Industria Qumica
La industria qumica
Este artculo se estructura en tres
lneas: la primera analiza la
industria qumica en Espaa y su
fuerte interrelacin con Europa;
la industria qumica europea es
la mayor del mundo en tamao y
se configura como una unidad
que, a su vez, est
interrelacionada con el resto del
mundo. La segunda analiza los
problemas estructurales de la
qumica europea. Finalmente se
proponen mejoras y estrategias
bsicas para evitar un previsible
cierre de algunas plantas del
sector en nuestro pas a medio
plazo. La innovacin, creacin
de valor y el incremento de la
competitividad seran las
estrategias de negocio de estas
empresas en una doble vertiente:
exterior (relacin de la empresa
o planta con el mercado) e
interior (relacin de la empresa o
planta con el grupo empresarial
o corporacin al que pertenece).
Ingeniera Qumica
www.alcion.es
en Espaa y su futuro
Posibles estrategias: crear valor
y consolidar el crecimiento
Ex-Director General en Industria Qumica Internacional
1. La industria qumica
en Espaa
El sector qumico espaol es un
pilar de la economa, aporta el 9 %
del PIB industrial, con un valor de la
produccin que supera los 30.000
millones de , dando empleo direc-
to a unos 134.000 trabajadores (4%
de los trabajadores industriales). En-
tre empleo directo, indirecto e indu-
cido genera ms de 500.000 puestos
de trabajo. Espaa es el 7 productor
mundial. Esta produccin, no obs-
tante, slo cubre el consumo nacio-
nal en una tasa de cobertura del 82%
del consumo aparente.
Asimismo, la industria qumica
espaola exporta el 42% de su pro-
duccin, siendo el segundo sector
exportador de la economa espaola
despus del automvil. Es un sector
altamente internacionalizado, con
amplias interrelaciones con la in-
dustria qumica europea y mundial.
En la Tabla I se muestran cifras
de la industria qumica espaola
con datos del ao 2001. La colum-
na de la derecha muestra los incre-
mentos anuales acumulativos del
perodo 1990-2000. [1]
Vale la pena notar que en 2001
se ha producido un fuerte retroceso
en los ndices de crecimiento me-
dios en los ltimos diez aos, ex-
cepto en el sector farmacutico. En
todos los casos, la industria farma-
cutica ha tenido y sigue teniendo
los mximos crecimientos entre to-
dos los subsectores qumicos. Las
exportaciones, que haban llegado
a cifras superiores al 20%, se sitan
en un 9,4% y todos los crecimien-
F. Guell
Partner, Oliver Wight
tos son muy moderados. En la cre-
acin de empleo, a partir de 1998
se invierte el crecimiento negativo
del perodo 90-98 (-1,3%) y em-
pieza a crecer de nuevo a un ritmo
del 2% anual.
Para el ao 2002 se espera una
cierta recuperacin empujada es-
pecialmente por el sector farma-
cutico.
La inversin en el perodo del
1997 a 2000 se ha situado cerca de
los 6.000 millones de , ritmo su-
perior a los niveles de aos ante-
riores, cuyo crecimiento alcanz
los 1.500 millones anuales. Las in-
versiones han ido destinadas a me-
jorar el nivel tecnolgico, la pro-
teccin del medio ambiente y la se-
guridad de las fbricas; el sector
est reconocido como lder en ges-
tin, inversin, formacin y certifi-
cacin medioambiental.
El sector qumico es tambin el
que mayores recursos destina a la
investigacin, el desarrollo y la in-
novacin (I+D+I), ya que aporta el
20% de la inversin en I+D+I de
toda la industria espaola.
FEIQUE, la federacin espao-
la empresarial que engloba la in-
dustria qumica, divide el sector en
tres grandes subsectores (Tabla II).
La importancia relativa de los
respectivos subsectores y sus cre-
cimientos acumulados son simila-
res a los totales de Europa y pare-
cidos a la estructura mundial, lo
que confirma el alto grado de inte-
rrelacin de la industria qumica
espaola con el resto del mundo.
Ms adelante veremos los datos
octubre 02
163
 INGENIERIA QUIMICA
Tabla I. Valores de la industria qumica espaola
- Consumo aparente, Millones
- Produccin
- Importacin
- Exportacin
- Inversin
- Empleo
- Produccin/Consumo aparente
- Exportacin/Produccin
- Cobertura (Exportacin/Importacin)
- Inversin/Produccin
- Produccin/Empleado, millones
Datos estimados Feique 2001, excepto (*) datos de 2000
europeos con mayor amplitud de
subsectores.
El sector qumico en Espaa es-
t compuesto por unas 3.500 em-
presas. Al igual que en el resto de
la UE, ms del 87% de las empre-
sas tienen menos de 50 trabajado-
res. Sin embargo, estas pequeas
empresas contribuyen en una pro-
porcin notablemente mayor al
empleo y las ventas.
Muchas de las empresas lderes
en cada subsector pertenecen a
grandes grupos empresariales eu-
ropeos o norteamericanos. Dada la
Tabla II. Subsectores de la industria qumica, segn Feique
Subsectores
Feique % del total
Qumica bsica. 39,4%
Qumica de la salud, 28,4%
humana, animal y
vegetal
Qumica para la 32,2%
Industria y el
Consumo Final
164
un 3,4 y 1,1%, respectivamente.
En 2001 se produce un descenso
en el crecimiento hasta el 2,1%,
2001 2001/2002 1990/2000 mientras en USA se produce una
cada del 3% y en Japn el creci-
37.161 1,39% 6,32% miento es nulo. El sector farma-
30.394 1,06% 5,72% cutico ha consolidado su creci-
19.551 7,22% 12,47% miento en 2001 con un 9,9% en
12.784 9,64% 14,47% Europa, compensando el valor ne-
1.611(*) 9,82% gativo del resto de la qumica de
134.200(*) -0,61% un -0,5%.
81,79%
42,06% Para 2002 y 2003 se espera una
65,39% recuperacin moderada, especial-
5,4%(*) mente en USA [2] (Tabla III).
0,22(*)
Europa es el mayor productor
mundial de productos qumicos
(Fig. 1). La produccin mundial al-
canz en el ao 2001 un valor de
fuerte interrelacin, nada de lo que unos 1.600 millardos de . En la
sucede o va a suceder en la indus- UE se producen 518 millardos, lo
tria qumica espaola puede sepa- que representa el 32% del total
rarse del entorno europeo y global. mundial.
Siete pases europeos llegan al
2. La industria 86 % de la produccin total euro-
qumica europea en pea en 2001 (Fig. 2).
el contexto global
Los datos anteriores no son total-
En los ltimos aos, la evolu- mente homogneos, ya que no hay
cin de la industria qumica euro- una definicin comn de la industria
pea ha estado por encima del resto qumica en todos los pases. En par-
de sectores industriales. Desde ticular, las fibras sintticas, el cau-
1995, haba crecido a una media cho y el procesamiento de plsticos
anual del 3,8%, mientras que en pueden, en algunos casos, ser inclui-
USA y Japn lo haban hecho en dos o excluidos. Las diferencias, no
obstante, son muy pequeas.
Por sectores, la industria qumi-
ca europea est estructurada, segn
Incr. % 2001- Incr. % a.a
el CEFIC, en varios grupos, como
2000 1990-2000 Comprende
se aprecia en la figura 3, de modo
similar a lo indicado para la indus-
-4,5% 4,2% Gases industriales
tria espaola.
Colorantes y pigmentos
Qumica inorgnica
En los ltimos diez aos, los
Qumica orgnica
crecimientos de la industria qumi-
Abonos
ca europea han sido superiores a la
Materias primas plsticas y caucho
industria en general y al total del
Fibras qumicas
PIB (Fig. 4).
6,6% 9,3% Fitosanitarios
2.1. Europa lidera en
Materias primas farmacuticas
las 30 mayores empresas
Especialidades farmacuticas
qumicas mundiales
Especialidades zoosanitarias
3,6% 5,5% Pinturas, Tintas, Esmaltes y Barnices
La formacin y agrupacin de
Detergentes, Jabones y Prod. de Limpieza
empresas de gran tamao ha sido
Perfumera y Cosmtica
una necesidad impuesta por la in-
Especialidades qumicas para industrias
ternacionalizacin y la implemen-
Otras productos qumicos
tacin de estrategias globales com-
petitivas.

