Caso de Estudio: Arequipa Fitness Center (AFC Phoenix)

El Arequipa Fitness Center est situado en un polgono industrial en las afueras de

la ciudad. Al lado est una fbrica de muebles que fabrica mesas de madera, sillas
y armarios, mientras que al otro lado de la calle se encuentra un taller de reparacin
de autos de reparacin que se encarga de reclamos de seguros de trabajos de
planchado y pintura. El estacionamiento para todas las unidades es principalmente
en la calle con slo espacio limitado para los coches del personal. El edificio fue
diseado originalmente para la fabricacin de luces de montaje - por lo que tiene
una estructura utilitaria que lo hace utilizable para cualquier producto o servicios. La
mayor parte del espacio interior est a un nivel, con una estructura entresuelo que
acomoda oficinas.
Recientemente la industria de la salud fsica en pases desarrollados ha crecido
considerablemente. Por lo general, el sector en todo el mundo crece un 1,4 por
ciento anual, con un valor de mercado de 26.000 millones de dlares, empleando a
unas 575.000 personas y 32.000 locales registrados (que incluyen centros de ocio,
gimnasios o locales deportivos).
Sin duda, las campaas "volverse saludables" impulsadas por los gobiernos, as
como por otros organismos nacionales, estn alimentando la demanda de ms
gimnasios y servicios de salud.
Sin embargo, qu es lo que hace que una persona seleccione un gimnasio en
particular o instalacin deportiva cuando se le dan opciones? Es el costo de la
membresa, la flexibilidad del mtodo de pago, la ubicacin, el equipo, los
entrenadores personales, la influencia de amigos y parientes?
Claramente hay una gama de factores que influyen en la seleccin de un gimnasio
- pero es el precio de membresa un factor crtico? Una encuesta llevada a cabo en
los Estados Unidos identific que la proximidad al trabajo/hogar era la consideracin
ms importante para muchas personas; Y luego fue la influencia de los amigos con
los que van al gimnasio.
Con un aumento en la demanda, Arequipa Fitness Center ha decidido iniciar una
ampliacin para aprovechar al mximo la situacin actual. Su fundador y director,
Tom Grant, est convencido de que "los buenos tiempos" estn aqu por lo menos
diez aos. La esposa de Tom, Sally, que es una mujer de negocios astuta y agresiva
(y algo ms joven que su marido), ahora dirige con eficacia el Centro.
Durante los primeros cinco aos el Centro ha continuado floreciendo y formando
personal excelente y una fiel clientela. Hay ms de mil miembros anuales, con unos
300 haciendo uso intermitentemente del Centro al menos una vez a la semana.
Mientras que alrededor del 10 por ciento de los miembros no vuelven a renovar su
membresa anual, estos son reemplazados por nuevos miembros.
Recientemente, su hijo, Mark, se ha unido a la gestin del Centro despus de haber
obtenido un ttulo de negocios en la universidad local. Ante la insistencia de Mark,
atrado por mayores ingresos, el Centro ha iniciado una extensa campaa
publicitaria que ofrece descuentos sustanciales a los miembros.
Hasta la fecha, Arequipa Fitness Center ha establecido una reputacin bien fundada
ofreciendo un ambiente limpio y agradable, Y donde el equipo y las instalaciones
estn disponibles para los miembros sin demasiada espera.
El prospecto
Mark Grant se quejaba continuamente de que su padre se haba vuelto demasiado
complaciente y que necesitaban expandir el Centro para obtener mayores
ganancias. La diversificacin, la incorporacin de nuevos servicios, el aumento de
la gama de equipos y la alta tecnologa en lo que se refiere a su relacin con los
miembros, por ejemplo, utilizando los medios de comunicacin social y un mayor
