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Manual de Proyecto de Plantas Integracin V Ing.

Qumica - UTN Facultad Regional Rosario

SECCIN VII

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA Y SELECCIN DEL


PERSONAL

Introduccin
Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la
necesidad de dividir el trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho
posible la especializacin con el consiguiente aumento de la productividad, la
consecucin de una mayor calidad de los productos obtenidos y a un menor
coste.
En una empresa las operaciones precisas para la obtencin del producto son
numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que
debern ser coordinadas para que cada uno de ellas cumpla con una actividad
diferente y pueda llegar as a una finalidad que es la obtencin del producto. Si
cada empleado tuviese que realizar l solo todas las operaciones, la produccin
se vera reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la divisin del trabajo es
la razn misma de la organizacin, ya que en toda actividad productiva que no
sea individual se necesita un determinado grado de organizacin que distribuya
las distintas tareas entre los trabajadores.

Concepto de Organizacin
Se entiende por organizacin la clasificacin y racionalizacin de las
actividades de una Empresa, con el fin de administrarla eficientemente.
La Organizacin de la Empresa comprende tres principios fundamentales:
1) Prever: El rgano volutivo es el encargado de este principio, cuyo
fundamento es el de concebir y desarrollar los lineamientos generales de
todo el proceso industrial, comercial y financiero.
2) Delegar: Las jerarquas superiores son las encargadas de transferir la
realizacin de tareas especficas, a personas seleccionadas por sus
aptitudes, otorgndoles a la vez poder de autoridad y la responsabilidad
emergente de la misma. Es posible observar empresas con hasta siete u
ocho niveles de autoridad.
3) Controlar: La delegacin de autoridad trae consigo la obligatoriedad de
rendir cuentas. Es as como quien delega puede verificar y exigir la
realizacin del plan previsto.
La base de toda organizacin en una Empresa industrial es una racional
divisin del trabajo, ya que sin sta sera imposible determinar los deberes y
seleccionar los individuos que los deben cumplir.
El primer paso en la organizacin de la empresa ser la definicin o descripcin
de los puestos de trabajo, as como la asignacin de responsabilidades y
posteriormente tendr lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y
coordinacin, mediante la determinacin de los niveles de jerarqua o escalas
de autoridad que es lo que se llama estructura.

Niveles de Organizacin
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organizacin segn la
dimensin de la empresa y segn el mbito de supervisin de subordinados que

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pueda controlar el jefe. Si sta es pequea y tiene pocos empleados podrn ser
dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo ms
trabajadores se tendrn que ir constituyendo mandos intermedios, que irn
aumentando conforme se incrementa el nmero de subordinados.

Estructura organizativa piramidal

La base de la pirmide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas.


Segn se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van reducindose en
cada nivel, a medida que se amplan las tareas directivas.
Los grupos de personas comprendidas en este tringulo pueden estar
entrelazadas entre s de distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras.
Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan
problemas, pero si se exige la participacin de varias personas es necesario
organizarla.
Con este sistema de relaciones se pretende que:
a) Cada individuo conozca lo que hacen los dems.
b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo.
c) Tener una informacin de todas las actividades que se desarrollan en el
trabajo, con el fin de dar al trabajador una visin ms clara y de conjunto
que facilite la comprensin del objetivo final de la empresa.
Dentro del sistema deben existir:
a) Unas reglas de trabajo.
b) Una poltica de trabajo.
Ambas estarn implcitas o bien se pueden plasmar en un documento
escrito.
c) Unos manuales de instruccin y capacitacin.
d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y
maneras de actuar que de forma explcita o implcita estn guiando y
condicionando las decisiones de la empresa.

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Principios de Organizacin
Son pautas con fines orientativos para la direccin de la empresa. Es necesario
tener en cuenta estos principios antes de hacer la eleccin de una estructura.
Entre muchos principios que podramos citar destacamos los siguientes:
1) Definicin de objetivos de la empresa.
2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que
conozca que depende de l, y que el superior conozca sus subordinados.
Esto contribuye a una clara asignacin de rdenes, evitando
interferencias.
3) Unidad de direccin
4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
5) Extensin del control: fijar el mbito de autoridad.
6) Homogeneidad de tareas.
7) Graduacin o jerarqua de la autoridad. Debe estar claramente
establecido quines tienen la facultad de ordenar la realizacin de las
distintas tareas.
8) Equilibrio en la organizacin.

