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23/2/2017 LogsticafrenteGestindelaCadenadeSuministro:unaEncuestaInternacional

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Esteartculofuedescargadopor:[UniversidadNacionalColombia]
El:11defebrerode2013,alas:11:51
Editor:Taylor&Francis
InformaLtdRegistradoenInglaterrayGalesNmeroRegistrado:1072954Registered
Oficina:MortimerHouse,3741MortimerStreet,LondresW1T3JH,ReinoUnido

RevistaInternacionaldeLogstica
InvestigacinyAplicaciones:UnLder
JournalofSupplyChainManagement
Detallesdelapublicacin,incluyendoinstruccionesparalosautoresy
Informacindesuscripcin:
Http://www.tandfonline.com/loi/cjol20
Logsticaversuscadenadesuministro
Management:Unaencuestainternacional
PaulD.Larson un&ArniHalldorsson segundo
unUniversidaddelestadodeIowa,universidaddenegocio,losEEUU
segundo
EscueladeNegociosdeCopenhague,DepartamentodeOperaciones
Management,SolbjergPlads3,DK2000,Frederiksberg,Dinamarca
Versindelregistropublicadaporprimeravez:12demayode2010.

Paracitaresteartculo:PaulD.LarsonyArniHalldorsson(2004):Logsticafrentealacadenadesuministro
Management:Unaencuestainternacional,RevistaInternacionaldeInvestigacinyAplicacionesLogsticas:A
DiarioLderdeGestindelaCadenadeSuministro,7:1,1731
Paraenlazaraesteartculo:http://dx.doi.org/10.1080/13675560310001619240

PORFAVOR,DESPLCESEHACIAABAJOPARAELARTCULO

Trminosycondicionesdeuso:Http://www.tandfonline.com/page/termsandconditions
Esteartculopuedeserutilizadoparafinesdeinvestigacin,enseanzayestudioprivado.Alguna
Reproduccinsustancialosistemtica,redistribucin,reventa,prstamo,sublicencia,
Suministrosistemticoodistribucinencualquierformaacualquierpersonaestexpresamenteprohibido.
Eleditornoconcedeningunagarantaexpresaoimplcitanihaceningunarepresentacin
Queelcontenidosercompletooprecisooactualizado.Laexactituddecualquier
Instrucciones,frmulasydosisdefrmacodebenserverificadosindependientementecon
fuentes.Eleditornoserresponsabledeningunaprdida,acciones,reclamos,procedimientos,
Demandaocostosodaosdecualquiernaturalezaodecualquiermaneracausados
Indirectamenteenrelacinconoderivadosdelusodeestematerial.

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RevistaInternacionaldeLogstica:InvestigacinyAplicaciones
Vol.7,No.1,marzode2004

Logsticaversuscadenadesuministro

Gestin:UnaInternacional

Encuesta

PaulD.LARSON1 *&ARNIHALLDORSSON 2
1UniversidadEstataldeIowa,CollegeofBusiness,EE.UU.y2Copenhague
BusinessSchool,DepartamentodeGestindeOperaciones,
SolbjergPlads3,DK2000,Frederiksberg,Dinamarca

ABSTRACTO Lagestindelacadenadesuministro(SCM)siguesiendountemaimportanteentrelalogstica
Gerentes,investigadoresyeducadores.Estedocumentoseabredescribiendocuatro
PerspectivassobrelarelacinentrelogsticaySCM.Acontinuacin,losresultadosdeuna
Unaencuestainternacionaldelogstica/SCMexpertos.Msde200cuestionariosfueron
EnviadosporfaxalosprincipaleseducadoresdelogsticaenAmricadelNorte,Europa,AmricadelSuryAsia.
Conbaseenlaspercepcionesdeestosexpertos,elanlisisdeconglomeradosconfirmalaexistenciadeloscuatro
PerspectivassobrelalogsticafrentealareescrituradelaSCM,tradicionalista,unionistaeinter
Seccionista.Eldocumentoconcluyeconundebatesobrelasimplicacionesdelascuatro
Educadores,investigadoresyprofesionales.

Introduccin

Paramuchoseducadores,investigadoresyprofesionalesdelalogstica,
(SCM)hasidola"granpasin"delosltimostiempos.Acadmico
Revistashansidolanzadas(porejemplo,SupplyChainManagement:AnInternationalJournal)
Orenombrado(egDiariodelagerenciadelacadenadefuente),gradodeSCMycertificado
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Sehancreadoprogramas,seharetituladoaprofesoresygerentes,y
LosinteresesdeinvestigacinsehandesplazadohaciaSCM.Pero,LaLonde(1997)pregunt:
Gestindelacadenadesuministro?OtrosautoresadviertenqueSCMpuede
Seconviertenenotramodadelaadministracin(Burgess,1998),oinclusoun"escenarioparroquial"

*Correspondencia:PaulD.Larson,UniversidadEstataldeIowa,FacultaddeNegocios,300CarverHall,Ames,
IA50011,EUAEmail:pdl@iastate.edu

RevistaInternacionaldeLogstica
ISSN13675567Imprimir/ISSN1469848Xenlnea2004Taylor&FrancisLtd
Http://www.tandf.co.uk/journals
DOI:10.1080/13675560310001619240

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18PDLarson&A.Halldorsson

Paraungremiodeinvestigadoresespecializados"(New,1997).Enmediodeestaconfusin,Skjoett
Larsen(1999)sealqueel''conceptodeSCMnoestbiendefinido''.Deacuerdoa
Cooperetal.(1997),"senecesitainvestigacinparadefiniryexpandirloslmitesde
gestindelacadenadesuministro''.
LoslmitesconceptualespococlarosdeSCMdificultaneldiseode
ProgramasdeinvestigacinydeinvestigacinenSCMsingransolapamientocon
Talescomologstica,marketing,gestindeoperacionesycompras.Adems,
Esdifcil,sinoimposible,deimplementarelSCMamenosqueestbiendefinido.Dndeestn
Loslmitesconceptualesquedebentenerseenlarealizacindeinvestigacionessobre
SCM?SepuederealizarlainvestigacindirectamentesobreSCM,odebedesglosarseelconcepto,
Paracentrarseensuscaractersticas?EstetrabajointentaponerlmitesalconceptodeSCM,
Utilizandolascalificacionesdelogstica/expertosdeSCMdeconceptosclave,temasytcnicas.Esta
FacilitalacomprensindelascaractersticasdeSCMysuslmitesconceptuales.
Eldocumentoestorganizadodelasiguientemanera.DespusdelaIntroduccin,lasegundaseccin
DiscutebrevementelasdefinicionesdeSCMdelaliteraturaydesarrollacuatro
EspectrossobrelaadecuacinentreSCMylogstica.Laterceraseccinpresentalosresultados
Encuestadeexpertosinternacionales.Eldocumentoterminaconundebatesobrelas
Elestudioparaeducadores,investigadoresyprofesionalesdelalogstica.

