Cómo Resolver Problemas Complejos PDF

Cmo resolver problemas complejos
U NA MANERA ABIERTA DE HABLAR ,

ESCUCHAR Y CREAR NUEVAS REALIDADES
Adam Kahane
Traduccin
Affan Buitrago
Bogot, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,

Lima, Mxico, Panam, Quito, San Jos,
San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo
Kahane, Adam
Cmo resolver problemas complejos : Una manera abierta de
hablar, escuchar y crear nuevas realidades / Adam Kahane ; traductor
Affan Buitrago. Bogot: Grupo Editorial Norma, 2005.
184 p. ; 23 cm.
Ttulo original : Solving Tough Problems. An Open Way of
Talking, Listening, and Creating New Realities.
IBSN 958-04-9099-6
1. Solucin de conflictos. 2. Conflictos interpersonales. 3. Comunicacin - Aspectos
sociales.
I. Buitrago, Affan, tr. II. Tt.
303.69 cd 20 ed.
AJF3785
CEP-Banco de la Repblica-Biblioteca Luis-ngel Arango
Ttulo original:
SOLVING TOUGH PROBLEMS
An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities
de Adam Kahane
Una publicacin de Berrett-Koehler Publishers, Inc.
235 Montgomery Street, Suite 650, San Francisco, CA 94104-2916
Copyright 2004 por Adam Kahane
Copyright 2005 para Latinoamrica

por Editorial Norma S. A.
Apartado Areo 53550, Bogot, Colombia.
http://www.norma.com
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro,
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Impreso por
Impreso en Colombia Printed in Colombia
Direccin editorial, Mara del Mar Ravassa Garcs

Edicin, Fabin Bonnett Vlez
Diseo de cubierta, Jorge Alberto Osorio Villa
Armada electrnica, Andrea Rincn Granados
Este libro se compuso en caracteres AGaramond
ISBN: 958-04-9099-6
!
A mi familia
Contenido
Prefacio por Peter Senge .................................... ix
Introduccin: El problema con los problemas

complejos ......................................................... xv
Primera parte: Problemas complejos ............ 1

No hay sino una respuesta correcta .......... 3
Andar por el mundo................................... 11
La opcin milagrosa ................................... 19
Segunda parte: Hablar .................................. 41

Atascados ................................................... 45
Dar rdenes ............................................... 51
Hablar cortsmente .................................... 61
Hablar claro y en voz alta ........................... 69
Slo hablar ................................................ 79
Tercera parte: Escuchar ................................ 85

Franqueza .................................................. 87
Reflexin ................................................... 95
Empata ..................................................... 105
Cuarta parte: Crear nuevas realidades ........ 113

Romper la cscara del huevo ....................... 115
viii CMO RESOLVER PROBLEMAS COMPLEJOS
Puo cerrado, mano abierta ....................... 129

La herida que quiere cerrarse ...................... 137
Conclusin: Una va abierta .............................. 155
Bibliografa ....................................................... 161
Sobre el autor ................................................... 165

Prefacio
por Peter Senge
C ADA VEZ CON MS FRECUENCIA nos enfrenta-

mos a asuntos para los cuales es inadecua-
da la autoridad jerrquica. Por s solo, ningn director
ejecutivo puede transformar la habilidad innovadora de
una compaa o crear una cultura basada en valores. El
presidente de ningn pas puede, por s solo, resolver los
inextricables atascos polticos que se atraviesan en el ca-
mino del desarrollo nacional. Es penosamente obvio que
incluso los lderes polticos e instituciones globales ms
poderosos son impotentes frente a temas como el cambio
climtico o la creciente brecha entre ricos y pobres que, si
se descuidan, socavarn el futuro que dejemos a las prxi-
mas generaciones.
Enfrentados a esta realidad, observamos por todas partes
una creciente sensacin de impotencia y una cada vez ms
frecuente apelacin a la fuerza. La primera refleja la percepcin
de que los grandes problemas estn generalmente empeo-
rando, no al contrario; la segunda, la desesperada respuesta
a esa percepcin. Son pocos los que no se estremecen ante la
perspectiva de que contine la actual escalada de fuerza. El
x CMO RESOLVER PROBLEMAS COMPLEJOS
libro de Adam Kahane plantea una tercera opcin: transfor-

mar nuestro modo de hablar, pensar y actuar conjuntamente.
Estoy convencido de que sta es la nica manera de salir
adelante, no slo por parte de los lderes jerrquicos sino de
todos nosotros padres de familia, ciudadanos y personas
en todos los niveles de las organizaciones si queremos
contribuir a un cambio significativo.
Aunque esta tercera opcin es fcilmente descartada como
idealista e irreal, la fe que tiene Adam en sus posibilidades se
ha forjado en el fuego de algunas de las situaciones ms com-
plejas y conflictivas del mundo. Cuando era un planificador
de escenarios para Shell, l se encontr ayudando, en 1991, a
los lderes polticos negros de Sudfrica, hasta entonces fuera
de la ley, a desarrollar estrategias para encaminar su dividido
pas. El problema era que ellos vean el mundo de manera
diferente y, por supuesto, muy distinta de como lo vea la
minora blanca con la cual tenan que entenderse. Pero por
raro que parezca, en algo menos de un ao, el ejercicio de los
llamados escenarios de Mont Fleur produjo un significativo
consenso sobre muchos de los principales retos nacionales y
condujo a una manera de hablar y trabajar conjuntamente
que uni a una amplia seccin del pas. Sudfrica todava
encara inmensos desafos, pero es difcil imaginar la transi-
cin del pas a una democracia multirracial estable sin ese
proceso y otros semejantes.
Desde entonces, muchas experiencias similares algu-
nas exitosas y otras no han arrojado luz sobre los simples
principios alrededor de los cuales se desenvuelve la historia
de Adam.
Somos incapaces de debatir productivamente asuntos
complejos porque somos incapaces de escuchar. La poltica
y los polticos de hoy tipifican de hecho lo contrario del
PREFACIO xi
smbolo del cual surgi su vocacin: la polis griega, en la cual

los ciudadanos se reunan a hablar juntos sobre las cuestio-
nes del da. Las cosas son poco mejores en muchas salas de
juntas, pues all, generalmente, ni siquiera se plantean los
asuntos ms difciles y polticamente ms amenazadores. De
hecho, ahora tenemos un nuevo hroe dentro del gobierno
corporativo: el sopln que se arriesga a decir lo que nadie
quiere or.
Para escuchar bien, tenemos que abrirnos, sincerarnos.
En situaciones difciles, nuestra manera tpica de escuchar
es tctica, no de relacin. Slo escuchamos lo que quere-
mos or. Escogemos entre los puntos de vista de los otros
aqullos que nos sirven para sostener los propios. Medimos
el xito por la eficacia con la cual hayamos logrado ventaja
en las posiciones que hemos favorecido. Incluso cuando
esos motivos se esconden bajo un manto de cortesa, es
raro que las personas con algo en juego abran de verdad su
mente y descubran las limitaciones de su propia manera de
ver y de actuar.
Abrir nuestra mente significa, en ltimas, abrir nuestro
corazn. El corazn se confunde con pensamiento confuso
y debilidad personal, que no son, precisamente, atributos
de quien toma decisiones con eficiencia. Pero esto no fue
siempre as. Durante milenios, Juntemos nuestra mente y
nuestro corazn por el bien general ha sido el ruego con
el cual los ms sabios lderes han llamado a la accin. Los
pueblos indgenas de todo el mundo comienzan sus ms
importantes conferencias con oraciones en las cuales implo-
ran orientacin y gua, para poder olvidarse de prejuicios y
temores y actuar prudentemente al servicio de sus comuni-
dades. El ms antiguo smbolo de la mente entre los chinos
es una representacin del corazn.
xii CMO RESOLVER PROBLEMAS COMPLEJOS
Cuando se da colectivamente una apertura del corazn,

son posibles los milagros. ste es, quizs, el punto ms difcil
de aceptar en el cnico mundo de hoy, y yo no intentar
argumentar en abstracto lo que Adam ilustra de manera tan
conmovedora. Cuando hablo de milagros no quiero decir
que, de algn modo, todo empiece a mejorar sin mediar
esfuerzo o incertidumbre. Claro que no. Si algo es cierto, es
que el esfuerzo requerido es mucho mayor de lo esperado,
y las personas aprenden a tolerar un nivel de incertidumbre
que muchos de nosotros normalmente no aceptamos. Mas
esta actitud surge de una fuerza colectiva que todos tenemos,
pero que hemos dejado de creer que tenemos y desde luego
de desarrollar: la fuerza de una comunidad humana creativa,
asentada en un sentido genuino de lo que es colectivamente
posible, y no en uno basado en miedos y dogmas.
He tenido el privilegio de trabajar con Adam durante
los ltimos diez aos, como parte de una creciente comu-
nidad de exploradores intrpidos que vamos por el mundo
buscando caminos alternativos para servir de catalizadores y
sustentadores de cambios profundos y sistmicos. Esta labor
se adelanta en organizaciones corporativas, gubernamentales
y no gubernamentales, y en situaciones que involucran esos
tres sectores. Me alegra ver que algunos de los primeros logros
de sus convicciones van a ser publicados ahora.
A lo largo de estos aos he llegado a apreciar en Adam
un consumado artesano, una persona profundamente
pragmtica, que no se deja llevar fcilmente de hiprboles
o de ilusiones. Este libro capta tanto su espritu como su
conocimiento. De esta historia de desafos, logros, fracasos y
descubrimientos surgen gradualmente la teora y el mtodo
de este trabajo colectivo.
PREFACIO xiii
Aunque lo que Adam y otros estamos aprendiendo no

es, indudablemente, ms que los primeros pasos, yo creo
que la direccin es cada vez ms clara. El camino adelante
est a punto de hacerse ms humano, no slo ms ingenio-
so. Se trata de trascender nuestro temor a ser vulnerables,
no de encontrar nuevas maneras de protegernos. Se trata
de descubrir cmo actuar en servicio del bien comn, no
slo de nuestro propio inters. Se trata de redescubrir nues-
tro coraje literalmente, cuer age, el desgarramiento del
corazn para avanzar por lo que Adam llama una va
abierta, porque el nico progreso posible con relacin a
los profundos problemas que enfrentamos vendr de abrir
nuestra mente, nuestro corazn y nuestra voluntad.
Peter M. Senge
Cambridge, Massachusetts
Introduccin:
El problema con los
problemas complejos
U SUALMENTE, LOS PROBLEMAS complejos no se

resuelven pacficamente. O simplemente
no se resuelven, o se atascan, o se resuelven por la fuerza.
Estos frustrantes y aterradores resultados ocurren todo el
tiempo. En una familia, se repiten los mismos alegatos una
y otra vez, o uno de los padres impone las normas. En una
organizacin, se vuelve a pasar por las mismas crisis, o un
jefe decreta una nueva estrategia. En una comunidad, la
gente se divide sobre un asunto controvertido, o un po-
ltico impone la solucin. Los pases negocian treguas, o
van a la guerra. Y la gente involucrada en un problema
no puede ponerse de acuerdo sobre cul es la solucin, o
quienes tienen el poder la autoridad, el dinero, las ar-
mas imponen su solucin a todos los dems.
Sin embargo, hay otra manera de resolver problemas
complejos. Las personas involucradas pueden hablarse y es-
cucharse unas a otras, y tratar de encontrar as una solucin
en paz. Pero esto es con frecuencia muy difcil y produce
resultados muy lentamente, y la fuerza se convierte, por lo
xvi CMO RESOLVER PROBLEMAS COMPLEJOS
tanto, en la opcin ms fcil, la que se adopta en defecto

de una mejor. He escrito este libro para ayudar a aqullos
de nosotros que estamos tratando de resolver problemas
complejos a mejorar las habilidades de hablar y escuchar,
para que as podamos hacerlo ms exitosamente, y esco-
ger con ms frecuencia la solucin pacfica. Quiero que
hablar y escuchar lleguen a ser una opcin por omisin,
en la cual podamos confiar.
Los problemas son complejos de tres maneras. Son di-
nmicamente complejos, cuando la causa y el efecto estn
muy lejos en tiempo y espacio, lo cual dificulta captarlos
a primera vista. Son por naturaleza complejos, cuando se
desenvuelven de manera desconocida e impredecible. Y son
socialmente complejos cuando las personas involucradas
ven las cosas de manera diferente, y por ello los problemas
se polarizan y atascan.
Nuestros modos de hablar y escuchar frecuentemente
no permiten solucionar problemas complejos. Nuestra
manera ms comn de hablar es afirmar cmo son las co-
sas y cmo deben ser, sin permitir que pueda haber otras
verdades o posibilidades. Y nuestra manera ms comn de
escuchar es no hacerlo: or slo lo que nosotros mismos
decimos, no lo que dicen los otros. Estas maneras de hablar
y de escuchar sirven cuando los problemas son sencillos,
cuando una autoridad o un experto puede analizarlos,
parte por parte, y aplicar soluciones que hayan servido en
el pasado. Pero un problema complejo slo puede ser re-
suelto de manera pacfica si las personas que son parte del
mismo trabajan juntas, con nimo creativo, para entender
su situacin y mejorarla.
Nuestra manera comn de hablar y escuchar, por lo
tanto, garantiza que nuestros problemas complejos sigan
INTRODUCCIN xvii
estancados, o sean resueltos slo por la fuerza. (Se dice

que no hay problema tan complejo que no tenga una so-
lucin sencilla. Y que sea errnea aado yo.) Debemos
aprender a hacer las cosas de otra manera, menos comn
y ms abierta.
He llegado a estas conclusiones despus de veinte aos
de trabajar profesionalmente en problemas complejos.
Comenc mi carrera como alguien a quien se le ocurran
soluciones. Al principio, fui investigador universitario en
fsica y economa, y luego experto analista de poltica gu-
bernamental y estrategia corporativa. Despus, en 1991,
inspirado por una imprevista y sin igual experiencia en
Sudfrica, comenc a trabajar como facilitador neutral
en procesos de solucin de problemas, ayudando a otras
personas a que se les ocurrieran sus propias salidas. He
servido como facilitador de equipos de liderazgo de com-
paas, gobiernos y organizaciones de la sociedad civil en
cincuenta pases, en todos los continentes desde Royal
Dutch/Shell, Intel, PriceWaterhouseCoopers y Federal
Express, hasta el gobierno del Canad y la Comisin
Europea, el Congreso de los Sindicatos de Sudfrica y el
Snodo Anglicano de Obispos, ayudndoles a encarar
los desafos ms difciles de sus organizaciones. Tambin
he sido facilitador de equipos de liderazgo compuestos por
miembros de variadas organizaciones, como empresarios y
polticos, generales y guerrilleros, funcionarios pblicos y
sindicalistas, activistas comunitarios y funcionarios de la
Organizacin de Naciones Unidas, periodistas y clrigos,
acadmicos y artistas, ayudndoles a abordar algunos de
los ms difciles desafos del mundo: en Sudfrica, duran-
te la lucha para acabar con el apartheid; en Colombia, en
medio de la guerra civil; en Guatemala, en las postrimeras
xviii CMO RESOLVER PROBLEMAS COMPLEJOS
del genocidio; en Argentina, cuando la sociedad colaps; y

en pases profundamente divididos como Israel-Palestina,
Chipre, Paraguay, Canad-Qubec, Irlanda del Norte y el
Pas Vasco.
Ir de aqu para all, por esos diferentes mundos, me
ha permitido ver cmo pueden resolverse problemas real-
mente complejos. He tenido el privilegio de trabajar con
muchas personas extraordinarias en muchos procesos ex-
traordinarios. De esas experiencias he sacado conclusiones
que sirven tanto en situaciones extraordinarias como en
ordinarias. A la cruda luz de conflictos de vida o muerte,
la dinmica con la cual las personas crean nuevas realida-
des se destaca con brillo. Habiendo visto esa dinmica en
esas circunstancias, puedo reconocerla en otras, en las que
no parece tan brillante. He aprendido a distinguir cules
son las maneras de hablar y escuchar que nos condenan
al estancamiento y al uso de la fuerza, y cules nos per-
miten resolver pacficamente hasta nuestros ms difciles
problemas.
Mi pelcula favorita sobre cmo salir del atolladero es
la comedia Groundhog Day [El da de la marmota], en la
cual Bill Murray representa a Phil Connors, un periodista
de televisin, cnico y egosta, que est filmando una his-
toria sobre esa celebracin anglosajona, el 2 de febrero, en
la pequea aldea de Punxsutawney, Pensilvania. Tanto el
tema como la aldea le parecen despreciables. Cuando se
despierta, a la maana siguiente, descubre, con horror, que
todava es 2 de febrero, y que tiene que vivir de nuevo la
misma serie de hechos. Esto sucede todas las maanas: est
atascado en revivir el mismo da una y otra vez. Se lo dice
a Rita, la productora de la nota periodstica, pero sta no
se lo cree. Intenta todo lo que se le ocurre para romper el
INTRODUCCIN xix
esquema enfurecerse, parecer amable, matarse, pero

nada funciona. Finalmente se relaja y se decide a apreciar
el presente y, reconciliado con la situacin, se abre a la
aldea y a Rita. Slo entonces despierta a un nuevo da y
a un futuro mejor.
Muchos de nosotros somos como Phil Connors. Nos
aferramos a mantener a toda costa nuestras opiniones,
planes, identidades y verdades, pero cuando nos relaja-
mos y abrimos nuestra mente, corazn y voluntad, nos
desatascamos y desatascamos el mundo en derredor. He
aprendido que mientras ms abierto soy ms atento a la
forma como las cosas son y pueden ser, alrededor de m y
dentro de m y menos apegado estoy a la manera como
las cosas deben ser, ms eficiente soy ayudando a suscitar
nuevas realidades. Y mientras ms trabajo en este sentido,
ms presente y vivo me siento. A medida que he aprendido
a bajar mis defensas y a abrirme a m mismo, he sido ms
capaz de ayudar a que el futuro sea mejor.
La manera como hablamos y escuchamos expresa nues-
tra relacin con el mundo. Cuando caemos en la trampa
de decir y no escuchar, nos cerramos e impedimos que el
mundo nos cambie, y nos limitamos a creer que el mundo
slo puede cambiarse a la fuerza. Pero cuando hablamos
y escuchamos con la mente, el corazn y el espritu abier-
tos, sacamos a relucir lo mejor de nosotros y lo mejor del
mundo.
Problemas complejos
PRIMERA PARTE
No hay sino una
respuesta correcta
C
uando yo era joven, pensaba que los proble-
mas ms difciles del mundo eran resueltos
por las personas ms listas, y quera ser una de ellas. Por
eso, en 1978, cuando empec mis estudios universita-
rios en McGill, en mi ciudad natal de Montreal, eleg
graduarme en fsica. Esta licenciatura involucraba cursos
en fsica terica y matemticas avanzadas, nada ms que
las leyes de la naturaleza y la razn pura.
Mis condiscpulos y yo estbamos orgullosos de
haber sido inducidos a esta fraternidad intelectual tan
distinguida. Nos entrenbamos reproduciendo una serie
cada vez ms difcil de pruebas lgicas. Nuestros libros
de texto contenan preguntas al final de cada captulo,
cuyas respuestas o soluciones estaban al final del libro.
Nuestro curso de fsica cuntica era calificado sobre la
base de un sencillo examen con el libro abierto. Antes
del examen hice todos los ejercicios del texto, y por eso
me calificaron con la nota ms alta.
En ese entonces, para nosotros slo haba siempre
una respuesta correcta.
4 PROBLEMAS COMPLEJOS
Durante los veranos, desempe empleos en electr-

nica en varios laboratorios. Cuando se lidia con circuitos,
o los alambres estn bien conectados y todo funciona, o
no lo estn y las cosas no funcionan: uno est en com-
pleto control. Un fin de semana, mientras montaba a
caballo, me asalt la preocupacin de qu hacer para que
el caballo levantara la pata y pudiera pasar por encima
de un tronco, cuando sin ninguna instruccin de mi
parte el caballo lo hizo! Yo no estaba acostumbrado
a enfrentarme con sistemas vivos y sensibles.
Mientras era todava estudiante en McGill, particip
en una reunin de la conferencia Pugwash, una asociacin
de los ms eminentes cientficos del mundo, dedicada
a la prevencin de una guerra nuclear. Yo haba escrito
un artculo en el cual argumentaba que los aviones eran
ms adecuados que los satlites para verificar el cumpli-
miento de la prohibicin de ensayos nucleares, porque
los aviones eran ms baratos y flexibles. Desconoca las
razones prcticas y legales por las cuales eso era ms dif-
cil de poner en prctica. Bob Williams, un cientfico de
Princeton y propulsor de las polticas antinucleares, me
rog que no cayera en la trampa idealista de permitir
que lo mejor fuera enemigo de lo bueno. Yo no com-
prend lo que quera decirme. No era entonces cierto
que slo haba una respuesta correcta?
En una de las sesiones de la conferencia, una mujer
de Sri Lanka pronunci un impresionante discurso sobre
la escasez de energa en su pas. Me atrajo entonces la idea
de emplear mi entrenamiento cientfico en la solucin de
problemas sociales complejos. Y como uno de los partici-
pantes en la conferencia, el fsico John Holdren, diriga
un programa para graduados sobre energa y economa
NO HAY SINO UNA RESPUESTA CORRECTA 5
del medio ambiente en la Universidad de California en

Berkeley, me traslad all en 1982.
El departamento de economa de Berkeley tena
una fuerte orientacin terica y matemtica. Tanto sus
miembros como yo pensbamos que mi grado en fsica
era una preparacin adecuada, aunque no hubiera tomado
nunca antes cursos en economa u otras ciencias sociales,
porque sus modelos matemticos del comportamiento de
la economa consideraban a las personas como objetos
inertes y predecibles. Descubr que los economistas son
apenas un poco menos confiados que los fsicos en cuanto
a ser dueos de verdades objetivas sobre cmo funciona
el mundo. Cuando esas verdades fueron cuestionadas
en la recesin de los primeros aos de la dcada de los
aos 80, mis profesores se avergonzaron y consternaron.
ste no es realmente un buen momento para que usted
estudie macroeconoma, me aconsej uno de ellos.
En Berkeley decid dejar de resolver arduos problemas de
fsica y ponerme a resolver complejos problemas de polticas
pblicas. Me dediqu a eso con cierto fanatismo. Analizaba
un problema social, calculaba la solucin correcta, escriba
un artculo sobre ello, y luego abogaba para que quienes
tomaban las decisiones en el gobierno pusieran en prctica
mis recomendaciones. Constru un modelo de computa-
cin de la economa canadiense para evaluar el impacto
de diferentes maneras de ponerle impuestos a la energa y
criticar las polticas del gobierno. Escrib mi tesis sobre el
programa del gobierno brasileo para sustituir gasolina por
alcohol, pero despus de leer todos los informes sobre ese
programa, conclu que no estaba bien orientado.
Mis condiscpulos y yo luchbamos por polticas
ms racionales de energa y medio ambiente. En nuestro
seminario de segundo ao, Trucos del oficio, John Hol-

dren nos ense a desempearnos como testigos ante un
comit del Congreso que era el que pensbamos que
tomaba las decisiones en ltima instancia y a dar, de
inmediato, una respuesta concreta: sa es una excelente
pregunta, Senador. La respuesta es 10,7 exajulios. Por
eso yo recomiendo que usted vote a favor de esta ley.
Estbamos aprendiendo a ser doctores en polticas, es
decir, a hacer diagnsticos desapasionados y a redactar
frmulas que esperbamos que quienes tomaban las
decisiones pusieran en prctica para subsanar distintos
problemas.
Una vez que obtuve mi grado en Berkeley, me desem-
pe en diversos empleos como investigador econmico,
primero en el Berkeley Lawrence Laboratory, despus en
la Agencia Internacional de Energa, en Pars, el Instituto
de Economa de la Energa, en Tokio, y finalmente en
el Instituto de Anlisis de Sistemas Aplicados (IIASA),
en Viena. Establecido durante la Guerra Fra, el IIASA
reuna cientficos de ambos bloques, Este y Oeste, para
que trabajaran juntos, apolticamente, en desafos glo-
bales complejos, tales como la presin demogrfica, el
calentamiento global y la escasez de energa.
En el Instituto prevaleca una atmsfera intelectual y
relajada. Por las maanas nos servan bizcochos vieneses
con el caf. En las tardes haba conferencias de estudiosos
residentes y visitantes. Yo me puse a trabajar en el pro-
blema ms grande y ms difcil que se me ocurri. Iba a
calcular, manualmente, un modelo de equilibrio general
de las interacciones entre la energa, el capital, la fuerza
de trabajo y la tecnologa en la economa mundial. Quera
demostrar matemticamente el ptimo nivel mundial de
consumo de energa. Esto indicara las polticas correctas

en cuanto a suministro, costo y conservacin de energa,
que quienes tomaran las decisiones, en todo el mundo,
pondran en prctica, pero el problema result ser mu-
cho ms difcil de lo que yo esperaba. Gast semana tras
semana rellenando de frmulas montones de papel, y me
sent cada vez ms confuso y frustrado. Finalmente, me
asalt la idea de que el problema era matemticamente
insoluble y, lo que era ms desolador, que nadie estaba
interesado en conocer o utilizar cualquier solucin que
yo encontrara. Me di cuenta de que me haba alejado
totalmente de la realidad terrestre.
!
Darme cuenta de esto me llev, cuando regres a los Es-
tados Unidos en 1986, a buscar un empleo de verdad.
Consegu uno con la Pacific Gas & Electric Company
(PG&E), en San Francisco, que es el monopolio proveedor
de electricidad y gas natural para el norte de California.
PG&E estaba entonces metida en batallas campales ana-
lticas y polticas sobre energa nuclear, proteccin del
medio ambiente, conservacin de energa y desregulacin
de los servicios pblicos. Me nombraron coordinador de
planeacin corporativa y me dieron una oficina cercana
a las de los ms altos ejecutivos, con una hermosa vista
sobre la baha de San Francisco. Mi oficio era trabajar en
problemas estratgicos y recomendar soluciones a los ejecu-
tivos. Comprend que la manera de salir adelante consista
en saber rpidamente la respuesta correcta para cualquier
pregunta: Bueno, jefe, el rdito de esa inversin sera del
10,2%. De modo que recomiendo que lo hagamos.
PG&E, una compaa cuyas acciones se negociaban

pblicamente, estaba estrictamente regulada por la comi-
sin estatal de servicios pblicos de California (CPUC).
La compaa tena un modelo empresarial sencillo y
altamente controlado: pronosticaba lo que necesitaba
para servir adecuadamente a quienes pagaban sus tarifas,
sumaba esos requerimientos de ingreso y le peda a la
CPUC permiso para cobrar tarifas suficientes para cu-
brirlos. Estas reglas estaban diseadas para suministrar a
los consumidores energa confiable a bajo costo y dar una
baja pero estable tasa de rendimiento a los accionistas de
la compaa. Por lo tanto, la atencin de los directivos de
PG&E se centraba, primordialmente, no en los clientes
sino en las audiencias pblicas con la CPUC. Como era
de esperarse, ocho de los nueve miembros del comit
ejecutivo de la compaa eran abogados.
En nuestras audiencias seudojudiciales con la CPUC,
pedamos aumentos de tarifas para poder cubrir el costo de
invertir en las nuevas plantas generadoras de energa, nece-
sarias para satisfacer la creciente demanda. Nuestra posicin
dependa de la solidez de nuestros pronsticos. Grupos de
consumidores y ecologistas trataban de probar que nuestros
pronsticos eran muy altos y que realmente no necesit-
bamos nuevas plantas generadoras o establecer tarifas ms
altas. Con base en un conjunto de 16 detallados modelos
de cmputo interconectados, que requeran diez das de
procesamiento, los expertos en poltica energtica peleaban,
en las audiencias de la CPUC, guerras modelo acerca de
quin tena las cifras correctas acerca del futuro; en otras
palabras, quin tena una respuesta socialmente ptima.
Despus de un ao, todo este enfoque comenz a
parecerme artificial. Por los trabajos en materia de pro-
nsticos que yo haba hecho en IIASA y antes, saba

que nadie puede realmente tener las respuestas correctas
acerca del futuro, especialmente porque la desregulacin
estaba a punto de enderezar la industria. Ese andamiaje
tan ordenado y controlado de modelos, predicciones y
audiencias no era realista.
En medio de todos esos cambios y desafos en PG&E,
yo me senta muy contento de estar trabajando directa-
mente para quienes realmente tomaban las decisiones.
Deba reportar al vicepresidente de planeacin corpora-
tiva, Mason Willrich, ex profesor de derecho y experto
en polticas de control de armas. Yo estaba encantado
de tenerlo como mi jefe, y slo poda imaginar cunto
ms brillantes deban ser sus jefes. La jerarqua en PG&E
era tan obvia que incluso nunca se hablaba de ella. El
mandams era el director ejecutivo; lo seguan los fun-
cionarios ms antiguos, luego los otros ejecutivos, y as,
de arriba abajo, hasta el empleado de menor categora.
Yo supona que la gente de arriba era ms lista y mejor
informada que el resto de nosotros.
Estaba deseoso de acomodarme y causar una buena
impresin. Durante mi primer da med mentalmente el
ancho de la bota del pantaln de Willrich, en el punto
donde tocaba su zapato, para asegurarme de que la ma
meda lo mismo. Despus de slo unas semanas me sor-
prend sonriendo cada vez que, andando por la acera,
pasaba por el lado de un toldo de PG&E, bajo el cual
laboraba un obrero de la compaa en una caja de registro.
Estaba feliz de desempear un empleo importante en una
compaa importante.
Como yo coordinaba los estudios de planificacin
interna para el comit ejecutivo, asista a algunas de sus
reuniones en la enorme sala de juntas del ltimo piso,

