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Unidad 7

Diseo de la estructura
organizacional

organizacional y los aspectos particulares a considerar en cada una de


ellas.

sus caractersticas, ventajas y desventajas.

estructura organizacional.

tamao, la tecnologa y el medio ambiente como condicionantes del


diseo estructural.
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Conceptos centrales

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UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Introduccin

Y
a hemos mencionado anteriormente que el diseo de la estructura
organizacional es consecuencia de cuatro decisiones f undamentales
que toman los administradores para determinar la manera de realizar y
controlar el trabajo de una empresa o institucin. Dichas decisiones son: la divisin
del trabajo ( ), el tipo de departamentalizacin, la longitud
del tramo de control, y el grado de delegacin de autoridad. Estas propiedades

con respecto al medio ambiente, as como f undamentados en los objetivos y en la

ms sutil, aspectos culturales como los valores o los conocimientos personales.


La estructura de la organizacin es un concepto difcil de distinguir de manera

organizacional slo se puede percibir como un patrn de conductas que se repite a

Debido a lo anterior, esta unidad pretende ampliar, integrar y reforzar los


conceptos relacionados que se introdujeron en la primera parte de la unidad 2,
enfocndonos, de nueva cuenta, a las cuatro decisiones o propiedades del diseo
organizacional, para posteriormente analizar ms a detalle algunas formas de
departamentalizacin que han mostrado sus efectos, junto con sus ventajas y
desventajas para cada tipo de situacin.
Finalmente, se formalizarn estas ideas enmarcndolas desde el punto de

en el diseo estructural mediante un esquema general de comprensin.

7.1. Las decisiones bsicas del diseo


de la estructura organizacional
El diseo de las organizaciones parte de un conjunto de grandes tareas que se
deben llevar a cabo para cumplir con los objetivos propuestos. Este conjunto de
grandes tareas debe subdividirse en porciones que puedan ser realizadas por
un solo puesto de trabajo. A esto es a lo que llamamos divisin del trabajo, o ms
puntualmente , y es una labor analtica.

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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

conformados por varias personas con el mismo nivel jerrquico. Esa agrupacin
(departamentalizacin) se hace a partir de diferentes criterios, ya sea por
a realizar, por productos manejados por la empresa, por el territorio que se abarca,
etc., y es una labor .
Estas dos labores se condicionan una a la otra
De qu manera se
integran las decisiones
bsicas del diseo los diseadores con respecto al nmero de personas que
estructural? puede manejar un jefe o supervisor. A esto se le llama
tramo de control
cantidad de autoridad que el o los diseadores estn dispuestos a ceder a cada uno
de los niveles de la organizacin, es decir, el grado de delegacin de autoridad.
Como podemos observar, las cuatro decisiones se interrelacionan de manera
estrecha y pueden ser tomadas de forma individual (por un solo administrador)
o colectiva (por varios de ellos); a veces de una manera discontinua (en un
esquema de cambio rpido seguido de estabilidad) o pueden darse como una serie
de pequeos cambios continuos. No obstante, independientemente de la manera

cambios en el tiempo, ya que stos le permiten adaptarse mejor a las circunstancias,

A conti nuacin se exami nar cada una de estas propiedades y sus


implicaciones para el diseo estructural:1

La
decide las actividades que realizar cada persona al interior de la organizacin.
rango o alcance
del puesto, as como la profundidad del puesto.

visin ms amplia, se sugiere al alumno remitirse a dicha seccin antes de continuar la


lectura.

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UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Recordemos ambos conceptos:

de tareas que el ocupante del puesto debe reali zar y el grado de


especializacin que se deriva de ello.
Por ejemplo, un auxiliar de contabilidad
Qu se entiende
que trabaja sobre transacciones de proveedores, por rango o
acreedores, clientes y empleados tiene un puesto alcance del
de mayor rango, aunque menos especializado en puesto?

contable cuyo alcance del puesto es menor en virtud de que solamente


trabaja sobre transacciones de clientes, desarrollando as una mayor
especializacin en dicha tarea.
Desde luego, en todas las organizaciones el trabajo se encuentra
especiali zado en cierta medida, pues la necesidad de dividi r las
actividades a realizar entre un cierto nmero de personas implica,
forzosamente, una especializacin.
Un puesto con un rango pequeo permite que el colaborador

y barato para la organizacin el entrenar reemplazos en caso de que el


trabajador sea promovido, transferido o despedido. Ahora bien, ante un
puesto de este tipo, el colaborador se vuelve poco verstil, por lo que si
se diera la situacin de la ausencia de un compaero que realice labores
distintas a las de l, seguramente no lo podra suplir o lo hara con mucha

se presente el tedio y la insatisfaccin laboral debido a la poca diversidad


de tareas por realizar.
. Est relacionada con el nivel de responsabilidad
y control que el empleado ejerce sobre sus
tareas. El empowerment es el
Por ejemplo, un obrero de una lnea proceso a travs del cual los
de montaje en una fbrica de automviles administradores otorgan a
tiene sus labores rgidamente asignadas y sus empleados el derecho y
la responsabilidad de tomar
decisiones sobre su propio
puesto tiene un bajo nivel de profundidad
trabajo, es decir, incrementa la
ya que debe seguir instrucciones detalladas
profundidad del puesto.
sobre el qu, el cmo y el cundo hacer cada

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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

actividad. Por el contrario, un mdico general tiene grandes posibilidades

trata a cada paciente, el tipo de exploracin diagnstica, las pruebas


clnicas solicitadas, etc., lo cual indica un puesto de mayor nivel de
profundidad.
Los ocupantes de puestos con alto grado de profundidad son
difciles de entrenar y de controlar, pero normalmente reciben una gran
satisfaccin de su trabajo y pueden realizar tareas complicadas y/o poco

Es frecuente que la decisin con respecto al tipo de tecnologa organizacional


condicione la magnitud tanto del rango o alcance, como de la profundidad de los
puestos. Una tecnologa de lnea de produccin difcilmente permite puestos de
alto alcance y mucha profundidad; en tanto que una tecnologa de rdenes de
produccin muy fcilmente se presta a ello.

Las dimensiones de alcance y profundidad son independientes una de la


otra y se pueden presentar en todas las combinaciones posibles:

Alto alcance y Por ejemplo: el gerente de relaciones


pblicas de una empresa debe realizar muchas actividades distintas y
adems tiene una gran libertad para hacerlas de diferentes maneras.
Alto alcance y Por ejemplo: las enfermeras de los
hospitales tienen muchas y diversas tareas que llevar a cabo, pero tienen

Bajo alcance y Por ejemplo: los investigadores de


un laboratorio farmacutico tienen pocas actividades que realizar, sin
embargo poseen una gran libertad para efectuarlas de la manera que
ellos consideren conveniente.
Bajo alcance y . Por ejemplo: el encargado de la caja
de un estacionamiento desarrolla una sola actividad y, ms an, la debe
de realizar de la manera prescrita.

2
Cohen y Asin, Sistemas de informacin para los negocios, McGraw-Hill, Mxico, 2000.

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UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Cules son
que va a hacer la persona que ocupa cada puesto (alcance), algunos factores
que condicionan
conjuntamente con el cmo y cundo lo va a reali zar
la definicin del
(profundidad). Expresado de esta manera puede parecer puesto?
una decisin fcil, pero representa un gran reto para el

el grado de especializacin y la libertad de accin que debe tener dadas las


restricciones impuestas por:

simultneamente criterios de ef iciencia, efectividad, satisfaccin laboral y


desarrollo de los i ntegrantes; todo ello balancendolo con las expectativas
personales y organizacionales a corto y largo plazos.

7.1.2. Departamentalizacin

La departamentalizacin
trabajo de varias personas. El departamento designa un rea (divisin o segmento)
de una empresa sobre la que el administrador tiene autoridad para hacer cumplir
los objetivos de la organizacin.

Esta combinacin se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama y


debe seguir alguna lgica de agrupacin: por similitud de trabajos, por el tipo de
clientes a los que atienden, por los productos que fabrican, etctera.
La razn que justi f ica la agrupacin de
puestos responde a la necesidad de coordi narlos La departamentalizacin est
para que trabajen de la forma establecida durante directamente relacionada con
el tamao de la organizacin
y con la complejidad de las
objetivos a cumplir, las tareas a realizar y los puestos
operaciones.

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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

que deben ejecutarlas, no se requerira direccin y todos trabajaran al unsono.


Sin embargo, es patente que en la prctica la direccin sea necesaria para que los

es una realidad el hecho de que la atencin que un jefe puede prestarle a sus
subordinados es limitada, razn por la cual no puede tener ms de un cierto nmero
de colaboradores a cargo.
Lo anterior conlleva a que la tarea de coordinacin y direccin tenga que
ser suplida por jefes intermedios, y ello a su vez implica la segmentacin de la

mixtos de departamentalizacin (en algn punto por funciones, y en otro por


productos, por ejemplo), pero el criterio que se elige para el nivel que reporta a la alta
direccin condiciona fuertemente el trabajo de toda la empresa o institucin.
Algunas de las caractersticas que conforman la departamentalizacin son:

organizacionales.

actividades.

organizacin.

7.1.3. Longitud del tramo de control

Recordemos que la longitud del tramo de control (esfera o amplitud de control)


es el nmero de subordinados que dependen directamente del mismo gerente o
supervisor, y determina qu tan plana, alta o piramidal es la propia estructura.

Si se considera que un jefe puede supervisar a muchos colaboradores la estructura


tender a ser plana
un tramo de control corto, la estructura tender a ser piramidal, conformada por
muchos jefes intermedios y/u operativos.

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UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura 7.1. Organizacin con un tramo de control corto y una estructura


piramidal.

