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Diseo de la estructura
organizacional
estructura organizacional.
Conceptos centrales
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UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Introduccin
Y
a hemos mencionado anteriormente que el diseo de la estructura
organizacional es consecuencia de cuatro decisiones f undamentales
que toman los administradores para determinar la manera de realizar y
controlar el trabajo de una empresa o institucin. Dichas decisiones son: la divisin
del trabajo ( ), el tipo de departamentalizacin, la longitud
del tramo de control, y el grado de delegacin de autoridad. Estas propiedades
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conformados por varias personas con el mismo nivel jerrquico. Esa agrupacin
(departamentalizacin) se hace a partir de diferentes criterios, ya sea por
a realizar, por productos manejados por la empresa, por el territorio que se abarca,
etc., y es una labor .
Estas dos labores se condicionan una a la otra
De qu manera se
integran las decisiones
bsicas del diseo los diseadores con respecto al nmero de personas que
estructural? puede manejar un jefe o supervisor. A esto se le llama
tramo de control
cantidad de autoridad que el o los diseadores estn dispuestos a ceder a cada uno
de los niveles de la organizacin, es decir, el grado de delegacin de autoridad.
Como podemos observar, las cuatro decisiones se interrelacionan de manera
estrecha y pueden ser tomadas de forma individual (por un solo administrador)
o colectiva (por varios de ellos); a veces de una manera discontinua (en un
esquema de cambio rpido seguido de estabilidad) o pueden darse como una serie
de pequeos cambios continuos. No obstante, independientemente de la manera
La
decide las actividades que realizar cada persona al interior de la organizacin.
rango o alcance
del puesto, as como la profundidad del puesto.
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2
Cohen y Asin, Sistemas de informacin para los negocios, McGraw-Hill, Mxico, 2000.
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Cules son
que va a hacer la persona que ocupa cada puesto (alcance), algunos factores
que condicionan
conjuntamente con el cmo y cundo lo va a reali zar
la definicin del
(profundidad). Expresado de esta manera puede parecer puesto?
una decisin fcil, pero representa un gran reto para el
7.1.2. Departamentalizacin
La departamentalizacin
trabajo de varias personas. El departamento designa un rea (divisin o segmento)
de una empresa sobre la que el administrador tiene autoridad para hacer cumplir
los objetivos de la organizacin.
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es una realidad el hecho de que la atencin que un jefe puede prestarle a sus
subordinados es limitada, razn por la cual no puede tener ms de un cierto nmero
de colaboradores a cargo.
Lo anterior conlleva a que la tarea de coordinacin y direccin tenga que
ser suplida por jefes intermedios, y ello a su vez implica la segmentacin de la
organizacionales.
actividades.
organizacin.
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2
Koontz / Weihrich, Administracin, una perspectiva global, McGraw-Hill, Mxico, 1999.
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x metros de tela al da, puede tener un tramo de control muy largo, dado
que las personas no necesitan interactuar con f recuencia ni intensidad;
todos ellos saben lo que tienen que hacer y ante esto la necesidad de
contacto es menor.
Nivel de especializacin. En grupos de trabajo uniformes, cuanto ms
especializados sean los puestos a controlar, ms amplio ser el tramo
de control, debido a que es fcil estandarizar lo que se espera de cada
una de las personas. Asimismo, si los trabajos son especializados y
uniformes, los contactos requeridos pueden reducirse al mnimo mediante
el establecimiento de procedimientos que permitan la comunicacin por
medio de escritos y reportes de los datos necesarios.
En puestos poco especializados la variedad de conceptos a
controlar se vuelve muy grande y no es fcil estandarizar la informacin
que se debe tener para dirigir y controlar adecuadamente; por ello se
incrementa la f recuencia y la intensidad de las interacciones.
Si, por ejemplo, en un gran taller mecnico para automviles se
especializan los trabajos y en un rea slo se trabajan motores, en otra
el sistema elctrico, en una ms los frenos, y en la ltima la alineacin
y el balanceo, ser fcil que el jefe de cada rea pueda supervisar a un
nmero mayor de trabajadores. En cambio, si se estructuran por marcas
de vehculos y dentro de cada marca se trabajan todos los problemas
de una unidad, este tipo de trabajo poco especializado condicionar el
requerimiento de tramos de control ms cortos.
Capacidad de comunicacin
Cmo influye la comunicacin debe de ser clara y ocupar poco del tiempo
comunicacin en la di sponible, siendo entonces necesario desarrol lar l a
determinacin del capacidad para emitir y recibi r i nformacin, tanto por
tramo de control? parte del jefe como de los subordinados. Ello requiere la
existencia de un lenguaje comn entre ambas partes, por lo que el nivel
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La delegacin de autoridad
de la organizacin otorga a cada puesto para que pueda realizar su tarea.
