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A PUNTES
PARA LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIN III
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Contenido
Introduccin ................................................................................................................. 7
Unidad 1. La organizacin,
conceptos fundamentales y la
divisin del trabajo
Objetivos particulares de la
unidad
Los orgenes del concepto de divisin del trabajo estn en el libro La riqueza de las
naciones (1776), de Adam Smith. En este texto, el autor expone su doctrina a partir de
un ejemplo, la industria de fabricacin de alfileres. El economista concluye que la
divisin del trabajo origina un incremento en la productividad y grandes ventajas
monetarias para las organizaciones y la sociedad en general.
Hay varias reglas para hacer una divisin del trabajo eficiente, entre las que destacan
las propuestas por George Terry, que mencionamos a continuacin.
B. Cada una de las funciones debe definirse en forma clara y sencilla, para que
podamos identificar aquellas que se refieran a la misma actividad, y unificarlas
para evitar duplicaciones.
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C. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de la misma
manera, hasta fijar todas las funciones para cada departamento o divisin.
1.2. Conceptos
Desde hace mucho tiempo, el hombre ha estado consciente que la nica forma de ser
eficiente es a travs de la organizacin de los recursos que tiene un organismo social.
La palabra organizacin proviene del griego organon (instrumento). En realidad, la
organizacin es el instrumento ms importante dentro del proceso administrativo. En
esta etapa, el administrador establece funciones y responsabilidades, adems de
coordinar todos los elementos que intervienen en la creacin de una estructura y un
escenario de trabajo eficientes.
El propsito de este curso es estudiar la organizacin como funcin. Con este fin,
presentamos a continuacin varias definiciones sobre la dimensin administrativa de
la organizacin, que seguramente ofrecern un margen amplio para comprenderla.
A. Tramo de control. Nmero mnimo de empleados que pueden estar bajo el control
o supervisin de un jefe.
B. Cadena de mando. Ejecucin de la autoridad desde el primer nivel de la
organizacin hasta el ltimo empleado en la lnea jerrquica; funciona en forma de
pirmide y se caracteriza por la autoridad, responsabilidad y comunicacin.
C. Autoridad. Derecho de actuar o exigir a otros que realicen algo ante una situacin
dada.
D. Responsabilidad. Obligacin de todo miembro de una organizacin para responder
por el cumplimiento de los deberes que le han sido asignados. A cada grado de
responsabilidad conferido debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad.
E. Comunicacin. Procedimiento a travs del cual, en forma implcita o explcita, se
transmite y recibe informacin en un grupo social. En este orden, son
fundamentales las distintas lneas del organigrama. Asimismo, es necesario
fomentar las reuniones interdepartamentales y al interior de cada departamento o
divisin.
F. Centralizacin. Grado considerable de autoridad que tienen los niveles superiores
de mando para tomar decisiones. Al respecto, Fayol dice que este grado debe
depender de la situacin (sin embargo, en la actualidad, la tendencia es hacia la
descentralizacin).
1.3. Principios
se distribuyen entre varias personas. Esto permite a un empleado dominar una tarea
en el tiempo ms corto y con un mnimo de habilidad.
Unidad de mando
Propuesto por Fayol, este principio indica: Cuanto mayor sea la frecuencia con que
una persona depende de un solo superior, ser ms probable que esa persona tenga
un sentido de lealtad y obligacin, y menos probable que exista confusin con relacin
a las rdenes. (Este principio es conocido como autoridad nica).
Adems, el individuo abrumado por varios jefes enfrenta problemas como saber qu
rdenes deber seguir primero; cmo distribuir su tiempo, de modo que no desagrade
a nadie y complazca a todos; y qu hacer cuando reciba indicaciones conflictivas,
procedentes de fuentes distintas. Pero el trabajador perezoso tendr una oportunidad
excelente para evitar trabajar, al explicar a un jefe que no puede aceptar ms tareas
porque est ocupado ejecutando otras ya encomendadas (aunque no sea cierto).