Tabla III. Previsiones de la
industria qumica mundial
2002 2003
Produccin EU USA EU
Industria qumica (sin sector Farmacia) 1,5 2,5 3,0
Sector farmacutico 5,0 -3,3 6,0
Total qumica 2,5 0,3 3,5
Fuente: Cefic. Ec. Bulletin June 2002
Produccin mundial. Valor en millardos de
Un objetivo bsico ha sido el mundiales del sector tienen su sede
aprovechar los beneficios de pro- en la Unin Europea (Tabla IV).
duccin a una escala global y la
presencia en todos los mercados. Estas 30 empresas internaciona-
les generan unas ventas del 30%
17 de las 30 mayores empresas mundial y por un valor superior a
% de produccin por pases
Figura 2. Distribucin porcentual por pases de la produccin qumica europea Figura 3. Distribucin porcentual por subsectores de la produccin qumica europea
Industria Qumica
480 millardos de . El crecimiento
de las mayores empresas supera al
crecimiento del total del sector.
A pesar de este grado de concen-
tracin, en la Unin Europea existen
USA unas 34.000 empresas de productos
qumicos que dan empleo a 1,7 mi-
3,3 Figura 1. llones de personas, representando el
5,5 Distrubucin
7% del total del empleo en todos los
de las ventas
mundiales de sectores industriales. Adems, la in-
4,0 productos dustria qumica genera un milln
qumicos adicional de empleos inducidos en
por reas la economa europea. Con ser muy
geogrficas
importante, no es un sector de em-
pleo intensivo, ya que su aportacin
al valor aadido de la industria es
del 10%. El sector qumico lidera la
industria en valor aadido por em-
pleado con 70.000 por empleado,
lejos de los otros sectores que estn
entre 45 y 55.000. El personal em-
pleado en la qumica es por ello,
ms cualificado, mejor entrenado y
con ingresos ms altos que en los
dems sectores industriales.
En el 96% de las 34.000 empresas
europeas trabajan menos de 250 em-
pleados. Este segmento genera el 26%
de las ventas y el 28% del empleo.
El 4% de empresas restante, que
emplea a ms de 250 empleados,
produce el 74% de las ventas y ge-
nera el 72% del empleo (Fig. 5). En
el mismo grfico se comparan, aun-
que los datos son con tramos distin-
tos, con los valores de la industria
qumica en Espaa y se observa la
mayor concentracin en Espaa en
las empresas pequeas, tanto en el
empleo como en las ventas.
Produccin por subsectores qumicos. Europa 2001
octubre 02
165
 INGENIERIA QUIMICA

2.2. Balance comercial qumica europea es fuertemente en 2001 con un crecimiento del
de la industria exportadora, manteniendo un ba- 10%, que, sin embargo, es menor
qumica europea lance positivo con las importacio- que los aos anteriores.
nes del resto del mundo de ms de
40 millardos de en los ltimos El balance crecientemente positi-
Tradicionalmente, la industria aos, y llegando a 67 millardos de vo ha pasado de ser 1,5 veces supe-
rior al de USA en 1990, a 2 veces en
1995, hasta 8,5 veces en 2000 y, de-
% Crecimiento anual bido a la cada de la produccin en
acumulado: 1990-2001 USA, hasta 48 veces en 2001 (Fig.
6), debido a la fuerte reduccin del
supervit comercial de la industria
qumica de Estados Unidos.