L os t ramos de cont rol cor tos generan


estructuras con ms empleados y por consiguiente El tramo de control responde
a la pregunta: cuntos
son ms costosas. Lo ideal sera que no existieran
subordinados tiene un jefe?
niveles intermedios de supervisin y que al gerente
general le reportaran todos los mandos operativos. No
obstante, esta solucin traera consigo una prdida de coordinacin y de control
que saldra todava ms cara que el costo de los niveles intermedios necesarios. La
clave est, entonces, en determinar un justo medio en el que se establezca una
adecuada direccin y control, con un tramo de control lo ms amplio posible. En

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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Figura 7.2. Estructuras organizacionales con diferentes tramos de control. 2

Cul es la premisa Ahora bien, la premisa fundamental del tramo de


fundamental del control se centra en determinar la mxima cantidad de
tramo de control? relaciones interpersonales que la cabeza de un rea (llmese
jefe, supervisor, gerente o director) puede cubrir, adems de
ejercer adecuadamente sus funciones administrativas que van desde la planeacin
hasta el control de las tareas organizacionales.

stas pueden surgir de cuatro fuentes distintas: los propios subordinados, el


inmediato, otros integrantes de la organizacin que no siendo ninguno de los dos
anteriores representan contactos de trabajo, y las con las que
se tiene trato laboral (clientes, proveedores, autoridades locales, etc.). Asimismo
se debe considerar que no todas las relaciones se establecen de igual forma, toda
vez que la frecuencia y la intensidad de ellas tambin es variable.
Debemos decir que el nmero de relaciones interpersonales posibles entre
un jefe y sus colaboradores se incrementa exponencialmente con el nmero de
subordinados, ya que existen relaciones personales individuales entre el jefe y cada
uno de sus empleados; relaciones de los grupos de subordinados con su autoridad
inmediata; y relaciones entre los propios subordinados que tambin afectan el
desempeo de una unidad de trabajo.
Qu se debe
Afortunadamente para el trabajo de los gerentes, no
hacer para fijar un todas las relaciones posibles se dan en la prctica. As, para
tramo de control
eficiente? relaciones reales, no las potenciales, considerando tambin

2
Koontz / Weihrich, Administracin, una perspectiva global, McGraw-Hill, Mxico, 1999.

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UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

la intensidad (qu tanto tiempo y recursos mentales, emocionales y f sicos requiere


cada interaccin) y la frecuencia de dichas relaciones (el nmero de veces al da o
a la semana que se producen); aspectos que son determinados por factores como la
necesidad del contacto, el nivel de especializacin y la capacidad de comunicacin,
mismos que a continuacin se explican:

Necesidad del contacto. Los trabajos poco estructurados o ambiguos


requieren un contacto f recuente entre el jefe y sus colaboradores, y de
stos entre s, pues tanto los objetivos como la manera de alcanzarlos estn

a encontrar es de vital importancia para poder lograr lo que se desea. En


estas circunstancias el superior debe estar en contacto frecuente e intenso
con todos sus colaboradores, al tiempo que fomenta la interrelacin entre
ellos. Por ello el tramo de control tender a ser corto.
Por ejemplo, si se desea disear y construir una sonda para la
exploracin espacial, la capacidad de propulsin necesaria depender

vez los instrumentos que sea posible embarcar dependern de la idea


que tengan los diseadores de este tipo de instrumentos con respecto
a la cantidad de carga que puede tener la sonda. Estas situaciones se
determinan mutuamente y lo que en realidad se haga depender de la
capacidad de propulsin que los diseadores sean capaces de darle al
artefacto sabiendo
como los instrumentos implican tecnologa nueva nunca antes probada
En estas condiciones, si cada uno trabaja por su cuenta lo ms probable
es que no se logre el objetivo de enviar la sonda. Todos los integrantes
del equipo de diseo debern interactuar continuamente entre ellos y
con su jefe, por lo que habr mucha necesidad de contacto y el tramo de
control no podr ser muy largo.
Ot ro ser el caso de una
organizacin en que las condiciones Entre ms estructurados sean
de trabajo se puedan medir fcilmente los trabajos de la organizacin, la
necesidad de contacto tender a
en trminos cuantitativos. Por ejemplo,
ser menor, en tanto que el tramo de
el rea de produccin de una empresa
control tender a ser ms largo.
textil en la que cada trabajador opera
un telar que est diseado para producir

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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

x metros de tela al da, puede tener un tramo de control muy largo, dado
que las personas no necesitan interactuar con f recuencia ni intensidad;
todos ellos saben lo que tienen que hacer y ante esto la necesidad de
contacto es menor.
Nivel de especializacin. En grupos de trabajo uniformes, cuanto ms
especializados sean los puestos a controlar, ms amplio ser el tramo
de control, debido a que es fcil estandarizar lo que se espera de cada
una de las personas. Asimismo, si los trabajos son especializados y
uniformes, los contactos requeridos pueden reducirse al mnimo mediante
el establecimiento de procedimientos que permitan la comunicacin por
medio de escritos y reportes de los datos necesarios.
En puestos poco especializados la variedad de conceptos a
controlar se vuelve muy grande y no es fcil estandarizar la informacin
que se debe tener para dirigir y controlar adecuadamente; por ello se
incrementa la f recuencia y la intensidad de las interacciones.
Si, por ejemplo, en un gran taller mecnico para automviles se
especializan los trabajos y en un rea slo se trabajan motores, en otra
el sistema elctrico, en una ms los frenos, y en la ltima la alineacin
y el balanceo, ser fcil que el jefe de cada rea pueda supervisar a un
nmero mayor de trabajadores. En cambio, si se estructuran por marcas
de vehculos y dentro de cada marca se trabajan todos los problemas
de una unidad, este tipo de trabajo poco especializado condicionar el
requerimiento de tramos de control ms cortos.
Capacidad de comunicacin

Cmo influye la comunicacin debe de ser clara y ocupar poco del tiempo
comunicacin en la di sponible, siendo entonces necesario desarrol lar l a
determinacin del capacidad para emitir y recibi r i nformacin, tanto por
tramo de control? parte del jefe como de los subordinados. Ello requiere la
existencia de un lenguaje comn entre ambas partes, por lo que el nivel

Desde luego, a mayor capacidad de comunicacin, el tramo de control


puede ser ms amplio.
En organizaciones tales como los hospitales, por ejemplo, se
tiene un lenguaje tcnico especializado que permite a sus integrantes
comunicarse rpidamente, puestodos los involucrados entienden trminos
como asepsia 3 o apendicetoma,4 y saben los procedimientos que se
deben llevar a cabo para realizar estas tareas mdicas. El conocimiento

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UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

de estos trminos y procedimientos por parte de los empleados hace la


comunicacin ms expedita y permite tramos de control ms largos.
Imagine el lector si a cada enfermero el mdico tuviera que explicarle
en detalle cada tarea; en este caso se empleara mucho tiempo en la
comunicacin y el tramo de control tendra que acortarse.

7.1.4. Grado de delegacin de autoridad

La delegacin de autoridad
de la organizacin otorga a cada puesto para que pueda realizar su tarea.

Recordemos que la autoridad es el derecho que la organizacin le da a una persona


para que tome decisiones y emita rdenes sin necesidad de contar con el permiso de
un superior. Desde luego ese derecho de emitir rdenes implica tambin el derecho
de ser obedecido. La delegacin de autoridad se da sobre ,
motivo por el cual un mismo gerente puede tener un nivel relativamente alto de
delegacin para algunas funciones y uno relativamente bajo para otras.
Por ejemplo, un gerente de ventas puede tener autoridad para contratar o
despedir a sus vendedores (un nivel alto de delegacin), y al mismo tiempo muy
poca autoridad para determinar la compensacin que deber pagrseles, ya que
esto es menester de la gerencia de recursos humanos.

Se dice que en todos los puestos la autoridad y la responsabilidad deben estar

con las responsabilidades que tiene asignadas; ni ms ni menos.

Lo anterior se efecta de la siguiente manera:

decidirlo todo, ni darle rdenes a cada uno de los miembros de la organizacin,


se establece, por el mismo hecho, la existencia de la gerencia media (ubicada
entre el director, por un lado, y los empleados y obreros de nivel operativo, por

3
Ausencia de microbios.
4
Ciruga para la extirpacin del apndice.

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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

el otro). En ese momento debe decidirse


Hablamos de centralizacin o
tambin qu facultades tendr esta gerencia
descentralizacin cuando la toma de
para llevar a cabo sus tareas. Se le pueden
decisiones se concentra o se reparte,
respectivamente. delegar muchas facultades y entonces se
tendr una organizacin descentralizada, o
se le puede delegar muy poco y por lo tanto
ser una organizacin centralizada. Desde luego se presentan tambin puntos
intermedios en esta decisin.
Ahora bien, existen diversos motivos tanto para descentralizar la autoridad
como para centralizarla. A continuacin se analizan algunos de stos:

a)

Se dice con frecuencia que la nica manera real que existe de aprender el trabajo
del gerente es sindolo (de la misma manera que la nica manera de aprender a
nadar es lanzndose al agua e intentarlo). Por esta razn una fuerte delegacin de
autoridad promueve en las organizaciones la formacin de cuerpos gerenciales, pues
los mandos intermedios toman decisiones, dan rdenes, se equivocan y aprenden de
la experiencia. Esto permite a los gerentes intermedios desarrollarse y prepararse
para posiciones de mayor responsabilidad y autoridad.
Independientemente de lo anterior, es frecuente que en las organizaciones
en donde se da esta delegacin de autoridad se genere tambin un ambiente de
competencia entre los mandos medios en el que todos luchan por lograr sus
objetivos mejor que los dems y eso crea una dinmica que ayuda al progreso
individual y organizacional.5 Tambin es positivo delegar autoridad porque
las personas que tienen mayor capacidad de actuacin y decisin estimulan su
creatividad y participan activamente en la resolucin de problemas y en el impulso

b)

Una organi zaci n debe elegir miembros que posean l as potenci al idades
adecuadas, pero tambin debe entrenarlos en las habilidades operativas, tcnicas
y administrativas que exige cada puesto. Llevar a cabo este esfuerzo de seleccin
y capacitacin tiene un costo en tiempo y dinero que fcilmente puede absorber
cualquier posible utilidad que pueda obtenerse de la descentralizacin.
5
Desde luego tambin puede inducir a conductas desleales y negativas, pero la competencia
slo es posible cuando las personas son libres de intentar las cosas.

