You are on page 1of 19

UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE

EXTENSIN LATACUNGA

GESTIN DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Competencia, los clientes, partes interesadas, necesidades y


expectativas de los clientes, necesidades y expectativas de las
partes interesadas. Relacin con los clientes, proveedores y
estrategias.

Presentado por:

Jonathan Ral Daz Quinga

Juan Carlos Navarrete Socasi

Pedro Bladimir Paucar Bastidas

Fecha

06 de agosto de 2017
Abstrac:

Competition is fundamental for the survival and development of an organization


but they require innovation and with it the learning and development of new knowledge.
In addition to being the cause of innovation and renewal of production processes, which
entails technological advances for humanity and a correct flow of wealth in the market
that act the different products, goods or services of companies, people or organizations.

The needs and expectations of customers today, not only have to be fit for the use
they have been assigned, but also must match and even exceed the expectations that
customers have deposited in them. The overall goal is to satisfy customers from start to
finish. This new conception of quality today is what is known as "Quality of Service".

Keywords: Client, competition, expectations, strategies and suppliers.

Resumen:

La competencia es fundamentales para la supervivencia y desarrollo de una


organizacin pero requieren innovacin y con ello el aprendizaje y desarrollo de nuevos
conocimientos. Adems de ser esta la causante de la innovacin y renovacin de procesos
de produccin, lo que conlleva avances tecnolgicos para la humanidad y un correcto
flujo de riquezas en el mercado que actan los diferentes productos, bienes o servicios de
las empresas, personas u organizaciones.

Las necesidades y expectativas de los clientes en la actualidad, no slo tienen que


ser aptos para el uso que se les ha asignado, sino que adems deben de igualar e incluso
superar las expectativas que los clientes han depositado en ellos. El objetivo en general
consiste en satisfacer a los clientes desde el principio hasta el fin. Esta nueva concepcin
de la calidad hoy en da es lo que se conoce como Calidad de Servicio.

Palabras clave: Cliente, competencia, expectitivas, estrategias y proveedores.


Introduccin

Hoy en da las organizaciones se han desarrollado a pasos agigantados, teniendo


cambios o transformaciones debidas a los acontecimientos mundiales de trascendencia,
influyendo as en el diario accionar de las instituciones, que como consecuencia, deben
ajustarse de la mejor manera a dichos cambios. El compromiso ms importante para un
cambio exitoso es el desprendimiento del temor y la desconfianza que causa el encuentro
con lo desconocido, as tambin, cambiar interiormente, entender la realidad y enfrentar
el futuro.

La competencia es fundamentales para la supervivencia y desarrollo de una


organizacin pero requieren innovacin y con ello el aprendizaje y desarrollo de nuevos
conocimientos. Adems de ser esta la causante de la innovacin y renovacin de procesos
de produccin, lo que conlleva avances tecnolgicos para la humanidad y un correcto
flujo de riquezas en el mercado que actan los diferentes productos, bienes o servicios de
las empresas, personas u organizaciones.

Las necesidades y expectativas de los clientes en la actualidad, no slo tienen que


ser aptos para el uso que se les ha asignado, sino que adems deben de igualar e incluso
superar las expectativas que los clientes han depositado en ellos. El objetivo en general
consiste en satisfacer a los clientes desde el principio hasta el fin. Esta nueva concepcin
de la calidad hoy en da es lo que se conoce como Calidad de Servicio.

Existen normas que hacen mucho hincapi en las partes interesadas, es sumamente
importante conocer lo que esto significa. En el presente documento se pretende
determinar quines son las partes interesadas y cmo afecta a los procesos del SGC
(Sistemas de Gestin de la Calidad).

En toda empresa o tipo de negocio se requiere de ingresos de materiales,


informacin o ideas, al inicio se necesita examinar cada entrada del proceso, ya sea que
el proceso genere productos y/o servicios para el cliente, requiere de entradas que les
darn sus proveedores, en esta relacin ambas partes tienen ciertas responsabilidades que
se detallarn a continuacin.
Contenido

1. Competencia

En primera instancia, para entender de mejor manera la competencia y los


deferentes aspectos que ella conlleva, se debe definir lo que es competencia, desde un
punto de vista empresarial y de gestin de mercados. Para esto se cita a varios autores,
los cuales con sus aos de experiencia han podido dar con una definicin acertada de lo
que significa la competencia en el mundo empresarial.