En esta evolucin del balance,

la fortaleza del dlar ha tenido un
papel importante. Sin embargo,
otros factores han empujado a la
industria qumica europea, como
sus capacidades de produccin, el
balance de la demanda y oferta in-
ternas y la necesidad de mantener
las ocupaciones aun a costa de
cierto sacrificio en los mrgenes.

Figura 4. Crecimiento anual de la industria qumica europea y de algunos subsectores en el periodo 1990-2000, y su Las reas geogrficas que co-
comparacin con el total de la industria y del PIB mercian con la UE son Asia (ex-
cluyendo Japn), USA y el Este
Tabla IV. Las mayores empresas europeo. El saldo positivo de la UE
del sector qumico en el mundo en comercio exterior es atribuible,
en gran medida, al saldo con estas
regiones.
Ventas en (000) % del total
Basadas en Nmero millones Ventas en % Ind. qumica
En 1997, Asia fue el consumidor
ms importante y USA el mayor su-
EU 17 260 54% 16% Figura 5.
Distribucin del
ministrador exterior, con importacio-
Otros Europa 2 43 9% 3%
nmero de nes a la UE por encima de los 18 mi-
USA 6 126 26% 8%
empresas, cifra llardos de . Con la crisis asitica, en
Japn 5 54 11% 3% de ventas y 1998, USA fue, y sigue siendo, el
empleo en
funcin de
primer destino y origen de las expor-
Total 30 484 100% 30%
su tamao taciones e importaciones de la UE.

3. Fortaleza y debilidad
estructural de la
industria qumica
europea

La industria qumica es un pilar

econmico y un contribuidor im-
portante a la economa europea. Es-
ta es su fuerza. A pesar de ello, hay
algunos temas estructurales a los
que convendra atender. La indus-
tria qumica europea mantiene unos
niveles de rentabilidad mucho ms
bajos que en los Estados Unidos y
su competitividad est amenazada
en un entorno menos favorable pa-
ra las exportaciones que la debili-
dad del frente al $. [3].

Histricamente, la industria eu-

166

ropea, por su origen nacional y por
la diversidad de mercados que se
unifican lenta y relativamente, se
encuentra con una mayor compe-
tencia interna y, en general, con ca-
pacidades de produccin superio-
res a la demanda, lo cual, junto con
otros temas estructurales, logsti-
cos y de organizacin del sector, le
diferencian notablemente de los
Estados Unidos, en un mercado ca-
da vez ms unificado internamente
y global en el entorno mundial.
La competitividad futura del
sector y su rentabilidad constitu-
yen, desde hace tiempo, el tema de
mayor preocupacin para la indus-
tria qumica europea.
Esta falta de rentabilidad frente
a la industria norteamericana y la
emergente de Asia se ha incremen-
tado en la ltima dcada. En base a
mrgenes brutos, la diferencia en
% excede de los 5 puntos como
promedio entre 1985 y 1998 (CE-
FIC) y llega hasta casi 10 en algu-
nos aos (1995-1996).
Las diferencias son ms peque-
as en los productos qumicos in-
dustriales (3 puntos en %) y mayor
en los productos para el consumo y
especialmente farmacuticos (en-
tre 8 y 14 puntos en %).
La situacin de 1999 a 2000, si
nos atendemos a las cifras Euros-
tat-SBS & CEFIC-TEA, no cam-
bia, y para 2001 y 2002 no se pre-
vn mejores sino al contrario.
Paralelamente, en Europa, los
Figura 6.
Balance
comercial de precios de los productos qumicos
la UE y EE.UU. han evolucionado a la baja en rela-
cin con los precios en general
(Fig. 8). La competencia global e
interna presiona y los mrgenes,
consecuentemente, tienden a dis-
minuir. Esta presin se agudiza en
la medida en que los precios del
petrleo crudo permanecen altos.
La competencia global ha sido y
sigue siendo la fuerza motivadora
para la continua reestructuracin de
la industria qumica, incluyendo una
disminucin del total de empleo.
El diferencial en beneficios en-
tre la UE y USA ha provocado que
el propio sector europeo haya in-
crementado sustancialmente sus
inversiones directas en USA y
otros pases extracomunitarios
Figura 7.
Comparacin
de los
mrgenes
operativos de
la industria
qumica en la
UE y EE.UU.
Industria Qumica
(Fig. 9). Su valor acumulado so-
brepas, entre 1985 y 1996, los 43
millardos de , sin incluir los be-
neficios reinvertidos. Contraria-
mente, la magnitud de las inversio-
nes de capital en Europa proceden-
tes de otros pases fue, en el mismo
perodo, cuatro veces menor.
El nivel de inversiones se ha
mantenido en Europa en los ltimos
cinco aos por debajo del 6% con
relacin a las ventas, slo superado
ligeramente en el 98 y bajando has-
ta el 5,0% en 2000 y 2001 (CEFIC-
ITC Anlisis). En el mismo pero-
do, en Japn se ha mantenido alre-
dedor del 7% (entre 6,5 y 8%) y en
Estados Unidos, cerca del 8% (entre
el 7,2 y 8,7%), excepto en el ao
2001, que ha bajado al 6,6%.
En este aspecto, Espaa no es
una excepcin: su nivel de inversin
nunca ha superado el 5,6%, bajando
a menos del 5% en 2000 y 2001.
Es decir, no se observa una in-
versin en la industria qumica eu-
ropea ms que la necesaria para
mantener los estndares de seguri-
dad, medio ambiente y manteni-
miento de las plantas en buen esta-
do de tecnologa y capacidad.
Una perspectiva ms concreta
de la autofinanciacin en los flujos
de capital y la influencia de intere-
ses reales ms altos ha contribuido
a ralentizar la acumulacin de ca-
pital y reinversin en la industria
octubre 02
167
 INGENIERIA QUIMICA