Tipos de estructuras organizativas


A continuacin son tratadas sumariamente algunas formas de Organizacin
posible.

1) Organizacin jerrquica o lineal

Gerente General

Gerente de Planta

Jefe Administrativo Jefe de Produccin Jefe Tcnico

Empleados Encargado Empleados

Operarios

Llamada tambin militar, vertical o Fayoliana.


Tiene como finalidad principal asegurar la disciplina, y su funcionamiento es el
siguiente:

a) Las rdenes son todas al inferior jerrquico inmediato.


b) No permite rdenes a iguales jerrquicos.
c) Los encargados de turno solo dan rdenes a los obreros a su cargo.
d) Toda persona es responsable ante su superior inmediato.

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Ventajas:
1) Es sencillo.
2) Divisin neta, de la autoridad y la responsabilidad.
3) Es sumamente estable.
4) Facilidad de mantener la disciplina.

Inconvenientes:
1) Es poco verstil e inflexible.
2) Puede transformarse en arbitraria y dictatorial.
3) Falta de coordinacin entre Jefes de Departamentos.
4) Excesiva confianza en los conocimientos personales de los encargados
y operarios.
5) Las personas de alto cargo pueden estar sobrecargadas y tornarse
insustituibles. El avance de la tcnica exige cada vez ms el aporte de
profesionales especializados y expertos.

El problema que representa coordinar la actuacin de los especialistas cre la


necesidad de dos nuevas formas de Organizacin.

2) Organizacin Funcional o Concurrente

Gerente General

Gerente de Planta

Jefe Jefe de Jefe de Control


Jefe de Personal Jefe de Produccin Mantenimiento
Administrativo de Calidad

Empleados

Llamada tambin horizontal o tayloriana, surge con el fin de superar los lmites
de la estructura jerrquica pura y su incapacidad a las crecientes exigencias de
especializacin. Su caracterstica fundamental es que los subordinados, de los
niveles inferiores, en vez de estar conectados a la direccin a travs de un nico
punto (el superior inmediato) reciben las rdenes, instrucciones y la asistencia
que necesitan directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales
desarrolla una funcin particular, en la que es especialista. De ah precisamente
la denominacin de estructura funcional.
Esta estructura es bastante utilizada en las pequeas y medianas empresas
cuando existen especialistas bien coordinados.

Ventajas:
1) Los conocimientos de los especialistas llegan en forma directa a los
empleados.
2) Simplifica la tarea del operario y del encargado.
3) Tiene como base la especializacin.

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Inconvenientes:
1) Menor disciplina, debido a que las rdenes son evacuadas por varios
conductos.
2) Exige un intenso esfuerzo de coordinacin.
3) Es difcil establecer la lnea de separacin entre la jurisdiccin de
especialistas y encargados, lo que puede originar conflictos de funciones
y mandos.

3) Organizacin Mixta o Jerrquica - Funcional

Se basa en la distincin entre jefes con autoridad (tipo jerrquico) y tcnicos


especialistas que deben ser odos antes de tomar una decisin (tipo funcional).
En este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los tcnicos (llamados
staff) y bajo su responsabilidad toman la decisin pasando al encargado la
orden de ejecutarla.
La funcin del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar
tcnicamente a las unidades de mando. No est autorizado ni para dar rdenes
ni para tomar decisiones.
En el organigrama se representa mediante trazos discontinuos.
Pueden darse dos alternativas en las ayudas de los staff:

a) Staff personal: si el director crea un rgano staff para uso exclusivo sin
que nadie ms de la empresaGerente
puedaGeneral
hacer uso de l.