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UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Ahora bien, la delegacin de autoridad que realmente se produce es a veces


inferior a la que se plane, dado que muchos gerentes son reacios a ello y, aunque
formalmente la delegacin existe (en un papel), estos gerentes siguen centralizando
las rdenes y las decisiones.
Adems, descentralizar implica crear dentro
de la organizacin (ya que si no lo son difcilmente pueden ser independientes
de
funciones cuyo costo incide en el desempeo de la organizacin como un todo.
Cules son algunos
para decidir en qu medida es conveniente centralizar criterios para
o descentralizar las funciones de la organizacin, sin decidir centralizar
o descentralizar la
embargo, los siguientes criterios pueden ser tiles como
autoridad?
guas para el diseador de la estructura.

. Las
decisiones sencillas fcilmente pueden estandarizarse, y por consiguiente

Por ejemplo, en una empresa que fabrica pan de caja y tiene cuatro plantas
de produccin diseminadas en todo el territorio nacional, la decisin
de qu ingredientes (harina, azcar, sal, etc.) debe tener el insumo de
produccin (masa) es tomada centralmente.
Las decisiones poco estructuradas, que requieren de juicio y
criterio y que deben de tomarse con celeridad, es mejor descentralizarlas.
Por ejemplo, en la misma empresa, las decisiones sobre los descuentos
que se le darn a los mayoristas para reaccionar a las promociones de la
competencia local las toma el gerente de cada planta de produccin, ya
que l, mejor que nadie, sabe cul es la situacin particular en su zona.
Capacidad intrnseca de los encargados de tomar las decisiones. Si el
ejecutivo medio que debe tomar las decisiones tiene los conocimientos
y experiencia para hacerlo, es una razn positiva para descentralizar la
decisin; en caso contrario ser mejor centralizarla.
Por ejemplo, en la empresa fabricante de pan se observ la
posibilidad de que los gerentes de cada planta negociaran con las
autoridades locales las condiciones de seguridad industrial. En dos de
las plantas se consider que los gerentes tenan la capacidad de hacerlo
y se descentraliz en ellos el trabajo; en las otras se lleg a la conclusin
de que los gerentes todava no tenan la madurez necesaria para asumir
la tarea y se les apoy centralmente para hacer los trmites.

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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Motivacin de los tomadores de decisiones. Teniendo en cuenta que


el proceso de toma de decisiones genera tensiones, y en ocasiones
tambin inconformidades, antes de delegar autoridad en las personas
se debe evaluar si efectivamente tienen la motivacin para asumir esa
responsabilidad.
Por ejemplo, en una empresa constructora haba dos ingenieros
residentes de obra (los encargados de dirigir la construccin de una obra

Se pens en delegarles la contratacin y pago de subcontratistas. A ambos


se les pregunt directamente si deseaban asumir la responsabilidad
y las decisiones que dicha tarea traa aparejadas. Uno de ellos acept
gustosamente pues consider que eso le permita un mejor control sobre
la obra a su cargo; el otro, en cambio, declin aduciendo que el manejo
de subcontratistas implicaba no slo la seleccin de los mismos, sino
lidiar con las empresas interesadas, y que el tiempo que en esto invertira
disminuira la calidad tcnica de su labor.
. I mplica que el diseador
deba contestar a la pregunta de si lo que se espera lograr con la
Qu consideraciones se
descentralizacin supera los costos de llevarla a cabo.
deben tomar en cuenta Dicho cuestionamiento no es fcil de evaluar debido
con respecto al anlisis
costo-beneficio de la
subjetivos, intangibles o difciles de medir. Asimismo,
decisin?
es necesario considerar la visin a corto y a largo
plazos de la organizacin, toda vez que el descentralizar puede resultar

Por ejemplo, una empresa propietaria de una cadena de


restaurantes estaba evaluando la posibilidad de descentralizar en sus
gerentes algunas de las funciones que ataen al rea de recursos humanos.
Se lleg a la conclusin de que se delegara la funcin de contratacin,
pues, aunque cometieran algunos errores, los gerentes de cada restaurante

candidato en su propia zona. Se decidi, por el contrario, no delegarles


totalmente la decisin de despedir al personal, aclarando que para ello
deban pedir, en cada caso, el apoyo de la gerencia central de personal.
Eso se debi a que no se les poda capacitar adecuadamente en todas las
sutilezas de la legislacin laboral que se deben de conocer para minimizar
las probabilidades de un litigio laboral.

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UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Ejercicio 1

1. Explica brevemente cmo se conjugan las cuatro decisiones bsicas del diseo
de la estructura organizacional:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________.

a) Rango y alcance del puesto.


b) Alcance y especializacin del puesto.
c) Control y rango del puesto.
d) Alcance y profundidad del puesto.

3. La departamentalizacin se caracteriza por el crecimiento vertical del


organigrama.
( ) Verdadero ( ) Falso

4. Al establecer la cantidad y frecuencia de las relaciones interpersonales reales


para efectos de la determinacin del tramo de control, el diseador debe
considerar los siguientes factores:
a) ____________________________________.
b) ____________________________________.
c) ____________________________________.

5. Hablamos de ___________________________o ___________________________


cuando la toma de decisiones se concentra o se reparte, respectivamente.

7.2. Los diversos tipos de estructura


Existen diferentes tipos de estructuras que se determinan segn las necesidades
propias de la organi zacin. Diversos autores identif ican bsicamente los
siguientes:6

6
UNITEC, Comportamiento organizacional 1, INITE, Mxico, 1999.

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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Figura 7.3. Diferentes tipos de estructuras.

A continuacin se explican los criterios departamentales ms comunes para


el diseo de la estructura organizacional. En cada uno de ellos se da una descripcin
de sus principales caractersticas, as como de sus ventajas y desventajas. 7

7.2.1. Departamentalizacin funcional

Entendemos por funciones a los grupos de actividades similares que se llevan a


cabo en una organizacin. As, dentro de una empresa o institucin bsicamente

mercadotecnia, produccin, e investigacin y desarrollo.

La departamentalizacin funcional es una manera de agrupar los puestos de


acuerdo con la similitud y relacin de las actividades que se llevan a cabo al interior
de una empresa o institucin.

Este tipo de segmentacin organizacional es muy usado en todas partes por


su evidente sentido comn. De hecho, es la primera que ocurre en las organizaciones
pequeas y resulta simple de entender y desarrollar.

7
Al principio de esta unidad comentamos que nuestro propsito es enriquecer aquellos
contenidos estudiados en la unidad 2, por lo que sugerimos te remitas a ella para conformar
un conocimiento ms amplio y profundo de lo que implica el diseo estructural. Los temas
subsecuentes dentro de este apartado ya han sido analizados, sin embargo, reiteramos,
enriquecen lo que hasta ahora ya se ha trabajado.

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UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura 7.4. Organizacin segmentada por funciones.

Efectivamente, suena lgico agrupar las tareas de esa manera, adems de


que el personal de ventas se siente ms a gusto entre vendedores, los especialistas

poco rango y
en el nivel inferior de la estructura; el tramo de control puede ser
largo y permite una alta centralizacin aun cuando esto no es una regla.

a)

reas por los siguientes motivos:

conjuntos de habilidades pequeas (puestos con poco alcance), con lo


cual se llega muy rpido a dominar cualquier puesto, siendo posible
tambin que las vacantes sean fciles de reemplazar a corto plazo.

dems (es prcticamente imposible encontrar, por ejemplo, un vendedor


en el rea de produccin).

porque todas las personas que la componen tienen una visin parecida

natural.

miembros de una determinada rea funcional tienen, relativamente, el


mismo

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ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Efectivamente, a un supervisor de produccin se le facilita aprender e


integrarsecon su gerente (de produccin), ya quehablan un lenguaje comn
y comparten problemas y aspiraciones.

que permite la solucin de los problemas internos con una gran rapidez
y con alternativas de una alta calidad tcnica.

Se puede observar que las ventajas que se mencionan


Qu desventajas
se observan en la se inclinan hacia el interior de cada una de las reas
departamentalizacin o departamentos funcionales. Sus desventajas, por lo
por funciones?
con sus similares dentro de la organizacin, as como
con las partes del medio ambiente con las que tiene que interactuar, tal como a
continuacin se seala:

involucrada hacia s misma que hacia el exterior; su propio nfasis en la

como intrusos que desean echar a perder su preciada armona interior.

coordinacin y el control interdepartamental (esto es, entre diferentes


reas o departamentos).

reas ms que los objetivos de la organizacin como un todo.

especializarse, leda nfasisa losaspectosrutinariosdesu propia operacin

vez ms en su rea de competencia y desarrollan una visin muy estrecha


que rara vez es transferible hacia otras reas de la organizacin.
Losdepartamentossevuelven muy fcilmentecotosdepoder, puesresulta
difcil quehayaalguien fueradel rea y dentro dela organizacin quepueda

8
Los costos de poder son espacios restringidos de decisin poltico-administrativa.

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UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

sustituir a la cabeza de un rea funcional en virtud de que todos los puestos


son especializados. Un gerente de ventas, por ejemplo, ordinariamente
no puede ser transferido a gerente de produccin o de f i nanzas.