La competencia hace referencia a la existencia de empresas o personas dentro de


un mercado, a estas se les llama oferentes y son las encargadas de ofrecer y vender un
producto o servicio, segn el tipo de empresa. En dicho mercado existen los consumidores
o demandantes, los cuales segn necesidades o preferencias, adquirirn o demandarn el
producto de los oferentes. La existencia de opciones de compra de un mismo producto
para los compradores da origen a la competencia.

Tabla 1:
Empresas en Mxico segn la clasificacin de competitividad.
Empresas que realizan I y D en Mxico

Fuente: Corona L., 2002, p.59

Una de las definiciones ms acertadas que se pueden encontrar actualmente es la


presentada por George J. Stigler en el Nuevo Diccionario Palgrave de Economa, donde
el economista, intelectual, profesor de la Universidad de Chicago, premio Nobel de
economa en 1982 por sus investigaciones acerca de la estructura de la industria, el
funcionamiento de los mercados y las causas y efectos de las regulaciones pblicas.

La competencia es una situacin patrimonial en la cual los agentes


econmicos tienen la libertad de ofrecer bienes y servicios aptos en el
mercado, y de elegir a quin compran o adquieren estos bienes y servicios.
En general, esto se traduce por una situacin en la cual, para un bien
determinado, existen una pluralidad de oferentes y una pluralidad de
demandantes. (George J. Stigler, 2008)

Desde un punto de vista organizacional la gestin por competencias en las


empresas se entiende de manera diferente ya que las organizaciones actuales son distintas
a las de ayer debido a los mltiples cambios que diariamente surgen en el mundo, los
cuales influyen notoriamente en el diario accionar de cada institucin. Esto implica que
cada uno de los componentes de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos
cambios.

Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor y la desconfianza que produce


lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar, entender la
realidad, enfrentar el futuro, entender la institucin y nuestra misin en ella. La
innovacin exige aprendizaje y desarrollo de nuevos conocimientos, las competencias son
fundamentales para la supervivencia de toda organizacin.

Segn Claude Levy Leboyer (1997) podramos entender a la Competencia como:


comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms
eficaces en una determinada situacin. Respecto a la gran variedad de definiciones, la
misma autora afirma que: a pesar de su carcter impreciso e incluso variable segn las
personas que lo utilizan, se ha impuesto en la literatura sobre gestin empresarial de los
ltimos diez aos.

Tabla 2:
Coeficiente de valor por empresa. Valor de la participacin de las unidades econmicas.

Fuente: Corona L., 2002, p.59

En esta tabla se ve plasmado un ejemplo del impacto de la participacin de las


empresas por rama econmica.
1.1. Anlisis de la competencia

La competencia puede presentarse con distinta intensidad y en distintos niveles,


esto produce que la clasificacin de los tipos de competencia se diversifique de cierta
manera apareciendo varios sistemas para hacerlo. Incluso se da el caso en el que el precio
o control de precios impuesto a las empresas ofertantes, la variedad de bienes existentes
en el mercado, la facilidad con la que los nuevos ofertantes pueden ingresar en el mercado
o la demanda determinan dicha clasificacin.

Segn El Banco de la republica (Colombia), existen dos tipos de competencia la


competencia perfecta y la competencia imperfecta. La competencia perfecta se refiere a
aquella en la cual el nmero de empresas que ofrecen y demandan un determinado
producto es tan grande que dicho nmero se puede considerar infinito, as mismo, no
existen barreras a la entrada de nuevos oferentes del mismo producto y de esta forma
ningn demandante tiene control sobre el mercado ni sobre el precio del producto, ya que
la cantidad que cada uno aporta a la cantidad total del producto negociado es tan
insignificante que se hace imposible tener control sobre el precio y la cantidad de
producto negociada. En este caso, tanto los productores como los consumidores seran
tomadores de precios porque aceptan y negocian con los precios que se presenten en el
mercado para los diferentes bienes. As se obtiene entonces un mercado perfectamente
competitivo. (Subgerencia Cultural del Banco de la Repblica, 2015)

Figura 1: Competencias: Las races de la competitividad.