Gerente de Planta

Staff

Jefe Administrativo Jefe de Produccin Jefe Tcnico

Empleados Encargado Empleados

Operarios

b) Staff especializado: el staff est a disposicin de todos los cargos de la


empresa. Sirve a un gran nmero de departamentos y funciones
diferentes, por lo que cada departamento de este staff est especializado
en una clase de ayuda (personal, contabilidad, tcnico-informtico,
marketing, jurdico, fiscal, calidad, etc.).

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Ventajas:
a) Mantiene la disciplina.
b) Tiene como base la especializacin.
c) Mayores posibilidades de ascenso por haber mayor variedad de
ocupaciones con responsabilidades.

Inconvenientes:
a) Produccin de confusiones en las funciones.
b) A veces, los staffs dan opiniones sin sopesarlas debidamente ya que no
tienen ninguna responsabilidad.
c) Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal.

Este tipo de Organizacin es el ms usado actualmente. Se aclara que las


estructuras de estas organizaciones son a titulo ilustrativo y no limitativa, y que
los cargos como encargados y otros pueden ser ocupados por Ingenieros,
Tcnicos o Profesionales dependiendo del tipo de Empresa, de la complejidad
de la misma y de su estructura organizativa.

Generalidades
Es oportuno hacer notar que para llevar a cabo un Proyecto es necesario
establecer como se estructurar la entidad responsable de su ejecucin.
Un Proyecto tiene dos etapas trascendentes:
1) La etapa de estudio y formulacin
2) La etapa de realizacin.

Se contribuir a eliminar futuros entorpecimientos en la medida que el proyecto


prevea y ofrezca soluciones a los problemas inherentes al periodo de transicin
entre estas dos etapas y en el grado en que defina adecuadamente la
estructura bsica de la nueva entidad productora. Al constituirse sta, los
proyectistas dejarn su lugar a los funcionarios ejecutivos y administradores,
porque los tcnicos que estudian los proyectos no son necesariamente los que
los instalan y hacen funcionar. Se sobreentiende que el personal que se har
cargo de la iniciativa tendr la capacidad y los conocimientos adecuados, pero
para evitar entorpecimientos hay que concebir de antemano el tipo de
organizacin de la nueva empresa y la forma de transicin de una etapa a otra.
La nueva organizacin deber hacer frente a cuestiones de orden legal,
contratar personal tcnico y administrativo, redactar estatutos y terminar los
estudios para llegar a la etapa de proyecto final; muchas veces le corresponde
redactar especificaciones para los equipos, solicitar y decidir propuestas y
realizar, en fin, una serie de trabajos que pueden facilitarse mucho si se dan los
primeros pasos y se estudia cuidadosamente el problema con la debida
anticipacin.

Se tratar a continuacin brevemente algunas cuestiones de orden general que


ya en la etapa de estudio se pueden anticipar en cuanto a la organizacin para
llevar el proyecto a la realidad
Los problemas generales de Organizacin segn el Manual de Desarrollo
Econmico de las Naciones Unidas son:

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a) Constitucin de la Empresa y Disposiciones Legales:


Es necesario en el proyecto determinar el tipo de Empresa que se
piensa establecer (Sociedad Annima o de otro tipo, arreglos legales
para la emisin de bonos, etc.) y, acompaar un esquema de los
estatutos si se trata de Sociedad Annima, u otro antecedente similar
relacionado con las distintas formas de constitucin legal.
Es importante el caso de aquellos proyectos que slo podrn funcionar
satisfactoriamente si se establecen ciertos incentivos que dependen del
sector pblico (protecciones aduaneras, exencin de impuestos,
eliminacin de tipos preferenciales de cambios para el producto
extranjero competido, etc.). Si es as, es imprescindible que se tomen
oportunamente aquellas medidas de estimulo.
En el desarrollo del Proyecto es til estudiar cul es la estructura que
conviene dar a la empresa desde el punto de vista tcnico y de
administracin general. No se trata de resolver anticipadamente todas
las cuestiones administrativas, pero si de trazar las grandes lneas de la
organizacin con el fin de prever algunos problemas especiales.
Conviene tratar de evitar, ya en el mismo proyecto, posibles conflictos de
autoridad en lo que se refiere a la jefatura superior de las diversas ramas
de la futura organizacin, ya que son stas las que ms adelante
debern resolver a su vez problemas similares que se planteen a niveles
inferiores.
Para evitar futuros entorpecimientos tambin conviene solucionar los
problemas de detalle. As, si se va a utilizar una patente extranjera y se
consideran los servicios tcnicos de los propietarios de esa patente, ser
til prever una estructura administrativa adecuada para dar cabida
conveniente a las personas que deban prestar esos servicios, y resolver
los problemas legales para el pago de sus honorarios en moneda
extranjera u otros que pudiera obligar la contratacin de tcnicos
extranjeros.