Autoridad
Jerarquizacin
Jerarquas altas
Son los niveles estrechos de administracin. Hay muchos niveles entre los gerentes
del punto ms alto y el ms bajo:
Director general
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Jerarquas planas
Se producen por los tramos grandes, y presentan menos niveles administrativos entre
la cima y la base:
Director general
Delegacin
Ventajas de delegar:
Centralizacin y descentralizacin
La descentralizacin permite:
Departamentalizacin
Direccin
general
Farmacuticos
Produccin Qumicos
Colorantes
Ventas regionales
Ventas ropa
Proceso Ensamble
Pintura
1.4. Objetivos
La organizacin formal debe ser flexible, para aprovechar los talentos creativos y
reconocer los gustos y capacidades individuales, que deben canalizarse hacia las
metas del grupo y la empresa. Adems, tiene las caractersticas siguientes:
Es deliberadamente planificada.
Da gran importancia a la coordinacin de actividades.
Se estructura jerrquicamente, con objetivos establecidos, especificacin de
tareas y relaciones de autoridad y responsabilidad definidas.
1.7. Estructuras
* *Organizacin lineal.
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES * Organizacin funcional.
BSICAS
* Organizacin matricial.
Organizacin lineal
DIRECTOR GENERAL
Organizacin funcional
PROPIETARIO RECIBE
LLEVA O GERENTE MERCANCA
INVENTARIOS
PAGA A
CONTROLA PROVEEDORES
INGRESOS Y
EGRESOS
EMPLEADOS SECRETARIA
DESPACHAN CONTESTA
CLIENTES TELFONO
FORMULA PEDIDOS
CORRESPONDENCIA
Organizacin matricial
Dir. Gral.
Secretaria
Telefona fija
Telefona
mvil
Valor
obtenido
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Elementos de la cultura
Tambin llamada visin del estudio, es la primera etapa para llevar a cabo un anlisis
organizacional. Se constituye por los cmo, dnde, qu y para qu del estudio, y por
conceptos e ideas. Asimismo, se forma recreando el escenario a futuro, dndole vida
antes de su creacin.
Las variables de la decisin deben analizarse cuantas veces sea necesario, sin
importar que la idea original se retome en muchas ocasiones, ya que el propsito de
sta es madurar para alcanzar una meta especfica. Posiblemente, la interpretacin de
variables sea un proceso agotador, pero permite ordenar y centrar los conceptos de
tal forma que puedan ser utilizados, revisados y modificados.
Percepcin de la idea
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En principio, las ideas son vagas y surgen de manera espontnea como resultado de
una curiosidad, experiencia o conocimientos. Las buenas ideas no son
necesariamente nuevas, pero pueden llegar a ser novedosas. Por eso, requieren un
anlisis cuidadoso para ser transformadas en un planteamiento ms preciso y
estructurado, tomando en cuenta puntos clave que servirn como marco de referencia
para su proyeccin y alcance.
Al percibir la idea, debemos hacernos una serie de preguntas que nos ayuden a
valorar su eficacia y cercana a un concepto original que nos conduzca a alcanzar los
objetivos. Este paso est ligado a la creatividad y se considera el primer punto para
comenzar cualquier tipo de estudio.
Depuracin de la idea
Es un proceso de bsqueda que permite ordenar las ideas y conceptos para tener una
composicin definida. Consiste en eliminar errores, confrontando ideas y realidades
en una dinmica de retroalimentacin, que nos har conocer y asimilar diferentes
puntos de vista que enriquecern nuestro estudio.
Consolidacin de la idea
Consiste en identificar el elemento que debe ser estudiado para que la organizacin
pueda alcanzar satisfactoriamente su propsito general. As, se podrn establecer las
bases del anlisis y realizar una investigacin preliminar, que proporcionar
informacin fundamental para nuestro trabajo.
