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Clase 5: Sistemas de incentivos. Concepto y tipos de incentivos.

Objetivo: Conocer en que consiste un sistema de incentivos. Reconocer las distintas


modalidades. Que el alumno interprete la utilidad de un sistema de incentivos, sus
beneficios y su implementacin.

Introduccin: Bienvenidos a la quinta clase de este sexto mdulo. En la clase anterior


hemos estudiado en que consiste la remuneracin variable, la implementacin de este
tipo de remuneracin se lleva a cabo mediante el uso de sistemas o planes de
incentivos.

La mayora de empresas al querer mejorar la productividad y el compromiso de sus


empleados recurre al pago por desempeo, a travs de un plan de incentivos. Los
motivos para que cada vez ms compaas estn adaptando dichos sistemas, es que
existen razones tanto econmicas como de productividad. Por un lado se busca con
estos sistemas reducir costos al no pagar en demasa, a alguien que no est haciendo
bien su trabajo. As mismo se busca incentivar a los empleados para que se esfuercen
ms, lo que traer como consecuencia que se mejoren y se incrementen las labores
de dichas personas.
Que las personas se encuentren motivadas, se apasionen por sus trabajos y se
enfoquen en lograr los objetivos organizacionales, son retos que enfrentan las
empresas. La relacin pago-rendimiento parece ser una fuente para conseguir
trabajadores altamente motivados. Teniendo en cuenta el nivel actual de
competitividad en el cual se desenvuelven las organizaciones, aumentar el rendimiento
y mantener a las personas motivadas se vuelve indispensable, y dar dinero para
conseguir esto, es vlido cuando lo que se busca es mejorar. As mismo, con el salario
por desempeo se despierta el compromiso del personal ya que se concientizar que
realizando una excelente labor, recibir su premio merecido y se esforzar por hacerlo
bien cada vez ms.

Son cada vez ms las empresas que basan parte de sus sistemas de compensacin
en el incentivo salarial como va para alcanzar mayor rendimiento y eficiencia por parte
de los empleados. Dichas compaas adems de los salarios y prestaciones sociales
"bsicos", agregan componentes variables a la remuneracin, estos ltimos son
atados a los resultados en cierta rea especfica o al desempeo general de la
organizacin.

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Las "recompensas" en dinero parecen ser un factor que realmente genera incrementos
de productividad, segn un estudio de The Economist Intelligence Unit
(EIU),"Motivating and Rewarding Managers", acerca de las formas en que las
empresas motivan y compensan a sus directivos. Dicho estudio demostr que las
organizaciones lderes que buscan crecer a travs de la innovacin y de prcticas
gerenciales de punta ponen mucha atencin a la motivacin de su talento humano y
en la forma en que se le puede compensar.

Dichas empresas estn enfocando sus esfuerzos hacia la satisfaccin de su personal


ms que a cuestiones de tipo estratgico o de otra ndole, es por esto que desarrollan
modelos de compensacin que impulsen a los empleados a dar un mayor
rendimiento.

Tema 1: Concepto de Incentivo. Aspectos ms relevantes.

Cuando las empresas necesitan orientar sus estrategias hacia la baja de sus costos
fijos, los sistemas de incentivos constituyen uno de los elementos de dichas
estrategias.

Un incentivo es un elemento destinado a lograr y/o mantener una determinada


conducta. Viene a constituir una recompensa que se fija para motivar a un tercero o a
varios, a actuar de una manera deseada.

Los incentivos enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los


incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en
las horas que se haya laborado. Con frecuencia, se conceden sobre bases
individuales, aunque existen incentivos:

Grupales

Individuales

Asimismo existen planes de incentivos a corto y a largo plazo. Las modalidades de


incentivos a largo plazo, estn dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia o
direccin por el crecimiento prosperidad de la organizacin en el largo plazo y dar a las
decisiones ejecutivas una perspectiva ms amplia.

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El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte
de los desafos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:

Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.


Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una
empresa comn.

Requisitos para establecer un sistema de incentivos

Objetividad: debe establecerse a priori y con claridad bajo que condiciones


de percibir.
Controlable: los participantes deben disponer de la informacin necesaria
para ir controlando la evolucin de las condiciones requeridas.
Flexibilidad: se debe poder ir variando de acuerdo a las variaciones del
mercado, del producto y del negocio
Efectividad: debe se abonado cuando se logra el resultado buscado.
Permanencia: debe ser proyectado en el tiempo, para lograr una continuidad
en su aplicacin.
Conveniencia: que tanto las personas como la empresa lo evalen como
conveniente.

A pesar de que la compensacin individual se puede incrementar, los costos generales


de la compensacin de la organizacin pueden disminuir, gracias al incremento en los
niveles de productividad.

Observemos el siguiente grafico:

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Impacto del incentivo
en la productividad

Ajustado sistema de costos para


saber:
MEDICION
1. Si hubo aumento de la
productividad
2. Medir ese aumento
3. Medir los costos visibles y
ocultos de ese aumento.

Valuar el precio que puedo pagar por el aumento


de la productividad

Costos / Beneficios

Los sistemas de incentivos establecen una relacin entre los costos de la


compensacin y el desempeo de la organizacin. Los costos de la compensacin y el
ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la
organizacin.

Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos al nivel de


xito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin en las utilidades crean
un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una poltica.
Uno de los objetivos ms significativos de los incentivos financieros consiste en que se
premie el mejor desempeo de manera regular y peridica. De manera diferente a
como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la
conducta es por lo comn rpido y frecuente; por lo general acompaa a cada pago
quincenal o mensual. La organizacin se beneficia, porque estas compensaciones se
otorgan en relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto del
nmero de horas que se haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a
incrementar su productividad, los gastos de la administracin del sistema se
compensan con creces.

En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos es mejorar el desempeo.


Es importante, sin embargo, determinar qu aspectos del desempeo se desea
mejorar.