Fuente: (Prahalad & Hamel, 2011, p.72)
Esta concepcin de competencia es sin duda lo ideal tanto para oferentes como
para demandantes al no tener control alguno del establecimiento de precios, sin embargo,
este modelo no es algo real o se produzca sosteniblemente en el mercado actual con
frecuencia ya que en el mundo existe un nmero limitado de productos, servicios y
consumidores para cualquier mbito empresarial, y si bien dentro de la concepcin de lo
infinito puede darse las situaciones de competencia ideal, en la realidad no es as.

Por esta razn existe su antagonista, la competencia imperfecta. Esta sin duda se
ajusta de mejor manera a la realidad. A continuacin se presentan algunos tipos de
competencia imperfecta.

a) El monopolio

Este tipo de competencia se da en el caso en el que solo una persona o empresa


produce un determinado producto, bien o servicio a los consumidores, siendo esta
empresa nica y duea absoluta del mercado de ese producto, cabe mencionar que dentro
de este contexto no existe una opcin que reemplazar al producto sin ningn
inconveniente, por lo cual el consumidor queda sin alternativa alguna.

Lo que ocurre en estos casos es que el productor tiene el poder de controlar a su


antojo los precios del producto en el mercado convirtindose as en un formador de
precios. El monopolio no tiene competencias cercanas, esto gracias a la existencia de
distintos tipos de barreras hacia otros productos, tales como barreras legales, tecnolgicas,
limtrofes, etc.

Esto sin duda es perjudicial para los sectores o pases donde este implantado este
sistema, ya que al no existir competencia alguna no se puede innovar en tecnologa de los
procesos de produccin y pueden cometerse abusos contra los consumidores, ya que no
tienen control sobre los precios, por esta razn varios pases han implantado leyes en
contra de los monopolios y su implantacin, para as incentivar a la competencia y que
los consumidores puedan obtener sus productos a precios razonables.

b) La competencia monopolstica

Este tipo de competencia se caracteriza por estar constituida por varios


productores existentes en el mercado y sin que exista dominio de alguno de ellos en
particular. El producto que ofrecen tiene diferenciacin entre cada empresa, esta podra
ser en la calidad de los materiales, servicio de entrega, ubicacin, acceso al producto, as
la competencia no se da por precios.

Un ejemplo de este tipo de competencia es el mercado de ropa de mujeres ya que


aqu los productores realizan la misma actividad, crear ropa de mujer, pero no hacen la
misma ropa, cada ofertante tiene sus caractersticas propias

c) El oligopolio

En este caso son varias las empresas las que controlan el mercado de un producto
especfico, producen productos iguales y por lo tanto cada una controla una parte
importante del mercado, un ejemplo de este caso son las empresas productoras de
cemento alcohol industrial, acero, los cuales son fsicamente iguales. Debido al control y
poder que estas empresas tienen, aparecen los mismos problemas y limitaciones que
impone el monopolio

d) El monopsonio

Aqu los papeles se invierten, existe un comprador nico el cual posee control
sobre el precio de los productos, los productores tienen que adaptarse de alguna forma a
las exigencias del comprador en materia de precio y cantidad. Tambin puede darse el
caso en el que exista un grupo pequeo de consumidores los cuales controlar el mercado.
(Subgerencia Cultural del Banco de la Repblica, 2015)

Tabla 3:
Comparativa entre los tipos de competencia imperfecta
OFERTA DEMANDA 1 SOLO COMPRADOR UNOS POCOS COMPRADORES MUCHOS COMPRADORES
UN SOLO VENDEDOR Monopolio Bilateral Monopolio Parcial Monopolio

UNOS POCOS VENDEDORES Monopsonio Parcial Oligopolio Bilateral Oligopolio


MUCHOS VENDEDORES Monopsonio Oligopsonio Competencia Perfecta

Fuente: Realizada por el autor en base a texto del libro de Corona L. (2002) p. 61

Considerando todos los aspectos que conlleva la competencia en el mercado se


desarrolla el concepto de derecho de competencia. Leary B. (2015) afirma:

Las empresas tienen el derecho de hacer negocios. Dicho derecho lo tienen


tanto las empresas grandes como las que hasta ahora comienzan. Entonces, de lo
que se trata es de crear un escenario donde las personas o empresas con un
verdadero talento, tengan la oportunidad de hacerlo exitosamente, sin que nadie
se oponga. (p. 19) (Velandia, 2011)

Adicionalmente, Allen y Galle (2000) afirman. Que un mercado competitivo


puede llevar a los bancos a tomar posiciones de riesgo excesivo (p. 33). Esto se debe a
que los bancos estn protegidos por la clusula de responsabilidad limitada, lo que crea
incentivos a tomar este tipo de posiciones, en especial, cuando los beneficios son bajos;
este tipo de acciones incrementan tanto la exposicin como la vulnerabilidad del sistema
financiero.

Por su parte, Toolsema (2003) argumenta. Que un sector financiero menos


competitivo implica mayores beneficios, que pueden ser usados en el caso de una crisis
financiera (p. 3).

2. El cliente

El cliente es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o idea,


a cambio de dinero u otro artculo de valor (Reizenstein, 2004, p. 119)

Existen tipos de clientes que se diferencian por su frecuencia de compra, tomando


en cuanta esto se considera a los clientes activos e inactivos. Los clientes activos son los
que realizan compras en lapsos de tiempo cortos y los compradores inactivos son los que
esperan un tiempo considerable antes de hacer su compra.

En la actualidad con el amplio mercado y competencia existentes las empresas


deben procurar mantener a sus clientes satisfechos y as mantenerse dentro del juego con
su empresa a flote. Thompson J. (2006) afirma.

Satisfaccin del cliente" es un requisito indispensable para ganarse un


lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta. El
cliente ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia para
constituirse en uno de los principales objetivos de todas las reas
funcionales (produccin, finanzas, recursos humanos, etc...) de las
empresas exitosas (p. 1).

El mantener al cliente satisfecho supone muchos beneficios para la empresa


ofertante, entre los cuales estn: La lealtad (un cliente satisfecho volver a comprar), La
comunicacin de su experiencia positiva con otras personas y una determinada
participacin de la empresa en el mercado.

2.1. Necesidades y expectativas de los clientes


Segn Peppers y Martha Rogers expertos en marketing directo, los clientes desean
exactamente lo que desean, en el momento, en el lugar y la forma como lo desean. Una
organizacin que aspire dar a sus clientes exactamente lo que stos desean debe conocer
e indagar su mercado (Prez, 2002)

En la actualidad a nivel mundial, numerosas organizaciones se estn dando cuenta


que su xito depende en gran medida del grado hasta el cual pueden satisfacer a sus
clientes, ya sean stos el pblico, otras empresas o incluso otras partes de su propia
empresa.

El proceso a travs del cual el cliente percibe la satisfaccin de su necesidad se


resume en la figura 2, en el que se presenta al cliente por un lado, con sus necesidades y
expectativas, y al proveedor por el otro. En la medida en que haya alineacin o sintona
entre lo que el cliente desea y lo que proveedor hace, habr una positiva percepcin de
satisfaccin que har crecer la fidelidad del cliente.

Figura 2 Diagrama de flujo de las necesidades de los clientes.


Fuente Yin, R. (2003)
Por ello, la responsabilidad social no es algo que pueda incorporarse a la gestin
de las empresas de manera facultativa, sino ms bien imperativa, pues el bienestar de la
comunidad en la que realizan su giro influye en aqullas de manera significativa. En este
sentido, la responsabilidad social de una empresa debe tener como foco principal
determinadas acciones que consiguen impactar positivamente a la comunidad, pero que
al mismo tiempo se traducen en un incremento de valor para la empresa y sus accionistas.
(Serrano)

La necesidad de determinar los requerimientos del cliente y satisfacerlos se ha


convertido en el principal objetivo de las empresas, en la figura 3 se puede visualizar
como medir la satisfaccin de los clientes en tres niveles de satisfaccin. Gestionar esa
actividad, comnmente asociada al departamento de marketing, ha llegado a ser el fin de
cualquier sistema de calidad, y por ende, del resto de departamentos de la organizacin.(
(Caro, 2010)p.1)

Dos palabras que en atencin al cliente son un matrimonio indisoluble. Identificar


necesidades y expectativas. A partir de una necesidad que pudiera ser bsica como
comer, un cliente tiene expectativas diferentes de otro, as vayan al mismo
restaurant. La calidad es un afn que ha preocupado siempre a la humanidad, el
hombre en su esencia siempre ha buscado mejorar su entorno. La calidad,
perfeccin y la mejora son ideales que han existido en todas las culturas a lo largo
de la historia. (Nava, 2015).