preciosamente enchapada en roble. All, las conversaciones
eran corteses, razonadas y completamente bajo control.
El secretario de la compaa suministraba organizadas
agendas y actas minuciosamente negociadas.
En mi segundo ao, se me encarg reunir el material
analtico para el retiro anual del comit de planeacin
estratgica, una reunin que tena lugar en un rstico
albergue situado en una agreste propiedad cercana a una
de las pequeas represas hidroelctricas de la compa-
a. Estaba emocionado de estar junto a los jefes en su
ntimo cnclave, a pesar de que en la primera noche el
presidente me gan varios centenares de dlares en un
juego de pquer.
Dadas mis jubilosas expectativas, la reunin en s
misma constituy una profunda decepcin. Presenci las
sesiones sin dar crdito a lo que oa. Los directivos hicieron
caso omiso del material analtico, jugaron a quin tena
ms poder, se aliaron unos con otros, pretendieron no
entender y se desquitaron de viejas rencillas. Mi desilu-
sin fue muy grande y ya no me sent tan comprometido
con la compaa. sta no era, desde luego, la manera
brillante, informada y racional de tomar decisiones que
se me haba hecho esperar. El mundo no funcionaba
conforme a la nica respuesta correcta de mis libros
de texto. Lo que suceda era algo mucho ms enredado,
y yo quera comprenderlo.
Andar por
el mundo
E n 1988 dej mi empleo en PG&E y conse-

gu otro en el departamento de planeacin
estratgica de Royal Dutch/Shell, la gigantesca compaa
angloholandesa de productos qumicos y energticos, ya
casi centenaria. Con ventas por 100 000 millones de d-
lares y ms de 100 000 empleados en ms de 100 pases,
es la cuarta compaa industrial del mundo. El negocio
global del petrleo result ser muy diferente del de ser-
vicios pblicos de California. A Shell no le importaban
las audiencias sobre regulacin, pues estaba inmersa en
el alboroto del mercado mundial. Era maravillosamente
cosmopolita, intelectual y prctica: una combinacin
de la sutileza britnica y la brusquedad holandesa. Si
la gente de Shell pareca arrogante, pens, era porque
tena derecho a serlo, pues era la mejor. Aqu s iba yo a
aprender cmo funcionaba realmente el mundo.
Mi trabajo consista en producir ideas nuevas que
pudieran incitar a los directivos y desafiar su manera de
pensar en relacin con problemas empresariales comple-
jos, con el fin de mejorar la calidad de sus discusiones
estratgicas. Desde la ventana de mi despacho en la

casa matriz de Londres poda contemplar el edificio del
Parlamento. As como ste, Shell crea en la importancia
del debate para luchar denodadamente por encontrar los
caminos acertados. Y de la misma manera como lo haca
la Oposicin leal a Su Majestad, nuestro departamento
deba hacer preguntas difciles e incmodas que desafiaran
a los directivos y mejoraran su manera de pensar.
Nuestra herramienta primordial para hacer eso
era la de los escenarios. Nuestro lder era el holands
Kees van der Heijden, un pensador riguroso que haba
trabajado con Pierre Wack, el filosfico francs que
haba inventado ese enfoque a principios de los aos
70. Shell no poda ni predecir ni controlar el futuro del
medio ambiente de los negocios y, por lo tanto, a ella
le era imposible disear por medio de computadores la
estrategia correcta. Lo que los directivos de la compaa
necesitaban era, ms bien, estar alerta a lo que sucediera
o pudiera pasar en el mundo, de tal manera que pudie-
ran reconocer rpidamente los cambios significativos y
adaptarse a ellos. Nuestros escenarios, cuidadosamente
construidos, eran un conjunto de situaciones verosmiles
sobre la manera como poda desenvolverse el futuro en
los prximos veinte aos.
La metodologa de Wack era sofisticada y expansi-
ble. La primera fase del trabajo la denominaba respirar
el ambiente. Contemplbamos el mundo, tan amplia
y cuidadosamente como podamos, y buscbamos las
tendencias subyacentes. Tenamos intereses de amplio
espectro: el futuro del Estado-nacin, la ecologa, la
tecnologa automovilstica, los valores sociales, las eco-
nomas del Oriente Medio, las polticas del comercio
ANDAR POR EL MUNDO 13
internacional. Yo vea en eso una maravillosa aventura

intelectual y una forma estupenda de aprendizaje. Lea-
mos libros y peridicos, encargbamos y redactbamos
informes de investigacin, y organizbamos seminarios
de expertos.
El mejor modo de aprender acerca del mundo era
salir a hablar con la gente. Tenamos un cheque en blan-
co para ir a donde quisiramos, y buscar a todo el que
pudiera ayudarnos a detectar tendencias ms claramente.
El propsito de esas reuniones era no slo percibir lo
que estaba ocurriendo sino la manera como diferentes
personas pensaban al respecto. As, convers con fun-
cionarios pblicos en el Reino Unido y Blgica, con
empresarios en Singapur y el Brasil, con ecologistas en
Kenia y Alemania, con periodistas en la India y Tailandia,
con acadmicos en la China y la Repblica Checa, con
polticos en Corea y Nigeria, con ingenieros en el Japn
y los Estados Unidos.
Tras dos aos de respirar el ambiente, estbamos listos
a espirar lo que habamos inspirado. Dedicamos meses a
discutir sobre la importancia de lo que habamos visto, y
sobre cmo de eso se haca un todo. Yo disfrut con esos
debates y me la jugu en plan de ganador. Finalmente
seleccionamos dos escenarios que sintetizaban efectiva
y elegantemente lo que habamos aprendido acerca de
lo que poda pasar en el medio ambiente empresarial de
la compaa. Luego pusimos por escrito esos escenarios
de una manera convincente, lgica y cuantificada, pero
no incluimos las decisiones gerenciales de Shell en esos
textos, pues nos basamos en la suposicin de que las
acciones de la compaa no tenan impacto sobre los
escenarios.
Despus volamos alrededor del mundo con nuestra

gruesa carpeta de diagramas y grficos, y realizamos ta-
lleres con todos los equipos directivos de la compaa. A
cada equipo le pedimos que estudiara los dos escenarios
y considerara lo que cada uno significara para sus nego-
cios, en caso de ocurrir, y especficamente, cules seran las
oportunidades y amenazas que surgiran en los mercados,
cules de sus fortalezas y debilidades saldran a relucir y
cmo deberan actuar. Queramos que esos gerentes vivie-
ran por anticipado y tomaran conciencia de esos posibles
futuros diferentes. No queramos que actuaran slo desde
el punto de vista de lo que ellos pensaban que sucedera
o debera suceder. De esta manera, todas las unidades de
Shell ajustaron sus estrategias para estar en las mejores
condiciones frente a cada uno de los escenarios.
Uno de esos escenarios estaba centrado en los cam-
bios climticos. Yo estaba orgulloso de ese trabajo porque
me preocupaban los problemas de medio ambiente. El
trabajo serva para que los directivos de Shell vieran y
reconocieran la importancia de esos asuntos antes que
sus competidores, y as tomaran la delantera en materia
de desarrollo sostenible. Hasta donde yo me daba cuenta,
Shell lo estaba haciendo bien en el mundo, pero ahora
me haba vuelto ms pragmtico, incluso cnico, y haba
trascendido el cndido idealismo que me haba llevado
a Berkeley. Ahora saba que toda tendencia tena una
contratendencia, todo argumento una refutacin y toda
solucin produca un nuevo problema. Ahora saba que
ya no haba una sola respuesta correcta. Mi mundo se
haba hecho ms realista y ms complejo.
En 1990, van der Heijden se retir de Shell. Lo
reemplaz Joseph Jaworski, alguien de fuera, con una
trayectoria y una orientacin bastante diferentes. Muy

exitoso abogado y hombre de negocios de Texas, du-
rante los aos 80 haba fundado y forjado el American
Leadership Forum, una organizacin sin nimo de lucro
dedicada a fortalecer el liderazgo cvico de colaboracin
en los Estados Unidos. Era innovador y curioso. No era
un experto en escenarios globales, pero no le importaba
reconocerlo. Era tambin intensamente idealista, lo que
puso un poco nerviosos a sus colegas pragmticos, entre
quienes me encontraba.
Empezamos a desarrollar un nuevo conjunto de
escenarios globales. Despus de la cada del muro de
Berln, nos enfocamos en las dos revoluciones gemelas
de la desregulacin poltica y econmica y de la glo-
balizacin. Construimos dos situaciones nuevas sobre
la manera como el mundo podra desenvolverse como
resultado de esas dinmicas, a las cuales llamamos Nuevas
fronteras y Barricadas. El primer escenario describa lo
que pasa cuando los pases pobres desregulan con xito
y reclaman el desempeo de un mayor papel en el tea-
tro mundial. Esa apertura es turbulenta y dolorosa para
muchos intereses establecidos tanto en los pases pobres
como en los ricos, pero no se detiene porque la gente
cree que a la larga le conviene. En el segundo escenario,
la gente resiste la globalizacin y la desregulacin porque
teme perder lo que ms aprecia: su empleo, el poder, la
autonoma, la tradicin religiosa y la identidad cultural.
Los intereses creados econmicos y polticos se sien-
ten profundamente amenazados por la apertura, y tratan
de contenerla.
Estos nuevos escenarios planteaban un nuevo con-
junto de problemas complejos para los directivos de Shell.
Y tenan un aspecto diferente y significativo debido a la

orientacin visionaria y activista de Jaworski. l y yo y
otros cuantos miembros del equipo de escenarios estba-
mos convencidos de que Nuevas fronteras le convena ms
al mundo que Barricadas y que Shell deba, adems de
prepararse para ambos escenarios, promover activamente
el de Nuevas fronteras.
Algunas personas de nuestro departamento pensaban
que eso no estaba bien. Favorecer una de las situaciones,
en vez de la otra, hara que los directivos se adaptaran
menos fcilmente a la incertidumbre, pero haba algo ms:
segn su parecer, las compaas no deberan intervenir
en poltica sino reducirse a manejar sus negocios.
A m me intrigaba este debate sobre la funcin
apropiada de Shell en el mundo. Entenda las razones
en pro de una actitud imparcial y por qu el activismo
de Jaworski no pareca conveniente. Los directivos de
Shell eran responsables de actuar creativamente desde
un punto de vista empresarial; el oficio de nuestro
departamento se reduca a desafiar el modo de pensar
de esos directivos. Yo tambin comprenda los riesgos
implcitos en la hegemona corporativa, y pensaba que
muchos ciudadanos veran con hostilidad y escepticis-
mo cualquier intento por parte de Shell de actuar por
fuera de su cometido industrial o de negocios. Al mis-
mo tiempo, la posicin de la compaa Slo somos
gente de negocios, observamos lo que ocurre alrededor
y procuramos adaptarnos, siempre dentro de las leyes y
reglas que dictan los gobiernos me pareca algo hip-
crita, interesada y hasta irresponsable. Shell, una de las
ms grandes y poderosas organizaciones del mundo era,
en general, beneficiaria de la manera como haban sido
escritas las normas por las cuales se rega el mundo, y

cabildeaba activamente en pro de sus intereses especficos
cada vez que se legislaba en materia econmica, energtica
y ecolgica. Yo me preguntaba si no habra otra manera
ms comprometida de que la compaa participara en
la solucin de problemas complejos.
El activismo idealista y apasionado de Jaworski
desafiaba mi entrenamiento cientfico, desapasionado y
realista. l buscaba evidencias del mejor futuro que intua
y esperaba que fuera posible, y luego actuaba como em-
presario para convertir esa visin en realidad. Yo admiraba
su compromiso incondicional y su sincero liderazgo, y
me sorprenda descubrir que mi propio deseo de marcar
la diferencia, marchitado cuando abandon Berkeley para
entrar en el mundo real, estaba regresando.
La opcin
milagrosa
A mediados de 1991, Jaworski estaba en su

oficina de Shell cuando recibi una llamada
telefnica de Pieter le Roux, un profesor de la izquierdista
y negra Universidad de Western Cape, en Sudfrica.
Un ao antes, el gobierno de minora blanca de F. W.
de Klerk haba permitido que Nelson Mandela saliera de
prisin despus de veintisiete aos y, al mismo tiempo,
haba legalizado todos los partidos de oposicin negra,
entre ellos el de Mandela, el Congreso Nacional Africano
(ANC). Esto haba permitido salir del callejn sin salida
en una de las situaciones polticas ms empantanadas del
mundo. Ahora el gobierno y la oposicin estaban tratando
de hacer lo que nadie crea que se poda hacer: negociar
una transicin pacfica de un rgimen autoritario de
apartheid a una democracia racialmente igualitaria.
Le Roux quera organizar un proyecto de escenarios
que ayudara a la oposicin a desarrollar su estrategia para
esa transicin sin precedentes. Ya previamente se haban
hecho dos proyectos de escenarios para el caso sudafricano,
ambos patrocinados por grandes compaas sudafricanas
y asesorados por Pierre Wack, haca tiempo retirado de

Shell. A Le Roux le gustaba la idea de utilizar una me-
todologa corporativa para lo que l llamaba el primer
ejercicio de planeacin por escenarios de la izquierda en
el mundo, y quera contar con un asesor de Shell, y por
eso llam a Jaworski para solicitarle uno.
Los directivos de Shell an estaban resentidos por
las crticas recibidas durante todos los aos en los que sus
productos haban sido boicoteados internacionalmente
debido a las inversiones de Shell en Sudfrica. Y Jaworski
estaba ansioso de encontrar maneras de que la compaa
se comprometiera en crear Nuevas fronteras. Se acord,
por lo tanto, que yo suministrara asesora metodolgica
al equipo del proyecto y les ayudara con los talleres de
escenarios. Esto me pareci interesante y, en septiembre
de 1991, vol de Londres a Ciudad del Cabo a participar
en el primero de esos talleres.
El lugar de reuniones era el centro de conferencias
Mont Fleur, situado en una gran finca vincola, en las
montaas vecinas a Ciudad del Cabo. Le Roux haba
reunido un grupo de 22 sudafricanos influyentes. Ha-
ba invitado lderes de todos los principales grupos de
la oposicin de izquierda: el ANC, el radical Congreso
Panafricano (PAC, que todava no haba renunciado a
la lucha armada), el poderoso sindicato nacional de
mineros y el partido comunista sudafricano. Tambin,
audazmente, haba invitado a algunos de sus tradicionales
adversarios blancos, tanto del mundo de los negocios como
de la comunidad acadmica. El equipo representaba, por
lo tanto, de manera no oficial, partes del establecimiento
existente y del establecimiento que habra de surgir: un
microcosmos de la futura Sudfrica.
LA OPCIN MILAGROSA 21
La experiencia de construir escenarios tipo Shell en

un grupo dominado por activistas africanos de izquierda
fue toda una aventura para los participantes y para m.
Trevor Manuel, jefe del departamento de economa del
ANC, me present ante el grupo como un representante
del capital internacional.
Pude ver que esta reunin no iba a ser como las que
se acostumbraban en Shell. No estbamos trabajando en
un problema ordinario de estrategia corporativa, sino en
una extraordinaria transformacin nacional. Los miem-
bros del equipo no haban venido a la reunin porque se
los hubieran ordenado, porque fuera su oficio o porque
ellos o sus satisfechas organizaciones quisieran adaptarse
lo mejor posible a un futuro incierto. Haban venido
porque estaban profundamente insatisfechos con el statu
quo y decididos a cambiarlo. Vean este proyecto como
una oportunidad de participar en el alumbramiento de
una nueva Sudfrica.
La composicin del equipo tena dos ventajas para
nuestro trabajo de escenarios. Primera, el equipo no
tendra que buscar ms personas para realizar la principal
tarea de cualquier escenario respirar el ambiente, en
este caso la realidad sudafricana vista desde mltiples
perspectivas, porque la mayora de las perspectivas
clave ya estaban representadas. Segunda, le Roux haba
empezado el proyecto con el respaldo de tres de los ms
importantes lderes negros: Thabo Mbeki del ANC, que
luego sucedera a Mandela como presidente del pas, el
arzobispo anglicano Desmond Tutu y el vicepresidente del
Congreso Panafricano, Dikgang Moseneke. De modo que
ya estbamos vinculados con los lderes de la oposicin
que pretendamos asesorar.
El equipo empez a trabajar dividido en pequeos

grupos mixtos, que imaginaban posibles escenarios para
Sudfrica a lo largo de los siguientes diez aos. Les dije
que tuvieran en cuenta una de las condiciones que nos
ponamos en Shell, es decir, no hablar de lo que ellos, o
sus representados, queran que pasara que es la manera
usual de hablar sobre el futuro sino sencillamente de
lo que podra pasar, aunque eso no fuera lo que desea-
ran. Cada uno de los pequeos grupos poda presentar
al conjunto lo que se le ocurriera, siempre y cuando
pudiera demostrar que era lgico y verosmil. Quienes
iban a escucharlos, en plenaria, no estaban autorizados a
abuchear su caso y gritar Eso no puede suceder o No
queremos que suceda. Slo podan preguntar Por qu
sucedera eso? o Qu pasara despus?
Los miembros del equipo encontraron este juego de
escenarios fabulosamente liberador. Presentaron casos de
revoluciones izquierdistas, de revueltas derechistas y de
utopas de libre mercado, algunos polticamente incorrec-
tos, como desarrollo mediante represin (un juego de
palabras con el lema izquierdista de desarrollo mediante
redistribucin), en el cual un gobierno autoritario como
el del Chile de Pinochet produca un fuerte crecimiento
econmico. Tambin rechazaron algunos polticamente
correctos, como uno en el cual la Repblica Popular de
China suministraba un apoyo militar que permita una
victoriosa insurreccin socialista en Sudfrica.
El taller se estaba realizando justamente despus de
que el gobierno blanco haba levantado las restricciones
que, bajo el apartheid, impedan la interaccin social. Los
participantes se sentan entusiasmados por la posibilidad
de relacionarse por encima de las fronteras raciales o las
fijadas por el establecimiento frente a la oposicin. Muchos

de ellos se encontraban por primera vez, y el ambiente
relajado y la convivencia les ayudaban a conocerse mejor.
Disponamos de todo el bellsimo centro Mont Fleur y
durante las pausas del taller hacamos caminatas por la
montaa o jugbamos voleibol o billar. En las noches
tenamos largas conversaciones en el saln, en el cual
haba una buena provisin de vinos, cortesa de una de
las compaas participantes en el ejercicio. Yo conversa-
ba frente a la chimenea con Dorothy Boesak, una lder
comunitaria negra que era coordinadora del proyecto.
Todo esto era extraordinario por muchos motivos, pero
especialmente porque apenas unos aos antes las leyes
sudafricanas habran prohibido un encuentro semejante
entre blancos y negros.
La primera tempestad de ideas produjo treinta
casos. El equipo los combin y los redujo a nueve para
trabajo posterior, y se organizaron cuatro grupos para que
les dieran cuerpo a los escenarios con las dimensiones
sociales, polticas, econmicas e internacionales pertinen-
tes. Estos grupos trabajaron, cada uno por su lado, entre
septiembre y diciembre, mes en el cual todo el equipo
volvi a reunirse en Mont Fleur para realizar un segundo
taller. Entonces se presentaron los nueve escenarios con
mayores detalles y se redujo el campo a los cuatro que
se consideraron ms verosmiles e importantes, dada la
situacin del pas en ese momento. Pasado ese taller,
los participantes regresaron a las sedes de sus propias
organizaciones a ensayar esos cuatro escenarios. En un
tercer taller, realizado en marzo de 1992, los participantes
repasaron y afinaron las redacciones de los escenarios
finales y se pusieron de acuerdo en como publicarlos y
distribuirlos. Finalmente, en agosto, el equipo realiz un

cuarto taller, de un solo da con un intervalo de cuatro
horas en la mitad de la jornada para que los participantes
pudieran ver un importante partido de rugby y en l
presentaron y pusieron a prueba la lgica de los escenarios
con un grupo ms amplio y ms veterano, que inclua
polticos del blanco y liberal partido Democrtico, del
derechista partido Conservador, y del partido Nacional,
que gobernaba el pas.
Los escenarios finales del equipo formulaban las
preguntas: Cmo se dar la transicin sudafricana?
y Tendr el pas xito al arrancar? Cada uno de los
cuatro casos daba una respuesta diferente y enviaba un
mensaje distinto, todos ellos importantes para el pas en
1992. Sudfrica estaba en la mitad de las controvertidas
y arriesgadas negociaciones de transicin. Nadie saba
cmo culminaran, si acaso, o si el pas seguira atas-
cado, cerrado, asediado y aislado. En su conjunto, los
escenarios suministraban un camino atractivo para esa
transicin. Haba tres que sugeran oscuras profecas, que
deban evitarse: El avestruz, en el cual el gobierno blanco
no representativo entierra su cabeza en la arena y trata
de eludir un acuerdo negociado con la mayora negra;
El pato cojo*, en el cual hay una transicin prolongada
bajo un gobierno constitucionalmente dbil, que por
querer dar gusto a todos no satisface a nadie; e caro, en
el cual un gobierno de la mayora negra, sin constric-
ciones constitucionales, llega al poder sobre una ola de
apoyo popular y nobles intenciones, y se embarca en un
* En ingls, Lame Duck, una expresin satrica, utilizada para sealar a un gobernante
o un gobierno dbil e impotente. (Nota del editor.)
inmenso e insostenible programa de gasto pblico que

quiebra la economa. Haba tambin un cuarto escena-
rio, una brillante visin del futuro, que deba buscarse:
El vuelo de los flamingos, en el cual la transicin tiene
xito porque todos los elementos clave ocupan el lugar
correcto, y en el cual todos los miembros de la sociedad
ascienden lenta pero conjuntamente.
Una vez que los integrantes se pusieron de acuerdo
sobre los cuatro escenarios, los entregaron al debate
nacional. Insertaron un folleto de veinticinco pginas
en el ms importante peridico semanal y distribuyeron
un vdeo con dibujos animados de los cuatro casos. Y,
sobre todo, realizaron ms de 100 talleres con grupos de
lderes de las ms influyentes organizaciones polticas,
econmicas y cvicas, en los cuales presentaron y discu-
tieron los cuatro escenarios. La reaccin del presidente
de Klerk frente a Mont Fleur fue decir: Yo no soy un
Avestruz.
caro concentr la mayor atencin. En este caso, los
ms importantes economistas de la izquierda prevenan
a sus camaradas sobre los peligros de las irresponsables
polticas econmicas izquierdistas. Mosebayne Malatsi
del Congreso Panafricano, el principal rival del ANC
en el ala izquierda, present caro a sus propios lderes
as: ste es un escenario de lo que puede pasar si el
ANC llega al poder. Y si ellos no lo hacen, nosotros los
presionaramos para que lo hicieran. Malatsi mostraba
as a sus colegas tanto un escenario econmico desco-
nocido e indeseable para el pas, como el papel que sus
propias polticas y procedimientos desempearan en tal
escenario. Su presentacin produjo una larga e intensa
discusin de autocrtica dentro de los lderes del PAC.
Poco despus de la tercera reunin, el PAC cambi sus

polticas econmicas y decidi abandonar la lucha armada
y unirse a las negociaciones constitucionales.
Un viraje similar de modo de pensar ocurri entre los
mximos lderes del ANC. Trevor Manuel y su suplente
Tito Mboweni dirigieron la presentacin de ese grupo, que
inclua a Nelson Mandela, Oliver Tambo (presidente del
ANC) y Joe Slovo (presidente de la direccin del partido
comunista sudafricano). En ese momento, la jefatura del
ANC estaba concentrada, en primer trmino, en lograr
una transicin poltica, constitucional, gubernamental
y militar. Su pensamiento econmico, formado durante
los aos de la Guerra Fra y la guerra de guerrillas en
Sudfrica, era estrecho. En general, consideraba que el
pas era rico y que un gobierno del ANC poda sencilla-
mente quitar dinero a los ricos y redistribuirlo entre los
negros pobres. caro, presentado en esa reunin por sus
propios mximos economistas, constitua por lo tanto
un ataque directo a la ortodoxia del partido. Cuando
algunos de los participantes presentaron sus objeciones,
fue el propio Slovo, citando su experiencia personal con
los fracasados programas socialistas de la Unin Sovitica
y otros territorios, quien argument que haba que tomar
en serio el escenario de caro.
El mensaje econmico de Mont Fleur afect pro-
fundamente el modo de pensar del ANC. Derek Keys,
ministro de finanzas del gobierno de de Klerk, asisti al
cuarto taller de Mont Fleur, y una noche ofreci compartir
alguna parte del informe que sobre la economa nacional
acababa de presentarle al gobierno. Manuel y otros dijeron
estar interesados y as empez una larga conversacin,
que la reportera Patti Waldmeir resumi as:
Keys le dio a Trevor Manuel, principal econo-

mista del ANC, un informe sobre la economa
y Manuel se lo repiti a Mandela. Y yo me
asust, recuerda Mandela. Antes de que Tre-
vor terminara, le pregunt: Qu significa esto
para las negociaciones? Porque me parece que si
permitimos que la situacin contine... la eco-
noma va a estar tan destruida cuando llegue al
poder un gobierno democrtico, que no podr
componerla. Mandela tom entonces una deci-
sin: el desacuerdo que mantena estancadas las
negociaciones acerca del orden poltico posterior
al apartheid tena que superarse.
As fue como Mont Fleur contribuy al viraje en el

pensamiento econmico y la actitud del ANC y de otros
partidos de izquierda, y a evitar un desastre econmico en
el pas. Una de las sorpresas y xitos ms importantes del
gobierno del ANC, que sucedi en 1994 al gobierno de la
minora blanca, ha sido su estricta y coherente disciplina
fiscal, tal como fue articulada en 1996 en su plataforma
poltica sobre crecimiento, empleo y reconstruccin
(GEAR). En su historia de la transicin, Allister Sparks se
refiere a este fundamental (y todava polmico) cambio en
la poltica econmica, incubado en Mont Fleur, como el
gran giro en U. Siete aos despus de finalizar el proyecto,
en el ao 2000, Trevor Manuel, quien para entonces haba
reemplazado a Keys y se haba constituido en el primer
ministro negro de finanzas, deca lo siguiente:
No ha sido una lnea recta (de Mont Fleur a

GEAR); se han dado vueltas, pero es mucho lo
que tiene su origen en Mont Fleur... Podra ce-

rrar mis ojos y repetir esos escenarios sin ningn
esfuerzo. Los tengo en mis entraas, y cuando
uno lleva algo en sus entraas, probablemente
lo llevar toda la vida.
El hombre de negocios y analista poltico Vincent