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Veamos algunos aspectos generales a tener en cuenta sobre los sistemas de
incentivos

Tema 2: Aspectos generales de los planes de incentivos

A qu personas se dirige un plan de incentivos?

El tema es esencial, ya que afecta la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y el


sentido que se tenga sobre la justicia del sistema de compensacin.
Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, obtienen mejores
resultados cuando la cooperacin y el trabajo de equipo no son un elemento
predominante en la labor diaria. Cuando se requiere cooperacin y coordinacin entre
las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la
participacin en las utilidades son especialmente eficaces. Los especialistas en
recursos humanos deben definir la participacin y la cobertura con un margen
suficientemente amplio para facilitar el trabajo de equipo, pero circunscrito solamente a
las personas que tendrn un efecto claro sobre los resultados.

Tambin deben determinar el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se


van a entregar. Es necesario establecer parmetros claros, que nos conduzcan a
evitar la confusin o a diferentes interpretaciones.

Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el nmero de


unidades producidas se puede especificar que el incentivo se pagar siempre y
cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados. En el
caso de los programas de participacin en las utilidades suele adoptarse como norma
un porcentaje de los costos reducidos o del incremento en utilidades.

Otro punto a tener en cuenta es si los incentivos: recompensarn esfuerzos o


resultados?

En un alto porcentaje, el esfuerzo y los resultados, estn asociados, pero premiar el


esfuerzo sera, en una primera instancia, ms justo, ya que uno puede obtener un
buen resultado con un mnimo de esfuerzo y sera ms meritorio valorar el esfuerzo de
lograr el resultado pero esto trae aparejado la subestimacin de la inteligencia de las
personas, porque alguien que logra los mismos resultados sin esfuerzo, debera ser
una persona inteligente y se merecera el reconocimiento a travs de un incentivos.

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Por tal motivo, no podemos definirlo por uno u otro, debemos analizar cada caso que
se nos presente en particular.

La dimensin social del ser humano, puede traer alguna complicacin, en la manera
en que pueden influir los planes de incentivos, cuando uno quiere formar y
consolidar equipos de trabajo y tal vez la competencia interna por lograr los
objetivos, vea empaada la realidad de formar equipos de trabajo. Pero para evitar
estas situaciones, se pueden armar planes de incentivos grupales y evitar la
competencia interna.

En muchos pases tienen leyes que protegen el mantenimiento del nivel de


compensaciones y si por alguna razn la empresa decidiera no otorgar ms ese
plan de incentivos por determinada razn que considera necesaria, tal vez no pueda
eliminar el plan por verse afectado el nivel de ingreso de sus empleados y exista
justamente una ley que limita su poder de decisin en este mbito.

De acuerdo con los planteamientos de xito, para que el sistema de incentivos tenga
efectos en el nivel de motivacin laboral es preciso que el trabajador perciba el
xito (alcanzar el incentivo como consecuencia del incremento de su esfuerzo que
libera) como posible. El grafico que presentamos a continuacin, explica el tema con
claridad.

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Las actuales teoras de recursos humanos parten, para explicar la motivacin laboral,
de planteamientos integradores, ya que aceptan el valor de los incentivos econmicos
al mismo tiempo que reconocen los efectos que en esta variable tienen los programas
de desarrollo profesional y personal. Este grupo destaca, en todo caso, la relevancia
que tiene el que los trabajadores se sientan participes de la adopcin de decisiones y
del control del curso productivo para que en ellos se generen actitudes favorables
hacia la eficiente realizacin de las tareas y asuncin de responsabilidades.

La administracin de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que con


cualquier sistema de control, es necesario establecer parmetros, al mismo tiempo
que se determinan objetivos y maneras de medirlos. Es posible encontrar que la
determinacin de parmetros muy exactos puede resultar muy costosa, o que la
naturaleza misma del trabajo impida la exactitud absoluta. Un sistema puede conducir,
por ejemplo, a que los beneficiados reciban una compensacin superior a la de sus
supervisores. Otro problema puede surgir cuando se presentan factores que el
empleado no controla (como desperfectos y averas del equipo que opera),
impidindole llegar a su objetivo.

Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos, por temor a
que la administracin de la empresa vare ms adelante y la situacin lleve a los
trabajadores a trabajar ms arduamente por la misma compensacin. Este factor
puede llevar al grupo de trabajo a ejercer presin colectiva para que ninguno de sus
componentes exceda los niveles los niveles de productividad del grupo. Las ventajas
de los sistemas de incentivos desaparecen cuando las presiones de los grupos de
trabajo impiden el mejoramiento de la productividad.

Las cuestiones que hay que resolver incluyen determinar cmo se obtendr la
informacin sobre resultados, quin debe efectuar el cmputo definitivo de resultados,
cmo se va a efectuar el pago y quin tendr a su cargo la comprobacin peridica del
funcionamiento del sistema.

Cmo vamos hasta aqu? Los invito a continuar con este tema

Tema 3: Tipos de planes de incentivos

Los incentivos clsicos estn, generalmente, diseados para lograr aumentos en la


productividad del personal. Existe una gran cantidad de planes de incentivos, los ms
conocidos son:

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IInncceennttiivvooss ssoobbrree uunniiddaaddeess ddee pprroodduucccciinn oo aa ddeessttaajjoo
Los incentivos concedidos con base en el nmero de unidades producidas suelen
compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede intentarse tambin
la variante de que el trabajador reciba una compensacin proporcional al exceso de
produccin que consiga. Prcticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de
obreros y tcnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos
deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, llamado tambin plan de
destajo garantizado. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce
automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las
presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de
desempeo. Un problema de gran relevancia es la medicin de la productividad. Son
muchas las labores en las que el individuo efecta tareas difcilmente mensurables
como unidades de produccin.
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tiene varias ventajas: son sencillos y
fciles de entender para todo el personal. En principio, parecen ser equitativos y su
valor como incentivo suele ser poderoso, ya que se vincula directamente las
recompensas con el desempeo. La desventaja que presenta es su mala reputacin
que se funda en el hbito de algunas empresas en elevar arbitrariamente los criterios
de produccin, tornndolos cada vez ms exigentes.
Los planes a destajo tienden a ser diseados para puestos relativamente
especializados, donde los empleados realizan bsicamente las mismas tareas
minuciosas una y otra vez durante todo el da, en consecuencia, los empleados ponen
se concentran mas en la cantidad de piezas que producen dejando de lado la calidad
de las mismas. Por este motivo, muchas empresas abandonas los planes de
incentivos de este tipo, sustituyndolos por planes de incentivos con base en el
equipo.