SCMVersusLogistics

DeacuerdoconStock&Lambert(2001),SCM''eslaintegracindenegociosclaves
Procesosdesdeelusuariofinalatravsdeproveedoresoriginalesqueproporcionanproductos,
Servicioseinformacinqueagreganvaloralosclientesyotraspartesinteresadas".
Christopher(1998)sugiriunavisindelarelacindeSCM,definidacomo"lagerencia
Delasrelacionesascendentesydescendentesconproveedoresyclientespara
Entregarunvalorsuperioralclienteamenorcostoparalacadenadesuministroensuconjunto''.los
Claveeslagestindelasrelacionessimilaralaideadesistemasdesinergiapositiva
Efectoscreadosatravsdevnculosenlugardeoptimizarloscomponentes
elsistema.Elenfoquedesistemassecentranosloenloscomponentes(por
Oactividades),sinotambindecmoserelacionan.
SCMtambinhainspiradounanuevadefinicindeConsejodeGestinLogstica(CLM)
Logsticacomo"aquellapartedelprocesodelacadenadesuministroqueplanifica,implementay
Controlaelflujoeficienteyefectivoyelalmacenamientodebienes,serviciosy
Informacindesdeelpuntodeorigenhastaelpuntodeconsumoconelfinde
Requisitosdelosclientes(www.clm1.org/,2000)''.Perohayfaltadeacuerdosobre
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CmoSCMestrelacionadoconlalogstica.AcontinuacinsepresentancuatroperspectivasconceptualessobreSCM
Versuslogstica:tradicionalista,reetiquetado,unionistaeinterseccionalista.Porla
SeexponenbrevementeacontinuacinysemuestranenlaFigura1.Losautoresidentificaron
EstasperspectivasalleerydiscutirlacrecienteliteraturadeSCM.

Tradicionalista
LasposicionestradicionalistasSCMdentrodelalogstica,esdecirSCMesunapequeapartede
logstica.LoseducadorespuedenlograrfcilmenteestoagregandounaconferenciaSCMala
LogsticaomediantelainsercindeuncaptuloSCMenunalogsticadetexto
libro.Porsupuesto,losautoresdemanualesdelogsticaqueagreganuncaptulodeSCMnoson
Necesariamentetradicionalistas.Stock&Lambert(2001)observaronquelalogstica

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LogsticaversusGestindelaCadenadeSuministro19
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1.PerspectivassobreLogsticafrenteSupplyChainManagement.
FIGURA

LacomunidadhatendidoaconsiderarelSCMcomo"logsticafueradelaempresa".Estoreduce
SCMauntipoespecialdelogstica,logsticaexternaointerorganizacional.
Lospracticantestradicionalistaspuedencrearnuevasposicionesde''analistasSCM''dentrodela
Grupologstico.LosanalistasdeSCMampliaranelalcancedelanlisislogstico,
Puederelacionarelesfuerzologsticoconotrasfuncionesdentrodelaempresa,ascomootros
Empresasenlacadenadesuministro.

Reetiquetado
LaperspectivadereetiquetadosimplementecambiaelnombredelalogsticaLoqueeralogsticaahora
SCM.Leenders&Fearon(1997)describen"lagestindelalogsticaolacadenadesuministro
Gestin"comoestrategiaorganizativa.Tanetal.(1998)discutenunaevolucinde
Logsticaen''logsticaintegrada'',queahorasellamaamenudo''SCM''.Adems,
SegnJonesyRiley(1985),lastcnicasdeSCM''seocupandelaplanificaciny
Controldelosflujostotalesdematerialesdelosproveedoresatravsdelosusuariosfinales".Estanocinde
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SCMsesuperponeconladefinicindelogsticadeCLM.Msrecientemente,SimchiLevi
Etal.(2000)confesaronque"nodistinguenentrelalogsticaylaoferta
Gestindelacadena".Tambinutilizanlacadenadesuministroylaredlogsticacomosinnimos
condiciones.ElreetiquetadoreduceelalcancedeSCM,yaqueSCMequivalealogstica.Enel
Mundodelalogsticaprctica,elaopasado''analistadelogstica''puedeseresteao''SCM
Analista'',sincambiosenladescripcindeltrabajo.
GammelgaardyLarson(2001)informaronlosresultadosdeunaencuestadelacadenadesuministro
Administradores.Laencuestaincluylasiguientepreguntaabierta:"Porfavor,brevemente
Describaloquehaceungerentedelacadenadesuministro".Ungrangrupoderespuestasaeste
Cuestinreflejabalaperspectivadereetiquetado(gestordelacadenade
gerente).Unaseleccindeestasrespuestassigue.Despusdecadadefinicin,el
Laindustriadelentrevistadoestentreparntesis.Ungestordelacadenadesuministro"gestionatodos,

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20PDLarson&A.Halldorsson

Ounapartede,elprocesodeobtenerelproductoadecuadoenellugarcorrectoaladerecha
Tiempoenlascantidadescorrectasparaelcostocorrectoconlacalidadcorrecta''(multinivel
MarketingoempresaMLM)''SCMscoordinanelflujoentrelafbricayel

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Cliente"(fabricantedebienesdeconsumoenvasados)SCM''innova,transforma
Procesoslogsticosenventajaestratgica''(minorista)Ungerentedecadenadesuministro
Gestionalasactividadeslogsticasdentrodelacadenadesuministro"(proveedordeservicioslogsticos).

