UNIVERSITÉ DE DROITE ET DES SCIENCES D'AIX - MARSEILLE Faculté des Sciences et Techniques de Saint Jérome Centre de Recherches Rétrospectives

de Marseille - CRRM 13397 - Marseille - Cedex 20 France

APLICAÇÃO DE METODOLOGIA DE CENÁRIOS
NO BANCO DO BRASIL NO CONTEXTO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Elaine Coutinho Marcial
Dissertação

1999

UNIVERSITÉ DE DROITE ET DES SCIENCES D'AIX - MARSEILLE Faculté des Sciences et Techniques de Saint Jérome Centre de Recherches Rétrospectives de Marseille - CRRM 13397 - Marseille - Cedex 20 France

APLICAÇÃO DE METODOLOGIA DE CENÁRIOS
NO BANCO DO BRASIL NO CONTEXTO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Dissertação de DEA Apresentação em 20 de setembro de 1999 para obtenção do DEA em Inteligência Competitiva por

Elaine Coutinho MARCIAL
Banco do Brasil S.A.

Orientadores: Henri DOU Fátima Ludovico STOLLENWERK Professor, Diretor do CRRM Professora do Curso de Inteligência Competitiva

Todos os que pretendem predizer ou prever o futuro são impostores, pois o futuro não está escrito em parte nenhuma, está por fazer. (Godet, 1993, p. 21)

Aos meus pais, meu marido e meus filhos que me apoiaram e incentivaram, e foram fonte permanente de inspiração na elaboração desse trabalho.

Os meus sinceros agradecimentos

A todos que colaboraram para a realização desse trabalho. Ao Banco do Brasil que me proporcionou a possibilidade de concluir o curso e realizar as pesquisas necessárias. Sua contribuição foi decisiva principalmente pela oportunidade de trabalhar e conviver com a área de elaboração de cenários do Banco, e posteriormente, patrocinando o treinamento. Ao IBICT, que me auxiliou na busca de bibliografias e disponibilizou material bibliográfico para pesquisa, viabilizando, inclusive, o acesso ao material de outras instituições. Além desses órgãos, quero agradecer a colaboração de amigos e professores e de minha família, que contribuíram decisivamente para a consecução do trabalho. Gostaria, de fazer agradecimentos especiais a algumas pessoas cuja contribuição foi definitiva para aos quais serei eternamente grata. A minha orientadora, Professora Fátima, por sua paciência, sua presteza e dedicação, que foi de significativa importância para a conclusão dos trabalhos. Aos amigos Isabel e Ilenor, pela fantástica colaboração tanto na revisão da dissertação como também por suas valiosas críticas e sugestões. A amiga Lúcia Cequine, por sua fantástica colaboração tanto na elaboração quanto no teste do questionário aplicado no Banco do Brasil, e acompanhar-me em diversas entrevistas tanto no BB como em outras empresas. Também pela sua colaboração na revisão do trabalho, com suas valiosas críticas e sugestões. Ao meu primo, Assessor de Planejamento da Shell André Almeida, que muito me ajudou na obtenção de informações sobre o método de planejamento baseado em cenários da Shell e abriu-me as portas da Shell Brasil para a realização dessa pesquisa. A minha irmã, a bibliotecária Cristine Marcial, que muito me ajudou na revisão bibliográfica, no que diz respeito ao enquadramento do trabalho às normas da ABNT e na realização de buscas bibliográficas.

Ao meu pai, Coronel Romeu Marcial, que muito me ajudou ao relatar sua experiência e fornecer material para leitura que foram fundamentais para a melhor compreensão das questões relacionadas à inteligência e à estratégia, bem como por todo o apoio logístico prestado durante o período em que estive envolvida com a pesquisa. A minha mãe, a Professora Myrian Marcial, pela colaboração significativa na revisão do trabalho, suas críticas e sugestões, bem como por todo o apoio prestado durante o período em que estive envolvida com a pesquisa. Ao meu marido, João Gomes, pela colaboração significativa na revisão do trabalho e por suas críticas e sugestões, como também pela sua colaboração ao me acompanhar a algumas entrevistas realizadas. Sem contar com a paciência e apoio durante esse período que estive envolvida com a pesquisa. Sem dúvida sem o carinho e o apoio da minha família esse trabalho não teria sido concluído.

I

SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES....................................................................................................... III LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS .............................................................IV RESUMO ..................................................................................................................................VI ABSTRACT .............................................................................................................................VII 1 2 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 1 O “PORQUÊ” DAS TÉCNICAS DE PROSPECTIVA ...................................................... 6 2.1 EVOLUÇÃO DA VISÃO PROSPECTIVA .................................................................................... 9 2.2 PROSPECTIVA COMO FERRAMENTA NA DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS E SUA RELAÇÃO COM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA .................................................................................................... 17 2.3 OS CENÁRIOS PROSPECTIVOS ......................................................................................... 23 2.3.1 Definição, objetivo e conteúdo dos cenários prospectivos.............................. 23 2.3.2 Características e tipologia dos cenários prospectivos ..................................... 30 2.3.3 Número de cenários prospectivos a analisar ..................................................... 34 2.3.4 Opções estratégicas sob cenários prospectivos ............................................... 35 2.3.5 A monitoração ambiental e o desenvolvimento de cenários ............................ 38 2.3.6 Cenários e o aprendizado organizacional........................................................... 44 3 MÉTODOS PARA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS ......................................................... 52 3.1 ABORDAGEM METODOLÓGICA PARA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS ................ 52 3.1.1 O método descrito por Godet............................................................................... 56 3.1.2 O método da Global Link Network ....................................................................... 61 3.1.3 O método de cenários industriais de Porter ....................................................... 67 3.1.4 O método descrito por Grumbach ....................................................................... 72 3.2 QUADRO COMPARATIVO ................................................................................................... 78 4 CONTEXTO DE APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE CENÁRIOS: BANCO DO BRASIL ................................................................................................................................... 82 4.1 O BANCO DO BRASIL ....................................................................................................... 82 4.2 A UNIDADE DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL............................................................. 86 4.3 HISTÓRICO E SITUAÇÃO ATUAL DO BB NA ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS ................................ 87 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 6 METODOLOGIA DE PESQUISA DE CAMPO ............................................................... 90 POPULAÇÃO-OBJETO E AMOSTRA ..................................................................................... 91 INSTRUMENTO DE PESQUISA E PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS ................................ 93 COLETA DE DADOS E DEFINIÇÃO DA AMOSTRA ................................................................... 95 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................... 99 COMENTÁRIOS SOBRE AS LIMITAÇÕES DO ESTUDO EXPLORATÓRIO................................... 101

RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO .................................................................. 104 6.1 QUESTIONÁRIO APLICADO NO BANCO DO BRASIL ............................................................. 104 6.2 ENTREVISTAS REALIZADA EM OUTRAS ORGANIZAÇÕES ..................................................... 112 6.2.1 Shell Brasil S.A. ................................................................................................... 112 6.2.2 SAE........................................................................................................................ 116 6.2.3 Centro de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego .................................. 122

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ANÁLISE DOS DADOS................................................................................................... 126 CONCLUSÕES................................................................................................................ 138 8.1 CONCLUSÕES ................................................................................................................ 138 8.2 RECOMENDAÇÕES ......................................................................................................... 140

II

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 145 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ....................................................................................... 149 ANEXO 1 - ORGANOGRAMA DO BB - ARQUITETURA ORGANIZACIONAL.................. 150 ANEXO 2 - RESPONSABILIDADES DAS UNIDADES........................................................ 151 ANEXO 3 - UDE - FUNCIONOGRAMA................................................................................ 152 ANEXO 4 - QUESTIONÁRIO ORIENTADOR ...................................................................... 153 ANEXO 5 - ADAPTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO PARA ENTRADA DE DADOS ................ 155 ANEXO 6 - ROTEIRO DE ENTREVISTA............................................................................. 158 ANEXO 7 - MODELO DE CARTA - ENCAMINHAMENTO DO QUESTIONÁRIO .............. 160

III

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Tabelas Tabela 1 - Tamanho da População .................................................. 96 Tabela 2 - Tamanho da População e Amostra ................................ 99 Tabela 3 - Justificativa de utilização de cenários como instrumento de definição de estratégias ................................................ 108 Tabela 4 - Metodologia de cenários x Planejamento - Estágio em que se encontra ................................................................... 109 Tabela 5 - Contribuição da Atividade de Cenários ......................... 111 Tabela 6 - Áreas que Deverão Participar da Elaboração de Cenários no BB ..............................................................................113 Tabela 7 - Tempo de Casa ............................................................. 114 Tabela 8 - Função Exercida ............................................................ 114 Tabela 9 - Conhecimento das Técnicas de Elaboração de Cenários 114

Quadros Quadro 1 Resumo Comparativo do Método ............................ 84

IV

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS

ABNT ANATEL BB BNDES CAMR CNPq

Associação Brasileira de Normas Técnicas Agência Nacional de Telecomunicações Banco do Brasil S.A. Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social Centro de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

CUT Eletrobrás

Central Única dos Trabalhadores Centrais Elétricas Brasileiras

Eletronorte Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A . EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária ESG EUA FINEP GBN IBGE IPEA MST Nasa Petrobrás PNAD Escola Superior de Guerra Estados Unidos da América Financiadora de Estudos e Projetos Global Business Network Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra North America Space Agence Petróleo Brasileiro S.A. Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios

SEPLAN/PR Secretaria de Planejamento da Presidência da República OCDE OEA Organization for Economic Cooperation and Development Organização dos Estados Americanos

V

SAE

Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República

SCE TVE UDE UEN UF UA

Southern California Edison Televisão Educativa Unidade de Assessoramento Desenvolvimento Empresarial Unidade Estratégica de Negócios Unidade de Função Unidade de Assessoramento

σ fi %

Desvio Padrão Freqüência absoluta Percentual

VI

RESUMO

O objetivo geral desse trabalho é identificar o método de elaboração de cenários prospectivos que melhor subsidie o Banco do Brasil na elaboração de suas estratégias no contexto da Inteligência Competitiva. Para a obtenção deste objetivo, primeiramente, são apresentadas as definições e objetivos da prospectiva, dos cenários prospectivos e da Inteligência Competitiva, para a identificação da integração desses conceitos com a elaboração de estratégias. São descritos e comparados alguns métodos de elaboração de cenários prospectivos. Analisa-se o ambiente da Empresa e realiza-se pesquisa para identificação do estágio de compreensão metodológica dos dirigentes da Empresa. Descreve-se a experiência de algumas

organizações quanto à utilização dos cenários para elaboração de estratégias. Por fim, com o cruzamento das diversas informações obtidas, concluí-se que a obtenção do apoio dos dirigentes da Empresa e o entendimento da metodologia e sua finalidade são mais importantes que a escolha de um método. Concluiu-se também que a utilização das ferramentas disponibilizadas pela Inteligência Competitiva são

significativas tanto para auxiliar a definição de estratégias, quanto para a tomada de decisão de curto prazo. No final do trabalho são apresentadas algumas recomendações, aplicáveis a qualquer empresa interessada em implementar uma metodologia de planejamento estratégico baseado em cenários prospectivos.

VII

ABSTRACT

The objective of this monograph is to identify the best prospective scenario method that will help Bank of Brazil to develop its strategy in the context of Competitive Intelligence. First of all we will discuss the theory and objective of la prospective, prospective scenario and Competitive Intelligence, and than discuss their interlink with strategy development. We will discuss and compare some of the major prospective scenarios methods. We will analyse the company's environment and show the research's results about what is the company's senior managers comprehensive level of scenario planning. We will describe some other organizations experiences about scenario planning development. After that, we will analyse all of these informations cross and then we will conclude that it is much more important to obtain the senior managers' support and their understanding about what scenarios planning are, than to choose a method of scenario building. We will also conclude that the Competitive Intelligence's tools are very important to help the seniors managers to develop the company's strategy and their short time decisions too. At the end of this monograph we will recommend some actions applied to some organization concerned to introduce prospective scenario planning.

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INTRODUÇÃO

Ao analisarmos o contexto em que as empresas estão atualmente inseridas, verifica-se que fica cada vez mais difícil a definição de estratégias1 que garantam sua sobrevivência na nova sociedade

globalizada, baseada na tecnologia e no conhecimento, onde a competitividade aumenta cada vez mais, e o volume de informações a serem monitoradas cresce exponencialmente. Isto vem ocorrendo porque as variáveis que caracterizam essa nova sociedade e esse novo ambiente competitivo geram uma incerteza ambiental muito grande, onde as antigas metodologias de definição de estratégias baseadas em análise de tendências não mais se aplicam. Se focalizarmos a indústria financeira, esta incerteza é maior ainda. O setor está passando por um processo de desregulamentação e aumento da concorrência, causada por fusões e aquisições e pela atuação de novos entrantes, o que nos leva a questionar qual será a configuração do futuro, e, até mesmo, a necessidade da existência de instituições bancárias2, em função do grande desenvolvimento das tecnologias da informação e comunicação.

Estratégia é a estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza e a direção de uma organização (Tregoe, 1980). 2 Nocera, Joseph. Banking is necessary - Banks are not. Fortune, v.137, n.9, maio 1998.

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Segundo a maioria dos autores pesquisados, a Inteligência Competitiva surge nesse contexto como instrumento que permite a manutenção do posicionamento competitivo da empresa no mercado e considera a elaboração de cenários prospectivos como sendo uma de suas ferramentas de análise mais adequada para auxiliar na definição de estratégias em ambiente turbulento e incerto. Os cenários, por sua vez, utilizam-se das várias ferramentas disponibilizadas pela Inteligência Competitiva, nas suas fases de coleta e análise. Podemos citar, como exemplo, as redes de informação, a análise automática da informação e outras técnicas de sensoriamento do ambiente que melhoram a qualidade dos cenários. Verifica-se também que a definição de estratégias não é a única contribuição que os estudos de cenários podem proporcionar à empresa. A unificação de sua linguagem, o auxílio no desenvolvimento de sua criatividade, a criação de redes de informação, o aprendizado organizacional, um melhor entendimento do ambiente que a cerca e sua atuação em ambiente de grande incerteza são outros exemplos de contribuição. A presente monografia tem por objetivo identificar o método de elaboração de cenários prospectivos mais adequado às necessidades e à realidade do Banco do Brasil. Objetiva-se, também propor sua implantação e implementação na Empresa a fim de melhorar seu processo de definição de estratégias para que tenha condições de melhor construir seu futuro, sempre considerando o conceito de Inteligência Competitiva.

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A metodologia adotada para buscar esse objetivo abrangeu, inicialmente, um levantamento bibliográfico, seguido por revisão da literatura e levantamento do histórico e perfil do Banco do Brasil, bem como a evolução da utilização da metodologia de planejamento baseado em cenários no âmbito da Empresa. O próximo passo foi a definição do público-alvo, elaboração de questionário e roteiro de entrevista, e aplicação desses instrumentos através de entrevistas ao público-alvo definido. Foram visitadas organizações como a Shell Brasil, a Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República - SAE e o Centro de Sinalizações Náuticas Almirante Moraes Rego para a verificação da experiência brasileira. No âmbito do BB foram levantadas as percepções dos seus dirigentes quanto à atividade de cenários na Empresa. A última etapa consiste no tratamento dos dados e informações coletadas, bem como, na sua análise comparando os resultados da pesquisa de campo com o pesquisado durante a primeira etapa. Com base na análise foi elaborada a conclusão do estudo, incluindo recomendações no sentido de apresentar soluções para os problemas identificados. A monografia está estruturada em oito capítulos. O Capítulo 2 relata especificamente os conceitos da prospectiva e a sua evolução histórica, descrevendo os motivos que levaram ao desenvolvimento dessa técnica. Relata sua utilização para definição de estratégias e seu relacionamento com a Inteligência Competitiva. Nesse capítulo também é discutido o conceito de cenário prospectivo, seu conteúdo, principais características e objetivo. Descreve também sua utilização para a

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elaboração de estratégia e suas contribuições para promover o aprendizado organizacional. Por fim, é descrita a relação existente entre monitoração ambiental e cenários. No capítulo seguinte é abordada a metodologia de elaboração de cenários. Vários métodos são apresentados de forma abrangente e, destes, quatro são discutidos detalhadamente por elaborarem cenários prospectivos. São eles os descritos pela Global Business Network, por Godet, Porter e Grumbach. Ao final do capítulo compara-se os quatro métodos ressaltando-se os pontos fortes e fracos de cada um. No Capítulo 4 é relatado o contexto em que a pesquisa foi realizada. Neste momento é descrita a história, principais características e âmbito de atuação do Banco do Brasil, bem como onde os cenários são desenvolvidos e quais as características dessa área, além da evolução dos trabalhos. O Capítulo 5 relata em detalhes a metodologia de pesquisa utilizada. São descritos os instrumentos de pesquisa utilizados, os procedimentos adotados para a definição da população objeto e definição da amostra. O processo utilizado para a coleta de dados, suas virtudes e limitações também são analisados. São descritas as técnicas de análise de dados utilizadas, como também são feitos comentários sobre a validade da pesquisa. O Capítulo 6 apresenta os resultados obtidos por essa pesquisa através da exposição de seus dados e resultados das análises estatísticas realizadas. As interpretações, justificativas e críticas dos

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resultados obtidos foram analisadas com base na revisão bibliográfica realizada sobre o assunto e estão descritas no Capítulo 7. O último capítulo condensa as principais conclusões do estudo realizado e recomendações que podem ser implementadas pelo Banco do Brasil ou por qualquer empresa que esteja passando por situação com características similares. Esse trabalho se enquadra no pensamento de que é possível qualquer organização se manter competitiva em um ambiente incerto e altamente competitivo, desde que seja capaz de elaborar estratégias que garantam sua sobrevivência no curto, médio e longo prazos e que aprenda a se adaptar rapidamente ao ambiente. Para tanto, é importante a empresa estar bem atualizada com o ferramental disponibilizado pela Inteligência Competitiva e, tenha interesse e disposição para utilizar os cenários prospectivos obtidos.

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O “PORQUÊ” DAS TÉCNICAS DE PROSPECTIVA Desde os primórdios da sua existência, o homem procura

respostas para suas indagações. Entender o que está ocorrendo, suas causas e conseqüências, e tentar descobrir o que irá acontecer fazem parte da existência humana. O instinto de sobrevivência conduz o homem a buscar estas respostas com o intuito de minimizar as incertezas que o rodeiam procurando, assim, garantir a sua sobrevivência por um período mais longo de tempo. De todos os questionamentos que rodeiam o homem, os que possuem maior grau de incerteza são os que estão ligados ao futuro, visto que a incerteza é uma característica própria do futuro. O desejo de prever o futuro é tão antigo quanto a própria existência humana. Segundo Geus (1997), a preocupação com o futuro é uma função biológica que leva o homem a preocupar-se em conhecê-lo. Como será o amanhã? Como será o futuro? São perguntas que o homem faz freqüentemente e a maior parte das ações praticadas hoje buscam a garantia de um futuro melhor. Os investimentos são feitos hoje para minimizar a incerteza do amanhã. As organizações também passam pelas mesmas angústias e incertezas com relação ao futuro e buscam sua sobrevivência. Neste contexto, surgem as técnicas de prospectiva que são utilizadas pelas

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empresas com o objetivo de minimizar essas incertezas e propiciar uma ferramenta que facilite a definição de estratégia em um mundo cada vez mais incerto. Segundo Godet (1993), a prospectiva não está associada ao determinismo da futurologia e da bola de cristal, como também não é uma previsão demasiadamente marcada pela quantificação e pela

extrapolação de tendências.

A prospectiva exploratória permite traçar um panorama dos futuros possíveis, isto é, dos cenários não improváveis, tendo em conta o peso do determinismo do passado e da confrontação dos projetos dos atores (GODET, 1993).

Como o futuro ainda não foi escrito, a prospectiva não trabalha com projeções3 e nem é uma previsão4. Segundo Godet (1993), para a prospectiva o futuro é a razão de ser do presente e este futuro é múltiplo e incerto. A visão é global e considera que nada é igual em parte nenhuma. As variáveis abordadas no estudo são qualitativas,

quantificáveis, conhecidas ou ocultas, cujas relações são dinâmicas, com estruturas evolutivas. O método de análise é intencional, utilizando

modelos qualitativos e estocástico. A prospectiva conduz a organização a desenvolver atitudes pré e pró-ativas em relação ao futuro, levando-a a buscar a formulação do futuro desejado. Para a previsão clássica, o passado explica o futuro, que é único e certo. A visão é parcelar, tudo é considerado igual em toda a parte, o

Godet (1993) define projeção como o prolongamento no futuro de uma evolução passada segundo certas hipóteses de extrapolação ou de inflexão de tendências. 4 Previsão é uma projeção que contenha uma probabilidade (Godet, 1993).

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que leva o analista freqüentemente ao erro. As variáveis são quantitativas, objetivas e conhecidas, cujas relações são estáticas e de estruturas constantes. O método utilizado é baseado nos modelos determinísticos e quantitativos (econométricos e matemáticos), o que conduz a organização a uma atitude passiva ou reativa com relação ao futuro, já que a previsão nos define uma única saída ou caminho a percorrer, não sendo possível qualquer modificação ou alteração na tendência do curso dos acontecimentos. Segundo Grumbach (1997), a prospectiva nasceu do desejo da sociedade contemporânea de passar de uma atitude passiva em relação ao futuro para uma atitude ativa. As idéias determinísticas são substituídas por aquelas em que o homem pode atuar conscientemente no sentido de construir o seu futuro desejado ou afastar-se, o máximo possível, de um futuro que lhe seja adverso. As ações e omissões do passado e do presente são analisadas, a fim de verificarmos que mudanças de rumo levarão ao melhor caminho. O fundamental para a prospectiva não é acertar o futuro mais provável, mas identificar as diversas possibilidades e definir ações decorrentes. Além disso, a maioria dos autores lembra que a prospectiva é um excelente instrumento para estimular o pensamento estratégico e a comunicação dentro das organizações. Ela também melhora a

flexibilidade interna de respostas às incertezas ambientais. De fato, na sociedade atual, a antecipação torna-se imperativa em função de dois fatores conjugados: (1) o ritmo das mudanças tecnológicas, econômicas e

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sociais que levam a organização a necessitar de visão a longo prazo; e (2) os fatores de inércia, inerentes às estruturas e comportamentos.

2.1 Evolução da visão prospectiva

Como já foi abordado, o desejo de conhecer o futuro existe desde o início da humanidade. Na busca desse conhecimento, o homem acreditava em quem lhe pudesse prever o futuro. Em diversas épocas distintas da história, observou-se governantes buscando essas

informações com o objetivo de minimizar o risco de suas decisões. Na época em que os faraós governavam o Egito, seus sacerdotes anunciavam antes do plantio qual seria o resultado da colheita. Isto era feito com base na observação da coloração e do volume das águas do rio Nilo no início da primavera. Segundo Schwartz (1996, p. 101), esses sacerdotes foram os primeiro futurólogos do mundo que entendiam o significado de elementos predeterminados e das incertezas críticas. Na história da Grécia antiga temos, como exemplo, o Oráculo de Delphos, local onde a predição5 era feita por adivinhos, sacerdotes e feiticeiras. Os profetas bíblicos, que orientaram os líderes de diversos povos, são outro exemplo. Pode-se também citar os magos, bruxos e alquimistas da Idade Média que também descreviam suas visões sobre o

Predição - discurso sobre uma condição futura, baseada num raciocínio que o antecipador não divulgou. Assim, um alto nível de confiança está implícito nas palavras, ações e/ou recomendações de quem faz a predição (Rattner, 1979, p.11).

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futuro. Até a Idade Média, as principais fontes de previsões eram as profecias6 e especulações7. A tentativa de utilização da ciência para prever o futuro tem seu início na Renascença, associada com determinadas correntes filosóficas. A astronomia de Galileu e de Copérnico destruiu a superstição medieval e deu início à época do pensamento racionalista e crítico do século XIX. Mas apenas em 1902, por meio da obra do escritor inglês George Well8, tem-se relato da associação de fatos já conhecidos com o futuro. Well propunha que “os estudos históricos, econômicos e sociais fossem realizados visando sempre ao futuro”. Essa obra ainda não pode ser considerada um estudo prospectivo, mas já nos mostra uma preocupação em lidar com os chamados fatos portadores de futuro (Grumbach, 1997, p.7). A partir do período pós-guerra, os praticantes da futurologia tentam se afastar dos exercícios meramente especulativos e impõem suas técnicas de previsão clássica baseada em modelos matemáticos. Mas, a partir dos estudos sobre a incerteza desenvolvidos por Heisenberg e o desenvolvimento da teoria da relatividade por Einstein, surgem os primeiros questionamentos a respeito da visão determinista imposta pela previsão clássica (Rattner, 1979). Após a Segunda Guerra Mundial, a força aérea americana contratou um grupo de peritos e analistas especializados nos diversos ramos da atividade humana para estudarem e elaborarem os objetivos e

Profecia é uma predição realizada sob inspiração ou influência sobrenatural ou mística, alegada ou realmente experimentada pelo profeta (Rattner, 1979). 7 Segundo Rattner (1979), a especulação é um discurso sobre o futuro, no qual seu autor admite incerteza e/ou falta de um apoio lógico-racional, substituído por opiniões vagas e imaginação fértil. 8 Livro de George Wells publicado em 1902 - “O Descobrimento do Futuro”.

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rumos que deveriam ser adotados com relação ao futuro, principalmente nos campos do material bélico e tático. Em 1947, esse grupo publicou um artigo sobre a importância estratégica das comunicações via satélites artificiais. Tal trabalho só foi reconhecido quando a antiga União Soviética lançou o Sputinik dando, então, início à formação do maior centro de estudos prospectivos do mundo, a RAND Corporation, na Califórnia (Grumbach, 1997). A RAND estendeu suas atividades para os campos da sociologia, meteorologia e política. As técnicas e métodos empregados já estabeleciam conceitos de vários futuros possíveis, principal

característica da prospectiva. Entretanto, o primeiro a utilizar a palavra prospectiva foi o filósofo e pedagogo francês Gaston Berger em sua obra “A Atitude Prospectiva” de 1957, estabelecendo como prever um futuro desejável para o mundo. Gaston Berger propôs o uso da palavra prospectiva para mostrar a necessidade de uma atitude orientada para o futuro.
“ A atitude prospectiva significava olhar longe, preocupar-se

com o longo prazo; olhar amplamente, tomando cuidado com as interações; olhar a fundo até encontrar os fatores e tendências que são realmente importantes; arriscar, porque as visões de horizontes distantes podem fazer mudar nossos planos de longo prazo; e levar em conta o gênero humano, grande agente capaz de modificar o futuro” (Godet, 1996).

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Berger relançou a palavra prospectiva9 porque a palavra previsão estava demasiadamente impregnada do sentido de profecia. Pretendia com isso, separar os conceitos de previsão (que significa construir um futuro à imagem do passado) de prospectiva (em que o futuro é decididamente diferente do passado). Autores como Fahey (1998) e Heijden (1996) atribuem a introdução das noções de cenários prospectivos e seu desenvolvimento a Herman Kahn, que atuou durante os anos 50 na RAND. Seus primeiros cenários foram desenvolvidos como parte dos estudos de estratégia militar conduzidos pela RAND para o governo americano. Kahn desenvolveu a metodologia para uso de cenários quando fundou a Hudson Institute em meados dos anos 60 e popularizou suas idéias com a publicação, em 1967, de seu livro "The Year 2000", onde a palavra cenários foi introduzida na prospectiva. Durante os anos 60, Herman Kahn aperfeiçoou os cenários para que se tornassem uma ferramenta nos prognósticos de negócio. Tornouse o principal futurólogo americano, prevendo a inevitabilidade de crescimento e prosperidade (Schwartz, 1996). Na França, a metodologia de cenários foi aplicada pela primeira vez por ocasião de um estudo de prospectiva geográfica realizado por conta da DATAR10 em 1970. A partir daí, este método foi adotado em muito setores como indústria, agricultura, demografia, emprego etc. e aplicado a diferentes níveis geográficos - países, regiões, mundo (Godet, 1993).
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A palavra prospectiva tem origem latina no século XVI. O verbo prospicere significa olhar para longe ou de longe, discernir alguma coisa que está a nossa frente (Godet, 1993).