Conforme las organizaciones crecen se hace necesaria la apertura de nuevas plantas


o instalaciones en diferentes lugares de un pas, e incluso en diversos pases. Ante
ello, resulta imprctico que un administrador que no conozca las caractersticas de
una regin lejana tome decisiones organizacionales que ataan a dicha localidad.
As, entonces, surge tambin la necesidad de agrupar los puestos de una manera
diferente.

La (o por territorio o regiones, como tambin


se le conoce) es la agrupacin de los puestos de una organizacin de acuerdo con

ser servida por la empresa.

todo el pas, seguramente existir un gerente para la regin norte, otro para la
noroeste, un tercero para el centro, otro para el bajo, y un ltimo gerente para el
sur y sureste, mismos que conozcan y den atencin a las necesidades particulares
de sus zonas.
En este tipo de organizacin los puestos tienden a ser ms amplios y
, el y se observa tambin una mayor
descentralizacin, a diferencia de su contraparte estructurada por f unciones.

a)

La empresa o institucin estructurada bajo este criterio Qu ventajas


est volcada hacia el exterior; es decir, el hecho de representa la
que la entidad est organizada por regiones hace que departamentalizacin
geogrfica?
los administradores le presten mayor atencin a las

361
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

mejor atencin, ahorrando en tiempo y costo de transporte.


Supongamos que nuestra empresa citada en el ejemplo anterior tiene una
planta situada en Mrida. En este caso la organizacin podr satisfacer las

que si tuviera que mandar los productos desde Monterrey.

aspiraciones de los clientes de su regin y son ms sensibles a dichas


exigencias. Este conocimiento de las particularidades locales vuelve a

caractersticas de cada lugar.


Por ejemplo, una empresa que fabrica harina de maz en todo el

de productos qumicos. Las fbricas de cada regin producen la harina


que mejor se adapta a los gustos de cada zona.

aprenden a conocer a fondo las particularidades de su regin y, por otro


lado adquieren una experiencia de tipo general, ya que, al estar todas las
funciones de la empresa representadas en la zona, obtienen conocimientos
en el manejo de las diversas reas f uncionales.
La experiencia que aporta el trabajo desarrol lado en una
determinada regin puede ser importante para empresas grandes y/o en
expansin, pues algunas zonas del mundo comparten ms similitudes
que diferencias, por lo que un administrador puede ser trasladado de una
regin a otra con caractersticas parecidas, establecindose un periodo
de adaptacin muy corto. Por ejemplo, un administrador con experiencia
en Chile puede ser trasladado a Mxico, que comparte rasgos culturales
muy importantes con aquel pas.

b)

propias de cada lugar; sus desventajas, por lo tanto, provienen de la lejana con la

362
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

tal como se explica a continuacin.

se encuentran representadas en cada Llevada al extremo, la


una de sus instalaciones regionales, eso departamentalizacin
quiere decir que se multiplican tambin
las personas que hacen una misma tarea, existencia de todas las reas
funcionales (mercadotecnia,
ya que habr tantos departamentos de
produccin, recursos
recursos humanos, de contabilidad, etc.,
humanos, etc.) en cada una
como regiones existan, adems de un de las regiones diferenciadas.
rea funcional central que las coordine
y norme. Esta redundancia de funciones

Por ejemplo, en la empresa fabricante de harina ya mencionada


existen siete departamentos de recursos humanos, as como siete
departamentos de contabilidad (cada uno de ellos asignado para llevar a
cabo las tareas correspondientes de cada planta regional), adems de una

regulan las operaciones regionales.

en cada regin, ya que la empresa o institucin se enfrenta a un medio


ambiente natural y social distinto en cada lugar. Esto no es necesariamente
malo, pues la diversidad cultural puede enriquecer las perspectivas de
la organizacin. Sin embargo, es frecuente que esta tendencia lleve a
privilegiar las metas, valores y caractersticas de la regin por sobre las
de la organizacin como un todo.
Por ejemplo, en la empresa de harina algunas grandes ventas de
cobertura nacional se hacan desde el centro, aun cuando por razones
de transporte se surtieran desde cada fbrica regional a las bodegas
locales de esos clientes. Algunas de las plantas descuidaron a los clientes
nacionales que deban surtir porque no eran sus clientes, perdiendo
con ello la visin global de las metas organizacionales.

culturales que se generan y por los distintos retos y oportunidades que


surgen en cada regin. Esto puede requerir de conjuntos voluminosos y

363
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

a la empresa o institucin; y ello es, precisamente, una de las cosas que


se desea evitar mediante la departamentalizacin regional.
Por ejemplo, el manual de procedimientos de contabilidad de una
empresa transnacional ocupaba dos grandes volmenes. Cumplir con la
normatividad corporativa era, frecuentemente, un dolor de cabeza para los
contadores de las diferentes regiones, los cuales empleaban ms tiempo en
preparar reportes para la direccin general que en resolver los problemas
reales de su propia operacin.

7.2.3. Departamentalizacin divisional por producto

sus lneas de productos y/o servicios. Estos productos o servicios aun cuando
tengan algunas caractersticas comunes pueden estar dirigidos a mercados
distintos y tener diferentes problemticas y reglas de operacin.
Por ejemplo, la empresa La Aurora, que fabrica y comercializa detergentes,
pretende introducir tambin al mercado una lnea de jabones de tocador. Existe
la similitud de que ambos productos sirven para la limpieza, sin embargo estn
dirigidos a clientes que compran por diferentes motivos.

Figura 7.5. Organizacin segmentada por productos.

Cuando algo parecido a lo anterior sucede, las organi zaciones se


departamentalizan por productos. Una agrupacin de esta naturaleza aglutina
los recursos de fabricacin y comercializacin de cada producto (o familia de
productos) alrededor de un solo administrador.

364
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Este tipo de organizacin estimula la autonoma de sus diferentes reas y est


enfocada fundamentalmente hacia el exterior, es decir, hacia el mercado y los
clientes.

En la departamentalizacin por productos (o servicios) los puestos tienden


a tener una y rango, los
pequeos, y la delegacin de autoridad es muy amplia.

Este tipo de estructura se desarrolla en organizaciones que tienen estrecho contacto

muy agresivas en la penetracin de sus mercados.


Lo anterior deriva en algunas ventajas adicionales, mismas que se detallan
a continuacin:

entorno, este tipo de organizacin puede reaccionar rpidamente a los


cambios, ya sea en lo relativo a gustos del consumidor, comportamiento
de la competencia, o cambios en el medio ambiente en general (polticos,
econmicos, ecolgicos, etctera).
Por ejemplo, el gerente de la empresa La Aurora se dio
cuenta de que sus clientes estaban desarrollando una f uerte conciencia
ecolgica. Esto lo llev a desarrollar una lnea de detergentes y jabones
biodegradables para proteger el medio ambiente y, de esta manera,
conservar a sus clientes potenciales.

libertad que lespermite paraafrontarlos, este tipo de departamentalizacin


es una excelente escuela para formar futuros cuadros directivos con una
gran autonoma de decisin.
Debido a esta razn, por ejemplo, los ejecutivos de la empresa
La Aurora tardan poco tiempo en desarrollarse y en tomar puestos de
responsabilidad en otras partes de la organizacin. Incluso fuera de la
empresa estos ejecutivos tienen imagen de buenos administradores y les
es fcil colocarse con buenos sueldos en otras organizaciones.

365
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

diferentes reas (por mencionar un caso, produccin con ventas) y eso


les permite captar las necesidades integrales de la organizacin mejor
que a los administradores del esquema f uncional.
Por ejemplo, los ejecutivos de la empresa La Aurora son
responsables tanto de las ventas como de la produccin de los productos
que encabezan. Esto los hace estar muy conscientes de que si no mantienen

volmenes que piensan vender en las prximas semanas, sta no podr


surtir sus requerimientos y se perdern las ventas.

facultades que ste tiene, no puede culpar a otros si hay f racasos y


nadie le puede quitar el crdito si hay xitos. Esta claridad promueve un
desarrollo de la capacidad administrativa de los gerentes. Alguien que
no aprende con rapidez es rpidamente desplazado; en cambio los que
tienen xito pueden cosechar rpidamente el premio de sus esfuerzos.

b)

La organizacin por productos est enfocada hacia


Qu desventajas
se observan en la la efectividad, es decir, a lograr cosas; pero no est
departamentalizacin por
productos? que las organizaciones por productos tiendan a no ser

recursos como sus contrapartes estructuradas funcionalmente. A continuacin se


detallan los aspectos principales de esta problemtica:

reas (varias gerencias de produccin, por decir un caso), una por cada
producto o familia de productos, as como el desaprovechamiento de las

de las organizaciones f uncionales.


Por ejemplo, en la empresa La Aurora cada gerente de producto
compra sus propios insumos con un proveedor distinto. Esto impide
aprovechar los descuentos que se daran ante una compra centralizada
con los requerimientos de todos los departamentos.

366
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

de lograr, pues cada uno persigue sus propios objetivos.


En el ejemplo que hemos seguido, al gerente de jabones se le

facilitar la promocin y compra de sus productos. Como esto incrementa

pudo llegar a un acuerdo para implementar esta estrategia comercial.

entre los integrantes de la empresa, ya que todos quieren ganar ms y


mejores recursos. Adems, se puede presentar que las diferentes reas
de la organizacin compitan entre s (en lugar de competir con otras
empresas) si no se cuidan los lineamientos de qu mercado puede atacar
cada producto.
Por ejemplo, La Aurora al lanzar una nueva lnea de shampoo
para el cabello, el gerente de jabones comenz a enfatizar en su publicidad
que el jabn era un producto de excelencia para el cabello. Esto, lejos

propio producto hermano en lugar de competir con otros fabricantes de


jabones.

una gerencia se limitan a un solo producto, lo cual tambin restringe su


movilidad a otras reas de la misma organizacin.
Por ejemplo, el hecho de ser un experto en detergentes no asegura que el
gerente de detergentes de empresa La Aurora sea un buen candidato
para la nueva lnea de desodorantes que se proyecta.