uso de la pgina web, frustracin por la falta de espacio en el edificio actual.
Mark quera que su madre lo apoyara cuando hablara con su padre acerca de
mudarse a instalaciones completamente nuevas y ms modernas. Mark haba
estudiado negocios como parte de su ttulo y tena una visin de crecimiento basada
en un uso mucho mayor de Internet diversas mejoras para ayudar con la "relacin
con los clientes.
Tom Grant se mostr reacio al principio, pero dijo que considerara las ideas una
vez que lo hubiera discutido con Jane Young, contralor de finanzas a tiempo parcial,
y un buen amigo, Bob Jones, el Gerente de Finanzas del Centro. Tanto Jane como
Bob sentan que deban permanecer en el mismo lugar ya que haba terreno
desocupado en su propiedad, aunque no era lo ms conveniente para la expansin
del Centro. Argumentaron que no slo esto evitara los costos de compra y venta de
propiedad, sino ms importante evitar la interrupcin de los nuevos miembros
mientras reubican sus equipos existentes. Adems, la ubicacin potencial ms
cercana a un precio atractivo era al menos diez kilmetros ms lejos de la zona
residencial donde la mayora de miembros vivan.
La polarizacin de las opiniones rpidamente se hizo evidente, por lo que Tom Grant
convoc a una reunin de los directores y personal clave para resolver el problema.
Todos hicieron una visita a las instalaciones y revisaron el estado de los equipos.
Lo que sigui fue un argumento prolongado ya veces amargo que dur varias horas.
Por ltimo, se acord que el Centro se mantuviera en la propiedad existente.
El concepto del proyecto
Tambin se acord en la reunin que se compraran equipos adicionales de
gimnasio (que requieren el 25% de la superficie existente). Se aprovechara tambin
la oportunidad para instalar el aire acondicionado y aumentar el tamao de los
vestuarios y duchas.
El nuevo equipamiento incluira un "pista de carrera de ltima generacin que
permite a los usuarios rastrear su rendimiento y registrar la informacin en una
seccin personalizada del sitio web del Gimnasio; Utilizando WiFi y requiriendo el
desarrollo e instalacin de software y hardware para ejecutarlo.
Las oficinas administrativas del entresuelo tambin se renovaran.
En la reunin, el costo total de la obra, sin incluir la renovacin de la oficina, se
estim en aproximadamente 17 millones de soles. Tom Grant acord comprometer
al Centro a un presupuesto de 17 millones de soles como un mximo absoluto para
todos los trabajos propuestos y la fecha lmite para la apertura sera de dieciocho
meses a partir de ahora. Para dar al personal del Centro un sentimiento de
propiedad, Jeannie Black, un personal trainer contratado con el Centro, propuso que
el proyecto se llamara AFC Phoenix.
Bob Jones, Gerente de Finanzas fue encargado de asumir la responsabilidad del
Proyecto AFC Phoenix - ya que Tom saba que poda confiar en l y lo mantendra
completamente informado de todas las finanzas.
Planificacin
Bob Jones estaba interesado en mostrar sus habilidades administrativas en el
proyecto. Decidi no involucrar al personal operativo, ya que siempre estaban
demasiado ocupados y, de todos modos, eso slo retrasara el progreso. Por lo
tanto, para no perder el tiempo (en la planificacin) Bob inmediatamente invit a
Capalaba Building Services (CBS) a cotizar la expansin planificada. l razon que
la prominencia de este contratista en el estado industrial y su conocimiento del
trabajo de la construccin de la fbrica resultara en un coste total del proyecto ms
bajo.
Mientras tanto, Jane Young desarroll un diagrama de flujo de caja mensual de la
siguiente manera: Primero, reserv un milln para contingencias. Entonces asumi