Maphai, uno de los participantes en Mont Fleur y ob-
servador cercano del gabinete del ANC, dijo: Trevor
Manuel y Tito Mboweni estn dedicados a una sola cosa:
impedir el escenario caro. En 1999, en el banquete
oficial con motivo de la toma de posesin del primer
gobernador negro del Banco Central, Mboweni tranqui-
liz a su audiencia de banqueros locales y extranjeros,
dicindoles: No somos caro, no teman que vayamos a
volar muy cerca del sol.
En retrospectiva, los sudafricanos vienen experi-
mentando desde 1994 un lento pero constante ascenso
conjunto: El vuelo de los flamingos.
Yo qued encantado y fascinado con todos los im-
pactos del trabajo del equipo de Mont Fleur. sta era
la primera vez que bajaba de mi puesto de investigador
y planificador corporativo, que observaba problemas
complejos desde arriba y desde afuera, a integrarme
estrechamente con un grupo de personas dedicadas de
lleno a encontrar soluciones. Su proceso no march
de la manera como yo prev. En el panorama no hubo
grficos inteligentes, expertos brillantes ni quin tomara
annimamente las decisiones. Los casos presentados
haban desempeado un papel en la resolucin de un
importante conjunto de problemas nacionales, pero
eran en s mismos sencillos, incluso simplistas, nada tan
sofisticado o cuidadosamente elaborado como nuestros

escenarios de Shell.
La esencia del proceso Mont Fleur, como yo la vea,
era que unos cuantos lderes hondamente comprometi-
dos, representativos de todos los sectores de una sociedad
que el mundo consideraba irremediablemente atascada,
se haban sentado juntos a conversar amplia y profun-
damente sobre lo que estaba sucediendo y sobre lo que
haba que hacer. Ms an: no haban hablado sobre lo
que otros fueran autoridades sin rostro o desconocidos
tomadores de decisiones deban hacer para solucionar
un asunto de confines estrechos, sino lo que ellos mismos
y sus colegas y conciudadanos tenan que hacer para crear
un mejor futuro para todos. Se vean a s mismos como
parte no aparte del problema que estaban tratando
de resolver. Los escenarios fueron una manera novedosa
de lograr el objetivo que se haban propuesto: resolver
el problema.
El equipo de escenarios de Mont Fleur haba uti-
lizado la misma metodologa que el equipo de Shell,
pero con un propsito fundamentalmente distinto. En
Shell construamos escenarios para mejorar la habilidad
de nuestros directivos para adaptarse a cualquier cosa
que ocurriera en el futuro. En Mont Fleur, en cambio,
el equipo produjo escenarios no slo para entender lo
que estaba pasando y lo que podra suceder en el futuro
sino tambin para influir en el resultado y mejorarlo. En
Shell observbamos y reaccionbamos; en Mont Fleur,
los miembros del equipo eran actores. La orientacin
fundamental del equipo de Mont Fleur y el mensaje
primordial que daba a los grupos de lderes con los que
trabajaron era que ms de un futuro era posible y que
lo que hicieran ellos, y otros, determinara la manera

como se desenvolvera ese futuro. Los miembros del
equipo no crean que tuvieran que esperar pasivamente
a que ocurrieran los eventos. Crean que podan moldear
activamente su futuro. Entendan que una de las razones
por las cuales el futuro no puede predecirse es porque
puede ser influenciado.
ste era el mismo argumento que Jaworski haba
enarbolado en Shell. En su libro Synchronicity: The Inner
Path of Leadership, escribira despus:
Si los individuos y organizaciones actuamos desde

una perspectiva que genere posibilidades y no
resignacin, podemos crear el futuro en el que
viviremos, en vez de simplemente reaccionar
frente a l cuando lleguemos all... Todos los
seres humanos somos parte de esa ntegra totali-
dad que se desenvuelve continuamente a partir
de lo tcito y se manifiesta en nuestro mundo
explcito. Uno de los papeles ms importantes
que podemos desempear, individual y colec-
tivamente, es el de crear una apertura o escu-
char cmo se desenvuelve el orden implcito,
y luego crear sueos, visiones y versiones de lo
que en nuestro interior queremos que ocurra...
Valerse, de esa manera, de escenarios, puede
constituir un proceso extraordinariamente til
para ayudar a la gente a percibir y a dar forma
a las nuevas realidades que surgen.
En Mont Fleur, los miembros del equipo no slo

estaban haciendo algo esencialmente diferente de cual-
quier cosa vista por m antes sino hacindolo con un

nimo completamente distinto. Estaban ocupados en
grandes y serios temas sobre los cuales haban peleado
a muerte durante dcadas, pero lo estaban haciendo de
manera abierta, creativa, espontnea y sin solemnidad,
y disfrutaban de sus ideas y entre ellos mismos.
Mi propia postura de moderador contribuy a eso.
Yo me un al equipo de Mont Fleur con lo que era, para
m, una orientacin excepcional. En las semanas anteriores
al primer taller, haba estado ocupado con mi trabajo en
Shell, y por eso no tuve tiempo para prepararme como lo
hubiera hecho usualmente: leer sobre Sudfrica y luego,
en el largo vuelo de Londres a Ciudad del Cabo, redac-
tar mi experta opinin sobre lo que el pas y el equipo
deban hacer. Tampoco saba mucho sobre los miembros
del equipo, excepto que se trataba de un grupo de hroes,
muchos de los cuales haban sido golpeados, encarcelados
o exiliados por lo que hacan. Yo era, en consecuencia, al
mismo tiempo neutral y respetuoso, lo cual, sin intentarlo
y muy oportunamente, result ser la receta perfecta para
ser moderador. Mientras ms trabajaba con el equipo, ms
me impresionaban sus integrantes, y cuando yo empec a
sincerarme, inspir en ellos una apertura recproca. Uno de
los miembros me dira despus: La primera vez que nos
encontramos con usted, no podamos creer que hubiera
alguien tan ignorante. Estbamos seguros de que usted
estaba tratando de manipularnos, pero cuando nos dimos
cuenta de que realmente no saba nada, decidimos confiar
en usted. Tanto el equipo como yo pudimos, al menos por
un tiempo, olvidarnos de saber y ponernos a aprender.
Para m, el proceso de Mont Fleur fue tanto una
revelacin como un despertar. Me di cuenta de que haba
presenciado algo nuevo e importante un grial aunque

no estaba exactamente seguro de lo que esto significaba.
Haba atravesado una puerta sin estar muy seguro de lo
que haba al otro lado. Me haba enamorado de esta ma-
nera de trabajar sobre los problemas ms complejos, de la
vitalidad y espontaneidad de los sudafricanos, y tambin
de Dorothy Boesak. Todo eso estaba muy confuso en mi
mente, pero no tuve que decidir qu iba a hacer. Ya lo
saba. En 1993 renunci a mi empleo en Shell, emigr
a Sudfrica y me cas con Dorothy. Cambi mi pulcra
y ordenada vida de soltero en Londres, por el desorden
de tener que trabajar por cuenta propia, en un pas en
medio de una revolucin, con una esposa que ya tena
cuatro hijos adolescentes.
Dorothy y yo tuvimos una feliz boda en el centro
de conferencias de Mont Fleur. Nos acompaaron mu-
chos de los miembros del equipo, encantados de haber
sido testigos del romance. Fue algo muy sudafricano:
mi familia juda canadiense, la familia de Dorothy y su
clrigo, de la iglesia reformista holandesa, una banda
xhosa de marimba, una cantante zul y un pianista de jazz
musulmn. Aunque el resto se confunde en la memoria,
recuerdo claramente que me di vuelta y mir a nuestros
invitados justo despus de nuestros votos y sent que una
sbita y poderosa ola de amor nos envolva a todos. En
ese momento, todas las personas bajo el gran toldo me
parecieron un solo ser.
!
La experiencia de Mont Fleur me dej dos preguntas.
Primera, por qu lo hecho all era distinto e importante?
La respuesta a esta pregunta se me revel en los meses

siguientes, a travs de la observacin y la reflexin. Se-
gunda, cmo haban hecho su trabajo los integrantes del
equipo? Slo poda contestar esta pregunta subjetivamente,
desde el interior de m mismo, como participante que
haba sido, y la respuesta se me revel gradualmente a
lo largo de los diez aos siguientes.
La Sudfrica a la cual yo haba viajado en 1991 y 1992,
y a la cual me mud en 1993, era un pas en interregno
entre dos regmenes. Los aos 80 haban terminado en
un punto muerto: tanto el gobierno de la minora blanca
como la oposicin radical negra haban tratado de ganar la
pelea por la fuerza y ambos haban fracasado. En 1990, de
Klerk rompi el estancamiento al liberar a Nelson Mandela
y legalizar los grupos de oposicin, pero las primeras elec-
ciones multirraciales del pas no tuvieron lugar sino hasta
1994. Esos cuatro aos de transicin constituyeron una
montaa rusa de ascensos eufricos y bajadas sangrientas,
acuerdos y asesinatos, avances y retrocesos.
El sistema de gobierno sudafricano durante ese
perodo fue algo extraordinario. El viejo orden estaba
muriendo, pero el nuevo an no haba nacido. No haba
un acuerdo explcito sobre cmo tomar decisiones na-
cionales. El gobierno de de Klerk estaba aparentemente
a cargo de la situacin, pero su legitimidad y poder eran
menores cada da, y tena que consultar con los jefes del
ANC la mayora de los asuntos. Justo despus de que yo
inmigrara en 1993, por ejemplo, el popular lder poltico
negro Chris Hani fue asesinado por un conservador blan-
co, y de Klerk, temiendo una insurreccin negra, tuvo
que apelar a Mandela para que saliera por la televisin
a pedir calma.
En este vaco gubernativo, los sudafricanos fueron

improvisando una serie de procesos ad hoc, el ms des-
tacado y visible de los cuales fue la serie de conferencias
oficiales entre los partidos polticos para negociar un
acuerdo poltico y una nueva constitucin, todas con
delegaciones escrupulosamente equilibradas, posiciones
argumentadas por escrito y estrictas normas de procedi-
miento. Menos visibles fueron los cientos de foros sobre
todos los asuntos y en todas las dimensiones imaginables:
el Foro nacional de vivienda, el Foro educativo nacional,
el Comit para la sequa del estado libre de Orange, el
Foro para el desarrollo econmico regional del Cabo
Occidental, y muchos otros. Cada uno de esos foros se
distingui por la idiosincrasia de su estructura y sus pro-
cesos, pero en todos se juntaron quienes tenan inters
en un problema particular ya fueran del gobierno,
los partidos de oposicin, la industria y el comercio,
los sindicatos, los grupos comunitarios, las universida-
des... para desarrollar un entendimiento compartido
del problema y encontrar maneras de solucionarlo. Esos
actores participaron en los foros porque crean que en-
frentaban problemas que ninguno de ellos poda resol-
ver solo a travs de procesos ordinarios y establecidos,
sino, precisamente, a travs de procesos desconocidos,
extraordinarios, en los cuales todo el que tena algo que
ganar o perder pudiera participar y actuar.
Los foros se convirtieron en el mecanismo a travs
del cual se lograron acuerdos especficos de transicin.
Igualmente importante fue su funcin como mecanismo
mediante el cual se constituy una red multisectorial de
relaciones de confianza, lo que Robert Putnam llama
capital social. Los dramticos acuerdos generales po-
lticos y constitucionales que Sudfrica logr en 1994 se

basaron en las relaciones de confianza que se construyeron
a lo largo de esos procesos de dilogo. El proyecto Mont
Fleur fue tanto un ejemplo como una parte de ese ms
amplio proceso de solucin de problemas.
Un chiste popular de la poca deca que, frente a sus
aterradores desafos, los sudafricanos no tenan sino dos
opciones: la opcin prctica y la milagrosa. La prctica
era que todos se arrodillaran y rogaran al cielo que man-
dara una bandada de ngeles a arreglarles sus cosas. La
milagrosa era que continuaran hablando entre s, hasta
que encontraran un camino por el cual pudieran andar
juntos. Al final, los sudafricanos, contra las predicciones
de todo el mundo, tuvieron xito en poner en prctica la
opcin milagrosa. Foros como el de Mont Fleur fueron
procesos que hicieron en realidad milagros.
Mi percepcin clave fue que los sudafricanos haban
descubierto una manera excepcionalmente eficiente de
resolver problemas realmente complejos. Me demostr
esto a m mismo con la concienzuda lgica de una per-
sona graduada en fsica. Saba que los problemas son
complejos, y que hay tres tipos de complejidad: dinmica,
natural y social.
Un problema es de baja complejidad dinmica si
la causa y el efecto estn bastante juntos en espacio y
tiempo. En el motor de un automvil, por ejemplo, las
causas producen efectos cercanos, inmediatos y obvios,
y por eso, generalmente puede comprenderse la causa
de por qu no anda y arreglar el problema, pieza por
pieza si es necesario. Por el contrario, un problema es de
alta complejidad dinmica si causa y efecto estn muy
apartados en tiempo y espacio. Por ejemplo, decisiones
econmicas tomadas en Nueva York afectan el precio del

oro en Johannesburgo, y las polticas educativas del apar-
theid afectan las perspectivas de empleo para los negros.
Tales problemas, llamados enredos por el terico de
gerencia Russell Ackoff, slo pueden ser comprendidos
de una manera sistmica si se tienen en cuenta las mu-
tuas relaciones entre las piezas y el funcionamiento del
sistema como una totalidad.
Un problema es de baja complejidad natural si su
futuro es conocido y predecible. En una aldea tradicional,
por ejemplo, el futuro sencillamente repite el pasado, y por
tanto las soluciones y las normas del pasado funcionarn
en el futuro. Un problema es de alta complejidad natural
si su futuro es desconocido e impredecible. Sudfrica,
por ejemplo, estaba alejndose de las rigideces peculiares
del apartheid y acercndose a un mundo nuevo, posterior
a la Guerra Fra, cada vez ms globalizado y digitaliza-
do. Las soluciones de problemas de alta complejidad
natural no pueden calcularse con anticipacin, sobre el
papel, con base en lo que ha funcionado en el pasado,
sino que hay que resolverlos a medida que la situacin
se desenvuelve.
Un problema es de baja complejidad social si las
personas que son parte de l tienen supuestos, valores,
justificaciones y objetivos comunes. En un equipo que
funcione bien, por ejemplo, sus integrantes ven las cosas
de manera similar, y por eso un jefe o un experto puede
fcilmente proponer una solucin con la cual todos estn
de acuerdo. Un problema es de alta complejidad social si
la gente involucrada ve las cosas de manera muy diferente.
En Sudfrica existan las perspectivas de negros contra
blancos, izquierda contra derecha, lo tradicional contra
lo moderno, condiciones clsicas para la polarizacin y el

estancamiento. Los problemas de alta complejidad social
no pueden ser resueltos pacficamente por las autoridades
desde su posicin de poder: las personas involucradas
deben participar en la creacin y puesta en prctica de
soluciones.
Mi anlisis me dio una respuesta para la primera
pregunta: Por qu fue inusual e importante el trabajo
hecho en Mont Fleur? Los problemas sencillos, de baja
complejidad, pueden ser resueltos perfectamente bien
con eficiencia y eficacia si se usan procesos frag-
mentados, retrgrados y autoritarios. Por el contrario,
los altamente complejos slo pueden resolverse si se usan
procesos sistmicos, novedosos y participativos. El enfoque
utilizado en Mont Fleur era importante e inusual porque
era excepcionalmente adecuado para resolver problemas de
alta complejidad, para promulgar profundas innovaciones
sociales. Nuestro proceso era sistmico, pues construa
escenarios para Sudfrica considerada como un todo y
tena en cuenta la dinmica social, poltica, econmica
e internacional. Era novedoso, porque reconoca que los
grandes planes precedentes seran de poca utilidad y
utilizaba en cambio un trabajo creativo de equipo para
identificar e influenciar las crticas opciones vigentes. Y
era participativo porque involucraba a los lderes de las
fuerzas nacionales clave.
La madre de esta invencin sudafricana fue la ne-
cesidad de llenar un vaco en el proceso de transicin:
un sistema altamente complejo, en un contexto funda-
mentalmente nuevo, en el cual ninguna autoridad por
s sola tena la capacidad o legitimidad para forzar solu-
ciones. Como la opcin de intervencin desde lo alto
no estaba a su disposicin, los sudafricanos no tenan

otra alternativa que confiar en la opcin milagrosa de
trabajar todos juntos.
Mi anlisis tambin me permiti reconocer el ex-
tendido sndrome del apartheid, es decir, tratar de
resolver un problema altamente complejo mediante el
uso de un proceso fragmentado, retrgrado y autoritario,
que slo sirve para resolver problemas sencillos. En ese
sndrome, la gente que est arriba en un sistema complejo
trata de gestionar su desarrollo mediante la estrategia de
dividir y vencer: a travs de la compartimentacin en
afrikaans la palabra apartheid significa separacin,
el comando y el control. Puesto que la gente que est
abajo se resiste a las rdenes, el sistema o se atasca o
slo puede desatascarse por la fuerza. Este sndrome del
apartheid se presenta en toda clase de sistemas sociales y
en todas partes del mundo: en familias, organizaciones,
comunidades y pases.
Sudfrica es de muchas maneras un microcosmos;
el pas es, como lo observa Allister Sparks,
el lugar donde se encuentran el Primer y

el Tercer Mundo..., el mundo desarrollado y
el subdesarrollado, el mundo de piel oscura y
el de piel clara, el pobre y el rico, en la misma
proporcin del resto de la aldea global, de ms
o menos uno a cinco. Es donde los blancos del
Primer Mundo trataron de mantener a los de piel
oscura del Tercer Mundo por fuera de sus islas
de opulencia en las ciudades, con restricciones
de trnsito y controles de flujo migratorio, de
la misma manera como los pases desarrollados
tratan de evitar que crucen las barreras globales

de pobreza en el Ro Grande, el Mediterrneo
y la cuenca del Pacfico, y con el mismo escaso
xito.
El apartheid no poda mantenerse en Sudfrica, y no

puede ser mantenido en ninguna otra parte, si no es por
la fuerza. En todas partes, la gente lucha para superar su
propio apartheid y lucha por descubrir maneras pacficas
de resolver sus muy complejos problemas. Las lecciones
de la transicin sudafricana y de Mont Fleur son, por lo
tanto, pertinentes en muchos otros contextos.
Darme cuenta de esto me devolvi, con todava
mayor inters, a mi segunda y no contestada pregunta:
Cmo haban hecho su trabajo los miembros del equipo
de Mont Fleur? La nica manera como yo iba a entender
eso era sumergindome en ese trabajo y observando de
cerca a la gente que lo estaba haciendo.
Muy pronto iba a tener muchas oportunidades de
hacer precisamente eso.
Hablar
SEGUNDA PARTE
!
E n 1993, despus de dejar Shell y mudarme

a Sudfrica, inaugur Generon Consulting,
una firma en la cual mis socios eran Joseph Jaworski, recin
retirado de Shell, y Bill OBrien, ex presidente de Hanover
Insurance. Ms tarde se nos uni, como socio investiga-
dor, Otto Sharmer, de la facultad de administracin de
empresas del Instituto Tecnolgico de Massachusetts. El
enfoque Mont Fleur empez a ser muy conocido y muchos
gobiernos, compaas y organizaciones de la sociedad civil
de todas partes del mundo nos pidieron que les ayudra-
mos en el tratamiento y solucin de sus problemas ms
importantes y difciles.
A lo largo de este trabajo, que cubri la dcada siguien-
te, pude gradualmente armar la respuesta a mi segunda
pregunta, que termin formulando as: Cmo podemos
resolver pacficamente problemas realmente complejos? La
respuesta es tan sencilla como prctica: abrirse al hablar
y al escuchar. Con ese discernimiento, puedo mirar hacia
atrs y ver el esquema clave a travs de todos los proyec-
tos en los cuales hemos trabajado mis colegas y yo. En un
extremo, algunos proyectos se caracterizaron por maneras
44 HABLAR
de hablar y escuchar completamente cerradas y termina-

ron estancados o encarados a la fuerza. Otros proyectos
se caracterizaron por una manera de hablar y escuchar
completamente abierta, y tuvieron xito en la creacin de
nuevas realidades. La mayora de los proyectos figuraban
entre los dos extremos. Yo he presentado sus casos en este
libro segn la magnitud de su apertura y no cronolgica-
mente. Cada captulo que sigue ilustra y explica un grado
de apertura mayor que el del captulo anterior. Esta pro-
gresin ofrece una teora y una prctica de cmo resolver
problemas complejos.
A lo largo de este trabajo, tambin he armado gradual-
mente la manera de desempear mi oficio como moderador
de procesos. Un amigo me envi una vez este mensaje elec-
trnico: Cmo aprende uno a juzgar bien? Mediante la
experiencia. Y cmo se adquiere la experiencia? Al juzgar
mal. Mi experiencia, duramente ganada, me ha ensea-
do que tambin soy menos eficaz cuando me cierro y ms
cuando me abro, pero ese sencillo abrirse es ms sutil y
complicado de lo que imagin.
Atascados
S udfrica estuvo atascada en el apartheid du-

rante dcadas, pero cuando yo llegu por vez
primera, en 1991, los sudafricanos estaban dedicados a cam-
biar eso. Qu aspecto tiene un problema complejo cuando
est todava estancado en el sndrome del apartheid?
Tiene el aspecto del Pas Vasco en octubre de 2002.
Cuando fui all a compartir mis experiencias sudafricanas,
los nacionalistas vascos estaban luchando por independizarse
de Espaa, o al menos por el derecho a votar por eso. Los
no nacionalistas y el gobierno espaol queran que el pas
vasco siguiera siendo parte de Espaa. A lo largo de los
cinco aos previos, ese conflicto se haba hecho cada vez
ms polarizado y violento. El grupo nacionalista terrorista
ETA (Euzkadi ta Askatasuna, que en vascuense significa
Patria vasca y libertad) haba matado ms de 850 per-
sonas y plantado bombas en Bilbao, Madrid y diversos
sitios tursticos, de modo que centenares de funcionarios
pblicos requeran guardaespaldas de tiempo completo.
La polica haba matado 170 personas y efectuado ms de
10 000 arrestos. El Pas Vasco estaba completamente atas-
46 HABLAR
cado y era por lo tanto cada vez ms peligroso. Como me

lo explicaba un investigador local, un conflicto que no se
mueve positivamente, se mueve negativamente.
Yo me reun con partidarios y polticos de todos los
sectores. Los encontr amables y hospitalarios, pero tam-
bin asustados, a la defensiva, enojados y frustrados. Todos
estaban ansiosos de contarme su respectiva historia: ETA
mat a mi marido; Los soldados de Franco mataron a
mi abuelo materno; Los nacionalistas estn tratando de
intimidarnos; Los espaoles estn tratando de borrar
nuestra cultura. Todos se proclamaban vctimas y acusa-
ban a los otros de ser los victimarios.
Me di cuenta de que ninguno quera hablar con otro
que no fuera yo. El gobierno espaol acababa de poner
fuera de la ley al partido poltico ligado a ETA, Batasuna,
alegando que era un frente de los terroristas, y haba roto
todo contacto con el gobierno nacionalista vasco, aducien-
do que el problema vasco requera una solucin policial y
no poltica. El primer ministro de ese gobierno regional
acababa de presentar el plan de un referendo de cuasiin-
dependencia y deca que lo pondra en prctica con o sin
la cooperacin de Espaa, lo cual fue rpidamente denun-
ciado por el primer ministro espaol como el delirio de un
fantico. Para darle mayor realce al conflicto, los medios
de comunicacin de cada lado satanizaban a sus opositores
y denunciaban a cualquiera que se reuniera con gente del
otro lado. Nadie poda juntar a las partes para conversar
directamente. Incluso Elkarri (palabra vasca que quiere
decir juntos), una organizacin pacfica de base, no pudo
sino poner a conversar a algunas de las partes, y eso slo
a travs de intermediarios y en privado. Aun as, despus
de un ao, no lograron ponerse de acuerdo ni siquiera en
ATASCADOS 47
una declaracin pblica de una pgina sobre un proceso

de avance hacia la paz.
Gorka Espiau, un miembro de Elkarri, me explic la
interaccin entre violencia y no dilogo: Si yo creo que
usted, mi opositor, est de acuerdo en que me maten, si
creo que usted no tiene respeto por la vida humana, en-
tonces, cmo puedo tener un dilogo abierto y humano
con usted? Y sin embargo, sin ese dilogo, cmo podemos
terminar con la violencia? Tenemos que comenzar con un
dilogo de tipo poltico para lograr un acuerdo que pon-
ga fin a las matanzas. Despus podramos tener el dilogo
humano que necesitamos para resolver los aspectos ms
hondos que subyacen al conflicto.
Me reun con un miembro de la oposicin de la asam-
blea legislativa vasca, que me dijo que la violencia haba
ya imposibilitado toda comunicacin entre los polticos.
Las relaciones de trabajo entre parlamentarios, que antes
haban sido cordiales, haban dado paso a enconados en-
frentamientos y a silencios sepulcrales. Tras esta reunin,
sub a sentarme en la galera de visitantes a presenciar un
debate parlamentario. Uno de los miembros estaba pro-
nunciando un apasionado discurso sobre un aspecto legal
y crucial del conflicto. En el recinto medio vaco ninguno
de los otros miembros lo escuchaba: estaban hablando
por sus telfonos mviles, leyendo peridicos, revisando
su correspondencia, dormitando. Le pregunt a un ujier
si esto era lo comn. S, me contest. Generalmente,
antes del debate los miembros ya han decidido cmo van
a votar y por eso no necesitan or los discursos.
El primer ministro vasco dijo dos cosas que me per-
mitieron vislumbrar los costos de estar atascado y los be-
neficios de desatascarse. Me cont una historia que yo ya
48 HABLAR
haba odo a vascos de ambos lados: El conflicto aqu no es

entre diferentes tribus o grupos tnicos. Muchas de nuestras
familias estn divididas por mitades entre nacionalistas y
no nacionalistas. Cuando mis hermanos y hermanas y yo
vamos a visitar a nuestros padres en Navidad, mi madre
nos ruega no hablar de poltica. Es algo terrible, como si
tuviera que cortarme una parte de m mismo. Ms tar-
de, cuando le pregunt cmo le haba parecido ser primer
ministro en 1998 y 1999, cuando ETA declar un cese al
fuego, se puso nostlgico: Usted no puede imaginar lo que
para m signific poder escuchar el timbre del telfono sin
tener miedo a que fuera el aviso de otra bomba o de otro
asesinato. sa fue una poca maravillosa para la sociedad
vasca: un florecimiento emocional.
En cada una de mis reuniones, yo hablaba de la transi-
cin sudafricana, de Mont Fleur y de todos los dems foros
y reuniones informales entre todas las partes. Los vascos
se mostraron intrigados ellos nunca haban tenido una
reunin de todas las partes pero pesimistas. Eso podra
servir aqu, responda cada uno, pero no creo que sea
posible. No estoy seguro de que ellos quieran hablar con
nosotros, y nosotros realmente no estamos listos a hacerlo
con ellos. (Sobre tales puntos muertos, Nelson Mandela
dijo una vez: Uno de los efectos de un conflicto persis-
tente es el de limitar nuestra visin de lo que es posible.
Una y otra vez, los conflictos se resuelven mediante virajes
inimaginables al principio.)
!
Este modelo de no hablar y no escuchar es un sntoma de
atascamiento. Puede que las partes estn dispuestas a hablar,
ATASCADOS 49
pero no a escuchar. Al igual que los parlamentarios vascos

(y los de cualquiera otra parte), muchas personas ya han
decidido lo que van a hacer antes de que sus adversarios
puedan hablar. Incluso cuando se callan y fingen escuchar,
slo estn recargando bateras, es decir, volviendo a ensa-
yar sus rechazos. De hecho se escuchan slo a s mismos, a
las grabaciones mentales que repiten una y otra vez sobre
cuanta razn tienen ellos y qu tan equivocados estn los
otros. Mi socio Otto Sharmer denomina descargar a ese
modo de hablar, porque es como si quien habla se redujera a
repetir sin alteraciones un archivo. A veces, las partes pelean
abierta y violentamente, y a veces disimulan cortsmente
sus diferencias y evaden temas sensibles para mantener la
paz. De una u otra manera estn aparentando, incapaces
de expresar de manera distinta lo que son y de aceptar lo
que otros les dicen. Cuando pueden cambiar este esquema
y empezar a hablar y escuchar, entonces avanzan.
No hablar y no escuchar es lo ms comn, y no se limita
a pases en conflicto. Mientras redactaba este captulo, mi
hija Pulane, de veintisiete aos, y yo recrebamos ese patrn
de conducta. Ella estaba en casa de vacaciones y se haba
quedado fuera toda la noche sin habernos dicho a Dorothy
y a m dnde iba a estar. De modo que peleamos sobre su
irresponsabilidad y mi interferencia, repitiendo una
discusin que habamos tenido repetidas veces a lo largo de
los aos. Cada uno de nosotros crea tener la razn y que
el otro estaba equivocado. Si ella no me escucha cuando
le digo que est en un error, pensaba yo, entonces, para
qu le hablo? Y si va a seguir diciendo tonteras sobre lo
equivocado que estoy, para qu le hablo? A veces gritba-
mos y a veces evitbamos cortsmente el tema. A nuestro
modo, estbamos tan atascados como los vascos.
50 HABLAR
Hay dos maneras de tratar de desatascar una situa-

cin atascada. La primera es que una de las partes acte
unilateralmente y trate de imponer una solucin por la
fuerza, violentamente. En el pas vasco, ETA, el gobierno
espaol y el gobierno vasco estaban, cada uno por su lado,
tratando de hacer eso.
La otra manera de desatascar un problema es que las
partes comiencen a hablarse y a escucharse para poder en-
contrar un camino y avanzar juntos. Los sudafricanos no
llegaron a dialogar sino a regaadientes y slo despus de
que ambas partes descubrieron que no podan imponerle su
propia solucin al otro. Pulane y yo, finalmente, dejamos
de pelear: nuestro amor mutuo evit que nos alejramos y
nos estimul a comunicarnos. En el momento de escribir
esto, las partes en el pas vasco no estn listas a hablar y
escuchar. La situacin no est suficientemente madura. El
dilogo no puede ser impuesto y por eso quienes buscan la
paz tienen que esperar pacientemente una oportunidad.
Dar rdenes
P arapoderdesatascarpacficamenteunproble-
ma atascado, las personas involucradas en l
tienen que hablar entre s y escucharse mutuamente. Hay
ms de una manera de hablar y escuchar, y algunas de ellas
a duras penas sirven para algo.
Yo pude observar el tipo de comunicacin que sirve
de muy poco en el contexto problemtico del Paraguay.
Los paraguayos parecen disfrutar contando atroces y extra-
vagantes historias de su pas. Durante mi primera noche
all, en 2001, un candidato presidencial me cont, vana-
glorindose, la Guerra de la Triple Alianza (1864-1870),
una guerra suicida en la cual el Paraguay pele contra sus
tres vecinos, todos mucho ms grandes: Brasil, Argentina y
Uruguay, y perdi la mitad de su poblacin. Tuvieron que
importar varones para repoblar el pas. Somos, concluy
con jactancia, un pueblo loco y feroz.
Su historia reciente ha sido similarmente horrible. El
General Alfredo Stroessner, elegido presidente en 1954,
se qued en el poder treinta y cinco aos valindose de
52 HABLAR
estados de sitio, persecuciones, asesinatos, purgas y elec-

ciones fraudulentas. Su cada, en 1989, produjo una ola
de entusiasmo y optimismo. Poco despus, los paraguayos
tuvieron que volver a resignarse. La corrupcin afecta a
muchas de las instituciones nacionales. Un alto ejecutivo
me dijo que la mayora de sus condiscpulos de la escuela
de derecho no haban estudiado nada porque haban com-
prado previamente sus diplomas de grado. En el momento
de nuestra charla estaba litigando ante la Corte Suprema
un caso de fraude, en el cual la contraparte haba com-
prado a algunos de los jueces. Un periodista me dijo que
el presidente del Paraguay conduce un automvil robado
y que al del Uruguay le haban robado su reloj de pulso
del podio desde el cual estaba pronunciando un discurso
ante el Congreso paraguayo. En Paraguay, un optimista,
dijo alguno en plan de broma, es alguien que dice: Las
cosas van bien! Hoy estamos mejor de lo que estaremos
maana!
Yo fui al Paraguay a trabajar con cuarenta y cinco de
sus lderes ms cvicos y desprejuiciados, entre quienes
haba polticos, activistas, empresarios, generales, jueces,
periodistas, intelectuales, campesinos y estudiantes. Haban
acordado dialogar entre s, pero me desconcert ver cun
lentamente avanzaba nuestro trabajo. Muchos de ellos
parecan excepcionalmente suspicaces, cnicos, pesimis-
tas y vacilantes cuando se trataba de hablar abiertamente.
Apelaban a m, incluso en cuestiones sobre las cuales yo no
tena nada que decir. Se conversaba en crculos, se compli-
caban los acuerdos, no se cumplan los compromisos.
Convers sobre estos patrones de conducta con Milda
Rivarola, una respetada historiadora integrante del equi-
po, quien me explic: Usted debe tener en cuenta el im-
DAR RDENES 53
pacto que la dictadura ha tenido sobre la gente. Durante

mucho tiempo tuvimos que pedir permiso para todo. No
se permita criticar al gobierno. La nica manera de tener
influencia era formar parte del gobierno, de los militares
o del partido gobernante y, en gran medida, la gente se
someti. Stroessner tena una red de espas e informantes
(voluntarios muchos de ellos!) que enfrentaban a unas
personas contra otras. Lo mismo que en otras sociedades
totalitarias y postotalitarias, la fragmentacin social era y
es severa. Lo que usted est viendo en este grupo el bajo
nivel de confianza y de iniciativa es el efecto retardado
de aquella represin.
El director de nuestro proyecto era un lder cvico lla-
mado Jorge Talavera, que haba trabajado por dcadas en
educacin de adultos y desarrollo de liderazgo. Se mos-
traba confiado frente a la situacin y paciente con el lento
progreso. Los paraguayos no estamos acostumbrados a
manejarnos a nosotros mismos, me explic. Siempre
estamos preguntando: Quin manda aqu? La gente dice
que el Presidente Wasmosy, nuestro primer presidente civil
despus de Stroessner, acostumbraba afirmar su autoridad
con la pregunta: Quin es el pene aqu? En este proyecto,
le estamos pidiendo a la gente que valore sus experiencias
y confe en que podr influenciar su futuro. De modo que
les estamos pidiendo que efecten un viraje fundamental
en su manera de ser, lo cual tomar tiempo.
!
En una dictadura, el dictador no escucha y la gente tiene
miedo de hablar. El resultado es que se vuelve pesimista y
cnica, pierde la confianza en s misma y la capacidad de
54 HABLAR
manejarse, teme levantar la voz o sostener una posicin,