Fuentes de estudio
Investigacin preliminar
Quienes realicen la investigacin y analicen los datos deben ser amables y discretos,
y limitarse al propsito del estudio, ya que comnmente el personal de la empresa
muestra resistencia a dar sus opiniones por miedo a perder su trabajo.
Analizar es distinguir y separar las partes de un todo para llegar a conocer sus
elementos, lo que se realiza una vez recopilados y registrados los datos. Luego,
debemos interpretar cada resultado por separado; y posteriormente, definir la relacin
que todos guardan entre s y obtener las posibles soluciones a la problemtica que ha
ocasionado el estudio.
El propsito fundamental del anlisis es dar razn a la informacin, plasmar los datos
en tablas, grficas, cuadros, etctera, con el fin de comprender el estudio y aplicar los
conocimientos adquiridos.
Procedimiento de anlisis
El procedimiento se constituye por los pasos a seguir para clasificar e interpretar las
actividades, conocer los orgenes y causas del problema y generar las acciones de
solucin. En este proceso, deben manejarse las fases siguientes respecto de la
situacin:
Conocerla.
Describirla.
Descomponerla en todos sus detalles y componentes.
Examinarla crticamente.
Ordenar cada uno de sus elementos.
Definir las relaciones y ver cmo operan.
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Explicar su comportamiento.
Objetivo.
Cmo se da cumplimiento al objetivo.
Quines se encargarn de que se alcance el objetivo.
La forma como se habrn de hacer las actividades.
Material.
Calendario de actividades.
Al realizar este proceso de anlisis, debemos tener en cuenta que hemos escogido
uno de tantos modos de hacerlo: para cada problema hay muchas soluciones.
Las tcnicas son los procedimientos y recursos de los que se sirve una ciencia o arte.
Y el instrumento es un conjunto de piezas combinadas adecuadamente para realizar
una funcin especfica en alguna actividad.
A. Administracin por objetivos. Pone nfasis en los objetivos comunes que rigen
la organizacin y en los responsables de alcanzarlos; es decir, toma en cuenta
los resultados.
B. Anlisis de sistemas. Estudia un sistema especfico para fusionar, acortar,
eliminar o mejorar una determinada parte de ese sistema.
C. Anlisis de costo-beneficio. Investiga los mejores caminos para alcanzar los
propsitos de acuerdo con el costo de cada uno, teniendo en cuenta sus
ventajas y desventajas en relacin con la capacidad econmica de la empresa.
D. Anlisis de estructuras. Consiste en evaluar toda la estructura organizacional
para conocer las partes que la conforman y detectar las reas donde se realiza
la misma actividad, las que son obsoletas o pueden fusionarse con otra.
Inclusive, se puede valorar la generacin de nuevos sectores, de acuerdo con
las necesidades de la organizacin.
E. rbol de decisiones. Evala la realizacin de las actividades de la empresa,
tomando en cuenta sus ventajas y desventajas.
F. Auditora administrativa. Evaluacin completa de toda la organizacin, desde su
estructura hasta el proceso de toma de decisiones, con la finalidad de justificar
la existencia de un determinado sector, rea o personal; o para reorganizar
dicha rea o los procesos que cada una tenga en la realizacin de sus
actividades.
G. Autoevaluacin. En esta tcnica, los mismos trabajadores, empleados y
directivos evalan sus logros de acuerdo con los objetivos de la empresa.
H. Control total de calidad. Se enfoca a la mejora continua de los trabajadores,
servicios y productos.
I. Estudio de factibilidad. Ayuda a determinar los beneficios o desventajas de
presentar un nuevo producto o servicio. As, se analizan desde los aspectos
econmicos de la empresa hasta el posible impacto del producto o servicio en
el medio externo, con el propsito de acordar si se realiza o no el proyecto.
