenToyotadurantelaevolucinde
sus metodologas de fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production
System(TPS).

Ishikawa(KaoruIshikawa).EldiagramadeIshikawaesunaherramientaquepermitea
unequipodepersonasidentificar,exploraryexhibirgrficamente,conungradode
detallecreciente,todaslasposiblescausasrelacionadasconunproblemaocondicin,
afindedescubrirsusraces.Permitequeelequiposeconcentreenelcontenidodel
problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de
los integrantes del equipo. Crea una especie de fotografa del conocimiento y el
consenso colectivo de un equipo alrededor de un problema, lo cual genera apoyo
paralassolucionesresultantes.Consiguequeelequiposeconcentreencausasyno
ensntomas

KJ.ElmtodoKJesunenfoquebottomupcreadoporShojiShibaquepartedeuna
lista de conceptos que se van uniendo por afinidad de imgenes. La similitud entre
conceptos no es sintctica, por palabras que sean similares, sino semntica, por
imgenesquesugierenconceptossimilares.Elnfasisenlosemntico,yelhuirdelo
sintctico, se debe al reconocimiento de que existen ciertas caractersticas del
lenguaje que inhiben la creatividad del ser humano. Es necesario un esfuerzo
consciente para romper la dependencia sintctica, para que se libere el verdadero
significado de los datos cualitativos. El mtodo KJ se origin en las ciencias
antropolgicas.Basndoseenlaideadequelosjeroglficostransmitanimgenes,el
KJ adopta esta visin y propone juzgar la similitud de conceptos a travs de las
imgenesquecadaunorepresenta.Estoesespecialmenteadecuadocuandoexisten
muchos datos no numricos, ya que su procesamiento se dificulta por no tener
opcionesestadsticasdeanlisis.

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2. Eltrabajoenequipo.Siemprehaexistidoeltrabajoenequipo,perolacalidadlohaelevado
de rango. Es la forma idnea de trabajar para enriquecer el cuestionamiento.
Mantengmosla.Diceelrefrnquecuatroojosvenmsquedosynosotrosdecimosdos
cerebrospiensanmsqueuno.Elcuestionaraotrohacequeunosecuestioneasmismo
yeltrabajarenequipoenriquece.Pero,ojo,siemprequesetrabajeconmetodologa,ya
quedelocontrariopuedeserunafuenteinagotabledeprdidadetiempo.Ylosequiposy
proyectos deben nacer, pero tambin morir. Los grupos de trabajo deben estar vivos y
tenerfechadecaducidad,puesestogeneraunatensininternabuenaypositiva.Hayque
tenermetasyretosenfocadosparaquenuestragenteseaproductiva.Sino,seaburren,y
uncerebroaburridonoaportaelvalorquedeseamosenlaempresa.

Subamosahoraalnivel2,alconceptual,parapodertenerunefectoenlaimplantacinms
integraldelasacciones.

3. Involucrar al mando intermedio. Si nos paramos a analizar el fenmeno japons, vemos


queallsseinvolucradeformamuypotentealmandointermedio.HasidoenOccidente
donde parecemos haber olvidado esta figura esencial. La calidad les ha trado
cuestionamientodesussubordinadosydesussuperiores,despojodesupodery,muchas
veces,faltadevisindeprogreso.Anteesto,quhanhecho?Dejarlamorir.Yellostienen
la capacidad de hacerlo. Es, hasta cierto, punto lgico: se han defendido. Nadie les ha
explicadoqueelcuestionamientoeslagranfuentedelamejorayquesupapel,talcomo
diceTPS,eseldeensearamejorar,aeducarynoamandar.

Porltimo,enfrentmonosalnivel3,degestin,yentendamoslasrepercusionesquetiene.