Unionista
EstaperspectivatratalalogsticacomounapartedeSCMSCMsubsumecompletamente
logstica.GiuniperoyBrand(1996)expresaronestepuntodevistaconelsiguienteestado
''SCMesmsquelogstica''.Enelextremo,SCMsubsumegranpartedela
Tradicionaldelaescueladenegocios,incluyendologstica,marketing,operaciones
Gestinycompras.SegnKoneznyyBeskow(1999),la
ComponentesdeSCMson:logstica(inventario,almacenamiento,embalaje,distribucin,
Transporte,atencinalcliente,compras,planificacindeproduccinydemanda
Pronstico)planificacinestratgicatecnologaInformacinmrketingYventas.
OtrosdesarrollanelSCMcomounconceptointerdisciplinariobasadoencamposcomo
Marketing,economa,logsticaycomportamientoorganizacional(Hobbs,1996).
Porotraparte,New(1997)llegalaconclusindequeesimportanteestudiar
AspectosticosdelaGCS.Paraalgunosautores,eltrmino"SCM"porssolonoessuficiente!por
Sandelands(1994)defineelSCMtotalcomo"recopilacinyexplotacindelacalidad
Informacinparatodaslasreasdenegocio,talescomofinanzas,marketingyrecursoshumanos.
planificacin''.
Stock&Lambert(2001)sugierenquelagestindelacadenadesuministroeslagestin
Deochoprocesosclavedenegocio:(1)gestindelarelacinconelcliente,(2)
(3)gestindelademanda,(4)cumplimientodepedidos,(5)
Gestindelflujodefabricacin,(6)adquisiciones,(7)desarrollodeproductosy
Comercializacin,y(8)devoluciones".Estosprocesossumanoincluyengranpartede
Logstica,compras,marketingygestindeoperaciones.Deacuerdoa
Mentzeretal.(2001),"todaslasfuncionescomercialestradicionalesdeberanincluirseen
ElprocesodeSCM''.EnsumodelodeSCM,estasfuncionescomercialestradicionales
Comercializacin,ventas,investigacinydesarrollo,previsin,produccin,
Persecucin,logstica,sistemasdeinformacin,finanzasyservicioalcliente.
Unaorganizacinqueadoptelaperspectivasindicalpuedeempezarporcrearunanueva
Posicindealtonivel:DirectoroVicepresidentedeSCM.Comomnimo,lalogstica
Tics,comprasyalgunoselementosdemarketinginformarnaesteSCM
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ejecutivo.Bajounrgimensindicalmsamplio(porejemplo,Stock&Lambert,2001,Mentzer
Etal.,2001),eldirectorsuperiordelacadenadesuministrotendraresponsabilidadesdetipoCEO.
GammelgaardyLarson(2001)tambinencontraronungrangrupoderespuestasque
Laperspectivasindicalista(gerentedelacadenadesuministroconfuncionesamplias).Unaseleccinde
Estasrespuestassiguen.Unavezms,siguiendocadadefinicin,laindustriadelencuestado
Estentreparntesis.Losgestoresdelacadenadesuministroestninvolucradosen"gestionarelflujode
Productos,servicios,informacinydineroenunaempresaextendidatreso
Msempresas:proveedor,clienteyempresafocal''(supplychainconsult
Eng)''Trabajaconlosgruposdecompras,fabricacin,ventasyservicioalcliente
Paraasegurarelflujooptimizadodematerialesdenuestrosproveedoresatravsdenuestrosclientes'
(Lubricante/aditivoqumico)''Estaposicindeberasercapazdeverel
Abastecimientodemateriaprima,transportehacialasplantas,almacenamientoy

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Logsticaversusgestindelacadenadesuministro21

Recepcin,fijacindenivelesdestockdemateriasprimas,niveldeexistenciasdeproductosterminadosenplantas,
Transportealcentrodedistribucin(DC)oalcliente,reposicindeexistenciasa
DC''(fabricantedeatades).

Interseccionista
Giunipero&Brand(1996)insinuestaideaconlasiguientedeclaracin:''SCM
Noesunsubconjuntodelalogstica,sinoqueesunaestrategiaampliaque
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Tantodentrodelaempresacomoatravsdeloscanales".Elconceptodeinterseccin
SugiereSCMnoeslaunindelalogstica,marketing,gestindeoperaciones,
Comprasyotrasreasfuncionales.Msbien,incluyeestrategias,integrativas
Elementosdetodasestasdisciplinas.Porejemplo,enelreadecompras,
Unacuerdoalargoplazoesunelementoestratgicoytransmiteuna
Elordenestctico.Elgestordelacadenadesuministroparticiparaenlasnegociaciones,
Peronolatransmisindelaordendecompra.Asimismo,enelrealogstica,lacontratacinde
Proveedordelogsticadeterceros(3PL)esunadecisinestratgica,mientras
Elembalajeenelalmacnestctico.Enlainterseccin,elSCMcoordinaelcross
Esfuerzosfuncionalesenvariasempresas.SCMesestratgico,notctico.
Enlaprctica,lasorganizacionesintersectorialespuedennombrarunconsejodelacadenadesuministro,
Ejecutivosclaveentodaslasfunciones(porejemplo,logstica,comercializaciny
Persecucin)einstituciones(porejemplo,fabricante,minoristay3PL).Elconsejo
EliminarlasbarrerasalaGCSybuscaroportunidadesparaaplicarlos
Mejorarelrendimientogeneraldelacadenadesuministro.UnpequeogrupoconsultivodeSCM,
Operandoenunacapacidaddepersonal(enlugardeunalnea),tambinseranindicativosdela
Intersectorial.Lalogstica,marketing,operacionesycomprasno
InformeaSCM.Msbien,estosdepartamentossebasanenelgrupoSCMparalainvestigacin,
Inteligenciaysoportedeconsultora.
Apesardelacrecientebasedeliteraturayexperiencia,parecequenohay
ConsensosobrelarelacinentrelogsticaySCM.Cooperetal.(1997)reconocen
MltiplesperspectivassobrelalogsticafrentealaSCM,destacando"profesionalesyeducadores"
Hanabordadodediversasmaneraselconceptodegestindelacadenadesuministro(SCM)
Ampliacindelalogstica,lomismoquelalogstica,ocomounenfoque
Integracinempresarial".TambinsugierenqueSCM''puedeserlagestindetodos
Procesosdenegocios''.As,enlasiguienteseccinsepresentanlosresultadosdeuna
GrupodeexpertosinternacionalespercibeSCMvisavislogstica.