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J. Estudio de viabilidad. Anlisis que se aplica para valorar el impacto que tendr
un producto o servicio, desde sus beneficios y perjuicios econmicos hasta
ventajas y desventajas cualitativas.
K. Benchmarking. Comparacin enfocada a la investigacin de los procesos que
utilizan empresas del mismo ramo, y a partir de la cual se retoman aspectos
que pueden beneficiar a la entidad.
L. Desarrollo organizacional. Cambios en la cultura de la organizacin que buscan
mejorar el funcionamiento de sus miembros en todas las reas.
M. Reorganizacin. Evaluacin de la empresa para verificar su funcionamiento
ptimo e identificar las reas susceptibles de actualizar o mejorar.
El diagnstico no debe perder de vista la idea general del anlisis, sus leyes internas y
externas; actividades pasadas; objetivos, funciones y estructura de la organizacin; y
la coherencia entre programacin y organizacin, y entre sta y la operacin.
Asimismo, deben aprovecharse las ayudas administrativas como staff, consultores
internos de la empresa y auditores externos e internos.
Este modelo inicial servir de base para desarrollar estrategias que permitan agilizar o
hacer ms eficientes los procesos de la organizacin. Asimismo, es pertinente tener a
la mano la informacin, estadsticas, documentos y dems elementos que justifiquen
los puntos de vista del investigador. Adems, hay que tomar en cuenta que la
direccin exigir no slo la exposicin de problemas, sino tambin las soluciones.
Preparacin de recomendaciones
Preparar es la accin o efecto de prevenir y disponer de una cosa para que sirva a un
fin. En este paso, se deben concentrar las propuestas en documentos, sealando los
recursos financieros, materiales, tecnolgicos y humanos requeridos.
Tipos de recomendaciones
2.7. Implantacin
Hay que determinar las actividades que deben desarrollarse y la secuencia para su
realizacin. Esta etapa se ilustra mejor utilizando un diagrama de red. Posteriormente,
se debe estimar los requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios
para realizar de manera efectiva la implantacin. Adems, se debe fijar el tiempo y
fechas para el inicio y fin de cada actividad considerada en el programa.
Integracin de recursos
Se fijan las fechas de inicio y trmino de las actividades a realizar, poniendo nfasis
en la importancia y responsabilidad de cada rea en este proceso. En este paso, se
puntualizar el mtodo de operacin, de acuerdo con las condiciones y expectativas
de la organizacin.
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Tipo de estudio.
Alcance.
Recursos.
Desarrollo tecnolgico de la organizacin.
Conocimientos del personal.
Actitud de los niveles de decisin.
Medio ambiente interno y externo.
Las actividades de evaluacin deben ser realizadas por los mismos equipos de trabajo
o auditores externos. En cualquier caso, debe ser una tarea continua y los
especialistas deben tener siempre a su disposicin los resultados obtenidos.
Para evaluar coherentemente los esfuerzos del estudio, se pueden utilizar como
parmetros algunos factores, segn las reas de estudio o funciones que se analizan.
Por ejemplo:
obtenidos son favorables. Todo el estudio, especialmente este paso, ayuda a obtener
informacin sobre los aspectos siguientes:
Unidad 3. Elaboracin de
organigramas
3.1. Concepto
3.2. Objeto
3.3. Clasificacin
3.4. Fases para la elaboracin
3.5. Mantenimiento organizativo
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Objetivos particulares de la
unidad
3.1. Concepto
Todas las organizaciones deben contar con una estructura organizacional, es decir,
una divisin ordenada de las unidades de trabajo que la componen. Dicha estructura
se basa en el manejo de un organigrama, que presenta diferentes definiciones.
Guillermo Gmez Ceja expresa que son grficas donde se presentan la estructura
orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, niveles de
jerarqua y funciones principales.
Koontz Harold sostiene que toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se
puede representar grficamente, puesto que un organigrama es un diagrama que
seala simplemente las relaciones entre los departamentos, a lo largo de las lneas
principales de autoridad.