Figura 3 Niveles de satisfaccin de los clientes


Fuente: M.J. Chica (2005)
Para una empresa el tener una calidad igual o superior a la de su competencia le
supone contar con un factor clave para generar ventajas competitivas. El valor estratgico
que implica la ventaja en calidad radica en que sta puede contribuir a multiplicar la
sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa al generar fidelidad del cliente
a travs de su satisfaccin (Anderson et al., 1994).

As mismo, pueden contribuir tambin a crear ventajas competitivas en costes, al


enfocarse a la reduccin de los gastos provocados por el despilfarro de recursos y los
errores internos y externos a la organizacin (Camisn, 1996, p. 105). Por estos motivos,
el inters por la calidad en las empresas es creciente, con independencia del sector de
actividad que se tome de referencia, lo que ha llevado a que se establezcan
progresivamente una serie de estndares y normas de calidad, como las normas ISO 9000
(International Organization for Standardization) o el modelo EFQM, que afectan tanto a
la organizacin de las actividades como a la configuracin de los propios productos
(Hernndez et al., 2003).

Este importante desarrollo de los estndares de actuacin es fruto tanto del inters
de las autoridades pblicas, quienes potencian la calidad como estrategia empresarial,
como de los propios clientes, que son cada vez ms exigentes y reflejan sus preferencias
en el proceso de evaluacin y seleccin de las empresas (Hernndez et al., 2003)

En muchas organizaciones el inters por la satisfaccin del cliente nace como fruto
de la implantacin de programas de calidad total (Mohr-Jackson, 1998).

En esta misma lnea, Rodrguez y Gonzlez (2003) sealan que cuando una
organizacin decide certificarse es cuando desea aumentar la satisfaccin del cliente,
proporcionando bienes o servicios que cumplan los requisitos de dichos clientes y las
reglamentaciones exigidas.

El estudio de casos intenta conseguir un conocimiento extensivo sobre un caso


nico o sobre un pequeo nmero de casos. El estudio de un caso nico investiga en
profundidad sobre una entidad, una compaa, una decisin o una regin. En el estudio
de mltiples casos, dos o ms entidades son estudiadas para dar la oportunidad de
comparar, siendo esta alternativa deseable cuando el fin de la investigacin es construir
y testar una teora (Yin, 2003)
Se establecen diez puntos importantes que se consideran para mantener la
satisfaccin del cliente: 1. Escuchar al cliente es vital. 2. La opinin del cliente es la base
para lograr su satisfaccin. 3. El vocabulario es de gran alcance; elija sus palabras
sabiamente. 4. Los clientes aprecian la comunicacin y la transparencia de lo que
suceder. 5. En ltima instancia, los esfuerzos del servicio hacen su vida ms fcil. 6. T
eres el que controla tus emociones, nunca lo harn tus clientes, tu supervisor o tus
compaeros de trabajo. 7. Cada uno representa a su cliente, y el servicio al cliente es el
trabajo de cada quin. 8. Los clientes no piensan igual que nosotros. Hay que acercarnos
siempre a ellos. 9. Un cliente molesto necesita expresar su queja y ser atendido. 10. Usted
debe estar tranquilo y profesional bajo cualquier clase de compulsin. (Tecnolgico de
Monterrey 2012) La satisfaccin de los clientes internos y externos se puede lograr al
identificar sus necesidades.