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Na mesma época, foram desenvolvidos nos Estados Unidos vários métodos formais de construção de cenários por pesquisadores como Gordon, Elmer, Dalkey e outros baseados em reuniões de peritos, como o método Delphi11 e a matriz de impactos cruzados12. Entretanto, Heijden (1996) argumenta que, até então, os métodos propostos para a elaboração de cenários eram essencialmente uma extensão da previsão clássica realizada para o planejamento, a não ser pela substituição de uma única linha de previsão por um leque de futuros diferentes com probabilidades distintas de acontecimento. Os cenários atingiram uma nova dimensão no início dos anos 70 com o trabalho do francês Pierre Wack. Trabalhando na área de planejamento da Royal Dutch/Shell13 desde 1968, desenvolveu sua metodologia com os conceitos obtidos junto a École Française de Prospectiva. Wack (1985) relata que a partir do início dos anos 70 os erros das previsões tornaram-se mais freqüentes em função da maior instabilidade mundial, principalmente no que dizia respeito ao mercado de petróleo. Todo o planejamento tradicional baseado em previsões clássicas perdia rapidamente sua razão de ser. Havia a necessidade do desenvolvimento de nova ferramenta que auxiliasse no planejamento de longo prazo. Wack não tinha como objetivo prever o futuro. Sua meta era a liberação dos insights das pessoas.
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A

finalidade

dos

cenários

DATAR (1971) "Une image de la France em lán 2000" Trauvaux de recherche de prospective, n.20, Paris, Documentation Française (Godet, 1996). 11 Método elaborado por Olaf Helmes em 1964, consiste em interrogar individualmente, por meio de questionários sucessivos, vários peritos. Depois de cada consulta, as questões são analisadas e propostas, outra vez, para que os peritos tenham a oportunidade de rever suas opiniões. A finalidade é chegar a um consenso em que as respostas se aproximam do valor da mediana, chegando, ao final do processo, a uma convergência (Grumbach, 1997, p. 38). 12 A matriz de impactos cruzados visa avaliar a influência que a ocorrência de um determinado evento traria sobre a probabilidade de ocorrência do outro (Grumbach, 1997).

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exploratórios era ampliar a compreensão sobre o sistema, identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e eventos que conduziam esse sistema (Wack, 1985), o que levaria, consequentemente, à melhor tomada de decisão. Os resultados obtidos pela Royal Dutch/Shell através do novo enfoque de ver o futuro tornou a empresa mundialmente reconhecida pelo pioneirismo na utilização de cenários, o que teve como conseqüência a valorização e o reconhecimento da técnica. A partir dessa época surgiram vários estudos com base nos cenários. Em 1982, Bell examina os cenários em termos de decisão teórica e Kahneman, juntamentente com Tversky, analisa-o sob o ponto de vista psicológico. Em 1985, Porter, influenciado por Peter Schwartz, discípulo de Piere Wack, analisa os cenários sob a perspectiva econômica, adaptando a metodologia utilizada pela Royal Dutch/Shell para uma realidade mais negocial. A metodologia levava em

consideração os movimentos dos concorrentes (Schoemaker, 1993). Em 1988 inicia-se a popularização da utilização dos cenários como instrumento de planejamento estratégico para as empresas anglosaxônicas com o surgimento da Global Business Network (GBN), empresa de prospectiva criada por Peter Schwartz e Pierre Wack (Godet, 1993). Em 1987, Michel Godet publica seu livro "Cenários e a Administração Estratégica", disponibilizando para sociedade a

metodologia francesa de prospectiva, primeira publicação realmente

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Empresa internacional de petróleo.

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científica a respeito do assunto. As palavras do professor Igor Ansoff14, contidas no prefácio do livro de Godet (1987), descrevem a publicação como um marco na história dos métodos de desenvolvimento de cenários prospectivos para a definição das estratégias das empresas. Em 1988, as abordagens de Raubitschek15 e de Huss16, apesar de enfocarem importantes aspectos do método, não forneceram utilização tão completa para a organização quanto a visão prospectiva. No Brasil, a prática de elaboração de cenários é recente. As primeiras empresas a utilizarem tal prática foram a Eletrobrás, em 1987, e Petrobrás, em 1989, no final da década de 80, em função de operarem com projetos de longo período de maturação, o que exigia uma visão de longo prazo. Também no final dessa década, o trabalho elaborado pelo BNDES, em 1989, de conteúdo mais econômico, teve um grande impacto e abriu uma grande discussão política sobre os cenários do Brasil (Buarque, 1998). Durante o final da década de 80 e início da década de 90, surgiram várias tentativas de estudos prospectivos no Brasil. Buarque (1998) relata as iniciativas do CNPq em 1989, da FINEP em 1992, e da SEPLAN/PR com o Projeto ARIDAS em 1994, que possuíam diferentes enfoques e cortes setoriais, temáticos ou espaciais. O autor sugere que a instabilidade e a incerteza em que o País vivia durante esse período foram fatores inibidores da maior difusão das técnicas de construção de cenários. Entretanto, argumenta que esse

14

H. Igor Ansoff é professor da Graduate School of Management, Vanderbilt University e do European Institute for Advanced Studies in Management, de Bruxelas. É autor dos livros “Do planejamento estratégico a administração estratégica” (1981) e “Administração Estratégica” (1983). 15 Técnica baseada em termos de planejamento dos negócios. 16 Técnica sob o ângulo de previsão.

16

possível comportamento é paradoxal, já que, são justamente esses fatores que aumentam a importância e a necessidade de explorar alternativas futuras. E afirma:
“ Quanto maior a incerteza e a velocidade das

transformações mais necessário se faz a antecipação de futuros, de modo a preparar as empresas e os governos para as surpresas e descontinuidades” (Buarque, 1998, p. 7).

Nova utilização da técnica prospectiva no Brasil foi coordenada pela SAE17 que inicia, em 1996, o desenvolvimento dos estudos que geraram, em 1997, os Cenários Exploratórios do Brasil 2020 e os Cenários desejados para o Brasil em 1998. A iniciativa da SAE originou a retomada da discussão do tema no País. Segundo Buarque, outra grande iniciativa foi a do IPEA, em 1997, com o estudo "O Brasil na Virada do Século - Trajetória do Crescimento e Desafios do Desenvolvimento". Entretanto, o estudo concentra-se em formular um único cenário para o País, o que não atende a um dos princípios básicos da prospectiva: a de que o futuro é múltiplo e incerto. Com o aumento da incerteza ocorrida durante a década de 90, houve um aumento significativo no número de organizações, em todo o mundo, que passaram a utilizar o método de cenários para a definição de suas estratégias. No entanto, não houve surgimento de nenhuma abordagem inovadora, apenas aperfeiçoamentos dos métodos já existentes. Todas as publicações sobre o tema editadas durante a década de 90 apenas relataram métodos já desenvolvidos ou forneceram algum
17

Confira Cap. 6.2.2 p. 116 desta obra.

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aperfeiçoamento

sem,

no

entanto,

apresentaram

uma

proposta

metodológica revolucionária diferente dos princípios básicos lançados por Gaston Berger e Herman Kahn. Ficam então as perguntas: qual será a evolução das técnicas de cenários? Surgirá alguma metodologia nova ou a preocupação com o futuro acabará? Certamente, as respostas para estas perguntas são múltiplas e incertas, como o futuro é por excelência.

2.2 Prospectiva como ferramenta na definição de estratégias e sua relação com Inteligência Competitiva

Um dos principais fatores que está caracterizando o final do século XX é a incerteza. O ritmo acelerado das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e políticas no mundo tem como conseqüência freqüentes rupturas de tendências. Essas rupturas aumentam a incerteza com relação ao futuro, independentemente na área em que a organização esteja atuando. Essa turbulência é fruto, principalmente, do desenvolvimento da telemática, que acelerou o processo de globalização e o acirramento da concorrência entre as empresas. O acesso e a manipulação de grande volume de informações, que cada vez mais podem ser obtidas de forma mais fácil, rápida e barata, geram maiores impactos tanto no macroambiente como no ambiente negocial das organizações. Outro fator que aumenta esses impactos é o fato de que o acesso à informação pode ocorrer de forma simultânea por várias pessoas em

18

diversas partes do mundo. Verifica-se também que a disseminação da informação torna-se mais fácil, o que também facilita a geração de novos conhecimentos mais rapidamente. Essa nova ordem mundial, movida pela informação e pelo conhecimento - seu principal fator de produção - tem como conseqüência o surgimento da sociedade do conhecimento (Drucker, 1997). A própria empresa que antes apenas se preocupava com o seu ambiente negocial hoje terá que monitorar todo o macroambiente - político, tecnológico, econômico, social - e tentar antever as futuras modificações que irão ocorrer para se manter competitiva no mercado. É nesse contexto que surge a discussão sobre Inteligência Competitiva. Seu papel é explicado, segundo Maldonado (1998), pelo trinômio globalização, competitividade e acirramento da concorrência, ou seja, a busca por crescentes fontes de informações científicas, tecnológicas e econômicas que apoiem a tomada de decisão e assegurem a redução do tempo de resposta frente às exigências do ambiente externo, visando ao melhor desempenho e posicionamento no contexto sócio-econômico em que atuam. Kahaner (1996) define Inteligência Competitiva como um programa sistemático de coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa. Fica claro que o conceito de competitividade que adota em sua obra é o de competitividade sistêmica, ou seja:
“... o desempenho competitivo de uma empresa, indústria ou nação é entendido, não apenas como condicionado por fatores internos às empresas, mas também por fatores meso-estruturais

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e macro-estruturais, que podem favorecer e aperfeiçoar o aprendizado e a capacidade de acumulação de conhecimentos, tais como: formas de organizações e inter-relações dos complexos e setores industriais; sistema de educação superior e de pesquisa científica e industrial; nível da força de trabalho; níveis e padrões de investimento e financiamento; quadro legal e político; características do mercado interno; e condições das demais esferas relacionadas ao contexto nacional e internacional no qual se dá o fluxo de comércio e investimentos e onde os conhecimentos são gerados e difundidos” (Lastres, 1998).

As compreensões anteriores de competitividade referiam-se a uma visão interna da empresa. Seja ela voltada para custos18 ou voltada para resultado19. Não havia, em nenhum dos dois casos, preocupação com a interação da empresa com o ambiente no qual a empresa estava inserida. A definição de competitividade sistêmica desenvolve uma abordagem que visa à empresa inserida em um macroambiente e

18

Estratégia competitiva utilizada por muitas empresas durante a década de 80 e abordada por Kotler (1997) como a administração voltada para o denominador. 19 Estratégias competitivas que começaram a ser implementadas pelas empresas durante a década de 90, que Kotler (1997) chama de administração voltada para o numerador.

20

absorvendo influências desse ambiente muito maior do

que

o

determinado pelo seu negócio. Segundo McMaster (1996) e Stoffler (1994), os competidores que irão sobreviver são aqueles que estiverem conectados com o meio ambiente e que produzirem acesso às estruturas do futuro. Eles estarão conectados aos diversos ambientes e gerarão informações que aumentarão suas habilidades para sobreviver tanto nos ambientes atuais como nos futuros. Eles não somente farão estudos de futuro, mas serão capazes de influenciar seus próprios futuros através da definição de suas estratégias. Apesar de Fuld (1995) definir Inteligência Competitiva tomando apenas a análise das informações sobre os concorrentes, também associa essa atividade de inteligência ao fornecimento de insumos para o tomador de decisão ter melhores condições para definir suas estratégias. Entretanto, como definir estratégia em um ambiente em constante mudança e que cada vez interage mais com a empresa? Apesar de ainda não haver um consenso a respeito do conceito de Inteligência Competitiva, verifica-se que é unânime a associação do tema com a tomada de decisão e a definição do posicionamento futuro da empresa no mercado, ou seja, com a definição da estratégia da empresa. Deve-se, entretanto, considerar que em um ambiente incerto, a definição de estratégias torna-se tarefa árdua para uma empresa que não disponha de ferramentas adequadas para lidar com ambiente turbulento. Conforme já abordado anteriormente, os antigos métodos de definição de estratégias baseadas, predominantemente, em tendências não se aplicam a esse novo contexto. Como as rupturas de tendência estão se

21

tornando constantes, a utilização desses métodos leva as empresas a terem que se reposicionar em curto espaço de tempo, gerando perda de recursos e dificultando sua sobrevivência. Grumbach (1997, p. 16) argumenta que o que determinará a diferença entre beneficiar-se ou ser excluído do contexto atual de globalização será a capacidade de governos e empresas vislumbrarem os cenários futuros e, em decorrência, estabelecerem um eficiente planejamento estratégico, que lhes permita evitar os problema futuros ou proteger-se deles. E isso só será possível com o auxílio das técnicas prospectivas. Segundo Porter (1992), algumas empresas começaram a utilizar cenários como instrumento para que pudessem compreender as implicações estratégicas da incerteza de um modo mais completo. Com a construção de cenários múltiplos, uma empresa pode explorar

sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégia. Porter (1992) lembra ainda que, além de facilitar o

desenvolvimento do pensamento estratégico e da definição das estratégias da empresa, o exercício de elaboração de estudos prospectivos traz outros benefícios, tais como: • • • melhor compreensão do ambiente; administradores lidam melhor com a incerteza; facilita a criação das redes de troca de informações que, por sua vez, facilitam o fluxo de informações dentro da empresa e a integração entre as diversas áreas;

22

disponibiliza interligações;

uma

visão

global

do

ambiente

e

suas

• •

ajuda a desenvolver a criatividade na empresa; ajuda a identificar novas oportunidades de negócios.

Ao se analisar a visão de Porter, verifica-se uma clara interação entre as técnicas de cenários prospectivos e os instrumentos utilizados pela Inteligência Competitiva. A Inteligência Competitiva emerge na sociedade do

conhecimento, disponibilizando poderosas ferramentas que pessoas, empresas ou governos estão utilizando para se manterem competitivos no ambiente local e mundial globalizado. Ela é um excelente instrumento de produção de informação estratégica para a definição das estratégias competitivas da empresa. Segundo Kahaner (1996), algumas das críticas feitas por outros autores sobre a utilização das ferramentas de Inteligência Competitiva é que ela é uma análise de dados e informações histórica, ou seja, que se baseia em olhar os eventos do passado ou do acompanhamento dos números correntes. Ele argumenta que tais comentários são

inconsistentes, já que uma análise completa precisa dar indicações ao tomador de decisão a respeito do futuro e recomenda os estudos de cenários como sendo o melhor instrumento para atender a esse fim e auxiliar na definição das estratégias das empresas. Os estudos de cenários prospectivos são uma das ferramentas mais adequadas para a definição de estratégia em ambiente turbulento e incerto. Embora a prospectiva não se predisponha a eliminar essa

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incerteza, ela aponta no sentido de reduzi-la, possibilitando a tomada de decisões fundamentadas em futuros hipotéticos.
A prospectiva se propõe a iluminar as escolhas do presente à luz dos possíveis futuros. Uma boa prospectiva não é, necessariamente, aquela que se realiza, mas a que conduz a uma ação e evite os perigos futuros e atinja o objetivo desejado (Godet, 1996).

Entretanto, Godet (1996) chama a atenção para o fato de que não se deve fazer confusão entre cenários e estratégias. Os cenários dependem do tipo de visão adotada por seus elaboradores e as estratégias dependem das atitudes adotadas face a possíveis futuros. Os cenários prospectivos, por sua vez, também se utilizam das várias ferramentas descritas no estudo de Inteligência Competitiva, como por exemplo as redes de informações, a análise automática da informação e outras técnicas de monitoração do ambiente que melhorem a qualidade de seus resultados. Isso reforça a completa interação entre cenários, estratégia e Inteligência Competitiva.

2.3 Os Cenários Prospectivos

2.3.1 Definição, objetivo e conteúdo dos cenários prospectivos

O termo “cenários” tem muitos significados e varia desde scripts de cinema e projeções vagas a combinações estatísticas de incertezas (Schoemaker, 1993). Dentro da visão prospectiva, podemos ainda encontrar várias definições que diferem basicamente na forma e na

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amplitude,

mas

todas

obedecem

aos

fundamentos

básicos

da

prospectiva, de que os futuros são múltiplos e incertos. A definição mais abrangente e acadêmica encontrada na literatura foi a de Godet (1997, p. 70) que define cenário como sendo o conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura. Podem ser distinguidos entre cenários possíveis20, cenários realizáveis21 e os cenários desejáveis22. Godet (1997) complementa sua definição afirmando que um cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis. Porter (1992, p. 412) define cenários no contexto da indústria e define-os como sendo:
“...uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma indústria. Ele é baseado em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para a criação e a sustentação da vantagem competitiva. O conjunto completo de cenários e não o mais provável é então utilizado para projetar uma estratégia competitiva.”

Sua finalidade é a compreensão das diferentes formas que as condições competitivas e a indústria poderiam possuir. Os cenários bem

20 21

Tudo o que se pode imaginar. Tudo o que é possível, tendo em conta os condicionalismos. 22 Encontram-se em qualquer parte do possível mas não são todos, necessariamente, realizáveis.

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escolhidos irão iluminar os diversos futuros pertinentes à formulação de estratégias. Os cenários devem ser escolhidos para comunicar, instruir e ampliar o pensamento dos gerentes sobre o futuro. Porter, como outros autores, também chama a atenção a respeito da importância da consistência e coerência na descrição dos cenários. Para Schwartz (1996, p. 3) cenários são uma ferramenta para nos ajudar a fazer previsões em um mundo de grandes incertezas. Cenários são uma ferramenta para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros, nos quais as decisões pessoais podem ser cumpridas. Ou um conjunto de métodos organizados para sonharmos sobre o futuro de maneira eficiente. De forma resumida, o autor define cenários como estórias de futuro, estórias que podem nos ajudar a reconhecer e nos adaptarmos aos aspectos de mudança do ambiente presente. Para Rattner (1997, p. 82): “... a construção de cenários visa a um procedimento sistemático para detectar as tendências prováveis da evolução, numa seqüência de intervalos temporais, e procura identificar os limiares da tensão social nos quais as forças sociais poderiam alterar essas tendências. Essas atitudes envolvem juízos sobre: quais as estruturas e os parâmetros importantes, e quais os objetivos e metas que inspiram e motivam essas forças sociais”. Rattner (1997) também considera os cenários um dispositivo que permite ao homem pensar de maneira construtiva e imaginativa sobre uma série de mudanças, bem como graus de mudanças que incluem

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possibilidades extremas e bizarras. O autor sugere que deva ser realizado um planejamento para cada um dos cenários desenvolvidos. Para Schoemaker e Heijden (1992), cenários são ferramentas que têm como objetivo melhorar o processo decisório com base no estudo de possíveis ambientes futuros. Não deveriam ser tratados como previsões capazes de influenciar o futuro, nem como histórias de ficção científica montadas somente para incentivar a imaginação. Os cenários têm como foco os assuntos e informações de grande importância para os tomadores de decisão, como também, os elementos previsíveis e imprevisíveis do ambiente que afetam o sistema em que a empresa está inserida. Simpson (1992) segue a mesma linha de Shoemaker e Heijden (1992) ao definir planejamento baseado em cenários como uma disciplina que gera uma visão mais ampla do ambiente externo, e relata alguns benefícios que esse planejamento traz para as organizações, como o entendimento das percepções dos gerentes e a melhoria na velocidade de decisão. Chama atenção ao fato de que o valor dos cenários não é medido pelo interesse que eles possam despertar, mas pela sua efetiva utilização na tomada de decisões. Os cenários propiciam um ambiente que enriquece o debate sobre questões críticas relacionadas ao futuro da organização e propicia aos dirigentes da empresa a tomada de decisão de risco com mais transparência. Eles favorecem a identificação de oportunidades e ameaças ao negócio; promovem o desenvolvimento e a análise de novas opções de futuro para a empresa frente a mudanças do ambiente

27

externo. Propiciam uma visão de futuro que possa ser compartilhada pelos membros da organização (Heijden, 1996). Nesse contexto, pode-se citar como exemplo mais recente o relato de Quinn e Mason (1994) a respeito da utilização do planejamento baseado em cenários na Digital Equipment Corporation, cujos objetivos eram testar, sondar e provocar o pensamento estratégico como meio de permitir à empresa enfrentar grandes mudanças. Foram também usados para desenvolver a conversa sobre decisão de futuro no âmbito da Digital. A meta era levar a empresa para uma direção diferente. Schwartz (1996) complementa que, para saber se seus cenários foram eficazes, basta verificar se alguém mudou seu comportamento porque viu o futuro de maneira diferente. Um cenário eficaz quase sempre muda comportamento. Buscar eficácia verificando se o futuro foi previsto de maneira correta torna-se bastante fácil quando se consideram múltiplos cenários. No que diz respeito ao conteúdo de um cenário, deve-se considerar primeiramente o sistema em que a organização atua. Esse sistema é composto pelo objetivo de cenarização, seu horizonte temporal e lugar. O sistema é visto como uma totalidade organizada por elementos e fenômenos interligados e interdependentes, que podem formar sistemas menores ou subsistemas daquele que está sendo considerado no cenário. O horizonte de tempo do cenário é o período de tempo que será coberto pelo estudo de cenarização. Pode variar em função da dinâmica e evolução do sistema estudado, porém, em média, deve ser de 10 anos.

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É recomendável que os cenários não tenham um horizonte temporal menor que 5 anos. Essa limitação está relacionada ao objetivo principal dos cenários que é auxiliar na definição das estratégias da empresa, o que, por conseguinte, exige uma abordagem de longo prazo. Segundo Heijden (1996), o horizonte de cenarização não só depende da natureza da indústria, mas também do assunto objeto dessa cenarização. Porter (1992) complementa lembrando que a definição desse período de tempo deve refletir o horizonte de tempo das decisões de investimentos mais importantes da organização. Baseado em levantamento realizado por Stollenwerk (1998), pode-se verificar a existência de cenários desenvolvidos para sistemas mundiais e multinacionais com horizonte temporal de 25 anos, como, por exemplo os “Global Scenarios 1995-2020” da Shell (1995); os sistemas nacionais, por exemplo o “Alternative Scenarios for Central Europe: 19922007” (van ZON, 1992) e os “Cenários Exploratórios do Brasil: 19982020” (SAE, 1997), de horizonte temporal de 22 anos. Os sistemas também podem ser setoriais, como por exemplo o desenvolvido pela Interpublic (Schoemaker, 1995), empresa que atua na área de propaganda. Como essa atividade possui uma velocidade de mudanças muito grande, pelo fato de ser fortemente influenciada por diversos fatores conjunturais, o cenário foi desenvolvido com horizonte temporal de sete anos. Pode-se também citar sistemas regionais, estaduais ou municipais como, por exemplo, “Los Angeles 2007: Implication of Scenarios Analysis for Energy Forecasting 1987-2007” (Millett, 1992), sistemas empresariais

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como por exemplo “Scenarios Planning at British Airways - A Case Study 1994-2004” (Moyer, 1996) e o “Twelve Scenarios for SCE: Case Study 1987-1997” (SCE, 1992), ambos de 10 anos. Encontram-se exemplos em que na definição do sistema foi considerado mais de um fator como no caso da Eletronorte (1988) cujo horizonte temporal foi de 22 anos. O fato da empresa ser do ramo de energia - que em média possui horizonte temporal variando entre 10 e 15 anos - associado a uma região de fronteira como é o caso da Amazônia alongou o horizonte de tempo do sistema. Um cenário completo contém seis componentes principais: um título, uma filosofia, variáveis, atores, cenas e trajetória. O título de qualquer cenário, segundo Schwartz (1996, p. 202), é possuidor de uma carga tremenda, pois age com sua referência. O título servirá como lembrança ou como referência de um cenário específico. Logo, todo título deverá condensar a essência da história escrita, delineada em poucas palavras, para que exerça bem sua função. Os nomes a eles atribuídos devem dar a idéia da lógica dos cenários, devem ser vivos e de fácil memorização. A filosofia sintetiza o movimento ou a direção fundamental do sistema considerado. A filosofia constitui a idéia-força do cenário. Nos estudos de caso considerados verificamos que em muitos a filosofia vem até destacada, a exemplo dos cenários desenvolvidos pela Eletronorte (1988) e pela SAE (1997). As variáveis representam aspectos ou elementos relevantes do sistema ou do contexto considerado face ao objetivo a que se destina o

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cenário. Os atores são indivíduos, grupos, decisores, organizações ou associações de classes que influenciam ou recebem influência

significativa do sistema e/ou contexto considerado no cenário. O ator desempenha papel importante no sistema, influencia o comportamento das variáveis com o objetivo de viabilizar seus projetos (Godet, 1993). A cena é uma visão da situação considerada em um determinado instante do tempo, a qual descreve como estão organizados ou vinculados entre si os atores e as variáveis neste instante. A trajetória é o percurso ou caminho que o sistema seguirá no horizonte de tempo considerado. Descreve o movimento ou a dinâmica deste sistema, a partir da cena inicial até a cena final.

2.3.2 Características e tipologia dos cenários prospectivos

Um cenário possui diversas características. A mais importante delas é a visão plural do futuro, isto é, como este não está escrito, partese do pressuposto de que existem vários futuros. A visão de longo prazo e a ênfase no aspecto qualitativo são outras características dos cenários. Conforme já abordado anteriormente, o principal objetivo dos cenários é facilitar a definição de estratégias, e, assim, não se justifica o desenvolvimento de cenários que não sejam de longo prazo. Como no longo prazo as variáveis quantitativas perdem seu significado em função da incerteza implícita, os cenários são baseados em variáveis qualitativas. Após a elaboração de qualquer cenário deverá ser verificada sua consistência, ou seja, a coerência interna de um cenário. Isto significa

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verificar se há compatibilidade mútua entre a filosofia, trajetória e cenas integrantes de um cenário. Segundo Porter (1992), a credibilidade de um cenário pode ser prejudicada se ele estiver baseado em suposições altamente improváveis. Simpson (1992) sugere que os planejadores que se utilizam de cenários como ferramenta de planejamento devem periodicamente responder as seguintes perguntas para testar a efetividade da utilização do instrumento: Os cenários são produtivos? Cada cenário é distinto em seu estado fundamental? Os cenários são internamente consistentes? Cada cenário é plausível? Os cenários têm nomes memoráveis que os integrem à tomada de decisão? Outra característica interessante dos cenários é o fato deles não poderem ser comprados. Para serem efetivos devem ser desenvolvidos dentro da organização. Heijden (1996) explica essa característica pelo fato de que as ações dos seres humanos e das organizações não serem respostas à realidade, mas a uma versão interiormente construída de realidade, sendo sempre necessário atentar para diferenças existentes entre realidade e o modelo mental interno. Segundo principalmente, Schwartz pelo fato (1996), de os cenários tanto se caracterizam, quanto

serem

plausíveis

surpreendentes. Devem ter a capacidade de quebrar velhos estereótipos, e o processo de elaboração deve ser o mais participativo possível, sem o qual, certamente, fracassará. Sob o ponto de vista da aplicação, os cenários podem ser globais, focalizados ou de projetos. Os cenários globais são desenvolvidos com o

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objetivo de definir as estratégias globais. Focam, em seu conteúdo, as questões políticas, macroeconômicas, sociais e tecnológicas tanto em nível nacional quanto mundial. Os cenários focalizados servem para definição das estratégias regionais ou setoriais. Nestes cenários são considerados os movimentos da concorrência, as tendências de preço e o risco tecnológico e de investimento. Os cenários de projeto são desenvolvidos para a tomada de decisão referente a investimentos que envolvam grande incerteza ou que exijam longo prazo de maturação (Stollenwerk, 1998). Quanto à tipologia, os cenários são qualificados pela sua natureza ou probabilidade e podem ser classificados como normativos ou exploratórios. Os cenários normativos são aqueles cenários que configuram futuros desejados, exprimindo sempre o compromisso de um ou mais atores em relação à consecução de determinados objetivos e projetos ou à superação de desafios empresariais ou tecnológicos. A lógica de construção desses cenários consiste em estabelecer primeiro o futuro desejado para depois traçar as trajetórias para alcançá-lo (Godet, 1993). Temos como exemplo os cenários construídos pela SAE (1997) para o Brasil. Foram construídos inicialmente três cenários exploratórios e, posteriormente, um cenário normativo (Capítulo 6.2.2). Os cenários exploratórios caracterizam-se por futuros possíveis ou prováveis do sistema considerado e/ou do seu contexto, mediante a simulação e o desenvolvimento de certas condições iniciais. Podem se subdivir em dois tipos: cenários extrapolativos ou cenários múltiplos.