que el gasto sera de un milln en cada uno de los primeros y ltimos meses, con
un intervalo de diez meses en S/. 1.4 millones. Ella guard cuidadosamente el
grfico en el cajn del escritorio para futuras referencias. Todos los costos reales
asociados con el proyecto se registraran como parte de la contabilidad normal del
Gimnasio.
Ante la insistencia de Bob Jones, CBS present una cotizacin de precio fijo. Se
elev a $ 20 millones y un cronograma de dieciocho meses calendario.
Bob estaba alarmado por el precio y convenci al equipo directivo del Centro de que
el precio y el horario eran excesivos. (Por su parte, CBS crea que Arequipa Fitness
Center necesitara una ayuda considerable con su planificacin de proyectos y
permiti una serie de incertidumbres).
Se siguieron las negociaciones en las que CBS se ofreci a emprender el trabajo
basado en un contrato totalmente reembolsable.
Bob Jones hizo averiguaciones en otro lugar, pero CBS contrarrest con una oferta
para hacer el trabajo bajo costos administrativos (on-cost), pero solicitar
cotizaciones de precio fijo para todo el trabajo de sub-contrata. Con arreglo a este
acuerdo, la CBS recibira una tasa horaria que abarcaba los salarios o sueldos
directos, la carga de la nmina, los gastos generales de la sede y los beneficios.
Esta tasa se extendera a todas las actividades de ingeniera, adquisiciones,
construccin y que CBS empleara Dennis y Green (D&G) para la construccin y el
trabajo de diseo industrial.
Bob Jones consider que la tarifa horaria propuesta era razonable y que las horas
podan ser monitoreadas efectivamente. Persuadi al equipo ejecutivo del Centro
para que procediera segn lo acordado.
Diseo
Un par de meses despus, D&G comenz sus diseos preliminares y plante
cuestiones para tomar decisiones. Bob encontr que necesitaba ayuda para lidiar
con los papeleos. Tom Grant sugiri que usara a Gary Jackson, un brillante
ingeniero mecnico joven que conoci recientemente cuando se necesitaba hacer
algn trabajo elctrico. Bob se dio cuenta de que este conocimiento y experiencia
sera un activo para el proyecto y le dio a Gary la responsabilidad de dirigir el
proyecto AFC Phoenix. Gary estaba interesado en demostrar sus habilidades
elctricas a su amigo Tom Grant. Por lo tanto, a pesar de que careca de formacin
en gestin de proyectos y experiencia (especialmente cualquier comprensin de
"ciclo de vida del proyecto" y "conceptos de control") acept rpidamente la
responsabilidad.
Durante las fases iniciales del diseo mecnico, Gary Jackson hizo un buen
progreso en el desarrollo del programa informtico necesario que sera "el corazn
y el alma" del nuevo "compromiso" del Centro con los clientes. Sin embargo, a
principios del diseo, D&G sugiri que el Centro se hiciera cargo directamente de la
adquisicin de la barra de distribucin elctrica y de los puntos de conexin, ya que
conocan mejor los requerimientos.
Pete Johnson, coordinador del programa de acondicionamiento fsico, aprovech la
oportunidad para involucrarse y decidi cambiar la especificacin de los accesorios
elctricos para aumentar la capacidad. Debido a esto, el programa de software tuvo
que ser en su mayora reescrito, limitando severamente tiempo de Gary Jackson
para la gestin del proyecto. Tambin result en errores que requieren una mayor
depuracin en la puesta en marcha.
Ni Bob Jones ni Gary Jackson eran conscientes de la necesidad de cualquier
revisin y procedimientos de aprobacin para las especificaciones y planos del piso
central presentados directamente por D & G o por David Simpson Electrical Ltd, los
proveedores de las barras elctrica y accesorios de conexin. En un perodo de dos
semanas, durante el cual Pete Johnson y Gary Jackson estaban de vacaciones, los