b) Instalacin y funcionamiento:
Durante las dos etapas del Proyecto, los aparatos administrativos
pueden ser totalmente distintos. As, a veces las obras se confan una
firma contratista que asuma el compromiso de entregar una Industria
funcionando.
Para este caso, la estructura administrativa prevista ser slo de
intervencin y de preparacin para hacerse cargo del funcionamiento
una vez terminadas las obras.
En el caso de que sea la misma Empresa la que construye el Proyecto
los problemas de estructura administrativa son totalmente diferentes.
Se debe abordar en su debido momento estos aspectos del proyecto y
ello exige el estudio de las alternativas posibles y la justificacin de la
solucin ofrecida.

c) Peticin de propuestas:
Cuando el Proyecto ha sido aprobado, en base a estudios de
anteproyecto y por lo tanto, sin disponer de detalles y especificaciones
finales. En este caso, la etapa de transicin y de organizacin de la
Empresa puede coincidir con la etapa de especificacin, peticin y

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resolucin de propuestas. Las tareas de las primeras etapas de las


obras se facilitarn si en el Proyecto se establece por lo menos cul ser
la forma y los criterios en que se basar la peticin de propuestas: as, s
habr estipulaciones en cuanto a crditos, plazos de entrega, formas de
garanta, etc.
Se hace notar que aparte de todas las previsiones y recomendaciones
que razonablemente se pueden incluir en el Proyecto con respecto a la
etapa de Organizacin y Ejecucin, debe reconocerse la existencia de
una condicin bsica para el xito, poner a su servicio una excelente
capacidad administrativa.

Para desarrollar la Organizacin es importante recordar que ninguna es modelo


ptimo, sino que se hayan involucrados muchos factores que afectan
directamente. Hay sin embargo, algunas reglas bsicas que deben tenerse en
cuenta para establecer la Organizacin adecuada a fin de lograr a travs de la
misma la accin efectiva del grupo.
Es importante sealar que la estructura que se conforme no debe resultar una
burocrtica y artificial vinculacin de elementos aislados, sino el reconocimiento
de que existe tal vinculacin formal y que quedan claramente especificadas las
lneas de responsabilidad y de autoridad. Algunos elementos bsicos de tipo
general para una buena Organizacin son:
1) Una razonable y clara divisin de autoridad, evitando superposiciones.
2) Las lneas verticales de autoridad y responsabilidad deben ser lo ms
corta posible.
3) El nmero de gente que reporta a cada individuo dentro de la
organizacin debe optimizarse.
4) La estructura debe adecuarse a las condiciones reales existentes.

El Organigrama
La Organizacin de la Empresa debe researse en las llamadas "Cartas de
Organizacin" u "Organigrama".
El Organigrama empresarial es la representacin grfica de la estructura
organizativa de la empresa. Es como una fotocopia de la estructura de la
empresa, captada en un momento de su vida.
El mismo debe delimitar perfectamente las funciones y las responsabilidades
de cada individuo. Ambas deben ser ms precisamente especificadas en
Manuales de Procedimientos que establecen tambin las normas de
Operacin. No es tal vez demasiado importante que esa estructura original sea
perfecta, basta que sea suficiente para establecer un criterio Operacional, y
luego sobre la marcha misma se podrn efectuar los cambios o las
adaptaciones que se consideren ms convenientes.
El Organigrama debe ser un elemento dinmico que se adapte las
necesidades y a la evolucin de la empresa y no a una estructura rgida a la
que debe ajustarse el funcionamiento de la misma.
La estructura de organizacin es como una red de comunicacin a travs de la
cual se transmite informacin. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos
sentidos:

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1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura


jerrquica.
2) Vertical, entre rangos diferentes, bien de informacin o ascendente, o de
mando o control o descendente.