3
Ausencia de microbios.
4
Ciruga para la extirpacin del apndice.
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a)
Se dice con frecuencia que la nica manera real que existe de aprender el trabajo
del gerente es sindolo (de la misma manera que la nica manera de aprender a
nadar es lanzndose al agua e intentarlo). Por esta razn una fuerte delegacin de
autoridad promueve en las organizaciones la formacin de cuerpos gerenciales, pues
los mandos intermedios toman decisiones, dan rdenes, se equivocan y aprenden de
la experiencia. Esto permite a los gerentes intermedios desarrollarse y prepararse
para posiciones de mayor responsabilidad y autoridad.
Independientemente de lo anterior, es frecuente que en las organizaciones
en donde se da esta delegacin de autoridad se genere tambin un ambiente de
competencia entre los mandos medios en el que todos luchan por lograr sus
objetivos mejor que los dems y eso crea una dinmica que ayuda al progreso
individual y organizacional.5 Tambin es positivo delegar autoridad porque
las personas que tienen mayor capacidad de actuacin y decisin estimulan su
creatividad y participan activamente en la resolucin de problemas y en el impulso
b)
Una organi zaci n debe elegir miembros que posean l as potenci al idades
adecuadas, pero tambin debe entrenarlos en las habilidades operativas, tcnicas
y administrativas que exige cada puesto. Llevar a cabo este esfuerzo de seleccin
y capacitacin tiene un costo en tiempo y dinero que fcilmente puede absorber
cualquier posible utilidad que pueda obtenerse de la descentralizacin.
5
Desde luego tambin puede inducir a conductas desleales y negativas, pero la competencia
slo es posible cuando las personas son libres de intentar las cosas.
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. Las
decisiones sencillas fcilmente pueden estandarizarse, y por consiguiente
Por ejemplo, en una empresa que fabrica pan de caja y tiene cuatro plantas
de produccin diseminadas en todo el territorio nacional, la decisin
de qu ingredientes (harina, azcar, sal, etc.) debe tener el insumo de
produccin (masa) es tomada centralmente.
Las decisiones poco estructuradas, que requieren de juicio y
criterio y que deben de tomarse con celeridad, es mejor descentralizarlas.
Por ejemplo, en la misma empresa, las decisiones sobre los descuentos
que se le darn a los mayoristas para reaccionar a las promociones de la
competencia local las toma el gerente de cada planta de produccin, ya
que l, mejor que nadie, sabe cul es la situacin particular en su zona.
Capacidad intrnseca de los encargados de tomar las decisiones. Si el
ejecutivo medio que debe tomar las decisiones tiene los conocimientos
y experiencia para hacerlo, es una razn positiva para descentralizar la
decisin; en caso contrario ser mejor centralizarla.
Por ejemplo, en la empresa fabricante de pan se observ la
posibilidad de que los gerentes de cada planta negociaran con las
autoridades locales las condiciones de seguridad industrial. En dos de
las plantas se consider que los gerentes tenan la capacidad de hacerlo
y se descentraliz en ellos el trabajo; en las otras se lleg a la conclusin
de que los gerentes todava no tenan la madurez necesaria para asumir
la tarea y se les apoy centralmente para hacer los trmites.
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Ejercicio 1
1. Explica brevemente cmo se conjugan las cuatro decisiones bsicas del diseo
de la estructura organizacional:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________.
6
UNITEC, Comportamiento organizacional 1, INITE, Mxico, 1999.
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7
Al principio de esta unidad comentamos que nuestro propsito es enriquecer aquellos
contenidos estudiados en la unidad 2, por lo que sugerimos te remitas a ella para conformar
un conocimiento ms amplio y profundo de lo que implica el diseo estructural. Los temas
subsecuentes dentro de este apartado ya han sido analizados, sin embargo, reiteramos,
enriquecen lo que hasta ahora ya se ha trabajado.
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poco rango y
en el nivel inferior de la estructura; el tramo de control puede ser
largo y permite una alta centralizacin aun cuando esto no es una regla.
a)
porque todas las personas que la componen tienen una visin parecida
natural.
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que permite la solucin de los problemas internos con una gran rapidez
y con alternativas de una alta calidad tcnica.
8
Los costos de poder son espacios restringidos de decisin poltico-administrativa.
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todo el pas, seguramente existir un gerente para la regin norte, otro para la
noroeste, un tercero para el centro, otro para el bajo, y un ltimo gerente para el
sur y sureste, mismos que conozcan y den atencin a las necesidades particulares
de sus zonas.