7.2.4. Departamentalizacin divisional por clientes

La departamentalizacin por clientes (o por mercado) es parecida en algunos


aspectos a la departamentalizacin por producto, solamente que aqu el criterio
de agrupacin es el tipo de cliente o usuario al que se desea atender.
Las tiendas departamentales se estructuran f recuentemente por tipo
de clientes. Por ejemplo, el departamento de caballeros, el de damas, el de
universitarios y el de nios.

367
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Este tipo de organizacin se desarrolla porque los administradores tienen un inters


prioritario en satisfacer las necesidades de los clientes con una gama muy variada
de productos que el consumidor o usuario puede localizar en el mismo punto.

Imagnate lo incmodo que sera comprar en una tienda de departamentos


organizada por productos: departamento de pantalones (para damas, caballeros y
nios); departamento de camisas, etctera.
El Banco Oriente, por ejemplo, est organizado de acuerdo con este tipo de
departamentalizacin. As, se estructura con una gerencia de clientes corporativos
(grandes empresas), una gerencia empresarial (empresas pequeas y medianas),
una gerencia VIP (personas fsicas con cuentas de gran volumen), y una gerencia
de clientes generales (la clientela normal de cuentas de ahorros y de cheques, as
como pequeos crditos hipotecarios y al consumo).

Figura 7.6. Organizacin segmentada por clientes (o por mercado).

a)

Si consideramos que el xito de cualquier empresa se basa en la


(o usuarios), no podemos menos
que pensar que la departamentalizacin de este tipo va por el camino correcto,
ya que puede centrarse en ello de manera automtica. Los detalles se explican a
continuacin:

y se segmenta a partir de ello, lo cual permite a cada rea concentrarse


en ciertas particularidades que den atencin a sus propios clientes o
usuarios.
As, por ejemplo, en el Banco Oriente el administrador
encargado de la gerencia empresarial (empresas pequeas y medianas) se
ha convertido en un verdadero experto en las necesidades de sus clientes,

368
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

buscan los servicios de este banco y tienen una excelente imagen de l.

clientes clave para brindarles un trato especial.


Por ejemplo, el administrador encargado de clientes VIP ha
localizado a varios clientes que, por sus caractersticas, requieren
servicios especializados de corresponsala con bancos extranjeros y
les brinda este servicio personalizado. Estos clientes, desde luego, se
encuentran muy satisfechos.

vista de sus clientes.


En el mismo banco, por ejemplo,
Cules son algunas
el gerente de clientes generales percibi
ventajas de la
que a las personas que van a la sucursal les departamentalizacin por
clientes?
estableci un sistema en el que el usuario, al
llegar al banco, recoge un boleto con un nmero consecutivo de atencin
y con base en esto lo llaman a la primera ventanilla que est libre para
atenderlo.

b)

El acento puesto en los clientes lleva a los administradores a mirar hacia el exterior,
lo cual es bueno, pero condiciona frecuentemente a que se olviden de los aspectos
internos de la propia organizacin y pierdan la visin de conjunto, tal como a
continuacin se detalla:

Por ejemplo, en el Banco Oriente el gerente de clientes


corporativos deseaba ampliar su zona f sica de atencin al cliente. Esto
hubiera reducido notablemente el espacio de la sala de atencin de la
gerencia de clientes generales. La diferencia de opinin entre ambas

ambos.

369
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

de la organizacin.
Por ejemplo, los prstamos otorgados por el Banco Oriente
a los clientes corporativos suelen ser de grandes montos y con tasas
de inters preferenciales; mientras que aquellos prstamos otorgados a
clientes generales son muy pequeos y a tasas medianas o altas. En el caso
del mercado corporativo los prstamos incobrables son prcticamente
inexistentes; en tanto que en el mercado de los clientes generales llegan
a ser el 4% del total. Dadas las diferencias entre los dos mercados es
prcticamente imposible disear un conjunto de medidas que sirva para
evaluar por igual a los dos gerentes.

clientes y, al no tener la visin de conjunto (de todos los clientes de


la organizacin), puede verse obligado a conceder ciertos privilegios
especiales, en detrimento de otros clientes igualmente rentables para la
organizacin.
Por ejemplo, uno de los clientes VIP del Banco Oriente tuvo
una f uerte baja en el volumen de sus cuentas y de sus operaciones, de tal
manera que su saldo promedio lleg a ser de la cuarta parte de lo que se
normaba para este tipo de clientes. Sin embargo, como haba establecido
una relacin de amistad con el gerente de esa rea, no se le retiraron los
privilegios de cliente VIP a pesar de que se deberan de haber transferido
sus cuentas a la gerencia de clientes generales.

7.2.5. Departamentalizacin matricial

La departamentalizacin matricial trata de minimizar las desventajas de las


estructuras funcionales y divisionales (ya sea divisin por productos o servicios,

sometidos a este sistema formal de organizacin deben reportar a por lo


menos dos personas.

Por ejemplo, en una universidad existen los siguientes departamentos: matemticas,


administracin, derecho y f sica (estructura funcional), y al mismo tiempo carreras
de administracin, de contadura, de ingeniera civil y de ingeniera mecnica

370
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

(estructura divisional por servicios). Los maestros


La estructura matricial crea
del departamento de matemticas (maestro m1 y
lneas dobles de autoridad;
m2) imparten clases en cualquiera de las cuatro
generalmente combina
carreras; igual pasa con los docentes del rea de departamentalizacin
admi nistracin (maestro a1 y a2) y de derecho funcional con
(maestro d1 y d2) ya que dan clases en las carreras departamentalizacin
de administracin, contadura e ingeniera civil o divisional por productos o
mecnica; tambin los docentes de fsica dan clases servicios.
en las carreras de admi nistracin y contadura,
adems de las ingenieras. As, pues, todos los maestros reportan a su departamento
funcional respectivo, pero tambin reportan y tienen interaccin con las diversas
carreras, en las que imparten clase. Por ello existe una delegacin dual de autoridad.
(Por el departamento al que pertenecen y a la divisin de carrera en donde se
desarrollan.)

Figura 7.7. Organizacin matricial.

a)

enf rentar, de manera si multnea, situaciones cambiantes en dos distintos


frentes.

371
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Por ejemplo, en la universidad el departamento de derecho est al


pendiente de las novedades en el aspecto legal y mantiene actualizados a todos
los maestros al respecto. Por otra parte, la divisin de la carrera de contadura

que imparten ctedra en la carrera, aunque pertenezcan a otro departamento.

al tiempo que los asigna a donde hacen ms falta (ventaja de la organizacin


divisional).
La universidad de nuestro ejemplo no es muy grande y no puede ofrecer
un trabajo de tiempo completo a un maestro para que ensee en una sola carrera.
Por esta razn contrata buenos maestros y los sita en la estructura de tipo
matricial para aprovechar sus talentos en varias licenciaturas.

problemas.
Por ejemplo, los maestros de matemticas de la
universidad tienen su propia academia (asamblea de
La estructura matricial todos los docentes del rea) y han conseguido tener
promueve el desarrollo de un buen nivel de integracin y de enseanza que ha
habilidades individuales,
mejora los procesos de toma Por otra parte, estos mismos se renen con los
de decisiones y se orienta
maestros de administracin para generar ejemplos y
a la satisfaccin de las
aplicaciones que sean interesantes para los alumnos
necesidades de los clientes.
de esa carrera, con lo cual se logra un buen nivel e
integracin de conocimientos.

b)

La mayora de los empleados sometidos a este sistema formal de organizacin no se


sienten muy cmodos teniendo que reportar a dos jefes simultneamente. Adems,
se pueden presentar problemas si uno de los jefes tiene exigencias incompatibles
con los requerimientos del otro.
A continuacin se explican ms detalladamente dichas desventajas:

Normalmente las organizaciones matriciales operan mejor mientras


ms alto es el nivel educacional de los empleados, ya que se requiere

cooperacin.

372
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Por ejemplo, en la universidad se intent que el personal de


limpieza siguiera los lineamientos de la estructura matricial haciendo que
reportaran simultneamente a la gerencia de intendencia y al encargado
de la carrera. Hubo muchas protestas entre los trabajadores porque decan
que no saban a cul de sus dos jefes hacerle caso. Se tuvo que regresar
a una estructura en la que este personal dependiera exclusivamente del
gerente de intendencia.

empleados. Cuando una persona tiene simultneamente dos jefes es muy


dif cil darle gusto a ambos toda vez que surgen demandas diferentes; y
ello, por supuesto, crea tensin entre los empleados.
En l a uni versi dad de nuestro ejemplo, el departamento
de matemticas hi zo hi ncapi en que sus maestros tendran que
reforzar el aspecto formal y deductivo
de los cursos. Los jefes de las carreras La estructura matricial
de administracin y contadura, por su generalmente no brinda al
parte, estaban muy interesados en que los individuo una seguridad
maestros se enfocaran primordialmente a plena sobre la funcin
las aplicaciones prcticas. Cumplir ambos que desempear
requeri mi entos si mul tneamente era constantemente.
imposible, por lo que se gener un estrs
adicional en los docentes.

este tipo de organizacin es difcil de coordinar.


El ejemplo citado en el punto anterior tambin se adapta a esta
problemtica. Ambos jefes tienen distintas visiones de lo que es la calidad
acadmica y ambos persiguen su ideal. Integrar dichos ideales para

varias juntas y el establecimiento de algunos compromisos. La solucin


fue ms tardada que si uno solo hubiera estado al mando (aun cuando,
desde luego, fue de mayor calidad).