Esta dependencia se expresa colocando al superior en un rectngulo


inmediatamente encima del que representa al subordinado y la relacin entre
ambos mediante una lnea vertical.

Clases de Organigrama
1) Por su finalidad:
a. Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de
informar al pblico en general sobre la empresa o institucin de
que se trate, con el objeto de contar con un esquema simplificado,
sin detalle. Por ejemplo un organigrama del Ministerio de
Hacienda.
b. Organigramas analticos: debe contener con detalle toda la
estructura de una empresa.
2) Por su amplitud:
a. General: cuando abarca el conjunto completo de la organizacin
de que se trate.
b. Parcial: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la
estructura.
3) Por el contenido:
a. Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los
elementos, su colocacin en la lnea jerrquica y las relaciones de
autoridad.
b. Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen
asignados los distintos rganos.
c. De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo.
4) Por la disposicin grfica:
a. Vertical: situndose el origen en el centro de la parte superior y
bajando por escalones sucesivos. El conjunto presenta una
imagen piramidal.

Nivel 1

Nivel 2 Nivel 2 Nivel 2

Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3 Nivel 3

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b. Horizontal: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la


misma figura de pirmide con la base a la derecha.
c. Circular: La autoridad ms alta est ubicada en el centro y a partir
de ste se desarrollan crculos cada vez mayores que van
representando los diferentes niveles de autoridad en forma de
crculo
En base a un estudio profundo realizado sobre el Organigrama, se debe
determinar los requerimientos de personal a los distintos niveles por unidad
funcional que considere la Empresa (Seccin, divisin, departamento, etc.) y
dentro de cada unidad por: a) Obreros comunes b) Obreros calificados c)
Superiores d) Tcnicos e) Administrativos f) Personal superior,
Tambin se debe detallar las renumeraciones de convenio y los promedios,
cargas sociales (especificadas) y convenios gremiales existentes. Sealar si se
prevn sistemas especiales de premios o remuneraciones especiales.
En casos de Industrias estacinales o peridicas se consignar el personal a
utilizar en las distintas pocas del ao.
Cuando se trate de Industrias que requieran personal altamente especializado,
o que por la ubicacin de la Planta no fuera factible obtener suficiente mano de
obra en la zona, se informar cmo se encarar la solucin de ste problema.
En casos de requerirse personal extranjero para la instalacin, puesta en
marcha o direccin o supervisin, se lo enumerar detallando las
remuneraciones previstas.
Para una mejor compresin de la marcha de la Empresa se debe detallar, en
caso de comer el personal en la Fbrica, los horarios de los mismos.

Adems se confeccionar un Diagrama de Turnos. A continuacin se presenta


un ejemplo explicativo del mismo:

Das
Turnos S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
06:00 14:00 A A A A A A A B B B B B B B C C C C C C C D D D D D D D
14:00 22:00 B B B B B C C C C C C C D D D D D D D A A A A A A A B B
22:00 06:00 C C C D D D D D D D A A A A A A A B B B B B B B C C C C
Franco D D D C C B B A A A D D C C B B B A A D D C C C B B A A

Este Diagrama es para personal que cumple turnos rotativos ininterrumpidos.


En este ejemplo, tenemos cuatro turnos (A, B, C, D) de ocho horas cada uno.
Tres trabajan mientras uno tiene franco. Cada turno trabajar 7 das de
maana (06:00 a 14:00) con 104 horas de franco, luego 7 das de noche (22:00
a 06:00) con 56 horas de franco y por ltimo 7 das de tarde (14:00 a 22:00)
con 56 horas de franco.
La cantidad de horas trabajadas por semana promedio es:

21 das 8 horas
42 horas
4 semanas

Todo lo aqu expuesto es una gua, para que la persona que deba abocarse a
la Organizacin y Seleccin del Personal, obtenga de ella las pautas que mejor
se adapten a su problema particular.