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EncuestaInternacionaldeExpertos

Mtodos
Unaseleccindeartculospublicadosytextosdestacadosengestinlogstica(porejemplo,
Lambertetal.,1998Stock&Lambert,2001),gestindecomprasysuministros
(Porejemplo,Leenders&Fearon,1997)ySCM(porejemplo,Christopher,1998,Handfield&
Nichols,1999)paradesarrollarunalistainicialdetemasytcnicasen
LogsticaySCM.Trabajandoindependientemente,losinvestigadorescrearonlistasde
Tema/elementosdelatcnica.Lacombinacindeestaslistasprodujomsde120artculos.Estalistafue
Recortadoa88temsdelaencuesta,atravsdediscusinyconsensodelosinvestigadores,
Yaquealgunosartculosparecancasiidnticos.EnelApndiceAseenumeranlos88

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22PDLarson&A.Halldorsson

ElApndiceBmuestraelcuestionario.Sepidialosencuestadosque
Decadaunodeestoselementosdosveces(unavezparauncursode
UnavezparauncursodeSCM),enescalasdecero(sinimportancia)acinco(muyalto
importancia).
Laencuestadetrespginassetransmitiporfaxa208educadoresdelogstica,todos
MiembrosdelaCLM.LosbeneficiariosdelasencuestasfuerondeAmricadelNorte,Europa,
AmricayAsia.Comoincentivoderespuesta,seinvitalosencuestadosa
EscribirsusnombresensusrespuestasyserinscritosenunsorteoporUS$300.
Tambinseinvitalosencuestadosasolicitarunresumendelosresultadosdelaencuesta.Seguir
Upssehicieronatravsdecorreoelectrnico,acontinuacin,correoregular.Untotalde98encuestasutilizables
Recibido,porunatasaderespuestadel47,1%.
Laexperienciadelosencuestados,comoeducadoresdelogstica/SCM,oscilaentre1y35
Aosyunpromediode12,9aos.Mientrasqueel73,5%deestoseducadoreshanenseado
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81,6%hanenseadolagestindelalogsticaala
niveldepregrado.Porotrolado,sloel45,9%yel50,0%delosencuestados
HanimpartidocursosdeSCManiveldeposgradoypregrado,respectivamente.
Lasescuelasqueempleanaestoseducadorestienenunpromediode120.3estudiantesmatriculados
Enprogramasdelogstica/SCM,yelnmerodeestudiantesmatriculadosenestospro
Gramosvaradeceroa750.Geogrficamente,losencuestadossondecuatro
Continentes,delasiguientemanera:69deAmricadelNorte,21delaComunidadEuropea,
CincodeAmricadelSuryunodeAsia.

SCMVersusLogistics
LaTabla1enumera34temsdeencuestaqueestosexpertoscalificaronsignificativamentemsimportantes
ParaSCMencomparacinconlalogstica.Artculosrelacionadosconlagestinde
Relacionesinterorganizacionales(porejemplo,gestindeconflictos,
Trabajoenequipo)figuranenestalista.Adems,losartculos
Comprasestratgicas[porejemplo,laparticipacintempranadelosproveedores(ESI),eldesarrollodelosproveedores
Seleccinyevaluacin,gestindelaoferta,contratacinnicaomltiple]
ProminenteenlalistadelSCM.EsinteresantequeWWW/Interneteinformacin
TecnologatambinsepercibencomomsimportanteparaSCMquelalogstica.Finalmente,el
Aparienciade''gestinestratgica''y''competenciabsica''enlalista
Planteaunapreguntaimportante:EsunaimplicacindeSCMunadegradacinenla
Papelestratgicodelalogstica?
LaTabla1tambinenumera16temscalificadossignificativamentemsimportantesparalalogstica
EncomparacinconSCM.Noesningunasorpresavervariasfuncionesclsicasdelalogstica
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(Almacenamiento,transporte,ubicacindelainstalacin,gestindeinventarioypedido
Procesamiento)enestalista.Otroselementosreflejanactividadeslogsticasmuyespecficas,decisiones
Yherramientas[porejemplo,recoleccinyembalaje,libreabordo(FOB)origen/destinobuque
Lostrminosdeping,lossistemasdegestindealmacn(WMS),elpuntodereorden(ROP)
Acoplamiento,rastreoylocalizacin,codificacindebarrasyplanificacindenecesidadesdedistribucin
(DRP)].Enesteconjuntodepercepcionesdelosexpertos,lalogsticanoessubsumidaporSCM.
Paralosrestantes38elementosdelaencuesta,nohubodiferenciassignificativasen
ImportanciaentrelogsticaySCM.Adems,laslistasdelas10primeras,paraSCMy
Logstica,compartensieteelementoscomunes(vaseelCuadro2).Estegrannmerodeartculos
ImplicaunaconsiderablesuperposicindecontenidosenloscursosdelogsticaySCM.Sinembargo,lostres
Conjuntosdeartculos34paralosqueSCM>logstica,16paralosquelogstica>SCM,38para
QueSCMlogsticaapoyarlaperspectivadeinterseccin.SCMtiene

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Logsticaversusgestindelacadenadesuministro23