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Os cenários exploratórios extrapolativos são aqueles em que o futuro configura-se como um prolongamento do passado e do presente. Geralmente são construídos em ambiente com poucas incertezas e caracterizam-se ou por serem cenários livres de surpresas23 ou por possuírem apenas variações canônicas24 de um futuro livre de surpresas. Os cenários desenvolvidos pelo Centro de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego25 são exemplos de variações canônicas. Já os cenários exploratórios múltiplos são aqueles construídos em ambiente de grande incerteza: pressupõem rupturas nas trajetórias de futuro, que por sua vez podem ser traduzidas em opções plausíveis ou prováveis qualitativamente distintas. Podem ser de dois tipos: cenários de referência ou cenários alternativos. Os cenários de referência descrevem o futuro considerado como de ocorrência mais provável. É o cenário balizador da gestão estratégica. Podemos citar como exemplo o trabalho realizado pela SAE (1987) quando foram desenvolvidos três cenários exploratórios. Simpson (1992) relata que Pierre Wack afirmava que os cenários múltiplos descrevem mundos diferentes e não resultados diferentes no mesmo mundo. O autor sugere que durante a construção dos cenários deve-se cuidar para não gerar variações alternativas (alta/média/baixa) de uma única variável e alerta para que o cenarista não incorra no erro de classificar os cenários de otimistas ou pessimistas. Huss (1987) complementa essa visão lembrando que cada um dos cenários gerados

23 24

Extrapolação da tendência. Variações na mesma tendência como, por exemplo, a construção de um cenário otimista e outro pessimista. 25 Confira Cap. 6.2.3. p. 122 desta obra.

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apresenta oportunidades e ameaças para a organização. Sendo assim, não podem ser considerados exclusivamente otimistas ou pessimistas.

2.3.3 Número de cenários prospectivos a analisar

Apesar do futuro ter um número de possibilidades infinitas de acontecimentos, torna-se improdutivo tentar explorar todas essas possibilidades. Não existe nenhuma determinação quanto ao número de cenários que devem ser desenvolvidos, entretanto alguns autores como Geus (1997), Schwartz (1996) e Heijden (1996) sugerem que cenários em quantidade demasiada podem vir a confundir os administradores. Os autores argumentam que acima de quatro cenários a análise tende a se tornar complexa demais, pois os administradores não conseguem acompanhar todos os desdobramentos desses cenários em suas mentes. Schwartz (1996, p. 217) sugere que não se dever produzir três cenários para evitar a tentação de se identificar o intermediário como o mais provável e tratá-lo como uma previsão. Segundo Geus (1997), um número desequilibrado proporciona ao gerente uma infeliz rota de fuga, no sentido de tender a ignorar as implicações dos cenários e escolher o cenário do meio ou o futuro contemporizador, já que são vistos como alternativas aos extremos. Simpson (1992) argumenta que quando o processo de

cenarização gera mais de quatro cenários, pode significar que a empresa considerou questões que não são cruciais para sua atuação. Por outro lado, se forem gerados somente dois cenários, é provável que tenha tido uma visão simplista.

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Ao contrário da posição de Simpson (1992), Geus (1997) e Schriefer (1995) sugerem que dois cenários são provavelmente um bom número para o exercício de cenarização, pois os gerentes têm de escolher entre eles e, portanto, refletir sobre as ramificações de ambos. Deixam, porém, a ressalva de que este número não deve ser fixo e que ele depende da necessidade da organização associada ao momento em que esta se encontra. Já Grumbach (1997) sugere a construção de cinco cenários, a exemplo do trabalho realizado pelo Centro de Sinalização Náutica da Marinha Brasileira26. A SCE (1992) construiu 12 cenários para a área de energia, pois tinha como objetivo a construção de uma estratégia robusta. Na Shell Brasil, são construídos inicialmente cinco cenários27 e, no final do processo, o número é reduzido para dois. Convém observar que, apesar do risco dos administradores escolherem o cenário intermediário, na prática, a maioria dos exemplos que se conhece referem-se à construção de três cenários. Verifica-se que o número de cenários deve ser escolhido de acordo com o perfil da empresa e os objetivos a serem alcançados. Esse número deve servir para facilitar a definição das estratégias da empresa e não para complicar o processo. 2.3.4 Opções estratégicas sob cenários prospectivos

Segundo Porter (1992, p. 434), após o desenvolvimento dos cenários, sua utilização será para a formulação da estratégia competitiva

26 27

Confira cap. 6.2.3, p. 122 desta obra. Confira cap. 6.2.1, p. 112 desta obra.

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da empresa. Ele afirma que os cenários não são um fim em si mesmos e que se não forem utilizados para formular estratégias todo o esforço de sua confecção terá sido inútil. Para a construção das estratégias da empresa com base em estudos de cenários, Porter (1992, p. 436) define as seguintes opções estratégicas para a empresa:
• apostar no cenário mais provável, ou seja, a estratégia será baseada no cenário de maior probabilidade de ocorrência estratégia adotada pela maioria das empresas; • apostar no melhor cenário, isto é, definir a estratégia baseada naquele cenário que a organização acredita ser o melhor para o seu posicionamento competitivo futuro; • buscar robustez, ou seja, definir a estratégia que produza resultados satisfatórios em todos os cenários; • buscar flexibilidade. Neste caso, adota-se uma estratégia flexível até que o cenário mais provável se torne aparente para a empresa; • influenciar a ocorrência do melhor cenário, estratégia pela qual a organização busca aumentar a probabilidade de ocorrência do melhor cenário; • combinar algumas das alternativas anteriores.

A mais comum das opções estratégicas adotada pelas empresas é a de apostar no cenário mais provável. Existem muitas empresas que combinam essa opção com outra alternativa como foi o caso da Interpublic (Schoemaker, 1995) que, apesar de apostar no mais provável, também flexibiliza sua estratégia a partir do momento em que tem como

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lema “pense global e atue local” e segue os outros cenários por ela desenhados. Entretanto, somente as grandes empresas têm condições de influenciar a ocorrência do melhor cenário, definir sua estratégia de modo a buscar o aumento da probabilidade de ocorrência do melhor cenário, e criar o seu futuro como sugere Prahalad e Hamel (1995). Porter (1992) e Schwartz (1996) sugerem que, já que uma empresa não sabe, antecipadamente, qual cenário deverá ocorrer em função da incerteza do ambiente, deverá, então, optar pela definição de uma estratégia robusta independente do cenário que ocorra. Pode-se citar como exemplo extremo o caso da SCE (1992), que elaboraram 12 cenários para o desenvolvimento de uma estratégia o mais robusta possível. Segundo Schwartz (1996), é importante que os administradores vivenciem cada cenário e definam quais estratégias ou ações deverão ser adotadas em cada um deles, para que a empresa tenha sucesso, independente do cenário que ocorra. Schoemaker (1992) sugere que o desenvolvimento da visão estratégica da empresa e a identificação de suas opções estratégicas deverão ser feitas com base na análise das suas competências essenciais28 e de seus concorrentes em cada cenário desenvolvido. A partir desta análise, serão identificadas quais competências essenciais deverão se tornar motrizes para o futuro.

28

Ou Core Competence : é aquela capacidade de fazer algo que é exclusivamente sua e difícil de ser imitada pelos outros (Prahalad, 1997).

38

2.3.5 A monitoração ambiental e o desenvolvimento de cenários

A empresa não é mais vista como um ente isolado. Apesar da importância do acompanhamento dos dados internos da empresa, é preciso reconhecer que os números, ainda que exatos, descrevem o passado, e não indicam as condições subjacentes que levarão a uma futura deterioração da saúde da empresa (Geus, 1997). Além disso, a todo o momento a empresa sofre influência tanto do seu ambiente negocial como de todo o macroambiente, que está em constante mutação em velocidade acelerada. Em função da velocidade com que o macroambiente está se modificando, as empresas têm sido muito mais afetadas por ele do que pelo ambiente de sua própria indústria. Com base nessa constatação, tem crescido a necessidade de monitoração ambiental que, segundo Stoffels (1994), se constituem num conjunto de técnicas capazes de transcrever as questões da competitividade externa à empresa, as quais dizem respeito às variáveis social, política, econômica e tecnológica, que podem ser difíceis de serem observadas ou diagnosticadas, mas que não podem ser ignoradas. O monitoramento leva a empresa a ampliar o foco de tomada de decisão ao incluir as perspectivas do macroambiente. Stoffels (1994) complementa dizendo que uma organização que não se adaptar a essa nova realidade do ambiente e interagir com ele, não sobreviverá, pois não terá capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças.

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Segundo Stoffels (1994), o monitoramento ambiental só resultará na manutenção da competitividade da empresa se de sua análise forem elaborados estudos a respeito do futuro. Entretanto, para a construção de bons cenários nesse novo ambiente competitivo, torna-se importante a constante incorporação dos resultados da monitoração ambiental aos estudos de futuro. Basicamente, podemos obter as informações advindas do ambiente externo de duas fontes: as formais e as informais. As fontes de informações formais são aquelas em que a informação está escrita como, por exemplo, os livros, jornais, revistas etc. As fontes de informações informais são aquelas em que as informações não foram ainda escritas. Vários autores como Schwartz (1996), Stoffels (1994) e Wack (1985) dão grande peso às fontes informais de informação como redes de informações, pessoas, conferências, viagens etc. Essas fontes são o modo mais econômico e comum de monitorar o ambiente e são freqüentemente utilizadas pelas áreas de Inteligência Competitiva. Stoffels (1994) sugere que a empresa deve encorajar a comunicação e o diálogo entre seus funcionários sobre suas impressões a respeito do ambiente e cruzar essas informações para ampliar sua visão. Schwartz (1996) relata que o futurista potencial aprende a observar até o que não parece importante. Ele sugere que esses profissionais conversem com pessoas que tenham opinião discordantes, mas de forma amigável. Não deve haver restrições quanto à leitura, ela deve abordar inclusive os assuntos mais distantes de seus interesses profissionais imediatos.

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Pierre Wack acreditava que caso se pretendesse “ver” o futuro, não se deveria fazer uso de fontes convencionais de informação. Todo mundo as conhece igualmente bem e, por isso, não trazem nenhuma vantagem adicional. Terá que procurar pessoas realmente diferentes que consigam sentir o pulsar da mudança, que consigam ver forças significativas, porém surpreendentes, que motivem mudanças (Schwartz, 1996, p. 75). Esta atitude pode ser verificada no método utilizado pela SAE29 para elaboração dos cenários para o Brasil quando ouviu os jovens, religiosos e membros do MST e da CUT. O processo de elaboração de cenários envolve muita pesquisa, objetivando a busca qualificada de informações. Isso é praticado tanto de maneira restrita - procurando os fatos necessários para um cenário específico - quanto ampla - para promover o aprendizado, para que as questões mais significativas sejam abordadas. A investigação não é apenas uma ferramenta útil para coletar fatos, ajuda a afiar sua capacidade de perceber. Schwartz (1996, p. 71) sugere que se deva procurar os fatos e percepções que desafiem os pressupostos já definidos. Você procura provas para desconfirmá-las. Como só prestamos atenção no que achamos que precisamos saber, o planejador de cenários deve estar consciente de seus filtros e estar constantemente reajustando-os para possibilitar a entrada de mais dados sobre o mundo. Entretanto, Schwartz (1996) lembra que devem ter cuidado para não se perderem em meio à abundância de informações. Schwartz (1996, p. 72) também relata que os futurólogos dizem que "ligam o radar". Ele considera essa analogia muito interessante, dado
29

Confira cap. 6.2.2 p. 116 desta obra.

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que o radar envia um sinal de alta freqüência e espera que os objetos respondam ao sinal. Quando algo inusitado aparece na tela de exibição você presta bastante atenção. Na coleta de informações o planejador tem um papel igualmente ativo: envia sinais para ver o que recebe de volta. O autor ainda sugere que, ao procurar um assunto, o cenarista deve utilizar diferentes modelos mentais, e, assim, esse procedimento levará à formação de diferentes pontos de vista a respeito do mesmo assunto, o que enriquecerá as conclusões. Apesar de cada processo de elaboração de cenários exigir uma pesquisa específica, verifica-se que alguns assuntos estão sempre presentes. Schwartz (1996, p. 62) sugere que esses assuntos devam ser constantemente monitorados e propõe alguns temas, tais como:
• ciência e tecnologia - um dos elementos impulsionadores de acontecimentos futuros mais importantes; • acontecimentos que formam a percepção - aqueles que estão associados à opinião pública. A TV é um bom canal para obter essas informações, pois mostra o que as pessoas acreditam que está acontecendo; • música - pois mostra o que as pessoas estão sentido. É uma janela para a liberdade no futuro; • o campo experimental e alternativo.

Schwartz (1996, p. 73) também sugere onde procurar:
• Pessoas notáveis - porque extrapolam os especialistas. Podem ser, por exemplo, pensadores não convencionais, escritores e músicos.

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Cursos, conferências, lançamento de livros e em conversas com as pessoas. As pessoas, em geral, passam informações gratuitamente para pessoas educadas, atenciosas e bem informadas, especialmente para aquelas que fazem

perguntas inteligentes. Cultive a amizade das pessoas. • Fontes de surpresa - arrume tempo para ler sobre assuntos de fora de sua especialidade. Amplie seus hábitos de leitura. Procure surpresas, ou seja, percepções que sejam novas para você. Acompanhar os livros que estão sendo

publicados, ou seja, o que há de novo sobre o que se está escrevendo. • Filtros - É também importante ter pessoas que indiquem quais livros são interessantes, ou que atuem como filtros de conhecimento. • Sugere algumas publicações importantes como Discover (revista americana popular de ciência). No caso brasileiro, poderia ser usada a revista “Super Interessante” ou “Globo Ciência”, ambas da editora Globo. The Economist (revista inglesa considerada a melhor fonte de informações sobre o que está ocorrendo no mundo hoje). Foreign Affairs (o principal periódico do pensamento dominante sobre relações internacionais). • Ler o caderno de ciências e de informática de qualquer jornal. • • Participar de redes de discussão. Imersão em ambientes que apresentem desafios - viajar é a única e melhor maneira de você entrar em um universo não

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familiar. As viagens fazem você perguntar por que as pessoas naquele lugar vivem daquela maneira. O que criou suas relações, metas e valores. O que estão tentando realizar. Use transporte público, ande pela ruas. Tenha contato com os nativos.

Fica também claro a importância do desenvolvimento de uma rede de especialistas tanto interna quanto externa à empresa para um bom monitoramento, o que conduzirá à elaboração de bons cenários. Geus (1997, p. 35) relata que a partir do início de 1970, o grupo de planejamento da Shell desenvolveu uma ampla rede de contatos externos escolhidos por sua percepção e entendimento daquilo que ocorria no mundo em geral. Além disso, a empresa possui uma rede formada por representantes de todos os centros planejadores de cenários espalhados por 120 países30 nos quais ela se encontra. As redes de relacionamento são importantes para o

30

Confira cap. 6.2.1, p.112 desta obra.

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desenvolvimento dos cenários. O objetivo de estar ligado a uma rede de pessoas notáveis é poder estar inserido em um fluxo de informações altamente concentrado e filtrado, obtendo, assim, as percepções desses especialistas sobre futuros alternativos. Segundo Schwartz (1996), participar de várias redes não apenas abre espaços, mas permite o cruzamento de insights de pessoas dos mais diferentes lugares. Outra monitoração importante diz respeito à identificação das estratégias dos atores. Godet (1987) afirma que não é fácil fazer com que os atores falem sobre suas estratégias, entretanto, comentam mais facilmente as intenções dos outros atores, o que pode ser utilizado como excelente insumo para a identificação dos movimentos dos diversos atores.

2.3.6 Cenários e o aprendizado organizacional

O tema aprendizado organizacional entra em voga com o início da sociedade do conhecimento. Como, a princípio, o conhecimento de uma empresa fica “arquivado” na memória de seus funcionários, este toma o lugar do capital como fator escasso de produção, o que leva ao aumento da preocupação por parte das empresas a respeito de como promover o aprendizado organizacional. Segundo Geus (1997), uma das maiores contribuições que os estudos de futuro proporcionam para a empresa é o aprendizado. O processo pelo qual as equipes passam para elaboração de cenários prospectivos proporciona uma mudança nos seus mapas mentais em relação à sua companhia, aos mercados e aos competidores. Esse

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processo facilita a adaptação à nova realidade que está constantemente mudando. Para que essa adaptação não seja traumática, conforme explica ainda Geus (1997), a empresa tem como desafio perceber e reagir às mudanças do ambiente antes da dor de uma crise. Para que ela possa reagir, entretanto, deverá ter conhecimento de si e do ambiente onde atua. Logo, a sensibilidade ao meio ambiente passa a representar a capacidade da empresa de aprender e se adaptar. A associação do aprendizado organizacional com o planejamento baseado em cenários prospectivos surgiu com os estudos de Geus (1998) a respeito da longevidade das empresas, desenvolvido durante sua atuação na área de planejamento da Royal Dutch/Shell. Esses estudos mostraram que a maioria das empresas com grande longevidade havia antecipado a necessidade de mudar, no mínimo uma vez durante a vida.
“Com freqüência, essa necessidade de mudança havia nascido de uma crise em meio a uma nova ameaça proveniente do ambiente de negócio. Freqüentemente alguém de dentro da empresa identificava a iminência da crise, porém não como uma crise, mas sim como uma nova oportunidade, uma rota alternativa para o crescimento e a rentabilidade da empresa” (Geus, 1997, p. 23)

Geus (1997) explica que os gerentes geralmente não exercitam a antevisão, pois existe uma forte resistência humana a mudança. Cita que os psicólogos argumentam que a mudança ocorre quando a

sobrevivência depende da mudança e essa resistência somente é

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superada através de um sofrimento profundo e prolongado. Segundo o autor, o equivalente corporativo do sofrimento é a crise e somente no auge da crise as pessoas da empresa sofrerão, ficando convencidas de que algo precisa ser feito. Para evitar o sofrimento, Geus(1997) sugere que as pessoas deveriam agir antes da crise se instalar, ou seja, a empresa deveria identificar os sinais da crise antes que ela se instale. Entretanto, se o único fator determinante fosse esse, bastaria o trabalho de elaboração e apresentação de cenários para que houvesse a mudança, mas ele não é suficiente. Com o surgimento da psicologia cognitiva e do estudo dos mapas mentais descritos por Seng (1998), alguns psicólogos começam a afirmar que as pessoas só conseguem enxergar aquilo que já experimentaram de alguma forma, ou seja, que já exista algum registro de evento anterior na mente. Segundo Geus (1997, p. 31), não se consegue enxergar o que a mente não experimentou antes. Só conseguimos enxergar aquilo que é relevante para nossa visão do futuro e não conseguimos enxergar aquilo que é emocionalmente difícil de ver. Em todas as grandes empresas, pelo menos algumas pessoas anteciparam as crises e deram alertas prévios. Entretanto, na maioria dessas empresas não foram implementadas as mudanças internas necessárias em tempo hábil. Segundo Schwartz (1996, p. 30), os estudos de neurobiologia desenvolvidos pelo doutor William Calvin e o doutor David Ingvar, concluíram que o cérebro humano está a todo momento tentando abstrair um significado do futuro. Em cada momento de suas vidas, os seres

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humanos criam instintivamente planos e programas de ação para o futuro em alguma parte de suas mentes. Esses planos são organizados de forma seqüencial como uma série de ações possíveis: se isso acontecer faz-se aquilo, se não, faz-se isso. Não se trata de previsões, pois não se propõe a dizer o que vai acontecer. Trata-se de lapso de tempo na antevisão de um futuro. Cada plano combina uma condição hipotética futura do meio ambiente com uma opção de ação. Os seres humanos são capazes de planejar décadas, e de levar em conta contingências extraordinárias e irregulares. O ser humano pode simular o passado e o futuro em sua mente praticando atos diferentes e julgando qual é o melhor. O cérebro não só fabrica esses lapsos de tempo como os armazena. A todo momento visitamos estes futuros e lembramos de nossas visitas. Em outras palavras, tem-se uma memória do futuro sendo continuamente formada e otimizada na imaginação, que é repetidamente revisitada. A memória do futuro é um processo interno do cérebro relacionado à capacidade da linguagem e à percepção (Geus, 1997). Esta pesquisa leva a mensagem de que somente se percebe um sinal do mundo exterior se ele for pertinente a uma opção de futuro que já tenha sido arquitetada na imaginação. Quanto mais memórias do futuro desenvolvemos, mais abertos e receptivos estaremos aos sinais do mundo exterior. Se o aprendizado começa com a percepção, então a teoria do doutor Ingvar tem implicações importantes para as gerências que estejam tentando guiar sua empresa em meio a um ambiente turbulento. O ato da

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percepção não é simplesmente olhar para um objeto e registrar toda sorte de observações e dados em relação a ele. Para que haja percepção é necessário envolver-se ativamente com o mundo. Como não possui esses mecanismos que o cérebro humano possui, a empresa precisa desenvolver mecanismos de visita ao seu futuro, bem como, desenvolver lapsos de tempo e opções tal qual a mente humana faz. Caso contrário, as observações obtidas do ambiente não terão nenhum significado. Geus (1997) relata que é importante perceber que prever o futuro é muito diferente de criar o tipo de alternativa de lapso de tempo do futuro que é sugerido. No mundo real existe uma insaciável demanda por previsões. O desejo de alguma certeza em relação ao futuro é tão forte, que muitos agem contra seus melhores julgamentos e exigem alguma previsão precisa do futuro. Isso explica a existência, no mundo inteiro, de uma indústria que fornece informações sobre o futuro - de adivinhadores e astrólogos a consultores, acadêmicos e especialistas. O planejamento com base em cenários deve ser encarado como uma ferramenta para a empresa aprender a antecipar os futuros possíveis, construir memórias desses futuros e preparar-se para eles, e não como um ato de minorar a incerteza por meio de previsões, como geralmente é realizado. A Royal Dutch/Shell foi a primeira empresa no mundo a utilizar planejamentos por cenários com a visão de fabricar memórias do futuro. Geus (1997) vai além e relata que, segundo os estudos de Piaget, há dois tipos de aprendizado: por assimilação e por acomodação.

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“Aprender por assimilação significa absorver informações para as quais o aprendizado já possui estruturas montadas que possibilitam reconhecer e dar significado ao sinal. O aprendizado já possui uma memória do passado ou do futuro na qual a nova informação se encaixa. O aprendiz consegue facilmente perceber, assimilar e agir com base nessa informação. A maioria das informações utilizadas em decisões operacionais entra nessa categoria.” (Geus, 1997, p. 59). “O aprendizado por acomodação ocorre quando a pessoa passa por uma mudança estrutural interna em suas crenças, idéias e atitudes. Quando você aprende por assimilação as palestras e livros do aprendizado escolar convencional são suficientes, mas aprender por acomodação exige muito mais. Trata do processo fundado na experiência pelo qual a pessoa se adapta às mudanças do mundo por meio de experimentos profundos dos quais participa plenamente, não sabendo qual será o resultado final, mas ciente de que estará diferente quando sair do outro lado. Essa interrelação com o meio ambiente efetivamente faz a pessoa crescer, sobreviver e desenvolver seu potencial.” (Geus, 1997, p. 60)

Com base nessas teorias, chega-se à conclusão de que a empresa que aprende apenas por assimilação poderá não sobreviver por muito tempo no ambiente atual em constante mudança, pois ela precisaria passar pela crise para aprender ou repetir o que ela ou outros já fizeram em outros momentos, o que necessariamente não garante sucesso. No entanto, para aprender por acomodação a empresa precisaria experimentar a crise.

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Para solucionar esse impasse, Geus (1997) sugere que a empresa “brinque”, artifício que também acelera e fortalece o processo de aprendizado organizacional. Como brincar é experimentar algo que represente a realidade, a empresa poderá fazer experiências sem ter de temer as conseqüências, e aprender por acomodação ao testar as diversas possibilidades do mundo real. Um bom exemplo desse tipo de dinâmica é praticado há anos pelas Forças Armadas ao treinarem suas tropas através dos "jogos de guerra". Ao simularem situações de guerra, fazem com que seus homens aprendam por acomodação e mostram que "brincar" é o melhor método de aprendizado. A NASA também utiliza esse artifício para treinar seus astronautas, e as instituições financeiras também têm se utilizado desse tipo de treinamento por meio dos conhecidos cursos de "Boss Game". O planejamento baseado em cenários traz também contribuições sobre esse aspecto, caso a equipe de planejamento consiga levar os tomadores de decisão da empresa a "brincarem", ou seja, a cada cenário apresentado estes tenham que imaginar que estão vivendo aquela realidade, levando-os a definir quais os principais movimentos que a empresa deva fazer para sobreviver naquele ambiente. Formam-se, assim, os lapsos de tempo e suas opções, tal como na mente humana, como também, gera-se o aprendizado por acomodação, dado que experimentam cada situação futura do ambiente e tomam decisões. Segundo Heijden (1996), os cenários contribuem para o processo de aprendizado organizacional de várias formas. Criam uma linguagem única na empresa, facilitando a conversa estratégica mesmo com

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elementos de visões conflitantes. É também um veículo que promove a discussão de aspectos pertinentes ao negócio em um contexto muito maior, além de servir para alinhar os modelos mentais dos dirigentes, permitindo ações estratégicas mais coerentes.

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3

MÉTODOS PARA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

3.1 Abordagem metodológica para construção de cenários prospectivos

Existem várias técnicas que podem ser utilizadas para realçar o pensamento estratégico através da elaboração de uma visão de futuro, mas, segundo Schoemaker (1993), a análise de múltiplos cenários constitui-se numa ferramenta para examinar incertezas e expandir o pensamento das pessoas. Também promove a comunicação interna da empresa e trata de questões estratégicas. As outras técnicas sozinhas, como exemplo, o brainstorming31 e a análise morfológica32 são limitadas. Entretanto, essas técnicas são muito utilizadas por vários métodos de elaboração de cenários prospectivos, mas isoladamente não são ferramentas que tratem da incerteza e pouco contribuem para promover a comunicação interna na empresa.

31

Técnica de trabalho em grupo onde se pretende produzir o máximo de soluções possíveis para um determinado problema. Serve para estimular a imaginação e fazer surgir idéias que seriam mais difíceis de ocorrer às pessoas isoladamente (Grumbach, 1997, p. 34). 32 Envolve a decomposição de um problema em vários elementos, identificando as várias formas e valores que estes elementos podem assumir - atributos. Posteriormente, sintetiza-se todas as soluções alternativas pela combinação dos atributos de diferentes maneiras. Os atributos são escritos em forma de matriz para simplificar o processo (Grumbach, 1997, p. 36).