planos de fabricacin de este equipo crtico de larga duracin se encontraban en
una bandeja en el escritorio de un empleado menor esperando su aprobacin. Por
esta sola razn, hubo un retraso de en la entrega de dos semanas, contribuyendo
a un conflicto posterior en el cronograma de construccin en la vinculacin de los
nuevos servicios.
Construccin
El despeje del sitio se abord con poca dificultad. Sin embargo, como la
construccin principal entr en pleno apogeo ocho meses despus, problemas ms
significativos comenzaron a aparecer. El cambio en la especificacin de barra de
distribucin elctrica hizo necesario aadir otros dos metros a la longitud del nuevo
edificio. Esto slo fue descubierto cuando los tornillos de sujecin para el nuevo
equipo se colocaron en el sitio, mucho despus de que las cimentaciones del
permetro se haban vertido. Las descripciones y especificaciones del catlogo para
otros equipos de entrenamiento seleccionados no fueron recibidos y revisados de
manera similar hasta despus de que se vertieran los cimientos.
Gary Jackson no estaba totalmente satisfecho con la instalacin del aire
acondicionado y vestuarios y duchas. Como ingeniero mecnico registrado, saba
que las especificaciones rigen la calidad del equipo, la mano de obra y el
rendimiento. Sin embargo, dado que estos documentos an no haban sido
formalmente aprobados, l era reacio a discutir el asunto con Simon Timms,
Gerente de Proyecto, de David Simpson Electrical Ltd. En cambio, se ocup
directamente de Colin Armistead de Drews Plumbing, subcontratista del vestuario.
Esto llev a tensas relaciones en el sitio.
Otra dificultad surgi con el equipo de aire acondicionado porque la autoridad local
de inspeccin insisti en que el sistema de refrigeracin se actualiz para cumplir
con las ltimas normas ambientales.
Puesta en marcha
Dos aos despus de la primera puesta en marcha del proyecto, se acerc
rpidamente el tiempo necesario para poner en servicio el nuevo equipo. Sin
embargo, ni Bob Jones ni Gary Jackson haban preparado una planificacin
significativa para su finalizacin: como la inspeccin del propietario y la aceptacin
del edificio, o prueba, funcionamiento en vaco y puesta en marcha del equipo.
Tambin no insistieron en que la CBS obtuviera el certificado de ocupacin del
edificio. Adems, debido a la entrega tarda de la barra de distribucin elctrica y
las conexiones, el mantenimiento anual por parte del proveedor de servicios
elctricos (de duracin: 2 semanas) tuvo que ser retrasado por 2 semanas extras.
Estos factores juntos resultaron en una prdida de varias semanas de uso de
gimnasio. Los clientes se mantuvieron alejados y algunos miembros potenciales
fueron a Fit4Less, su principal competidor. Peor an, y para la ira de Mark, el
peridico a quien haban sido pagado miles de soles por publicidad durante los aos
escribi un artculo diciendo que Arequipa Fitness Center necesitaba "ponerse en
forma y que estaba en una parada cardiaca. Algunos miembros exigieron sus
cuotas anuales de membresa ser reembolsadas.
Monitoreo de Proyectos
Los costos derivados de estos y otros cambios, incluidos los costos de los retrasos
en la finalizacin, fueron cargados a la cuenta del Centro. El rebasamiento del
proyecto se convirti finalmente en realidad cuando los gastos reales superaron el
presupuesto y era evidente para todos que el proyecto era, en el mejor de los casos,
slo el 85% completo. Jane Young se vio obligada a luchar por una lnea de crdito
adicional en el financiamiento de proyectos a una prima ms el 2 por ciento; Una
prima excesiva dada la buena historia de la calificacin crediticia del Centro.
A partir de este momento, el Centro estaba en crisis y su capacidad para controlar