PPllaann ddee iinncceennttiivvoo ddee pprroodduucccciinn ppoorr hhoorraa


Es un sistema muy similar al de produccin por hora con la diferencia que no se paga
por pieza producida sino que se recompensa al empleado por medio de un porcentaje
promedio del salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo
supero el nivel de produccin. Bsicamente, se paga a un trabajador una tarifa por
hora, y tambin un porcentaje extra de su tarifa base por la produccin que excede la
norma por hora o da. Veamos un ejemplo: Supongamos que la tarifa base para un
puesto X es de 8 euros por hora. Adems, supongamos que el nivel de produccin
para el puesto X es de 20 unidades por hora, o bien 3 minutos por unidad. En una
jornada (8 horas) el ocupante del puesto X produce 200 piezas. De acuerdo con el

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nivel de produccin, esto le habra tomado al trabajador 10 horas, pero solo requiri 8
horas. Produjo una velocidad 25% (40 dividido 160) superior al nivel. Como el nivel es
de 8 horas por 20 (unidades por hora) = 160, y el trabajador de hecho produjo 40 mas,
es decir, 200, le pagaran 25% mas por encima de la tarifa base para ese da. Su
sueldo base de 8 euros por 8 horas es igual a 64 euros, as le pagaran 1.25 veces 64,
es decir, 80 euros ese da.
Este plan al igual que el anterior es sencillo y fcil de comprender para los empleados.
Sin embargo, el incentivo se expresa en unidades de tiempo y no en trminos
monetarios, con lo cual hay una menor tendencia por parte del trabajador a vincular la
recompensa con su desempeo.

PPllaanneess ddee iinncceennttiivvooss ppoorr eeqquuiippoo oo ggrruuppoo


Son aquellos planes en los cuales se establece un criterio de produccin para un
grupo de trabajo especfico y se pagan incentivos a los miembros si el grupo excede
ese criterio.
Existen varias de maneras de llevar a cabo estas formas de incentivos.
Un sistema es determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar
un registro de la produccin de cada uno de ellos. Se les paga a los empleados con
base a una de estas formulas:
1. todos los miembros reciben el sueldo obtenido por quien produjo mas
2. todos los miembros reciben el sueldo de quien produce menos
3. todos los miembros reciben un pago equivalente al sueldo promedio del grupo
Otro sistema consiste en establecer un criterio de produccin basado en los resultados
finales del grupo en su conjunto, es decir, todos los miembros reciben un pago
equivalente de acuerdo al nivel con el nivel de piezas determinado para el puesto del
grupo. El incentivo de grupo se puede determinar segn la tarifa por pieza o por plan
de produccin por horas, este ultimo es el mas utilizado.
Una tercera opcin, es sencillamente, elegir un criterio medible de desempeo o
productividad del grupo que este mismo pueda controlar. Un ejemplo, seria emplear un
criterio general como las el total de horas trabajadas por producto final.

Las razones para implementar un sistema grupal son:

Refuerzan la planeacion y la solucin de problemas del grupo


Ayudan a asegurar la colaboracin, alentando la sensacin de cooperacin
Reduce los conflictos internos, como por ejemplo, la competitividad
Facilitan la capacitacin en el trabajo

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Su principal desventaja es que las recompensas de cada trabajador ya no se basan
solo en el propio esfuerzo, y al el trabajador no ve reflejado su desempeo.

Son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de
produccin. Generalmente se emplean junto con un ingreso bsico fijo. Una variante
de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante
adicional combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de
produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por hora, ms
un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir
una compensacin ms alta una vez que alcanza determinado nmero de unidades.

B
Boonnuuss oo G
Grraattiiffiiccaacciinn
Son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de
produccin. Generalmente se emplean junto con un ingreso bsico fijo. Una variante
de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante
adicional combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de
produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por hora, ms
un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir
una compensacin ms alta una vez que alcanza determinado nmero de unidades.
Esta dirigido a motivar el desempeo de gerentes y ejecutivos. Se relacionan con la
rentabilidad de la compaa. A diferencia de los salarios, los bonos de incentivos a
corto plazo pueden producir fcilmente ajustes superior o inferiores al 25% o mas de la
compensacin total.
Es habitual que las compaas otorguen con determinada periodicidad, generalmente
anual, una suma de dinero llamada bonus o gratificacin. Debe ser el reflejo del
desempeo del trabajador por un perodo establecido, el premio se relaciona con un
resultado o conducta a lograr, por lo tanto se lo asocia a la variable desempeo. Los
bonus estn generalmente relacionados con el sueldo, segn los casos son uno o ms
sueldos extras al ao.
Cuando se utiliza un sistema de incentivo a corto plazo se debe tener en cuenta
elementos claves como: la elegibilidad, la determinacin de cuanto pagar, y las
recompensas individuales.