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Outra ferramenta citada por Schoemaker (1993) é o método Delphi que, segundo Rattner (1979), procura superar os problemas psicológicos do comportamento em grupo mediante três procedimentos: anonimato, disposição estatística dos dados e retroalimentação do raciocínio elaborado. O objetivo desta técnica é obter antecipações de peritos com um mínimo de influência. As contribuições individuais são mantidas no anonimato para evitar o problema da influência do trabalho em grupo ou causados pela não- manifestação em função de status. Apesar de tratar as incertezas e promover a comunicação interna na empresa, Schoemaker (1993) e Rattner (1979) apontam alguns problemas do método Delphi. São eles: escopo de aplicação restrito; não servir para identificar questões estratégicas; ocorrência de alguns problemas33 durante a aplicação do método. Huss e Honton (1987) identificaram três métodos distintos de análise de cenários. O primeiro descrito foi o método utilizado pela SRI International - empresa de consultoria que trabalhou prestando serviços para a Royal Dutch/Shell durante os seus primeiros estudos de elaboração de cenários, na década de 70. Tem como foco uma perspectiva lógica e intuitiva sem levar em consideração nenhum algoritmo matemático. Semelhante ao método da GBN34, no entanto, não se preocupa em influenciar a mentalidade do tomador de decisão.

Formulação inadequada do problema; formulação inadequada das perguntas; omissão de áreas de conhecimentos significativas na seleção dos respondentes; falta de conhecimento das interações dos diversos fatores pelos especialistas, cuja competência não ultrapassa o próprio campo; possibilidade de engano casual ou deliberativo (Rattner, 1979). 34 Método da Global Business Network - que será abordado nos próximos capítulos.

33

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O segundo método é o de impactos de tendências utilizado pela The Future Group. Baseia-se em técnicas de previsão clássica e utiliza-se de séries temporais e modelos econométricos. Este método contraria características da prospectiva que sugere a utilização de dados qualitativos para elaboração de cenários e a visão de que o futuro é múltiplo e incerto. Baseia-se apenas em projetar o passado no presente com base em variáveis quantitativas como se o futuro fosse prédeterminado pelos eventos do passado. O terceiro método é o de análise de impactos cruzados. Foi desenvolvido para suprir a carência existente em diversos métodos de previsão como o Delphi, a análise morfológica e o brainstorming, que não consideram as relações existentes entre as diversas variáveis em estudo, projetando-as de forma isolada, sem considerar suas interações. Para a elaboração dos impactos cruzados existem, segundo Huss e Honton, dois métodos populares: o Interative Cross-Impact Simulation INTERAX, desenvolvido pelo The Center for Future Research; e o Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategicies - BASIC, concebido pelo Battelle Columbus Division. Entretanto, esses métodos não são tão completos como os métodos de cenários prospectivos, apesar de também produzirem múltiplos cenários. Na prática, Godet (1996) defende que não há um único método de construção de cenário, mas uma variedade de métodos. Porém, o termo método de cenário só se aplica a uma aproximação que inclua alguns passos específicos como: análise de sistemas, retrospectiva,

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identificação das variáveis, seu comportamento e relações, estratégia dos atores e elaboração de cenários múltiplos. Godet (1996) lembra que os dados disponíveis são abundantes e incompletos e que um modelo não representa a realidade, mas um meio de visualizá-la. A imperfeição das ferramentas, a inexatidão de dados e a subjetividade da interpretação são pontos inevitáveis que conduzem a opções por aproximações pluralistas e complementares. Até onde for possível, os resultados de um modelo deveriam ser testados quanto à sua sensibilidade para uma variedade de dados por meio do uso de outras ferramentas. Somente os resultados robustos deveriam ser considerados dignos de crédito. O mais importante em um estudo não é tanto o relatório resultante, mas o processo que conduz a ele. Godet (1996) também sugere que, para construir cenários e definir estratégias, é necessário usar ferramentas que sejam simples para que os resultados possam ser internalizados pelos usuários. Tal apropriação é necessária para transformar a antecipação em ação. Essas ferramentas simples devem também ser racionais para estimular a imaginação, melhorar a coerência e facilitar a apropriação. Descreve-se a seguir, de forma resumida, as etapas de quatro métodos para elaboração de cenários múltiplos encontrados na literatura especializada. Apesar da existência de outros métodos, optamos apenas pelos métodos que abordam a construção de cenários prospectivos e que possuem base conceitual digna de menção. A diferença existente entre cada um diz respeito aos passos utilizados e não à filosofia. Todos seguem os princípios descritos pela prospectiva.

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Os métodos escolhidos foram os descritos por Michel Godet, Michael Porter, Raul Grumbach e Peter Schwartz (método GBN - Global Link Network), cujas sínteses foram baseadas nas respectivas obras desses autores. Apesar de buscarem o mesmo objetivo, os métodos possuem características próprias, as quais serão comparadas posteriormente no Capítulo 3.2.

3.1.1 O método descrito por Godet

O método para elaboração de cenários exploratórios descrito por Godet (1993) é composto basicamente por seis etapas: delimitação do sistema35 e do ambiente36; análise estrutural do sistema e do ambiente e análise retrospectiva e da situação atual; seleção dos condicionantes do futuro; geração de cenários alternativos; testes de consistência, ajuste e disseminação; e opções estratégicas e planos/monitoração estratégica. A delimitação do sistema, e do ambiente servem para especificar a abrangência do estudo. São definidos o objeto do estudo, o horizonte temporal e a área geográfica, ou seja, o foco do estudo. Geralmente se parte de uma preocupação da empresa. Delimitado o sistema inicia-se a elaboração da análise

estruturada com a elaboração de uma lista preliminar, a mais completa possível, das variáveis relevantes do sistema e de seus principais

35 36

Confira cap. 2.3.1 p. 28 desta obra. Contexto mais amplo onde está inserido o sistema objeto da cenarização. Influencia o sistema e é por ele influenciado (Stollenwerk, 1998).

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atores37. O objetivo desse levantamento é definir uma visão global tanto do fenômeno estudado quanto sua envolvente. Reuniões com especialistas e brainstorming são técnicas utilizadas para a obtenção da lista de variáveis e atores. As variáveis e os atores podem ser classificados como internos - os quais caracterizam o sistema - ou externos - os quais caraterizam a envolvente do sistema. Finalizada a lista de variáveis e atores, realiza-se a análise retrospectiva do sistema com o objetivo de destacar os mecanismos e os atores determinantes de sua evolução passada. Essa análise visa, igualmente, pôr em evidência as invariantes38 do sistema e as suas tendências de peso39 e fatos pré-deteminados40. Realiza-se também a análise da situação atual que permite identificar os germes de mudanças ou fatos portadores de futuro41 na evolução das variáveis essenciais, bem como as estratégias dos atores que dão origem a esta evolução e suas alianças. A imagem do estado atual do sistema deve ser pormenorizada e aprofundada nos planos quantitativo e qualitativo, global e dinâmico, confirmando as tendência de peso e os fatos pré-deteminados.

37 38

Confira cap. 2.3.1 p. 30 desta obra. Invariante - variável que não sofre variação no tempo. 39 perspectiva cuja direção é suficientemente consolidada e visível para se admitir sua permanência no período considerado. Movimento bastante provável de um ator ou variável dentro do horizonte do cenário (Godet, 1993). 40 Evento já conhecido e certo, cujas soluções ou controle pelo sistema ainda não se efetivaram (Godet, 1993, p. 69). 41 Sinal ínfimo por sua dimensão presente, mas imenso por suas conseqüências e potencialidades (Godet, 1993, p. 69).

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Ao final da análise retrospectiva e da situação atual, retorna-se à análise estruturada para elaborar uma revisão na lista preliminar de variáveis e atores. Após a revisão, as variáveis são cruzadas para identificação da influência de umas sobre as outras através da formação da matriz de análise estrutural das variáveis. As variáveis são então analisadas quanto à sua motricidade e dependência e classificadas em variáveis-chave, de ligação, de resultado, ou autônoma. As variáveis explicativas são as variáveis com grande motricidade e com pouca dependência. São as variáveis que condicionam o restante do sistema. Já as variáveis de ligação são variáveis muito motrizes, mas que têm grande dependência das demais. São as que fazem a ligação entre as variáveis explicativas e as de resultado variável. Por sua natureza instável, qualquer ação sobre elas terá repercussões sobre as outras e um efeito de retorno sobre si própria que virá ampliado ou atenuado em função da impulsão inicial. As variáveis de resultado são pouco motrizes e muito

dependentes, cujo comportamento será explicado pelo comportamento das variáveis explicativas ou de ligação. Já as variáveis autônomas são aquelas pouco motrizes e pouco dependentes. São tendências de peso ou fatores relativamente desligados do sistema que não constituem determinantes do futuro, podendo ser excluídas da análise. A análise estruturada do sistema permite uma melhor

compreensão da estrutura do sistema e a relevância de cada variável no sistema e suas atuações e implicações. É importante destacar que o

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comportamento das variáveis durante a descrição dos cenários obedecerá esta classificação. O próximo passo é a análise das estratégias dos atores. Essa análise é muito importante, pois muitas rupturas de tendências são causadas em função do movimento desses atores. Os atores são capazes de fazer com que o sistema evolua segundo suas ações. Caso o comportamento de uma variável esteja em desacordo com a estratégia de um ator, certamente esse comportamento será alterado em função das ações desencadeadas pelo ator com o intuito de realizar o seu projeto. Para cada sistema existem vários atores e o estudo, nesse momento, consiste em analisar os jogos desses atores. Para tanto, é necessária a identificação dos seus projetos e motivação, de seus meios de ação, bem como, de seus desafios estratégicos. A identificação dos atores mais influentes no sistema é realizada através do cruzamento atores x variáveis para verificar a motricidade de cada ator. Apenas os atores que apresentarem grande motricidade serão analisados no quadro “estratégia dos atores”. Este quadro é composto pelo cruzamento (ator x ator) das estratégias desses atores. A diagonal do quadro é composta pelos objetivos, problemas e meios utilizados pelo ator envolvido. Os demais cruzamentos são preenchidos pelos

meios/ações utilizados por cada ator sobre os demais, com o objetivo de realizar o seu projeto. Com base nessas análises, obtém-se, como resultado, as condicionantes do futuro. Realiza-se, então, a análise morfológica pela

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decomposição

de

cada

variável

explicativa

em

seus

possíveis

comportamentos/estados futuros, segundo as estratégias dos atores. Godet (1993, p. 79) observa que o número de cenários criados a partir da combinação de todas as possibilidades futuras advindas da análise morfológica seria muito grande e perderia seu sentido. Ele sugere a utilização do método SMIC42 que permite, a partir de probabilidade atribuída às hipóteses, obter uma hierarquia das 2n imagens finais possíveis, classificadas por probabilidades decrescentes, e escolher a imagem correspondente ao cenário mais provável e as imagens finais dos cenários constatados. Estas probabilidades deverão ser obtidas pela consulta a peritos. O próximo passo constitui-se da elaboração dos cenários propriamente dito, levando-se em conta as variáveis-chave, as tendências de peso, as estratégias dos atores e os fatos portadores de futuro já identificados. O método de cenários consiste em descrever, de maneira coerente, o encaminhamento entre a situação atual e o horizonte escolhido, seguindo a evolução das principais variáveis do fenômeno

identificadas pela análise estrutural e fazendo jogar os mecanismos de evolução compatíveis com os jogos de hipóteses retidos. Nesse momento, os mecanismos de evolução são confrontados com os projetos e estratégias dos atores. Completa-se o cenário com uma descrição pormenorizada da imagem final. Deve-se assegurar a coerência dos encaminhamentos entre as diferentes imagens e, para tanto, realizam-se testes de consistência e

61

ajustes, caso necessário. Estando pronto o produto, será disseminado para conduzir a elaboração das opções estratégicas.

3.1.2 O método da Global Link Network

A Global Link Network (GBN) é uma empresa americana criada, em 1988, por Peter Schwartz - ex-funcionário da Royal Dutch/Shell onde trabalhava com planejamento estratégico baseado em cenários. Sua metodologia para elaboração de cenários exploratórios é composta basicamente por oito etapas: identificação da questão principal; identificação dos fatores-chave (microambiente); identificação das forças motrizes (macroambiente); ranking das incertezas críticas; definição das lógicas dos cenários; descrição dos cenários; seleção de indicadores e sinalizadores principais; análise das implicações e opções. Em todas estas etapas são sempre levados em consideração os modelos mentais dos dirigentes (Senge, 1998), ou seja, sua visão de mundo, suas preocupações e incertezas. Segundo Schwartz (1996, p. 61) é importante também o conhecimento dos modelos mentais do grupo responsável pela elaboração dos cenários, pois estes tendem a impedir a realização de perguntas adequadas que possibilitem o esclarecimento da questão que levará à melhor tomada de decisão. Antes de iniciar o processo de construção de cenários, olha-se para dentro do grupo e examina-se os modelos mentais usados para fazer a avaliação do futuro para, em seguida, analisar-se os modelos dos dirigentes.
42

SMIC: Sistema e Matrizes de Impactos Cruzados.

62

A criação de cenários inicia-se com a definição da questão principal do estudo. Seu objetivo é dar aos cenários um foco específico ou aprofundado. O autor entende por questão principal aquela questão estratégica que motivou a construção dos cenários alternativos. Baseia-se especificamente na definição das urgências pessoais ou institucionais de uma empresa. Estas questões podem ser levantadas na organização por meio de entrevistas, análises e das discussões que ocorrem durante o desenvolvimento dos estudos de cenários. À medida que a reflexão e a exploração avançam, as questões tornam-se mais elaboradas. O autor sugere que o grupo procure responder as seguintes questões: Em que os tomadores de decisão de sua empresa estão pensando seriamente em relação ao futuro? Que decisões a serem tomadas terão influência a longo prazo nos destinos da empresa? (Schwartz, 1996, p. 242) Schwartz (1996) sugere iniciar o estudo pela definição da questão principal, pois considera uma boa idéia começar de dentro para fora, ou seja, olhar primeiro o ambiente da empresa para depois olhar para fora. Estas questões serão úteis no momento da elaboração e apresentação dos resultados finais dos cenários, pois estes terão como foco as questões que realmente estão preocupando os dirigentes da empresa, o que causará maior interesse por parte dos tomadores de decisão. Após a definição clara da questão principal identifica-se os fatores-chave43 e elabora-se uma lista dos principais fatores que poderão afetar as decisões que serão tomadas. Isso inclui fatos sobre clientes,

43

Principais forças existentes no microambiente que estejam estreitamente relacionadas com o ramo de negócio da empresa e com a questão principal.

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fornecedores, concorrentes e outros públicos. O autor sugere alguns questionamentos para auxiliar nesta fase, tais como: O que os tomadores de decisões vão querer saber quando tiverem que escolher? O que será visto como sucesso ou fracasso? Quais são as considerações que irão configurar aqueles resultados (Schwartz, 1996, p. 242). Em seguida serão definidas as forças motrizes ligadas ao macroambiente que poderão influenciar ou irão impactar fortemente a evolução da questão principal e os fatores-chave definidos anteriormente. Essas forças são os elementos que movem o enredo de um cenário. Elas são um dispositivo para afiar o julgamento inicial e ajudam a decidir que fatores são significativos e que fatores não o são. A identificação é feita com base na questão principal. Verifica-se quais forças motrizes são críticas para a decisão a ser tomada. Neste momento de grande pesquisa, são relacionadas em uma lista de forças sociais, econômicas, políticas, ambientais e tecnológicas, tendo como base a lista das forças do microambiente. Identificadas e exploradas as forças motrizes, é preciso separar os elementos predeterminados das incertezas críticas. Somente quando a compreensão da dinâmica dessas forças estiver clara, começamos a escrever os cenários. Segundo o autor, os elementos predeterminados são aqueles que não dependem de qualquer cadeia de eventos, ou seja, sua ocorrência parece certa, não importando qual seja o cenário. As variáveis incertas originam-se das perguntas para as quais ainda não se tem resposta. São as variáveis de grande importância para

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os cenários e, por isso, são buscadas para que os planejadores possam estar preparados para elas. As forças motrizes, classificadas em elementos predeterminados e incertezas críticas, fornecem a estrutura para nossa exploração do futuro, que depois de identificadas deverão ser colocados em ordem com base nos critérios de importância e graus de incerteza. A classificação da variável quanto à sua importância será definida de acordo com o seu grau de importância em relação à questão principal. Depois será verificado qual o seu grau de incerteza em relação ao futuro. Deverão ser selecionados dois ou três fatores ou tendências mais importantes e mais incertos. Identificadas as incertezas críticas, ou seja, as condicionantes do futuro, cuja evolução é ao mesmo tempo muito incerta e muito importante para o objeto da cenarização, passa-se à etapa de seleção da lógica do cenário. Para tanto, as incertezas críticas deverão ser posicionadas nos eixos ao longo dos quais os cenários irão diferir. Esta é a etapa mais importante do processo de criação de cenários. A meta do processo é terminar apenas com alguns cenários, cujas diferenças sejam importantes para os tomadores de decisão e muito incertos. Identificados os eixos fundamentais de incertezas críticas, o autor sugere que às vezes é útil apresentá-los como um espectro (ao longo do eixo) ou como uma matriz (com dois eixos), ou como um volume (com três eixos) nos quais cenários diferentes possam ser identificados e os detalhes inseridos (Schwartz, 1996, p.244).

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A lógica de um cenário se caracterizará pela localização na matriz das forças do cenário mais significativas. O desafio aqui é identificar o enredo que melhor descreva a dinâmica da situação e comunique o ponto principal eficazmente. O enredo é o elemento que une os elementos do sistema. Para explicar o futuro, os cenários usam a mesma lógica utilizada para a construção das histórias do passado. O comportamento das forças motrizes são descritas com base em seu comportamento passado. Para descobrir enredos plausíveis, as incertezas que parecem mais importantes são utilizadas. As questões importantes sobre o futuro são geralmente por demais complexas ou imprecisas para as linguagens convencionais dos negócios e da ciência. Em vez disso, usa-se a linguagem de histórias e mitos. Histórias têm impactos psicológicos que gráficos e equações não têm. Histórias lidam com significado, ajudam a explicar por que as coisas poderiam acontecer de uma certa maneira. Elas dão ordem e significado aos eventos - um aspecto crucial na compreensão de possibilidades futuras. Histórias ajudam as pessoas a lidar com a complexidade (Schwartz, 1996, p.38). É importante, muitas vezes, utilizar mitos para contar histórias de futuro, pois os mitos são os modelos aos quais as pessoas se referem quando tentam compreender seu mundo e o comportamento do mesmo. Os mitos são os padrões de comportamento, de crença e de percepção, que as pessoas têm em comum44. São deliberadamente ou

necessariamente fictícios, mas representam uma situação e facilitam sua compreensão.

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Definida a lógica dos cenários, parte-se para o detalhamento dos mesmos. Para tanto, volta-se à lista de fatores e tendências principais nas etapas dois e três, em que cada um dos componentes da lista deve receber atenção em cada cenário. A distribuição do comportamento de cada uma dessas variáveis nos cenários dar-se-á de acordo com a lógica descrita para cada cenário. Os cenários deverão ser descritos de forma narrativa, explicando detalhadamente como o mundo caminhou durante o horizonte de tempo preestabelecido. De posse desse cenário, volta-se à questão principal e verifica-se quais as implicações de cada cenário descrito. Deverá ser verificada qual a decisão mais adequada a ser tomada em cada cenário, quais as vulnerabilidades identificadas e se a decisão que se pretende tomar é robusta o suficiente para todos os cenários. É quando verificamos se as estratégias da empresa terão que ser revistas. Por último, deve ser identificado qual dos vários cenários é o mais provável de ocorrer e definir uma estimativa de quando isso ocorrerá para que a empresa esteja melhor preparada para o futuro. De qualquer forma, o autor recomenda que sejam identificados alguns indicadores para monitorar de maneira contínua as diversas variáveis incertas. Deve-se imaginar como seria essa empresa em cada um dos mundos descritos pelos cenários e identificar quais as decisões que deverão ser tomadas se um determinado enredo ocorrer. Ou, então, optar por uma estratégia mais robusta, identificando ações que teriam resultados satisfatórios em qualquer enredo.

44

Robertson segundo Schwartz (1996, p. 41).

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3.1.3 O método de cenários industriais de Porter

O método descrito por Porter (1992) tem como foco a indústria e como objetivo a elaboração de cenários industriais. Parte do pressuposto de que os cenários prospectivos são a melhor ferramenta a ser utilizada por uma empresa no momento de escolher sua estratégia competitiva em um ambiente de grandes incertezas com relação ao futuro. Baseia-se também no fato de que os possíveis comportamentos de qualquer empresa são funções do comportamento do macroambiente interagindo como o ramo industrial da empresa e que, por isso, ambos devem ser estudados. Porter (1992) afirma que as incertezas relacionadas a qualquer uma das cinco forças competitivas, as quais constituem a base conceitual para a construção de cenários industriais, devem ser consideradas na construção de cenários. Define a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes como sendo as cinco forças competitivas, as quais englobam as regras da concorrência. Estas forças são a base da definição das estratégias competitivas da empresa. A metodologia é composta por sete etapas, em que os estudos das variáveis macroambientais e mercadológicas serão analisadas de forma harmônica e interativa, explicitando o comportamento da

concorrência. O produto final servirá como subsídio para a tomada de

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decisão na empresa, principalmente no que diz respeito à definição de suas estratégias competitivas. O processo inicia-se com a fixação dos propósitos do estudo prospectivo, sua amplitude e ambiente temporal. Envolve também um estudo histórico e atual da estrutura da indústria e sua análise para que se possa desenvolver uma compreensão do comportamento passado e atual da indústria, além de facilitar a identificação de todas as incertezas que podem afetá-la. Para a identificação das incertezas que envolvem a indústria, parte-se do estudo de sua estrutura. Porter (1992, p. 416) considera que pode ser difícil reconhecer fontes de incerteza e sugere uma série de passos os quais se iniciam com a elaboração de uma lista de variáveis que impactarão consideravelmente a indústria nos próximos anos e a identificação do grau de incerteza de cada variável. Esta lista deverá sofrer uma depuração por meio da classificação das variáveis identificadas em variáveis constantes, predeterminadas e incertas. Inicia-se o processo, separando da lista as variáveis constantes e as predeterminadas, pois não determinam cenários. Porter (1992, p. 416) define variáveis constantes como sendo aquelas formadas por aspectos da estrutura com pouca probabilidade de sofrerem mudanças e as variáveis predeterminadas como sendo áreas cuja estrutura irá se modificar; sendo a mudança, em grande parte, previsível. Estas variáveis serão recuperadas no momento da descrição dos cenários, visto que são elementos importantes da estrutura da empresa e não poderão ficar de fora da descrição dos cenários.

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Para a determinação dos cenários, utiliza-se somente as variáveis incertas, ou seja, as variáveis que constituem os aspectos da estrutura futura que dependem de incertezas não solucionáveis, as quais determinam os cenários (Porter, 1992, p. 416). Para a checagem das variáveis consideradas incertas poderá ser utilizada a consulta a peritos. Durante a consulta será verificado se existe mais alguma variável a ser acrescentada, como também verificar-se-á quais as causas dessas incertezas e os possíveis desdobramentos para estas variáveis. Poderão ser questionadas quais ações de curto e de longo prazos que deverão ser desencadeadas para viabilizar esses acontecimentos futuros. A lista final das variáveis incertas, elaborada após a última checagem, deverá ser classificada em variáveis dependentes e independentes, de acordo com a identificação dos fatores causais dos elementos incertos.
As incertezas independentes são os elementos da estrutura da indústria cuja incerteza independe de outros elementos da estrutura. As fontes de incerteza podem estar dentro da indústria (por exemplo, comportamento dos concorrentes) ou fora dela (por exemplo, o preço de energia). As incertezas dependentes são os elementos da estrutura, que serão em grande parte ou inteiramente determinados pelas incertezas independentes, ou seja, as que são função de outros elementos da indústria. Apenas as independentes constituem uma base adequada para a construção de cenários, pois são fontes reais de incertezas. As dependentes são resolvidas, uma vez feitas suposições sobre as

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independentes, tornando-se assim parte de cada cenário (Porter, 1992, p. 416).

A todo momento é importante verificar se as classificações feitas anteriormente permanecem coerente ao longo do processo. Neste momento, será trabalhada a lista de variáveis incertas independentes, com classificação em ordem de importância e separação em dois grupos: as mais e as menos importantes. Para cada variável importante deverão ser identificados os diversos comportamentos futuros possíveis, levando-se em consideração a opinião dos peritos, caso tenham sido consultados, e a opinião da gerência sênior da empresa. Ao final dessa análise obtém-se um leque de possíveis cenários. Porter (1992, p. 424) afirma que é importante a criação de, pelo menos, um cenário em torno de suposições que refletem as convicções da gerência, pois confere credibilidade ao processo de construção de cenários Após listadas as suposições a respeito do futuro, será verificada a consistência desses possíveis cenários. Os comportamentos de cada variável deverão ser checados em relação aos demais. Durante a verificação de consistência, alguns cenários poderão ser excluídos. Apesar dessas exclusões, o número de cenários restantes ainda será muito grande, visto que este número é resultante da combinação gerada pelas diferentes suposições sobre cada variável de cenário. Para solucionar este problema, Porter propõe a realização de uma análise minuciosa dos diversos cenários quanto à determinação da estrutura futura sob o cenário, ao desenvolvimento das implicações do cenário para a atratividade industrial e à identificação das implicações do cenário para

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as fontes de vantagem competitiva (Porter, 1992, p. 427), procurando com isso reduzir o número de incertezas. Porter também sugere que um bom ponto de partida para análise de cenários é a definição de cenários polares, ou seja, o mais separados possíveis. Realiza-se, então, a análise de consistência de cada cenário. Os cenários inconsistentes são eliminados e apenas nos internamente consistentes incorpora-se o movimento da concorrência e suas implicações. Neste momento, identifica-se quem serão os concorrentes e quais serão os seus possíveis comportamentos em cada cenário determinado. Para tanto, faz-se necessário o conhecimento das estratégias dos concorrentes para a identificação de seus possíveis comportamentos futuros. É importante destacar que o comportamento dos concorrentes pode afetar a velocidade e a direção das mudanças estruturais do cenário. Neste momento, serão elaboradas as estórias de cada cenário. Elas deverão conter a descrição minuciosa do comportamento das variáveis incertas independentes e dependentes, das mudanças

estruturais predeterminadas e dos elementos constantes da estrutura da indústria. Serão, também, descritas as interligações entre essas variáveis e especificados todos os fatores causais. Após o desenvolvimento dos diversos cenários, estes serão utilizados para elaboração da estratégia competitiva da empresa. Nesta fase, os dirigentes terão oportunidade de vislumbrar a empresa nos possíveis contextos e definir quais as manobras que ela deverá fazer para criar seu próprio futuro.