y el cambio es penosamente lento.
Ahora que he visto ese patrn de conducta en el
Paraguay, donde era tan evidente, puedo reconocerlo en
otras partes. Hoy lo veo en la mayora de las organizaciones
en las cuales los jefes dan rdenes y los empleados tienen
miedo de decir lo que piensan. Basta comparar lo que las
personas dicen en las reuniones en las que se encuentran
sus jefes con lo que dicen por fuera de las mismas. Un su-
frido funcionario pblico mexicano me cont una vez el
chiste del ministro que le pregunta a un subalterno si los
cocodrilos pueden volar. Cuando ste responde: No, seor
ministro, y el ministro replica: Yo creo que s pueden, el
empleado rpidamente dice: Tiene razn, ministro, pero
muy cerca del suelo. Este chiste puede aplicarse a jefes y
subordinados en la mayora de las organizaciones con las
cuales yo he trabajado.
No se escucha porque se cree que se sabe. Si yo ya s la
verdad, qu necesidad tengo de escucharlo a usted? Quiz
por cortesa o astucia simule que lo escucho, pero lo que
realmente quiero es decirle lo que s, y si usted no me es-
cucha, repetrselo, con ms nfasis an. Todos los sistemas
autoritarios se basan en la presuncin de que el jefe puede
saber y de hecho sabe la nica repuesta correcta.
Yo no haba notado antes el paralelo entre la dictadura
poltica y el autoritarismo corporativo, porque ste haba
sido el medio en el cual siempre haba estado inmerso.
Cuando ingres a Pacific Gas & Electric, nunca se me
ocurri cuestionar las estrictas lneas de mando. Antes de
asistir al retiro del comit ejecutivo, haba supuesto que
los superiores eran ms listos y que por eso estaban arri-
ba. Ms an, yo siempre haba tenido empleos elevados,
DAR RDENES 55
cercanos a los jefes, y las consecuencias degenerativas del

autoritarismo no se ven fcilmente desde arriba. Fue slo
ms tarde, cuando como consultor entrevist tanto a jefes
como a empleados, que me di cuenta de lo mucho ms
represivos y opresores que se ven y se sienten esos sistemas
desde abajo.
Otra razn por la cual no haba notado el paralelo
entre dictadura y autoritarismo es que yo siempre haba
supuesto que los dictadores tenan que tratar brutalmente
a la gente para hacerla callar. Fue entonces cuando le un
ensayo de Tina Rosenberg sobre Chile bajo la bota del
general Augusto Pinochet:
Los chilenos no han sido nunca ni sumisos ni adula-

dores, pero no les fue difcil aprender a serlo. Si un
hombre perda su empleo por no haber asistido a una
manifestacin de apoyo a Pinochet, al mes siguiente su
vecino s asista y hasta llevaba bandern para ondear.
Cuando se exiga silencio para no perder el empleo, no
ir a la crcel o quiz recibir una bolsa con regalos en
Navidad, los chilenos se callaban.
Pero siempre hubo en Chile, como en todas par-
tes, gente a la cual no se le silenciaba fcilmente. Con
esa gente se emplearon otros mtodos de intimidacin:
tortura y muerte. Pinochet utiliz el miedo quirrgica-
mente, ocasionndolo slo en el grado necesario para
la tarea inmediata, cuidndose de no despertar de su
sueo a esos chilenos que prefirieron no enterarse de lo
que estaba sucediendo...
Un dictador astuto no aplasta a todo el mundo. Le
resulta mejor seducir: dar a la gente calles tranquilas,
automviles importados o el lujo de tener a otros pen-
56 HABLAR
sando por ellos, a cambio de su silencio y su someti-

miento. La dictadura no slo coaccion a los chilenos,
tambin los corrompi.
El autoritarismo corporativo tambin produce silencio

y sumisin, mediante coercin, seduccin y corrupcin.
Yo trabaj una vez en un proyecto de innovacin con el
equipo de gerencia de una exitosa compaa de comuni-
caciones, de las de la lista de las 100 mejores de la revista
Fortune. Su fundador y director ejecutivo era un hombre
brillante y prepotente. Sus muy bien pagados directivos
lo admiraban y teman. Gastaban un montn de tiempo
cuidndose, preocupndose en mantenerlo feliz y murin-
dose de miedo cuando oan decir que no lo estaba. Vivan
adivinando lo que no deban hacer, evitando las cuestio-
nes sobre las cuales saban que l tena firmes opiniones,
iniciando caminos que abandonaban abruptamente si l
no los vea con buenos ojos.
sta es la versin corporativa del sndrome del apartheid:
la gestin de un sistema complejo mediante la fuerza y el
miedo. Harriet Rubin, quien escribe sobre negocios, me dijo
una vez que le sorprenda ver cmo las personas aceptaban
ser ciudadanas libres en la calle y siervas en el trabajo.
Los directivos de aquella compaa de comunicaciones
remedaban el estilo de su jefe cuando trataban con sus
propios subordinados. Me disgust darme cuenta de lo
fcil que me haba sido hacer lo mismo, con mi cautelosa
politiquera y mi autoridad de experto, lo cual slo haba
servido para reforzar los patrones de conducta que estaban
frenando el avance de la innovacin que nuestro proyecto
intentaba estimular. La compaa sigui teniendo xito
slo porque su modo de hacer negocios era altamente
DAR RDENES 57
centralizado y porque el director ejecutivo continuaba

imponiendo excelentes estrategias a todo lo ancho del
sistema. Un empleado, que haba trabajado con esos altos
directivos durante dcadas, deca: Son tipos sin energa
que no quieren hacer nada, viven buscando excusas y co-
bran grandes sueldos sin sentir ninguna vergenza. Para
todo sacan la disculpa de que los jefes no nos dejan hacer
nada. Hubo una poca en la cual tenan algo de temple,
pero los castraron. Les sorbieron el nimo.
Esta descripcin de los directivos de la compaa de
comunicaciones hace eco de la que haca Rosenberg de los
chilenos. Me he dado cuenta de que muchas personas, en
muchos de los dems sistemas con los cuales he trabajado
incluyendo presidentes, directores ejecutivos y generales
del ejrcito dicen lo mismo: La gente de arriba no me
deja hacer nada. ste es un sntoma de la capacidad de
penetracin del autoritarismo y de su interiorizacin.
La manera autoritaria de resolver problemas consiste
en que el jefe, asesorado por astutos consejeros y consul-
tores, imponga las soluciones. Cuando se trata de proble-
mas simples, esto funciona maravillosamente. La toma
unilateral de decisiones es correcta en el caso del polica
de trnsito en una esquina congestionada. ste es un pro-
blema de baja complejidad dinmica (la causa y el efecto
en una interseccin de trnsito son vecinos, inmediatos y
obvios), de baja complejidad natural (las normas de trn-
sito del pasado pueden aplicarse perfectamente bien) y de
baja complejidad social (todos los conductores comparten
el mismo objetivo de disfrutar de una circulacin gil y
confan en la autoridad del agente de trnsito).
Pero el enfoque autoritario no funciona para resolver
problemas complejos. Considrese el caso de una compa-
58 HABLAR
a global de computadores que trataba de vender en la

Europa del Este en los albores de los aos 90, justo des-
pus de la cada del muro de Berln. El director ejecutivo
no poda imponer con xito la estrategia de ventas de la
compaa. El desarrollo del mercado de computadores se
vea afectado por decisiones tomadas muy lejos de l (en
Silicon Valley) y haca mucho tiempo (por planificadores
industriales comunistas), y por eso el problema de las ven-
tas tena una alta complejidad dinmica que slo poda
comprenderse como una totalidad, para lo cual el director
ejecutivo necesitaba ponerse a pensar con el personal de
la compaa que estaba directamente en contacto con las
diferentes partes del sistema.
La situacin que presenta el problema en medio de las
revoluciones polticas y tecnolgicas tiene tambin una
alta complejidad natural, lo cual significa que no existe
una sola respuesta correcta que pueda preverse, es decir,
que la situacin slo puede encararse a medida que se des-
envuelve. Asimismo, el problema es de alta complejidad
social, porque slo puede resolverse con la participacin
de la gente que es parte del mismo: personal internacional
y local, clientes, proveedores, funcionarios gubernamen-
tales, entre otros.
Infortunadamente, el enfoque autoritario, con sus
severas limitaciones, es la base de casi toda la planeacin
estratgica de los sectores pblico y privado. Los estrategas
dirigen y los otros obedecen. Kees van der Heijden, mi
primer jefe en Shell, observaba que mucha de la literatura
sobre planeacin estratgica
se inscribe dentro de la escuela racionalista, que

codifica separadamente pensamiento y accin. La supo-
DAR RDENES 59
sicin tcita subyacente es que slo hay una solucin

ptima y que el trabajo del estratega es acercarse a
ella lo ms posible, dentro de los limitados recursos
disponibles. El estratega piensa a nombre de toda la
organizacin y desarrolla una estrategia ptima como
un proceso para lograr la mxima utilidad entre una
variedad de opciones. Habiendo decidido cual es la
va ptima para seguir, enfrenta la cuestin de qu es
lo que hay que hacer (conocida como el asunto de
la puesta en prctica)... Los supuestos (algo impro-
bables?) en los cuales se basa la escuela racionalista
son: capacidad de prediccin, no interferencia ex-
terna, intenciones claras, puesta en prctica conse-
cuente con la formulacin (pensamiento autnomo
de la accin), comprensin cabal por parte de la or-
ganizacin y gente razonable que hace cosas razo-
nables.
Esta descarnada descripcin de la escuela raciona-

lista resume adecuadamente el enfoque que yo aprend
en Berkeley y apliqu en PG&E. Mi entrenamiento en
Berkeley me indicaba utilizar la razn pura para encontrar
la nica respuesta correcta, como lo hice con las polticas
energticas del Canad y el Brasil. Mi trabajo como plani-
ficador en PG&E era encontrar la estrategia ptima para
la compaa y convencer a mi jefe y al comit ejecutivo de
que la aprobaran, y luego alguna otra persona se encargara
de ponerla en prctica.
En el modelo autoritario de hablar, los jefes y los expertos
hablan hacia abajo dan rdenes y los dems hablan
con cautela. sta es la va cerrada. Para resolver problemas
complejos, tenemos que encontrar una va ms abierta.
Hablar cortsmente
P ara poder resolver pacficamente problemas

complejos, las personas tienen que estar
dispuestas a hablar con franqueza. En el Paraguay y en la
compaa de comunicaciones, la gente vacilaba en hablar
francamente porque tena miedo a represalias autoritarias.
En el Canad, pas donde nac, trabaj en un proyecto en
el cual pude observar un tipo diferente de vacilacin: gente
que dudaba de hablar por miedo a ofender al otro o a hacer
el ridculo.
Los canadienses somos corteses. No es que no tengamos
los mismos conflictos y pasiones de otros pueblos, sino que
simplemente preferimos no hablar de ellos. Como dijo una
vez la novelista canadiense Margaret Atwood, no porque
los canadienses angloparlantes no hagan muchos gestos al
hablar quiere decir que no tengan sentimientos. A veces
la cortesa nos sirve para lidiar con nuestros problemas,
pero otras veces nos estorba.
En 1996 trabaj con un grupo canadiense que esta-
ba tratando de lograr algn alivio en la ya larga tensin
constitucional entre los separatistas de Quebec y los fede-
62 HABLAR
ralistas del resto del Canad. (Un conflicto como el vasco,

pero menos violento.) Tanto polticos como funcionarios
pblicos haban venido tratando de resolver este asunto
durante dcadas, sin ningn xito.
Yo estaba volviendo a casa, lo cual tena tanto venta-
jas como desventajas. Saba ms sobre el pas, o al menos
as lo supona, y esto quera decir que me era ms difcil
escuchar sin apresurarme a juzgar y a sacar conclusiones.
Ser un experto constituye un serio impedimento cuando
se trata de escuchar y aprender.
Cuatro funcionarios del gobierno federal, inteligen-
tes y bien informados, asumieron el liderazgo intelectual.
De todos los miembros del grupo, ellos eran quienes se
haban sentido ms frustrados y avergonzados por haber
fracasado previamente en sus sinceros intentos de resolver
el conflicto. Se mostraban, por lo tanto, cautelosos, incluso
cnicos, en relacin con las posibilidades del grupo para
marcar una diferencia. Tambin se mostraban inclinados
a conversar sobre los problemas de manera desapasionada,
conceptual y corts. Yo tambin me senta ms cmodo
con esta manera de hablar e incmodo con la confronta-
cin emocional y abierta.
El grupo sigui el ejemplo de nosotros cinco, y as la
conversacin sigui siendo principalmente impersonal, abs-
tracta y calmada. De vez en cuando, alguno de los jvenes,
activista o empresario se alteraba, pero volva a calmarse
pronto. En una de las sesiones, un mdico declar que el
alcoholismo era un serio problema entre las comunidades
aborgenes canadienses, pero se call cuando lo que dijo
fue recibido con vehemente indignacin.
En cierto momento alguien levant este velo de desa-
pasionamiento. Una noche invit a algunos miembros del
HABLAR CORTSMENTE 63
grupo a que contaran alguna experiencia personal que nos

diera alguna luz para entender el sistema canadiense. A
mitad de la sesin, un joven de habla francesa, de Quebec,
dijo lo siguiente:
Tengo que decir que cuando empezamos este ejerci-

cio, pens que con algo de suerte no tendra ocasin
de hablar, porque no bamos a tener tiempo. En todo
caso, haba resuelto que si hablaba sera del caso de
mi familia.
Mi padre es oriundo de Sydbury, es decir, es un
francoparlante de Ontario. Su familia ha vivido all
por generaciones enteras. Su padre era carpintero,
pero el mo decidi que prefera ir a la escuela y avan-
z ms en sus estudios de lo que era normal en su
comunidad y en su familia. Finalmente, se fue a To-
ronto a proseguir su educacin y sus planes, porque
se percat de que los francoparlantes de Ontario no
estaban en igualdad de condiciones con los anglo-
parlantes y de que todos los francfonos que conoca
eran muy pobres. Su plan era llegar a ser como un
angloparlante, pero le cost mucho trabajo. Toronto
no era Sydbury. All casi no haba francfonos y se
sinti muy aislado. No pudo adaptarse al sistema y
sali reprobado. Entonces se mud a Quebec, porque
pens irse a alguna parte donde los francoparlantes
fueran mayora y porque crey que, en Quebec, ellos
mandaban. Cuando lleg a Montreal, sin embargo,
sinti como si lo hubiera atropellado una locomo-
tora, porque esperaba encontrar un reflejo exacto de
Toronto, pero en francs, y en su lugar descubri
una ciudad angloparlante en la cual todas las seales
64 HABLAR
estaban en ingls y en donde no importaba en qu

parte se encontrara uno, no se poda conseguir nin-
gn servicio en francs. Desesperado, vio unos gra-
fitos que proclamaban: Le Qubec aux Qubcois
(Quebec para los quebequeses), y a partir de ese
momento se interes en el debate nacionalista y en
la poltica.
Les he referido esto porque explica hasta cierto
punto el trasfondo de muchos canadienses franco-
parlantes, la manera como perciben el pas. Por una
serie de razones histricas, el Canad no ha llegado
a ser el pas bilinge que todos esperbamos al ini-
cio de la Confederacin (que es como llamamos a la
fundacin del pas), y no creo que sea algo que po-
damos ya lograr. Tal vez tengamos que idearnos un
plan completamente distinto del que fue concebido
al surgir la Confederacin.
Esta historia me pareci fascinante. Aunque yo me haba

criado en Quebec como miembro de la minora anglopar-
lante, este relato, que apenas haba durado cinco minutos,
me permiti comprender mejor la fuerza implcita en el
separatismo que todos los anlisis periodsticos que haba
ledo durante veinticinco aos. El relato tambin afect a
otras personas, pero yo no tuve la suficiente presencia de
nimo para reconocer su importancia. El momento pas
y continuamos nuestro trabajo.
El grupo encontr una especial dificultad en ponerse
de acuerdo en una serie de conclusiones. Tuvimos que
programar una quinta reunin adicional, no planeada,
para salir del punto muerto. Al final, nos contentamos
con un elegante y abstracto conjunto de mensajes: el pas
tena que adaptarse prontamente a un mundo rpidamen-

te cambiante; hacerlo poco a poco poda ser peligroso; y
el xito dependa menos de que el sistema de gobierno
(incluyendo el arreglo constitucional entre el Canad y
Quebec) cambiara drsticamente que de la manera como
se lograra ese cambio.
Tan pronto como terminaron nuestras sesiones, el
proyecto se desinfl. Algunos de los miembros del grupo
presentaron nuestras conclusiones en reuniones y confe-
rencias, pero despus nuestro trabajo fue olvidado.
!
Hablar cortsmente es una manera de no hablar. Cuando
nos portamos cortsmente, decimos lo que creemos que
debemos decir: Cmo ests? Bien, gracias. No decimos
lo que realmente pensamos por miedo a una ruptura social:
Cmo ests? Muy mal. Cuando hablamos cortsmen-
te, estamos siendo polticamente correctos, procuramos
acoplarnos y mantener as el orden social ntegro y sin al-
teraciones, aunque sea malsano o falso. Hablar slo sobre
conceptos es una manera de ser corts. Generalmente, ni
siquiera notamos que estamos acatando normas de cortesa,
pero cuando ingresamos por primera vez en un sistema con
un conjunto desconocido de normas como cuando yo
ingres a PG&E y Shell ah si nos damos cuenta.
Muchos de los miembros del grupo de trabajo cana-
diense se sentan cmodos con el statu quo. Despus de
todo, la mayora de los canadienses vivan una buena vida,
no padecan una guerra, y a muy poca gente le preocupaba
el estancado asunto Quebec-Canad. Temamos que si el
pas cambiaba, desembocramos en una situacin delicada,
66 HABLAR
incmoda o peligrosa. Por lo tanto, inconscientemente,

mantenamos la conversacin en un mbito seguro, con-
ceptual y corts. Las conclusiones que acordamos fueron
neutrales y desapasionadas: no tomamos partido por nada
distinto de la prudencia. Nuestro temor y cortesa termina-
ron por sofocar el cambio. Conseguimos el objetivo formal
de nuestro proyecto, pero no produjimos resultados que
le importaran a nadie.
El joven quebequs se distingui porque no acat esas
normas. Habl de manera personal, no conceptual, y se
mostr apasionado, es decir tom partido por aquello en
lo cual crea. En ese sentido, fue descorts, y por eso su
discurso fue tan perturbador y cautivante.
Cuando alguien habla sinceramente, con pasin y
desde el fondo del corazn, la conversacin se hace ms
honda. Cuando un grupo desarrolla el hbito de hablar
francamente, entonces los problemas que lo ocupan em-
piezan a verse de otro modo. Por el contrario, el hbito
de hablar con mucha cautela oscurece el problema y lo
mantiene estancado. A nuestro grupo canadiense le fue
difcil ponerse de acuerdo en sus conclusiones porque
nuestras conversaciones no fueron lo bastante profundas
como para encontrar el terreno que en realidad tenamos
en comn y desde el cual habramos podido construir un
camino hacia delante en el cual todos creyramos.
Esa dinmica corts tambin desempea un papel en
las situaciones familiares ordinarias. Cuando mis herma-
nos y yo vamos a visitar a nuestros padres, todos hablamos
con mesura, evitamos temas sensibles (o hablamos sobre
ellos slo con ciertas personas) y mantenemos las cosas
bajo control. A veces temo que si digo lo que realmente
estoy pensando, los otros puedan ofenderse o enojarse.
Temo romper la unidad familiar, que de todos modos no

est tan mal. De modo que todos decimos lo que siempre
decimos, es decir, repetimos las mismas conversaciones
y la misma realidad familiar, una y otra vez. La cortesa
mantiene el statu quo.
!
La mayora de las reuniones en las cuales he estado, en
organizaciones de toda clase y en todo el mundo, han
sido corteses, como los encuentros del grupo canadiense
o los de mi familia. Usualmente, esto no es un problema:
los asuntos que se discuten son simples y pueden mane-
jarse adecuadamente, y se habla y se escucha de manera
cautelosa, afable y desapasionada, pero a veces ese tipo de
conversacin es completamente inadecuado, pues deja una
realidad peligrosa desatendida e inalterada.
La pelcula Conspiracy [La solucin final] describe una
conversacin de esa clase. Cuenta la historia real de una
reunin de un poco ms de hora y media, el 20 de enero
de 1942, en la villa Wannsee, en las afueras de Berln.
Kenneth Branagh protagoniza a quien preside la reunin,
el simptico y exquisito Reinhard Heydrich, mano dere-
cha de Heinrich Himmler, el jefe de las SS y la Gestapo.
En esa reunin, en la que se sirvieron comida, vinos y ci-
garros, un comit de altos oficiales nazis, entre los cuales
estaba Adolf Eichmann, debati y acord los detalles de la
solucin final de Hitler. La pelcula me pareci escalo-
friante porque no es nada melodramtica. Uno cree estar
viendo una conversacin ordinaria de negocios. Heydrich
avanza en el orden del da calmada y hbilmente. Invita
a cada uno de los asistentes a expresar sus puntos de vista
68 HABLAR
mientras deja bien en claro, mediante toda suerte de sutiles

presiones que yo he visto operar en un sinnmero de
reuniones, que no hay lugar a disentir. Aunque algunos
de los participantes tienen hondas reservas respecto al plan-
teamiento de Heydrich, quieren ser vistos como miembros
del equipo, y al fin de cuentas no las manifiestan. As se
aprueba el horrible plan.
Mientras el statu quo funcione, podemos seguir siendo
corteses, pero cuando vemos que ya no funciona, tenemos
que levantar la voz.
Hablar claro y
en voz alta
E n Colombia, el pas ms violento del mundo,

el statu quo no le sirve prcticamente a nadie.
En proporcin a su poblacin, Colombia tiene el ms alto
nmero de asesinatos y de secuestros en el planeta, situa-
cin que ha dado origen a una disciplina acadmica pecu-
liarmente verncula, llamada violentologa. En la primera
mitad del siglo XX, Colombia tuvo dos sangrientas guerras
civiles, la segunda llamada simplemente La Violencia.
Desde 1960 ha sufrido una creciente mezcla de conflictos
entre militares, narcotraficantes, guerrillas izquierdistas y
paramilitares de derecha. Sin embargo, y con una sola ex-
cepcin de 5 aos, Colombia ha elegido sistemticamente
gobiernos civiles durante los 185 aos de su vida indepen-
diente, constituyndose as en la democracia de ms larga
data en Amrica Latina. El pas es, como muchos otros,
tanto un desastre como una maravilla.
Entre 1996 y 1997, un grupo llamado Destino
Colombia quiso utilizar el enfoque de Mont Fleur para
buscar una mejor manera de sacar adelante al pas. sa
fue, y al momento de escribir esto todava lo es, la nica
70 HABLAR
ocasin en la cual todos los actores armados del conflic-

to (excepto los narcotraficantes) adems de un diverso
grupo de polticos, empresarios y representantes de la
sociedad civil se reunieron a dialogar unos con otros y
a buscar una salida a la violencia.
Nos reunimos tres veces, durante diez das en total, en
una vieja y hermosa hacienda llamada Recinto Quirama,
situada en las verdes colinas de las afueras de Medelln.
Disponamos de toda la propiedad para nosotros: un
amplio granero, de techos muy altos, como saln de
reuniones, un comedor y un bar muy ventilados, con
piso de adoquines, una piscina, y dormitorios sencillos
rodeados de jardines floridos. Yo llegu un da antes de
que comenzara el primer taller y qued sorprendido al
encontrar semejante tranquilidad en medio de la guerra.
Luego me fui a nadar a la piscina y cuando saqu la cabeza
del agua vi la piscina rodeada de soldados con ametralla-
doras, que estaban all para proteger a los participantes
de cualquier ataque.
Lo ms notable del proyecto era la participacin de los
dos grupos ilegales armados, los guerrilleros izquierdistas de
las FARC (Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia)
y del ELN (Ejrcito de Liberacin Nacional). Seis meses
antes, yo haba dado una conferencia sobre Mont Fleur
en una reunin en Bogot. Haba sido transmitida por
onda corta para que los guerrilleros de las FARC, escon-
didos en las montaas cercanas, pudieran orla. Cuando
termin de hablar, son un telfono mvil. Era uno de los
lderes de las FARC que llamaba a hacerme una pregunta:
Tenemos que aceptar un alto al fuego si queremos asistir
a los talleres sobre escenarios? Todo el mundo me mir
y yo respond de una manera que esperaba que fuera la
HABLAR CLARO Y EN VOZ ALTA 71
correcta: La nica condicin es estar dispuesto a hablar

y a escuchar. Entonces dijeron que vendran.
Aunque el gobierno les haba ofrecido salvoconducto
para asistir a los talleres, los guerrilleros pensaron que eso
sera muy arriesgado, y resolvieron participar por telfono.
Tres hombres llamaron desde el pabelln para detenidos
polticos de una prisin de mxima seguridad en las afueras
de Medelln, y uno desde un escondite no identificado en
Costa Rica. Este arreglo produjo algunos momentos su-
rrealistas, como cuando uno de los guerrilleros llam desde
un telfono de monedas de la prisin y dijo que slo tena
monedas para unos pocos minutos pero que quera ofrecer
su contribucin a uno de los escenarios de ensayo.
La mayora de los miembros del grupo se vean alarma-
dos y aterrados porque estaban hablando con la guerrilla
por primera vez. Nos comunicbamos usando dos telfo-
nos con altavoces en el saln de reuniones. Al pasar por
donde estaban los altavoces, algunos daban un gran rodeo,
temerosos de acercarse. Otros participantes tenan miedo
a venganzas por lo que pudieran decir a los guerrilleros.
Cuando yo mencion este miedo, uno de los guerrilleros
replic: Seor Kahane, por qu lo sorprende que quienes
estn en ese saln tengan miedo? Todo el pas tiene miedo.
Entonces los guerrilleros prometieron que no mataran a
nadie por lo que dijeran durante las reuniones.
Tan pronto la amenaza de violencia dej de gravitar,
el equipo pudo acordar una serie de reglas bsicas para
adelantar las conversaciones. Convinieron en llamar las
cosas por su nombre, expresar sus diferencias sin irona,
suponer que los dems obraban de buena fe, ser tolerantes,
disciplinados y puntuales, concretos y concisos, y guardar
las confidencias. Se sentan orgullosos de esas reglas bsicas
72 HABLAR
porque se daban cuenta de que en medio de tanta ilega-

lidad y violencia era esencial construir un espacio seguro
para hablar y escuchar.
Dentro de ese nido protector, las relaciones mutuas se
profundizaron e hicieron ms francas. En los descansos
entre reuniones, la gente ahora se apiaba cerca de los al-
tavoces para seguir hablando con la guerrilla. Los asistentes
trabajaban duro todo el da, y luego conversaban, se rean
y tocaban guitarra en el bar hasta tarde en la noche. Me
emocionaron su sincero compromiso y su expresividad;
era algo muy distinto de lo que yo haba experimentado
en el Canad.
El grupo haca con frecuencia bromas cuando algo se
pasaba de castao a oscuro. Una maana, el representan-
te del Partido Comunista se qued dormido por haberse
trasnochado cantando a do con un general en retiro del
ejrcito. Cuando no se present a tiempo a la primera
reunin, se hicieron muchos chistes sobre lo que le hubiera
podido pasar. El general hizo cantar al comunista, dijo
uno. Y luego el representante de los paramilitares, en tono
aparentemente amenazador, dijo: Yo fui el ltimo que lo
vio. Cuando, unos pocos minutos ms tarde, el comunista
entr en el saln, yo me sent aliviado.
Casi la mitad de los participantes haba perdido en el
conflicto un miembro de su familia inmediata. La hermana
de uno de ellos haba sido secuestrada y asesinada, y al hijo
y al padre de otros dos tambin los haban matado. Me
sorprendi ver que esos participantes eran los ms enrgicos
y sinceros en la bsqueda de un terreno comn.
A medida que avanzaba el trabajo, el grupo fue per-
diendo miedo y estuvo ms dispuesto a hablar con fran-
queza. Una observacin me impresion particularmente.
Un terrateniente dijo que l tena mucha experiencia, de

primera mano, en el conflicto con la guerrilla, que por eso
no tena ninguna confianza en lo que dijera, y que crea que
la nica esperanza que tena el pas de alcanzar la paz era
la de intensificar la campaa militar contra ella. Decir eso
requera coraje porque l estaba desafiando directamente
no slo a las guerrillas sino al resto del grupo, que crea
con esperanza que era posible una solucin negociada. Se
notaba que quera ser descorts y suscitar una franca
controversia, pero para entonces las relaciones mutuas
eran tan fuertes que tal afirmacin no ocasion ninguna
ruptura. Ms an, cuando manifest exactamente lo que
estaba pensando y sintiendo, se disip la niebla de confu-
sin emocional y conceptual que haba llenado el saln, y
todos pudimos darnos cuenta de una importante dinmica
implcita en el grupo y en el pas.
Esta percepcin se abri paso en uno de los escenarios
que public el grupo, bajo el ttulo de Todos a marchar.
En esa historia, los colombianos, frustrados con los inten-
tos fallidos de lograr la paz y decididos a reconstruir una
nacin rota, eligen un gobierno fuerte para que imponga
el orden por la fuerza de las armas, porque creen que los
problemas severos requieren soluciones severas. Hablar
con franqueza dentro del escenario los haba capacitado
para hablarle con franqueza al pas.
Yo no s cuando terminar la violencia en Colombia,
si acaso eso sucede. El grupo Destino Colombia logr
funcionar en paz, pero no pudo como no han podido
otros generar la misma dinmica exitosa para el con-
junto del pas. Un estudio del proyecto, patrocinado por
las Naciones Unidas, lo denomin un tesoro que no ha
sido revelado. Andrs Pastrana, presidente de Colombia
74 HABLAR
entre 1998 y 2002, intent terminar la guerra mediante