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Nmero de hombres requeridos

Para poder estimar la cantidad de Hombres necesaria no hay un mtodo


rpido que pueda ser utilizado universalmente. Sin embargo es un buen
procedimiento utilizar los datos histricos disponibles de la misma o de otras
Plantas similares. Cuando son Plantas muy grandes los datos pueden
extraerse de Plantas extranjeras de similar magnitud.
Se presenta a continuacin las distintas tcnicas disponibles para
determinar los requerimientos de mano de obra.
a) Mtodo de Wessel
Establece relaciones exponenciales entre las etapas de produccin y
las identificables del proceso.
En el grfico siguiente se representan los requerimientos Horas-
hombres/Ton/etapa versus la Capacidad en Tn/da.

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La lnea 1 se aplica para producciones discontinuas, la 2 para procesos


continuos muy automatizados y la 3 es una intermedia entre estas dos.
As por ejemplo, para una Planta con una capacidad de 30 Tn/da
y trabajando discontinuamente tenemos, por el grfico anterior, que
se necesitan 2 horas-hombres/Tn/etapa. Y si dicha Planta tiene 4
etapas (trituracin, evaporacin, secado y centrifugacin), entonces
se precisan 8 horas-hombre por Tonelada de producto.

b) Estimacin basada en un Diagrama de Flujo


En base al Diagrama de Produccin y con el Layout de planta, se puede
estimar el personal necesario para cada uno de los equipos.
A continuacin se presentan algunos valores de requerimiento de
personal para diferentes equipos, extrado del artculo de Chemical
Engineering Cost Estimation de Aries, R. y Newton, R.:

EQUIPOS HOMBRES-UNIDAD
Secadero rotativo 1/2
Secadero tipo 1
Secadero a plato 1/2
Centrfuga 1/4 - 1/2
Cristalizador al vaco 1/2
Cristalizador mecnico 1/6
Filtro al vaco 1/6 - 1/4
Evaporador 1/4
Equipo reductor de tamao 1/4 - 1
Torres 1/4
Reactor continuo 1/2
Reactor batch 1

c) Mtodo de la Hora-Hombre por tonelada de producto


Generalmente se puede encontrar valores de la necesidad de
personal expresado en Horas-Hombres por tonelada de producto.
Este mtodo es usado para corroborar el valor hallado por otro
mtodo.
A continuacin se presenta una tabla (extrada del libro Evaluacin
de Proyectos de Plantas Qumicas de Krenkel Naon - Sierra), donde
se ve la necesidad de las Horas-Hombres por tonelada de producto
para diversos procesos, con capacidad de produccin alta.

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HORA-HOMBRE/TN DE
PRODUCTOS
PRODUCTO
Acido actico (carburo) 29,0
Alumina (Proceso Bayer) 3,7
Acido sulfrico (Contacto) 0,6
Acido clorhdrico 3,3
Acetato de celulosa 80,0
Bicromato de sodio 15,0
Acido ntrico 1,0
Carburo de calcio 3,0
Cemento 2,1
Clorato de sodio 8,0
Cumarina 80,0
Dinamita 4,4
Etilenqlicol 9,0
Etanol (fermentacin) 3,1
Electrlisis cloruro de sodio 9,5
Fenol (sulfonacin) 8,5
Gasolina natural 1,5
Gasolina cataltica 0,2
Gasolina polimerizacin 0,5
Lactosa 24,0
Magnesio (electroltico) 27,0
Oxgeno (pequea escala) 48,0
Oxgeno 95% (gran escala) 0,2
Oxido de Zinc 5,0
Silicato de sodio 4,0
Sodio metlico 13,0
Urea 1,6

En el caso particular que la capacidad de produccin de la Planta a


instalar sea diferente, se debe emplear el Mtodo del exponente 0,25.

d) Mtodo del exponente 0,25


La mano de obra directa no vara linealmente con la capacidad de la
Planta. As para que opere un tanque de mezclado de doble tamao no
se requiere doble nmero de obreros. Por eso se determin una relacin
exponencial entre la mano de obra y la capacidad de la siguiente forma:

y
C
M1 M2 1
C2

donde:
M1 = mano de obra de la Planta a instalar.
M2 = mano de obra de una Planta similar.
C1 = capacidad de produccin de la Planta a instalar.