Agustn Reyes Ponce considera que son un modo de representar, en forma intuitiva y
con objetividad, los sistemas de organizacin (conocidos tambin como cartas o
grficas).
3.2. Objeto
3.3. Clasificacin
Por su naturaleza
Por su mbito
Por su contenido
Por su presentacin
Deben ser muy claros; por ello se recomienda que no contenga un nmero
excesivo de cuadros y puestos.
No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Por ello,
lo ms frecuente es iniciarlos a partir del director o gerente general, y
terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel.
Deben contener nombres de funciones y no de personas. Pero cuando se
desea que stas figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una
letra mayor, el nombre del puesto y, con letra menor, el de la persona que lo
ocupe.
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Cuando el organigrama es completo (se emplear para dar algo ms que una idea de
la empresa), para su elaboracin, es necesario dar los siguientes pasos.
En primer lugar, es importante contar con el permiso y visto bueno de los niveles
superiores. Este tipo de estudio es llevado a cabo por la unidad de mtodos
organizacionales, u otra asignada para elaborar organigramas; y puede hacerlo por
iniciativa propia o siguiendo rdenes superiores.
Bsqueda de informacin
Anlisis de la informacin
Objetivos particulares de la
unidad
Con frecuencia, una organizacin logra dejar atrs su estructura inicial y crea nuevos
productos, funciones operacionales, procedimientos, manejo de personal, etctera.
Esto es indicio de que ha aumentado su magnitud y debe reorganizar su estructura.
Reorganizacin es cualquier cambio en la distribucin de responsabilidades; la
facultad de tomar decisiones o relaciones entre las diferentes funciones de una
entidad. Este fenmeno se da a cada momento en la vida de la empresa.
Crecimiento
Cuando las ventas y utilidades de una empresa estn descendiendo; o las utilidades
no aumentan en relacin con el ascenso de las ventas, la reorganizacin es urgente.
Cuando ingresa una nueva direccin o gabinete a la empresa, sus integrantes tienden
a modificar la organizacin; tal vez porque la estructura existente no se adapta a su
estilo de dirigir, o porque quieren probar que la nueva autoridad ha trado mejoras.
Acontecimientos externos
Los acontecimientos que ocurren fuera de la empresa tambin pueden ser motivo de
una reorganizacin. Por ejemplo, cambios en las tcticas de los competidores, en la
poltica antimonopolista del gobierno o en los canales de distribucin.
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Los acontecimientos que ocurren fuera de la empresa tambin son un factor que
puede exigir una reorganizacin:
Limitaciones econmicas
Limitaciones tecnolgicas
Limitaciones institucionales
5.1. Concepto
5.2. Objetivos
5.3. Asistencia tcnica
5.4. Servicio de consultora
5.5. Funciones generales de asistencias y/o servicio
5.6. Personal requerido
5.6.1. Conocimientos
5.6.2. Experiencia
5.7. Mecnica para la prestacin de servicios
5.7.1. Contacto
5.7.2. Presentacin
5.7.3. Alternativas de actuacin
5.7.4. Manejo de proyectos
5.7.5. Seguimiento y control
5.7.6. Presentacin de resultados
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Objetivos particulares de la
unidad
5.1. Concepto
5.2. Objetivos
Sector pblico
Secretario
A nivel central Subsecretario
Oficial mayor
Staff
A nivel paraestatal Apoyo de la subdireccin
Asesor de la direccin
Sector privado
Por ltimo, mencionamos algunas nomenclaturas para denominar las reas que
desarrollan los servicios de asesora en las empresas:
De organizacin y mtodos.
De asistencia tcnica.
De asistencia tcnica y normatividad.
De sistemas y procedimientos.
De organizacin y sistemas.
De apoyo tcnico.
De estudio y anlisis.
De estudios administrativos.