negociaciones, pero fracas. Su sucesor, lvaro Uribe, lleg
a la conclusin de que negociar no daba resultado y que
los problemas del pas slo podan resolverse por la fuerza.
En consecuencia, ha fortalecido la campaa militar contra
las guerrillas, la opcin descrita en Todos a marchar.
!
El primer paso hacia una va de salida el primer paso
para salir del sndrome del apartheid se da cuando los
involucrados en el asunto empiezan a hablar claro y fuerte,
pero, con frecuencia, esto es sumamente difcil. Las personas
vacilan en decir lo que estn pensando por muchas razones,
no slo extraordinarias sino comunes y corrientes: miedo
a que las maten, las encarcelen o les disparen, o temor a
disgustar a los dems, o a ser consideradas descorteses,
estpidas o poco colaboradoras.
Por el tiempo en que yo estaba trabajando en Colombia,
estaba tambin adelantando un curso de maestra en ciencias
del comportamiento, bajo la modalidad de tiempo parcial,
en la Universidad Bastyr de Seattle. Pensaba que ya haba
llegado tan lejos como poda llegar en mi funcin de mo-
derador, habiendo cursado slo fsica y economa, y que
necesitaba algn entrenamiento profesional en liderazgo.
Muy pronto me di cuenta de que aprender a liderar signi-
fica aprender cmo funciona uno como lder, incluyendo
el propio miedo a hablar claro y en voz alta.
El ncleo del proceso de aprendizaje de ese curso era una
especie de entrenamiento en toma de conciencia, basado
en el modelo Training Group, o T Group, promovido
por los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento, en
los aos 60. En ese proceso, seis de nosotros nos sent-

bamos en crculo y hablbamos aproximadamente veinte
minutos, observados por el maestro y el resto de la clase.
La nica regla era que no podamos hablar sino de el
aqu y el ahora: lo que estbamos pensando, sintiendo,
experimentando o deseando en ese preciso momento,
como reaccin a lo que otro hubiera acabado de decir, o
a algo que sentamos surgir dentro de nosotros. Este pro-
ceso produca conversaciones enteramente banales (Me
abochorna y enoja lo que has dicho sobre el tono de voz
de Mara), pero al mismo tiempo, el experimento era
sumamente fecundo, pues en el seguro espacio del aula,
la realimentacin que recibamos de nuestros compaeros
de clase era inmediata y sincera.
Yo aprend mucho en esas sesiones de T Group acerca
de mis propios patrones de comportamiento. Al comienzo,
me inclinaba a opinar en ltimo lugar, a mirar en torno y a
hacer comentarios aparentemente agudos. Se me dijo que
daba la impresin de ser distante, cerrado y despreciativo,
no precisamente lo que yo quera. Me di cuenta de que
estaba estancado en una versin personal del sndrome del
apartheid. Vacilaba en hablar abiertamente porque tema
que si deca lo que realmente estaba pensando los otros se
enojaran, tomaran distancia, podra presentarse un con-
flicto y el grupo se saldra de control y se desintegrara.
Sin embargo, descubr, para mi enorme sorpresa, que lo
cierto era lo contrario: mientras ms franco era yo, ms
cercanos se sentan los otros hacia m y ms se estrechaban
las relaciones entre los miembros del grupo.
Tambin aprend que mis patrones de conducta tenan
sus races en la dinmica de mis relaciones con mi fami-
lia. Cuando nio, haba aprendido a distanciarme de las
76 HABLAR
situaciones conflictivas, como un modo de protegerme

de las discusiones entre mis padres. Si yo quera cambiar
mi manera de manejar esas situaciones ahora, tena que
modificar esas respuestas atvicas, lo cual era difcil. Este
desafo de entenderme y cambiar me ense a ser ms
humilde frente a la perspectiva de comprender y cambiar
a cualquier otra persona, para no hablar de un grupo o de
un sistema humano ms amplio.
En el seguro compartimiento de ese curso, fue crecien-
do mi capacidad de hablar claro y en voz alta, y de lidiar
positivamente con la autoridad y el conflicto. Por eso pude
apoyar el grupo Destino Colombia a hacer lo mismo. Sin
embargo, incluso ahora, en muchas situaciones, me freno
antes de expresar lo que estoy pensando. Por tanto, no
debe sorprender que en situaciones mucho ms peligro-
sas, mucha gente no tenga el coraje de dar el paso crucial
de hablar clara y fuertemente. Con frecuencia, cuando es
ms importante para nosotros hablar claramente y en voz
alta, es cuando nos parece ms difcil.
En ese contexto, la conducta del equipo de Destino
Colombia fue ejemplar. En lo ms lgido de terribles
conflictos como el de Colombia, mucha gente cuando
no es asesinada de una vez siente destruido su espritu
y perdida toda energa. Sin embargo, otros se yerguen y
acrisolan. Las circunstancias extraordinarias convierten en
hroes a personas comunes y corrientes.
Los miembros del equipo de Destino Colombia que
haban sufrido ms a causa de la guerra fueron aqullos
que hicieron las afirmaciones ms valerosas y catalticas
en las reuniones. En el Pas Vasco, la persona ms franca
y abierta que yo conoc fue una mujer cuyo marido haba
sido asesinado por ETA. Ella estaba entonces dedicada a
dar apoyo a las vctimas de ambos lados del conflicto. Las

vctimas somos generosas porque ya no tenemos nada que
perder, me deca. Si los polticos nos dejaran, podramos
ser la puerta hacia una solucin.
Esas personas se atreven a decir lo que ven y piensan
porque creen que su situacin se lo exige. Tienen el cora-
je de superar sus miedos a perder lo que ms aprecian: el
control, la identidad, el poder, la posicin y la vida. Esas
personas nos demuestran al resto lo que tendramos qu
hacer, en nuestras circunstancias, que son ms normales
que las de ellas en nuestras familias, lugares de trabajo
y comunidades, si realmente queremos cambiar el statu
quo. Tenemos que alzar la voz.
Slo hablar
H ablar francamente (como lo observ en

Colombia) es mejor que hablar con reservas
(como en el Paraguay), cortsmente (como en el Canad)
o no hablar del todo (como en el Pas Vasco), porque eso
nos permite ver ms aspectos del problema y entenderlo
desde mltiples perspectivas. Sin embargo, en s mismo,
hablar sobre un problema no cambia nada. Se requiere algo
ms.
Aprend esto cuando particip en una serie de reuniones
en el Caribe. Los organizadores haban convocado a sesenta
lderes prominentes, de todas las profesiones y condiciones
sociales, a hablar sobre lo que estaba pasando en la regin
y sobre lo que poda hacerse al respecto. Los participantes
hablaron con desnimo de la compleja mezcla de problemas
que los afectaba: pobreza, SIDA, narcotrfico, emigracin,
fraccionamiento poltico, estancamiento econmico y de-
terioro social. Tambin hablaron con orgullo de su sistema
democrtico y de su libertad de expresin: polticos que
argumentaban vigorosamente en el Parlamento y de cara
al pblico; peridicos llenos de agudos reportajes y serios
80 HABLAR
anlisis; y gente comn y corriente que dedicaba horas a

razonar, a hablar abierta y largamente en sus hogares y
vecindarios, y a intervenir en programas radiales.
Todos los participantes tenan opiniones slidas y ha-
blaban francamente, pero tambin sentan una frustracin
enorme con tanto hablar y tan pobres resultados. En
este pas pensamos, deca un ex primer ministro, que
si hablamos de un problema, lo hemos resuelto ya. Una
mujer, organizadora comunitaria, deca con gran convic-
cin e impaciencia: Aqu hablamos hasta la nusea, pero
hay distintas maneras de hablar. La mayor parte de lo que
decimos no cambia nada. Qu sera lo que realmente
pudiera hacernos avanzar?
La mayora de los enfoques convencionales en solucin
de problemas ponen el nfasis en hablar, especialmente
en hablar de la manera autoritaria como lo hacen los jefes
o los expertos, que es dicindoles a otros lo que deben
hacer. En un debate, cada parte prepara su posicin y su
discurso previamente, y luego los expone ante un panel,
que escoge el discurso ms convincente. El mismo proceso
se utiliza en los estrados judiciales, en las salas de juntas y
en los parlamentos (excepto que en stos los legisladores
usualmente han tomado una posicin antes de escuchar los
discursos). Los expertos producen ideas y las presentan, y
luego las autoridades eligen entre esas ideas preconcebidas.
Este enfoque funciona cuando se trata de decidir entre
alternativas ya creadas, pero no crea nada nuevo.
El elemento adicional que se requiere para crear algo
nuevo, y que pasan por alto los enfoques ms tradiciona-
les, es escuchar.
A finales del ao 2000, asist a una pequea conferencia
sobre los desafos de la globalizacin. Era un grupo mara-
SLO HABLAR 81
villoso, diverso, concienzudamente escogido, de gente de

todo el mundo: polticos, hombres de negocios, activistas
e intelectuales. En el contexto de la inminente guerra con
Irak, el tema central y urgente era el de cmo resolver
pacficamente los problemas globales y cmo los Estados
Unidos podan participar en ese proceso. El objetivo era
encontrar maneras de crear un sistema de gobierno global
ms equitativo.
El organizador y presidente de la reunin era un esta-
dounidense sincero y comedido. Convoc a varios grupos
de expertos para presentar elocuente y atractivamente
todas las perspectivas. En el perodo de preguntas y res-
puestas, escogi entre la audiencia a los participantes que
tenan algo interesante que decir y le dio a todo el mundo
una buena oportunidad de hablar. Cuando vio que algn
punto de vista haba sido pasado por alto, se encarg de
presentarlo l mismo.
El asunto ms candente de la reunin era la conducta
de los Estados Unidos. Muchos participantes criticaron
severamente al pas, y algunos de los estadounidenses, entre
los cuales estaba uno de los patrocinadores principales de la
conferencia, se pusieron a la defensiva. El presidente tuvo
miedo de que los estadounidenses se sintieran incmodos
y se fueran, y por eso les pidi a los crticos que moderaran
sus observaciones. Luego invit al patrocinador estadouni-
dense a pronunciar el discurso de clausura del evento. ste
present una confiada pero radical visin de la situacin
mundial, durante la cual proyect 100 diapositivas.
La reunin fracas en lograr su objetivo de iniciar
un movimiento para avanzar en la creacin de un nuevo
sistema de gobierno mundial. Por el contrario, tuvo xito
en exponer, sin proponrselo, nuestro imperfecto sistema
82 HABLAR
actual, en miniatura. En una serie de orquestados mon-

logos, volvieron a presentarse todos los principales puntos
de vista y se dio preferencia a los famosos. Los miembros
de los grupos de expertos no se escucharon entre s y se
redujeron a esperar su turno para exponer lo que ya tenan
preparado. Todo el mundo pudo hablar, siempre y cuando
no incomodara a los poderosos. El patrocinador estado-
unidense tena la ltima palabra, y as lo hizo.
La reunin haba sido organizada enteramente para
hablar. No se le prest ninguna atencin a escuchar, al
proceso de asimilar algo nuevo y sentirse afectado y cam-
biado por ello. El presidente de la reunin no quera ni
descortesa ni incomodidad. Terminamos participando en
un dilogo de sordos y, por lo tanto, el enorme potencial
de ese maravilloso grupo no se materializ. El nico mo-
vimiento hacia adelante tuvo lugar por fuera del lugar de
reuniones, durante los descansos y a lo largo de las comi-
das, cuando los participantes pudieron hablar y escucharse
libremente. Hablar, en s mismo, incluso cuando se trata
de brillantes discursos dichos por gente famosa, no crea
nuevas realidades. La mayor parte del tiempo meramente
reproduce las viejas.
Mi propio comportamiento en esa reunin tampoco
sirvi realmente de nada. Ca en la misma trampa que tan-
to me molestaba respecto al presidente y los miembros de
los grupos de expertos. Cuando hablaba con gente en los
corredores, repeta mi brillante discurso sobre lo mucho
que me molestaba el discursismo.
Este hablar sin escuchar es, al mismo tiempo, pene-
trante y engaoso. Hace un tiempo ayud a la realizacin
de un taller de judos y palestinos, miembros de la junta
directiva de una fundacin para los derechos civiles en
SLO HABLAR 83
Jerusaln. La reunin se estaba haciendo cada vez ms

tensa, y as me senta yo. Mientras ms tenso me senta,
ms impositiva y contundente se haca mi moderacin, lo
cual no le gust a uno de los participantes palestinos, que
me dijo con rabia: Me siento como si usted me estuvie-
ra encarcelando. Por lo visto, nuestra manera de hablar
haba reproducido, en pequeo, parte de la dinmica que
estbamos tratando de cambiar.
Los problemas complejo slo pueden resolverse si la
gente habla abiertamente, y en muchas situaciones esto
requiere verdadero coraje. Sin embargo, eso tampoco
basta. El siguiente paso, escuchar abiertamente, es todava
ms difcil.
Escuchar
TERCERA PARTE
Franqueza
S i hablar abiertamente significa estar dis-

puestos a exponer a los dems lo que est dentro
de nosotros, entonces escuchar abiertamente significa estar
dispuestos a exponernos a algo nuevo proveniente de los
dems.
Me di cuenta del potencial de este sencillo viraje de
orientacin en Houston, Texas, mientras trabajaba con un
grupo de influyentes empresarios, de gran espritu cvico,
que tenan mucha confianza en su propia habilidad para
dirigir sabiamente la ciudad hacia el futuro, pero poca
confianza en el gobierno y los polticos.
A esos empresarios les preocupaba que los lderes de
nueva generacin del sector privado no parecieran sufi-
cientemente entusiasmados con la idea de convertirse en
responsables padres de la ciudad, y que dejaran que los
polticos llenaran ese vaco y la arruinaran. Organizaron
un grupo que inclua gente joven, minoras y unos pocos
lderes de organizaciones sin nimo de lucro, para debatir
la situacin y decidir lo que haba que hacer. No queran,
sin embargo, ampliar tanto el grupo como para incluir
88 ESCUCHAR
polticos y lderes comunitarios. Teman que un grupo ms

variado fuera ms complicado de manejar e innecesario.
Eran los empresarios quienes hasta entonces haban resuelto
entre ellos mismos qu era lo mejor para la ciudad, y bien
podan continuar hacindolo.
Los empresarios estaban dispuestos a escucharse unos
a otros, a or expertos, a considerar modelos de direccin
ejecutiva, a escuchar a los lderes jvenes de su propio sec-
tor, pero no queran or a nadie ms. Me pareci que se
mostraban arrogantes al no querer valorar la contribucin
potencial de gente de otros sectores. Y yo mismo estaba
siendo arrogante al no valorar sus ideas respecto al modo
como ellos podan contribuir al progreso de su ciudad.
Uno de nuestros talleres se llev a cabo en un hotel de
los suburbios. La conversacin se empantanaba a medida
que los miembros del grupo repetan sus ya conocidos
puntos de vista. Yo me senta cada vez ms frustrado al
ver lo cerradas, insulares y autocomplacientes que eran sus
apreciaciones. Entonces, una colaboradora en el proceso
de moderacin, la poetisa Betty Sue Flowers, me hizo ver
que, en el saln de baile, al otro lado del vestbulo, estaba
empezando una grande y bulliciosa convencin de fanti-
cos del tatuaje. Hombres y mujeres tatuados en todas las
partes visibles de sus cuerpos se estaban comiendo nuestros
refrigerios. Artistas del tatuaje abran puestos de exhibicin
con grandes fotografas de su trabajo. Cajas con toda la
parafernalia para tatuar se estaban acumulando en el ves-
tbulo. La msica rock ya empezaba a atronarnos.
Flowers haba trabajado con Jaworski en su libro
Synchronicity y estaba siempre alerta a las coincidencias
significativas. Sugiri que en el siguiente descanso cada
uno de nosotros cruzara el vestbulo, le hiciera una breve
FRANQUEZA 89
entrevista a cualquiera de los tatuados y luego nos contara

lo que haba aprendido. A todos nos pareci incmodo
hacer eso, pero aceptamos. Esos encuentros resultaron
ser un mgico ejercicio de apertura. Entre nuestro grupo,
muchos consideraron esas entrevistas esclarecedoras y
reconfortantes. Vieron por vez primera cmo poda sen-
tirse un forastero en Houston. Descubrieron que tenan
mucho ms en comn con los forasteros de lo que antes
pensaban. Los encuentros les permitieron vislumbrar una
parte del sistema de Houston que hasta entonces haba
sido invisible para ellos.
(Al contrario, para m, la experiencia de la entrevista
fue inesperadamente aterradora. El hombre que entrevist
tena un tatuaje de Jess, que cubra otro preferido por l
pero demasiado impopular: una esvstica. Abrirse a otra
gente y a lo que est sucediendo en el sistema del cual
formamos parte no es siempre una experiencia cmoda o
reconfortante.)
Este ejercicio de escuchar fue un momento crucial
en el trabajo del equipo. A medida que debatan sobre su
encuentro con los tatuados, se iban dando cuenta de que
el tema de la inclusin social era esencial, no slo para la
manera como la ciudad se desarrollara sino especialmente
sobre cmo se debera dirigir. Al final del proyecto, despus
de varias reuniones ms, haban llegado a la conclusin de
que el sector privado no poda seguir siendo manejado por
un reducido nmero de varones, directores ejecutivos de
grandes compaas. Decidieron que su principal tarea era
la de ampliar el crculo y abrir la brecha de liderazgo
para incluir ms mujeres miembros de las minoras y di-
rectivos de pequeas empresas, y poner ms nfasis en la
cooperacin con los polticos, los funcionarios municipales
90 ESCUCHAR
y los lderes comunitarios. Despus el grupo se dedic a

patrocinar una serie de ambiciosas iniciativas tendientes a
moldear el futuro de Houston por ese camino.
!
Para resolver un problema complejo, tenemos que sumer-
girnos en su complejidad y abrirnos a ella. La complejidad
dinmica requiere que no slo hablemos con los expertos que
nos rodean sino con gente de la periferia. La complejidad
natural requiere que hablemos no slo de las opciones que
funcionaron en el pasado sino de las que estn surgiendo.
Y la complejidad social requiere que hablemos no slo con
quienes ven las cosas del mismo modo que nosotros sino es-
pecialmente con quienes las ven de manera diferente, incluso
con aqullos que no nos gustan. Tenemos que ir mucho ms
all de los lmites de nuestra zona de comodidad.
Si vuelvo la vista a mis tiempos de estudiante, veo que
fue absurdamente cerrado de mi parte pensar que poda
entender la situacin energtica brasilea, o influir en ella,
sin jams haber estado en el Brasil o haber hablado con un
brasileo. Tambin fue absurdo que en mis dos aos en
PG&E yo no hubiera tenido jams un encuentro por fuera
del edificio de la compaa. Marvin Weisbord y Sandra
Janoff, pioneros del mtodo Future Search, consistente en
dialogar y actuar entre mltiples partes interesadas, sostie-
nen que dicha amplitud es esencial. Eventos entre pares
tienen muy poco efecto en la totalidad del sistema. Por eso,
el principio que nos orienta, cuando hacemos la lista de
quienes vamos a invitar a una actividad de Future Search,
es querer que todo el sistema est representado en el saln,
lo cual significa un grupo ms amplio del usual.
FRANQUEZA 91
Una de las razones por las cuales el proyecto Destino

Colombia result ser menos influyente de lo que pudo haber
sido es por el cuidado que los organizadores tuvieron en
que el proyecto no estuviera, ni se sintiera, influenciado o
manipulado por ninguno de los candidatos a las eleccio-
nes presidenciales de 1998. Manuel Jos Carvajal, quien
convoc el proyecto, me dijo despus que haba llegado a
pensar que ese intento de ser antispticos haba facilitado
que un grupo heterogneo fuera capaz de trabajar unido
abriendo puertas entre distintos estamentos, pero haba
sido contraproducente al no tener una persona o grupo
de personas que lo impulsaran polticamente. Yo habl
de esto con Max Hernndez, un psicoanalista y activista
poltico peruano, quien me dijo: Ese deseo de ser comple-
tamente limpio es como el desorden obsesivo-compulsivo
del paciente que est siempre lavndose las manos, pero
tratar de permanecer lejos de todo lo que no es limpio en
el mundo no es sano.
Hernndez me cont una de sus propias experiencias
en el Per con el dilogo entre distintos sectores. Mientras
transcurra un taller, un empresario y un sindicalista salieron
del saln y se fueron a dar una larga caminata. Despus,
el sindicalista le dijo a Hernndez: Me di cuenta de que
los sueos de ese hombre no son los mos, pero tampoco
son mis pesadillas. Usted tiene que recordar, me dijo
Hernndez, que el conflicto profundo y peligroso no es
usualmente resultado de su argumento racional frente al
mo, sino el resultado de su argumento racional contra mi
punto ciego y viceversa. Escuchar abiertamente nos ayuda
a desactivar esa dinmica.
El profesor noruego Torkel Opsahl tambin enten-
di la importancia de escuchar abiertamente. En 1992 y
92 ESCUCHAR
1993 presidi la comisin que abri camino en Irlanda del

Norte, llamada A Citizens Inquiry. La comisin obtuvo
los puntos de vista, orales y escritos, de un amplio espectro
de grupos comunitarios y polticos. Cuando alguien acus
a Opsahl de hablar con el Ejrcito Republicano Irlands
(IRA), l respondi: Yo no estoy hablando con el IRA.
Lo estoy escuchando.
El pacifista cuquero Gene Knudsen Hoffman plantea
as este imperativo:
Quienes trabajamos por la paz hemos escuchado siem-

pre a los oprimidos y discriminados. Eso es muy impor-
tante. Uno de los nuevos pasos que creo que debemos
dar es escuchar a quienes consideramos el enemigo,
con la misma sinceridad, desprevencin y compasin
con las cuales escuchamos a quienes son objeto de
nuestras simpatas. Cada quin tiene una verdad par-
cial, y nosotros debemos escuchar, discernir y reco-
nocer esa verdad parcial en cada uno, especialmente
en aqullos con quienes no estamos de acuerdo.
Escuchar sinceramente es la base de toda creatividad,

tanto en los negocios o en la ingeniera como en la polti-
ca. John Elter fue el vicepresidente y jefe de ingenieros de
Xerox que dirigi el innovador programa que cre Zero-
to-Landfill, la visin ecolgica radical de la compaa, y
los productos de su centro de documentacin (que han
producido 40 000 millones de dlares de ingresos). Yo le
pregunt una vez qu papel crea l que desempeaba en el
desarrollo gradual de un nuevo producto escuchar abierta-
mente. Es todo, me respondi. Los retos del desarrollo
de un producto no tienen que ver con productos. Tienen
FRANQUEZA 93
que ver con relaciones interpersonales: poder, confianza,

alineamiento. Mi equipo trabaj duro para aprender a es-
cuchar, sin juzgar, lo que la otra persona estaba tratando
de decir. Es decir, a realmente estar all. Si escuchamos
en la acostumbrada forma cerrada, tratando de detectar
lo correcto y lo equivocado, entonces no podemos or lo
que es posible: lo que puede ser pero todava no es. As no
somos capaces de crear nada nuevo.
Reflexin
E l sistema del APARTHEID sudafricano se basaba

en separar a las personas de acuerdo con
su raza no podan vivir, estudiar, trabajar ni divertirse
en los mismos lugares. A quienes desafiaban el sistema se
les prohiba hablar en pblico, se les encarcelaba, exiliaba
o asesinaba. No fue sorprendente, por lo tanto, que los
miembros del grupo de Mont Fleur, provenientes de todas
las razas y trayectorias polticas, algunos recin salidos de
la crcel o de regreso del exilio, llegaran al primer taller en
1991 con puntos de vista radicalmente diferentes y fuerte-
mente sustentados.
En vista de estos antecedentes, la caracterstica ms
extraordinaria del proceso de Mont Fleur fue la tranquila
franqueza de la conversacin. Los miembros del grupo no
slo hablaron con sinceridad sino que, a lo largo de las
reuniones, cambiaron lo que dijeron. Fueron ms flexi-
bles que los vascos, los paraguayos o los canadienses. Ese
contraste me permiti empezar a contestarme la segunda
pregunta que me haba quedado sin respuesta cuando ter-
96 ESCUCHAR
min Mont Fleur: Cmo podemos resolver pacficamente

problemas complejos?
Los miembros del grupo de Mont Fleur haban es-
cuchado, no slo abierta sino reflexivamente. Cuando
escuchaban, no estaban meramente recargando sus viejas
cintas. Eran receptivos a ideas nuevas. Ms an, estaban
dispuestos a recibir influencias y a cambiar. Sostenan sus
ideas sin fanatismo; se daban cuenta de lo que pensaban
y lo cuestionaban; se separaban de sus ideas. (Yo no soy
mis ideas y por lo tanto usted y yo podemos rechazarlas
sin rechazarme a m.) Ellos suspendieron sus ideas, co-
mo si las colgaran de cuerdas del cielo raso, y anduvieron
alrededor y las miraron desde perspectivas diferentes.
Qu le ayud al equipo a escuchar reflexivamente? Sus
cualidades personales, sus trayectorias como negociadores y
como dirigentes de organizaciones democrticas, el histrico
punto crucial que enfrentaban y la metodologa de escena-
rios. Una y otra vez, durante esos aos, Nelson Mandela
haba estado modelando una sobresaliente capacidad de
reflexin. Una vez dijo: Fue una tragedia perder los me-
jores das de mi vida, pero fue mucho lo que aprend. Tuve
tiempo de pensar, de apartarme de m mismo, de mirarme
desde lejos, de ver mis propias contradicciones.
Sudfrica atravesaba un momento de alta compleji-
dad natural. El gobierno de de Klerk sbitamente haba
tumbado los muros y los sudafricanos vieron que tenan la
oportunidad de su vida para enfocar sus problemas de una
nueva manera. Se dieron cuenta de que ya no aplicaban las
viejas reglas y que tenan que ser francos si queran estable-
cer unas nuevas. En el 2000, un grupo de investigadores
del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT) y la
Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SOL) realiz
REFLEXIN 97
unas entrevistas con miembros del equipo de Mont Fleur.

Una de esas entrevistas fue con Trevor Manuel quien dijo:
Por entonces vivamos en un estado de cambio continuo.
Eso era una ventaja. No haba paradigmas, no haba prece-
dentes, no haba nada; todo tuvimos que forjarlo a pulso y
por eso quizs estuvimos ms dispuestos a escuchar.
El ejercicio de escenarios tambin estimul la sinceridad
y la reflexin. Los escenarios eran situaciones imaginarias
para trabajar con ellas, no predicciones o propuestas para
convencer. Ponan el nfasis en mltiples puntos de vista
de lo que podra pasar, en vez de una sola versin de lo
que iba o debera pasar. Funcionaron con complejidad
dinmica porque hicieron frente a toda la situacin en lo
relacionado con causas y efectos; con complejidad natu-
ral porque tuvieron en cuenta las maneras como el futuro
podra ser diferente del pasado; y con complejidad social
porque crearon espacio no simplemente para un futuro
oficial sino para muchas otras perspectivas. Sobre todo,
articularon nexos entre las opciones que tendran los miem-
bros del grupo y sus conciudadanos y la manera como se
desenvolvera el futuro.
En su entrevista con el equipo de investigadores, Howard
Gabriels, del sindicato nacional izquierdista negro de mine-
ros, record la sbita y confusa apertura ocurrida durante
el primer ejercicio de lluvia de ideas del grupo:
La primera cosa asustadora fue mirar al futuro sin

las anteojeras puestas. Eso fue bastante alarmante...
En el primer taller del proyecto se nos ocurrieron
unos 30 casos. A pesar de la euforia sobre el futu-
ro del pas, muchos de ellos eran del tipo maana
abrirs el peridico y leers que Nelson Mandela fue
98 ESCUCHAR
asesinado y lo que suceda despus de eso. Pensar

de esa manera sobre el futuro era sumamente ate-
rrador. De repente ya no estabas cmodo. Estabas
contemplando el futuro y alegando sobre capitalis-
mo, libre mercado y socialdemocracia. Y todos esos
paradigmas empezaban a derrumbarse. Personas que
yo crea muy conservadoras presentaban futuros bas-
tante radicales... Fue muy alarmante, en realidad,
porque no disponas de una base comn, un mani-
fiesto poltico compartido, como tu Biblia, en el cual
pudieras apoyarte.
Cuando los miembros del equipo escuchaban reflexiva-

mente, se abran no slo a ideas nuevas sobre el problema
que los circundaba sino a nuevas ideas sobre ellos mismos.
Johann Liebenberg era un ejecutivo blanco de la Cmara
Minera. La minera era la industria ms importante de
Sudfrica y constitua la mdula de su capitalismo slo
para blancos, con sus operaciones profundamente arraiga-
das en el sistema del apartheid. En el grupo, cuya mayora
era de izquierda, Liebenberg representaba, por lo tanto, el
smmum del establecimiento. Su entrevista con los inves-
tigadores demostr que tanto l como sus compaeros de
grupo haban adoptado una rara y regocijada manera de
escuchar:
El grupo era francamente bueno, una mezcla muy

diversa de blancos, negros, asiticos, mestizos, ricos,
pobres, trabajadores comunitarios, sindicalistas, una
mezcla realmente interesante. Lo mismo trabajba-
mos que nos divertamos juntos... Al final del da dabas
una caminata por un sendero montaoso, con Tito
REFLEXIN 99
Mboweni, y simplemente hablabas. Tito hubiera sido

la ltima persona con la cual yo hubiera hablado un
ao antes. Muy centrado, muy brillante; no encon-
tramos normalmente negros como se. No s dnde
haban estado enterrados, pero ah estaban. Los ni-
cos otros negros de ese calibre que yo haba conocido
eran los sindicalistas, que se sentaban al otro lado de
la mesa como opositores. Eso fue algo nuevo para
m, especialmente ver la mentalidad abierta que po-
sean. No eran de ese tipo de gente que simplemente
dice: Vea, as es como van a ser las cosas cuando al-
gn da tengamos el poder. No. Estaban preparados
para decir: Veamos cmo podra ser, discutmoslo.
Sin embargo, sus visiones del futuro y las nuestras
no eran las mismas, y aqu haba una oportunidad,
extendida durante un buen perodo de tiempo, para
realmente aprender cmo piensan los otros.
Durante uno de los talleres de Mont Fleur, mientras

Mosebyane Malatsi, del radical Congreso Panafricano cu-
yo lema no oficial era: Un colono (blanco), una bala ,
estaba hablando, Liebenberg tranquilamente resuma en
un rotafolios lo que Malatsi estaba diciendo: Djeme
ver si le entend bien: El rgimen ilegtimo y racista de
Pretoria. Liebenberg se mostraba capaz de comprender
la incendiaria perspectiva de su opositor.
Liebenberg se hizo amigo de Gabriels, quien haba sido
su adversario a lo largo de violentas y agrias negociaciones
y huelgas en la industria minera. Gabriels describi cmo
cada uno de los dos termin viendo la situacin desde la
perspectiva del otro:
100 ESCUCHAR
En 1987 sacamos 340 000 trabajadores a la huelga.