373
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Ejercicio 2

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.

rango y profundidad en el nivel inferior, el tramo de control puede ser largo,


y permite una alta centralizacin.

a) Funcional.

c) Matricial.
d) Divisional.

tiempo y costo de distribucin.

( ) Verdadero ( ) Falso

4. En este tipo de estructura la cooperacin entre departamentos es muy dif cil


de lograr. Adems, es posible que se pueda generar una competencia desleal
al interior de la organizacin para ganar ms y mejores recursos.

a) Estructura funcional.
b) Estructura matricial.
c) Estructura por productos.

5. Menciona algunas ventajas de la departamentalizacin matricial:


_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.

374
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

7.3. Las teoras de la organizacin y el diseo


de estructuras (enfoques prescriptivos y
contingentes)
Al momento de disear una estructura organizacional los administradores
tienen que fundamentarse en los principios que of recen las diversas teoras de la
organizacin. Dichos principios se han agrupado en dos grandes bloques que se
conocen como y

Figura 7.8. Enfoques prescriptivos y contingentes para el diseo estructural.

Dentro de los enfoques prescriptivos encontramos, fundamentalmente,


el mecanicista y el . Se denominan de esa manera porque prescriben o
sealan la mejor forma de disear una organizacin.
Los enfoquescontingentes, por otra parte, sealan que no existe una mejor
manera de organizar en todos los casos, sino que ello depende de la circunstancia
o de la contingencia a la que se enfrente la organizacin.

7.3.1. Enfoques prescriptivos

stos se dividen en dos grandes corrientes. La Qu subsistemas


primera, generada por el enfoque mecanicista, se estudian los enfoques
mecanicista y orgnico?
basa en los estudios de Taylor, Fayol, Weber, y sus

375
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

continuadores, quienes se centraron en el estudio de los susbsistemas gerencial y


tecnolgico de la organizacin.
La segunda corriente, que genera el enfoque orgnico, se basa en los
estudios de Elton Mayo, McGregor y otros autores como R. Likert, mismos que
se abocaron al estudio del subsistema psicosocial y del subsistema de metas y
valores.
Ambos enfoques tienen principios que guan al administrador en su tarea
de disear la estructura. A continuacin se observan las caractersticas de cada
uno de ellos:

a) Enfoque mecanicista

Como dijimos, este enfoque se basa en las ideas expuestas por los primeros
tericos de la administracin (Taylor, Fayol, Weber), los cuales tambin abrieron
el camino para independizar esta disciplina de otras como la ingeniera industrial
o la economa.

El enfoque mecanicista destaca la importancia de alcanzar altos niveles de


, prescribiendo algunos principios para lograrlo.

Estos principios son:

muy poco rango. Tambin, dentro de este rubro, se ha tratado de establecer


un lmite mximo a la especializacin (un punto ptimo a partir del cual
ya especializar ms no rinde frutos), y ello requiere, fundamentalmente,
de la experiencia y el sentido de proporcin del administrador.

objetivo en comn deben manejarse bajo un mismo plan y ser dirigidas


por un solo administrador.

las responsabilidades que se le asignen.


Este principio indica que existe una cadena continua
de autoridad desde la direccin de la organizacin hasta el empleado de
lnea (ubicado en la base de la estructura y quien ya no tiene miembros a

376
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

su cargo). Esta cadena no se rompe y es la va que sigue la comunicacin


vertical de la organizacin, tanto descendente (rdenes o instrucciones
de la autoridad hacia el subordinado) como ascendente (reportes, dudas
o preguntas del subordinado hacia la autoridad).

un conjunto de normas preparadas para el efecto, con el propsito de


garantizar la uniformidad de los resultados y la coordinacin de los
diferentes aspectos. Con ello se elimina la incertidumbre en cuanto a la
responsabilidad y secuencia de la realizacin de las tareas.

relacionar con sus compaeros dentro de la organizacin y con las personas


que acuden a ellas (clientes o proveedores, por ejemplo) de una manera
impersonal y formal, amodo deconservar unadistanciasocial paragarantizar

Este conjunto de principios condiciona a las Cules son algunas


organizaciones a que f uncionen de manera similar caractersticas estructurales
a una mquina para el logro de sus objetivos; de derivadas de este enfoque?

Este enfoque normalmente logra pues est


diseado precisamente para ello. Sus principales caractersticas estructurales son
las siguientes:

complej i dad hor i zontal , ya que, debido a l a


especializacin, tiende a generar muchos puestos distintos.
centralizacin de las decisiones en virtud de que destaca
las ideas de autoridad y responsabilidad.
en los niveles
inferiores, misma que se incrementa en niveles superiores.
.

se narra el siguiente caso:

377
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Una empresa de autobuses con cobertura nacional cre una organizacin


especializada en mensajera (documentos y pequeos paquetes), misma que
ha logrado tener xito y cuyas caractersticas estructurales son esencialmente

descripciones detalladas, en tanto que su cadena escalar es explcita y rgida (nadie


se puede saltar a un superior inmediato).
La empresa tiene seis niveles y est departamentalizada por funciones.
Todas las actividades se encuentran formalizadas mediante procedimientos y las
labores cotidianas se registran diariamente en formatos diseados para el efecto.
La empresa tiene un gran departamento de mtodos y procedimientos encargado
de disear los procesos y sistemas de trabajo. Tambin tiene un rea de supervisin
que vigila el cumplimiento cabal de dichos sistemas.

ha logrado superar a sus competidores ofreciendo un buen servicio a un costo


razonable y logrando buenas utilidades.

b) Enfoque orgnico

Este enfoque busca que las organizaciones alcancen altos niveles de adaptabilidad
mediante la utilizacin del potencial humano, estimulando para
ello la satisfaccin de las necesidades superiores de las personas, tales como la
pertenencia y la autorrealizacin.

los cambios del medio, y el desarrollo humano de los empleados.

Uno de los principales impulsores de esta corriente es el investigador

la estructura sea tal que garantice la mxima probabilidad de que en todas las
interacciones y las relaciones que tengan lugar en ella y en cada uno de sus
miembros, se considere la experiencia como enriquecedora y capaz de crear en
los miembros una sensacin de utilidad e importancia personal.9

9
Likert, Rensis, New patterns of management. Citado por Gibson / Ivancevich / Donnely,
Las organizaciones, McGraw-Hill/Irwin, Bogot, 8a. edicin, 1996.

378
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A diferencia de la corriente mecanicista, este enfoque no tiene principios

como los siguientes:

aprovechen y potencialicen todos los factores que puedan motivar a los


miembros de la organizacin.

amplias responsabilidades y que promuevan su desarrollo.

una mayor participacin y compenetracin entre los miembros.

formales de la cadena de mando.

La organizacin diseada de acuerdo con estos trminos tendr las


siguientes caractersticas estructurales:

Bajo nivel de complejidad. Tanto horizontal Cules son algunos


como vertical, debido a que no se trata de lineamientos y
especiali zar los trabajos, si no de darles caractersticas
estructurales derivados
amplitud. Asimismo, los puestos en general de este enfoque?
tienen ms profundidad que en la estructura
mecanicista, toda vez que se pretende que los i ntegrantes de la
organizacin se responsabilicen integralmente de su trabajo.
Descentralizacin. Como consecuencia directa de la mayor profundidad
de los puestos y del nfasis en la participacin de todos los miembros.
. La organizacin orgnica conf a en la capacidad de
comunicacin y creatividad de las personas para resolver los problemas,
ms que en el establecimiento de reglas y procedimientos.

Ejemplo de un diseo orgnico es el de una pequea compaa de seguros


que decidi estructurarse de acuerdo con este modelo. A continuacin se describe
el caso:
Los diseadores basaron la estructura en equipos de trabajo facultados para
tomar todas las decisiones relativas a la contratacin de los seguros, al cobro de
primas y al pago de seguros en los casos previstos. Cada equipo cuenta con expertos
en esas tareas y es responsable de su propia actuacin, motivo por el cual puede tomar

379
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

las decisiones sin necesidad de consultar a los mandos superiores. Esta empresa,
al requerir menos supervisin, redujo en dos niveles su estructura jerrquica.
Las promociones y estmulos se brindan a los equipos de acuerdo con su
desempeo, y prcticamente no existen recompensas de tipo individual.
Este enfoque tuvo problemas para implantarse debido a que algunos
trabajadores acostumbrados a laborar de manera ms mecnica e individualista
no se adaptaron y abandonaron la organizacin. Sin embargo, tanto el personal
que permaneci, as como los clientes nuevos y viejos, han reportado un mayor
nivel de satisfaccin y por ello la empresa ha incrementado su participacin en
el mercado.

7.3.2. Enfoques contingentes

Tanto el modelo mecanicista como el orgnico prescriben cul es, segn su propia
visin, la mejor manera de estructurar a la organizacin. No obstante, tambin
mejor manera que pueda utilizarse
en todos los casos.

El modelo contingente hace nfasis en la importancia de que el diseo


organizacional se adapte a las condiciones de una situacin o contingencia
determinada; de ah deriva su nombre.