el proyecto disminuy rpidamente. Se encontraron arrojando dinero a cada
problema en un esfuerzo por poner el Centro en funcionamiento.
Durante el perodo de actualizacin de Arequipa Fitness Center (es decir, AFC
Phoenix), cuatro nuevos gimnasios abrieron en la zona (dos de ellos abran 24
horas). Las nuevas afiliaciones disminuyeron considerablemente. A pesar de que
Mark lanz un costoso esfuerzo de mercadotecnia para intentar recuperar la lealtad
del cliente, slo tuvo un efecto marginal.
Evaluacin Post - Proyecto
El resultado neto fue que cuando el equipo nuevo entr en funcionamiento, estaba
seriamente subutilizado. La moral del personal disminuy; Y Jeannie Black,
entrenadora personal bajo contrato, expres pblicamente su opinin de que el
suministro excesivo de espacio comercial podra haber sido previsto incluso antes
de que el proyecto comenzara, especialmente la sobreoferta de espacio comercial
y hotelero, fuente principal de los miembros del Centro.
Mark Grant, quien no era el favorito del personal ms experimentado, fue culpado
por la introduccin de estas "nuevas e innecesariamente complicadas ideas".
Debido a esta experiencia, Sally Grant asumi como consultor de gestin de
proyectos y Tim Brailsford de Brailsford S.A. asumi el rol de llevar a cabo una
evaluacin post proyecto. Brailsford tuvo algunas dificultades para extraer
informacin slida porque los datos estaban dispersos entre varios funcionarios que
no estaban dispuestos a revelar sus deficiencias. Slo se podan rastrear algunas
notas formales de las primeras reuniones del proyecto. La mayor parte de la
comunicacin estaba en memorandos manuscritos, muchos de los cuales estaban
sin fecha.
Sin embargo, las entrevistas con los actores clave generaron una considerable
cantidad de informacin, como se seal anteriormente.
Ejercicio de Estudio de Proyecto
Los incidentes descritos en Arequipa Fitness Center muestran los tipos de cosas
que suceden en muchos proyectos. Son un reflejo de las actitudes de las personas
y de la forma en que hacen las cosas. La realidad es que si los sponsors del proyecto
no comienzan con una comprensin de la gestin de proyectos y sus procesos, la
probabilidad de este tipo de acontecimientos ocurra es bastante alta.
Una de las mejores maneras de aprender es de errores - preferiblemente de los de
otras personas. El proyecto AFC Phoenix ha servido para sacar a la luz muchas de
sus deficiencias de gestin.
Puede usted identificar la fuente de los problemas y qu se necesita hacer para
evitarlos en cualquier proyecto en el futuro? Cmo podra Ud. haber ejecutado este
proyecto correctamente desde el principio?
Cuando haya considerado la respuesta a estas preguntas, consulte el Apndice den
este caso y trabaje con la lista de verificacin como si fuera Tim Brailsford, de
Brailsford S.A. escribiendo un informe reflexivo.
 APNDICE: Arequipa Fitness Center
Cuestionario del Informe Reflexivo
Cuestionario de Evaluacin del Proyecto
El propsito de la gestin de proyectos es lograr un proyecto exitoso y todo lo que
esto implica. As que, si usted fuera Tim Brailsford, Director de Brailsford S.A., el
consultor de gestin de proyectos, qu reportara? A continuacin se incluyen
temas especficos para su consideracin.
1. Concepto y estrategia del proyecto
a) El proyecto AFC Phoenix fue bien concebido? Justifica tu opinin.
b) Cules fueron los objetivos reales de Arequipa Fitness Center que podran
y deberan haber sido articulados?
c) Qu estrategias haba para lograr estos objetivos? Qu recomendaras?
d) Consideraron otras soluciones? Dar ejemplos.
e) Cmo medira el xito del proyecto? Se puede medir el xito? Si es as
cundo?