La elegibilidad se decide de tres maneras:


a. Por posicin clave
b. Por nivel de salario
c. Por grado salarial

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Para determinar cuanto pagar, debemos calcular la cantidad de dinero disponible, y
para ello se utilizan varias formulas:

a. Formula no deducible: se utiliza un porcentaje fijo (usualmente ingresos netos


de la compaa) para crear un fondo de incentivo a corto plazo.

b. Formula deducible: basada en la suposicin de que el fondo de incentivos a


corto plazo debe comenzar a acumularse solo despus de que la compaa ha
obtenido un nivel especfico de ingresos.

En la prctica, si bien no hay reglas fijas, algunas empresas no cuentan con un fondo
para pagar el bono, una alternativa es reservar una cantidad mnima de las utilidades.
El tercer elemento es decidir las recompensas individuales que se pagaran.
Generalmente se establece un bono meta para cada posicin elegible y se realizan
ajustes de acuerdo a si el desempeo es superior o inferior a lo proyectado.

Un punto a tener en cuenta es si los ejecutivos recibirn bonos de acuerdo con el


desempeo individual o el de la compaa o bien teniendo en cuenta ambos. No hay
criterios claros al respecto, por lo general, los bonos de los altos ejecutivos estas
relacionados a los resultados globales de la compaa.

La mayora de las veces, los bonos gerenciales y de nivel ejecutivo deben estar
vinculados tanto al desempeo global como individual. Ejemplifiquemos: si el sector
donde se desarrolla un ejecutivo alcanza la meta, el trabajador cobra 2 sueldos, pero
si tambin se alcanzan los objetivos globales, el trabajador cobra 3 sueldos ms.

De esta forma se parte el bono en dos secciones: de acuerdo al resultado global y de


acuerdo al resultado individual.

Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos
disear su propio paquete de compensaciones. El elemento comn a la mayor parte
de los paquetes de compensacin a ejecutivos consiste en su relacin con el
desempeo en la organizacin. Cuando estos sistemas no vinculan la compensacin a
los logros dejan de ser planes de incentivos. Muchas compaas han optado por
relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la
organizacin a los tenedores de sus acciones.

El ingreso del director de una compaa debe basarse en: el tamao de la


organizacin, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las

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acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempee. Dadas las
variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor
efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la organizacin que los
ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los indicadores por los que se haya
optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una cobertura ms amplia del
mercado: a mrgenes de ganancia, a retorno sobre la inversin, a flujo de efectivo o a
otros indicadores.

C
Coom
miissiioonneess

En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta
fijado a cada uno de los artculos que venda. Los planes de compensacin para los
vendedores se basan tradicionalmente en la comisin por venta, pero el tipo de
comisin varia de acuerdo a la industria. Se paga a los vendedores en proporcin
directa a sus ventas.

Lo usual es combinar un salario base y comisiones como forma de retribucin para los
vendedores. Tambin puede combinarse este plan de comisiones, con incentivos
ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros.

C
Cuurrvvaass ddee m
maadduurreezz

En los casos en que un empleado con calificacin profesional y/o cientfica alcanza un
nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que slo un ascenso o una
posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que por su
especializacin el empleado no puede razonablemente esperar una promocin a un
nivel ms alto, en la prctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Adems, se
corre el peligro de incurrir en ascensos que slo llevan al empleado a su nivel de
incompetencia (principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de
personal algunas compaas han desarrollado curvas de madurez, que constituyen
ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados se
clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se
clasifican en el nivel superior, los de desempeo bueno pero no sobresaliente un poco
ms abajo, y as sucesivamente. Mediante esta tcnica los profesionales de alto nivel
de desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos
justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcin de ms alta
jerarqua en otra organizacin.

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PPaaggoo oo A
Auum
meennttoo ppoorr m
mrriittooss ccoom
moo iinncceennttiivvoo

Constituyen aumentos en el nivel de la compensacin concedidos a cada persona de


acuerdo a una evaluacin de su desempeo. Un plan por merito se constituye por
cualquier aumento asignado al salario con base al desempeo individual. Estos
aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los
otros supervisores. A pesar de que los aumentos por mritos estimulan el desempeo
superior al promedio, en pocas ocasiones estn vinculados a une estndar especfico
y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba
en su administracin. Cuando la distribucin de los aumentos se distorsiona debido a
otros factores, el desempeo meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir
a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeo
notable.

Este tipo de pago se diferencia del bono ya que representa un aumento continuo, en
cambio el bono se paga de una sola vez.

C
Coom
mppeennssaacciinn ppoorr ccoonnoocciim
miieennttooss eessppeecciiaalliizzaaddooss

Constituyen un estmulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a


cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que
desempea o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el
empleado, sino en lo que puede hacer. Evala la importancia de un empleado para la
organizacin. Al contar con personal que consigue un nivel de calificacin ms alto se
acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la
necesidad de contratar ms personal. Este plan, suele aplicarse a los empleados
profesionales cuyo trabajo incluye la aplicacin de conocimiento adquirido a la solucin
de problemas de la empresa, abogados, doctores, ingenieros etc.

IInncceennttiivvooss nnoo ffiinnaanncciieerrooss

Por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metlico. Sin embargo, pueden
concederse en otras especies (programas de reconocimiento de mritos, placas
conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, das especiales de
vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de ventas, ya que
sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. Los
cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un
mejor desempeo. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de

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rotacin mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas
que se lleven a cabo para disear los puestos y para redisearlos, como la rotacin de
puestos, la adicin de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse
como incentivos que contribuyen a un mejor desempeo. Entre otros incentivos
tambin se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonoma y mejoras
en la calidad de la vida laboral del empleado.

PPaaggoo ppoorr pprreesseennttiissm


moo yy ppuunnttuuaalliiddaadd

El objetivo, como podrn imaginarse, es bajar los niveles de ausentismo de la


empresa. En este sentido contribuyen a la disminucin de los costos productivos y a la
optimizacin del uso del equipamiento. Por lo general representan entre un 10% y un
30 % de la remuneracin del trabajador, constituyendo parte sustancial del ingreso y
hacen que los trabajadores no abusen con las ausencias injustificadas y las llegadas
tarde.