en relacin con otras grandes regio-

qumica europea. La reinversin
de capital por empleado ahora es la
mitad que la equivalente en USA.
Esta es una razn para la baja de
productividad de la industria qu-
mica en Europa, que llega slo al
85% del nivel de USA. En cambio,
los costes laborales por persona
son similares en ambos lados del
Atlntico. Como resultado, el cos-
te unitario de personal es un 14%
ms alto en Europa, a pesar de que
la productividad ha aumentado un
3,3% en los ltimos cinco aos,
mientras la produccin lo hizo en
el 3,7%, pero ello ha sido a costa
de un descenso en el empleo, que
disminuy un 0,9%. Los costes la-
borales representan aproximada-
mente el 17% de las ventas en la
media de la qumica europea.
Figura 8.
Evolucin de
50% del consumo de 1980, pare-
los precios de
los productos cen insuficientes.
qumicos y de
los precios La inversin en I+D+I en Euro-
generales de pa se sita siempre a niveles infe-
consumo
riores a los del Japn y USA. En el
caso de Japn, su nivel en los lti-
mos cinco aos ha estado entre el
5,3 y el 5,8% del valor de las ven-
tas. La industria qumica nortea-
mericana, cuyos gastos en I+D+I
siempre han estado por encima del
5,8%, los aumenta en los ltimos
aos hasta casi el 7%. Europa se si-
ta muy por debajo de ambos, con
valores entre el 4,6 y el 4,9 %.
Los bajos niveles de beneficios
nes han limitado, por tanto, las in-
versiones domsticas y exteriores de
la industria qumica en la misma Eu-
ropa durante tiempo. Esto se mani-
fiesta en una relativa baja posicin
de capital intensivo invertido en las
plantas, que realzan una baja pro-
ductividad y poca eficiencia energ-
tica comparada con las otras reas,
donde, adicionalmente, la energa es
ms barata. Encima de todo esto, la
presin en los precios de venta hace
que stos no hayan aumentado du-
rante tiempo o incluso descendido.
La competencia internacional se ha
incrementado y los procesos de fu-
siones no parecen tener influencia
real sobre estos condicionantes, ya
que se estructuran sobre otras bases.
Al final, podramos hablar de lo que
CEFIC ha calificado como un crcu-
lo vicioso en la industria qumica en
Europa (CEFIC) (Fig. 10).
3.1. Cules
son las causas?
La diferencia estructural que
hemos analizado, especialmente la
baja rentabilidad comparativa, es
explicada por CEFIC sobre la base
de tres detractores:
- Un coste unitario mayor, como
resultado de una menor productivi-
dad en Europa, aun con niveles sa-
lariales similares a los de USA.
- Un impacto negativo en la ca-

Las ms bajas tasas de inversin

tambin afectan a las inversiones
en instalaciones energticas en las
plantas qumicas. Los procesos re-
lacionados con la energa o de alto
consumo energtico son menos
capital-intensivos y menos pues-
tos al da. Consecuentemente, se
reduce la eficiencia energtica, a lo Figura 9.
Inversiones
que hay que aadir unos precios de
interiores y
los productos energticos notable- exteriores de
mente ms altos en Europa. Las me- las empresas
joras logradas en Europa desde qumicas de la
1980, con una reduccin casi lineal UE y EE.UU.
entre 1985 y
del consumo de energa por unidad 1996, en
de produccin, situndose en el millardos
ao 2000 en valores cercanos al de euros.