Mataron a quince y ms de 300 fueron gravemente
heridos, y cuando digo heridos, no hablo de meros
rasguos. l era el enemigo y ah estaba yo, sentado
con l en ese saln, con las heridas todava abiertas.
Creo que Mont Fleur le permiti ver al mundo desde
mi punto de vista y a m me permiti ver el mundo
desde el suyo.
Uno de los comentarios de Liebenberg ilustra la manera

como los miembros del grupo lograron no slo ver su situa-
cin desde la perspectiva de los otros sino comprender el
papel que desempeaban en la creacin de situaciones:
Mire, yo supongo que inconscientemente todos nos

dbamos cuenta de que lo que se les haca a nuestros
hermanos y hermanas en este pas estaba muy mal.
A la gente no se la trataba con dignidad, pero... eso
lo hacan otros. Yo s trataba a la gente con dignidad,
pero no haca nada para que mis hermanos trataran
a sus hermanos con dignidad. De modo que era algo
parecido a lo que aconteci con los alemanes en la
Segunda Guerra Mundial. No vieron nada. No oye-
ron nada. Nada. La Gestapo haca eso, no yo.
!
Para crear nuevas realidades tenemos que escuchar reflexi-
vamente. No basta con ser capaces de or claramente los
coros de otras voces; tambin debemos or la contribucin
de nuestra propia voz. No basta con ser capaces de ver a
otros en el cuadro de lo que est pasando; tenemos tam-
REFLEXIN 101
bin que ver lo que nosotros mismos estamos haciendo.

No basta ser observadores de la situacin problemtica;
tenemos tambin que reconocernos como actores que in-
fluyen en el resultado.
Bill Torbert, del Boston College, me dijo una vez que
el lema de los aos 60 Si no eres parte de la solucin,
eres parte del problema omite, en realidad, lo ms impor-
tante para efectuar el cambio. El lema, me dijo, debe ser:
Si no eres parte del problema, no puedes ser parte de la
solucin. Es decir, que si no podemos ver cmo lo que
hacemos, o no hacemos, contribuye a que las cosas sean
como son, entonces lgicamente no tenemos en absoluto
ninguna base, ninguna palanca para cambiar la naturaleza
de las cosas, excepto desde fuera, por la persuasin o por
la fuerza.
Reflexionar es un desafo triple. Filosficamente, estamos
acostumbrados a creer que hay un mundo, ah afuera, que
existe aparte de nosotros y que podemos ver y manipular
objetivamente, pero la ciencia cognoscitiva moderna nos
ensea que la cognicin no es una representacin de un
mundo independiente y preestablecido, sino, ms bien,
una manera de dar a luz un mundo. Lo que es procreado
por un organismo dado, en el proceso de vivir, no es el
mundo, sino un mundo, uno que es siempre dependiente
de ese organismo... Psicolgicamente, nos defendemos
enfocando nuestra atencin primero en lo que otros estn
haciendo: crear un problema. El choque que yo recib de
mi entrenamiento con el T Group de la Universidad de
Bastyr fue ver mi propia contribucin con frecuencia no
intencional a la creacin de la realidad que se desenvolva
en el grupo. Y polticamente, el axioma de Torbert signi-
fica que nunca podemos ayudar a abordar una situacin
102 ESCUCHAR
problemtica desde una cmoda posicin de inocencia sin

compromiso. Si queremos ayudar, primero tenemos que
entender y aceptar el papel que desempeamos por obra
u omisin en la creacin de la situacin.
Avner Haramati, psiclogo y lder de una organizacin
de voluntarios israeles llamada Besod Siach, expresin
hebrea que quiere decir el enigma del dilogo y que
proviene de una oracin juda que se refiere a la silencio-
sa comunicacin entre los ngeles, me habl acerca de su
experiencia con grupos en conflicto y el papel esencial
que desempea la actitud reflexiva. Una dinmica clave
en cualquier dilogo, me dijo, es el monlogo de cada
parte: la conversacin que cada parte est teniendo consigo
misma. Una vez organizamos un dilogo entre los lderes
de la izquierda israel, los colonos y los ultraortodoxos.
Cuando termin la reunin, estos ltimos me llevaron a
casa en su vehculo. Esa conversacin fue mucho ms ani-
mada y reveladora que lo que haba sido la conversacin de
la reunin. El dilogo les abri una perspectiva diferente
y desafiante de ellos mismos y de sus polticas.
En 1995, dos aos despus de que yo saliera de Shell,
la compaa enfrent dos graves crisis en su relacin con
importantes grupos de presin. Tanto en el caso de la
ejecucin por parte del gobierno de Nigeria de Ken Saro-
Wiwa, un activista anti-Shell, como en el del planeado
vertimiento en la plataforma petrolera Brent Spar en el
Mar del Norte, la compaa interpret equivocada y pe-
ligrosamente lo que los gobiernos, las organizaciones no
gubernamentales y el pblico en general esperaban de ella,
y estuvo cerca de perder su licencia social para operar.
Finalmente, Shell respondi, se entendi con esos grupos
de presin, cambi sus prcticas de negocios e incorpor
REFLEXIN 103
la proteccin de los derechos humanos y consideraciones

ecolgicas en todas las decisiones relacionadas con sus
proyectos. Lo que me pareci significativo fue ver que los
escenarios que habamos armado en aos anteriores no
hubieran sido suficientes para motivar a los directivos de
la compaa a efectuar esos cambios en sus prcticas. Ni
estuvieron suficientemente motivados por las crticas p-
blicas o por los sabotajes; estaban acostumbrados, como
los directivos de cualquier institucin grande, a ser ataca-
dos. Su motivacin ms fuerte fue causada por el choque
reflexivo que constituy para ellos ver lo mucho que la
percepcin que otros tenan de ellos difera de la propia
percepcin. Como dijo Gary Steel, un alto directivo, a
medida que el pblico reaccionaba contra Shell (por lo
de Nigeria y Brent Spar), la compaa se converta en un
sitio incmodo, decepcionante, ilegtimo y negativo para
trabajar. La cosa lleg a tal punto que algunos preferamos
no decir en pblico que trabajbamos en Shell.
Los integrantes del equipo de Mont Fleur pudieron
ayudar a crear una nueva realidad en Sudfrica porque fue-
ron capaces de verse a s mismos, reflexiva y crticamente,
como actores, en el drama nacional que se desenvolva en
esos momentos. Entendieron que Sudfrica slo cambia-
ra si ellos mismos cambiaban. Si queremos cambiar los
sistemas de los cuales hacemos parte nuestros pases,
comunidades, organizaciones o familias tambin debe-
mos analizarnos y cambiar.
Empata
C uando hice mi trabajo de escenarios en Shell

y Mont Fleur, crea que la clave para resolver
problemas complejos era que la gente escuchara con la
suficiente sinceridad y reflexin como para cambiar su
modo de pensar. Luego me di cuenta de que algo me haca
falta.
Estaba dirigiendo un taller en Sudfrica, para la Univer-
sidad del Norte, una institucin rural de la era del apartheid,
con una larga historia de conflictos entre los estudiantes
negros, radicales, y los profesores y funcionarios blancos,
conservadores. El taller lo integraban cien personas, entre
estudiantes, profesores y funcionarios. Mi compaero mo-
derador era un renombrado lder poltico y organizador
comunitario, de raza negra, llamado Ishmael Mkhabela.
A pocas horas de comenzado el taller, estall una
confrontacin a gritos entre los estudiantes y el personal
directivo. Un ao antes, haban matado un estudiante, y
ahora los lderes estudiantiles presentes en el taller exigan
un minuto de silencio en homenaje a su mrtir. Los
miembros del profesorado no queran hacer un reconoci-
106 ESCUCHAR
miento a un agitador. La temperatura del saln se elevaba,

y mis intentos de lograr que los asistentes razonaran y se
contuvieran no lograban nada. Me di cuenta de que esta-
ba estancado, pero no saba qu hacer y empec a sentir
pnico. Entonces Mkhabela se adelant, calmado, a resca-
tarme, y dijo: Propongo un momento de silencio, tanto
por ese estudiante como por todos los dems, estudiantes
y directivos, que han sido vctimas de este conflicto... y por
los que vendrn despus de nosotros, que es por quienes
estamos haciendo este trabajo. Cerremos nuestros ojos...
El saln qued en silencio y se acab la pelea.
Esa noche todos los participantes se reunieron en una
bulliciosa parrillada que ocup el vestbulo del hotel y los
patios adyacentes. Yo me paseaba por entre el grupo, con
un trago en la mano, hablando con los lderes, tratando de
entender lo que estaba pasando y lo que debamos hacer
al da siguiente. Not con irritacin que Mkhabela estaba
dedicando todo su tiempo a hablar con un mismo estu-
diante, en una pequea mesa, en un rincn. Al final de la
noche, cuando regresbamos a nuestros cuartos, le pregunt
qu diablos haba estado haciendo y por qu no se haba
concentrado en el taller para el cual nos haban contratado.
Su respuesta me ense lo que me estaba haciendo falta:
Es obvio, Adam, que como vienes del mundo corporativo,
no sabes mucho acerca de organizacin comunitaria. Ese
estudiante, como un montn de jvenes activistas, tiene el
terrible hbito de hablar en plural, como si l fuera todo su
partido poltico, y proclama a toda hora la plataforma de su
partido. Acabo de gastar cuatro horas con l, tratando de
establecer contacto con su yo autntico... El movimiento
Conciencia Negra nos ense a examinar las maneras como
nuestras actitudes mentales contribuyen a nuestra propia
EMPATA 107
opresin. Yo necesitaba ayudar a ese estudiante a realzar

esa conciencia. La conversacin fue realmente muy direc-
ta: le habl de corazn a corazn, sobre lo que le importa
a l y lo que me importa a m. Ahora ya somos dos y as
ser maana. As es como hemos hecho nuestro trabajo
de organizacin en Sudfrica, y como hemos tenido xito
en cambiar las cosas, una persona tras otra.
El enfoque de organizacin comunitaria de Mkhabela
para conducir talleres y efectuar cambios no funcionaba
desde afuera y desde arriba, sino desde dentro y desde
abajo. El no gast la noche, como yo, conversando super-
ficialmente con muchas personas, sino profundamente con
una sola. No se concentr slo en ideas sino tambin en
sentimientos, valores e intenciones. No le dijo al estudiante
lo que haba que hacer, sino que escuch cmo pensaba y
qu le importaba, de corazn a corazn.
!
Durante los primeros meses que viv en Sudfrica, co-
met repetidamente el mismo error de comportamiento.
Caminando por la calle, en busca de una direccin, de-
tena a alguien y le preguntaba, tratando de ser corts y
conciso: Excseme, puede usted indicarme cmo llegar
a tal sitio? Todas las veces que hice eso, la persona me
miraba estupefacta. Finalmente, un negro mayor que yo
me encar y me dijo: Hola! Cmo est usted?
Cuando le cont este cuento a Dorothy, ella me expli-
c que la mayora de los sudafricanos consideran grosero
abordar a alguien y preguntarle algo sin antes saludarlo.
Uno debe primer saludar y preguntar qu tal est y cmo
est su familia. En idioma zul, el saludo convencional
108 ESCUCHAR
es Sawu bona, que quiere decir algo as como: Nos

vemos. No podemos relacionarnos adecuadamente con
otros a menos que los veamos como seres humanos, como
prjimos.
Luego tuve la oportunidad de aprender ms acerca de
esta dinmica. Empec a trabajar con un brillante con-
sultor sudafricano llamado Louis van der Merwe. l me
ense que el oficio de un moderador es ayudar a los par-
ticipantes a hablar francamente, escuchar con atencin y
aportar todos sus recursos personales al trabajo en cuestin.
Nuestro trabajo no es dirigir o controlar a los participantes.
Tambin me ense que aunque permanezcamos neutrales
con respecto a la sustancia del trabajo de los participantes,
nuestro proceso no es neutral: implica valores de sinceridad,
inclusin y colaboracin. Sin embargo, van der Merwe y yo
discutamos mucho y me encontr cada vez ms rechazado
y desodo por l, lo cual me haca sentir muy consternado.
Entonces le ped consejo a Betty Sue Flowers. Es bueno
que tengas esa experiencia, me dijo ella. La mayora de
los conflictos en los cuales t ests sirviendo como mode-
rador tienen sus races en el hecho de que algunos o todos
los actores implicados piensan que no los oyen ni los ven.
Ahora ya sabes cmo se siente eso.
!
Joseph Jaworski es un oyente excepcionalmente abierto.
La base de su competencia profesional est en su habilidad
para escuchar con total presencia, de modo que la fron-
tera entre l y su interlocutor desaparece. Esta calidad de
atencin tiene un impacto poderoso en la persona que l
escucha: esa persona siente que la est oyendo y apoyan-
EMPATA 109
do, se le aclaran sus pensamientos y emociones, y se siente

ms centrada y decidida. La primera vez que Jaworski y
yo condujimos juntos un dilogo semejante, yo me aburr
como una ostra. Tan pronto como salimos de la oficina del
entrevistado, me volv hacia Jaworski y le pregunt cmo
poda pretender estar tan profundamente interesado en
la vida y problemas de ese hombre. Adam, me contest,
yo estoy genuinamente interesado en l! Precisamente
de eso se trata!
No podemos desarrollar soluciones creativas para
problemas humanos complejos, a menos que podamos
ver, or, abrirnos a los dems e incluir la humanidad de
todos los que tienen algo que ver con esos problemas y la
de nosotros mismos. La creatividad nos demanda todo lo
que somos: nuestros pensamientos, sentimientos, deseos
y ansiedades, nuestra personalidad y trayectoria. No es
suficiente escuchar racionalmente la narracin inerte de
los hechos o de las ideas; tenemos que escuchar a la gente
de una manera que la estimule a darse cuenta de su propio
potencial y del de la situacin. Este modo de escuchar no
es mera simpata, o sea, participar colateralmente de las
emociones de otro; constituye empata, que es participar
de ellas desde dentro del otro. se es el modo de escuchar
que no slo nos permite considerar ideas alternativas exis-
tentes sino tambin generar otras nuevas.
se no es el modo de escuchar que me ensearon en
mis clases de fsica y economa. Me era preciso abrirme
y sentir subjetivamente, desde dentro, fenmenos que
eran reales, pero que no podan ser vistos objetivamente
desde afuera. Una vez actu como profesor en un taller
dialogal, de cuatro das, organizado por la Sociedad pa-
ra el Aprendizaje Organizacional y conducido por Peter
110 ESCUCHAR
Senge. Durante toda la semana padec una terrible alergia

y tos todo el tiempo, de modo que aunque asist a todas
las sesiones e hice unas pocas presentaciones, no estuve
del todo presente. Al final de la semana, reflexionamos
sobre lo que habamos logrado en el taller. Me sorprendi
or lo emocionante y transformadora que haba sido la
experiencia para casi todos. Yo no me haba dado cuenta
de nada. Este inter, intra y transpersonal fenmeno tan
real, haba sido completamente invisible para m porque,
preocupado con mi enfermedad, haba permanecido por
fuera de la experiencia.
Mara Victoria Giraldo, una intrprete de espaol e
ingls de los talleres de Destino Colombia, es una oyente
con una extraordinaria capacidad de empata. Al interpretar
a distintos miembros hispanohablantes del equipo, daba a
las palabras de cada uno un tono notoriamente diferente.
Al habla con ella, durante los descansos, vi que siempre
tena significativas percepciones de la dinmica implcita
en el grupo. Le pregunt cmo haca su trabajo y me dijo
que se imaginaba hablando desde dentro de la persona
que estaba interpretando. (Tambin le pregunt cmo se
senta cuando tena que interpretar a alguno de los enoja-
dos y violentos miembros del equipo. Y me contest: No
puedo dormir.)
Otto Scharmer convers largamente conmigo sobre
las distinciones con respecto a la posicin asumida por
el oyente, pues ha desarrollado una taxonoma de cuatro
modos diferentes de escuchar. El primero es descargar,
o sea, escuchar desde dentro del propio cuento, pero sin estar
consciente de que lo que uno est diciendo y oyendo no es
ms que un cuento. Cuando descargamos, hacemos odos
sordos a otras historias; slo escuchamos lo que confirma
EMPATA 111
la propia. sa es la clase de sordera que exhiben los fun-

damentalistas, los dictadores, los expertos y las personas
arrogantes o enojadas.
El segundo modo de escuchar es debatir. Cuando
debatimos, nos escuchamos unos a otros y escuchamos las
ideas (incluyendo las propias) desde afuera, objetivamente,
como un juez en un debate o en un estrado judicial.
Cuando estamos descargando o debatiendo, slo es-
tamos exhibiendo y reproduciendo ideas y realidades ya
existentes. No estamos produciendo nada nuevo y no
estamos siendo creativos. Estos dos primeros modos de
escuchar son, por lo tanto, insuficientes para crear nuevas
realidades sociales.
Scharmer llama al tercer modo de escuchar dilogo
reflexivo. Nos metemos en un dilogo semejante cuando
nos escuchamos a nosotros mismos de manera reflexiva y
cuando escuchamos a los otros con empata, desde dentro,
subjetivamente.
Pero Scharmer tambin se refera a un cuarto modo de
escuchar, que denomina dilogo generador. Dice que en
un dilogo generador escuchamos no slo desde dentro
de nosotros mismos, o desde dentro de otros, sino desde
la totalidad del sistema, pero yo tuve que exigirle mucho a
mi capacidad de comprensin antes de poder entender a
cabalidad lo que l quera decir con eso de escuchar desde
la totalidad.
Crear nuevas realidades
CUARTA PARTE
Romper la cscara
del huevo
T UVE LA OPORTUNIDAD DE PRESENCIAR el dilogo

generador en medio del caos en la Argentina.
En diciembre de 2001, despus de tres aos de profunda
depresin y creciente desempleo, los argentinos se manifes-
taron en marchas, tumultos y saqueos, hasta que tumbaron
el gobierno. En dos semanas, el pas tuvo cinco presidentes.
Cuando yo empec a viajar a la Argentina, en los meses
siguientes, las cosas empezaron a ir de mal en peor: la mo-
neda se derrumb, el pas incumpli sus pagos, los bancos
empezaron a cerrar y muchos profesionales emigraron. De
repente, en un pas que haba tenido el ms alto nivel de
vida en Amrica Latina, la mitad de la poblacin estaba
viviendo en la pobreza, una cuarta parte en la miseria y
haba nios que se moran de hambre.
Casi nadie crea que la Argentina pudiera resolver sus
problemas. Mes tras mes, los polticos fracasaban en po-
nerse de acuerdo con respecto a un plan de emergencia y
preferan no salir a la calle ante el desprecio de la gente. Un
grito popular era: Todos se tienen que ir! Los comentaris-
tas de la realidad internacional dieron por perdido el pas.
116 CREAR NUEVAS REALIDADES
Todos, tanto nacionales como extranjeros, coincidan en

que los argentinos eran demasiado cerrados, parcializados,
polmicos y egostas como para sentarse juntos a ponerse de
acuerdo en lo que haba que hacer. Yo escuch muchas pu-
llas: El mejor negocio del mundo es comprar un argentino
por lo que vale y venderlo por lo que cree que vale; En la
Argentina, consenso quiere decir que usted est de acuerdo
conmigo. Me lo dijeron muchas veces: Los argentinos
somos incapaces de dialogar. Las nicas soluciones que
le o mencionar a la gente eran las impuestas desde afuera
o desde arriba: un nuevo presidente, fuerte, dinmico, co-
mo Pern; un rgimen econmico impuesto por el Fondo
Monetario Internacional; un gobierno militar.
En enero de 2002, cuando este mesianismo y fata-
lismo estaban en su punto culminante, algunos argenti-
nos decidieron ensayar un enfoque nuevo y ms abierto.
Unos cuantos ciudadanos, con el apoyo del gobierno, de
la iglesia catlica y del Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD), iniciaron un proceso llamado
Dilogo argentino. Reunieron centenares de lderes de
todos los sectores sociales, en una serie de mesas redondas,
para hablar sobre la crisis, hacer propuestas y actuar.
Una de las mesas redondas se concentr en el tema de
la justicia. El sistema judicial argentino era tan ineficaz,
inaccesible, politizado y corrupto, que en muchos casos
no se resolvan los litigios, ni se cumplan los contratos ni
se aplicaban las leyes, ni se protestaba contra los abusos en
materia de derechos humanos. Los problemas del sistema
judicial ilustraban y eran parte central de los problemas
acumulados en el ms amplio sistema nacional. Encontrar
soluciones para la justicia era pues decisivo para solucionar
a largo plazo los dems problemas del pas.
ROMPER LA CSCARA DEL HUEVO 117
Los activistas haban estado luchando durante decenios

para reformar el sistema, pero nunca haban podido lograr
un acuerdo entre una masa crtica de sus lderes. Ahora
seis de esos activistas pensaban que el Dilogo argentino
les daba una oportunidad. La crisis de nuestro pas es tan
severa, me dijo uno de ellos, Santiago Gallichio, que la
gente est dispuesta a tratar de hacer las cosas de manera
distinta. Estamos en un momento de apertura.
Cuando esos activistas me invitaron a trabajar con ellos,
consider cuidadosamente la actitud que deba tomar para
hacer ese trabajo. Decid sostener una posicin de firme
optimismo: creer en la capacidad de los argentinos de re-
solver sus problemas mediante la opcin milagrosa. Me
hicieron una entrevista para La Nacin, un importante
peridico nacional de alta circulacin: Las opciones de
los argentinos son violencia o dilogo. Ustedes pueden
esperar que alguien imponga una solucin desde arriba o
sentarse ustedes mismos a debatir esa solucin.
En septiembre de 2002, realizamos en un hotel campestre
un taller de tres das con cincuenta lderes del sistema judicial:
jueces, abogados, representantes de grupos de derechos civi-
les, funcionarios del gobierno, trabajadores de los tribunales,
empresarios, profesores de derecho, periodistas judiciales y
polticos. Aunque muchos de ellos se conocan por haberse
encontrado previamente en estrados judiciales o salones de
clase, este taller fue organizado de manera diferente. No se
presentaron ponencias ni se adoptaron resoluciones. Ms
bien, se habl, en pequeos grupos y en sesiones plenarias,
sobre el sistema judicial, lo que haban heredado del pasado,
lo que para el futuro pareca seguro e inseguro, la visin de
futuro que queran y cules podran ser los puntos de apoyo
que movieran el sistema hacia esa visin.
Despus de la cena del segundo da, los miembros del

grupo se sentaron en un crculo de confortables sillones. El
saln de reuniones estaba ahora iluminado por velas y abas-
tecido de vino y whisky. Uno de mis asistentes, el paraguayo
Jorge Talavera, invit a cada persona a contar una historia
personal que pudiera arrojar luz sobre las razones para ha-
ber querido participar en ese trabajo. Omos veinte relatos,
todos ellos sinceros. En cuatro de ellos, el narrador o algn
pariente casi haba muerto por asfixia o cncer o haba
estado en coma, y haba regresado milagrosamente a la vida.
Muchos de los relatos trataban de terribles injusticias sufridas
y de cmo se haban prometido luchar por un mejor sistema
judicial. Dos hombres, sentados uno junto al otro, mencio-
naron que sus padres haban sido encarcelados por razones
polticas por parte de facciones enemigas. Finalmente, uno,
que todo el da haba estado inquieto y movindose de un
lado para el otro alrededor del grupo, se aclar la garganta y
se lanz a declamar un largo poema de amor. As concluy
de manera apabullante una noche conmovedora.
En la maana final del taller, las ideas y conversaciones
del grupo se materializaron rpidamente. Algunos miem-
bros anunciaron las iniciativas que deseaban encabezar, y
se formaron grupos alrededor de esos lderes para elaborar
planes. En los meses siguientes al taller, los pusieron en
prctica, volvieron a reunirse a hacer nuevos planes y tam-
bin los ejecutaron. Estaban en camino hacia la creacin
de una nueva realidad.
!
A lo largo de esos tres das, un diverso y fragmentado gru-
po de cincuenta personas, que eran parte de un problema
complejo y atascado, hizo progresos dramticos para salir

del estancamiento. Todos llegaron con sus propias pers-
pectivas y proyectos, desconectados unos de otros y en
muchos casos con puntos de vista contradictorios. Muchos
de ellos estaban desesperados y resignados a un futuro cada
da peor. Cuando se despidieron, ya haban formado una
amplia y compacta coalicin para el cambio, con nuevos
equipos y proyectos reorientados, basados en una aprecia-
cin compartida de su situacin y en lo que deban hacer
al respecto. La mayora de ellos se fueron esperanzados y
comprometidos a forjar nuevamente su destino. Al corregir
y cambiar el futuro del sistema judicial, estaban contribu-
yendo a cambiar el futuro del pas.
Me impresion ver todo lo que el grupo haba logrado
y la inteligencia y sinceridad con las cuales lo haban con-
seguido. Yo no habl mucho durante el taller Talavera y
un equipo de moderadores argentinos dirigieron la mayor
parte de las sesiones, pero disfrut escuchando y apre-
ciando lo bien que se desenvolvan. Las reuniones de Mont
Fleur probablemente se haban caracterizado tambin por
un desenvolvimiento igualmente hermoso y productivo,
pero en ese tiempo yo no era tan experimentado ni since-
ro para verlo. En la Argentina, yo estaba comprometido a
ayudar al grupo a progresar en su trabajo, y sin embargo
pude estar presente y relajado a travs de los usuales alti-
bajos de la reunin.
Los lderes nacionales que no estuvieron en el taller se
dieron cuenta de que este modo particular de abordar la
reforma del sistema judicial haba logrado algo diferente e
importante, lo cual sirvi de estmulo y leccin para otros
esfuerzos reformistas a travs del dilogo. El da siguiente
al taller, el primer editorial de La Nacin proclamaba:
Cuando el 14 de enero de 2002, ciudadanos de dife-

rentes orgenes socioeconmicos, polticos e ideol-
gicos se sentaron a la mesa del Dilogo argentino,
muchos vieron ese intento con el malsano escepticismo
de quienes creen que los argentinos tienen una innata
e incurable falta de capacidad... A pesar de todo eso,
la voluntad de dilogo de esos ciudadanos mantuvo
viva la confianza y... demostr que es posible lograr un
consenso, no muy notorio en ciertas mesas sectoriales,
pero palpitante de esperanza en la que se concentr en
la reforma del sistema judicial. Un experimento nunca
antes ensayado en nuestro pas ha empezado a mostrar
a otros que estn dispuestos a dialogar cmo hacerlo.
Ese xito fue logrado a travs de un cambio en la ma-

nera como los miembros del grupo hablaban y escuchaban.
Ellos llegaron a la reunin preparados como correspon-
de a todo buen grupo de abogados y jueces a sostener
sus argumentos y a analizar los de los dems. Al principio
se mostraban nerviosos y cautelosos, sin escuchar mucho
sino a la espera de su turno para pontificar y pronunciar
sus discursos oficiales, preparados de antemano. A me-
dida que se relajaron y sumergieron en un trabajo tan
estimulante y en un proceso tan atractivo, empezaron a
escuchar ms abiertamente y a hablar con ms esponta-
neidad y franqueza.
En la sesin de clausura de la reunin, uno de los miem-
bros del grupo reflexion as sobre lo que haba pasado:
Una sensacin fsica que tenemos frecuentemente en

la Argentina es la de estar sumergidos en el agua como
buceadores. Cada uno de nosotros tiene su propia idea,
una idea que tenemos que expresar con gestos, y que

los otros no entienden. Creo que esta reunin sac a
flote esas ideas como tablas de salvacin hacia las cuales
nadaron los buceadores. Cuando salimos a la super-
ficie nos quitamos los trajes de buzo y empezamos a
expresar vocalmente nuestras ideas y a convertirlas en
acuerdos.
En la ltima maana, el grupo formul sus planes

de accin, de manera rpida y fluida, gracias a que unos
completaban gentilmente las frases de los otros. Durante la
sesin de los comentarios finales hablaron como si fueran
uno solo. Y en la sesin de clausura, un juez dijo: Hemos
superado el efecto tango, esa dramtica, nostlgica y fata-
lista forma argentina de decir No lo lograremos.
Por supuesto que tres das de dilogo no consiguieron
reformar el sistema judicial. Lo que hicieron fue mover
un sistema viejo y cada vez ms degenerado, que sufra
del sndrome del apartheid, hacia una senda nueva, ms
abierta y regeneradora, tal como se haba prefigurado en los
relatos de muerte y resurreccin de la segunda noche. Uno
de los miembros del grupo dijo que nos encontrbamos
empeados en un proceso de reforestacin: estbamos
plantando los retoos de un nuevo medio ambiente, que
ahora necesitaba proteccin y nutricin. Con el tiempo,
esos retoos reemplazaran el viejo medio ambiente.
Los participantes en el taller demostraron que, al con-
trario de lo que generalmente se cree, los argentinos s
son capaces de dialogar y trabajar juntos. Implcito en el
cambio de la manera como hablaban y escuchaban estaba
el cambio de su actitud frente al sistema judicial. Cuando
el taller empez, eran meros observadores del sistema, se
sentan por fuera de l, lamentaban la terrible situacin

en la cual ste se hallaba y acusaban a otros al gobier-
no, a la Corte Suprema, a algunos entre ellos de ese
lamentable estado de cosas. Al final, se haban convertido
en actores comprometidos y creativos. Uno de ellos dijo
en la sesin de clausura:
Estoy complacido de estar haciendo, de alguna mane-

ra, algo para que la juventud, la gente capaz, no se vaya
del pas. Cuando vuelva a casa, podr decirle a mis hi-
jos: Miren, claro que se puede, simplemente hay que
ponerse a trabajar juntos, cada quin desde su propia
posicin, a reconstruir nuestro pas. Otra vez nos sen-
timos orgullosos de decir: Me quedo porque estoy se-
guro de que eso es lo mejor que puedo hacer por mi
futuro y el de mi comunidad.
Ese cambio radical de observadores a actores, de seres