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3.1.4 O método descrito por Grumbach

O método para elaboração de cenários prospectivos descrito por Raul Grumbach (1997) baseia-se nos conceitos definidos pela

prospectiva de que existem vários futuros possíveis e de que o futuro não será, necessariamente, uma extrapolação do passado. Para atingir o objetivo final dos estudos de cenários prospectivos, ou seja, a definição das estratégias da organização, o autor propõe três fases distintas: o conhecimento do problema; a construção e a identificação das várias alternativas; e a avaliação e a interpretação das várias alternativas existentes para a tomada de decisão. O processo é iniciado com o conhecimento do problema pelo grupo de estudos de cenários. Nessa fase os propósitos do estudo e os temas a serem estudados são discutidos. Em primeiro lugar define-se de forma clara os contornos e limites desse problema, bem como seus elementos essenciais: amplitude geográfica, nível de profundidade e horizonte temporal. Neste momento, também são definidos quem serão os peritos45 convidados a participar dos trabalhos. Também é importante nesta fase conhecer com detalhes o pensamento dos dirigentes da organização, como, por exemplo, seus principais juízos de valor a respeito do tema que será estudado e suas principais preocupações e expectativas. Essas informações poderão servir ao grupo como parâmetros na definição da escala de prioridades
45

Segundo Grumbach (1997, p. 60), peritos são pessoas, em sua maioria de fora da empresa, especializadas em determinadas áreas, porém, detentoras de uma visão geral do sistema para o qual irão opinar, ou seja,

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durante o decorrer dos trabalhos, na fase de análise dos cenários e para determinar se um assunto deverá ser analisado com maior profundidade ou não. Também serão utilizadas na fase de definição de uma hierarquização dos eventos futuros. A segunda etapa consiste no diagnóstico do problema, quando então será realizado minucioso levantamento das variáveis externas e internas do sistema em pauta; pesquisa retrospectiva; construção de uma “imagem do estado atual”; e entendimento das causas e origens da situação atual. A fase é finalizada com a elaboração de um documento que contenha o diagnóstico de cada tema inicialmente proposto. Grumbach (1997) argumenta que, apesar de, sob o ponto de vista da prospectiva, os acontecimentos do passado não serem fatores determinantes do que ocorrerá no futuro, o estudo do passado se torna importante, pois permite uma melhor identificação da origem de mudança, já que os germes do futuro iniciaram sua atuação no passado. O conhecimento do comportamento das variáveis no passado ajuda a compreendê-las melhor principalmente no que diz respeito a suas interligações e influências. Também serve para retratar melhor a situação em que se encontra o sistema, permitindo uma melhor compreensão e entendimento, de forma mais clara, de suas causas e origens. A segunda fase do processo consiste na construção ou identificação das várias alternativas de futuro. Para tanto o autor sugere duas etapas: uma chamada de compreensão e a outra de concepção. É

com boa cultura geral. Suas principais características são: honestidade de propósito, não polarização, precisão, realismo, definição e clareza.

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neste momento que os fatos portadores de futuro46 e os fatores e agentes exógenos47 são identificados. Com base nos fatos portadores de futuro, identifica-se as rupturas de tendências tendo como resultado a concepção de eventos futuros. As técnicas de ajuda à criatividade - como por exemplo o brainstorming - são de extrema utilidade para auxiliar na identificação de eventos futuros responsáveis pela composição dos cenários possíveis no horizonte temporal estabelecido previamente. Grumbach (1997) faz algumas sugestões para serem utilizadas durante a depuração da lista de eventos gerados. Ele sugere que os componentes do grupo se posicionem no final do horizonte de tempo estabelecido e procurem deixar sua imaginação livre o suficiente para produzir eventos com real possibilidade de ocorrência durante aquele período e que tenham importância para a organização.

46 47

Confira cap. 3.1.1 p. 59 desta obra. Fatores ou agentes exógenos são os fatores mais importantes de fora do sistema (Grumbach, 1997, p. 65).

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O autor chama a atenção para o fato de que o objetivo nesta fase é a identificação das rupturas de tendência, não se devendo ficar preso às projeções do passado. Os eventos amparados apenas na imaginação dos analistas devem ser criteriosamente discutidos, não se permitindo que o estudo passe para o campo da adivinhação. Os eventos que tenham surgido após a fase de diagnóstico devem ser considerados, mesmo que não estejam amparados em fatos concretos já listados. Sugere também que os eventos afins devem ser agrupados para evitar um número muito grande. Por último, ele alerta que os eventos devem ser formulados de modo a não permitir interpretações gradativas, evitando as palavras "aumentar" ou "diminuir", que poderão ter significados diferentes para cada perito entrevistado. Grumbach (1997) também sugere manter um máximo de 25 eventos preliminares, já que o número de cenários gerados representará a combinação de 2n, onde "n" simboliza o número de eventos listados. Após a depuração da lista de eventos futuros é formada a lista preliminar de variáveis. A terceira fase é composta pela avaliação e interpretação das várias alternativas de futuro existentes que facilitarão a tomada de decisão. Para auxiliar o processo de avaliação, são utilizados os métodos Delphi - quando será verificada qual a probabilidade de ocorrência de um evento segundo a visão dos peritos - e dos impactos cruzados - em que os peritos opinarão a respeito da influência que a ocorrência dos eventos trará sobre a probabilidade dos demais ocorrerem.

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Antes da utilização do método dos impactos cruzados deverão ser identificados os eventos definitivos. Nesta fase, deverão ser utilizadas as técnicas de análise multicritérios, que têm como objetivo facilitar a tomada de decisão em situações que envolvem múltiplos atributos e/ou critérios. São também úteis na priorização de várias alternativas, levando em consideração algumas condições de restrição. Os critérios de escolha têm como base os resultados da aplicação do método Delphi e as prioridades dos tomadores de decisão. O autor sugere um número não superior a 10 eventos - o que gerará um total de 1.024 cenários futuros possíveis de ocorrer. Para a interpretação dos cenários é necessário deixar aflorar toda a capacidade de análise do grupo. Para subsidiar a percepção do grupo, visto que este dispõe de 1.024 cenários distintos para serem escolhidos, o autor sugere trabalhar com cinco cenários alternativos: o mais provável, o ideal, o exploratório otimista, o cenário tendente e o exploratório pessimista. O cenário mais provável é aquele com maior probabilidade de ocorrência. O cenário ideal é aquele que contempla todas as ocorrências positivas e não contempla as ocorrência negativas, sob o ponto de vista do decisor. O cenário exploratório otimista é aquele que contempla uma série de acontecimentos considerados positivos, mas que não chega a ser tão bom quanto o ideal. O cenário tendente é aquele que corresponde à projeção dos acontecimentos passados sobre o caminho a ser percorrido pela organização, observando-se que, caso os peritos não identifiquem nenhuma ruptura de tendência, confundir-se-á com o mais

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provável. Por último, o cenário exploratório pessimista é aquele que contempla uma série de acontecimentos negativos e que pode ser considerado como a pior das hipóteses possíveis que venha a acontecer. Para a descrição de cada cenário, deve-se iniciar pela descrição da situação atual e dos fatos portadores de futuro e fatores e agentes exógenos que deram origem aos eventos futuros. Deverá ser efetuado um encadeamento lógico dos acontecimentos, com base nos estudos e pesquisas realizadas previamente, dando a forma de uma história ou caminho que se estenderá até o final do horizonte temporal estabelecido. O processo termina com a definição das estratégias que a empresa deverá adotar com base nos cenários elaborados. Para auxiliar a identificação de quais são as ações no presente que mais significado trarão sobre o caminho futuro, o autor sugere a realização de simulações através da alteração do valor das probabilidades indicadas pelos peritos. Os eventos que causarem maiores alterações quando manipulados, constituem os pontos focais do problema, dando ao decisor melhor clareza do processo e indicando onde deverá efetivamente agir. Assim, a organização poderá tomar ações no presente que lhe permitam caminhar em direção ao cenário mais favorável, ou enfrentar os percalços que surgirem em seu futuro, e que não sejam possíveis de evitar.

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3.2 Quadro comparativo

A partir das observações do Quadro 1, verifica-se que os métodos descritos acima possuem várias características comuns como, por exemplo, iniciarem com a delimitação do problema que será cenarizado. Godet e Grumbach fazem essa delimitação ao definirem o sistema, já a GBN e Porter, a questão estratégica. Apesar de utilizarem nomenclaturas e alguns procedimentos diferentes, o objetivo é dar foco ao estudo de cenários. Os quatro métodos também realizam estudos históricos e descrição da situação atual. Isto porque, para elaboração de cenários, faz-se necessário o conhecimento das diversas variáveis e seus respectivos comportamentos, como também dos atores que as

influenciam, questões estas que também são comuns aos quatro métodos. Outra característica interessante pertencente a todos os métodos é a consulta a especialistas ou peritos. Esta fase é muito importante pelo fato de trazer para dentro da empresa a percepção de outras pessoas que não estão envolvidas com as questões da empresa. A grande diferença entre os métodos situa-se na fase da análise, pois cada um possui sua respectiva técnica para gerar os diversos cenários. Observa-se, entretanto, uma semelhança na metodologia proposta por Porter e pela GBN. A diferença existente está associada mais ao foco: Porter dirige sua análise para a indústria e acrescenta ao

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método o comportamento da concorrência ao final do processo, ao passo que a GBN gera cenários globais. Essa similaridade é compreendida visto que Schwartz exerceu grande influência sobre Porter durante a década de 80. O método descrito por Grumbach difere um pouco mais dos outros três em relação ao tipo de cenários gerados. Apesar dos quatro métodos gerarem cenários exploratórios, os de Grumbach são do tipo cenários exploratórios extrapolativo, ou seja, gera variações do mesmo mundo, ao passo que os outros três métodos geram cenários exploratórios múltiplos, ou seja, cenários que descrevem variações de mundos diferentes. Os métodos propostos por Godet e Grumbach utilizam-se tanto de variáveis qualitativas quanto quantitativas, enquanto Porter e a GBN se caracterizam por utilizarem basicamente variáveis qualitativas O método que possui o detalhamento mais claro do ferramental a ser usado em todas as etapas é o descrito por Godet, constituindo-se também no mais robusto, ou seja, com os passos a serem seguidos bem definidos o que, por conseguinte, torna-se o mais trabalhoso. Em segundo lugar vem o descrito por Grumbach. Convém observar que, apesar desses métodos serem os mais sistematizados, apresentam-se pouco flexíveis. Os métodos de Porter e da GBN são menos detalhados, contudo, são bastante flexíveis, observa-se que o método da GBN é muito subjetivo.

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Godet e Grumbach usam os fatos portadores de futuro para gerar os cenários; GBN e Porter, a análise incerteza x importância - maneira mais fácil de gerar cenários. Os passos sugeridos por Grumbach são mais fáceis de serem executados do que os sugeridos por Godet. Na realidade, observa-se uma pequena lacuna no método de Godet (entre as etapas de seleção das condicionantes do futuro e a geração de cenários alternativos) que talvez necessitasse ser preenchida para a sua melhor utilização. Porter é o único que considera o comportamento da concorrência e foca a questão da indústria; Grumbach, o único que utiliza o método Delphi, e Godet o único que não leva em consideração os modelos mentais dos dirigentes durante a elaboração dos trabalhos. GBN é o único que não trabalha com probabilidade em momento algum. Sua justificativa para não atribuir probabilidades aos cenários é evitar a tentação de considerar apenas o cenário de maior probabilidade. Schwartz (1996, p. 247) argumenta também que não faz sentido comparar a probabilidade de um evento em um cenário com a probabilidade de outro evento em outro cenário, porque os dois eventos deverão ocorrer em ambientes radicalmente diferentes, e a atribuição de probabilidades depende de pressupostos muito diferentes sobre o futuro. Todos os quatro métodos preocupam-se com a consistência dos cenários gerados. Nenhum deles, entretanto, tem rapidez na atualização e comparação dos dados e apresentam dificuldade no manuseio de um grande número de variáveis e suas tendências.

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Finalmente, vale destacar a semelhança do resultado final dos métodos, como era de se esperar, já que os quatro métodos geram uma série de futuros consistentes e plausíveis, os quais são utilizados na elaboração de estratégias.

Quadro 1 Resumo Comparativo dos Métodos Característica Delimitação do problema Estudos históricos Descrição da situação atual Identificação de variáveis Identificação de atores Checagem de consistência Rapidez na atualização Dificuldade de trabalhar muitas var Consulta especialistas Comportamento do concorrente Variável qualitativa e quantitativa Apresentação detalhada da técnica Flexibilidade dos cenários Método sistemático Impactos Cruzados Método Delphi Hierarquia probabilística Modelo mental dos dirigentes Cenários exploratórios Cenários exploratórios múltiplos
* variáveis qualitativas ** Cenários exploratórios extrapolativos

Godet Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não Sim Sim Não Sim Sim Não Não Sim Não Sim Não Sim Sim

Métodos GBN Porter Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não Não Sim Sim Sim Sim Não Sim qualit.* Sim Não Não Sim Sim Não Não Não Sim Não Não Não Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim

Grumbach

Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não Sim Sim Não qualit.* Sim Não Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não**

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4

CONTEXTO DE APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE CENÁRIOS: BANCO DO BRASIL

4.1 O Banco do Brasil

O Banco do Brasil (BB), maior instituição financeira brasileira no País, possui 5.492 pontos de atendimento localizados em todo o território brasileiro e 34 unidades no exterior. Ao final de 1998, o BB possuía 72.350 funcionários, 129,6 bilhões em ativos e o Patrimônio Líquido era da ordem de 6,6 bilhões. O Banco é uma sociedade de economia mista, que tem como parte de sua missão contribuir para o desenvolvimento do Brasil. Fundado em 1808 pelo Rei D. João VI na cidade do Rio de Janeiro, foi o primeiro banco a funcionar nos domínios portugueses e o quarto emissor de moeda do mundo, precedido somente pelos bancos da Suécia, Inglaterra e França. Desde essa época, o Banco do Brasil tem estado presente em numerosos fatos e situações relevantes da evolução social e econômica brasileira. Em 1888, iniciou suas atividades de apoio à agricultura brasileira ao disponibilizar as primeiras linhas de crédito ao recrutamento de migrantes europeus para assentamento em lavoura de café, em virtude da abolição da escravatura. Essa função de desenvolvimento econômico e social é exercida pelo Banco do Brasil até hoje.

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Em 1889, com a proclamação da República, foi chamado a cooperar na gestão financeira do novo regime político e se destacou como agente saneador das finanças, abaladas pela crise do final da Monarquia. Com o início do “Ciclo da Borracha” na Amazônia, em 1908, inaugurou sua segunda agência em Manaus, marcando sua vocação de dinamizar o interior e apoiar o processo de integração nacional. Exercendo sua função de participar do desenvolvimento

econômico e social do País, em 1937, o Banco do Brasil instituiu o crédito rural especializado e lançou a base para o fomento da nascente atividade industrial brasileira através da criação da sua Carteira de Crédito Agrícola e Industrial. Na década de 40, esteve presente na marcha para o Oeste deflagrada pelo então presidente Getúlio Vargas, contribuindo para a incorporação de milhares de hectares de terras ao processo produtivo. O Banco do Brasil esteve presente nos principais momentos da evolução agropecuária no País. Culturas como a soja e o trigo foram introduzidas e desenvolvidas com sua participação e apoio. A título de exemplo, podemos ainda citar outras, tais como a juta na região da Amazônia, a cultura do arroz no Maranhão; as plantações de castanha de caju no Piauí, Ceará e Rio Grande do Norte; a fruticultura na Paraíba; os laranjais de Sergipe; a cana-de-açúcar em Alagoas; e tantas outras que poderiam ser citadas como exemplos que foram fomentadas com significativa participação do Banco do Brasil.

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Durante a Segunda Guerra Mundial, o Banco do Brasil marcou sua presença ao acompanhar os soldados da Força Expedicionária Brasileira. Com escritórios em Roma, Nápoles e Pistóia, tinha como missões efetuar a remuneração das tropas, a transferência de numerário para o Brasil, e o atendimento à embaixada e aos consulados brasileiros. No período pós 1945, o Banco atuou decisivamente no desenvolvimento industrial, com destaque na implantação da Companhia Siderúrgica Nacional, um dos mais significativos marcos da

industrialização brasileira. Com a Reforma Bancária de 1964, o Banco do Brasil deixa de exercer as funções de banco central e de órgão normativo. Essas funções são absorvidas pelo Banco Central e o Conselho Monetário Nacional criados pela Lei 4.595 daquele ano. O Banco, contudo, permaneceu com algumas funções de autoridade monetária até 1986, época em que foi extinta a chamada “Conta Movimento” mantida pelo Banco Central. A conta movimento tinha como finalidade assegurar ao BB o suprimento automático de recursos para as operações de interesse governamental. Essas operações ficavam condicionadas a suprimentos específicos - no início alocados diretamente pelo Banco Central e, a partir de 1988, consignadas no Orçamento Geral da União. Das funções antes exercidas, o Banco permaneceu com as de agente financeiro do Tesouro Nacional e conglomerado financeiro do Governo voltado para o fomento à agricultura, à indústria e ao comércio exterior. Em contrapartida, foi autorizado a praticar todas as operações permitidas aos demais bancos, situação anteriormente vedada. Inicia-se o

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processo de abertura de suas subsidiárias, diversificação de produtos e serviços e intensificação dos esforços de captação de recursos. Em 1995, o Banco do Brasil passou por uma grande reestruturação com o intuito de modernizar-se, tornar-se mais ágil e competitivo, sem perder, no entanto, seu compromisso como agente financeiro do Governo. O ganho de escala, a redução de custos e o melhor atendimento a seus clientes foram questões que também nortearam a implantação de sua nova estrutura organizacional em unidades estratégicas de negócio, apoiadas por unidades de função. As decisões da diretoria passaram a se dar de forma colegiada, apoiadas por suas unidades de assessoramento, conforme organograma e responsabilidades respectivamente. O Banco do Brasil definiu o seu negócio como sendo serviços, informação, produtos financeiros e participações. Atua nos mercados de câmbio e comércio exterior; nos mercados de capitais e fundos de investimentos; nos mercados de seguros e previdência privada; no mercado de cartões; no mercado de crédito e serviços bancários e no mercado de agribusiness. das unidades contidos nos anexos 1 e 2

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4.2 A Unidade de Desenvolvimento Empresarial

A Unidade de Assessoramento Desenvolvimento Empresarial (UDE) foi criada em 1996, fruto da reestruturação sofrida pela antiga Consultoria Técnica da Presidência (COTEC). Foi atribuída à área a responsabilidade de garantir que o sensoriamento estratégico, as estratégias corporativas e a modelagem organizacional estejam

direcionadas de forma a promover o desenvolvimento permanente do Conglomerado Banco do Brasil. A Unidade foi organizada em três Gerências: a de Sensoriamento Estratégico, a de Estratégias Corporativas e a de Modelagem

Organizacional (anexo 3). A UDE pode ser entendida como embrião de uma área de Inteligência do Banco, visto que, dentre suas funções, estão contempladas o sensoriamento dos ambientes interno e externo a responsabilidade pela elaboração das estratégias da Empresa . Dentre as atribuições da Coordenadoria de Sensoriamento Estratégico estão o sensoriamento do macroambiente em seus aspectos político, econômico, socio-demográfico, tecnológico e meio ambiente, do ambiente negocial da indústria financeira, bem como, da produção de informações estratégicas. É composta por 13 funcionários pós-graduados em diversas áreas do conhecimento, sendo que, destes, parcela significativa (cerca de 70%) detém título de mestre e/ou doutor nas mais variadas áreas do conhecimento.

87

A Gerência elabora cenários e acompanha e/ou analisa a concorrência, além de desenvolver estudos específicos e análise da conjuntura, trabalhos estes demandados ora pela Diretoria, ora por iniciativa da própria Unidade, objetivando informar à Alta Administração todo e qualquer fato relevante. A monitoração ambiental é basicamente realizada pelo acompanhamento de informação secundária, com exceção das participações em palestras e seminários. Não trabalha utilizando rede de especialistas nem interna nem externa à Empresa. A Unidade faz pouco uso de base de dados, a não ser da agência de notícias CMA, o Sisbacen e o MCM Consultores. Possui uma base de dados econômicos, desenvolvido internamente, e uma da indústria financeira, ainda em fase de desenvolvimento.

4.3 Histórico e situação atual do BB na elaboração de cenários

O Banco do Brasil utiliza técnicas de planejamento estratégico baseadas em cenários desde 1989, quando deu início à tentativa de implantação da administração estratégica na Empresa. Nesta época foi atribuída à COTEC/ADESE48 - área responsável até então pelo desenvolvimento de estudos macroeconômicos - a incumbência de desenvolver cenários prospectivos para o planejamento estratégico da Empresa.

48

ADESE - Adjunta de Estudos Socio-econômicos.

88

Entretanto, apesar de receber o nome de cenários, os trabalhos realizados por essa área restringiam-se as previsões e projeções de cunho macroeconômico. Até o final do ano de 1996, as estratégias eram definidas com base nesses “cenários”. As quatro outras variáveis macroambientais (político-legal, socio-demográfico, tecnológico, e meio ambiente) praticamente não eram consideradas, e a competitividade na indústria financeira não fazia parte da análise. Em 1996, como conseqüência da reestruturação ocorrida no Banco em 1995, são incorporadas na confecção do “cenário” as demais variáveis do macroambiente e as da indústria financeira. Em março de 1998, foi efetuada a primeira tentativa de utilização de um método de construção de cenários múltiplos. Foi realizada uma adaptação do método proposto por Porter em seu livro “Vantagens Competitivas” (1992). Entretanto, algumas etapas não foram cumpridas como a realização de uma pesquisa mais aprofundada dos temas a serem desenvolvidos e a consulta a peritos. Outro dificultador foi a falta de um instrumento que possibilitasse a operacionalização do método, como por exemplo, a utilização da matriz de impactos cruzados e a consulta a peritos. Apesar dos problemas enfrentados, o produto final produzido foi considerado de boa qualidade, o que implicou, inclusive, numa avaliação positiva por parte dos administradores da Empresa após a apresentação dos quatro cenários gerados. Entretanto, a filosofia dos trabalhos prospectivos não havia sido absorvida pelo Banco, visto que, ao final da

89

apresentação dos cenários gerados pela UDE foi solicitado aos apresentadores que identificassem o cenário mais provável. Em função da visão holística proporcionada pela apresentação dos novos cenários, significativos avanços foram alcançados. Entretanto, grande parte das decisões tomadas enfatizavam o curto prazo e foram balizadas apenas no cenário mais provável. Não foi definida uma estratégia robusta e nenhum plano de contingência foi gerado.

90

5

METODOLOGIA DE PESQUISA DE CAMPO

O estudo se propõe a verificar qual metodologia de elaboração de cenários prospectivos seria mais adequada à realidade do Banco do Brasil, de modo que sua utilização fornecesse as melhores condições para a definição das estratégias da Empresa em um ambiente cada vez mais incerto e competitivo. Para tanto, são especificados, a seguir, os instrumentos de pesquisa utilizados, os procedimentos adotados para a definição da população-objeto49 e a definição de sua amostra50. Analisase também o processo utilizado para a coleta de dados, suas virtudes e limitações e, ao final, faz-se algumas considerações de caráter geral sobre a validade da pesquisa. Para atender ao objetivo do trabalho, a pesquisa de campo foi realizada em duas fases: a primeira, dentro do Banco do Brasil, e a segunda junto a outras organizações no Brasil com experiência na elaboração de cenários prospectivos. Para cada fase foram definidos metas, populações e procedimentos de coleta de dados diferentes, os quais serão descritos nas seções seguintes.

49 50

População é formada pela definição de um conjunto específico de circunstâncias (Stevenson, 1981, 158). Amostra é a parcela de um grupo examinado (Stevenson, 1981, p. 158).

91

5.1 População-objeto e amostra

Como foi necessário definir duas populações distintas para atender aos objetivos do trabalho, a pesquisa de campo foi realizada em duas fases. A primeira população estudada foi definida com o intuito de obter o maior número de informações para verificar a percepção e entendimento dos executivos e demais envolvidos na elaboração e utilização de cenários no ambiente do Banco do Brasil a respeito da elaboração de cenários, e sua aderência ao processo de definição de estratégias. Essas informações seriam utilizadas como insumo para a definição da metodologia que melhor se adaptaria a realidade da Empresa. Sendo assim, a população foi composta apenas por funcionários do Banco e teve como pressuposto o fato dos cenários serem utilizados para a definição das estratégias da Empresa. Para a identificação dos elementos51 que iriam compor essa população foram elaboradas as seguintes perguntas: • quem, do corpo funcional do BB, é responsável pela definição de estratégias para a Empresa? • quem, do corpo funcional do BB, influencia direta ou indiretamente esta decisão? • quem, do corpo funcional do BB, participa da elaboração cenários na Empresa? Com base nas respostas a essas questões foi definida uma população finita52 composta basicamente pelo Chefe da Controladoria,

92

Gerentes-Executivos,

Superintendentes-Executivos

e

Secretários-

Executivos do Banco, Assessores Master e Sênior da UDE que trabalhavam na elaboração dos cenários. Como a população identificada constava com menos de 100 elementos (Tabela 1), foi utilizada a técnica de censo53 na aplicação do questionário. A segunda população foi definida com o objetivo de identificar o “estado da arte" no Brasil da elaboração de cenários prospectivos, com base na experiência de outras organizações, e identificar o que dessas experiências poderia ser aproveitado e adequado ao Banco do Brasil. Foram identificadas as seguintes organizações: Shell Brasil, Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República - SAE, Centro de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego, Petrobrás, Eletronorte, ANATEL, Embrapa. Os elementos que compuseram a população foram escolhidos segundo os seguintes critérios:

• • •

reconhecimento perante a sociedade da seriedade do órgão; qualidade e seriedade na elaboração dos cenários; utilização de metodologias que atendessem aos objetivos da presente pesquisa.

51 52

Elemento é a menor partição de uma população, no caso os funcionários da Empresa. População finita é um população limitada em tamanho e pode ser definida (STEVENSON, 1981, 158). 53 Censo é o exame de todos os elementos de uma população previamente definida (STEVENSON, 1981, 158).

93

Tabela 1 Tamanho da População Pesquisa por Unidade no Banco do Brasil, em set./out.1998. Unidade UA Desenvolvimento Empresarial UF Finanças UEN Governo UF Tecnologia UF Recursos Humanos UEN Varejo e Serviços UEN Seguridade UEN Rural e Agroindustrial UEN Mercado de Capitais UEN Internacional UEN Comercial UA Comunicação e Marketing UF Distribuição UF Crédito UEN Recuperação de Crédito UA Controladoria Secretaria Executiva UF Infra-estrutura UA Jurídico UA Auditoria TOTAL Total 20 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 1 1 1 83 Alta Gerencial Administração 4 1 5 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 1 1 1 1 1 65 3 Técnico 15 15

Fonte: Banco do Brasil - UDE - Gerência de Modelagem Organizacional. Obs.: Unidade=Unidade Estratégica de Negócios;UF=Unidade de Função;UA=Unidade de Assessoramento Alta Administração: Chefe da Controladoria, Superintendentes-Executivos, Gerentes-Executivos e Secretários-Executivos do BB Técnico: Assessores Master e Sênior

5.2 Instrumento de pesquisa e procedimento de coleta de dados

Para atender aos propósitos da pesquisa de campo, foram cumpridas as seguintes etapas: a. levantamento dos métodos de cenários prospectivos

disponibilizados no mercado (capítulos 2 e 3). b. levantamento do histórico do BB em relação a planejamento estratégico baseado em cenários (Capítulo 4.1).