PPllaanneess iinntteerrnnaacciioonnaalleess ddee iinncceennttiivvooss

Algunas compaas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuestos
para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar
responsabilidades en otros pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin
basados en el desempeo. Es recomendable que los incentivos internacionales se
basen en objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal
en el exterior. Se deben establecer en un marco bsico de flexibilidad, para ajustarse a
las necesidades individuales as como a las realidades locales.

Existen algunos planes de incentivos que se dan a nivel de toda la organizacin, ya


que todos los empleados pueden participar, a saber, reparto de utilidades, posesin de
acciones por parte de empleado, plan Scanlon, entre otros. Veamos que tratan:

PPllaann SSccaannlloonn

El nombre proviene de un acadmico y sindicalista, llamado Joe Scanlon, quien di


origen a esta manera de incentivos en 1937. La experiencia condicion fuertemente la
concepcin de una modalidad de incentivo que busca conciliar los intereses de la
empresa con los de los empleados. El sistema fue disenado para fomentar la
cooperacin, participacin y reparto de las prestaciones. Intenta sincronizar las metas
de la organizacin con las del personal.

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Consiste en fijar que una parte de la facturacin de la empresa se destinar a los
empleados como premio. Entonces el premio hace que los trabajadores se preocupen
por el nivel de ventas de la organizacin y que sta a su vez, visualice que el
crecimiento de los ingresos de sus empleados no sale de sus bolsillos.Al sueldo base
hay que sumarle "el bono" representativo del nivel de productividad alcanzado durante
el mes en cuestin. Este se calcula de la siguiente manera:

Derivacin del "Promedio Scanlon" (PS): Una vez al ao o cuando las


condiciones de produccin, de precios o sueldos cambien significativamente se
debe recalcular el PS de la siguiente manera:

PS = (Sueldos + Materiales + Depreciacin) / Valor Total de la Produccin


(VTP)

Ntese que no se incluyen costos de administracin ni de ventas. Solo se trata


de calcular el por ciento que representan los costos previstos y directos de la
produccin con relacin al valor de mercado del producto terminado.

PPrrooppiieeddaadd ddee llooss eem


mpplleeaaddooss oo PPoosseessiinn ddee aacccciioonneess::

Muchas empresas incluyen planes de opcin de compra de acciones. El resultado


consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fraccin
de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organizacin.
Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones).
Constituye un canal para la adquisicin de acciones de la empresa por parte de los
empleados. Las acciones se "venden" a los empleados y stos pueden "pagarlas"
aceptndolas, en vez de recibir incrementos salriales, o de una porcin de sus
salarios comunes. En otra variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir
acciones, como forma de capitalizar a su organizacin. Los PEPAS pueden emplearse
de otras maneras, pero todas son formas de "financiamiento creativo", pero no todos
logran un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones son solamente
parciales, lo cual deja el control de la empresa en manos de otras personas. En otros
casos, puede ser una tcnica corporativa para retirar capital de una operacin que ya
no se considera redituable.

PPllaann ddee rreeppaarrttoo ddee uuttiilliiddaaddeess oo ppaarrttiicciippaacciinn eenn llooss bbeenneeffiicciiooss G


GAAIIN
N SSH
HAAR
REE

Es el plan mediante el cual la mayora de los empleados comparten las utilidades de la


compaa. Existen varios tipos de reparto de utilidades, pero los ms populares son

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los que se realizan en efectivo. La participacin en los beneficios surge como
consecuencia de la fuerte presin competitiva que afecta a las organizaciones y de un
management centrado en los recursos humanos.
Participacin en los beneficios es un sistema de compensaciones ideado para
proporcionar una variable y promover un proceso de compromiso por parte del
empleado a travs de una gratificacin a los miembros de un grupo u organizacin por
el incremento de los rendimientos. Las ganancias o utilidades se comparten con todos
los empleados seleccionados, mediante el pago de dividendos en efectivo. Este
sistema se distingue de las formas tradicionales de retribucin en los siguientes
aspectos:

Es un incentivo para el grupo. Las bonificaciones se basan en el rendimiento


de la organizacin o sector y se distribuyen entre todos los miembros aptos del
grupo de manera equitativa. Esto promueve el rendimiento mediante el trabajo
en equipo.
No es un sistema discrecional, requiere la determinacin de una frmula y de
un mecanismo de desembolso.
Implica un pago actual y en efectivo, esto alienta el compromiso del empleado
en el mejoramiento del rendimiento.
Es un sistema de pago que se autofinancia. Porque las bonificaciones se
pagan slo cuando hay ganancias para compartir, sin afectar los costos de la
compaa.
Es un sistema que se basa en los principios de la gestin participativa

La participacin en las utilidades establece una relacin entre el desempeo de la


organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. Las
organizaciones que adaptan planes de participacin tienden a compartir ms
informacin de carcter financiero con sus empleados y son muchos los indicadores
que apuntan a un mayor desarrollo del sistema. La efectividad de estos planes puede
ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el
desempeo de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los
resultados de la empresa, es difcil que los empleados adquieran una clara perspectiva
de la manera en que su contribucin afecta a las utilidades de la empresa. Algunas
empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas
correspondientes a la participacin en las utilidades a los fondos de jubilacin.