Pero la cultura de las mismas empresas origina desventajas en este servicio: algunas
no aceptan personal ajeno a sus instalaciones, no cooperan en la investigacin, no
definen horarios ni lugares de entrevistas; los sindicatos exigen ciertas condiciones,
etctera. Cualquier costo fuera del presupuesto de una empresa mexicana es daino
o desfavorable, y los costos de las consultoras no son excepcin.
En resumen, algunas de las funciones que ofrece el rea de asistencia y/o servicio
son:
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5.6.1. Conocimientos
Los trabajos tanto de asistencia tcnica como de consultora exigen de quienes los
realizan un amplio dominio de la rama administrativa, teora de la organizacin y de
sistemas, y principalmente, conocimiento del giro del mercado en donde ofrecern los
servicios. Por ejemplo, si se ocupa en las micro, pequeas o medianas empresas, en
materia fiscal, el personal de consultora debe constituirse por contadores titulados, y
que tengan una especialidad en el rea fiscal; y que se actualicen permanentemente,
a travs de diferentes medios como el Diario Oficial de la Federacin, Internet,
revistas especializadas, seminarios, conferencias, diarios de circulacin, instituciones
profesionales, miscelneas fiscales y resoluciones correspondientes. Adems,
considerando la gran relacin que guarda el rea fiscal con las finanzas y el derecho,
se sugiere contar con un especialista en derecho mercantil o fiscal, y otro en finanzas,
con el fin de que puedan proporcionar algunas estrategias fiscales a la empresa.
Asimismo, es importante que el personal tenga facilidad para manejar todas las
tcnicas e instrumentos de anlisis administrativos; revisar las estructuras
organizacionales, sistemas y procedimientos; y algo fundamental dominar la
metodologa de la investigacin, ya que en esto se basa su trabajo.
Como podemos ver, hasta aqu se ha hablado slo de conocimientos tcnicos; pero si
la empresa consultora tuviera clientes extranjeros, entonces, necesitara personal
bilinge y conocedor de culturas extranjeras.
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5.6.2. Experiencia
Iniciativa. Discrecin.
Una empresa puede contratar el servicio de un consultor slo para que asesore un
proyecto a corto plazo, o apoye la realizacin de diversos cambios.
5.7.1. Contacto
Formatos varios.
5.7.2. Presentacin
Segn un informe de Alpha Publicacin con sede en Gran Bretaa, se previ que
en la dcada de 1990 el mercado de la consultora de EE.UU. alcanzara los US
$26.000 millones, en trminos reales (cifra que equivale a ms del doble de la
correspondiente a la dcada de 1980 US $11.000 millones). En realidad, se qued
corto este documento. Adems, segn fuentes especializadas, en la industria
britnica, el mercado de Europa occidental tena un valor de cerca de US $5.000
millones en 1990, cifra que bien podra ascender a 10.000 millones.
Para la comunidad de consultora, las razones por las que el mercado crecer son
evidentes, ya que los problemas que afrontan las compaas son cada vez mayores y
les presentan nuevos retos: legislaciones ambientales, variaciones demogrficas,
escasez de mano de obra calificada, internacionalizacin de las empresas, empuje de
la nueva tecnologa, etctera.
Desde el inicio del trabajo, el control y seguimiento de los cambios que se estn
implantando dentro de la empresa deben considerarse como un proceso obligatorio a
realizar por ambas partes: lder del proyecto y miembros de la empresa.
Es la etapa final del proyecto (y debera ser tambin el inicio de una buena relacin
entre la organizacin y la empresa consultora). En sta, se llevar a cabo la reunin
final; por un lado, el lder de proyecto y representantes de la empresa consultora, y,
por otro, las autoridades de la empresa.