94

c. identificação de organizações que utilizavam os métodos levantados no Capítulo 3. d. elaboração de questionário para aplicação no BB (Anexo 4). e. elaboração do roteiro de entrevista a ser aplicado nas organizações selecionadas (Anexo 6). f. aplicação do questionário no BB e realização das entrevistas em outras organizações. g. análise dos dados/informações coletadas. O questionário aplicado ao público-alvo dentro do BB foi estruturado de modo a obter as seguintes informações: • segundo a percepção do entrevistado, qual seria a justificativa para a utilização de cenários no BB. Nesta questão objetivava-se não somente verificar se os entrevistados percebiam a ligação existente entre cenários e incerteza ambiental, bem como verificar quais as maiores

preocupações desses administradores. É importante observar que todas as variáveis disponibilizadas para escolha

representavam questões de alto grau de incerteza. • identificar como esses administradores percebiam o trabalho de cenários já desenvolvido na organização e sua ligação com a definição de estratégias. • identificar a percepção dos entrevistados no que diz respeito às contribuições que a atividade de cenário poderia trazer ao BB. Esta questão foi elaborada com base na definição

95

utilizada por Godet (1996) ao descrever as contribuições do instrumento. • identificar, segundo a visão dos entrevistados que áreas do BB deveriam participar da elaboração dos cenários. • traçar o perfil dos entrevistados.

Para obter as informações a respeito da experiência de outras empresas que já praticavam planejamento baseado em cenários prospectivos, foi elaborado roteiro de entrevista que buscava obter dados como motivação, histórico e experiência, tipo de metodologia adotada e suas características, assim como as dificuldades enfrentadas para a implantação da metodologia, as orientações e sugestões. Foi também verificado se utilizavam alguma ferramenta de Inteligência Competitiva na elaboração dos cenários.

5.3 Coleta de dados e definição da amostra

O primeiro passo para a coleta de dados no BB foi marcar as entrevistas com todos os elementos pertencentes à população-alvo da pesquisa. Entretanto, nem todos puderam ser entrevistados por dificuldades de conciliação de agenda, o que acarretou em redução no tamanho de amostra para as pesquisas (Tabela 2). De uma população de 83 elementos, 58 foram entrevistados, sendo os demais computados como erro amostral54 durante a análise dos dados.

54

Erro amostral é o erro cometido por não estar examinando todos os elementos que compõe uma população.

96

Tabela 2 Tamanho da População e Amostra Pesquisa realizada no Banco do Brasil, em set./out.1998. Unidade UA Desenvolvimento Empresarial UF Finanças UEN Governo UF Tecnologia UF Recursos Humanos UEN Seguridade UEN Varejo e Serviços UEN Internacional UEN Rural e Agroindustrial UEN Comercial UA Comunicação e Marketing UEN Mercado de Capitais UF Distribuição UF Crédito UEN Recuperação de Crédito UA Controladoria Secretaria Executiva UA Jurídico UF Infra-estrutura UA Auditoria TOTAL População 20 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 1 1 1 83 Amostra 19 5 5 0 0 0 1 2 3 3 3 4 2 2 2 3 2 0 1 1 58

Obs.: Unidade=Unidade Estratégica de Negócios; UF=Unidade de Função; UA=Unidade de Assessoramento

O passo seguinte para a coleta dos dados foi dado nos primeiros dias de setembro de 1998, com o início da aplicação do teste piloto em oito elementos pertencentes à população-objeto de pesquisa no BB. O teste tinha como objetivo verificar a adequabilidade do questionário. De posse dos resultados desse teste, o questionário sofreu algumas alterações quanto à forma. Um novo questionário foi aplicado em 10 outros elementos da população, ainda em caráter de teste. Com a aprovação do questionário, partimos para a pesquisa propriamente dita. A data-limite para a conclusão da pesquisa de campo foi definida como sendo o último dia do mês de outubro de 1998.

97

Durante os meses de setembro e outubro, os dados referentes ao questionário foram levantados através de entrevistas. Para os elementos do público-alvo que, por algum motivo adverso, não puderam ser encontrados após algumas tentativas, encaminhou-se o questionário via correio interno da Empresa, acompanhado de correspondência

solicitando a devolução das resposta (Anexo 7). Os procedimentos utilizados durante as entrevistas foram: esclarecimento dos objetivos da pesquisa; entrega do questionário ao respondente para que ele o pelo completasse; entrevistado esclarecimento e anotação dos das

questionamentos

realizados

observações feitas pelo respondente. Ressalta-se que todas as informações obtidas durante a aplicação dos testes piloto foram utilizadas na análise dos resultados, como também toda e qualquer observação feita pelos respondentes, mesmo que não contidas no questionário. A amostra definida para a realização da segunda fase da pesquisa foi composta por três organizações: a Shell Brasil, a Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República (SAE) e o Centro de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego. Os procedimentos utilizados para a coleta de dados nas outras organizações foram: marcação de entrevista através de contato telefônico mediante explicação dos objetivos da pesquisa; encaminhamento prévio do roteiro de entrevista; realização da entrevista seguindo o roteiro previamente encaminhado; anotação de todas as observações dos entrevistados.

98

A entrevista na SAE, sobre utilização de cenários para a elaboração de um projeto Nacional de longo prazo, foi realizada em dezembro de 1998, com a Dra. Silvia Rego, Coordenadora de Assuntos Econômicos e Tecnológicos; na Shell Brasil, sobre utilização de cenários para elaboração do planejamento estratégico da empresa, foi realizada em janeiro de 1998, com o Sr. Pedro Roquete Coordenador da área de planejamento da Shell Brasil; e a entrevista realizada no Centro de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego (CAMR), sobre utilização de cenários prospectivos para a elaboração de suas estratégias, foi realizada, em janeiro de 1999, com o Capitão de Fragata Wesley Wandermurem Cavalheiro, Chefe do Departamento de Sinalização Náutica do CAMR. Todas as entrevistas, tanto as realizadas no âmbito do BB como nas demais organizações, foram realizadas com a presença de um convidado que colaborou na anotação das respostas. Esse procedimento teve como objetivo a absorção do máximo de informações fornecidas pelos entrevistados. Quanto à coleta de dados realizada através da aplicação de questionário no BB, consideramos importante relatar que: • O fato do questionário ter sido respondido na presença do pesquisador trouxe importantes contribuições para a pesquisa visto que, além da obtenção das respostas referentes ao conteúdo do questionário, foram também obtidas outras informações que auxiliaram na conclusão do trabalho (96% das respostas foram obtidas via entrevista pessoal).

99

• Houve grande presteza, por parte dos entrevistados, no fornecimento das informações solicitadas. Como o questionário era bem objetivo, as entrevistas não se tornaram longas e cansativas, recebendo, inclusive, elogios por parte dos entrevistados. Acredita-se que esse tenha sido um dos fatores que levaram os entrevistados a colaborarem espontaneamente com opiniões além do solicitado pelo questionário.

5.4 Técnica de Análise dos Dados

As técnicas descritas abaixo foram utilizadas apenas para a análise dos dados obtidos através da aplicação do questionário no Banco do Brasil. Esses dados foram armazenados em planilhas do Microsoft Excel e foram submetidos a tratamento estatístico baseado apenas nas técnicas de estatística descritiva55 com o auxílio da mesma planilha eletrônica. Não foi utilizado nenhum software estatístico, dado tratar-se de análise simples e envolver um volume pequeno de dados. Para cada característica da variável calculou-se sua média aritmética simples e seu respectivo desvio padrão, como também sua moda, medida estatística que indica a variável de maior freqüência. Para outras variáveis foram calculadas apenas o percentual de resposta. A maior parte das variáveis utilizadas no questionário

representam apenas postos, ou seja, os valores das variáveis são diferentes entre si apenas por categoria, mas guardam certo tipo de

100

relação, no caso, escalar (Siegel, 1981). Sendo assim, são todas variáveis discretas e os resultados provenientes do cálculo da média foram arredondados segundo os critérios da ABNT. É importante observar que, para o cálculo da média, não foram consideradas as questões não respondidas. Essa decisão foi tomada visto que a distorção que iria ser causada pelas respostas em branco, caso fossem considerados com posto igual a zero, seria muito grande, em função da média ser fortemente influenciada pelos valores extremos o que forneceria uma visão distorcida dos dados. Para o cálculo da moda também não foram consideradas as questões em branco, visto que o objetivo da aplicação dessa medida de dispersão está associada à verificação de qual variável o entrevistado reconhecia como a mais importante. O "erro" cometido por não considerar as respostas em branco foi contornado durante a análise dos resultados, a qual foi realizada levando em consideração a freqüência total de apontamentos destinada a cada variável. A maioria dos dados analisados representa apenas postos de suas variáveis e não possui nenhum valor paramétrico, o que inviabiliza uma análise paramétrica das variáveis. As poucas variáveis quantitativas não são submetidas à análise paramétrica porque fogem dos objetivos da pesquisa. Apesar de não se fazer nenhuma análise estatística mais robusta, o levantamento resulta na obtenção de informações importantes e

55

Estatística descritiva é aquela que tem por objetivo descrever e analisar dados relativos à determinada população, sem pretender tirar conclusões de caráter mais genérico (Martins e Donaire, 1982, 14).

101

pertinentes ao estudo que certamente poderão ser utilizadas como base para os próximos estudos à respeito do assunto.

5.5 Comentários sobre as limitações do estudo exploratório

Em função das limitações de tempo e recursos, esta pesquisa não constitui-se trabalho completo e definitivo. Entretanto, acredita-se que seus resultados podem subsidiar estudos futuros e servir de base para aprimorar a metodologia de cenário em uso no BB. Os resultados da pesquisa permitiram a identificação de falhas existentes no processo atual e forneceram indicações de ações que teriam como resultado a obtenção de maior efetividade na definição das estratégias da Empresa com base nos cenários prospectivos. No que diz respeito às entrevistas, reconhece-se a

vulnerabilidade do trabalho em função do número reduzido de organizações entrevistadas. Contudo, consideramos válidos os resultados obtidos sob o ponto de vista da experiência adquirida, como também da obtenção de informações importantes a respeito da experiência obtida por outras organizações em diversos métodos de elaboração de cenários, visto que tivemos a oportunidade de obter informações de organizações que utilizaram o método do Godet, da GBN e o descrito por Grumbach. Como o objetivo não se consistia numa análise quantitativa e probabilística dos dados obtidos nas entrevistas junto a essas organizações, não foi utilizado um questionário estruturado. Entretanto, fica a ressalva de que para obtenção de análise mais consistente dos

102

diversos métodos de elaboração de cenários, não somente deverá ser elaborado um questionário estruturado, como também o tamanho da amostra deverá ser ampliado para um número que permita tal análise. É importante ressaltar que as informações obtidas por essa pesquisa poderão servir como subsídio para a estruturação desse questionário. Estamos certos que com maior tempo e recursos poder-se-á obter informações interessantes sobre a aplicação dessas metodologias e seus resultados. O questionário aplicado no BB não somente atendeu aos objetivos propostos, como também foi de fácil aplicação e aceitação por parte dos entrevistados. Consideramos os dados obtidos válidos, visto que, 70% da população alvo foi entrevistada, parcela essa significativa quando tratamos de uma pesquisa de campo. Entretanto, o questionário poderia ter sido melhor estruturado no sentido de facilitar a entrada de dados em um software para análise da informações. Em função dessa falha na elaboração do instrumento, foi necessário elaborar codificação posterior das diversas variáveis para possibilitar sua apuração em termos estatísticos, conforme mostrado no Anexo 5. As entrevistas realizadas permitiram uma maior compreensão da percepção dos executivos da Empresa em relação ao tema, com também, as entrevistas realizadas fora do Banco foram de grande valia, tanto para o entendimento dos diversos métodos, como das dificuldades enfrentadas por essa organizações durante a aplicação do método.

103

Acreditamos também que obtivemos bons resultados com essa pesquisa de campo se levarmos em consideração as dificuldades enfrentadas e a falta de tradição de pesquisa em nossa sociedade.

104

6

RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO

Esse capítulo tem por objetivo apresentar e comentar os resultados obtidos por essa pesquisa com base nos dados levantados e nas análises estatísticas realizadas.

6.1 Questionário aplicado no Banco do Brasil

A primeira questão (Anexo 4), cujos resultados obtidos encontramse na Tabela 3, procurava identificar se o entrevistado tinha percebido a incerteza ambiental como principal justificativa para a utilização de cenários prospectivos. Procurava identificar também quais variáveis, em ordem de prioridade, mais preocupavam os administradores. Ressalta-se que, como comentado no capítulo 5.2, todas as variáveis selecionadas possuíam alto grau de incerteza. As variáveis mais citadas como justificativas para a utilização de cenários foram a “globalização” (95%), “acirramento da concorrência” (93%) e “fusões e aquisições na área financeira” (90%). A variável “ambiente cada vez mais incerto” recebeu 86% de indicação quanto à sua pertinência ao tema. Mesmo tendo obtido moda

105

igual a um na avaliação de importância, esse valor representou apenas a opinião de menos da metade dos entrevistados.

Tabela 3 Justificativa de utilização de cenários como instrumento de definição de estratégia Banco do Brasil - set./out. de 1998 Variáveis Globalização Acirramento Concorrência Fusões e Aquisições* Incerteza** Desregulamentação Função dos Bancos*** Outros Total fi % 55 95 54 93 52 90 50 86 45 78 45 78 12 21 Moda Média 1 3 4 1 5 6 7 2 3 4 2 4 5 5 σ 1,0 1,3 1,4 1,4 1,2 1,4 1,9 1 22 9 3 25 0 1 1 2 19 10 9 12 4 3 0 Importância 3 4 5 8 6 0 17 9 8 13 15 6 4 4 3 8 9 18 3 6 7 3 2 2

6 0 1 6 2 6 23 0

7 0 0 0 0 0 2 4

*fusões e aquisições na área financeira **ambiente cada vez mais incerto ***questionamento da função dos bancos O % foi calculado com base no número total de entrevistados, cujo valor é 58.

A variável “globalização” também obteve como valor de moda "1", na avaliação de importância. Em terceiro e quarto lugares foram identificadas as variáveis “acirramento da concorrência” e “fusões e aquisições”, que obtiveram o mesmo valor para a moda e para a média na avaliação de importância. A variável que obteve como moda o menor grau de importância foi “questionamento da função dos bancos”. Obteve também o menor percentual de indicação de pertinência ao tema por parte dos entrevistados em relação às demais variáveis (78%). Outras questões importantes, por guardarem um alto grau de incerteza, também foram citadas pelos entrevistados através da opção “outros” como por exemplo: a desintermediação financeira, a privatização e as mudanças sociais que impactam o comportamento do consumidor.

106

A segunda questão (Anexo 4), cujos resultados se encontram na Tabela 4 objetivava identificar, segundo a percepção dos entrevistados, em qual estágio o BB se encontrava no que se refere ao método de desenvolvimento de cenários e sua aplicação no processo de planejamento estratégico.

Tabela 4 Metodologia de Cenários X Planejamento Estágio em que se encontra o BB Set./Out. 1998 Variáveis Domina a metodologia, desenvolve e aplica Reconhece, desenvolve e busca domínio da metodologia, não aplica Reconhece a importância de cenários, porém não aplica Outros Reconhece a importância e aplica cenários de outras instituições Desconhece cenários e portanto não aplica Domina a metodologia, aplica cenários de outras instituições Total
O % foi calculado com base no número total de entrevistados, cujo valor é 58. fi freqüência absoluta

Estágio fi % 21 36 20 35 8 14 6 10 2 3 1 2 0 0 58 100

Observa-se na Tabela 4 que apenas 36% dos entrevistados afirmaram que o Banco do Brasil “domina a metodologia de cenários, desenvolve seus próprios cenários e os aplica nas atividade de planejamento do Banco”, 35% responderam que o BB “reconhece a importância dos cenários, desenvolve cenários e busca o domínio da metodologia”, 14% responderam que o BB “reconhece a importância de cenários porém não os aplica em suas atividades de planejamento” e 3% responderam que o BB “reconhece a importância e aplica cenários elaborados por outras instituições”.

107

Um único entrevistado respondeu que o BB desconhecia cenários e portanto, não aplicava. Entretanto, esse executivo da Empresa fez questão de justificar sua resposta, explicou que conhecia o trabalho desenvolvido pela UDE ao nos mostrar um exemplar dos cenários elaborados pela área, e relatou que utiliza aquele material para auxiliar suas decisões mas que, na opinião dele, o Banco, de uma maneira geral, desconhecia o instrumento “cenários prospectivos” e sua potencialidade e, portanto, não o aplicava como deveria. Os entrevistados que optaram pela alternativa “outros”

forneceram depoimentos interessantes, tais como: • "O Banco reconhece parcialmente a importância dos cenários, aplicando-os planejamento.” • "Reconhece a importância dos cenários e os aplica de forma precária na definição de estratégias." • "Desenvolve cenários sem o domínio da metodologia." • "Reconhece a importância, desenvolve e domina a também parcialmente na atividade de

metodologia de cenários, mas falta uniformidade/padronização quando aplicados." • "Reconhece a importância dos cenários, desenvolve cenários e busca o domínio da metodologia, mas não os aplica em suas atividades de planejamento." • "Reconhece a importância de cenários, porém não o aplica de forma uniforme, uma vez que o trabalho é desenvolvido em diversas áreas no Banco.

108

No que diz respeito às "contribuições que a atividade de cenários poderiam trazer ao BB" (Anexo 4), pesquisadas na 3ª questão, os resultados colhidos constam na Tabela 5.

Tabela 5 Contribuições da Atividade de Cenários Banco do Brasil set./out. 1998 Variáveis Pensamento estratégico/visão de futuro Respostas à incerteza Reorientação estratégica Outros Nenhuma contribuição Total Moda fi % 53 91 3 54 93 2 53 91 1 3 5 0 0 Importância 1 2 3 4 16 14 21 2 16 25 13 0 25 15 13 0 1 0 1 1 0 0 0 0

O % foi calculado com base no número total de entrevistados, cujo valor é 58. fi freqüência absoluta.

Sob o ponto de vista da moda, os resultados obtidos acima mostram que, pela percepção dos entrevistados, a variável que possui o maior grau de importância é “reorientar as estratégias do BB, em função da antecipação de mudanças e rupturas do contexto em que o Banco atua e de seus impactos na estratégia atual”. Em segundo lugar foi classificada a variável “melhorar a capacidade e a flexibilidade de resposta às incertezas do ambiente externo, antecipando ameaças e oportunidades para o BB” e em terceiro lugar “estimular o pensamento estratégico e estabelecer uma visão de futuro”. Observa-se também que todos os entrevistados consideram que os cenários trazem alguma contribuição para a Empresa, visto que o item “nenhuma contribuição” não recebeu nenhuma indicação. Outras contribuições foram obtidas através da variável “outros”, como por exemplo:

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• “Estimular a criação de uma área voltada para cuidar de Inteligência Competitiva.” • “Permitir olhar para a frente.” • “Utilizar o cenário na elaboração de estratégias.” A Tabela 6 mostra, em termos percentuais e absolutos, as Unidades do BB que deveriam participar da elaboração dos cenários para a Empresa, segundo a opinião dos entrevistados (Anexo 4).
Tabela 6 Áreas que Deverão Participar da Elaboração de Cenários no BB set./out. 1998 Unidades UA Desenvolvimento Empresarial UEN Internacional UF Finanças UEN Mercado de Capitais UEN Comercial UEN Governo UEN Varejo e Serviços UEN Rural e Agroindustrial UEN Seguridade UF Crédito UA Controladoria UF Tecnologia UA Comunicação e Marketing UF Distribuição UF Recursos Humanos UEN Recuperação de Crédito UA Jurídico Secretaria Executiva UF Infra-estrutura UA Auditoria Outros Devem Participar fi % 55 95 53 91 52 90 50 86 47 81 46 79 46 79 40 69 35 60 35 60 29 50 29 50 28 48 25 43 23 40 17 29 14 24 11 19 11 19 9 16 4 7

Unidade = Unidade Estratégica de Negócios; UF = Unidade de Função; UA = Unidade de Assessoramento. O % foi calculado com base no número total de entrevistados, cujo valor é 58. fi freqüência absoluta.

A maioria dos entrevistados (95%) indicaram a UDE como área de importante participação na elaboração de cenários. Das outras

110

Unidades do Banco, as mais indicadas foram a UEN Internacional (91%), a UF Finanças (90%) e a UEN Mercado de Capitais (86%). Outros resultados importantes estão associados a UEN Rural e Agroindustrial, a qual foi indicada por 69% dos entrevistados, a UF Tecnologia (50%) e a UF Distribuição (43%). Os resultados obtidos do perfil dos respondentes (Tabelas 7, 8) foram os seguintes: possuem mais de 15 anos de Casa (98%), sendo que 47% destes têm mais de 20 anos no BB. A maioria pertence à alta administração da Empresa (69%) e o restante à área técnica (26%) ou gerencial (5%), parcela essa representada por pessoas que trabalha com a elaboração de cenários - a maior parte das pessoas pertencentes à UDE.

Tabela 7 Tempo de Casa Banco do Brasil set./out 1998 % Tempo fi menos 5 anos 1 2 de 5 a 9 anos 0 0 de 10 a 14 anos 0 0 de 15 a 20 anos 30 51 mais de 20 anos 27 47 Total 58 100
fi freqüência absoluta.

Tabela 8 Função Exercida Banco do Brasil set./out. 1998 Tipo fi % Alta administração 40 69 Gerencial 3 5 Técnica 15 26 Total 58 100
fi freqüência absoluta. Alta Administração: Chefe da Controladoria, Superintendentes-Executivos, GerentesExecutivos e Secretários-Executivos. Gerencial: Gerentes. Técnico: Assessores Master e Sênior.

Quanto à auto-avaliação dos entrevistados com relação ao seu conhecimento sobre as técnicas de geração de cenários (Tabela 9), apenas 3% dos entrevistados consideram não possuir nenhum

conhecimento; 26%, conhecimento superficial; 25%, conhecimento

111

básico; 43%, conhecimento médio; e apenas 4%, conhecimento aprofundado.

Tabela 9 Conhecimento das Técnicas de Cenários Banco do Brasil set./out 1998 Conhecimento Nenhum Superficial Básico Médio Aprofundado Total
fi freqüência absoluta.

fi 2 15 14 25 2 58

% 3 26 25 43 3 100

Outras informações foram coletadas durante as entrevistas e estão ligadas diretamente aos comentários que os entrevistados fizeram durante as entrevistas. As mais comuns foram: • • • "A UDE deveria soltar cenários semanalmente." "Os cenários macroeconômicos....." "Como a incerteza é grande, os cenários não deveriam passar de um ano, mais que isso é adivinhação." • "Preciso dos cenários para saber qual decisão devo tomar para o dia de hoje." • "A nossa área, como é muito específica, compra cenários para nortear nossas decisões." • "Os cenários deveriam ser mais difundidos dentro da Empresa, eles são pouco divulgados."

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6.2 Entrevistas realizada em outras organizações

A seguir, é apresentado o resumo das entrevistas realizadas junto às organizações selecionadas segundo critérios descritos no Capítulo 5.

6.2.1 Shell Brasil S.A.

A Shell foi a pioneira na elaboração de cenários empresariais com o objetivo de fornecer melhor ferramenta para a realização do planejamento estratégico em ambientes de grande turbulência. Iniciou seu planejamento estratégico baseado em cenários em 1960 com o trabalho de Wack. Esse trabalho teve grande repercussão mundial após os resultados obtidos durante o choque do petróleo havido na década de 70, em função das decisões tomadas com base nos cenários construídos. No Brasil, a elaboração de cenários teve início na década de 80 e foi implementada já com a visão de instrumento para definição de estratégias. A sede da empresa no Brasil fica no Rio de Janeiro, onde são elaborados o orçamento e o planejamento da empresa. A área de planejamento estratégico, onde também são desenvolvidos os cenários, está localizada na Diretoria de Planejamento. Funcionava com oito técnicos, os quais foram reduzidos para quatro após a restruturação ocorrida no final de 1997, quando o quadro de toda a empresa foi reduzido pela metade.

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Os cenários desenvolvidos pela Shell são divulgados tanto dentro quanto fora da empresa, variando os veículos utilizados e o volume de informações disponibilizado. A divulgação é efetuada através de palestras e folders produzidos para cada público específico. A divulgação dentro da empresa visa atingir todos os empregados. Fora da empresa o foco são os clientes, os fornecedores e o governo. As revisões são feitas, em geral, de dois em dois anos e o processo leva, em média, de três a quatro meses. A empresa trabalha com cenários exploratórios múltiplos. São gerados pelo grupo de planejamento, em média, cinco cenários. Destes, dois são escolhidos e apresentados à diretoria e aos demais membros da empresa. Após a discussão e elaboração das estratégias que nortearão a atuação da Shell no Brasil, estes documentos são encaminhados à matriz da empresa em Londres. De posse dos cenários mundiais desenvolvidos pela matriz e de todos os demais cenários e propostas de estratégia desenvolvidos em todas as partes do mundo onde a empresa atua, é determinada a estratégia de atuação global e a de cada país individualmente. A empresa desenvolve cenários exploratórios múltiplos tanto globais como focalizados para setores específicos. Na entrevista, foi citado, como exemplo, o último trabalho realizado a respeito dos cenários elaborados para o setor de ferrovias. Os passos seguidos pela Shell para elaboração de cenários são: • em primeiro lugar, o problema é definido. Durante esta etapa é definida a lista de peritos que serão consultados e desenhado o modelo mental dos dirigentes - juízos de valor a respeito dos

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temas a serem abordados e suas principais preocupações, expectativas e aspirações. Essas informações são obtidas via elaboração de questionário e entrevistas aos dirigentes da empresa ou através de pronunciamentos dos mesmos; • passa-se então à elaboração do diagnóstico do problema acima mapeado através de minucioso levantamento de variáveis externas e internas ao sistema; pesquisa

retrospectiva; construção de uma “imagem do estado atual”; entendimento das causas e origens da situação atual; elaboração de documento que contém o diagnóstico; • após a análise do diagnóstico são utilizadas técnicas de brainstorming para identificação das variáveis-chave; • os peritos são consultados por meio de entrevistas pessoais para identificação/confirmação das variáveis-chave. O

questionário norteador da entrevista é desenvolvido com base no diagnóstico realizado; • classificam as variáveis-chave quanto à sua importância e incerteza; • passa-se à construção dos cenários. Uma reunião é realizada para concepção de eventos futuros como auxílio à identificação de eventos que poderão surgir no futuro. A base do exercício será a classificação das variáveis-chave quanto à sua importância e incertezas. Técnicas de brainstorming são utilizadas neste momento. Os cenários possíveis são indicados

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e interpretados. É realizada análise dos cenários propostos e cinco cenários são selecionados. • durante uma reunião para realização da primeira filtragem, esses cenários são apresentados a peritos de dentro da instituição. O resultado dessa discussão é a seleção de apenas 2 cenários; • durante a reunião com o grupo de planejadores da Shell efetua-se a validação desses cenários por consultores externos; • após as correções necessárias, o documento final é

confeccionado e os cenários são apresentados e discutidos com os executivos para a definição das estratégias a serem adotadas pela empresa. Segundo informações dos entrevistados, essas estratégias somente serão executadas após a aprovação da matriz. A área dispõe de informações advindas de consulta a especialistas externos e internos e do centro de documentação da empresa, que lhes fornece periódicos especializados, pesquisas

específicas e informações em geral. Para o grupo de planejadores da Shell, as informações consideradas mais importantes para a elaboração dos cenários são as advindas de variáveis qualitativas. No Brasil, a implantação deste processo de planejamento estratégico baseado em cenários não obteve nenhuma resistência, pois a empresa já possuía essa cultura, visto que a empresa no Brasil teve

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como um de seus administradores Arie de Geus, ex-chefe da área de planejamento da matriz e especialista na elaboração de cenários. O entrevistado recomendou-nos que qualquer empresa que estivesse iniciando um trabalho de planejamento estratégico baseado em cenários deveria procurar elaborar seus cenários da forma mais objetiva possível, ou seja, ressaltando as questões da indústria e resumindo os documentos produzidos fossem resumidos de forma que as pessoas tivessem interesse pela leitura dos mesmos. Além disso, ao final do ciclo de elaboração de cenários, estes deveriam ser divulgados por toda empresa na forma de palestras.