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El Council of Profit Sharing lndustries (Consejo de las industrias en que se implant la
participacin de utilidades en Estados Unidos) ha definido la participacin de utilidades
como "un procedimiento segn el cual una empresa paga a todos sus trabajadores
adems de las tasas Salariales convenientes de uso regular, sumas especiales de
percepcin en un tiempo determinado, basadas no slo en la actuacin individual o de
grupo, sino tambin en la, prosperidad del negocio en conjunto.
Aplicar la participacin en los beneficios surge como necesidad de modificar los
sistemas remunerativos para brindar apoyo a las nuevas estrategias comerciales,
promoviendo la cultura empresarial y la filosofa del management. Al limitar los
salarios al rendimiento de la organizacin, el sistema participativo genera un nivel de
compensacin variable, que aumenta slo cuando el rendimiento de la organizacin es
alto.
La participacin en los beneficios ha sido ideada para promover una filosofa de alto
compromiso, lo cual representa un cambio significativo para la mayora de las
organizaciones. Por lo tanto, antes de aplicar este sistema la organizacin debera
evaluar su disposicin para el cambio. La verdadera transformacin cultural ocurre
cuando se replantean los principios que fundamentan las prcticas y mtodos de la
organizacin. Los mismos deben ser analizados y observar cmo estn cambiando.
Se debe considerar:

El rol de los empleados: se est dejando de ver al trabajador como una


prolongacin de la mquina para considerarlo un recurso que brinda grandes
contribuciones.
La responsabilidad de la tarea: el trabajador ya no cumple slo con lo que se le
ha asignado, sino que son creativos e innovadores. Para esto deben ser
provistos de informacin y entrenamiento.
La planificacin de la tarea: los trabajadores deben conocer todo el proceso y
cmo se relacionan las tareas entre s. Debe ser poli funcional y tener
capacidad para el trabajo en equipo.
El suministro de informacin: tradicionalmente el personal reciba slo la
informacin que era necesaria para la ejecucin de la tarea. Para incrementar el
rendimiento, los empleados deben conocer la ndole del negocio y cul es el
papel que deben jugar dentro del mismo. Deben identificar al consumidor y
comprender sus requerimientos, interpretando los desafos que enfrenta la
empresa y resolviendo problemas.
Las influencia del personal: en la organizacin tradicional el empleado tena
poca influencia sobre las decisiones que afectan su rea de trabajo. Sin

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embargo, en la actualidad el personal tiene mayor influencia. Existen equipos
autnomos que manejan sus reas de trabajo.
Los medios de control: se supona que los empleados deban ser vigilados, esta
mentalidad orientada al control disminuye la capacidad de la organizacin para
mejorar su rendimiento y adaptarse al cambio. Las compaas de avanzada dan
mayor libertad a los empleados para determinar cmo se debe proceder en sus
reas de trabajo.
La concentracin y responsabilidad: tradicionalmente los empleados saben
poco de la organizacin, ms all de sus reas de trabajo. El rendimiento
mximo se puede lograr a travs del trabajo en equipo.
Las relaciones laborales: se deba por sentado que el management y el personal
tenan objetivos incompatibles. En realidad, existen problemas que son de
inters comn, lo que lleva a una actitud de cooperacin

Si una compaa logra aplicar una nueva cultura de trabajo, necesitar un rgimen
salarial no tradicional, como la participacin en los beneficios. Los requerimientos
mnimos para la aplicacin de un plan de participacin en los beneficios son que el
management est comprometido con el cambio y que la gestin sea participativa, esto
significa que hay mtodos de compromiso, se ha intensificado el intercambio de
informacin y se enfrentan los factores que impiden el cambio.

La participacin en los beneficios, como sistema de remuneracin tiene influencia


sobre la conducta del personal. Por lo tanto, es importante que la frmula refleje las
variables comerciales, de modo que la compensacin adicional est acompaada de
benficos financieros para la compaa. Adems el sistema debe ser digno de crdito
para los empleados, demostrar su equidad y ser flexible a los cambios.
Si bien es provechoso aprender acerca de los planes estandarizados y de las
experiencias de otras compaas se debe considerar que las organizaciones son
siempre diferentes. Por lo tanto, planificar un sistema que responda a las necesidades
de la organizacin es una gran oportunidad, ya que releja las caractersticas propias
de la misma.
Las decisiones que se tomen deben ser compatibles con los componentes del plan,
antes de poner en marcha el sistema. Los componentes son los siguientes:

Grupo: para tomar decisiones acerca de la frmula, se debe saber a quines


cubre el plan. Los recursos disponibles deben ser significativos y controlables

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para el grupo. La composicin del grupo tambin influye sobre la frecuencia de
pago y la distribucin de los dividendos.
La frmula: es la unidad de medida que se usa para cuantificar el rendimiento
de la organizacin y los beneficios a compartir. Determina el tipo de incremento
que ser recompensado. Hay tres tipos de frmulas: de productividad fsica,
financiera y mltiple. Este punto lo hemos desarrollado en la clase anterior
La lnea de base: la magnitud del beneficio est determinada por la lnea base,
que es el valor de la frmula que debe ser superado para obtener ganancia.
La participacin: se debe establecer con cunto se va a quedar la compaa y
cunto se pagar a los empleados. La participacin est influenciada por la
frmula y la lnea base.
Frecuencia de pago: intervalos para el pago de dividendos. Puede ser desde
semanal, hasta anual. La frmula es importante para establecer la frecuencia de
pago.
Distribucin de los empleados (el dividendo): el mtodo de distribucin de la
participacin del empleado en los beneficios hace efectiva la compensacin
monetaria a los empleados.