168

pacidad de innovacin, especial-
mente para pequeas y medianas
empresas, fruto de una regulacin
mucho ms extensa y complicada
en la UE, lo que se traduce en un
mayor coste de puesta en el merca-
do de nuevos productos.
- Mercados de la energa no
competitivos y altos impuestos so-
bre la misma (energa).
En su Barometer of Competi-
tiveness [4], informe de Noviem-
bre de 2001, CEFIC se concentra
ms en el impacto del llamado Li-
bro Blanco de la Comisin Euro-
pea: A Strategy for a Future Che-
micals Policy, identificando un
nmero de elementos clave que
pueden repercutir de forma aun
ms negativa en la competitividad
de la industria qumica en Europa.
Bsicamente, se concentra en
cuatro efectos negativos potencia-
les de la nueva propuesta:
- Incrementando los costes re-
gulatorios, se pone en peligro la
base de produccin europea. Hay
diferencias esenciales con otros
pases, que pueden exportar a Eu-
ropa sin estar en los mismos reque-
rimientos del sistema REACH (Re-
gistration, Evaluation and Autho-
risation of Chemicals).
- Los costes para la evaluacin y
registro, especialmente de anlisis,
sern ms altos que los anticipa-
dos, impactando tambin negativa-
mente sobre la competitividad.
- En tanto se reconoce la necesi-
Figura 10.
Crculo vicioso
de la industria
qumica en
Europa
dad de la innovacin, en realidad
sta se ver frenada.
- La sustitucin de materias es
slo una parte de la respuesta, ya
que requiere adems cambios en
procesos y formulaciones.
El anlisis del tema sera mucho
ms extenso de lo que podemos
hacer aqu, pero es evidente que se
presentan dos hechos a tener en
cuenta:
- Aceptando que las causas enu-
meradas, que explican la baja ren-
tabilidad de la industria qumica
europea son ciertas, tambin es
cierto que previsiblemente no van
a desaparecer. Es ms, la tendencia
es que poco van a cambiar en el fu-
turo, por la propia presin de la so-
ciedad europea.
- Existen adems otras causas,
que a mi modo de ver pueden tener
igual impacto o superior en algu-
nos pases europeos y especial-
mente en Espaa. Por ejemplo:
Capacidades de produccin
por encima de la demanda prevista,
lo que se traduce en una presin
continua en los precios.
Cierta ineficacia de la cadena
logstica de suministro, con costes
debidos a barreras nacionales y a la
dispersin de centros de produc-
cin, almacenamiento y decisin.
A lo anterior habra que sumar,
en algunos casos y subsectores, la
pervivencia de unidades de pro-
duccin con unos costes notable-
Industria Qumica
mente mayores, no slo energti-
cos, y por distintos motivos.
La diferencia est en que sobre
estas ltimas, que afectan a la ges-
tin y la estrategia de cada empre-
sa, s podemos actuar.
3.2. Situacin en Espaa
Ya se ha mencionado, que la in-
dustria qumica espaola est total-
mente interrelacionada con la eu-
ropea, y que nada de lo que sucede
o va a suceder en el sector en Es-
paa puede separarse del entorno
europeo, que constituye en mayor
medida una unidad ms autnoma,
con una fuerte interrelacin con to-
do el contexto global.
Tambin es cierto que la baja
rentabilidad en la industria qumi-
ca es ms acentuada en Espaa que
en el resto de Europa. En una gran
parte de grupos internacionales, las
empresas espaolas obtienen me-
nor rentabilidad que la media de su
grupo y esto por diferentes razo-
nes. Una de las ms importantes es
el alejamiento de las producciones
nuevas y concentracin de produc-
tos en su fase de madurez. Por
ejemplo, en los ltimos seis aos,
de 1995 a 2001, los precios de los
productos qumicos han descendi-
do en la UE en un 1,6 % de media,
mientras que en Espaa lo han he-
cho en un 5,2%. Slo como refe-
rencia, en USA hasta el ao 2000
aumentaron un 1,3% en dlares y
un 23,7% en , lo que da una indi-
cacin de que, incluso para las em-
presas europeas, el mercado en
USA puede ser ms rentable.
Ya se ha mencionado que los ni-
veles de inversin son ms bajos
en Espaa que en el resto de la UE.
En I+D+I, es evidente que la situa-
cin no es mejor, ya que tradicio-
nalmente la innovacin no ha sido
un punto fuerte en ningn sector
industrial espaol, ni se ha destaca-
do como una prioridad.
En una economa interrelacio-
nada y global, la industria qumica,
y en especial las plantas qumicas
en Espaa, se encuentran con una
creciente necesidad de competiti-
vidad, tanto externa como interna
octubre 02
169
 INGENIERIA QUIMICA
Tabla V. Caso de anlisis
Riesgo/
Factores enumerados oportunidad
Precios de venta R/O
Rigidez y estructura R Regulaciones pases
mercado laboral
Mercado energtico R Mercado europeo energa.
ineficaz y coste energa
Estructura capitales R/O
e inversin
Innovacin O/R
Productividad O Procesos a revisar. Falta
Costes internos O Procesos a revisar
Regulacin en seguridad, O/R
seguridad productos,
medio ambiente
Logstica. Produccin O Orgenes histricos de
y distribucin
en su propio grupo. Las inversio-
nes alternativas existentes hacen
que los grupos qumicos deban op-
timizar sus resultados y retornos,
incrementando el valor a sus accio-
nistas, con lo que las inversiones se
realizan donde las perspectivas de
retorno son mejores.
La concentracin de empresas, la
creciente regulacin en las necesi-
dades de seguridad y preservacin
del medio ambiente sitan a las
plantas qumicas ante la aparente
contradiccin de mayores inversio-
nes, por un lado, y mayor aporta-
cin de valor y de retorno, por otro.
En Espaa, la industria qumica
170
Causas posibles Posibilidad cambio
Capacidad sobradas Posible
Estructura de competencia.
Productos maduros.
Difcil. Presin social
Difcil. Polticas energticas
Rigidez. Limitacin recursos naturales
Bajos retornos a la inversin Posible
Exceso de regulacin Regulacin difcil cambiar.
y coste. Posible reenfoque.
Posible
modernizacin equipos
y tecnologas
Posible
Gestin inadecuada
Necesidad proteccin Continuar. Presin social.
sociedad Demanda de seguridad y
calidad de vida.
Posible
plantas, almacenes,
sistemas de transporte, etc.
se estableci hace aos en un entor-
no radicalmente distinto. Se han rea-
lizado sucesivas adaptaciones y me-
joras, alcanzando, en algunos casos,
niveles altamente competitivos.
No obstante, en el nuevo entor-
no europeo y con la ampliacin de
la UE, la qumica en Espaa se en-
cuentra con tres factores adiciona-
les: un cierto peaje logstico por
su situacin geogrfica en la es-
quina europea, una cierta fama
de prdida de horas y baja produc-
tividad por diferentes motivos y el
que las anteriores premisas de ba-
jos costes y mercado aislado se han
trasladado a los nuevos pases que
van a incorporarse.
Factores a mejorar
Segmentacin
Especializacin
Demanda en nuevas aplicaciones
Reestructurar oferta
Productividad. Mejoras internas.
Formacin interna.
Mejora eficacia continuada.
Renovacin e innovacin
procesos.
Reutilizacin residuos.
Mejorar expectativas de retorno.
Enfoque a crear valor
Estrategia. Prioridades.
Visin amplia de la innovacin:
Tecnologa, procesos definidos,
personas formadas.
Estrategia de cambio, redefinicin
y velocidad procesos.
Mejora continuada
Excelencia. Orientacin a
procesos. Gestin y Direccin
integradas
Innovacin a todos los campos.
Renovacin tecnolgica y
de procesos
Anlisis y revisin de la cadena
suministro total.
Balance costes. Alianzas
En este entorno, hay un cierto
nmero de plantas qumicas y em-
presas que corren el riesgo de no
existir en un plazo de tres a cinco
aos.
4. Estrategias: puede
haber soluciones
Hay ciertos factores que afectan
la rentabilidad y la permanencia a
largo plazo de empresas y plantas
qumicas, tanto en Espaa como en
Europa. Podemos efectuar un an-
lisis considerando cada factor co-
mo riesgo, oportunidad o ambos a
la vez, las posibles causas origen,
previsin de cambio de estas cau-