2. Alcance del proyecto

a) Por qu se supone que la renovacin de las oficinas del entrepiso, los
vestuarios y las duchas se incluyeron en el proyecto y que fue una buena
idea?
b) Escribir una declaracin simple del alcance del proyecto
c) Desarrollar una estructura de desglose del trabajo (WBS).

3. Planificacin del proyecto

a) Qu debe incluirse en un plan de proyecto de AFC Phoenix? De qu
servira?
b) Evaluar los planes de Arequipa Fitness Center para administrar el proyecto,
incluyendo su enfoque de contratacin de servicios profesionales y trabajos
de construccin. Qu habran hecho y cambiaran en las sucesivas fases
del proyecto?
c) El plan del proyecto explicaba cmo se controlara el proyecto y los
cambios? Debe esto ser parte del plan? Dar razones.

4. Calidad
a) Cmo debe abordarse la calidad y qu significa?
b) Por qu Bob Jones no invoc las especificaciones para garantizar la
calidad? Cul fue el resultado?
c) Cul es la importancia de la calidad en un proyecto como este?

5. Planificacin y programacin
 a) Identificar y describir un conjunto de hitos del proyecto desde el concepto
del proyecto hasta la finalizacin del proyecto.
b) Ilustre sus hitos en un grfico de barras simple escalado a la informacin
proporcionada en el estudio de caso.
c) Un buen plan de referencia habra ayudado a demostrar que el proyecto
no cumplira su calendario? Si es as, cmo?
d) Cmo se ha manejado la ruta crtica? Esto habra ayudado a completar a
tiempo?

6. Estimacin de costos
a) Desarrollar un estimado aproximado al tanteo.
b) Cmo se debe presentar la estimacin?
c) El costo del ciclo de vida es un factor en este proyecto?
d) Jane Young mantuvo su diagrama de flujo de efectivo en secreto. Por qu,
y qu habras hecho?

7. Contratacin de servicios de ingeniera y construccin

a) Cules fueron las alternativas de contratacin abiertas para el Arequipa
Fitness Center? Cul habra sido mejor y qu habra implicado?
b) Cmo deben organizarse y presentarse los contratos?
c) Cmo se deben administrar?
d) Se entregaron los requisitos originales del proyecto AFC Phoenix?

8. Comunicacin y Gestin de Personas

a) Dibuje un organigrama del proyecto. Cules eran las relaciones reales?
b) Debera dejarse Gary Jackson para dirigir el proyecto? Habra ayudado
el entrenamiento?
c) Cmo se debe comunicar el plan del proyecto AFC Phoenix y cundo?
d) Qu comunicacin (coordinacin) esperara ver durante la ejecucin?

9. Supervisin y control del progreso

a) Un buen plan de lnea de base ha ayudado a recuperar el tiempo?
b) Dibuje un diagrama de responsabilidad para un control efectivo.
c) Qu habras hecho cuando hubieras visto que el proyecto no cumplira su
calendario?
d) Los registros del proyecto eran aparentemente pobres. Qu registros se
deberan haber conservado y cmo?

10. Control de costos

a) Por qu el primer precio de Capalaba Building Services (CBS) fue tan
alto? Fue razonable su posicin?
b) Cundo el Arequipa Fitness Center saba que estaban en problemas con
el gasto? Cul fue el resultado?
 c) Cmo se debe establecer el presupuesto y los gastos del proyecto para el
control de costos?
d) Dibuja un diagrama de flujo simple para procesar los cambios.

11. Identificacin y gestin de riesgos

a) Cmo manejaron Dennis y Green (D&G) sus riesgos? Fue esto efectivo?
Qu podran haber hecho?
b) Enumere las sorpresas reales del gimnasio y aada otras posibles
sorpresas. Qu fue o debera haber sido hecho para prepararse y
responder a ellos?
c) Hubo cambios? Cules fueron los impactos?

12. Inicio, puesta en marcha y cierre del proyecto

a) Cmo se gestion la puesta en marcha del proyecto AFC Phoenix?
Cmo debera haber sido manejado?
b) Evidentemente, el proyecto AFC Phoenix no estaba bien ejecutado. Por
qu? Justifica tu opinin.
c) Desarrolle una lista en orden de prioridad de "Indicadores de xito Clave"
que podran y deberan haber sido medidos al finalizar para este proyecto.