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C2 = capacidad de produccin de una Planta similar.


y= factor exponente que deber estar comprendido entre 0 y 1.

Generalmente el exponente y toma el valor de 0,25, de ah el nombre


del Mtodo.
A continuacin se presenta una tabla donde se dan los valores
bsicos de la necesidad de Hombres por turno determinadas
capacidades de produccin y el factor exponente, para distintas Plantas
(extrada del libro Evaluacin de Proyectos de Plantas Qumicas de
Krenkel-Naon-Sierra):

CAPACIDA HORAS-
PRODUCTOS EXPONENTE
D Tn/ao HOMBRE
Acetileno (Wulf) 34.000 60.000 0,23
Acido adpico (NO3H) 4.500 90.000 0,22
Acido ntrico (NH3) 5.000 123.000 0,20
Acido cianhdrico (CH4) 5.000 135.000 0,20
Acido sulfrico 5.000 82.000 0,22
Acetato de vinilo 3.000 20.000 0,30
Benceno (Reforming) 20.000 30.000 0,22
Bixido de Titanio 10.000 144.000 0,22
Caucho S.B.R. 50.000 200.000 0,50
Cloruro de polivinilo (C2Ca
3.000 72.000 0,27
Cl2)
Estireno 20.000 90.000 0,40
Fenol (Raschig) 5.000 85,000 0,20
Formol (Metanol) 2.000 20.000 0,20
Furfural 5.000 655.000 0,22
Metanol (Gas natural) 30.000 54.000 0,25
Polietileno 10.000 130.000 0,20
Resinas Fenol-Formol 1.500 12.000 0,20
Sal de Nylon 10.000 70.000 0,22
Tereftalato da dimetilo 4.500 20.000 0,22
Urea (NH3) 5.000 410.000 0,25
Urea Formol (Resinas) 1.500 12.000 0,20
Viscosa (Hilado) 700 400.000 0,25
Xilenos (Separacin) 14.000 15.000 0,25

Se aclara que todas estas estimaciones son para la mano de obra que est
directamente relacionada con la produccin, por lo que a estos valores se les
deber sumar el personal necesario para trasladar materias primas, productos
terminados y otros. Adems, en toda estimacin se debe prever (si la Fbrica
trabaja a full) el personal de reemplazo para los trabajos de los das Sbados y
Domingos; como as tambin si el trabajo es salubre (4 turnos) o insalubre (5
turnos), aclarando que en este ltimo caso se trabajan 6 horas por turno pero
se pagan como si trabajaran 8 horas.

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Planilla de condensacin del personal


Al final de esta seccin se adjuntar una planilla de presentacin del Personal
que integrar la fbrica, en la que se condensan los resultados obtenidos a
travs del estudio realizado sobre el Organigrama.
Los cargos que en la planilla se enumeran podrn variar de acuerdo al tipo de
industria y organizacin.
Se aclara que esta planilla tendr un tamao elstico de acuerdo a los
requerimientos de espacio para llenarla. Cuando el tamao supere el de
Normas IRAM debe plegarse hasta adquirir este tamao.

NOTA:
Se recomienda que en la eleccin de la persona que ocupar el cargo
(cualquiera de ellos), se cuide que l mismo no sea demasiado relevante para
su capacidad personal, porque no ser eficiente. Pero de igual manera se debe
evitar personas de gran capacidad para cargos no tan exigentes, ya que
estadsticamente se sabe que stos abandonarn el cargo muy prontamente al
no poder desarrollar su capacidad.

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