sas y finalmente acciones de mejo-
ra que pueden tomarse.
No hay acciones o soluciones
vlidas en general. Evidentemente,
cada empresa y cada planta en un
grupo empresarial es un caso a
analizar, como parte de un conjun-
to, pero con sus caractersticas pro-
pias.
La Tabla V muestra un posible
caso concreto.
Los factores limitativos de la
rentabilidad tienen un aspecto ex-
terno, de competitividad en el mer-
cado, pero tienen tambin su im-
portancia en el mbito interno den-
tro de un mismo grupo o empresa
internacional.
Existe tambin una competen-
cia entre plantas y centros pro-
ductivos, de distribucin, de I+D,
etc., dentro de la misma empresa.
Conviene tenerla en cuenta porque
hay unos recursos limitados que se
invertirn en teora donde la pers-
pectiva de retorno sea mejor para
la empresa.
Digo en teora porque a veces
influyen y se tienen en considera-
cin otros factores menos cuantifi-
cables, en funcin del origen de la
empresa, presiones internas, socia-
les, de las administraciones, etc.
La planta o centro que quiera
atraer inversiones del grupo al que
pertenece deber demostrar que el
retorno de la inversin en sus insta-
laciones ser notablemente superior
al de las otras alternativas para que
otros obstculos pierdan validez.
Un ejemplo de consideraciones
internas de este tipo puede verse en
la Tabla VI.
4.1. Visin y estrategia
Todo ello significa una fuerte
Lo primero debera ser el definir
una visin y una estrategia que
permitan llegar donde queramos.
El objetivo es ser comparativa-
mente ms competitivos, tanto in-
ternamente en el propio grupo, co-
mo en el mercado abierto.
Deberamos asegurar que enten-
Tabla VI. Factores para atraer las inversiones
Factores enumerados
Precios de venta
Rigidez y estructura mercado laboral
Mercado energtico ineficaz y coste energa
Estructura capitales e inversin
Innovacin
Productividad
Costes internos
Regulacin en seguridad, seguridad
productos, medio ambiente
Logstica. Produccin y distribucin
demos el entorno, nuestros clien-
tes, proveedores y la cadena de su-
ministro. Que entendemos los
cambios que se producen en este
entorno y en las tecnologas. Que
entendemos tambin nuestra posi-
cin como planta o unidad de ne-
gocio en el propio grupo. Los cam-
bios son fundamentales y las pre-
misas en las que nos basamos son
la base para futuras revisiones.
formular internamente en compe-
conexin entre todas las reas de la
empresa. La desaparicin de los
paradigmas funcionales tradicio-
nales es de suma importancia. Para
ello, la integracin de la estrategia
de marketing con el resto de la em-
presa es esencial.
Marketing ha sido relacionado
tradicionalmente con la gestin del
Industria Qumica
Riesgo/
oportunidad Aspectos y competencia internos
R/O Asegurar product. mix. adecuado.
Productos ltima generacin
R Mejora interna. Organizacin
y productividad. Estructura
de turnos y flexibilidad
R Aprovechar oportunidades locales.
Relaciones con entorno y
Administracin. Cogeneracin,
otras alianzas
R/O Demostrar retornos a la inversin.
Aprovechamiento de recursos
O/R Acercarse y estrechar lazos con
centros de I+D. Crear iniciativas de
innovacin en procesos, tecnologa.
Procesos de innovacin y formacin
interna.
O Excelencia operativa. Mejora
continua. Gestin ntegrada
O Excelencia operativa. Mejora
continua. Gestin ntegrada
Priorizar conceptos de seguridad.
O/R Asegurar fiabilidad
O Establecer cadenas de suministro
ampliadas y lgicas
producto, el precio, el posiciona-
miento en el mercado y la promo-
cin. En el entorno actual, el alcan-
ce del marketing es mucho ms am-
plio y cubre la necesidad de involu-
crar la cadena de suministro de ma-
nera ms fundamental que nunca.
La estrategia comienza por deci-
dir y definir las propuestas de va-
lor que vamos a formular a los
clientes. Tambin la que vamos a
tencia con otras plantas o unidades.
Fundamentar esta propuesta de
valor es un balance entre tres tipos
de estrategia, en la cual una de ellas
es preponderante y prioritaria [5]:
a) Excelencia operativa. Com-
petir y ganar en costes. Con pocos
productos.
octubre 02
171
 INGENIERIA QUIMICA
Se trata de complicar al mnimo
la gestin operativa, con pocos pro-
ductos, un mnimo de presentacio-
nes y basndose en la eficacia en
todos los procesos. Se requiere un
nivel de excelencia y mejores prc-
ticas en la produccin, distribucin
y en toda la cadena de suministro,