que slo reaccionan a seres creadores, fue particularmente
significativo con este teln de fondo del mesianismo ar-
gentino. En vez de mirar y esperar y rezar por un nuevo
presidente, jefe o benefactor que les creara un mejor fu-
turo, eligieron empezar ellos mismos a hacer el trabajo. A
finales de 2002, Cristina Calvo, uno de los lderes laicos
de la iglesia catlica en el Dilogo argentino, sostuvo esa
misma opinin y para ello se vali de una metfora religiosa.
Envi una tarjeta de Navidad con este mensaje:
Recuerdo que en lo ms hondo de la crisis, a principios

de diciembre de 2001, muchos estbamos abatidos y
veamos arruinada nuestra Navidad. Jess no cambi el
momento en el cual fue llamado a nacer. En medio de
persecuciones, desigualdades y dominaciones, su vida

marc el comienzo de una nueva poca. Ojal tenga-
mos fuerzas para imitarlo!
!
Un problema que es por naturaleza complejo no puede
resolverse con una solucin prefabricada en el pasado. La
solucin tiene que buscarse a medida que la situacin se
desenvuelve, mediante un proceso creativo, innovador y
productivo. El taller argentino fue parte de un proceso
semejante: produjo resultados que no se previeron ni se
propusieron en un principio.
El grupo logr generar eso a travs de una conversacin
que pas por tres fases. Al principio, divergente, cuando
los integrantes presentaron un montn de ideas diferen-
tes sobre lo que ocurra con el sistema judicial. Luego,
emergente, cuando desarrollaron nuevas ideas y tambin
la percepcin de lo que todo esto significaba y de lo que
tenan que hacer. Y luego convergente, cuando decidieron
cules seran sus iniciativas y planes.
Para el equipo, la fase intermedia fue poco familiar
y desalentadora. Como abogados y jueces, estaban acos-
tumbrados a procesos lineales de solucin de problemas,
donde las ideas se presentan, se debaten y se juzgan, en
una secuencia preestablecida. Alguna vez yo le explicaba
esas fases a un guionista de Hollywood y l me deca: Yo
reconozco eso. Cuando un grupo nuestro est trabajando
en un guin, dndoles vueltas a las ideas, lo que usted
llama surgir nosotros lo llamamos cocinar. Las nuevas
ideas surgen y uno no sabe quin las gener o de dnde
salieron.
El momento en el cual la conversacin sufri el viraje

y los participantes se dieron cuenta de lo que tenan que
hacer se present durante la noche en la cual se contaron
las historias. Los participantes hablaron y escucharon
abierta y dramticamente. Santiago Gallichio, estupefacto,
describa as esa noche: La delgada cscara del huevo se
rompi y todo se derram! La frontera que nos separa a
unos de otros es delgada y simple, pero no siempre fcil
de romper y atravesar.
Esa noche los participantes escucharon con mucha aten-
cin, empata y curiosidad, y hablaron con sorprendente
espontaneidad y emocin. Escucharon y hablaron desde
sus corazones. Sus relatos fueron la ventana a travs de la
cual pudieron ver dos fenmenos crticos: que cada uno es
un ser humano y un actor y, ms all de los individuos, que
la situacin surga como un todo y exiga mucho de ellos,
lo que Scharmer llamaba dilogo reflexivo y generador.
Los relatos permitieron a los participantes entender el
papel que desempeaban individual y colectivamente co-
mo parte del problema, y lo que tenan que hacer para ser
parte de la solucin. Este tipo de comprensin puede darse
a partir de cualquier clase de conversacin sincera, pero ge-
neralmente ocurre cuando se cuentan cosas muy personales.
Cuando las personas eligen contar historias personales ante
un grupo, revelan algo sobre ellas mismas. Comparten lo que
ms las afecta del problema. Ms an, puesto que (segn
la frase paradjica de Carl Rogers) lo ms personal es lo
ms universal, esos relatos permiten ver el origen comn
del compromiso compartido por el grupo.
El punto en el cual el grupo logra ese clic creativo
puede, en un contexto de crisis como el argentino, ser
dramtico, pero en circunstancias ms ordinarias puede
ser sutil. Vi ese mismo clic en un grupo de funciona-

rios canadienses, cuando recordaron el valor que le daban
al servicio pblico, que era lo que los haba empujado a
ingresar al gobierno. Lo vi en un grupo de contadores
estadounidenses, cuando recordaron el papel vital que se
supone que desempea su profesin en el aseguramiento
de la solidez del mercado financiero. El tema comn en
todos esos casos es que los participantes son capaces de
sentir (o recordar) cul es el fin ltimo de su trabajo, y
por qu les importa, como individuos y como grupo, el
fundamento del compromiso compartido.
Para resolver problemas complejos necesitamos algo
ms que compartir nuevas ideas. Tambin tenemos que
compartir compromiso. Es preciso percibir la totalidad y
qu es lo que se espera de nosotros.
!
Un ao ms tarde, a finales de 2003, volv a la Argentina.
La situacin econmica, poltica y social del pas estaba
en recuperacin. Eso se deba, en parte, al trabajo del
Dilogo argentino. Los participantes no slo haban
intermediado acuerdos especficos sobre cmo abordar
la crisis por ejemplo, un subsidio de emergencia para
las familias empobrecidas sino que tambin ayudaron
a quitarle intensidad al conflicto a travs de los espacios
seguros que haban abierto para conversaciones entre per-
sonas con diversos intereses.
Yo asist a una reunin de los miembros del grupo de
justicia. Revisaban lo que haba sucedido con el sistema
judicial en los quince meses transcurridos desde nuestro
primer taller. Se vean encantados y tambin desconcerta-
dos. El gobierno estaba en el proceso de poner en marcha

un ambicioso proceso de reforma judicial (que inclua
el reemplazo de la mayora de los miembros de la Corte
Suprema), totalmente en lnea con la visin que el grupo
haba articulado en ese primer taller. Y sin embargo, el
grupo no poda comprender, al volver la vista atrs a los
meses transcurridos, la relacin exacta de causa y efecto
entre el taller y las reformas en curso. Era obvio que sus
miembros haban influido en ese cambio del sistema, pero
no lo haban controlado. Haban liderado visiblemente el
esfuerzo reformista del sistema judicial y, al mismo tiempo,
eso haba sido slo una mnima parte del ms amplio mo-
vimiento reformista al que haban dedicado su tiempo.
Convers sobre esto con Ramn Brenna, un reflexivo
integrante del equipo, que ha trabajado en reformas judicia-
les durante dcadas. Este grupo est acostumbrado a forzar
cambios, dijo, pero en este caso hemos generado cambios.
Estamos esforzndonos por entender lo que eso significa.
Ms tarde habl largamente sobre esta distincin con
mi colega Alain Wouters, con quien haba trabajado en
Shell. l tiene una slida comprensin terica y prctica
de cmo ocurre el cambio en sistemas complejos. Mientras
yo haba estado trabajando en la Argentina, l haba esta-
do haciendo un trabajo similar, de alto riesgo y mltiples
partes interesadas, en Burundi. Pienso, me dijo, que
resolver problemas complejos no describe adecuadamente
lo que nosotros y esos grupos estamos haciendo. Cuando
hablamos de resolver un problema, damos a entender
que permanecemos por fuera de l, que podemos estu-
diarlo objetivamente y controlarlo mecnicamente, que
una causa produce un efecto, como lo haramos con un
automvil descompuesto. se no es un buen modelo de
nuestro mundo, cada vez ms complejo, interdependiente

y cambiante. No es que haya un problema ah afuera, al
cual reaccionemos y el cual arreglamos. Hay una situacin
problema de la cual cada uno de nosotros es parte, de la
misma manera como un rgano es parte de un cuerpo. No
podemos ver la situacin objetivamente; slo podemos
apreciarla subjetivamente. Afectamos la situacin y ella
nos afecta. Lo mejor que podemos hacer es abordarla desde
mltiples perspectivas y tratar de mejorarla, como quien
aprende haciendo. Es ms parecido a como se las arregla
un matrimonio que a como se arregla un automvil.
Pero esta manera de entender el mundo, continu,
tiene serias consecuencias. Si admitimos que somos parte
de la manera como se forman las cosas, entonces tambin
compartimos la responsabilidad de que las cosas sean as.
ste es el reto moral y poltico implcito en el comentario
que te hizo Torbert de que si no eres parte del problema,
no puedes ser parte de la solucin. sta fue la sobreco-
gedora sensacin que los dos tuvimos hace diez aos en
Shell, cuando nos dimos cuenta de lo limitado que era
armar escenarios del futuro, como si nosotros y Shell no
tuviramos ningn impacto en la forma como el futuro
se desenvolviera.
Y esta manera de entender el mundo tiene otra im-
plicacin que es todava ms profundamente desafiante.
Este mundo es demasiado complejo, interdependiente y
rpidamente cambiante como para que seamos capaces de
comprender todo lo que est sucediendo. Ya no podemos
slo confiar en comprender la totalidad de lo que est pa-
sando: tenemos tambin que sentirlo, lo cual requiere que
tengamos acceso a un tipo de conocimiento ms profundo,
no racional y ms antiguo.
Puo cerrado,
mano abierta
P ARA ESCUCHAR ES NECESARIO DEJAR de hablar.

Una de las razones por las cuales no podemos
or lo que otros estn diciendo es que ahogamos sus voces
con nuestras propias voces internas. Seguimos reaccionan-
do y proyectando, juzgando y prejuzgando, previendo y
esperando, recargando la cinta y dejndonos llevar por
la corriente. El mayor obstculo para escuchar es no poder
silenciar nuestro parloteo interior. Cuando lo logramos,
vemos de nuevo el mundo.
Jaworski y yo estbamos ayudando a un grupo de una
compaa multinacional europea que buscaba mejorar el
desconsolador desempeo en ventas de su ms grande y
antigua divisin. Haban venido estudiando la situacin
durante meses, entrevistando colegas, clientes, competidores
y gente de otras industrias. Nos reunimos para un taller de
tres das, en un pequeo hostal de los Pirineos franceses.
Dedicamos la primera maana a analizar el abrumador
cmulo de material de entrevistas. Luego ascendimos por
una montaa cercana y nos ubicamos en una cima, desde
la cual poda contemplarse un magnfico panorama de
picos nevados y valles rocosos. All pasamos las diez y seis

horas siguientes, cada uno en su propia tienda de campaa,
solitario y en silencio, sin telfonos mviles ni relojes ni
libros ni papel. No tenamos como tarea resolver ningn
problema. Nuestro gua, el maestro de meditacin John
Milton, simplemente nos haba pedido relajarnos y estar
enteramente conscientes de lo que suceda dentro y alre-
dedor de nosotros.
En mis primeras horas en la cima, yo no estaba nada
relajado ni presente. La cabeza me daba vueltas y en mi
mente brincaban pensamientos y preocupaciones sobre el
pasado y el futuro: lo que hubiera querido decir, lo que
deba recordar hacer. Despus, mientras contemplaba sen-
tado la inmensa perspectiva y, un poco ms tarde, el cielo
de la noche, amain la agitacin en mi cabeza, las ideas y
preocupaciones se alejaron, y sent que me abra a algo ms
grande y envolvente. A la maana siguiente, justo antes
de reunirnos para iniciar el descenso, brotaron inespera-
damente en mi cabeza, sin saber de dnde, unas cuantas
ideas nuevas sobre lo que tenamos que hacer despus.
Descendimos y entonces volvimos a nuestro taller. No
hablamos mucho de lo que nos haba sucedido durante
el silencioso retiro, pero las siguientes sesiones de trabajo
tuvieron un carcter radicalmente nuevo. Nuestras con-
versaciones se hicieron inusitadamente francas, honestas,
fluidas, cargadas de propsito, fecundas. El grupo logr
una nueva comprensin de su problema y pudo, rpida y
fcilmente, ponerse de acuerdo en una serie de iniciativas
para encararlo.
Sin embargo, esa excepcionalmente productiva conver-
sacin de tres das incluy un da completo en el cual no
se habl. El impacto del tiempo que habamos pasado en
PUO CERRADO, MANO ABIERTA 131
silencio no se vio tanto en lo que decamos o en cmo lo

decamos. Nadie baj de la montaa con una revelacin.
El impacto se dio en la calidad de nuestro modo de escu-
char. Al relajarnos y calmarnos, habamos mejorado nuestra
capacidad de ornos a nosotros mismos, de escuchar a los
otros, de percibir la situacin y lo que sta nos exiga.
El economista Brian Arthur, del Instituto para las
Ciencias de la Complejidad, de Santa Fe, Nuevo Mxico,
haba sido invitado a ese taller a hablar con nosotros de-
bido a un provocador comentario que le haba hecho a un
entrevistador de la revista Fast Company:
Para las grandes decisiones de la vida, uno necesita

alcanzar una ms profunda regin de la conciencia.
Tomar decisiones se convierte, entonces, no tanto en
un asunto de decidir sino en permitir que surja nues-
tra sabidura interior. Hemos sido engatusados con la
creencia de que la cognicin es racional, de que nuestra
mente es un gigantesco computador o un tablero con
el cual podemos alcanzar una decisin gracias a calcular
cunto ms y cunto menos. Sin embargo, recientes
investigaciones sobre la cognicin indican que nues-
tra mente rara vez hace deducciones estrictamente
lgicas. En vez de eso, funcionamos con base en pa-
trones y en sensaciones ligadas a esos patrones.
Durante el taller, Arthur nos habl sobre el proceso

de innovacin cientfica que l haba presenciado, tanto
en su propio trabajo como en el de sus colegas, ganadores
del premio Nobel en biologa y fsica. Dijo que los bue-
nos cientficos resuelven problemas cotidianos mediante
el mtodo de bajar al problema una teora preexistente
(descargarla), y luego usar esa teora para calcular una

solucin, pero este enfoque no funciona para hacer des-
cubrimientos. Para esto, los grandes cientficos acampan
al lado del problema, lo estudian con asiduidad y esperan
una percepcin intuitiva. En la verdadera innovacin, el
clic no viene de trabajar sobre un problema y hablar
sobre l, sino de distanciarse, de dar a nuestra conciencia
espacio para trabajar y quedar a la espera de una respuesta.
Eso es lo que habamos hecho en la montaa.
En una escala menor, observ este mismo fenmeno
mientras trabajaba en este libro. Estaba en mi hogar, sobre
la playa de Ciudad del Cabo. Cuando me senta atascado
tratando de expresar una idea, me levantaba y me iba a nadar
cinco minutos en el mar. Cuando volva a mi escritorio ya
saba lo que tena que escribir. La misma cosa me suceda
mientras me lavaba los dientes antes de acostarme. Tan
pronto me apartaba del problema, apareca la solucin.
Miha Pogacnik es un vivaz violinista esloveno y un
maravilloso maestro en el arte de escuchar. Ante un nuevo
grupo de estudiantes toca una pieza musical corta y les pre-
gunta qu oyeron. Invariablemente, uno de los estudiantes
responde: Me gust. Entonces Pogacnik insiste: No me
importa si le gust o no! Dgame qu oy!, porque lo que
busca es ensear a sus estudiantes a or y a distinguir las
diferencias en el tempo, el color, la tesitura, el talante, la
energa. Nuestro mayor impedimento para or es nuestro
impulso de hablar ms que de escuchar, de formular un
juicio en vez de una observacin.
Kees van der Heijden pona nfasis en el mismo punto
cuando nos entrenaba sobre cmo conducir nuestras en-
trevistas en Shell. l deseaba que oyramos precisamente
lo que el entrevistado estaba diciendo y que lo escribi-
ramos sin filtrarlo o deformarlo, especialmente si difera

de nuestro modo de pensar. El mismo van der Heijden
era un oyente magistralmente consciente. Una vez realic
una serie de entrevistas en su compaa y luego, cuando
revisamos nuestros legajos de notas, me qued pasmado al
ver lo mucho que yo haba dejado de or. Mis prejuicios
es decir, mis preconceptos sobre lo que era importante
haban deformado mi habilidad para or con precisin lo
que los entrevistados decan.
Yo funciono mejor como lder y moderador cuando
estoy relajado y consciente de lo que est surgiendo: cuan-
do puedo or y ayudar a otros a or lo que est pasando
dentro de nosotros, entre nosotros y alrededor de nosotros,
y lo que tenemos que hacer. En cambio, fallo cuando es-
toy tan preocupado con lo que quiero que pase as sea
a la fuerza que se me pasa por alto lo que de veras est
ocurriendo.
En el verano de 2002, Betty Sue Flowers y yo mo-
deramos una pequea reunin de altos directivos en el
Instituto Aspen, de Colorado, sobre la responsabilidad
social de las empresas. Recin ocurrido lo del 11 de sep-
tiembre y lo de Enron, el tema de la confianza y la mutua
comprensin entre las compaas y sus accionistas, entre
lderes y seguidores, entre los Estados Unidos y Europa
y el mundo rabe sobresala en nuestras sesiones. Una
tarde nos fuimos en automvil a un hermoso valle y nos
separamos para caminar solos y en silencio, durante una
hora. Luego nos volvimos a reunir alrededor de una foga-
ta para continuar nuestra conversacin y cenar. Yo estaba
seguro de que en esta sesin, tras nuestra callada camina-
ta, en ese escenario tan estimulante, tendramos nuestra
mgica percepcin intuitiva. Los participantes estaban
relajados, felices y cordiales. Haban sido inspirados por

sus caminatas y disfrutaban contando lo que se les haba
ocurrido, pero yo no qued satisfecho. Y firmemente les
ped que ahondaran.
De repente, el nico miembro rabe del grupo inte-
rrumpi bruscamente nuestra conversacin e irrumpi en
el campamento montado en un caballo. En su caminata
haba encontrado a unos hombres que le haban ofrecido
una cerveza y le haban dejado montar uno de sus caballos.
sta es mi cultura!, gritaba con entusiasmo. Mi serio
dilogo se disolvi al estallar el grupo en ruidosas carcajadas,
pero yo estaba tan preocupado con mi fracaso en producir
magia, que no estuve lo bastante presente para reconocer
la magia que nos haba llegado cabalgando.
Harrison Owen es uno de los pioneros de la mode-
racin de grupos. Ha desarrollado una metodologa de
dilogo y accin, notablemente abierta y autodirigida,
llamada Espacio abierto. Estuvimos intercambiando co-
rrespondencia sobre la manera como l y yo enfocbamos
el proceso de moderacin, y una vez me escribi:
Me pregunto si usted no estar trabajando demasiado

duro en lograr algo que casi puede ocurrir por si mis-
mo. Estoy de acuerdo en que hablar y escuchar abierta
y francamente, y otros elementos que usted tiene en
cuenta, son esenciales, pero cmo los logramos? Veinte
aos con Espacio abierto me han convencido de que
todos esos elementos son fenmenos que, casi siempre,
ocurren natural y espontneamente, si se les da espacio.
Mucho caos, confusin y conflicto, por supuesto, pero
he descubierto que esta trinidad non sancta tiene mu-
cho que aportar.
Si queremos ayudar a resolver situaciones problem-

ticas complejas, debemos abrir paso a situaciones que se
resuelven por s mismas.
!
A estas alturas, mi trabajo de resolver problemas complejos
estaba cmodamente concentrado en abrir ms mi modo de
escuchar y en ayudar a otros a hacer lo mismo. Entonces,
John Milton, el maestro de meditacin y artes marciales
que haba orientado nuestro grupo en los Pirineos, me
dijo algo que me par en seco. De repente, me di cuenta
de que mi enfoque estaba seriamente desequilibrado, de
que estaba pasando por alto la mitad del asunto.
Fue al final de una leccin de Tai Chi. Milton se inclin
ante nosotros con sus manos sostenidas de una manera que
yo no haba visto nunca antes. Su mano derecha mostraba
el puo cerrado, pero no apretado, cubierto por la palma
abierta de la mano izquierda. Ms tarde le pregunt qu
significaba eso, y me respondi: Es un antiguo mudra,
gesto sagrado que se hace con las manos, en el cual la ma-
no derecha cerrada representa el yang, lo masculino. En el
clsico texto chino I Ching o Libro de las Mutaciones se le
llama lo creativo. La mano izquierda, que suavemente se
posa sobre la derecha, representa el yin, lo femenino, a lo
que se llama lo receptivo. Entonces, sonrindome, aa-
di: La mano derecha representa el hablar francamente. El
puo no est totalmente cerrado, uno puede pasar un lpiz
a travs de l. Eso representa hablar con, no hablar a. Y la
mano izquierda representa el escuchar abiertamente.
Casi todos nosotros tenemos que trabajar ms duro en
abrir nuestro modo de escuchar que en abrir nuestro modo
de hablar. Sin embargo, no podemos resolver problemas

complejos slo escuchando, ni tampoco slo hablando. Si
queremos crear nuevas realidades, tenemos que escuchar y
ser, pero tambin hablar y actuar. Escuchar sinceramente y
hablar francamente son yin y yang, dos partes del mismo
todo, dos movimientos de la misma danza fecunda.
La herida que
quiere cerrarse
E N GUATEMALA, OBSERV esa fecunda danza en

un contexto hermoso y terrible. Guatemala
tuvo, entre 1960 y 1996, la guerra civil ms prolongada y
brutal de Amrica Latina. Hasta los instructores en tortura
contratados en la Argentina se horrorizaron con lo que vie-
ron. De una poblacin total de 7 millones de personas, ms
de 200 000 fueron desaparecidas (asesinadas), y ms de
1 milln desplazadas a la fuerza. El estado guatemalteco
fue el responsable de casi toda esa violencia, dirigida en su
mayor parte contra la poblacin indgena, descendiente
de los mayas.
La investigacin oficial, que con apoyo internacional
se hizo de ese perodo, fue llevada a cabo por la llamada
Comisin de Esclarecimiento Histrico. La lectura de
su informe es aterradora. All se documenta el uso de
terror, tortura, secuestro, soldados nios, polica mili-
tarizada, ejecuciones arbitrarias, violaciones, masacres,
genocidios y escuadrones de la muerte semioficiales, as
como el cierre de espacios polticos, el debilitamiento de
las organizaciones sociales y la denegacin de justicia.
Guatemala exhibi la versin ms extrema posible del

sndrome del apartheid.
En 1996, despus de diez aos de negociaciones, el go-
bierno y la guerrilla firmaron un conjunto de acuerdos de
paz. Los guatemaltecos empezaron a recoger las piezas rotas
y a reconstruir su vida y su pas. Con energa y creatividad,
lanzaron iniciativas para reparar su sociedad destrozada. En
medio de la destruccin, empezaron a sembrar un futuro
nuevo, ms abierto y esperanzador. Guatemala es un pas
de brillantes y extremos colores: lo peor y lo mejor de la
humanidad en un mismo paisaje.
Una de esas iniciativas de reconstruccin fue Visin
Guatemala. Estaba inspirada en Mont Fleur y tena como
objetivo apoyar la puesta en prctica de los acuerdos de
paz. Sus miembros eran acadmicos, empresarios, lderes
de organizaciones no gubernamentales, ex guerrilleros y
ex militares, funcionarios del gobierno, activistas de los
derechos humanos, periodistas, polticos nacionales y lo-
cales, miembros del clero, sindicalistas y jvenes. Yo qued
pasmado por la manera como hablaban y escuchaban y por
lo que, a lo largo de los aos siguientes, produjeron.
Su primer taller tuvo lugar en 1998, en un hotel de la
altiplanicie, a cuatro horas de la capital, a orillas del lago
Atitln y a la sombra del volcn Tolimn. Empez des-
maada y formalmente. Los participantes desconfiaban
profundamente unos de otros. La directora del proyecto,
Elena Dez Pinto, recordaba ms tarde a los investigadores
de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional:
Cuando yo llegu al hotel para almorzar antes de em-

pezar la sesin inicial, la primera cosa que not fue que
los indgenas estaban sentados juntos y aparte, lo mis-
LA HERIDA QUE QUIERE CERRARSE 139
mo que los militares y los activistas de derechos huma-

nos. Entonces pens: No se van a hablar entre s. En
Guatemala hemos aprendido a ser muy corteses. Lo so-
mos tanto, que decimos s pero queremos decir no.
Me preocupaba pensar que bamos a ser tan corteses
que los temas reales nunca surgiran.
Despus del almuerzo, el grupo pas al saln de se-

siones. Pusieron sus sillas en crculo y cada uno present
un objeto que para l simbolizaba la realidad actual de
Guatemala. Este ejercicio nos sumergi inmediatamen-
te en un desconcertante panorama de perspectivas: una
mazorca y unas semillas de maz, el alimento bsico a
partir del cual, segn la leyenda maya, se form el gnero
humano; algunas piezas de telas en tejidos tradicionales,
hechas de lana de muchos y brillantes colores, que repre-
sentaban los diversos grupos tnicos del pas; una piedra,
que representaba a la Madre Tierra; una fotografa de la
hija de cinco aos de alguno; dos copias de los acuerdos
de paz; un afiche de Myrna Mack, una antroploga que
haba sido asesinada por adelantar investigaciones sobre
los desplazados de la guerra.
La reunin continu en la misma vena, con una serie
de sesiones orientadas a descubrir la compleja realidad
de Guatemala. Incluso un simple ejercicio de escuchar
Despus de almorzar, salga con alguien con quien no
haya hablado todava a dar una caminata de una hora
produjo entusiasmo y revelaciones. Tras dcadas de terror
y fragmentacin, los participantes estaban encantados con
la simple oportunidad de hablar abiertamente con otros.
Un miembro del grupo se refera ms tarde a la sorpresa y
el impacto causado por esas interacciones:
No percibimos la gran riqueza de los otros. No la ve-

mos. Hay mucho, realmente mucho que aprender de
gente que, hablando francamente, uno jams hubiera
considerado como posible fuente de aprendizaje.
Otro de los miembros del grupo se expres as:
La primera ronda de la primera sesin fue muy nega-

tiva porque todos tenamos la vista atrs, puesta en los
sucesos de los aos recientes, que haban dejado una
huella profunda en nosotros. Se gener un primer mo-
mento de pesimismo. De repente, un joven se puso de
pie y cuestion nuestro pesimismo de manera muy di-
recta. Ese momento marc el comienzo de un cambio
importante, y despus nos referimos a l continuamen-
te. Que ese jovencito nos hubiera llamado de repen-
te viejos pesimistas fue una contribucin realmente
importante.
El segundo da, despus de la cena, nos reunimos a

contar casos. Esta sesin fue fascinante y emotiva. Omos
muchas historias de la guerra civil. La empresaria Helen
Mack Chang, hermana de Myrna Mack, asesinada a ple-
na luz del da por los militares en 1990, nos dijo cmo
haba corrido, furiosa, de oficina en oficina del gobierno,
tratando de descubrir por qu haban matado a su her-
mana. En el taller de esa noche, se lo dijo, con voz firme
y calmada, al hombre sentado junto a ella en el crculo, el
mismo oficial del ejrcito, miembro de la G2, la temida
unidad de inteligencia, que haba estado en funciones el
da del asesinato y que le haba mentido y le haba dicho
que no saba nada.
A la maana siguiente, la sesin plenaria se declar

abierta para que hablara cualquiera. Con frecuencia, des-
pus de haber consultado con la almohada las conversaciones
del da anterior, los participantes presentan temas nuevos y
significativos. Yo estaba relajado, muy presente, abierto y
curioso, atento a lo que pudiera surgir, pero sin esperar na-
da en particular. Un hombre llamado Ronalth Ochaeta dijo
que tena una historia que quera contarnos. Era el director
de la oficina de derechos humanos de la arquidicesis de
Guatemala, que haba estado documentando las atrocidades
de la guerra civil.
Ochaeta haba ido a una aldea maya a servir de testigo
de la exhumacin de una fosa comn una de muchas
resultado de una masacre. Cuando la tierra fue removida,
l not una serie de pequeos huesos. Pregunt entonces
a los forenses si a la gente le haban roto los huesos du-
rante la masacre. No. La tumba contena los cuerpos de
mujeres embarazadas. Los pequeos huesos pertenecan
a sus fetos.
Cuando Ochaeta termin de contar esa historia, el
grupo qued en completo silencio. Yo no haba odo ja-
ms una historia semejante. Qued paralizado. No saba
qu hacer ni qu decir, de modo que no hice ni dije nada.
Mir alrededor del crculo y me encontr con la mirada de
un hombre, que sencillamente asinti. El silencio dur un
largo tiempo, tal vez cinco minutos. Luego ces, y tomamos
un descanso.
Ese silencio tuvo un impacto enorme en el grupo.
Muchos aos despus, en entrevistas, muchos miembros
de aquel grupo todava se referan a l. En las palabras de
uno de ellos:
El grupo gan la posibilidad de hablar francamente.

Podan decirse cosas sin enojar a los otros. Creo que
esto ayud a crear una atmsfera favorable para decir,
si no la verdad, por lo menos la verdad de cada uno,
lo cual, creo yo, se consigui finalmente. En ltimas,
y especialmente despus de or la historia de Ochaeta,
yo entend y sent en mis entraas todo lo que haba
pasado. Haba la sensacin de que tenamos que luchar
para que eso no volviera a suceder jams.
Otro integrante del grupo lo puso de esta manera:
se era un caso y debi haber habido miles como se.