En este tipo de organizacin los puestos tienden a ser ms amplios y
, el y se observa tambin una mayor
descentralizacin, a diferencia de su contraparte estructurada por f unciones.
a)
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b)
propias de cada lugar; sus desventajas, por lo tanto, provienen de la lejana con la
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sus lneas de productos y/o servicios. Estos productos o servicios aun cuando
tengan algunas caractersticas comunes pueden estar dirigidos a mercados
distintos y tener diferentes problemticas y reglas de operacin.
Por ejemplo, la empresa La Aurora, que fabrica y comercializa detergentes,
pretende introducir tambin al mercado una lnea de jabones de tocador. Existe
la similitud de que ambos productos sirven para la limpieza, sin embargo estn
dirigidos a clientes que compran por diferentes motivos.
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b)
reas (varias gerencias de produccin, por decir un caso), una por cada
producto o familia de productos, as como el desaprovechamiento de las
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a)
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b)
El acento puesto en los clientes lleva a los administradores a mirar hacia el exterior,
lo cual es bueno, pero condiciona frecuentemente a que se olviden de los aspectos
internos de la propia organizacin y pierdan la visin de conjunto, tal como a
continuacin se detalla:
ambos.
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de la organizacin.
Por ejemplo, los prstamos otorgados por el Banco Oriente
a los clientes corporativos suelen ser de grandes montos y con tasas
de inters preferenciales; mientras que aquellos prstamos otorgados a
clientes generales son muy pequeos y a tasas medianas o altas. En el caso
del mercado corporativo los prstamos incobrables son prcticamente
inexistentes; en tanto que en el mercado de los clientes generales llegan
a ser el 4% del total. Dadas las diferencias entre los dos mercados es
prcticamente imposible disear un conjunto de medidas que sirva para
evaluar por igual a los dos gerentes.
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a)
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problemas.
Por ejemplo, los maestros de matemticas de la
universidad tienen su propia academia (asamblea de
La estructura matricial todos los docentes del rea) y han conseguido tener
promueve el desarrollo de un buen nivel de integracin y de enseanza que ha
habilidades individuales,
mejora los procesos de toma Por otra parte, estos mismos se renen con los
de decisiones y se orienta
maestros de administracin para generar ejemplos y
a la satisfaccin de las
aplicaciones que sean interesantes para los alumnos
necesidades de los clientes.
de esa carrera, con lo cual se logra un buen nivel e
integracin de conocimientos.
b)
cooperacin.
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Ejercicio 2
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
a) Funcional.
c) Matricial.
d) Divisional.
( ) Verdadero ( ) Falso
a) Estructura funcional.
b) Estructura matricial.
c) Estructura por productos.
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a) Enfoque mecanicista
Como dijimos, este enfoque se basa en las ideas expuestas por los primeros
tericos de la administracin (Taylor, Fayol, Weber), los cuales tambin abrieron
el camino para independizar esta disciplina de otras como la ingeniera industrial
o la economa.
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b) Enfoque orgnico
Este enfoque busca que las organizaciones alcancen altos niveles de adaptabilidad
mediante la utilizacin del potencial humano, estimulando para
ello la satisfaccin de las necesidades superiores de las personas, tales como la
pertenencia y la autorrealizacin.
la estructura sea tal que garantice la mxima probabilidad de que en todas las
interacciones y las relaciones que tengan lugar en ella y en cada uno de sus
miembros, se considere la experiencia como enriquecedora y capaz de crear en
los miembros una sensacin de utilidad e importancia personal.9
9
Likert, Rensis, New patterns of management. Citado por Gibson / Ivancevich / Donnely,
Las organizaciones, McGraw-Hill/Irwin, Bogot, 8a. edicin, 1996.
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las decisiones sin necesidad de consultar a los mandos superiores. Esta empresa,
al requerir menos supervisin, redujo en dos niveles su estructura jerrquica.
Las promociones y estmulos se brindan a los equipos de acuerdo con su
desempeo, y prcticamente no existen recompensas de tipo individual.
Este enfoque tuvo problemas para implantarse debido a que algunos
trabajadores acostumbrados a laborar de manera ms mecnica e individualista
no se adaptaron y abandonaron la organizacin. Sin embargo, tanto el personal
que permaneci, as como los clientes nuevos y viejos, han reportado un mayor
nivel de satisfaccin y por ello la empresa ha incrementado su participacin en
el mercado.
Tanto el modelo mecanicista como el orgnico prescriben cul es, segn su propia
visin, la mejor manera de estructurar a la organizacin. No obstante, tambin
mejor manera que pueda utilizarse
en todos los casos.
debemos responder.