TABLA1.LogsticaVersusSMC:significativamentediferentesartculos 1,2,3

SCM>Artculosdelogstica Estadsticas Logstica>ElementosSCM Estadsticas


Manejodeconflictos 8,81 Recogidayembalaje 9.17
Laparticipacintempranadelproveedor(ESI)
8,04 Almacenamiento 7,80
Gestindelacadenadesuministro(SCM)
7,83 Transporte 7,70
Desarrollodeproveedores 7.19 FOBorigen/destino 7,70
Gestindecanales 6,72 6.19
Sistemasdegestindealmacenes
Asociaciones/alianzas/alianzas 6,57 Gestiondelogistica 6.11
Gestinestratgica 6,34 Ubicacindelasinstalaciones 6.01
Seleccin/evaluacindeproveedores5,87 Desregulacin 5,91
Administracindeproviciones 5,86 Modelodepuntodepedido(ROP)4.68
ModeloSCOR 5,36 Crossdocking 4.30
Trabajoenequipo 5,24 Rastreandoysiguiendo 4.23
Competenciacentral 5.15 4.10
ZonasdeComercioExterior(FTZ)
WWW/Internet 4,98 Lagestindelinventario 3.70
Efectoltigo 4,84 Codificacindebarras 3.07
Suministronicoomltiple 4,75 Procesandoorden 2.91
Transferenciaelectrnicadefondos(EFT)
4,62 Requisitosdedistribucin 2.77
planificacin
Planificacinderecursosempresariales
4,43
(ERP)
Negociacin 4,33

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Mrketing
Estructuradegobierno 3,71
3,62
Prediccin 3,55
Contratos 3,53
TecnologaInformacin 3,48
Inventariogestionadoporelproveedor(VMI) 3,43
Fabricacin 3.26
Costototaldepropiedad(TCO) 3.12
Comercioelectrnico 3,05
Reingeniera 3,01
Flexibilidad 2,95
Desintermediacin 2,91
Globalizacin 2,89
Competenciabasadaeneltiempo 2,88
Ventaalpormenor 2,87
Adquisitivo 2,79
10H:SMCimportancia7Logisticsimportancia0.
2enumeradosenordendecrecientepor|estadsticot|.
3Alfa0,01criteriodesignificacinestadstica.

Contenidosnicos,lalogsticaconservaalgncontenidonico,perohay
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Superposicinentrelasdosreas.
Tengaencuentaquela''gestindelacadenadesuministro''eselelementoSCMmsvalorado.stetem
Sirvecomocomprobantedevalidez,ademsdesuvalorendiferenciarlogsticade
SCM.EsreconfortantequeesteelementoseaelelementodeSCMms
Losencuestadosprestaronmuchaatencinalaspreguntasdelaencuesta.Qupodraserms
ImportanteparaSCMqueSCM?
ElCuadro3muestralatendenciadeloseducadoresaenseartanto
GraduadoycursosdeniveldegraduadodeSCMonoparaensearSCMenabsoluto.Pruebast
SeutilizaronparacompararaloseducadoresSCMmsexperimentados(tanto
Ycursosdeposgradoimpartidos)conlosmenosexperimentados(nigraduadosni
Cursosdepregradoimpartidos),entrminosdeimportanciadeartculoparaSCM.Lonico
Ladiferenciasignificativaencontrada(enelnivelde0,05)fueparala"gestinlogstica"

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24PDLarson&A.Halldorsson

TABLA2.SCMyLogsticaTop10Listas
SCMArtculo PuntuacinmediaArtculodelogstica Puntuacinmedia
Gestindelacadenadesuministro
4,95 Servicioalcliente 4,78
TecnologaInformacin 4,70 Gestiondelogistica 4,75
Servicioalcliente 4,66 Lagestindelinventario 4,65
Alianzas 4,57 Transporte 4,61
Comercioelectrnico 4,56 TecnologaInformacin 4,50
Reduccindeltiempodeciclo
4,49 Reduccindeltiempodeciclo
4,40
Gestindecanales 4,43 Almacenamiento 4,34
Lagestindelinventario 4,39 Comercioelectrnico 4,30
WWW/Internet 4,35 Gestindelacadenadesuministro
4,27
Globalizacin 4,33 Logsticaexterna 4,27
Gestiondelogistica 4,33

t.Elgrupomenosexperimentadocalificesteartculosignificativamentems
SCMqueelgrupomsexperimentado(4,66frentea4,21).Aparentemente,
EducadoresmsexperimentadosdegradanlaprominenciadelalogsticaenSCM,
QuizsparaampliarelenfoquedeSCM.

Clasificacindeloslgicos
Secrearondosndicesparaclasificaraloslogsticosentrminosdesuspercepcionessobre
SCMycontenidodegestinlogstica.Elprimerndice,abs,eslasumadelos
ValorabsolutodelasdiferenciasentrelaimportanciadelaMCSylaimportancia
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 8/15
23/2/2017 LogsticafrenteGestindelaCadenadeSuministro:unaEncuestaInternacional
logstica,atravsdetodoslospuntosdelaencuesta(esdecir,abssuma|SMCi7logisticsi|,parai=1a88).
Loslogsticosconpuntuacionesabsbajassonrelabellers,yaquepercibenrelativamentepoco
DiferenciaentrelogsticaySCM.Elsegundondice,crudo,eslasumadelamateriaprima
DiferenciasentrelaimportanciadelaGCSylaimportanciadelalogstica,
elementosdelaencuesta[esdecircrudasuma(SMCi7logisticsi),parai=1ala88].Logisticoscon
Losaltospuntajesbrutossonsindicalistas,yaquepercibenunadiferenciarelativamentegrande
EntreSCMylogstica,usualmenteafavordeSCM.Losespecialistasenlogstica
Laspuntuacionesdeabs,perolospuntajesbajossonintersectionists.Comolossindicalistas,estoseducadores
VerdiferenciassustancialesentreSCMylogstica.Sinembargo,enelinter
Sectorial,lasdiferenciassonmsequilibradas,enfavordeSCM
logstica.Algunostemas/elementosdetcnicaestninclinadoshaciaSCM(porejemplo,
Mientrasqueotrosseinclinanhacialalogstica(porejemplo,eltransporte).Porltimo,lastradi
Tionalistastiendenatenerpuntuacionesnegativasmuyaltas.Percibenunarelativamentegrande
DiferenciaentreSCMylogstica,generalmenteafavordelalogstica.
Descargadopor[UniversidadNacionalColombia]alas11:5111febrero2013
Seutilizelanlisisporgruposparasituaralosencuestadosengrupos,
Sobrelosdosndicesdefinidosanteriormente.ElprocedimientodeagrupamientojerrquicodeWardfue

Tabla3.ExperienciadocentedeSMC
Encuestados
Delicenciatura
Graduado No S Total
No 31 20 51
S diecisis29 45
Total 47 49 96
Chicuadrado6,09(valorp=0,014).