El planeamiento de un programa de participacin en los beneficios se puede llevar a


cabo de varias maneras. Puede ser realizado por el management, un consultor o estar
a cargo de un equipo de empleados. Esta ltima es la mejor opcin. Este equipo debe
estar conformado por un grupo representativo dentro de la organizacin (directivos,
delegados sindicales, empleados). Esto llevar ms tiempo, pero los empleados
reconocern el sistema resultante como propio.
Por ser un sistema no tradicional que sirve de apoyo a los cambios dentro de la
organizacin, la participacin en los beneficios requiere una estrategia de
implementacin sistemtica. El punto de partida es el sondeo o investigacin, a travs
del cual el management se interioriza acerca de los fundamentos del sistema: su
filosofa, la variedad de criterios y propuestas y las claves del xito. La siguiente etapa
es la planificacin y evaluacin de aptitudes, en la cual el management considera la
compatibilidad del sistema con las estrategias comerciales de la compaa y evala las
aptitudes y capacidad de potenciales reas piloto para adaptarse al cambio. La
preparacin para el planeamiento implica la seleccin de tiempo y recursos. Durante la
fase de planeamiento del sistema, el equipo mencionado elabora las clusulas y
condiciones del plan, incluyendo una efectiva estrategia de comunicaciones y los
necesarios procedimientos de apoyo administrativo. Por ltimo, se llega a la etapa de
apoyo e institucionalizacin, ya que el plan debe evolucionar para poder hacer frente a

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las condiciones cambiantes en el mundo de los negocios y, finalmente, llegar a ser un
elemento integrado y permanente de la cultura empresarial.

La mayora de los sistemas de esta clase pueden colocarse en una de las siguientes
categoras generales: (1) planes simples, (2) planes con diferidos y (3) planes
combinados.

En el primer caso, el plan comprende la reparticin peridica a los trabajadores de


sumas en efectivo provenientes de las utilidades del negocio. Estos pagos no se
incluyen en los regulares, sino que se hacen por separado a fin de identificarlos como
una recompensa extra originada por las aportaciones individuales y combinadas de
todo el personal. El monto de las sumas repartidas se basa en el grado de xito
financiero de la empresa en el periodo respectivo que varia segn las diferentes
compaas. En algunos casos es de un mes y en otros, de un ao. Sin embargo hay
un acuerdo general en que cuanto ms corto sea el periodo, ms cercana ser la
relacin entre el esfuerzo laboral de los trabajadores y su recompensa econmica.

Otro factor de importancia en la seleccin del tiempo peridico para la reparticin de


utilidades es el monto del efectivo a repartir. Si el periodo es demasiado corto, la
cantidad puede ser tan poco significativa que el plan resulte inoperante. Pero si se
utilizara un tiempo mayor, como de seis meses o un ao, la cantidad ser adecuada
para alcanzar los fines del sistema de reparticin de utilidades.

Los planes del tipo diferidos estn caracterizados por la inversin peridica de
porciones de las utilidades de la empresa a repartir entre los trabajadores, de manera
que al retirar o separarse de la compaa, tengan un fondo o fuente de ingresos que
les sirva cuando sus necesidades pueden ser ms agudas. El tipo de plan de
reparticipacin de utilidades diferido no proporciona obviamente el mismo estmulo que
el plan de pago directo. Sin embargo, los planes de este tipo tienen la ventaja de ser
ms fciles de implantar y administrar. Asimismo, ofrecen ms seguridad econmica al
trabajador que los planes simples de pago directo. Esto los hace especialmente
atractivos para un trabajador estable. En planes combinados se integran algunas de
las caractersticas de inversin de utilidades para beneficios en caso de retiro y de otra
clase, y algunas otras relativas a la distribucin en forma recompensas directas Este
tipo de plan representa obviamente las ventajas de los dos anteriores. Por ejemplo, en
cierto caso podra tenerse la mitad de las utilidades para su reparticin entre los
trabajadores. De esta cantidad, un tercio se podra distribuir entre el personal en forma
de un cheque extra de bonificacin, un tercio se tendra en reserva para entregarse

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durante un periodo financiero de menor prosperidad, y dejar el restante en depsito
para su reparticin diferida.

Mtodos de distribucin a usar en el costo de reparticin de utilidades

Hay tres mtodos de uso comn para determinar la suma de dinero para repartir entre
los trabajadores de una empresa como parte de las utilidades de sta. El primero y
menos usado es el plan de "reparticin pareja" en el que cada trabajador
independientemente de su clase de trabajo, percibe una cantidad igual a la distribuida
entre todo el resto del personal una vez que ha alcanzado el tiempo de servicio
prescrito en la empresa. Los propulsores de este mtodo opinan que las tasas base
individuales ya han tenido en cuenta la importancia relativa de los distintos
trabajadores en lo que respecta a la compaa. El plan de reparticin a partes iguales
induce un sentimiento de trabajo de equipo y de importancia personal en cada
trabajador, independientemente de cul sea su puesto en la empresa. En la misma
forma en que un complejo mecanismo puede quedar inoperante por la falta de un
pequeo pasador, una organizacin industrial depende de cada uno de sus empleados
para su operacin eficiente.

El mtodo de distribucin usado ms comnmente para la reparticin de utilidades es


el que se basa en la remuneracin normal de los trabajadores. La teora es que a un
trabajador al que se le pag ms durante el periodo considerado contribuyen mayor
proporcin a las ganancias de la compaa, y en consecuencia, deber recibir una
participacin mayor. Por ejemplo, un constructor de herramientas de una fbrica que
percibi $15000 (dlares) en un periodo de seis meses, recibira una cantidad mayor
de las participaciones que el ayudante encargado de retirar las virutas ya quien se le
pagaron slo $7 000 por eI mismo periodo.

Otro sistema usual de participacin de utilidades consiste en la asignacin de puntos,


que se conceden por cada ao de antigedad y, por ejemplo, por cada $100 (dlares)
de remuneracin. En algunos planes de puntuacin se valoran tambin factores como
la asiduidad o asistencia constante y puntual, la cooperacin del trabajador y los
estndares de produccin. El puntaje o nmero de puntos acumulados por cada
trabajador en el periodo determina as el monto de su participacin en las utilidades.
Este mtodo procura tomar en consideracin los factores que influyen en las utilidades
de la compaa y luego distribuir las ganancias con base en dar a cada trabajador una
participacin justa. Quiz la principal desventaja del mtodo de puntuacin es la

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dificultad de su mantenimiento y administracin que requieren registros detallados y
complejos.

Criterios para la implantacin de un plan acertado para la participacin de


utilidades.