Existen dos enfoques de naturaleza contingente; uno de ellos hace nfasis


en la tecnologa y, el otro, en el medio ambiente que enfrenta la organizacin.
De acuerdo con los tericos de la administracin, el diseo orgnico y el
mecanicista pueden ser tiles para estructurar a la organizacin. Pero, cul de

debemos responder.

a) La contingencia tecnolgica y el diseo de organizaciones (enfoque de


tecnologa y estructura)

En la unidad anterior estudiamos la tecnologa y las repercusiones que tiene sta


en el diseo de las organizaciones. Mencionamos tambin el estudio de Woodward

380
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

y sus conclusiones: la produccin por rdenes, la produccin en masa o en serie,


y la produccin por procesos.

modelo orgnico es la mejor eleccin


para las organizaciones que trabajan por rdenes y por procesos; mientras que el
es el que mejor funciona para organizaciones que trabajan
por produccin en serie.

dependencia entre la tecnologa y el diseo de la organizacin; entendida ms


fcilmente si se considera que en cualquier organizacin existen las funciones
de creacin y desarrol lo de nuevos productos, as como de fabricacin y
comercializacin.
La manera como ambas partes i nteractan Cmo se explica la
interaccin entre la
puede ser analizada desde la perspectiva del enfoque
tecnologa y el diseo
de tecnologa y estructura, tal como a continuacin se organizacional?
explica:

rdenes de produccin tiene que

primero vende, despus desarrolla el producto y por ltimo lo produce.


Las operaciones de este tipo de empresas se inician con la venta
(de algo que no existe) y se terminan con la fabricacin. Esta manera de
trabajar condiciona que la organizacin sea muy sensible a las exigencias

general para poder reaccionar y adaptarse.


El rea de desarrollo del producto cumple la dif cil f uncin
de plasmar las necesidades de los clientes de tal manera que el rea de
produccin pueda fabricar lo que el cliente necesita. Esto requiere de
una gran cantidad e intensidad de interacciones, por lo que la estructura
de tipo es la que mejor puede crear un ambiente propicio que
facilite dichas interacciones.
por procesos debe iniciar su trabajo con el
desarrollo de un producto. Por ello, tiene que ser capaz de crear un

desinfectante para el hogar, etc.) que responda a las necesidades evolutivas


de los clientes. Dicho desarrollo es un proceso fundamentalmente creativo

381
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Por otra parte, siendo productos nuevos con caractersticas


avanzadas, su produccin y venta requieren del apoyo constante de ese
personal altamente preparado. Estas organizaciones deben adaptarse

tecnolgico y de los cambios en los mercados. Lograrlo requiere de una

enfoque que mejor provee estas caractersticas es el .


produccin en masa o en serie existe un
mercado de productos razonablemente conocidos y estandarizados que
ya tienen su lugar en la mente de los clientes. El xito se logra fabricando

al mnimo.
Los empleados de este tipo de organizaciones siguen procesos

uso de los recursos con un desperdicio mnimo de material, tiempo y

recursos, por lo que el control estricto de las actividades mediante la


formalizacin de normas preestablecidas es la base del xito. La escuela
mecanicista es la que mejor logra este tipo de controles.

Despus de los estudios de Woodward y otros tericos ms que establecieron


estas ideas expuestas, segn las cuales el tipo de tecnologa de la empresa
condiciona el enfoque de estructura ms exitoso, han surgido nuevas modalidades
de produccin, entre las que destaca la
Este tipo de tecnologa combina la mano de obra (humana) con mtodos
informticos y con robots para lograr la de la produccin por rdenes

las economas de la produccin en masa.

382
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura 7.9. reas de estudio e investigacin de la tecnologa

El diseo de productos y la fabricacin asistida por computadora (CAD-


CAM por sus siglas en ingls) han permitido un desarrollo de productos del tipo
de produccin por rdenes y de produccin de pequeos lotes, con las ventajas que
antes eran exclusivas de la produccin en masa (abaratamiento del costo unitario,
por ejemplo).
En esas circunstancias las organizaciones enfrentan retos de adaptabilidad y
, pues se deben desarrollar
productos de manera parecida a la produccin por procesos (con gran ingerencia de

de los clientes de manera similar a la produccin por rdenes.


Como podrs apreciar, el enfoque de tecnologa y estructura nos permite
adaptar la estructura organizacional a la contingencia o circunstancia tecnolgica
que enfrenta la empresa. Conforme aparezcan nuevas modalidades de produccin
se deber dar seguimiento a los estudios que tratan de establecer las relaciones
entre estas dos variables.

10
Cohen, Daniel, Sistemas de informacin, McGraw-Hill, Mxico, 2000.

383
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

b) La contingencia ambiental y el diseo de organizaciones (enfoque de medio


ambiente y estructura)

enfrenta la organizacin y su estructura. Estos investigadores fueron los primeros

Diferenciacin. Es el grado en el que la organizacin se disgrega en subsistemas,

entorno o medio ambiente externo.


. Es el grado en el que los di ferentes subsi stemas de l a

la organizacin.
Entorno o medio ambiente. Es el conjunto de condiciones externas que enfrenta
la organizacin.

Una de las aportaciones de estos autores


Cmo se explica la
aportacin de Lawrence y subambientes y que diferentes
Lorch que hace referencia subsi stemas de l a organi zaci n enf rentan a
a los subambientes y diferentes subambientes. De esta manera, ellos
subsistemas? pensaban que el grado de diferenciacin de cada
subsistema estaba relacionado con el grado en que
el subambiente al que haca frente estaba tambin diferenciado del medio ambiente
que enf rentaban otras partes de la organizacin.
L aw rence y L orch def i ni eron t res par tes o subsi stemas de l a
organizacin: investigacin y desarrollo, produccin y comercializacin. El
subsistema de i nvestigacin y desarrollo enf renta al ,
el subsistema de produccin al , y el subsistema
de comercializacin al subambiente de mercado.

Segn estos autores, el xito de la organizacin deriva en estructurar a cada


subsistema de tal manera que pueda enfrentar adecuadamente al subambiente
con el que tiene que relacionarse directamente. Mientras ms distintos sean
los subambientes, ms tendrn que diferenciarse tambin los subsistemas, y,
asimismo, mientras ms diferenciados estn los subsistemas, ms esfuerzo habr
que dedicar a integrarlos.

384
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

subambiente es estable, el subsistema que


lo enfrenta tender a organizarse de manera mecanicista. Un ambiente
estable condiciona subsistemas que se basan en controles jerrquicos
y normas formales. Las normas tales como polticas, sistemas y
procedimientos permiten un nivel adecuado de integracin.

e inciertos necesitan una manera ms gil para captar y asimilar el


gran volumen de informacin variable y no programada que les llega
del medio, y, de igual manera, requieren hacer ajustes a su operacin al
mismo tiempo que los cambios del entorno se producen.

En estas circunstancias la coordinacin de esfuerzos se hace ms difcil y


no es posible predecir las cosas. Por ello, las normas, sistemas y procedimientos no
pueden disearse oportunamente y en realidad no pueden operar como mecanismos
de integracin. Para poder reaccionar oportunamente a los cambios del entorno los

de otros; la integracin se logra mediante el establecimiento de valores compartidos


y la interaccin mutua entre los miembros. As, pues, el enfoque que permite este
tipo de interacciones y de reaccin dinmica es el .

enfrenta. Si el subambiente es dinmico, entonces conviene el ;


en cambio, si el ambiente es esttico ser ms til el .

Debido a que stos son los extremos de un continuo, el mbito en el que


el criterio y el buen juicio del administrador deben manifestarse es muy amplio;

en una organizacin diversas unidades estn estructuradas de formas distintas,


como puedes observar en el siguiente ejemplo:
Una empresa que produce y comercializa calzado deportivo enfrenta un
, marcado por una fuerte competencia y
por cambiantes gustos de los consumidores. Por otro lado, tambin hace frente
a un , ya que la produccin de zapatos vara
poco. Y, adems, enfrenta un , debido a la continua
llegada al mercado de materiales nuevos con propiedades distintas (menor peso,
mayor absorcin del impacto, absorcin de la humedad, etctera).

385
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Esta empresa tiene tres unidades o subsistemas con diferentes enfoques


organizacionales, con diferentes visiones del mundo, y con distintas maneras de
abordar los problemas. En los puntos de contacto entre los subsistemas es casi

y ventas son cotidianas porque produccin no surte a tiempo o porque ventas

nadie quiere cobrar.

adaptarse a subambientes con requerimientos distintos, y no tienen solucin


estructural. Es decir, no existe manera de disear la estructura para que los

7.4. Cmo disear una estructura organizacional


(estructura, estrategia, tamao, tecnologa
y entorno como condicionantes del diseo
estructural)
La cantidad de variables que intervienen en el diseo de una estructura
organizacional y el nmero de valores diferentes que puede tomar cada variable es
tal que no existe un proceso o frmula que nos permita tomar todas las decisiones
de una manera nica y acertada. En el siguiente esquema se sealan los principales
aspectos que conforman este diseo.

386
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura 7.10. Aspectos importantes en el diseo de una estructura organizacional.

Ejemplo. Situacin: Existe el proyecto de crear una empresa dedicada a la


consultora en administracin, contabilidad e informtica administrativa, para ello

que este negocio est formado por reas de especialidad y que todas ellas
estn coordinadas por un director. Las reas que se tienen previstas formar son:
administracin, contadura e informtica; en cada una de ellas se podrn desarrollar

calidad, recursos humanos, mercadotecnia, reingeniera, evaluacin de proyectos,


productividad, sistemas, redes, aplicaciones, soporte tcnico, etctera.

Adems existir un subdirector de comercializacin y negocios, que se encargar


del proceso de venta y cobranza de los servicios y de las cotizaciones y
negociaciones respectivas.

387
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

El grupo de personas que se asociarn para el desarrollo de esta organizacin han


trabajado anteriormente para grandes despachos de consultora, por ello poseen
una gran experiencia laboral y conocimiento del entorno. La situacin econmica
en estos momentos se caracteriza por una severa crisis de recesin y esto ha
disminuido en parte sustancial la demanda de consultora.