sin fallos ni rechaces. Se requieren
tcnicas de mejora continua, adap-
tacin tecnolgica y continua revi-
sin de los procesos crticos, todo
ello enfocado a eliminar desperdi-
cios y tareas que no aportan valor,
para reducir los costes al mnimo.
Nuestro negocio es que con el mis-
mo precio nosotros tenemos ms
margen. Nuestros inventarios son
mnimos o inexistentes, nuestra
ocupacin de recursos se ha opti-
mizado al mximo, mediante una
gestin de previsin de la demanda
revisada continuamente por excep-
cin y mediante una gestin inte-
grada de procesos. El liderazgo de
la estrategia lo suele llevar el rea
financiera, basado en indicadores
clave de gestin y de resultados,
pero tambin basados en trabajos
de equipos interdepartamentales.
b) Liderazgo en productos. In-
novacin.La competencia nunca
nos alcanzar en desarrollo de nue-
vos productos. La estrategia del
conocimiento.
Nuestra propuesta es ofrecer
siempre la ltima mejora tecnol-
gica, el producto nico y diferen-
ciado. La estrategia de marketing
trata de buscar los primeros adap-
tadores de las novedades. Dispo-
nemos de procesos integrados de
gestin de la innovacin y nuevos
desarrollos que nos permiten ciclos
rpidos y optima utilizacin de re-
cursos. Sabemos detectar necesi-
dades e integrarlas en nuestros pro-
cesos incluso ms all de nuestros
clientes actuales. En algunos casos
hemos desarrollado fuertemente
nuestra poltica de marcas y la es-
trategia y la organizacin se alinean
con ello. No obstante, ni nuestro
producto nico ni la marca cono-
cida garantizan que el cliente lo
compre; debemos asegurar la exce-
lencia de nuestra distribucin y ca-
dena de suministro para que el
cliente perciba claramente que tie-
ne el producto cada vez cuando lo
necesita. No slo la funcin de
172
Tabla VII. Matriz para definir una estructura
operativa adecuada a la estrategia
ESTILOS OPERATIVOS: COMO PRODUCIRLOS?
Dnde estamos ahora? = Hacia dnde nos dirigimos?
Produccin
unitaria
Taller/
artesanal
Produccin
por batch
Lneas
produccin
Proceso en
flujo/
continuo
(Oliver Wight Europe, Africa & Middle East) 2000
I+D, sino toda la organizacin est
embebida de la necesidad de crear.
Fomentamos la creatividad a todos
los niveles. Trabajamos en equipos
multifuncionales que persiguen la
innovacin en todas las reas. El li-
derazgo suele estar en las reas
tcnicas de innovacin, I+D y mar-
keting.
c) Intimidad con el cliente. Con-
tinua adaptacin. Haremos siem-
pre el ltimo esfuerzo.
Ofrecemos productos, servicios
y posibles alianzas con clientes.
Significa que nuestro contacto con
el cliente es continuo y sabemos,
comprendemos y atendemos sus
necesidades antes que nadie. Al
mismo tiempo tenemos el flujo de
comunicacin abierto continua-
mente para aprender del cliente y
que l conozca nuestras propues-
tas. Tenemos la habilidad y la ca-
pacidad de cumplir con todos sus
requerimientos y adaptar los pro-
ductos a sus necesidades especfi-
cas y lo hacemos con el mnimo
tiempo, mucho ms rpido que
nuestros competidores. Nuestra
distribucin y toda la cadena de
suministro responden rpidamente
y es flexible a cambios continuos.
El inventario no es tanto un pro-
Alto volumen
Bajo volumen Volumen
productos
multiproducto pocos
estndar
TM1
blema en tanto sea efectivo. No po-
demos alejar mucho la produccin,
aprovisionamientos, distribucin y
centros de innovacin del cliente,
porque perderemos flexibilidad. Es
preferible descentralizar. Minimi-
zar costes puede no ser la mejor
opcin si comprometemos lo ante-
rior, aunque debemos competir.
Nuestro enfoque operativo es res-
ponder al mximo y a tiempo a to-
das las demandas, debemos enfati-
zar todava ms las gestiones inte-
gradas de demanda, nuevos pro-
ductos y cambios, as como ges-
tin de la oferta y capacidades, pa-
ra tener en todo momento el plan
actualizado y aprobado con la di-
reccin. Toda la organizacin est
enfocada al cliente, no slo ventas
o marketing. Trabajamos en equi-
pos con personas de diferente reas
y departamentos con la misin de
asegurar que todos los procesos
tienen la relacin con el cliente co-
mo origen y final. El liderazgo sue-
le estar en las reas de ventas y
marketing.
Enfocarse a una de las anterio-
res estrategias no quiere decir olvi-
dar las otras. Se trata de establecer
una combinacin nica que es
nuestra propuesta de valor. No
obstante, el nfasis, la prioridad, se
 Industria Qumica