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Logsticaversusgestindelacadenadesuministro25

Realizadoenlasdistanciaseuclidianascuadradas(Hairetal.,1987).Inspiradoporcon
Derivadodelmodelodelascuatroperspectivas,losinvestigadoresoptaronpor
Macindecuatrogrupos.Hipotticamente,ungrupodeberaformarsenaturalmentealrededor
CadaunadelascuatroperspectivasdelogsticaversusSCM.
LaFigura2revelalaformacindecuatrogrupos,cadaunoreflejandounodeloscuatro
Perspectivas.Elalgoritmodeagrupamientoidentific50relabellers,22unionistas,16
Tradicionalistasysieteinterseccionistas.As,losresultadosempricosapoyanla
CuatroperspectivasmodelodelogsticaversusSCM.

Interesesymtodosdeinvestigacin
Laencuestatambinpidialosexpertosenlogstica/educadoresquelistaransustresprincipalesinvestigaciones
Interesesycalificarlaimportanciadesietemtodosdeinvestigacinparaperseguir
intereses.LosinteresesdeinvestigacinmsfrecuentesfueronSCM,ebusiness,transporte
Servicioalclienteyrelaciones.Aproximadamenteunterciodelostemasmencionados

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2.LogsticaVersusSMC.
FIGURA

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26PDLarson&A.Halldorsson

TABLA4.Mtodosdeinvestigacinpreferentes
Mtodo Mediatotal MediaNA MediadelaCEM&K1

Encuesta 3,78 3,86 3,52 54,3%


Entrevista 3,78 3,72 3 4.20 13,8%
Casodeestudio 3,76 3,54 4 4.24 3,2%
Archivado/datossecundarios 3,33 3,38 3,20 9,6%
Simulacin/modelizacin3,08 2 2,98 3,00 19,2%
Gruposdeenfoque 2,29 2,15 2,38 n/A
Experimentar 2,07 1,95 2.10 n/A
1M&KMentzeryKahnestudio(1995)sobrelametodologautilizadaenelDiariodelnegociodeLogstica
De1978a1993.
2modelizacinmatemticafuede4,3%ylasimulacinfuede14,9%enelestudioMentzeryKahn.
3NACE:t2.10(valorp0,042).
4NACE:t2.28(valorp0,025).

Serelacionabanconcuestionesinterorganizacionales,incluyendoSCM.LaTabla4resumela
Delosencuestadossobrelautilidaddediversosmtodosparallevaracabo
Investigacin,enunaescaladeunoacinco.
Sorprendentemente,losestudiosdecasosylasentrevistassecalificantanaltamentecomolasencuestas.
EncomparacinconunestudiopreviosobreartculospublicadosenelJournalofBusiness
Logsticade1978a1993(MentzeryKahn,1995),seobservaunclarocambiodenfasis
Desdeenfoquescuantitativoshastaenfoquesdeinvestigacincualitativa.LaTabla4tambincom
ParessignificanrespuestasdeAmricadelNorte(NA)yComunidadEuropea(CE)
EruditosCabedestacarqueloseuropeoscalificaroncualitativamente(estudiodecasoy
Ver)mtodossignificativamentemstilesquesuscontrapartesnorteamericanas.
Porlotanto,lacomunidadmundialdeinvestigacinlogsticapodraanticiparel
NuevosaspectosdelalogsticaylarealidadSCM,ymsteoracualitativadelaconstruccin
investigacin.ComoEllram(1996)concluye,"losestudiosdecasossonexcelentesparalaconstruccindelateora,
Paraproporcionarexplicacionesdetalladasdelasmejoresprcticasyproporcionarms
Comprensindelosdatosrecopilados".

Conclusiones
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Losresultadosdelaencuestaproporcionanapoyoparaelmodelodecuatroperspectivas,esdecir,logis
LosmdicospuedenagruparseencuatrogrupossobrelalogsticafrentealacuestindelosSCM.Elfinal
Sebasaenestehallazgoemprico,conimplicacionesparaloseducadoresdelogstica,
Descargadopor[UniversidadNacionalColombia]alas11:5111febrero2013
Investigadoresyprofesionales.

Implicacionesparaloseducadoresdelogstica
LascuatroperspectivassobrelalogsticavisvisSCMsugierenunavariedadderespuestasala
SCMporloseducadoreslogsticos.Comosunombreindica,esprobablequelosrelabellers
Paraensearelmismocursodeadministracinlogsticaconunnuevonombre:''SCM''.
Lossindicalistaspuedeneliminarlagestinlogsticadelcurrculoy
LoselementosesencialesdelalogsticaenunnuevocursodeSCMOpuedenretenerlalogstica
Cursodegestin,ycrearuncursodeSCMparadesarrollaranmselcross
Funcionalyinterorganizacionaldelalogstica"estratgica"ydelasfuncionesfuncionales
(Porejemplo,marketing,comprasygestindeoperaciones).Enelextremo,una