3. Necesidades y expectativas de las partes interesadas

La norma (ISO 9000:2015) define parte interesada como: persona u organizacin


que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectada por una decisin o
actividad. El termino afectacin puede ser tomado como positivo o negativo. La norma
nos pide identificar las partes interesadas pertinentes, es importante saber cmo
identificarlas enfocado al SGC.

| Una parte interesada es aquella persona u organizacin que puede afectar, ser
afectada por, o percibirse como afectada por una decisin o actividad. Debe recordarse
que las partes interesadas a considerar son tanto internas como externas tal como se ilustra
en la figura 4 y que los requisitos de las partes interesadas no se convierten
necesariamente en requisitos para la organizacin.
Figura 4. Partes interesadas internas y externas
Fuente: Prez, A. (2002)

Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la organizacin de


proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente
y los legales y reglamentarios aplicables, la organizacin debe determinar:

a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestin de la calidad


b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestin de
la calidad. (ISO 9001 2015)

La organizacin debe realizar el seguimiento y la revisin de la informacin sobre


estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes. Las partes interesadas y sus requisitos
se convierten en factores clave, aunque desde siempre lo han sido, del Sistema de Gestin
de la Calidad para proporcionar productos y servicios que satisfagan dichos requisitos.

Tanto las partes interesadas como sus requisitos van cambiando con el tiempo, por lo
que son objeto de revisin peridica, por ejemplo en la revisin por la direccin.

Para poder gestionar las partes interesadas hay que comprender que esto es algo
cclico que est compuesto por cinco pasos fundamentales los cuales se detallan a
continuacin.
Figura 5. Gestin de las partes interesadas
Fuente: (Roca, 2016)

1) Identificarlas, se enlistan las partes interesadas internas y externas de la forma


ms exhaustiva posible.
2) Clasificarlos segn su impacto, aqu es donde se puede evaluarse la pertinencia
de las partes interesadas, se puede identificar de muchas formas, se debe
determinar la metodologa para hacerlo pero no es necesario que este
documentado. La evaluacin la debe realizar el experto sobre la parte
interesada con el apoyo de otras reas.
3) Identificar las necesidades y expectativas, para poder determinarlas se debe
haber identificado las partes interesadas y pertinentes. Por ejemplo, los
colaboradores necesitan su salario y sus expectativas son estabilidad,
motivacin, entre otros.
4) Generar estrategias, tomando en cuenta las necesidades y expectativas se
determina la estrategia por parte interesada definiendo tiempos y responsable.
5) Evaluar la satisfaccin de las partes interesadas, revisar si las estrategias
fueron efectivas y esto se puede saber a travs de encuestas. (Roca, 2016)

4. Relacin con los clientes, proveedores y estrategias.

La importancia de utilizar la administracin de la relacin de los clientes como una


herramienta para crear estrategias competitivas dentro de una empresa, esto con la
finalidad de mantener una relacin ms estrecha con los clientes, considerndolo como
un servicio personalizado, as como lograr la fidelidad del cliente con su entera
satisfaccin. Tambin como el CRM, se ve soportado por una estructura organizacional
y la ayuda de las tecnologas de informacin para su implementacin y desarrollo. (LARA
2014 p. 1)

Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores a causa de las
presiones y los retos. Como la base de la competencia se ha desplazado cada vez ms
hacia la creacin y asimilacin de conocimientos, la informacin desempea un gran
papel en el proceso de innovacin y mejora, informacin de la que no disponen los
competidores o que no buscan.

En realidad, para tener xito, la innovacin suele requerir decisin, adems de una
situacin de necesidad e incluso de adversidad: el temor de perder resulta a menudo
ms poderoso que la esperanza de ganar. En este sentido la investigacin de mercados
es una herramienta fundamental para crear ventaja competitiva en las empresas.Para
fomentar la relacin entre el proveedor y el cliente es necesario seguir los parmetros
de la siguiente matriz (figura 6):

Figura 6. Matriz de Relacin Proveedor cliente


Fuente: Nava, A. M. (2015).

El marketing se puede definir de acuerdo a la Asociacin Americana de Marketing


(AMA 1985) como: es una funcin de la organizacin y un conjunto de procesos para
crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones con estos
ltimos, de manera que beneficien a toda la organizacin.