4. Atacarlacalidaddentrodeunenfoqueintegral.Siellectorquiereutilizarlametodologa
de un premio o una certificacin para empezar el camino de la mejora, hgalo. Pero
teniendoencuentatodolodichoenestanota.Enfoqueelesfuerzohacialasostenibilidad
ynocaigaenlosfuegosartificiales.Unpremiopuedeaportarbenchmarkingolavisinde
un grupo externo o un reconocimiento para marketing. No estamos en contra de esto,
solo advertimos acerca de su buen uso. No desperdicie el esfuerzo y plantese si la
burocracia que acompaa a muchas de estas actuaciones realmente le aporta valor. Si
despus del anlisis llega a la conclusin que es necesario, adelante. Lo importante es
mantenerlatensiny,unavezlogradalameta,seguirretandoalagente.Elretoesloque
mueve la productividad del cerebro de obra. Hay que plantearlo dentro de un enfoque
integral,dentrodeunanuevaculturaoperativaquearropetodaslasideasdecambioque
se necesitan. Es un planteamiento de mejora en cascada. Y para ello debemos trasmitir
esencialmenteelcambiodementalidaddedireccin.Elpapeldeundirectivosecentraen
trasmitir claridad de ideas y apoyar al subordinado en su camino de solucin de
problemas. Con este enfoque ya no hay cuestionamientos al poder, hay progreso
conjunto, y ello requiere entender el funcionamiento de la empresa de una forma
radicalmente opuesta a lo que viene estando en boga hasta ahora. El cmo hacerlo lo
iremos desgranando en las prximas notas tcnicas, al atacar la nueva cultura operativa
basadaenelhacer,aprendereintegrar.

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Conclusin

Enestanotatcnicahemospresentadoaunaviejaamiga:lacalidad.Noshaacompaadodurante
losltimostreintaaosenlabsquedadelamejoracontinua.Enlaactualidad,debedejarpasoa
enfoquesmsintegradoresqueconstruyansobresuaportacin.Podramosdecir:lacalidadha
muerto, viva la calidad, entendindola como un paso necesario para lograr la eclosin del
cerebro de obra en su constante bsqueda de la solucin de problemas y lograr hacer las cosas
mejorcadada.

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Apndice
Unabrevehistoriadelacalidad

El tema de la calidad tiene sus orgenes en el control estadstico de procesos (CEP) durante la
segundaguerramundial.Losfabricantesdearmasinglesesalcanzaronunagraneficienciagracias,
enparte,alossistemasdecontroldecalidadinstauradosyquepartandelasteorasestadsticas
deShewart,Fisheryotros.Desdeentonces,elCEPpasaserpartedelossistemasproductivosde
lasfbricas.Porello,enlosaoscincuentaysesenta,lacalidadasociadaconelcontrolmsque
conlagarantaestabamuylejosdelintersdelasdireccionesgeneralesdelasempresas.

Al acabar la segunda guerra mundial, en el plan de reindustrializacin de Japn, los americanos


llevaron a aquel pas a muchos expertos como Deming y Juran para formar a la nueva
generacin de empresarios japoneses. Entre los conceptos que se impartieron en cursos y
conferenciasseencontrabanlastcnicasdecontrolestadsticodecalidadyalgunasdelas ideas
que los pioneros haban desarrollado para su popularizacin. Los japoneses encontraron estas
tcnicas tremendamente atractivas y muy ligadas a su cultura de anlisis de la realidad. Las
adaptaron a su funcionamiento industrial y as surgi el movimiento de la calidad en Japn.
Occidente, mientras, no prestaba mucha atencin a este tema porque la competitividad de los
productosjaponeseseratodavareducida.

Japn empez a tratar de copiar los productos occidentales, pero tras la copia se esconda una
profundafilosofademejora.EstadosUnidossediocuentadelaimportanciadeestemovimiento
cuandolosresultadosseprodujerondeformaespectacular.Elmomentoculminantesurgeenel
dramtico instante en el que Estados Unidos se da cuenta de que ha sido superado en
competitividadporJapn.Traselmazazoinicialempiezalaautoflagelacin,peroconunresultado
positivo:misionesymisionesdeempresariosamericanosvisitanJapn.Estamosenlosiniciosde
los aos ochenta. Los estadounidenses redescubren las tcnicas que ellos mismos haban
exportadoaJapn,peroqueallsehabanadaptadoalaculturaylosvaloresjaponeses.Secreaen
las empresas americanas un nuevo inters por la calidad y esta renace con un enfoque distinto.
Empiezan a iniciarse entonces en los conceptos de calidad a travs de los tres mximos
generadores de este enfoque: Deming, Juran y Crosby que, paradjicamente hasta entonces,
habanobtenidosumayoraudienciaenJapn.