Pgina12

LogsticaVersusSupplyChainManagement27

Sindicalistapodrahacercampaaparareestructurar(yrenombrar)elCollegeofBusiness
Administracincomoel"ColegiodeSCM".Losinterseccionistasdefenderanun
InterdisciplinarioSCMmayor,talvezconelequipodeenseanza,crossfunctionalSCM
Cursosdivididosenmdulos.Estosmdulospuedenestaralineadosconlasfuncio
(Porejemplo,logsticaycomercializacin)osituadoseninterfacesfuncionales.Finalmente,
Tradicionalistasnoharannadaenabsoluto,osimplementeagregaranunaconferencia
Cursodegestinlogstica.
Siguehabiendounaseriedeinteresantescuestionesdeinvestigacinsobrelaintegracin
Grupologsticoodepartamentoacadmicoyenlasescuelasdenegocios.Puedetradi
Tionalistasysindicalistastrabajanjuntoseneldepartamentodelogstica/SCM?(Recordar
QuelaantiguaposicinSCMestabaenteramentedentrodelalogstica,mientrasquelasegunda
Lostradicionalistaspuedenresistirlaoportunidaddeconvertirseen"profesoresde
SCM''.CmodebenlosinterseccionistasirsobrelaventadeSCMalainterfazclavedis
Ciplines,comolagestindemarketingyoperaciones?Enefecto,lalogsticaes
DisciplinaadecuadaparadirigirlacargadeSCM?
Losresultadosdelaencuestatambinofrecenorientacinparaqueeleducadorensee
Gestiondelogistica.Algunostemasytcnicasparecenestarmejorcubiertosenun
Logstica(porejemplo,transporte),mientrasqueotrosencajanmejorenSCM
(Porejemplo,gestindeconflictos).Todavaotrostemasytcnicasaparecenenelinter
SeccindelogsticaySCM(porejemplo,servicioalclienteygestindeinventario).
Loseducadorespodranutilizarlaencuestacomounaherramientaparaayudarahacerquecadacursoseanico,
MientrasmuestraalosestudianteslosvnculosentreSCMylogstica.

Implicacionesparalosinvestigadoresdelalogstica
EntrelosdesafosdelinvestigadorenSCMestponerlmitesenelestudio.Cada
DelascuatroperspectivasimplicadiferentesfronterasparalainvestigacinSCM.por
Ejemplo,elreetiquetadoyeltradicionalismoimplicandefinicionesestrechasdeSCM,
Elsindicalismoyelinterseccionismosugierendefinicionesamplias.Estascuestionesse
Relacionadosconlaunidaddeanlisis.SilainvestigacindeSCMsecentraenlaempresadominanteenun
Cadenadesuministro,larelacindidicaentreunproveedorclaveyuncomprador,una
Relacinentreproveedor,compradoryproveedordeserviciosdelogstica,todala
Cadenadesuministroocomparacionesentredosomscadenasdesuministro?
Mentzeretal.(2001)ofrecenunaorientacinconsiderablesobrelacuestindelaunidaddeanlisis
Mediantelaespecificacindediferentestiposdecadenasdesuministro.Unacadenadesuministroestcomprendida
De"tresomsempresasvinculadasdirectamente",yunacadenadesuministrobsicaconsisteen
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Descargadopor[UniversidadNacionalColombia]alas11:5111defebrerode2013
"Unaempresa,unproveedorinmediatoyunclienteinmediato".Adems,una
Cadenadesuministroextendidaincluye"proveedoresdelproveedorinmediatoyclientesde
Elclienteinmediato",yunacadenadesuministrofinalincluye"todaslasempresas
Involucradosentodoslosflujosascendentesydescendentes...desdeelproveedorinicialhastael
Clientefinal".Estostiposdecadenadesuministropuedenconsiderarseviables,alternativas
UnidadesdeanlisisparalainvestigacinSCM.
UnanecesidadactualdeinvestigacinescomplementareltrabajoconceptualylasencuestassobreSCM
InvestigacinlongitudinaldeSCMenaccin,dondelosestudiosdecasoylas
Entrevistasproporcionaralasprincipalesfuentesdeevidencia.MientrasSkjoettLarsen
(1999)observunatendenciahaciaelusodemtodospositivistasenlainvestigacindelalogstica,
elpresenteestudioseencontrquelosinvestigadoresdelogsticaverestudiosdecasosyentrevistas
tantilescomolasencuestas.Secentransloenunospocoscasospuedensermuytilesenlalogstica

Pgina13

28PDLarsonyA.Halldorsson

investigacin.DeacuerdoconGummesson(1991),''sisequiereentenderafondoel
mecanismosdecambioquenoesnecesarioestudiarungrannmerodecasos''.
Lacuantitativa,lainvestigacindeencuestainformaenestedocumentoconfirmalaexistenciade
cuatropuntosdevistasobrelalogsticadelfrenteSMC.Lasinvestigacionesfuturas,utilizandocualitativa
mtodos,debenexploraranmslasdiferenciasentreloscuatropuntosdevistay
susconsecuenciasparalaejecucindeSMC.Porejemplo,lasentrevistasenprofundidad
podrautilizarseparacomprendermejorporquloslogsticossesientenatradosporlosdistintos
Perspectivas.Adems,gruposdediscusin,enlasreuniones,comolaanual
conferenciadeCLM,podradescubrirargumentosintuitivosy/otericosqueapoyan
lasdiversasperspectivas.