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al mnimo.
Los empleados de este tipo de organizaciones siguen procesos
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10
Cohen, Daniel, Sistemas de informacin, McGraw-Hill, Mxico, 2000.
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la organizacin.
Entorno o medio ambiente. Es el conjunto de condiciones externas que enfrenta
la organizacin.
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que este negocio est formado por reas de especialidad y que todas ellas
estn coordinadas por un director. Las reas que se tienen previstas formar son:
administracin, contadura e informtica; en cada una de ellas se podrn desarrollar
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objetivos y las
estrategias organizacionales con base en el conocimiento de la propia empresa y
de su medio ambiente, y en respuesta a la misin y la visin de la organizacin.
A su vez, la implementacin cabal de la estrategia necesita de una estructura
que favorezca su desarrollo. El diseo de la estructura es un proceso de toma
de decisiones que fundamentalmente recae en dos puntos clave: por un lado, en
aspectos relativos al a seguir, y, por otro lado, en aspectos
relativos a las cuatro propiedades estructurales bsicas: ,
departamentalizacin, tramo de control y delegacin de autoridad. Ambos
orgnico.
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de la manera que mejor respondan a los retos del futuro y a la turbulencia ambiental
en la cual se encuentra insertada la organizacin.
Ejercicio 3
2. Cules son las tres caractersticas estructurales que se derivan del enfoque
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UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
( ) Verdadero ( ) Falso
Resumen
El diseo de la estructura organizacional es consecuencia de cuatro decisiones
f undamentales que toman los administradores para determinar la manera de
realizar y controlar el trabajo de una empresa o institucin. Dichas decisiones son:
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La delegacin de autoridad
diseador de la organizacin otorga a cada puesto para que pueda realizar su
tarea. As, pues, hablamos de centralizacin o descentralizacin cuando la toma
de decisiones se concentra o se reparte, respectivamente.
Algunos criterios tiles para ayudar al diseador a decidir si es conveniente
competitivo y contingencial.
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Caso de estudio
La historia de Beb Feliz
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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Autoevaluacin
a) Profundidad.
b) Departamentalizacin.
c) Rango o alcance.
d) Tramo de control.
2. Las enfermeras de los hospitales tienen muchas y diversas tareas que llevar
a) ______________________________________________________________.
b) ______________________________________________________________.
c) ______________________________________________________________.
d) ______________________________________________________________.
a) Plana.
b) Piramidal.
c) Corta.
d) Homognea.
de una organizacin:
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
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( ) Verdadero ( ) Falso
a) Dependientes.
b) Mixtas.
d) Limitantes.
( ) Verdadero ( ) Falso
9. Cules son algunos criterios que el diseador debe tomar en cuenta antes de
a)________________________________________________________________.
b)_______________________________________________________________.
c)________________________________________________________________.
d)________________________________________________________________.
a) Matricial.
c) Funcional.
d) Clientes.
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Ventaja: _________________________________________________________.
Ventaja: _________________________________________________________.
Desventaja: ________________________________________________________.
Desventaja: ________________________________________________________.
a) Departamentalizacin funcional.
b) Departamentalizacin matricial.
c) Departamentalizacin divisional.
d) Departamentalizacin por clientes.
( ) Verdadero ( ) Falso
a) Enfoque mecanicista.
b) Enfoque orgnico.
c) Enfoque de tecnologa y estructura.
d) Enfoque de medio ambiente y estructura.
16. Cules son las cuatro caractersticas estructurales que se derivan del enfoque
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( ) Verdadero ( ) Falso
19. Explica, con tus propias palabras, cmo se disea una estructura organizacional
tomando en consideracin las diferentes condicionantes que intervienen
(estructura, estrategia, tamao, tecnologa y entorno):
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.
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Actividades sugeridas
Resuelve el siguiente problema organizacional.
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Respuestas a la autoevaluacin
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Respuestas al caso
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Bibliografa
Cohen, Daniel.
.
McGraw-Hill, Mxico, 2000.
Koontz / Weihrich.
Administracin, una perspectiva global.
McGraw-Hill, Mxico, 1999.
.
Citado por Gibson / Ivancevich / Donnely
Las organizaciones.
8 edicin, McGraw-Hill / Irwin, Bogot, 1996.
UNITEC.
.
INITE-UNITEC, Mxico, 1999.
Comportamiento organizacional.
International Thomson Editores, Mxico, 1999.
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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Principios de administracin.
CECSA, Mxico, 2000.
Comportamiento organizacional.
Prentice Hall, Mxico, 1996.
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