En este momento, las empresas occidentales cometen otro error al tratar de copiar
indiscriminadamentetodaslasprcticasjaponesas:nohacencasodelasdiferenciasculturales,ni
intentan comprender el fondo de las cuestiones. As, se cometen numerosos errores, tanto de
formacomodefondo,quedesacreditanelenfoqueydescorazonanaquieneslasproponen

Con los japoneses dominando en los mercados americanos, especialmente en el del automvil,
bajolapresincrecienteporcompetirybuscandodesesperadamenteideasnuevas,lasempresas
seplanteandarunsaltocualitativoenlagestindelacalidad,pasandodeunasituacintcticaa
otra estratgica. Se llega as al concepto de calidad total, a la idea de que lo que vende una
empresa no son nicamente sus productos o servicios, sino la totalidad de su organizacin, y el
xitodelamismaestcondicionadoporlaactuacindelatotalidaddelasfunciones.

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ElPremioEuropeodelaCalidad

La preocupacin por la calidad en todo el mundo lleva a la creacin de mltiples galardones de


calidadqueseconcedenalasempresasquelogranlaexcelenciaenestafuncin.Enlaactualidad,
lospremiosdecalidadmsimportantessonelDeming,elMalcolmBaldrigeyelPremioEuropeo
de la Calidad. El premio Deming, designado as en honor a quien le da nombre, ha distinguido
durante cuarenta aos a las empresas de Japn ms destacadas por su calidad. Por su parte, el
Malcolm Baldrige representa el apoyo del Gobierno de Estados Unidos a la calidad, como parte
esencialdeunaestrategiaparaelxitoenlosnegociosdelosaosnoventa.SegnelBaldrige,la
meta de la calidad es la satisfaccin del cliente. Pero la filosofa que enmarca el premio es la
bsquedadelamejoraconstanteatravsdeunmecanismo:transmitiralasociedadempresarial
americana su importancia. Por ltimo, el Premio Europeo de la Calidad es una modificacin del
Baldrigeyseinstauren1992.

Creado a similitud de su predecesor, el premio Malcom Baldrige en Estados Unidos, el Premio


Europeo de la Calidad se ofrece a todas las empresas que piensen que cumplen los criterios
especificadosporlacomisincreadora.Lasempresascandidatasdebensometersusestructurasal
examendeungrupodeexpertosqueevaladiferentesaspectosdelasmismas.Loscriteriosyel
pesorelativodelosmismossemuestranenlafiguraquehayalfinaldeestedocumento.Como
puedeverse,laideadeconseguircalidadquedasustituidaporobtenerbuenapuntuacinenlos
criterios indicados. La mayor puntuacin se otorga a la satisfaccin del cliente, pero los
resultadosdelnegocioylaestructuradesusprocesosaportanun29%delpesototal.Portanto,
tenercalidades,enestesentido,tenerbuenosprocesosenun14%ytenerbuenosresultados
econmicosenun15%.

En Espaa, el AVE de Renfe gan el Premio Europeo de la Calidad en 1998. Todo el que haya
viajadoenelAVEsabequesetratadeunexcelentemediodetransporte,conunbuenservicio.Sin
embargo, sabe tambin que todava hay en su servicio un buen nmero de problemas que van
desdeladificultadparaconseguirlospuntosasociadosaunbillete,hastalacalidadtcnicadelas
pelculas, pasando por el aspecto y el comportamiento de algn miembro del personal. La
sustitucindeconceptoshadadolugaraqueestospequeosproblemas,queafectanalservicioal
cliente, queden enmascarados en los diez criterios del premio. Por otra parte, la compaa es
conscientedequeunabuenapuntuacinnonecesariamentegarantizalaausenciadeproblemas
operativos.

GestindeRRHH Satisfaccindel
9% personal9%

Estrategia Satisfaccindel Resultadosdel
Liderazgo10% Procesos14%
8% cliente20% negocio15%

Recursos Impactoenla
9% sociedad6%

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