ImplicacionesparalaLogsticapracticantes
losprofesionalesdelogsticadebendefinir''SMC''yadoptarunaperspectivasobreSMCfrente
logstica.Talejerciciosefacilitarelprocesodecontratacindenuevosempleados,alolargode
conlainteraccinconlosproveedoresdeservicios,clientesyproveedoresdelogstica.Ahiesta
elpeligrodeentrarennegociacionessobreSMCasuntosdelosquetodaslaspartescompartenuncomn
definicindeltrmino.Comomnimo,todoslosparticipantesdelacadenadesuministrodebencomprensin
soportarlaperspectivadelotrosobreSMC.
aplicacinSMCesdramticamentediferente,dependiendodeladireccinde
perspectivasobreSMCfrentealalogstica.ReetiquetadorespuedenimplementarSMCsimplemente
laalteracindelosttulosdelosempleados.LossindicalistastienenladifciltareadecrearunalneadeSMC
organizacinycambiarmuchasrelacionesjerrquicasdentrodelaempresa.As,
implementacionesunionistassonmsprobablequesecumplaconunaresistenciaconsiderablea
loscambios.InterDivisionistaspuedenempezarpocoapoco,aadiendounafuncindelpersonaldisponibleSMC
enbaseaproyectosentodalaempresa.Pocooningncambioenlainformacinactual
serannecesariosrelaciones.
Supongaqueunaorganizacintieneprevistomejorarelrendimientodelacadenadesuministroenprctica
Menting''SMC''.ParaponerenprcticademaneraefectivaSMC,laorganizacinnecesitatodaimportancia
participantesdelacadenadesuministrotantes(proveedores,clientes,proveedoresdeservicioslogsticos)en
tablero.Supongamos,adems,queestaorganizacincentralhaadoptadounapersonasindicalista
perspectivadeSMCfrentealalogstica.Qupasasilosclientessonreetiquetadores(SMC
logstica),losproveedorescreenlosproveedoresdeserviciosdeSCMdecompra,ylalogsticason
interrelacionesDivisionistas?SeSCMtrabajoenestacadenadesuministro?Talvezelprimerevento
debeseruntallerdegestin,alaqueasistieronlosejecutivosclaveatravsdefunciones
ylasempresasdelacadenadesuministro.Unresultadoimportantedeestetallersera
laadopcindeunaperspectivacomnydefinicindeSMC.
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REFERENCIAS

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www.clm1.org/,visitadoel23demarzode2000.

ApndiceA:Los88elementosdelasencuestas
anlisisABC(regla80/20) Requisitosdelosmateriales(MRP)
Costeobasadoenactividades Negociacin
reposicinautomtica Procesandoorden
Elcdigodebarras estructuraorganizacional
Benchmarking Outsourcing
Efectoltigo Deasociacin/alianza/alianzas
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Gestindecanales Recogeryempaquetar
Manejodeconflictos Puntodeventa(POS)
Contratos Aplazamiento/especulacin
Competenciacentral tarjetasdecompra
Crossdocking ciclodevidadelproducto(PLC)
Servicioalcliente Productividad
reduccindeltiempodeciclo Rentabilidad
Ladesregulacin Adquisitivo
Desintermediacin Empujecontratirn
Losrequisitosdedistribucindeplanificacin(DRP)
QualityFunctionDeployment(QFD)
participacintempranadelproveedor(ESI) Reingeniera
Comercioelectrnico Reordenarlosmodelosdepunto
RespuestaEficientealConsumidor(ECR)Solicituddepresupuesto(RFQ)
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(continuado)

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30PDLarsonyA.Halldorsson

intercambioelectrnicodedatos(EDI) ventaalpormenor
transferenciaelectrnicadefondos(EFT)Logsticainversa
Planificacinderecursosempresariales(ERP)
modeloSCOR
/preocupacionesambientalesverdes nicasversusmltiplesfuentes
Ubicacindelasinstalaciones controlestadsticodeprocesos(SPC)
Consideracionesfinancieras Gestinestratgica
Flexibilidad Desarrollodeproveedores
FOBorigen/destino seleccindeproveedores/Evaluacin
Prediccin gestindelacadenadesuministro(SCM)
zonasdecomercioexterior(ZF) Administracindeproviciones
Laglobalizacin Enfoquedesistemas
Laestructuradegobierno(relacin/transaccin)
Trabajoenequipo
Gestinderecursoshumanos logsticadeterceros(3PL)
TecnologaInformacin lacompetenciabasadaeneltiempo
Lagestindelinventario Costetotaldepropiedad(TCO)
ISO14000 gestindelacalidadtotal(TQM)
ISO9000 Rastreandoysiguiendo
JustInTime(JIT) Transporte
Curvadeaprendizaje cdigodeproductouniversal(UPC)
Asuntoslegales reddevaloraadido(VAN)
Gestiondelogistica inventariogestionadoporelproveedor(VMI)
desarrolloproveedordelogstica sistemasdegestindealmacenes(WMS)
seleccindelproveedordelogstica/Evaluacin
almacenamiento
Fabricacin ventaalpormayor
Mrketing WWW/Internet

ApndiceB:ElCuestionario

Porfavor,indiquelaimportanciaqueustedcreequeesparacubrircadaunadelassiguientes
temas,herramientasytcnicasenuncursodegestindelalogsticaydeunafuente
Gestindegolf(SMC)decadena,de0a5,talcomosedefineacontinuacin.

0ningunaimportancia 2debajaimportancia 4degranimportancia


1muybajaimportancia3demedianaimportancia5importanciamuyalta

Tema/Herramienta/Tcnica
ImportanciadelaLogstica ImportanciadeSMC
Punto1(verApndiceA) 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Tema2(vaseelApndiceA)
... 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Tema88(verApndiceA)0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5

Porfavorrellenelossiguientesespaciosenblancoconlasmejoresestimacionesacercadesupropiaexperiencia.
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HesidounLogstica/SMCEducadordurante____aos.
Heenseado______niveldegradoycursosdegestindelalogsticadepregrado.
Heenseado______niveldegradoycursosdepregradoSCM.
MiescuelaactualofreciporprimeravezuncursodeSMCen19___.
AdemsdeCLM,soymiembrode(marquetodoloquecorresponda):
___NAPM ___APICS ___AST&L ___Otra:______________
Enmiescuela,aproximadamente___estudiantesestninscritosenelprogramaSMC/Logstica
Misprincipalesinteresesdeinvestigacin3son:1.__________________________________
2._________________________________________3.________________________________________

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LogsticaVersusSupplyChainManagement31

Amedidaquepersigueestaslneasdeinvestigacin,porfavorevalelautilidaddela
siguiendolosmtodosdeinvestigacin,de0(nadatil)a5(muytil).
Mtodo Utilidad
Archivo/datossecundarios0 1 2 3 4 5
Casodeestudio 0 1 2 3 4 5
Experimentar 0 1 2 3 4 5
Gruposdeenfoque 0 1 2 3 4 5
Entrevista 0 1 2 3 4 5
Simulacin/Modelado 0 1 2 3 4 5
Encuesta 0 1 2 3 4 5

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