Unidad 6. Manuales
administrativos
6.1. Conceptos
6.2. Objetivos
6.3. Clasificacin bsica
6.3.1. Por su naturaleza o rea de aplicacin
6.3.2. Por su contenido
6.3.3. Por su mbito
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Objetivos particulares de la
unidad
6.1. Conceptos
Gustavo Quiroga Leos dice que es un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y/o
procedimientos de una organizacin, necesarios para la mejor ejecucin del trabajo.
Miguel Duhalt Krauss lo define como un documento que contiene, en forma ordenada
y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, polticas y/o
procedimientos de una empresa, indispensables para la mejor ejecucin del trabajo.
6.2. Objetivos
Uno de los objetivos de un manual, aunque no est escrito como tal, es asentar de
manera formal una cultura organizacional: la historia de la empresa, sus polticas,
reglas y normas, procedimientos, tipos de autoridad y comunicacin, as como su
constitucin jurdica. Es decir, en la cultura organizacional estn la identidad y caja
negra de cada institucin.
Las polticas son guas bsicas para la accin y cuentan con cierta movilidad
(flexibilidad), dependiendo de lo que se est encarando. Por ejemplo, una de las
polticas de la empresa puede ser no conceder crdito a clientes que no cuenten con
documentacin comprobatoria de ingresos. Luego entonces, el vendedor y gerente de
tienda, de acuerdo con su manual de polticas de ventas a menudeo, se sujetar a esa
decisin. (Esto manuales ahorran muchas consultas y permiten que el empleado se
sienta respaldado en sus decisiones, a la vez que genera disciplina en el trabajo).
7.1. Concepto
7.2. Clasificacin
7.3. Contenido del manual
7.3.1. Identificacin
7.3.2. ndice
7.3.3. Introduccin
7.3.4. Antecedentes histricos
7.3.5. Legislacin o base legal
7.3.6. Atribuciones
7.3.7. Estructura orgnica
7.3.8. Organigrama(s)
7.3.9. Funciones
7.3.10. Descripcin de puestos
7.3.11. Directorio
7.3.12. Glosario de trminos
7.4. Procedimiento general para su elaboracin
7.4.1. Diseo del proyecto
7.4.1.1. Responsable
7.4.1.2. Delimitacin del universo de estudio
7.4.1.3. Programa de trabajo
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Objetivos particulares de la
unidad
7.1. Concepto
7.2.Clasificacin
(Al final de este documento, se anexa una gua tcnica del contenido del manual de la
organizacin).
7.3.1. Identificacin
Este manual debe incluir una portada de identificacin con los datos siguientes:
7.3.2. ndice
Consiste en una relacin de las partes o captulos que conforman la estructura del
documento, ms los nmeros de formato referencia. A continuacin, se mencionan
algunas indicaciones para hacer el ndice:
7.3.3. Introduccin
7.3.6. Atribuciones
Este apartado consiste en llevar a cabo una descripcin ordenada de las actividades
correspondientes a cada unidad administrativa contenida dentro de la estructura, que
le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes, en funcin de sus relaciones
de jerarqua.
7.3.8. Organigrama(s)
7.3.9. Funciones
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Que los ttulos de las unidades sean los utilizados en la estructura orgnica.
Que se siga el orden establecido en la estructura orgnica.
Que el verbo con el que se inicie la redaccin sea infinitivo.
Este apartado se conforma por una resea de los puestos que integran cada unidad
administrativa. El puesto es definido como la unidad bsica de trabajo en una
estructura de organizacin, y es impersonal; se integra por un conjunto de actividades
y requerimientos necesarios para su realizacin; y puede tener una o varias plazas.
7.3.11. Directorio
El diseo del proyecto abarca una serie de actividades, dentro de las cuales se deben
establecer los componentes bsicos de elaboracin del manual: mencionar desde el
marco de referencia del documento (antecedentes), qu necesidades va a satisfacer,
resultados que se pretende obtener, hasta el costo que implicar.