Lo que haba pasado en el pas era brutal... Pero no-
sotros estbamos conscientes de ello! Yo lo estuve! Yo
fui poltico durante mucho tiempo y sa haba sido
una de las zonas donde haba trabajado. Incluso fui
amenazado por los militares debido a mi trabajo pol-
tico. Suframos, pero como opositores, como enemi-
gos, siempre desde nuestro punto de vista particular.
En mi caso, los talleres me ayudaron a entender eso
en su verdadera dimensin humana. Una brutalidad
tremenda! Yo era consciente de ella pero no la haba
experimentado. Una cosa es saber algo y guardarlo
como dato estadstico, y otra cosa es sentirlo de ver-
dad... Creo que todos nosotros tuvimos que pasar por
ese proceso. Pienso que, despus de entender eso, to-
dos nos sentimos comprometidos a evitar que vuelva
a suceder.
Otro record el impacto del silencio:

Su testimonio fue sincero, calmado y sereno, sin aso-

mo de odio en su voz. Eso produjo un silencio que,
dira yo, dur por lo menos un minuto. Fue horrible!
Una experiencia muy conmovedora para todos... Si se
nos pregunta a cualquiera de nosotros, diramos que
ese momento fue como una gran comunin. Nadie se
atrevi a romper el silencio.
Otro tambin hizo hincapi en el poder del silencio:
El silencio tiene una increble capacidad de unir. Uno

sencillamente guarda silencio y nadie tiene que decir
nada. Estbamos ah, juntos, todos.
Al final de aquella sesin, yo hice un comentario que

no era caracterstico en m: Sent que haba espritu en
el saln. Poco despus, un joven maya se me acerc y me
dijo: Por qu le pareci extrao que hubiera espritu en
el saln? No sabe usted que hoy es nuestro Da de los
Espritus? Nunca entend exactamente lo que quiso decir,
excepto que con cualquier cosa que hubiera pasado durante
esos cinco minutos, l estaba ms familiarizado que yo.
En un segundo taller, realizado dos meses despus del
primero, el grupo continu su trabajo de destapar la reali-
dad de Guatemala. Los historiadores ofrecieron versiones
alternativas del pasado guatemalteco reciente. Un panel de
empresarios y economistas explic los retos del desarrollo
nacional en el contexto de la globalizacin de los merca-
dos. Tres estudiosos mayas hablaron de la cosmologa y la
cultura indgenas. La sesin fue significativa porque qued
en evidencia que la minora ladina del pas (as se le llama
en Guatemala a la poblacin blanca y mestiza) haba hecho
caso omiso, discriminado y asesinado personas de la ma-

yora indgena. Como otros pueblos oprimidos, los mayas
no haban sido vistos, y ahora estaban siendo vistos.
En una sesin, el grupo se enred en un dilogo es-
pecialmente difcil sobre los hallazgos de la Comisin de
Esclarecimiento Histrico. Julio Balconi, un general en retiro
del ejrcito, se esforzaba en lograr que los otros entendieran
que, durante la guerra, l haba hecho lo que pensaba que
tena que hacer para defender el pas. ste era un punto de
vista difcil de entender para muchos de los miembros del
grupo. Raquel Zelaya, la secretaria de paz del gabinete de
gobierno, encargada de supervisar la puesta en prctica de los
acuerdos de paz, se inclin y le dijo gentilmente, con gran
empata: Yo s que nadie se matricula en la academia militar
con el fin de aprender a masacrar mujeres y nios.
Basado en esas amplias y profundas exploraciones sobre
el pasado y el presente de Guatemala, el grupo arm un
conjunto de escenarios de lo que podra ocurrir en el fu-
turo. Tambin armaron una visin del futuro que queran
crear, no salida de la nada sino arraigada en la comprensin
ms amplia y profunda que ahora tenan de la realidad del
sistema. Llamaron a esa visin El vuelo de las lucirnagas
porque describa un sistema social que no se centraba en
la luz de un lder mesinico sino que se construa e ilumi-
naba gracias a las contribuciones de todos, incluyendo a
los indgenas. Parte de esa visin era que, tras tantos aos
de divisin y represin de pesadilla, los guatemaltecos
pudieran recobrar su capacidad de soar juntos. Uno
de los participantes lo puso de esta manera:
Muy poca gente tiene el privilegio de soar colectiva-

mente. Es embriagador. Consiste en sentarse y empezar
a converger en una serie de cosas que no slo se estn

simplemente imaginando sino tratando de arraigar en
la realidad... y en aprovecharlo con ansiedad y con toda
la fuerza para as poder vislumbrar lo que se siente. Es
una sensacin muy potente.
Esos escenarios y esa visin fueron slo el comienzo.

Fueron los medios para que el grupo atrapara la totalidad de
la situacin y percibiera lo que tena que hacer al respecto.
En las palabras del presidente de una universidad:
Qu lugar asignarle a la construccin de escenarios en

s misma? Est bien que los armamos, pero eso no era
necesariamente lo ms importante. La historia de los
escenarios es como la que cuenta el antroplogo Bro-
nislaw Malinowsky sobre un sistema que descubri en
algunas islas de los mares del Sur. Descubri que all
existe un mecanismo muy sofisticado conforme al cual
habitantes de algunas islas viajan a otras a intercambiar
conchas. Desde el punto de vista de la lgica econmi-
ca, eso no tiene ningn sentido: arriesgar vidas en muy
largos viajes para intercambiar conchas. Al final l des-
cubri que las conchas son un pretexto para hacer toda
una serie de cosas que son las que realmente importan.
Yo creo que los escenarios son las conchas de Visin
Guatemala. Fueron los grandes pretextos para hacer lo
que tenamos que hacer.
Lars Franklin, representante en Guatemala del PNUD,

dijo que Visin Guatemala puede ser mejor entendida si se
consideran las muchas semillas plantadas y cultivadas por el
proyecto, entre las cuales estaba influir en las plataformas
de tres de los principales partidos polticos, participar en

las vitales comisiones de Aclaracin Histrica, verificar los
acuerdos de paz y el nuevo pacto fiscal, y contribuir a la
campaa de reforma constitucional, al programa nacional
contra la pobreza, a varias estrategias municipales y a la
reforma curricular de las enseanzas primaria y superior.
Visin Guatemala, como lo dijo un miembro del grupo, es
una parbola de lo mejor que puede pasar en este pas.
Un funcionario gubernamental, miembro de Visin
Guatemala, reflexionaba:
No s cunto de lo que ha venido pasando ltimamen-

te en el pas tenga que ver con Visin Guatemala... Es
difcil de evaluar. Visin Guatemala es casi como el
caso de los Apstoles, a quienes Cristo dijo: Tomen su
cruz y sganme. No ha ocurrido a travs de la radio o la
televisin. Ha sido un proceso de reflexin interna.
En 2002, dos aos despus de que el proceso terminara

oficialmente, el grupo celebr una reunin de medio da.
Me impresion el nivel de entusiasmo al verse reunidos
nuevamente. En una de las mesas del almuerzo, cuatro de
los integrantes estaban juntos, inmersos en la conversacin,
y cada uno era el candidato presidencial de su propio par-
tido, lo cual constitua un gran cambio desde aquel primer
almuerzo cuando cada faccin se haba sentado aparte. Los
miembros del grupo haban iniciado varios grupos influ-
yentes de dilogo nacional entre diferentes sectores: uno
entre las organizaciones de la muy fragmentada izquierda,
otro entre organizaciones indgenas y otro entre polticos de
los veinte diferentes partidos. Haban patrocinado tambin
200 dilogos municipales (en las dos terceras partes de los
municipios del pas) para abordar los ms apremiantes retos

locales. Los guatemaltecos estaban sustituyendo el cerrado
uso de la fuerza con el abierto uso del dilogo. Estaban
librndose del sndrome del apartheid.
Esa tarde, el descanso para el caf se prolong ms de
una hora, mientras los miembros del grupo comparaban
notas, se ofrecan ayuda y hacan nuevos planes. El resul-
tado ms importante del proyecto del cual brotaron
todos los dems fue esta red de relaciones de confianza.
Los integrantes del grupo decan que el proyecto estaba
rejuveneciendo el sistema circulatorio del pas, los vasos
sanguneos vitales que conectaban las diferentes partes del
cuerpo de la nacin. En un pas como Guatemala, en el
cual el conflicto haba roto el tejido social, los problemas
no podan resolverse hasta que los lderes de todos los sec-
tores fueran capaces de hablar unos con otros y escucharse
mutuamente. Yo le pregunt a uno de los fundadores del
proyecto si crea que el dinero haba sido bien gastado.
Mir alrededor, a los diversos grupos de gente de todos
los sectores: La formacin de esta red, por si sola, justifica
el gasto. El resultado ms importante de este proyecto es
el sistema de amistades que posibilit y que an persiste.
Esta red se activa de inmediato para iniciativas bastante
audaces. Se comparten perspectivas sin miedo alguno. La
gente se ha unido, probablemente para siempre.
En los aos pasados, desde que termin el proyecto,
Guatemala ha estado en una montaa rusa. Las eleccio-
nes de 1999 llevaron al poder al partido dirigido por el
General Efran Ros Montt, que haba sido el dictador du-
rante los peores aos del genocidio. Volvieron la violencia
poltica y la represin. Contra ese oscuro teln de fondo,
Visin Guatemala y sus procesos colaterales de dilogo
fueron fuentes generadoras de esperanza: lucirnagas. Lars

Franklin, de Naciones Unidas, llam a Visin Guatemala
un punto de referencia positivo para los guatemaltecos
que quieren volver a poner las cosas en buen camino. Uno
de los miembros del grupo dijo: Es verdad que las cosas
no van bien ahora, pero sin dilogos como los de Visin
Guatemala, hubiramos tenido ya un golpe militar. Otro
dijo: Cuando las cosas van mal aqu, todos cavamos ms
hondo las trincheras. Vision Guatemala nos da los puentes
para cruzarlas.
En la segunda vuelta de las elecciones de 2003, Ros
Montt organiz un aterrador da de asonadas en la ciudad
capital para presionar en su favor un cambio en las normas
electorales. En menos de dos das, se form, para protestar,
una coalicin extraordinariamente amplia de organizacio-
nes polticas y sociales, liderada por miembros de Visin
Guatemala: su red se haba activado de inmediato. En las
elecciones de unos meses ms tarde, Ros Montt qued en
un lejano tercer lugar. Cuando se form el nuevo gobierno,
a principios de 2004, una tercera parte de los ministros del
gabinete eran miembros del grupo. Las lucirnagas estaban
volando, alumbradas con esperanza.
!
Katrin Kufer, de la facultad de administracin de empre-
sas del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, encabez
el grupo de estudiosos que entrevistaron a los miembros
de Visin Guatemala y observ que las conversaciones de
este grupo coinciden bastante con las cuatro diferentes
maneras de hablar y escuchar de la clasificacin de Otto
Scharmer.
La primera manera es descargar: decir lo que siempre

decimos y no escuchar nada, lo cual preocupaba a Elena
Dez Pinto cuando vio a cada grupo sentado aparte y pen-
s: No se van a hablar entre s. En Guatemala decimos
s pero queremos decir no.
La segunda manera es debatir: escuchar imparcial y
objetivamente. Eso haca el miembro del grupo guatemal-
teco cuando trataba de escuchar realmente, sin pensar en
lo que voy a responder. Escuchar sinceramente va de la
mano con hablar francamente, como cuando aquel joven
nos llam viejos pesimistas.
La tercera manera es hablar y escuchar con empata,
subjetivamente, con el corazn: el dilogo reflexivo. Raquel
Zelaya lo demostr cuando escuch y luego le dijo al General
Balconi: Yo s que nadie se matricula en la escuela militar
con el fin de aprender a masacrar mujeres y nios.
La cuarta manera, el dilogo generador, fue la forma
de escuchar que rode la charla de Ochaeta, al igual que
la palma de la mano izquierda de John Milton envuelve su
no muy cerrado puo derecho. El grupo sinti que algo
importante y especial haba ocurrido durante la sesin de
narracin de casos. Una historia pareci fluir de la otra,
como si los narradores estuvieran contando partes de una
misma historia ms grande. El tiempo pareci hacerse ms
lento: yo no estoy seguro de cunto duraron realmente esos
cinco minutos de silencio. La separacin normal entre la
gente pareci disminuir: el grupo pas de escuchar puntos
de vista individuales, a convertirse, por un momento, en
un yo colectivo.
Dos de los miembros del grupo se refirieron a esta ex-
periencia como a una comunin. Yo le cont ms tarde
esa historia a Robert Stark, un sacerdote catlico de Nuevo
Mxico que haba pasado mucho tiempo en Guatemala, y

le pregunt cmo entenda la palabra comunin en ese
contexto. Yo reconozco la experiencia que usted me des-
cribe me dijo, como la sensacin palpable de que nues-
tras ms profundas esencias estn en contacto. Comunin
significa una fusin de los espritus. Cuando partimos pan
en compaa, ahondamos los lazos que nos unen, y cuando
comemos el pan de la comunin, nos hacemos uno con el
cuerpo de Cristo. Estar en comunin es comprender que
estamos radicalmente conectados. Los pueblos indgenas,
como los mayas, perciben esa conexin. En silencio podemos
sentirla poderosamente: es el silencio de la unicidad.
Me di cuenta de que haba tenido esa experiencia de
conexin radical otras dos veces. En mi boda con Dorothy,
durante nuestros votos, toda la gente bajo el toldo pare-
ca una sola persona. Y la otra haba sido en los Pirineos
cuando, estando solo, me sent conectado con toda la in-
mensidad de la naturaleza.
Cuando el grupo escuch a Ochaeta, no lo hizo con
empata hacia l como individuo. l era, de hecho, un
integrante perifrico del equipo. El caso que cont no era
sobre l y lo cont con muy poca emocin. Varias personas
del saln habran podido contar historias similares de sus
propias experiencias, pero la de Ochaeta fue el vehculo para
que un caso crticamente importante entrara en el saln y
fuera escuchado por todo el grupo. En una conversacin
llena de empata (como la de Zelaya con Balconi), cada
caso es una pieza de un rompecabezas, y una conversacin
semejante, en un grupo variopinto, permite al cuadro general
volverse visible. Sin embargo, en esa sesin de narracin
de casos, cada una era un holograma que contena todo el
cuadro. En la historia de Ochaeta, los miembros del grupo
vislumbraron la esencia de toda la realidad guatemalteca y

vieron lo que necesitaban hacer, lo que ms tarde cada uno
resumi con estas palabras: Todos debemos esforzarnos
para que esto no vuelva a suceder.
El fsico cuntico David Bohm dijo una vez que el uni-
verso es una totalidad pero que nosotros equivocadamente
lo vemos fragmentado, como si estuviramos mirando
un espejo roto. En ese momento de dilogo generador, el
grupo de Visin Guatemala vio la totalidad.
En la sesin de narracin de casos, el grupo de Visin
Guatemala descubri el origen de su compromiso com-
partido. Todos ellos haban manifestado su compromiso
general con el proyecto a travs de su asistencia al primer
taller, pero su propsito especfico, y el compromiso que
llev a ese propsito, slo se les hizo evidente durante los
cinco minutos de silencio. Esa sesin ocurri durante la
primera reunin del grupo, como si el propsito hubiera
estado ya presente, a la espera de ser descubierto. Desde
que vislumbraron la totalidad de la situacin guatemalte-
ca supieron lo que tenan que hacer, aunque los detalles
de las iniciativas que tomaran para poner en prctica ese
propsito slo vendran ms tarde, de la misma manera
como yo supe en Mont Fleur que tena que caminar a
travs de la puerta que estaba abierta, aunque no saba lo
que haba al otro lado.
Mis colegas Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski
y Betty Sue Flowers llaman a este fenmeno presencia.
En Presence: Human Purpose and the Field of the Future,
ellos escriben:
Hemos llegado a creer que la capacidad esencial que

se necesita para acceder al campo del futuro es la pre-
sencia. Primero la concebimos como estar totalmente

conscientes y alertas en el momento presente. Luego
empezamos a entenderla como un escuchar profundo,
un estar abierto ms all de los propios prejuicios y de
las maneras tradicionales de hacerse entender. Llega-
mos a ver lo importante que es abandonar las viejas
identidades y la necesidad de controlar... Por ltimo,
llegamos a ver todos sus aspectos como conducentes a
un estado de dejarlo venir, de participar consciente-
mente en un campo de cambio ms amplio. Cuando
esto sucede, el campo cambia y las fuerzas que mol-
dean una situacin pueden pasar de recrear el pasado a
manifestar o darse cuenta de un futuro que surge.
Al final del proyecto de Mont Fleur, uno de los miem-

bros del grupo me haba dado esta juiciosa valoracin del
proyecto: Lo que logramos fue delinear ampliamente el
resultado exitoso. Observamos cmo avanzaban aqullos
de nosotros comprometidos en avanzar, y ahora estamos
imitndolos, pero no me siento bien por haber transado
en cosas que me importan. Al reflexionar con cierta fre-
cuencia sobre esta declaracin, me he preguntado cmo
logra un grupo la clase de acuerdo que va ms all del
compromiso.
Al final del proyecto Visin Guatemala, Elena Dez
Pinto me dijo que el libro sagrado del pueblo maya-qui-
ch, llamado Popol Vuh, contiene el siguiente texto: No
juntbamos nuestras ideas. Juntbamos nuestros prop-
sitos. Y nos pusimos de acuerdo y luego decidimos. La
presencia del grupo de Visin Guatemala les permiti lograr
no slo un compromiso de ideas sino un compromiso de
propsitos. Este profundo acuerdo sobre el propsito les
permiti hacer su importante contribucin a la creacin

de un nuevo y mejor futuro para Guatemala.
!
Cuando Desmond Tutu se retir como arzobispo anglica-
no de frica del Sur, fue elegido Njongonkulu Ndungane
para reemplazarlo. Los treinta y dos obispos que forman
el snodo regional llegaron a Ciudad del Cabo para la
entronizacin de Ndungane, y ste decidi convocar un
taller de planeacin estratgica. Me pidi que lo mo-
derara, y temiendo no ser capaz de seguir con atencin
ciertos tecnicismos cristianos, le ped a Dorothy que me
colaborara. Era la primera vez que trabajbamos juntos
desde la poca de Mont Fleur, y nos pareci una gozosa
experiencia. La reunin empezaba y terminaba todos los
das en la iglesia, rezando y cantando. Los miembros del
grupo tenan un excepcional sentido de su misin, pero
tambin tenan varios asuntos que los laceraban haca
tiempo y que necesitaban solucionar.
Los obispos eran unos oyentes extraordinariamente
atentos y pacientes. El primer da hablamos sobre las reglas
bsicas para la reunin. Uno de ellos afirm: Debemos
escucharnos mutuamente. Otro dijo: No, hermano, eso
no basta. Debemos escuchar con empata. Un tercero
aadi: Hermano, eso todava no es todo lo que necesi-
tamos. Debemos escuchar lo sagrado que hay dentro de
cada uno de nosotros.
Cuando los del grupo Visin Guatemala escucharon
la historia de Ochaeta, estaban escuchando lo sagrado.
Estaban oyendo, a travs de l, lo mejor que poda haber
en Guatemala y en ellos mismos. Para crear futuros nue-
vos y mejores, debemos escuchar ese potencial ms alto

en nuestras situaciones, tal como se manifiesta dentro y a
travs de cada uno de nosotros.
!
Le cont la historia de Visin Guatemala a Laura Chasin,
directora del proyecto de conversaciones pblicas de
Boston, que ha facilitado varios dilogos profundos y di-
fciles, incluyendo uno muy prolongado entre defensores
y opositores del aborto. Ella permaneci callada durante
un rato. Luego me dijo, pensativa: Su caso me recuerda
algo terrible que me pas hace dos aos, cuando mi mari-
do tuvo un terrible accidente. Estaba nadando en un lago
y una lancha a motor lo atropell. La hlice del motor le
hizo un enorme tajo en la pierna. Lo llevamos corriendo
al hospital, pero el mdico dijo que la herida era dema-
siado grande para coserla. Lo nico que poda hacerse era
mantener la zona limpia y seca. Los dos lados de la herida
se irn acercando uno a otro, dijo el mdico. La herida
busca cicatrizar, volver a ser un todo.
Los dilogos en los cuales estamos metidos usted y
yo se parecen a eso, continu Laura. Los participantes
y los sistemas humanos de los que son parte quieren ser
un todo. Nuestro oficio como moderadores y lderes es
simplemente ayudar a crear un espacio limpio y seguro.
Entonces vendr la cicatrizacin.
Conclusin:
Una va abierta
C mo podemos resolver nuestros proble-

mas complejos sin apelar al uso de la fuer-
za? Cmo podemos superar el sndrome del apartheid en
nuestros hogares, lugares de trabajo, comunidades, pases
y globalmente? Cmo podemos cicatrizar las abiertas
heridas del mundo?
La respuesta a esas preguntas es sencilla pero no fcil.
Tenemos que reunir a todos los que crean la actual realidad
para que comiencen a crear nuevas realidades. Tenemos
que pasar de descargar y debatir a reflexionar y dialogar
fecundamente. Tenemos que elegir una va abierta y no
una va cerrada.
Este mandato de abrirnos no nos debe sorprender.
Muchos textos sobre matrimonio, gerencia, negociacin y
espiritualidad dan un consejo similar. Lo que s sorprende
es que al dar ese sencillo y prctico paso en la manera como
ejecutamos nuestras actividades sociales ms bsicas hablar
y escuchar, le quitamos el cerrojo a nuestras situaciones
ms complejas y atascadas. Producimos milagros.
156 CONCLUSIN
Cmo puede usted empezar? He aqu diez sugeren-

cias:
1. Ponga atencin a su estado actual y a la manera como

est hablando y escuchando. Fjese en sus suposicio-
nes, reacciones, inhibiciones, ansiedades, prejuicios
y proyecciones.
2. Hable francamente. Fjese en lo que est pensando,
sintiendo y deseando, y dgalo.
3. Recuerde que usted no sabe la verdad sobre nada.
Cuando piense que est absolutamente seguro de
cmo son las cosas, aada a su frase: En mi opinin.
No se tome a s mismo demasiado en serio.
4. Compromtase con otros que tengan intereses en el sis-
tema y escchelos. Busque gente que tenga puntos de
vista diferentes, incluso opuestos a los suyos. Vaya
ms all de su zona de comodidad.
5. Reflexione sobre su propia funcin en el sistema. Analice
si la manera como lo que hace o deja de hacer est
contribuyendo a que las cosas estn como estn.
6. Escuche con empata. Observe el sistema con los ojos
del otro. Imagnese en los zapatos del otro.
7. Escuche lo que se est diciendo, no slo de su parte y de
la de otros sino de todo el mundo. Escuche lo que est
surgiendo en el sistema como una totalidad. Escuche
con el corazn. Hable desde el fondo de su ser.
8. Deje de hablar. Ponga las preguntas a un lado y deje
que le lleguen las respuestas.
UNA VA ABIERTA 157
9. Reljese y est bien presente. Abra su mente, su co-

razn y su voluntad. Dispngase a ser tocado y
transformado.
10. Ensaye estas sugerencias y fjese en lo que pase. Sienta
los cambios en sus relaciones con los dems, con
usted mismo, y con el mundo. Siga practicando.
Estas sugerencias son sencillas pero difciles de atender.

La mayora de nosotros yo desde luego no las tenemos
en cuenta la mayor parte del tiempo. Nos presentan un reto
porque nos exigen hacer un cambio sutil y fundamental en
la manera como nos relacionamos con el mundo. Al abrirnos
al mundo, estamos bajando nuestras defensas y entregando
autonoma y control. Estamos abriendo nuestros puos y
permitiendo que nuestras certidumbres e identidades no-
sotros mismos sean cuestionadas y cambiadas.
Hay un cuento acerca de un hombre que quera cambiar
al mundo. Breg lo ms que pudo pero no logr nada. Por
eso pens que, ms bien, slo deba tratar de cambiar a su
pas, pero en esto tampoco tuvo xito. En consecuencia,
trat de cambiar a su ciudad y luego a su vecindario, tam-
bin sin xito. Crey que por lo menos poda cambiar a su
familia, y volvi a fracasar. Por tanto, decidi cambiarse a
s mismo. Entonces ocurri algo sorprendente. A medida
que l cambiaba, tambin cambiaba su familia. A medida
que cambiaba su familia, cambiaba su vecindario. A me-
dida que su vecindario cambiaba, cambiaba su ciudad. A
medida que su ciudad cambiaba, cambiaba su pas, y a
medida que cambiaba su pas, cambiaba el mundo.
Cmo podemos cambiar nosotros mismos de manera
que podamos contribuir a cambiar el mundo? De nuevo,
158 CONCLUSIN
la respuesta es simple pero no fcil. Tenemos que practi-

car. Cuando practicamos la meditacin, simplemente nos
fijamos dnde est nuestra mente y seguimos poniendo
atencin a nuestra respiracin. De la misma manera, para
practicar cmo abrirnos, sencillamente vemos cmo estamos
y volvemos nuestra atencin, una y otra vez, a sentirnos
presentes, relajados y abiertos. Afortunadamente tenemos
muchas oportunidades de hacer esta prctica: en cada con-
versacin, en todo contexto, todos los das.
Esta prctica y este trabajo forman parte de un mo-
vimiento emergente mucho ms amplio que est siendo
promovido por gente que trabaja en todos los contextos,
a todo nivel, en todo el mundo. A principios de los aos
90, cuando nuestro equipo de Shell miraba lo que estaba
sucediendo en el mundo, se nos ocurrieron dos historias
verosmiles acerca del futuro: Barricadas, un escenario ca-
racterizado por el miedo, el encierro y la fragmentacin,
y Nuevas Fronteras, un escenario de esperanza, apertura y
totalidad. Desde entonces, casi todos los grupos con los
cuales he trabajado han articulado un escenario en el cual
los intereses creados repiten el statu quo una y otra vez, en
una espiral descendente, y otro escenario, en el cual una
amplia coalicin que dialoga crea una mejor realidad para
todos. Por todas partes hay gente esforzndose por desa-
rrollar una manera ms abierta y participativa de abordar
los inmensos desafos que encaramos.
Como todo trabajo pionero, los resultados de esta
manera franca de hacer las cosas son, hasta ahora, dispa-
rejos. A veces se notan y otras no. Todava tenemos que
aprender mucho sobre cmo hacerlo bien. Esto tomar
tiempo y prctica. Y como todo trabajo humano, no es
una panacea. De la torcida materia de la humanidad,
UNA VA ABIERTA 159
escribi el filsofo Immanuel Kant, nunca se hizo nada

recto. Pero esta va franca es importante, prometedora y
llena de esperanza.
Lo mejor que este trabajo me ha dado es esperanza.
Lo que me inspir a mudarme a Sudfrica en 1993, y lo
que sigue inspirndome en otros medios, es la esperanza
la falta de cinismo de la gente que cree que puede
contribuir a crear un mundo mejor. En 1998, un perio-
dista pregunt al presidente checo Vaclav Havel si l era
optimista o pesimista sobre la guerra en Bosnia. No soy
optimista, repuso Havel, porque no creo que todo va-
ya a salir bien. Y no soy pesimista, porque no creo que
todo vaya a salir mal. Tengo esperanza. La esperanza es
tan importante como la vida misma. Sin esperanza jams
podremos realizar nuestros sueos.
A finales de enero de 2004, estuve en la India. Convers
con el presidente de la asociacin de empresarios ms gran-
de del pas, quien acababa de regresar del Foro Econmico
Mundial, en Davos, Suiza. Estaba esperanzado y animado
por las tendencias tanto globales como locales, y al mismo
tiempo hondamente preocupado. Nuestro mayor proble-
ma, dijo pensativo, es que todos hablan y nadie escucha.
Qu clase de mundo estamos creando? Luego convers
con el presidente de una organizacin comunitaria, quien
acababa de regresar del foro contrario, el populista Foro
Social Mundial, en Mumbai. Fue un festival de protesta
contra el statu quo, dijo, sacudiendo la cabeza. Yo real-
mente creo que, como dice la consigna del Foro Social
Mundial, Otro mundo es posible. Pero, cmo podemos
hacerlo realidad?
Cada uno de nosotros puede elegir, a cada paso, todos
los das, la clase de mundo que contribuye a hacer realidad.
160 CONCLUSIN
Si escogemos la va cerrada, participamos en la creacin

de un mundo movido por la fuerza y el miedo. Si esco-
gemos la va abierta, participamos en crear otro mundo,
un mundo mejor.
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Copyright 2005 para Latinoamrica

Direccin editorial, Mara del Mar Ravassa Garcs

Este libro se compuso en caracteres AGaramond

Prefacio por Peter Senge .................................... ix

Introduccin: El problema con los problemas

Primera parte: Problemas complejos ............ 1

Segunda parte: Hablar .................................. 41

Tercera parte: Escuchar ................................ 85

Cuarta parte: Crear nuevas realidades ........ 113

Puo cerrado, mano abierta ....................... 129

Conclusin: Una va abierta .............................. 155

Bibliografa ....................................................... 161

Sobre el autor ................................................... 165

C ADA VEZ CON MS FRECUENCIA nos enfrenta-

libro de Adam Kahane plantea una tercera opcin: transfor-

smbolo del cual surgi su vocacin: la polis griega, en la cual

Cuando se da colectivamente una apertura del corazn,

Aunque lo que Adam y otros estamos aprendiendo no

U SUALMENTE, LOS PROBLEMAS complejos no se

tanto, en la opcin ms fcil, la que se adopta en defecto

estancados, o sean resueltos slo por la fuerza. (Se dice

del genocidio; en Argentina, cuando la sociedad colaps; y

esquema enfurecerse, parecer amable, matarse, pero

Durante los veranos, desempe empleos en electr-

del medio ambiente en la Universidad de California en

seminario de segundo ao, Trucos del oficio, John Hol-

consumo de energa. Esto indicara las polticas correctas

PG&E, una compaa cuyas acciones se negociaban

nsticos que yo haba hecho en IIASA y antes, saba

reuniones en la enorme sala de juntas del ltimo piso,

E n 1988 dej mi empleo en PG&E y conse-

estratgicas. Desde la ventana de mi despacho en la

internacional. Yo vea en eso una maravillosa aventura

Despus volamos alrededor del mundo con nuestra

trayectoria y una orientacin bastante diferentes. Muy

Y tenan un aspecto diferente y significativo debido a la

escritas las normas por las cuales se rega el mundo, y

A mediados de 1991, Jaworski estaba en su

y asesorados por Pierre Wack, haca tiempo retirado de

La experiencia de construir escenarios tipo Shell en

El equipo empez a trabajar dividido en pequeos

fijadas por el establecimiento frente a la oposicin. Muchos

distribuirlos. Finalmente, en agosto, el equipo realiz un

inmenso e insostenible programa de gasto pblico que

Poco despus de la tercera reunin, el PAC cambi sus

Keys le dio a Trevor Manuel, principal econo-

As fue como Mont Fleur contribuy al viraje en el

No ha sido una lnea recta (de Mont Fleur a

que tiene su origen en Mont Fleur... Podra ce-

El hombre de negocios y analista poltico Vincent

sofisticado o cuidadosamente elaborado como nuestros

lo que hicieran ellos, y otros, determinara la manera

Si los individuos y organizaciones actuamos desde

En Mont Fleur, los miembros del equipo no slo

quier cosa vista por m antes sino hacindolo con un

presenciado algo nuevo e importante un grial aunque

La respuesta a esta pregunta se me revel en los meses

En este vaco gubernativo, los sudafricanos fueron

lticos y constitucionales que Sudfrica logr en 1994 se