establece claramente en una de

Tabla VIII. Modelo extendido de cadena de suministro
ellas. Una garanta de fracaso es la
indeterminacin o el querer abar-
car todo al mismo tiempo.

Cada departamento, rea fun-

cional o unidad podra tener su vi-
sin, con lo que al final consegui-
ramos diluir nuestra propuesta de
valor. Es importante alinear a to-
dos y comunicar claramente nues-
tra estrategia. No debera haber vi-
siones mltiples, sino una nica
combinacin acordada y soportada
por todos.

El paso siguiente, una vez defini-

das visin y una propuesta de valor,
sera definir una estrategia operati-
va y de distribucin. Nos enfoca-
mos a nuestra forma de produccin
y distribucin y a toda la cadena de
suministro, incluyendo proveedo-
res, clientes y consumidores finales.

El objetivo es definir la forma

ms eficiente de nuestra produc-
cin y el soporte para ella, as como
ramos ahora y cul sera el ms de negocio, otras plantas y otros
la mejor logstica. Se trata de deci-
adecuado que queremos conseguir pases de nuestra propia empresa.
siones, decisiones y decisiones.
en el futuro para optimizar nuestra Demostrar consistentemente un re-
estrategia. torno ptimo de las inversiones es
Una matriz similar a la de la Ta-
la mejor garanta de conseguir las
bla VII [6] ayuda a pensar cmo
Finalmente, concluir con una necesarias y poder desarrollarse
definir una estructura operativa
estrategia de inversiones. Si los re- con nuevos proyectos.
adecuada a nuestra estrategia. Tan-
cursos de nuestra empresa son li-
to si pensamos a nivel de negocio
mitados, que lo son, competimos Es importante establecer las
global, como de planta local, es
no slo externamente, sino adems prioridades de inversin de acuer-
conveniente definir cmo estamos
internamente, con otras unidades do con nuestra visin y estrategia.
operando ahora y hacia dnde de-
beramos mover nuestras operacio-
nes en el tiempo. Lo mismo puede Tabla IX. Mapa de madurez del negocio
hacerse definiendo familias de pro-
ductos, grupos de plantas etc.
Integracin del negocio - Madurez de la organizacin
Es imprescindible el diseo
concreto de nuestra distribucin, Donde
viendo lo que llamamos modelo estamos?
extendido de cadena de suministro
(Tabla VIII), en el que se engloban Mp de 10
todos los pasos necesarios desde el 510 aos Fase 4 Integracin 9
origen hasta el consumidor. Integrar los procesos de negociacin. Tecnologa
8

Para optimizar estas cadenas, Fase 3 Automatizacin 7

que pueden ser complicadas, se re- Automatizacin de todos los 6
quiere trabajo en equipo y discu- 5
siones durante tiempo, para valorar Fase 2 Control de procesos de negocio
4
diferentes alternativas y conseguir Eliminar fallos en los procesos de negocio
el diseo ms eficiente y que mini- 3
miza el coste, asegurando el servi- Fase 1 Coordinacin 2
cio sin fallos. Eliminar urgencias y eventos no planeados - la rutina como rutina 1

Deberamos igualmente definir (Oliver Wight Europe, Africa & Middle East) 2000 TM1
cul es el modelo con el que ope-

octubre 02

173
 INGENIERIA QUIMICA
- Asegurando que el 80% de la
inversin es para futuros desarro-
llos o para reforzar actividades de
futuro.
- Priorizar inversiones a activi-
dades, productos o procesos de
mayor valor aadido.
- Invertir para eliminar las acti-
vidades sin aporte de valor al
cliente.
- Adicionar competencia a las ac-
tividades de mayor valor aadido.
- Asegurar que donde no pode-
mos invertir, podemos externalizar
la actividad hacia quien lo est ha-
ciendo mejor.
A partir de nuestra actual estruc-
tura, debemos aspirar a ser los me-
jores en el sector y en nuestro gru-
po. Esto requiere normalmente un
camino de algunos aos. Para lle-
gar a ello es necesario usar la mejor
Ms informacin gratuita y rpida
marcando en la ltima pgina el n 114
forma de priorizar actividades y re-
cursos. El mapa de madurez que
presentamos (Tabla IX) es un ejem-
plo indicativo de fases en la madu-
rez e integracin de las organiza-
ciones y puede ayudarnos a saber
dnde estamos en este camino [7].
El objetivo es llegar a la plena in-
tegracin de la gestin y la direccin.
Pero el camino debe realizarse con
los fundamentos slidos y con cada
paso asumido por todo el personal.
Al final, todo depende de las
personas. Concentrarse en ellas, fo-
mentando el trabajo en equipos, es-
timulando la formacin y la creati-
vidad; estimulando las iniciativas y
la colaboracin, extendiendo una
cultura de compartir conocimien-
tos, con amplias vas de comunica-
cin, ser la forma de llegar donde
pretendemos. Facilitar adems li-
gar la visin y estrategia de la em-
presa o la planta con el da a da y
el seguimiento de los indicadores
clave que estimulan la mejora con-
tinuada.
5. Bibliografa
[1] FEIQUE, Informes econmicos.
[2] CEFIC. Facts and Figures y Economic Bulle-
tin, junio (2002).
[3] Culem C. CEFIC. Chemical Industry Outlook
(2000-2001).
[4] Barometer of Competitiveness. White Paper
on Chemical Policy, noviembre (2001).
[5] Treacy, M. y Wirsema, F. Oliver Wight mate-
rial propio.
[6] Hayes y Wheelwright. Oliver Wight material
propio.
[7] Oliver Wight. Materia propio.