La evolucin del marketing busca medir constantemente las necesidades de sus


clientes, sus gustos, comportamientos de consumo, etc teniendo en cuenta que estas
caractersticas varan rpidamente, lo que significa que las empresas deben estar en
disposicin y a la expectativa de dichas variaciones, con el fin de mantener la satisfaccin
de sus clientes y la consecucin de otros. Cuando esta actividad se realiza de forma
ordenada se le llama, Marketing Relacional o Customer Relationship Management.(Chica
2005)
Bibliografa

Levy-Leboyer, Claude (1997, septiembre) Gestin de las Competencias. Cmo


Analizarlas, Cmo Evaluarlas, Cmo Desarrollarlas. Editorial Gestin 2000, 1 edicin
en lengua castellana.
Stegmann, T; Troncoso, R. y Gallardo, V. (2001) Proposicin de un Modelo de
Evaluacin de Desempeo para la Gestin Actual de los Recursos Humanos tesis para
optar al Grado de Magster en Administracin y Direccin de Recursos Humanos,
USACH, Santiago de Chile.
Barrios, E. y Fong, M. (2002) INTECAP (Instituto Tcnico de Capacitacin y
Produccin) Diseo Curricular Basado en Competencias. Servicio Nacional de
Capacitacin y Empleo, Santiago de Chile.
George J. Stigler (2008) "Competition," The New Palgrave Dictionary of Economics
Subgerencia Cultural del Banco de la Repblica. (2015). Competencias del mercado.
Recuperado de:
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ayudadetareas/economia/competencias_del_
mercado
Camisn, C. (1996): La Calidad como Factor de Competitividad en Turismo. Anlisis
del Caso Espaol, Informacin Comercial Espaola, Vol. 749, No. Enero, pp. 99-122.
Corona L. (2002) Innovacin y Competitividad Empresarial. Universidad
Autnoma de Puebla. Mexico. ISSN: 1665 1219. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/pdf/376/37602005.pdf
Hernndez, R., Muoz, P., Santos, L., y Gonzlez O. (2003): Una propuesta general de
anlisis de la calidad y la satisfaccin en el Turismo Rural Espaol, XII Simposio
Internacional de Turismo y Ocio, Barcelona, Espaa.
Prahalad, C. H., & Hamel, G. (2011). Competencia esencial de la Corporacin.
Cuadernos de Administracin, 13(19), 6788. Recuperado de:
https://doi.org/10.25100/cdea.v13i19.262.g334 Velandia, M. (2011). Derecho de la
Competencia y del Consumo. U. Externado de Colombia.
Anderson, E., Fornell, C., y Lehmann, D. (1994): Customer Satisfaction, Market share,
and Profitability. Findings from Swede, Journal of Marketing, Vol. 58, pp. 53-66.

Caro, L. M. (25 de enero de 2010). EHU. Recuperado el 22 de julio de 2010, de

http://www.ehu.eus/cuadernosdegestion/documentos/1026.pdf

Roca, L. d. (julio de 2016). Recuperado el 20 de julio de 2017, de

http://www.inlac.org.gt/inlac_guatemala/Articulos_2016/07-16.pdf
ISO, N. N. (2015). ISO. Obtenido de http://www.nueva-iso-9001-2015.com/4-2-
compresion-necesidades-expectativas-partes-interesadas/
Nava, A. M. (2015). Medigraphic. Obtenido de
http://www.medigraphic.com/pdfs/enfermeriaimss/eim-2004/eim041a.pdf
Prez, A. (2002). Marketing a medida. Obtenido de
http://www.infocomercial.com/articulos/prn_articulos.php?tipo_art=unico&id_articulo=
3532&cod_sitio=3
Serrano, M. M. (s.f.). LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA NORMA ISO 26000.
Bogot: 2012.
M.J. Chica (2005) "Del Marketing de Servicios al Marketing Relacional," Revista
Colombiana de Marketing, 60-67.
Mohr-Jackson, I. (1998): Conceptualising Total Quality Orientation, European
Journal of Marketing, Vol. 32, No. 1/2, pp. 13-22.
Rodrguez, J. A., y Gonzlez, J. (2003): Un estudio de la insatisfaccin generada por la
Certificacin ISO 9000 en la Pequea Empresa, XIII Congreso Nacional de ACEDE.
Salamanca (Espaa).
Yin, R. (2003): Case study research. Design and methods (3 Edicin). Thousand Oaks,
Sage
Tecnolgico de Monterrey . Recuperado el 22 de julio de 2010, de
ftp://sata.ruv.itesm.mx/portalesTE/Portales/Proyectos/2631_BienvenidaCyP/QP172.pdf