Especficamente, el diseo del proyecto del manual debe contener, por lo menos, los
aspectos siguientes:
7.4.1.1. Responsable
Una vez que se designa a los responsables de elaborar el manual, stos deben definir
el rea de aplicacin del proyecto (el estudio puede incluir a toda la empresa o a una
sola rea de trabajo u operacin). Otro punto importante para puntualizar el rea de
aplicacin es la disponibilidad que tiene sta para aplicarlo. Para ello, se debe realizar
un estudio preliminar por medio del cual se puedan conocer las actividades que se
llevan a cabo normalmente en el rea que se va adaptar. Esto permitir crear
estrategias, definir a donde se quiere llegar con el proyecto, acciones y proporcionar
los recursos necesarios.
Una vez que se haya terminado y revisado la elaboracin del proyecto del manual,
debe ser presentado a las personas y grupos idneos, con el fin de obtener su
aceptacin.
7.4.2.1. Participantes
El proyecto debe ser presentado a las diferentes reas que intervendrn en el estudio.
En primer lugar, la que va a aplicarlo: todos los integrantes de este equipo tienen la
obligacin de conocer a fondo el proyecto. En segundo lugar, en las que se va a
aplicar: tendrn que cambiar o adecuarse al nuevo proyecto y estar dispuestas a
cooperar en el trabajo. Y en tercer lugar, a los responsables de los recursos
econmicos, para que establezcan un presupuesto exacto.
toda la comunidad y sta sea informada de los beneficios y exigencias del estudio.
Con esto se pretende obtener la mxima cooperacin de los involucrados.
En este paso, la informacin debe mostrar con precisin la forma como se dan los
hechos que interesa analizar; de lo contrario, los datos obtenidos no tendrn utilidad y
darn informacin, conclusiones y decisiones incorrectas.
Analizar es distinguir y separar las partes de un todo para llegar a conocer sus
elementos. El anlisis se realiza una vez recopilados y registrados los datos.
Debemos interpretar cada resultado por separado; luego, definir la relacin que todos
guardan entre s, y obtener las posibles soluciones a la problemtica que ha
ocasionado el estudio.
En esta etapa, se debe realizar un estudio o examen crtico de cada uno de los
elementos de informacin, con el propsito de conocer su naturaleza para obtener un
diagnstico que refleje la realidad operativa. Para llevar a cabo esta tarea, debemos,
en primera instancia, conocer el hecho o situacin que se estudia; y luego, describirlo
y descomponerlo en todo sus detalles examinando con ojo clnico y familiarizndonos
en todos sus componentes. Finalmente, se debe ordenar cada elemento estudiado y
clasificarlo de acuerdo con ciertas analogas, sin olvidar mencionar su comportamiento
y relaciones con el medio en donde se desenvuelve.
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Por ltimo, se elabora el informe final del estudio. ste debe ser redactado sin
tecnicismos, a fin de que sea claro para la direccin, y por consiguiente, lo apruebe.
Este informe servir como base para la edicin, publicacin y difusin del manual, por
lo que debe contener los apartados siguientes:
Introduccin.
Cuerpo o parte principal.
Conclusiones y recomendaciones.
Apndices o anexos.
Una vez terminado el manual, se hace una presentacin en la cual ste se somete a
las instancias procedentes para que lo aprueben. Se convoca al grupo de trabajo que
labor en el proyecto con el fin de detectar cualquier falla, que, en caso de darse,
debe resolverse al instante; en caso contrario, se hace otra convocatoria, para
presentar los resultados.
Una vez presentado el informe y dado el visto bueno de todas las instancias, es
preciso pensar en el proceso de publicacin. Para ello, como primer paso, es
necesario contactarse con el responsable de los recursos econmicos destinados a
este estudio.
La revisin peridica de los manuales es una forma de motivar a los usuarios de los
mismos. As, se manifiesta la importancia de los estudios organizacionales y la
veracidad de la informacin. Por otro lado, es un modo de comprometer a los
empleados; y el trabajo de actualizacin se realizar en equipo.