6.2.2 SAE

A SAE tem como uma de suas atribuições assessorar o Presidente da República do Brasil na formulação da concepção da estratégia nacional e na definição de estratégias de desenvolvimento. Tal função é exercida pela Subsecretaria de Análise e Avaliação, área responsável pela elaboração dos cenários para o País. A área tem como objetivo desenvolver as hipóteses que contenham o desenvolvimento favorável para o País e conceber o planejamento estratégico para atingilo. Para atingir seu objetivo, essa Subsecretaria optou por trabalhar com cenários, por considerá-los o melhor instrumento a ser utilizado para obtenção das estratégias. O entrevistado relatou que essa decisão foi tomada com base na experiência adquirida em 1990 quando a Secretaria

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trabalhou com essa metodologia em um estudo sobre a matriz energética a ser adotada pelo País. Os trabalhos de elaboração de cenários para o País iniciaram-se em 1992 com a construção dos cenários globais e receberam um grande incentivo do Embaixador Ronaldo Sardenberg, Secretário de Assuntos Estratégicos na época. Os responsáveis pela área consideram que é de fundamental importância que o tomador de decisão acredite no processo de elaboração de cenários para o seu desenvolvimento. Os trabalhos de elaboração de cenários são coordenados por um grupo de funcionários da SAE, composto por 15 técnicos com uma visão generalista e 5 funcionários de apoio. Essa equipe faz estudos tanto de cenários globais quanto focalizados. Inicialmente foram desenvolvidos três cenários mundiais. Com base nessa visão de mundo foram definidos três cenários exploratórios múltiplos nacionais. A última etapa consistiu na criação de um cenário desejável. Os resultados desse trabalho estão sendo amplamente

divulgados para toda a sociedade brasileira através de videoconferências e seminários em todo o País, como também na Câmara dos Deputados, no Senado e pela Internet, no endereço http://www.sae.gov.br/saa01.htm, onde podem ser encontrados os três cenários exploratórios e o cenário desejável. Foi também elaborado um vídeo de aproximadamente 14 minutos, abordando esses quatro cenários, o qual foi veiculado na TVE e na Radiobrás.

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Os cenários exploratórios, elaborados em 1997, foram revistos em 1998. O Grupo ainda não definiu um período de revisão desses cenários, mas espera que a periodicidade seja anual. Para a elaboração dos cenários mundiais, o grupo utilizou-se da experiência do Itamarati (Ministério das Relações Exteriores do Brasil) e dos cenários elaborados por países como Japão, Alemanha, EUA e organismos internacionais como a OEA e OCDE. Para a elaboração dos cenários exploratórios nacionais foram seguidas as seguintes etapas: • definiu-se as dimensões do trabalho em nível social, econômico, político, tecnológico, ambiental, espacial e cultural; • foram realizados workshops para cada um desse temas com a participação de especialistas, em que se identificou as principais variáveis, oportunidades e pontos de crise; • com base nas variáveis obtidas no workshop, foi montada a matriz de impactos cruzados; • foram identificados os principais elementos portadores de futuro, que foram hierarquizados e submetidos à análise morfológica; • os três cenários foram gerados com base nas seguintes filosofias: foco no desenvolvimento econômico acelerado dando pouca relevância às questões sociais; grande

relevância nas questões sociais com um crescimento

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econômico

reduzido;

e

situação

econômica

mundial

desfavorável e o respectivo impacto para o Brasil. Segundo os entrevistados, não foi considerado o fator

probabilístico nos cenários desenvolvidos, ou seja, não se estimou a probabilidade de ocorrência de um ou outro cenário. Para a construção do cenário desejado, foram consultados vários representantes de diversas camadas da sociedade brasileira. No primeiro momento foram entrevistados, pessoalmente, 70 atores56 representantes de organizações sociais não-governamentais como sindicatos,

associações, etc. Nessas entrevistas foram verificados os desejos dessas pessoas para o Brasil no ano 2020, os obstáculos para alcançar esses desejos e quais as ações que poderiam ser tomadas para atingir os desejos. Numa segunda etapa foram selecionados mais 280 atores com o intuito de ampliar a visão setorial e regional. Para esses novos atores, os questionários foram encaminhados via e-mail, correio ou fax. Obteve-se mais da metade de retornos dos questionários, número considerado significativo para retorno de pesquisa. Questionados a respeito do número de respostas colhidas via email, os respondentes não souberam informar o percentual, mas afirmaram que tinha sido significativo, dado o acompanhamento realizado por telefone, por meio do qual as pessoas eram avisadas do encaminhamento do questionário e solicitados a acusar o recebimento.

56

Confira cap. 2.3.1 p. 30 desta obra.

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Acreditavam que os três seminários regionais desenvolvidos para a discussão dos temas também serviram para estimular as pessoas a responderem os questionários. Nesta fase, foi também elaborada pesquisa mais ampla de opinião pública em que foi ouvido o cidadão comum, escolhido aleatoriamente. Um resultado interessante verificado durante a fase de

elaboração do cenário desejado é que, no longo prazo, as pessoas têm, em geral, os mesmos desejos para o País. Não possuem um sistema estruturado de monitoração do ambiente, mas relataram que diversos órgãos como o IPEA, o Banco do Brasil, o BNDES, o IBGE através do PNAD e outros mantêm a SAE informada sobre seus estudos específicos. Isto resulta no recebimento constante da monitoração feita por esses órgãos. Entretanto, consideram o retorno da informação mais estruturado, visto que, a área encaminha periodicamente os estudos que realiza. Utilizam-se de diversas fontes de informações e, principalmente, de sua rede de especialistas composta por representantes do meio acadêmico, economistas, políticos, religiosos, grupos de jovens,

representantes de organizações não-governamentais como o MST, CUT e outras. Consideram a lista bastante abrangente e democrática. Para a realização dos trabalhos, as informações qualitativas foram as mais valorizadas. Consideram essa informação mais adequada e muito mais relevante, visto que as variáveis quantitativas são mais difíceis de serem trabalhadas no longo prazo. Em alguns momentos, as

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variáveis quantitativas teriam atuado como obstáculo na realização dos trabalhos, em virtude do grau de questionamento gerado em torno de seu real valor. A questão da utilização dos cenários para o planejamento governamental somente poderá ser avaliada a partir do próximo ano, pois o estudo foi finalizado em fins de 1998 e não houve tempo suficiente para sua utilização. No momento das entrevistas, a SAE estava trabalhando na fase de divulgação dos resultados, mas estava confiante na sua utilização para definição das políticas governamentais. Os respondentes relataram que a iniciativa da SAE e suas conclusões já estão gerando resultados. Além de levar a discussão sobre a necessidade de se pensar o futuro a várias instâncias da sociedade brasileira, conduziram outros órgãos governamentais a trabalharem com essas ferramentas que ajudam a desenvolver visão de longo prazo para o Brasil. Os respondentes comentaram ainda que a receptividade da sociedade ao trabalho foi muito boa. O fato da sociedade ter sido ouvida durante a elaboração do cenário desejado para o Brasil teve uma repercussão muito boa para o Governo. Segundo a opinião do grupo, além dos cenários exploratórios, todo o trabalho de planejamento baseado em cenários deverá contemplar a elaboração do cenário desejável e os estudos de cenários deverão se concentrar na análise das variáveis qualitativas.

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6.2.3 Centro de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego

O CAMR é um órgão da Marinha brasileira criado em 1964 com a finalidade de gerenciar a sinalização náutica na águas jurisdicionais brasileiras. As primeiras atividades de sinalização náutica no Brasil remontam ao século XVII e desde essa época a Marinha cuida do assunto. Embora criado em 1964, as atividades do CAMR já eram executadas por outros órgãos (Diretoria de Faróis, Departamento de Sinalização Náutica da Diretoria de Hidrografia e Navegação, etc.). Atualmente, ele cuida diretamente de cerca de 1700 sinais e fiscaliza a operação e manutenção de outros 1.700, os quais estão a cargo de empresas e outros órgãos governamentais. O motivo do Centro ter partido para a elaboração de cenários prospectivos foi a necessidade de criação da visão prospectiva para auxiliar nas decisões de identificação e estabelecimento de suas diretrizes e metas. Tais decisões envolvem grandes investimentos que não podem ser alocados sem uma visão temporal futura, principalmente no que diz respeito aos aspectos tecnológicos e legislativos futuros. Em 1997, para auxiliar o Centro nessa tarefa, foi contratada uma empresa de consultoria externa. Os cenários gerados foram divulgados no âmbito do Centro por meio de palestras efetuada aos diversos grupos de pessoas que conduzem o processo de cumprimento das diretrizes e metas do órgão. A divulgação também foi feita para fora do Centro, também através de palestra, tendo como público-alvo outras empresas diretamente

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relacionadas ao Centro (coligadas) com poder de decisão em questões relacionadas, e os seus fornecedores. Para a revisão completa do processo de elaboração de cenários, ficou estabelecido o intervalo de cinco anos, com a realização de acompanhamento contínuo dos eventos de interesse selecionados. Foram desenvolvidos três cenários exploratórios extrapolativos. O sistema considerado foi focalizado na questão da sinalização dentro do País no horizonte temporal de 12 anos (até 2010) - definido em função do valor dos investimentos necessários, expectativa de gap tecnológico e mudanças de infra-estrutura. Para a elaboração desses estudos de cenários foram observados os trabalhos da IALA-Associação

Internacional das Autoridades de Auxílio a Navegação e Faróis, órgão normativo mundial. Não existia uma área específica responsável pela elaboração de cenários, tendo sido relatado que durante o processo de elaboração dos cenários sua necessidade foi identificada. O trabalho foi desenvolvido por oito pessoas no Setor Operativo57, responsável pela monitoração ambiental que subsidia a elaboração do planejamento estratégico. Os respondentes relataram que a atividade de monitoração e planejamento estratégico é realizada pelo Centro há 35 anos. No entanto, o trabalho de planejamento era desenvolvido com base em previsões realizadas de maneira empírica. O trabalho realizado em 1997 constituiu a primeira experiência com cenários prospectivos e com a utilização de metodologia científica e sistêmica.
57

O Setor Operativo é o próprio Departamento de Sinalização Náutica. Ele gerencia a operação, manutenção e fiscalização de toda a sinalização náutica brasileira. Neste sentido, adquire material, provê soluções

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Informaram que a metodologia utilizada foi a descrita por Grumbach, e todos os passos foram seguidos conforme relatado no capítulo 3.1.4. Utilizaram, inclusive, um software desenvolvido para otimização do método Delphi, o qual gerava relatórios que facilitavam a análise das respostas dos peritos. Citaram algumas experiências vividas no plano do aprendizado gerado pela utilização da metodologia de cenários, como, por exemplo, o desenvolvimento da visão sistêmica, com a integração, inclusive, de diversas variáveis macroambientais que antes não eram levadas em consideração durante a elaboração do planejamento. Também

salientaram o aprimoramento da capacidade de observação e de isenção da realidade vivida no Centro. Para o entrevistado, tanto as informações qualitativas quanto as quantitativas possuem igual importância para o processo decisório em planejamento estratégico e, portanto, para a elaboração de cenários. As principais fontes utilizadas para obtenção dos dados que foram utilizados pelos cenaristas em ordem de importância foram: as associações, a legislação, os fornecedores, a imprensa e as publicações em geral. Foi relatado que a maior dificuldade enfrentada durante o processo foi a descontinuidade da política do Centro. Outro fator citado foi a dificuldade de permanência de pessoal qualificado para a condução do processo.

técnicas, orienta a aplicação de recursos financeiros, fiscaliza e controla o correto funcionamento dos sinais, etc.

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O entrevistado forneceu algumas sugestões para uma empresa que esteja iniciando a implantação de planejamento baseado em cenários: • buscar o comprometimento da alta administração da empresa; • criar um setor exclusivo para administração estratégica e elaboração de cenários; • selecionar pessoal qualificado para a condução do processo.

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7

ANÁLISE DOS DADOS

Esse capítulo objetiva interpretar, justificar e criticar os resultados obtidos pela pesquisa de campo com base na revisão bibliográfica realizada nos capítulos 2 e 3. Conforme foi descrito na revisão da bibliografia, olhar o futuro como sendo múltiplo e incerto é o princípio que norteia a prospectiva. Os cenários prospectivos são visões de futuro baseados nesses princípios, cujo objetivo é fornecer ao tomador de decisão as melhores condições para definir suas estratégias em um ambiente de grande incerteza. Segundo todos os autores pesquisados, o que justifica a utilização de cenários prospectivos é a incerteza ambiental. Se não houver incerteza ambiental, não há necessidade de se trabalhar com cenários para a definição de estratégias, basta fazer projeções ou previsões. Foi observado que nas três organizações entrevistadas, essas questões estavam claras e os cenários haviam sido construídos e aplicados com base na filosofia introduzida pela prospectiva. Além disso, consideram os cenários prospectivos como um excelente instrumento a ser utilizado para auxiliar na definição de suas estratégias em ambiente de grande incerteza, ratificando a teoria. Entretanto, ao analisarmos os resultados da pesquisa realizada no âmbito do BB, verificamos que a maioria dos entrevistados não têm claro o que sejam cenários prospectivos, qual o objetivo da elaboração

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destes cenários, quando devem ser utilizados e qual a sua finalidade e, quais são os princípios que norteiam a visão prospectiva. Esta constatação pode explicar a dificuldade de interação entre os cenários elaborados pela Empresa e a definição de suas estratégias, bem como a falta de definição de planos emergenciais ou de contingências. Pode explicar também a grande necessidade, por parte dos tomadores de decisão, da identificação do cenário mais provável para nortear a tomada de decisão, como também sua utilização para decisões de curto prazo. Estas constatações ficaram evidenciadas em vários momentos da pesquisa que serão discutidos a seguir. A primeira indicação do exposto acima é verificada ao analisarmos as respostas obtidas na “Questão 1” (Anexo 4) pela variável “ambiente cada vez mais incerto”. Apesar desta variável, do ponto de vista estatístico, se apresentar como moda (a indicação pela maioria de principal justificativa da necessidade de utilização de cenários

prospectivos como instrumento de definição de estratégias), menos da metade dos entrevistados correlacionaram-na como a justificativa mais importante para a elaboração de cenários na Empresa. Sendo assim, ficou claro que a maior parte dos entrevistados desconhecia o fato de que a grande justificativa da utilização dos cenários é a incerteza ambiental. Esta primeira questão nos fornece outros resultados interessantes que merecem ser discutidos. Como todas as variáveis que compunham a “Questão 1” foram escolhidas por possuírem um alto grau de incerteza com relação ao seu comportamento futuro e obtiveram significativa indicação por parte dos entrevistados, essas variáveis podem ser

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aproveitadas pelos elaboradores de cenários, visto que representam as principais preocupações dos administradores da Empresa. As variáveis que obtiveram o maior percentual de indicação por parte dos entrevistados, por ordem de prioridade, foram globalização, seguida por acirramento da concorrência, incerteza do ambiente, e as fusões e aquisições. A variável que trata do questionamento da função dos bancos foi a que recebeu menor pontuação, sendo uma das menos votadas. Entretanto, ela foi incluída na pesquisa em função da identificação de fatos portadores de futuro que mostram essa possível mudança de impacto significativo na indústria financeira. Fica evidenciado que ou os entrevistados ainda não estão sensibilizados quanto a esta questão, ou esta variável ainda não faz parte dos mapas mentais dos dirigentes da Empresa. Outra informação interessante obtida foi a verificação de que todas as outras variáveis indicadas pelos entrevistados contêm, também, grande incerteza implícita. Essa constatação demonstra que, ainda que intuitivamente, os entrevistados associam a justificativa da utilização de cenários com a incerteza ambiental. A segunda indicação extraída da pesquisa foi a de que a maior parte dos entrevistados está preocupada com as decisões de curto prazo e usa os cenários para auxiliá-los a tomar essas decisões. Outra constatação obtida em função dos comentários efetuados durante a aplicação dos questionários diz respeito ao fato dos

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entrevistados utilizarem a palavra “cenários” de forma indiscriminada, como sinônimo de previsão ou mesmo de conjuntura. O comportamento do executivo voltado para a decisão de curto prazo já foi identificado através de pesquisa elaborada por Mintzberg (1990), que concluiu que um grande número de estudos prova que os executivos trabalham num ritmo inexorável e que suas atividades se caracterizam pela brevidade, variedade e descontinuidade, e que eles estão firmemente orientados para a ação, não apresentando inclinações para atividades de reflexão. A turbulência ambiental verificada no sistema financeiro tem levado ainda mais os executivos do BB a se preocuparem com o curto prazo e, portanto, demonstrarem pouco interesse em “pensar o futuro”. Esse desinteresse fica evidenciado não somente nos comentários colhidos durante as entrevistas, como também ao analisarmos a classificação da ordem de importância das principais contribuições que a atividade de cenários pode trazer para a Empresa (Questão 3 do questionário no Anexo 4). A questão relacionada com o estímulo do pensamento estratégico e o estabelecimento de uma visão de futuro ficou classificada, quanto à sua moda, em último lugar na ordem de prioridades. Se ordenarmos os resultados da moda de cada variável que compunha essa questão, verifica-se que, de uma maneira geral e segundo o modelo mental dos entrevistados, o foco dos cenários está mais voltado para a ação do que para o “pensar estrategicamente”.

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Ainda em relação à “Questão 3” (questionário Anexo 4), observase também que todos os entrevistados consideram que os cenários trazem alguma contribuição, ou seja, são importantes para a Empresa, visto que, o item “nenhuma contribuição” não recebeu nenhuma indicação. Entretanto, em função das respostas anteriores, em que a maioria respondeu que os cenários não são aplicados para a definição de estratégias, podemos concluir que sua importância não está associada a definições de estratégia. Essa constatação pode explicar porque, apesar dos avanços na confecção dos cenários e o próprio reconhecimento por parte da administração da Empresa de sua importância, a apresentação dos cenários não tem levado estes administradores a posicionamentos estratégicos. Se juntarmos a essa análise os resultados obtidos na “Questão 2” obtemos uma confirmação do desconhecimento por parte dos

entrevistados do significado e da significância dos cenários prospectivos. Os resultados da “Questão 2” também nos mostram que 36% responderam que o Banco domina a metodologia e outros 35% responderam que a Empresa busca o domínio da metodologia. Entretanto, convém observar que, se compararmos o trabalho elaborado pelo Banco (que recebe o nome de “cenários”) com as quatro metodologias apresentadas, podemos concluir que estes trabalhos não se enquadram nos princípios determinados pelos cenários prospectivos e com seus métodos. Ressalte-se que, os quatro cenários atualmente elaborados pelo BB são desenvolvidos com base na fixação de premissas antes do início da elaboração dos cenários.

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Outra constatação interessante é o fato de que aproximadamente 61% dos entrevistados responderam que o BB não aplica os cenários para o desenvolvimento de suas estratégias, contrapondo-se aos 36% que responderam que os cenários são aplicados na definição das estratégias da Empresa. Também foi identificado que a maior parte dos entrevistados associam o cenário desenvolvido no BB com a “macroeconomia”, a ponto de, ao se referirem a estes estudos, usarem a expressão “os cenários macroeconômicos...” mesmo após a Empresa, desde 1996, ter ampliado a abrangência do estudo a outras variáveis macroambientais e à indústria financeira. Esse último comportamento pode ser explicado por três motivos: o primeiro diz respeito ao fato da função da elaboração de cenários prospectivos ter sido atribuída, em 1989, a uma área que até então apenas desenvolvia estudos macroeconômicos e que, por conseqüência, passou a elaborar previsões macroeconômicas. O segundo motivo pode estar relacionado ao fato de que esses estudos recebiam o nome de “cenários macroeconômicos”. E o terceiro ponto refere-se ao fato de a Empresa pertencer ao setor financeiro e, por conseguinte, sofrer forte influência dessa variável. Entretanto, essa abordagem parcial deixa a Empresa vulnerável, visto que, cada vez mais, fica evidente a interatividade da Empresa com os diversos ambientes e a predominância da competitividade sistêmica discutida no Capítulo 2. Foi também discutido que o desenvolvimento da telemática está sendo a grande mola propulsora da turbulência vivida

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atualmente. Podemos inclusive deduzir que a economia dos países está se tornando cada vez mais dependente da tecnologia. O próprio desenvolvimento tecnológico, de uma forma geral, traz mudanças radicais no comportamento e hábitos de consumo. Questões unicamente políticas ou grandes movimentos sociais podem vir a mudar os rumos da história, sem levar em conta as diversas variáveis que compõem a própria indústria como, por exemplo, o movimento dos concorrentes,

principalmente daqueles com poder de força para mudar o futuro. Podemos dizer que no atual modelo de competitividade sistêmica a visão de apenas uma variável ambiental poderá levar a Empresa a não estar preparada para “luta pela sobrevivência”. Outra questão importante a ser analisada diz respeito às informações obtidas pela “Questão 4” (questionário Anexo 4). Em primeiro lugar, a UDE, área responsável atualmente pela elaboração de cenários no BB, foi identificada como sendo a principal área no processo, evidenciando, assim, a necessidade de uma área responsável pela elaboração dos cenários, conforme também percebido nas pesquisas efetuadas nas outras três organizações. Ratificando o contido na bibliografia consultada, a pesquisa efetuada em todas as organizações enfatiza a necessidade dos cenários serem desenvolvidos na própria Empresa. Observou-se que essas organizações também utilizam os cenários desenvolvidos por outras instituições, mas ressaltaram que esses cenários adquiridos são utilizados com fins de consulta.

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A aquisição de cenários desenvolvidos por outras empresas é prática comum às áreas elaboradoras do cenário. Contudo, convém ressaltar que os objetivos são diferentes. Elas buscam a percepção de como outras organizações estão vendo o futuro e, assim, poderem enxergá-lo com várias lentes diferentes, o que as deixam em condições de entendê-lo com mais facilidade. Entretanto, 3% dos entrevistados do BB responderam que adquirem cenários elaborados por outras empresas para nortear suas próprias decisões. Apesar desses respondentes terem justificado tal procedimento com o argumento de que a área era muito específica e que os cenários desenvolvidos pela UDE não atendia seus anseios, este posicionamento ressalta novamente a falta de conhecimento a respeito do instrumento, visto que as decisões passam a ser tomadas baseadas na visão de mundo da empresa que os desenvolveu, o que pode gerar tomadas de decisão que não necessariamente coincidam com a maneira de pensar do Banco. No que concerne ao grau de importância atribuído na pesquisa às áreas que deveriam participar do processo de elaboração de cenários, observamos que áreas que não são consideradas atualmente como mercado foco pela Alta Direção da Empresa - como é o caso das áreas UEN Internacional (91%), a UF Finanças (90%) e a UEN Mercado de Capitais (86%) - obtiveram percentuais mais expressivos do que aquelas consideradas foco: a UEN Comercial (81%), a UEN Governo (79%) e a UEN Varejo (79%).

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Esse posicionamento pode ser explicado visto que como as Unidades Internacional e Mercado de Capitais são áreas voltadas para produto não somente possuem um grande volume de informações como necessitam de projeções para fechamento de suas operações. De certo modo, o mesmo ocorre com a Unidade Finanças responsável pela definição das taxas aplicadas pelo banco e necessita também de projeções de curto e médio prazo para poder maximizar o lucro da Empresa. Entretanto não são essas as Unidades descritas na estratégia da Empresa mas sim as Unidades Varejo, Comercial e Governo. Outra constatação que convém ser discutida diz respeito aos baixos percentuais atribuídos às áreas UF Tecnologia (50%) e UF Distribuição (43%). Se contrapormos esses resultados à pontuação atribuída à área UA Controladoria (50%), verificamos discrepância ainda maior, visto que esta área está voltada para o interior da Empresa, enquanto as outras duas, além de serem áreas extremamente importantes para o bom desempenho da Empresa, possuem grande grau de incerteza em qualquer indústria, principalmente na indústria bancária. Hoje, todo o funcionamento de um banco depende da tecnologia e de seus canais de distribuição. Outro item que também convém ser discutido diz respeito à disseminação dos cenários na Empresa. Atualmente, tais instrumentos possuem um caráter de grande confidencialidade, a ponto de serem apenas disponibilizados aos mais altos escalões da Empresa. Conforme as informações fornecidas pelas organizações e as contidas na literatura especializada a disseminação dos cenários é

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comumente utilizada, não somente para demonstrar aos funcionários como a organização está vendo o futuro, como também com o intuito de criar uma linguagem única dentro dela. Entretanto, todos os entrevistados relataram que material apropriado é confeccionado para a disseminação dos cenários e cuidados com a proteção de salvaguarda desse conhecimento são tomados. Outro ponto a ser discutido diz respeito à utilização da consulta de especialistas ou peritos durante a elaboração dos cenários. Indicado pela literatura, verificamos que todos os entrevistados utilizam esse mecanismo, que acaba se constituindo em fator decisivo para a elaboração de seus cenários. Acreditamos que essa prática leva a empresa a interpretar o ambiente em que está inserida através de lentes ou modelos mentais diferentes das comumentes utilizadas por ela, o que gera uma grande contribuição para sua reorientação. Entretanto, esta prática não é utilizada pelo Banco para a elaboração de seus cenários. Apesar da inexistência de um sistema de inteligência formal, composto por redes bem definidas de especialistas, a monitoração ambiental acaba existindo informalmente nas organizações visitadas, visto que todas possuem lista de especialistas que são consultados durante a realização dos trabalhos e a monitoração ambiental desta atividade é exercida cotidianamente. Entretanto no BB, há pouca utilização de informação informal e sem a utilização de redes de informação, independentemente da metodologia adotada, reduz-se a possibilidade de elaboração de cenários mais consistentes.

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Cabe ressaltar que durante a entrevista realizada na Shell foi percebido que a Matriz possui um sistema estruturado de monitoração mundial. Durante o processo de planejamento estratégico, todas as subsidiárias da Shell no mundo encaminham seus cenários e propostas de planejamento estratégico para a matriz com o objetivo de obter o seu “de acordo”. De posse destes documentos, a matriz tem periodicamente o diagnóstico - sob o ponto de vista econômico, político, social e tecnológico - dos diversos países em que a empresa está instalada, além dos possíveis futuros que poderiam se configurar. Essas informações levam em conta não somente a visão de seus funcionários, como também dos diversos especialistas de cada país que são consultados durante o processo de elaboração de cenários. Tal fato consiste, na nossa avaliação, em um excelente sistema de monitoração, além de ser bastante objetivo, pois já possui foco na definição estratégica. Outro item que convém ser discutido diz respeito à questão do aprendizado organizacional que a metodologia de planejamento baseado em cenários prospectivos pode trazer para as empresas. Sob o ponto de vista descrito por Geus (1996) e Senge (1998) essa questão não foi percebida pelos entrevistados, demonstrando desconhecimento do tema sob o ponto de vista dos cenários. Mas, certamente, fica mais fácil de ser absorvida e utilizada por eles do que pelo BB, visto que a filosofia dos cenários prospectivos está consolidada nessas organizações e ainda não foi absorvida pela Empresa. No que diz respeito ao método adotado, apenas um dos entrevistados citou o método que utilizou relacionando-o com sua origem

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(método descrito por Grumbach utilizada pelo Centro de Sinalização Náutica). Contudo, ao analisarmos os passos descritos pelos outros entrevistados, identifica-se que o modelo da Shell é o mesmo descrito pela GBN, o que não poderia ser diferente, visto que os fundadores da GBN foram os mesmos que implantaram o método na Shell. Já o modelo utilizado pela SAE é o descrito por Godet. Mesmo utilizando metodologias diferentes, todos os entrevistados aprovaram os métodos utilizadas e consideram o produto final desses métodos como excelente instrumento para a elaboração das estratégias de suas organizações.