El Council for Profit Sharing Industries ha resumido en 10 principios lo que considera


fundamental para el xito de un plan de participacin de utilidades, y son los
siguientes:

1. Debe existir el deseo expreso por parte de la compaa para implantar el plan con
miras a establecer o impulsar el espritu de colaboracin en sus trabajadores. En caso
de haber un sindicato, la cooperacin de ste es esencial.

2. El plan debe ser lo bastante amplio o generoso para eliminar o desvanecer la


creencia de los trabajadores de considerar que la mayor parte de los productos
provenientes del mayor esfuerzo, pasarn a poder de los directores de la empresa y
los accionistas.

3. Los trabajadores han de comprender que el acto de la participacin no es de simple


benevolencia, sino que es una comparicin justa de los beneficios que han ayudado a
crear.

4. Se debe destacar el aspecto de la colaboracin o asociacin, ms que la cantidad


de dinero efectivo. Si se hace resaltar excesivamente la recompensa econmica se
dificultar conservar la lealtad y el inters en la empresa por parte de los trabajadores
en aos de poco xito en el negocio.

5. Se debe hacer sentir a los trabajadores que el plan a utilizar pertenece a ellos y a la
empresa, y que no es algo que sta imponga a su personal. Los trabajadores debern
estar representados debidamente en el comit que se forme para administrar el plan.

6. La participacin de utilidades es incompatible con la direccin autocrtica de una


empresa, pues funciona mejor en compaas que trabajan segn un sistema
democrtico. Esto no significa que la direccin renuncia a sus derechos especficos, y
tampoco a sus obligaciones, dentro de la organizacin, sino ms bien que el
funcionamiento sta ser dirigido por convencimiento en vez de por mando arbitrario.

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7. En ninguna circunstancia se emplear la participacin de utilidades como pretexto
para pagar menos que los salarios prevalecientes.

8. Independientemente de los detalles tcnicos, el plan debe ser adaptado a la


situacin particular, y ser lo bastante sencillo para que todos puedan comprenderlo
fcilmente.

9. El plan debe ser "dinmico", tanto en lo que se refiere a su configuracin tcnica


como en lo que respecta a su administracin. La empresa y los trabajadores, y es
difcil en algunas compaas establecer una demarcacin bien definida, no deben
perder de vista las formas y medios de mejorarlo.

10. La direccin del negocio debe reconocer el hecho de que en manera alguna la
participacin de utilidades es una panacea. Ninguna poltica o plan de relaciones
industriales podr tener xito a menos que est bien adaptado a las condiciones
particulares, y ponga de manifiesto la confianza de la empresa en la importancia,
dignidad y responsabilidad de la persona humana.

Actitudes hacia los planes de participacin de utilidades


Por lo comn, los dirigentes sindicales no han dado su apoyo irrestricto a estas
acciones. Su principal objecin es que son un "procedimiento para escatimar la
remuneracin en pocas de crisis". No hay duda de que la participacin de utilidades,
cuando se practica en perfecta armona entre las fuerzas laboral y empresarial, reduce
al mnimo la necesidad de que exista un sindicato, a la vista de los trabajadores. Por
consiguiente, los lderes sindicales difcilmente aceptaran sostener y propagar algo
que ira en menos cabo de su prestigio, poder e ingresos, personales.

Un programa acertado de participacin de utilidades depender obviamente de la


magnitud de las ganancias de la empresa, que frecuentemente no estn bajo el control
directo de la fuerza laboral. En tiempos de ganancias reducidas o prdidas en el
negocio, el plan puede debilitar en vez de fortalecer el nimo del personal. As mismo,
a menos que el espritu del grupo sea sostenido entusiastamente por todos los
miembros del personal de supervisin, el plan no proporcionar el incentivo necesario
para conservar el empeo continuo caracterstico de los sistemas de pago de salarios
con incentivos. Esto es resultado del transcurso de tiempo entre la actuacin

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desempeada y la retribucin; la mayor parte de las empresas esperan 12 meses y
utilizan el fin de ao para declarar sus utilidades. En grandes compaas llega a ser
virtualmente imposible infundir la idea de espritu de grupo en la totalidad de la
organizacin, a menos que esto se logre en su mayor parte, el plan difcilmente podr
tener xito.

Es posible que la objecin ms seria a la participacin de utilidades, es que origina


una creencia invariable en los empleados de que siempre recibirn un pago "extra" a
fin de ao. El trabajador da por seguro que lo que recibir. Si la compaa ha pasado
por un mal ao y el trabajador se encuentra con que no percibir la recompensa extra
esperada, no ve que haya relacin alguna entre su productividad en el ao anterior y el
hecho de que no recibiera ninguna bonificacin. Todo esto lo hace sentir que ha sido
defraudado. Por consiguiente, el plan de participacin de utilidades fallar
absolutamente en el efecto de estmulo deseado. Por estos motivos, toda empresa
debe ser muy cauta al considerar la implantacin de un programa de participacin de
utilidades. Por otra parte, numerosas compaas en la actualidad han podido lograr
una alta eficiencia en los trabajadores, disminucin de los costos, reduccin de la
cantidad de desechos o desperdicios y mejor colaboracin del trabajador como
resultado de la implantacin de un sistema de participacin de utilidades.

Hasta aqu hemos desarrollados los principales modalidades de los planes o sistemas
de incentivos. Sin embargo para que estos planes sean efectivos, y no fracasen,
veamos algunas pautas a considerar:

Asegurar que el esfuerzo y las recompensas estn estrechamente


relacionados.

El plan debe ser comprensible y fcil de entender para los empleados

Deben establecerse criterios efectivos

Garantizar dichos criterios

Hemos concluido, en la prxima clase nos concentraremos en las compensaciones


indirectas. All los esperamos.

Fuentes y Bibliografa

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www.gestiopolis.com

www.monografias.com

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