138

8

CONCLUSÕES

8.1 Conclusões Os resultados da pesquisa junto às diversas organizações externas corroborou com o exposto pela literatura sobre o assunto, levando-nos a concluir que todos os métodos de elaboração de cenários prospectivos descritos nessa pesquisa atendem as necessidades do BB de obter um instrumento que subsidie a definição de estratégias. Não obstante as características peculiares de cada método, na sua essência, todos obedecem aos preceitos básicos da prospectiva para elaboração de cenários. Logo, a Empresa poderia adotar qualquer um dos métodos. As entrevistas realizadas junto às outras organizações também nos mostraram a importância da sensibilização e do apoio da direção da empresa para os trabalhos dessa natureza. Essa constatação leva-nos a inferir que, sem um trabalho de sensibilização e esclarecimento da filosofia da prospectiva, qualquer um dos métodos citados não surtiria os efeitos desejados, fazendo a Empresa permanecer na mesma situação em que já se encontrava antes, podendo, inclusive, os cenários desenvolvidos tornarem-se um fim em si mesmos, sem gerar uma visão de futuro para o BB. Neste contexto, apesar do objetivo inicial da pesquisa ter sido a identificação de um método que mais se adequasse ao perfil do BB para

139

elaboração de seus cenários, conclui-se que o passo inicial para a implementação de uma metodologia de planejamento estratégico baseado em cenários não é a escolha da metodologia mais adequada, mas a conscientização das pessoas, principalmente dos executivos da Empresa, a respeito dos princípios que norteiam a prospectivas: o futuro é múltiplo e incerto e os cenários descrevem estórias de futuro e não o futuro. A consulta a especialistas constitui-se em fase importante na elaboração de cenários, pois traz para dentro da empresa diferentes percepções do ambiente que as envolve, o que torna mais rica a elaboração de cenários. A visão basicamente de curto prazo demonstrada pela maioria dos entrevistados poderá levar o BB a ficar sem visão de longo prazo, e por conseguinte, sem definições estratégicas que garantam sua sobrevivência no futuro. A preocupação dos administradores do BB com o curto prazo é compreensível principalmente em um ambiente de grande incerteza e de mudanças constantes que estamos vivenciando. Entretanto, o

instrumento a ser utilizado para essa finalidade específica não são os cenários, ao contrário do que vem acontecendo na Empresa. Chega-se também a conclusão que obtendo-se o apoio dos dirigentes da Empresa após a realização de um programa de disseminação e sensibilização da metodologia de cenários prospectivos, a Empresa estará apta a escolher qualquer um dos quatro métodos.

140

8.2 Recomendações Como ficou constatado que o método a ser escolhido não é o fator mais importante da questão, recomenda-se que, independente da opção a ser feita pela Empresa, seja desenvolvido programa de sensibilização e disseminação dos conceitos de prospectiva, seus objetivos e justificativas, bem como, de que forma os cenários prospectivos gerados deverão ser utilizados pela organização. Recomenda-se também que, após a apresentação dos cenários a Alta Administração da Empresa, sejam discutidas e propostas novas formas de atuação para a Empresa a luz dos diversos futuros apresentados de forma que a Empresa possa vir até a criar o futuro. A elaboração de planos de contingência para atuação da Empresa em cenários adversos é outra recomendação que facilitaria a adaptação da Empresa no caso de rupturas de tendências. Esses planos evitariam que a Empresa fosse surpreendida sem saber o que fazer quando as mudanças ambientais ocorressem. Criar no BB uma linguagem unificada sobre os diversos conceitos que envolvem as técnicas de cenários de modo que não haja dúvida quanto aos termos utilizados. Também considera-se importante que a diferença existente entre cenários e previsões estejam claros em todo o Conglomerado BB. Como sugestão, a Empresa poderá utilizar-se de várias ferramentas para atender esses objetivos como, por exemplo, contato com a área de comunicação interna da Empresa, para produzir, em conjunto com a área de cenário material para divulgação interna. A área

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de treinamento da Empresa também poderia ser solicitada a prestar grandes contribuições através de vários instrumentos que possui, como por exemplo: • inclusão de nomes como Michel Godet, Peter Schwartz, Aires de Geus, ou van der Heijden no programa de treinamento da Empresa chamado de Ciclo de Palestras Internacionais e Nacionais; • elaboração de fascículos no Programa de Profissionalização da Empresa que tratassem do assunto; • elaboração de programas para a TV Corporativa que também tratassem do tema. A própria área de cenários poderia desenvolver palestras e apresentá-las para os executivos da Empresa, ao mesmo tempo em que iniciaria o processo de formação de uma rede de especialistas dentro da Empresa, sensibilizando a todos quanto ao tema. A criação de redes/listas de discussão a respeito dos diversos temas referentes aos cenários também poderia ser utilizada para a disseminação dos conceitos e criação de massa crítica na empresa. A introdução de técnicas de Inteligência Competitiva com o objetivo de aprimorar a monitoração ambiental, principal insumo para a elaboração de cenários, consiste em outra recomendação. Conforme foi discutido no capítulo 2.3.5, essas técnicas melhorariam a qualidade dos cenários, como também, serviriam como excelente mecanismo de fornecimento de informações tempestivas aos administradores de questões relacionadas às decisões de curto prazo, questões estas que

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tanto afligem esses administradores, segundo análise dos dados da pesquisa. Uma das ferramentas da Inteligência Competitiva que

rapidamente forneceria essas contribuições seria a criação de uma rede de especialistas internos e externos que atenderia diversas questões consideradas estratégicas pela Empresa. Esta é outra recomendação que se considera importante, pois, além de melhorar a qualidade dos cenários elaborados, viabilizaria o rápido fornecimento de informações que auxiliariam esses administradores em suas decisões de curto prazo. Para suprir a necessidade da tomada de decisão de curto prazo, recomendamos o aprendizado de técnicas utilizadas pelos serviços de inteligência para atendimento dessas solicitações. São elas: a estimativa, a apreciação e a produção de informação estratégica (ESG, 1976). Com isso, fica mais fácil a desvinculação da utilização dos cenários para decisões de curto prazo. Recomenda-se também a disseminação dos cenários elaborados pela Empresa para um número maior de funcionários, através da elaboração de prospectos e realização de palestras, a exemplo da Shell. Entretanto a Empresa deverá, em um primeiro momento, sensibilizar seus funcionários no que diz respeito à proteção do conhecimento e da informação. A “mentalidade” de contra-informação deverá ser criada inicialmente na Empresa e somente depois aumentar-se-ia a amplitude de divulgação dos cenários. Recomenda-se também que determinadas questões levantadas pela pesquisa de campo e que ficaram sem resposta sejam

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posteriormente pesquisadas com o intuito de melhor compreensão dos modelos mentais dos dirigentes da Empresa o que muito facilitaria a elaboração de cenários e a condução do processo de elaboração de estratégias. São elas: • se todos os entrevistados consideram que os cenários trazem alguma contribuição para a Empresa (Questão 3 do questionário anexo 4), como 61% desses entrevistados podem afirmar que eles não são aplicados? • Se não aplicam seus resultados para a definição de estratégia, mas consideram os cenários importantes, para que servem? • Será que os cenários somente são utilizados para as decisões táticas e operacionais? • Por que a Empresa usa um instrumento inadequado para tomar esse tipo de decisão, visto que, como os cenários visam o longo prazo, não podem servir como instrumento para subsidiar decisões de curto prazo? • Será que existe essa compreensão dentro da Empresa ou o fato de associarem os cenários com conjuntura levam-no a tomar essa atitude? • Como um instrumento que leva, em média, quatro meses para ser elaborado pode atender as necessidades dos executivos tomarem decisão de curto prazo? • Qual o entendimento que a Empresa tem do termo “cenário” já que, segundo a pesquisa, não corresponde ao contido na literatura especializada?

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Finalmente, convém destacar que, apesar das recomendações terem sido atribuídas a uma organização específica, objeto da análise, as recomendações apresentadas são aplicáveis a qualquer outra empresa que esteja passando por problema semelhante. O enfoque efetuado é base para análise de qualquer situação onde se queira implementar uma metodologia de planejamento estratégico baseada em cenários

prospectivos, cabendo, tão somente, a preocupação de adaptá-los à realidade de cada organização.

145

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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146

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147

SAE Secretaria de Assuntos Estratégicos. Cenários exploratórios do Brasil 2020 - Texto para discussão. SAE, Brasília, set., 1997. SCE. Twelve scenarios for Southern Californian Edson. Planning Review, p. 30-37. Mai./Jun., 1992. SCHOEMAKER, Paul J. H. How to link strategic vision to core capabilities. Sloan Management Review, p. 67-81, Outono de 1992. SCHOEMAKER, Paul J. H. Multiple scenario development: Its Conceptual and Behavioral Foundation. Strategic Management Journal, v. 14, p. 193-213, 1993. SCHOEMAKER, Paul J. H. Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review, p. 25-40, Winter, 1995. SCHOEMAKER, Paul J.H.; van der HEIJDEN,C.A.J.M. Integrating scenarios into strategic planning at Review v. 20, p. 41-46, mai./jun.,1992. SCHRIEFER, Audrey E. Getting the most out of scenarious: some questions and answers. Planning Review, p.37-40, nov./dec., 1995. SCHWARTZ, Peter. The Art of long view. Planning for the future in an uncertain world. New York : Doubleday, 1996. SENGE, Peter. A Quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 2.ed. São Paulo : Best Seller, 1998. SIMPSON, D. G. Key lessons for adopting scenario planning in diversified companies. Planning Review, p.10-17, Mai./Jun., 1992. SHELL. Global Scenarios 1995-2020. Royal Dutch/Shell, Londres, 1995. SIEGEL, Sidney. Estatística não paramétrica, para as ciências do comportamento. São Paulo : McGraw-Hill, 1981. STEVENSON, Willian J. Estatística aplicada à administração. São Paulo : Haper & Row do Brasil, 1981. STOFFELS, John D. Strategic Issues Management. A comprehensive guide to environmental scanning. Pergamon : Oxford, 1994. STOLLENWERK, Maria F.L. Cenários como técnica de planejamento. Apostila do Curso de Especialização em Inteligência Competitiva, UFRJ/ECO, MCT/INT e CNPq/IBICT, Brasília, 1998. Royal/Dutch/Shell, Planning

148

TREGOE, Benjamin B.; Zimmerman, John W. A estratégia da alta gerência. Rio de Janeiro : Editora Guanabara, 1980. van Zon. Alternative scenarios for Central Europe. Futures, p. 471-482, jun., 1992. WACK, Pierre. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, p. 72-89, set./oct., 1985. WILSON, Ian. Teaching decision makers to learn from scenarios: a blueprint for implementation. 1992. Planning Review, p. 18-23, mai./jun.

149

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

ANSOFF, H. Igor. Administração estratégica. São Paulo : Atlas, 1983. ANSOFF, H. Igor. Do planejamento a administração estratégica. São Paulo : Atlas, 1981. DRUCKER, Peter. Sociedade Pós Capitalista. 6.ed. São Paulo : Pioneira, 1997. MONTGOMERY, Cynthia A. PORTER, Michael. Estratégia. A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro : Campus, 1998. WAHLSTRÖM, Bengt. Europa 2002 uma visão futurista da Europa no século XXI. São Paulo : Makron Books, 1993.

Recuperação de Créditos Secretaria Executiva Comunicação e Marketing Varejo e Serviços Comercial Internacional Rural e Agroindustrial Desenvolv. Empresarial Jurídico Governo Mercado de. Capit.Invest. Seguridade Distribuição

ANEXO 1 -

Conselho Fiscal

Auditoria Interna

Unidades de Assessoramento

Unidades Estratégicas de Negócios
Controladoria

Diretoria

Conselho de Administração

Infra-Estrutura

Assemb. Geral de Acionistas

Finanças

Unidades de Função

Crédito

ORGANOGRAMA DO BB - ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

Recursos Humanos

150

Tecnologia

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ANEXO 2

-

RESPONSABILIDADES DAS UNIDADES
UEN Atrair, manter e COMERCIAL desenvolver como clientes as pessoas jurídicas, no País, dos segmentos de mercado definidos para sua atuação; Desenvolver produtos de aplicação para pessoas jurídicas. DISTRIBUIÇÃO - Garantir o bom atendimento a todos os clientes do Conglomerado, a comercialização de produtos, serviços e informações e a constante otimização dos canais de distribuição, assegurando o melhor resultado para o Conglomerado. GOVERNO - Atrair, manter e desenvolver como clientes do conglomerado, os Órgãos Governamentais, nos níveis Federal, Estadual e Municipal; fortalecer o BB na qualidade de principal agente financeiro da União; Assegurar a otimização dos resultados em função dos recursos utilizados INTERNACIONAL - Atrair, manter e desenvolver como clientes, as instituições financeiras, entidades, organismos e representações estrangeiras no Pais e clientes no exterior. Atender às necessidades dos clientes Pessoa Física e Pessoa Jurídica no País, em produtos da área internacional. Assegurar o melhor resultado nos negócios de cambio e comércio exterior. MERCADO DE CAPITAIS E INVESTIMENTOS - Assegurar o melhor resultado na área de mercado de capitais para o Conglomerado. UF CRÉDITO - Preservar a integridade do ativo operacional global do Banco e de suas subsidiárias

UA COMUNICAÇÃO E MARKETING Garantir a eficácia das ações de comunicação e marketing do Conglomerado.

CONTROLADORIA - Assegurar a otimização do resultado econômico da Instituição.

FINANÇAS - Assegurar a liquidez do Conglomerado, a otimização do resultado financeiro e o relacionamento com o mercado, além da adequação dos resultados contábeis. INFRA-ESTRUTURA - Assegurar a satisfação das necessidades do Conglomerado Banco do Brasil e áreas de seu interesse, no que se refere a serviços de infra-estrutura e apoio geral em suprimento, patrimônio imobiliário e segurança. RECURSOS HUMANOS - Garantir o cumprimento da Política de Pessoal.

DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL - Garantir que o sensoriamento estratégico, as estratégias corporativas e a modelagem organizacional estejam direcionados para promover o desenvolvimento permanente do Conglomerado JURÍDICO - Responder pela defesa dos interesses do Banco perante Órgãos Judiciais e Administrativos. Responder pela eficácia das soluções para prestação de serviços jurídicos ao Conglomerado. Responder pela eficácia na gestão da prestação de serviços jurídicos.

SECRETARIA EXECUTIVA – Garantir os processos necessários para que a Diretoria assegure o funcionamento do Banco na área institucional e zelar pelo relacionamento com os poderes constituídos AUDITORIA * Avaliar a existência, a qualidade e o cumprimento dos controles internos do Conglomerado.

TECNOLOGIA - Assegurar a satisfação das necessidades do Conglomerado e áreas de seu interesse em soluções de tecnologia da informação.

RECUPERAÇÃO DE CRÉDITOS Responder pela eficácia das soluções para recuperação de créditos, pela eficácia na gestão do processo de recuperação de créditos e pela efetiva recuperação de créditos inadimplidos; assegurar a efetividade da recuperação de ativos de responsabilidade das agências; e garantir a organização e o gerenciamento da força de realização de negócios de recuperação de créditos possibilitando a efetivação dos negócios. RURAL - Atrair, manter e desenvolver como clientes do Conglomerado as cooperativas rurais (de produção e de crédito) com faturamento até R$100 milhões/ano, como também oferecer produtos e serviços do segmento rural e agro-industrial competitivos no mercado. SEGURIDADE - Assegurar o melhor resultado nos segmentos de seguro, previdência e capitalização. VAREJO E SERVIÇOS - Atrair e manter como clientes as pessoas físicas e microempresas e desenvolver produtos e serviços para o mercado de varejo.

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ANEXO 3

-

UDE - FUNCIONOGRAMA UA Desenvolvimento Empresarial
Superintendente Executivo: João Alfredo

Gerência de Sensoriamento Estratégico
Gerente Executivo: Nemésio Altoé

Gerência de Estratégias Corporativas
Gerente Executivo: Jussara

Gerência de Modelagem Organizacional
Gerente Executivo: Gilberto Audelino

• sensoriamento do ambiente • cenários • estudos sócioeconômicos • análise de conjuntura • informações estratégicas

• estratégias corporativas • metodologias de planejamento • estratégias da qualidade • modelos de gestão empresarial • planejamento estratégico • ações e projetos estratégicos

• modelo organizacional • estrutura de cargos • competências e alçadas decisórias • sistema normativo • processos organizacionais • contratação de consultoria

Núcleo Administrativo
Gerente de Núcleo: Margareth

• apoio administrativo

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ANEXO 4

-

QUESTIONÁRIO ORIENTADOR

Coleta de informações para subsidiar a proposta de monografia do curso de pós-graduação em Inteligência Competitiva sobre o tema "Aplicação de Metodologia de Cenários Prospectivos para o Banco do Brasil". Agradeço desde já sua contribuição, que será muito importante para a concepção do trabalho. 1. Quais as principais mudanças em andamento no mercado financeiro nacional e internacional que justifiquem a necessidade do BB trabalhar com estudos de futuro, em geral, e com cenários, mais

especificamente.(Assinale as questões que você considera importantes e
classifique-as em ordem de prioridade - 1 para o mais importante, e assim por diante).

( ) desregulamentação ( ) fusões e aquisições na área financeira ( ) ambiente cada vez mais incerto ( ) acirramento da concorrência ( ) globalização ( ) questionamento da função dos bancos ( ) outros ________________________________________________ 2. Na sua opinião, em que estágio se encontra atualmente o BB, no que se refere à utilização de cenários na definição de estratégias? ( ) desconhece cenários e portanto não aplica ( ) reconhece a importância de cenários, porém não aplica ( ) reconhece a importância e aplica cenários elaborados por outras instituições ( ) reconhece a importância, desenvolve cenários buscando o domínio da metodologia mas não aplica ( ) domina a metodologia de cenários, mas aplica cenários elaborados por outras instituições ( ) domina a metodologia e desenvolve seus próprios cenários que são utilizados na definição das estratégias do BB ( ) outros ________________________________________________

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3. Na sua opinião, quais deverão ser as principais contribuições que a atividade de cenários trará para o BB? (Assinale as contribuições mais
importantes para o BB e classifique em ordem de prioridade - 1 para o mais importante, e assim por diante).

( ) estimular o pensamento estratégico e estabelecer uma visão de futuro ( ) melhorar a capacidade e a flexibilidade de resposta às incertezas do ambiente externo, antecipando ameaças e oportunidades para o BB ( ) reorientar as estratégias do BB, em função da antecipação de mudanças e rupturas do contexto em que o Banco atua e de seus impactos na estratégia atual ( ) outros ________________________________________________ ( ) nenhuma contribuição 4. Quais as áreas que deverão participar na elaboração de cenários, considerando que esta atividade é interdisciplinar e multifuncional? ( ) UA Comunicação e Marketing ( ) UA Jurídico ( ) UA Controladoria ( ) UF Tecnologia ( ) UF Infra-Estrutura ( ) UA SECEX ( ) UF Distribuição ( ) UF Finanças ( ) UA UDE ( ) UA Auditoria ( ) UF Crédito ( ) UEN RH ( ) UEN Rural ( )UEN Governo

( ) UEN Recuperação de Crédito ( ) UEN Comercial ( ) UEN Mercado de Capitais ( ) UEN Internacional ( ) UEN Seguridade ( ) UEN Varejo

( ) Outras Áreas (especificar) __________________________________ 5. Como você analisa seu conhecimento em relação às técnicas de geração de cenários? ( ) nenhum ( ) médio ( ) superficial ( ) aprofundado ( ) básico

6. Informações sobre o perfil do respondente
a . Lotação ou área de atuação (especificar): _________________________ b. Tempo de casa: ( ) menos que 5 anos ( ) entre 5 e 9 anos ( ) entre 10 e 14 anos ( ) entre 15 e 20 anos ( ) mais de 20 anos c. Função: ( ) alta administração ( ) gerencial ( ) técnico ( ) outras _______

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ANEXO 5

-

ADAPTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO PARA ENTRADA DE DADOS

Primeira pergunta: Quais as principais mudanças em andamento no mercado financeiro nacional e internacional que justifiquem a necessidade do BB trabalhar com estudos de futuro, em geral, e com cenários, mais especificamente.(Assinale as questões que você considera
importantes e classifique-as em ordem de prioridade - 1 para o mais importante, e assim por diante).

( var 1 ) desregulamentação ( var 2 ) fusões e aquisições na área financeira ( var 3 ) ambiente cada vez mais incerto ( var 4 ) acirramento da concorrência ( var 5 ) globalização ( var 6 ) questionamento da função dos bancos ( var 7 ) outros ____________________________________________ As variáveis acima (de var 1 a var 7) poderão assumir os valores de um (1) a sete (7) ou vazio, de acordo com a resposta do entrevistado Segunda Pergunta (var 8) Na sua opinião, em que estágio se encontra atualmente o BB, no que se refere à utilização de cenários na definição de estratégias? A variável var 8 assumirá valores de um (1) a sete (7) de acordo com o item abaixo indicado como resposta pelos entrevistados ( 1 ) desconhece cenários e portanto não aplica ( 2 ) reconhece a importância de cenários, porém não aplica ( 3 )reconhece a importância e aplica cenários elaborados por outras instituições ( 4 ) reconhece a importância, desenvolve cenários buscando o domínio da metodologia mas não aplica ( 5 ) domina a metodologia de cenários, mas aplica cenários elaborados por outras instituições ( 6 ) domina a metodologia e desenvolve seus próprios cenários que são utilizados na definição das estratégias do BB ( 7 ) outros ______________________________________________

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Terceira Pergunta Na sua opinião, quais deverão ser as principais contribuições que a atividade de cenários trará para o BB? (Assinale as
contribuições mais importantes para o BB e classifique em ordem de prioridade - 1 para o mais importante, e assim por diante).

As variáveis var 9 a var 13 poderão assumir valores de um (1) a cinco (5), ou em branco de acordo com as respostas dos entrevistados ( var 9 ) estimular o pensamento estratégico e estabelecer uma visão de futuro. ( var 10 ) melhorar a capacidade e a flexibilidade de resposta às incertezas do ambiente externo, antecipando ameaças e oportunidades para o BB. ( var 11 ) reorientar as estratégias do BB, em função da antecipação de mudanças e rupturas do contexto em que o Banco atua e de seus impactos na estratégia atual. ( var 12 ) outros. ___________________________________________ ( var 13 ) nenhuma contribuição.

Quarta pergunta - Quais as áreas que deverão participar na elaboração de cenários, considerando que esta atividade é interdisciplinar e multifuncional? (var 14) UA Co Marketing ( var 22 ) UA Jurídico (var 15) UA Controladoria ( var 23 ) UA SECEX ( var 16 ) UF Tecnologia ( var 29 ) UA UDE ( var 30 ) UA Audit

(var 24 ) UF Distribuição (var 31 ) UF Crédito (var 32 ) UEN RH

( var 17 ) UF Infra-estrutu ( var 25 ) UF Finanças

( var 18 ) UEN Recup.Cré ( var 26 ) UEN Comercial ( var 33 ) UEN Rural (var 19) UEN Merc Capit (var 27 ) UEN Seguridad ( var 34 ) UEN Gov

(var 20 ) UEN Internacion ( var 28 ) UEN Varejo (var 21 ) Outras Áreas (especificar) ______________________________ As variáveis var 14 a var 34 poderão assumir valores de um (1) ou em branco de acordo com as respostas dos entrevistados

157

Quinta pergunta - var 35 Como você analisa seu conhecimento em relação às técnicas de geração de cenários? ( 1 ) nenhum ( 4 ) médio ( 2 ) superficial ( 3 ) básico

( 5 ) aprofundado

A variável var 35 poderá assumir valores de 1 a 5 de acordo com as respostas do entrevistados

5. Informações sobre o perfil do respondente a . Lotação ou área de atuação (especificar): _var 36______________
Unidade UA Desenvolvimento Empresarial (1); UF Finanças (2), UEN Governo (3), UF Tecnologia (4), UF Recursos Humanos (5), UEN Varejo (6), UEN Seguridade (7) UEN Rural (8), UEN Mercado de Capitais (9), UEN Internacional (10), UEN Comercial (11), UA Comunicação e Marketing (12), UF Distribuição (13), UF Crédito (14), UEN Recuperação de Crédito (15), UA Controladoria (16), Secretaria Executiva (17), UF Infra-estrutura (18), UA Jurídico (19), UA Auditoria (20)

b. Tempo de casa: (var 37) ( 1 ) menos que 5 anos ( 2 ) entre 5 e 9 anos ( 3 ) entre 10 e 14 anos ( 4 ) entre 15 e 20 anos ( 5 ) mais de 20 anos c. Função: (var 38) ( 1 ) alta administração ( 2 ) gerencial

( 3 ) técnico ( 4 ) outras

158

ANEXO 6

-

ROTEIRO DE ENTREVISTA

1. Os cenários são elaborados na empresa? 2. Há quanto tempo? 3. Qual o motivo da utilização de cenários, para que são usados? 4. Os cenários são divulgados dentro da empresa? De que forma? Para quem? Por quem são usados? 5. Os cenários são divulgados fora da empresa? De que forma? 6. Qual a periodicidade da elaboração/revisão dos cenários? 7. Trabalha com cenários normativos, ou seja desejados, ou com cenários exploratórios? Se exploratórios com os extrapolativos ou com os múltiplos? Quantos? (mostrar figuras) 8. Trabalha apenas com cenários globais ou usa focalizados (negociais)? (mostrar figuras) 9. Considerando a estrutura organizacional, onde os cenários são desenvolvidos? Existe uma área específica? 10. Qual a metodologia adotada (externa com contratação ou

desenvolvida internamente). Você poderia descrever em grandes linhas quais seriam os grandes passos seguidos para elaboração dos cenários ? 11. Qual a sua opinião com relação à questão "cenários versos aprendizado organizacional"? Cite sua experiência se tiver. 12. Utiliza sistema estruturado e permanente de monitoração do ambiente externo que subsidie a elaboração do planejamento estratégico e por conseguinte a elaboração de cenários? Que tipo? Há quanto tempo? Quantas pessoas estão envolvidas? Utiliza modelo organizacional em rede para proceder a monitoração? 13. Favor detalhar, em ordem, a origem dos dados obtidos (clientes, concorrência, associações de classe, sindicatos, imprensa, instituto de pesquisa e outros). Caso utilize especialistas externos identificar origem (se são do meio acadêmico ou pertencentes a firmas de consultoria)

159

14. Quais as informações mais relevantes para o processo decisório em planejamento estratégico: as qualitativas ou as quantitativas? Em que proporção? 15. Tiveram dificuldade para a implantação do planejamento baseado em cenários? Quais as principais? 16. Qual a orientação/sugestão que vocês dariam para uma empresa que estivesse iniciando a implantação de planejamento baseado em cenários prospectivos?

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ANEXO 7

-

MODELO DE CARTA - ENCAMINHAMENTO DO QUESTIONÁRIO Brasília (DF) 30.10.1998.

Unidade do Banco do Brasil Sr.

Sou aluna do curso de pós-graduação em Inteligência Competitiva ministrado pela Universidade do Rio de Janeiro e trabalho como Assessora Sênior na Unidade de Desenvolvimento Empresarial com elaboração de cenários. Estou trabalhando na elaboração de minha monografia sobre o tema “Aplicação de Metodologia de Cenários no Banco do Brasil”.

Solicito sua colaboração respondendo o questionário em anexo e encaminhando a resposta para a UDE, endereço abaixo. Sua contribuição será importante não somente para a elaboração de minha monografia como também para a revisão da metodologia de cenários utilizada atualmente pelo Banco.

Agradeço,

Elaine Coutinho Marcial 2.788.705-7

UDE/ESTUD Edifício Sede III, 10º andar Ramal: 4188

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