En cuanto a equipo de trabajo se invertir una fuerte suma en computadoras,


sistemas, telefona y comunicacin electrnica. Todo el personal estar en contacto
con programas de capacitacin continua. El negocio se crea con la intencin de
ofrecer un servicio de alta calidad en consultora de acuerdo con las necesidades
de la organizacin-cliente, tomando como base el entorno en el cual se desarrolla.
Se tiene previsto ser una de las mejores empresas de consultora en el rea sur de
la ciudad y ofrecer servicios de alta vanguardia y calidad en consultora al mejor
costo posible. Se tiene contemplado contar con alrededor de 22 personas entre
consultores, personal administrativo y operativo.

388
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

389
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

390
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

391
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Se opt por una departamentalizacin por reas de proyectos (combinacin entre


funcional y proyectos).

Es una estructura poco compleja, ya que no existen muchos niveles jerrquicos,


sino poca centralizacin y su formalizacin es relativamente baja debido al tipo
de trabajo que desarrollan. Es importante mencionar que no existe una receta
nica de cmo disear una estructura organizacional; los caminos y formas son
muchas, y en ello el profesional en administracin debe tener, adems de conocer
todas los conceptos tericos del diseo estructural, una mente adaptativa y sobre
todo de respuesta acertada y rpida hacia el medio ambiente en que se encuentre
inmersa la organizacin.

objetivos y las
estrategias organizacionales con base en el conocimiento de la propia empresa y
de su medio ambiente, y en respuesta a la misin y la visin de la organizacin.
A su vez, la implementacin cabal de la estrategia necesita de una estructura
que favorezca su desarrollo. El diseo de la estructura es un proceso de toma
de decisiones que fundamentalmente recae en dos puntos clave: por un lado, en
aspectos relativos al a seguir, y, por otro lado, en aspectos
relativos a las cuatro propiedades estructurales bsicas: ,
departamentalizacin, tramo de control y delegacin de autoridad. Ambos

enfoque mecanicista se adaptan mejor con algunos tipos de departamentalizacin,

orgnico.

392
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La culminacin del proceso de toma de


Cmo confluyen los diversos
estructura
aspectos condicionantes del
concreta diseo estructural?
puestos, el tipo de departamentalizacin a utilizar,
la determinacin de la longitud de tramos de control en cada caso y el grado de
delegacin de autoridad que se le da a cada puesto. La estructura as diseada tendr
ciertas dimensiones estructurales desempeo de la
organizacin, conjuntamente con .
As, por ejemplo, una pequea empresa que fabrica defensas de poliuretano
para automviles ha determinado por medio de otro anlisis (recordemos que la
forma de diagnosticar una organizacin en cuanto a su diseo estructural no es
un receta nica, sino ms bien depende de la pericia, conocimiento y sensibilidad

sucede con el ambiente tecno-econmico de produccin. El ambiente de mercado es


medianamente inestable pero tiende a estabilizarse debido a que las exportaciones
de automviles han trado una tranquilidad a los fabricantes de autos.
La empresa fabrica una gama reducida de productos y ha decidido
seguir una estrategia de liderazgo en costos. Debido a ello decide estructurarse
funcionalmente, siguiendo un enfoque mecanicista. De all el siguiente organigrama
que a continuacin se esboza.

Figura 7.11. Estructura funcional del ejemplo mencionado.

Las descripciones de puestos son detalladas y en cada una de ellas se

Para terminar nuestro estudio de esta unidad es necesario hacer hincapi


en que el diseo de la organizacin es un tema de profunda importancia ya que
afecta, positiva o negativamente, el desempeo de las organizaciones. Los cambios

administradores cada vez ms alertas y dispuestos a estructurar sus organizaciones

393
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

de la manera que mejor respondan a los retos del futuro y a la turbulencia ambiental
en la cual se encuentra insertada la organizacin.

Ejercicio 3

1. El enfoque ________________________ destaca la importancia de alcanzar

_____________ para lograrlo.

2. Cules son las tres caractersticas estructurales que se derivan del enfoque

a) M ucha compl ej i dad hori zont al , descent ral i zaci n y excesi va


formalizacin.
b) Poca complejidad hori zontal y vertical, descentralizacin y mni ma
formalizacin.
c) Centralizacin, puestos de poca profundidad y mnima formalizacin.
d) Mucha complejidad hori zontal y vertical, central izacin y excesiva
formalizacin.

3. Relaciona ambas columnas relativas a los principios marcados por el enfoque


mecanicista para el diseo organizacional:

a) Especializacin. ( ) I ndi ca que todas l as labores que estn


b) Unidad de mando. dirigidas a un objetivo comn deben ser
c) Cadena escalar. manejadas bajo un mismo plan y ser dirigidas
d) Equilibrio por un solo administrador.
de autoridad ( ) Seala que mientras ms especializado sea
y responsabilidad.
e) Formalizacin. ( ) Seala que los integrantes de la organizacin
f) Distancia social. deben relacionarse (al interior y exterior) de
una manera impersonal y formal.
( ) Indica que a todo administrador se le debe

las responsabilidades que se le asignan.

394
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

a las condiciones de una situacin determinada.

( ) Verdadero ( ) Falso

5. Explica, con tus propias palabras, la relacin existente entre la tecnologa y


la estructura:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________.

Resumen
El diseo de la estructura organizacional es consecuencia de cuatro decisiones
f undamentales que toman los administradores para determinar la manera de
realizar y controlar el trabajo de una empresa o institucin. Dichas decisiones son:

control y el grado de delegacin de autoridad.


La
diseador decide las actividades que realizar cada persona al interior de la

el rango o alcance del puesto, as como la .


La departamentalizacin
de trabajo de varias personas. Esta combinacin se caracteriza por el crecimiento
horizontal del organigrama y debe seguir alguna lgica de agrupacin.
As, con base en lo anterior, se diferencian diversos tipos de estructuras
dependiendo del criterio de agrupacin. Las estructuras bsicas son: la ,
la divisional y la matricial. Dentro del rubro divisional encontramos tambin:
estructuras por productos (o servicios), estructuras por clientes (o mercado), y
estructuras por territorio
La longitud del tramo de control (esfera o amplitud de control) es el nmero
de subordinados que dependen directamente del mismo gerente o supervisor, y
determina qu tan plana o piramidal es la propia estructura. Entre los factores a

el nivel de especializacin y la capacidad de comunicacin.

395
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La delegacin de autoridad
diseador de la organizacin otorga a cada puesto para que pueda realizar su
tarea. As, pues, hablamos de centralizacin o descentralizacin cuando la toma
de decisiones se concentra o se reparte, respectivamente.
Algunos criterios tiles para ayudar al diseador a decidir si es conveniente

se deben tomar en el puesto; la capacidad intrnseca de los encargados de tomar


las decisiones; el nivel de motivacin de los tomadores de decisiones y el anlisis

Al momento de disear una estructura organizacional los administradores


tienen que fundamentarse tambin en los principios que ofrecen las diversas teoras
de la organizacin. Dichos principios se han agrupado en dos grandes bloques que
se conocen como y
Dentro de los enfoques prescriptivos encontramos, fundamentalmente, el
mecanicista y el . Se denominan de esa manera porque prescriben o
sealan la mejor forma de disear una organizacin.
Los enfoques contingentes, por otra parte, sealan que no existe una mejor
manera de organizar en todos los casos, sino que ello depende de la circunstancia
o de la contingencia a la que se enfrente la organizacin. Dentro de esta corriente
resaltamos tambin el , as como el
medio ambiente y estructura.
La cantidad de variables que intervienen en el diseo de una estructura
organizacional y el nmero de valores diferentes que puede tomar cada variable
es tal que no existe un proceso o frmula que permita tomar todas las decisiones
de una manera nica y acertada, y es responsabilidad del administrador disear

competitivo y contingencial.

396
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Caso de estudio
La historia de Beb Feliz

En la empresa Beb Feliz se confeccionan prendas para infantes con los ms


altos estndares de calidad.
Beb Feliz en los ltimos aos ha tenido un crecimiento muy importante,
los dueos lo atribuyen a que tienen una fuerte especializacin de su personal,
liderazgo y unidad de mando que de manera rigurosa da el plan a seguir, as
como el apego a sus normas estrictas. Adems, su estructura organizacional
est departamentalizada de la siguiente manera:

1. Manufactura / Diseo / Produccin


2. Mercadotecnia
3. Recursos humanos
4. Finanzas y contabilidad
5. Almacn
6. Direccin General

por lo tanto requiere de un manual que le permita observar de una manera ms

formatos e instructivo de llenado.


Finalmente, Beb Feliz considera necesario utilizar el manual lo ms
pronto posible, ya que debe ser empleado inmediatamente por todos los
miembros de la empresa.

Preguntas sobre el caso

1. De acuerdo con las c arac terstic as de Beb Feliz, qu enfoque


organizacional utiliza?
2. Cul es el tipo de departamentalizacin al que hace referencia el caso de
Beb Feliz?
3. Disea tu propuesta de estructura de la organizacin y explcala.

397
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Autoevaluacin

debe realizar y el grado de especializacin que se deriva de ello:

a) Profundidad.
b) Departamentalizacin.
c) Rango o alcance.
d) Tramo de control.

2. Las enfermeras de los hospitales tienen muchas y diversas tareas que llevar

a) Alto alcance y alta profundidad.


b) Alto alcance y baja profundidad.
c) Bajo alcance y alta prof undidad.
d) Bajo alcance y baja profundidad.

3. M enci ona cuat ro caract er st i cas esenci al es que conf or man l a


departamentalizacin:

a) ______________________________________________________________.
b) ______________________________________________________________.
c) ______________________________________________________________.
d) ______________________________________________________________.

4. Si el tramo de control de una organizacin es corto, su estructura ser:

a) Plana.
b) Piramidal.
c) Corta.
d) Homognea.

de una organizacin:
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.

398
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

6. En grupos de trabajo uniformes, mientras ms especializados son los puestos


a controlar, ms amplio puede ser el tramo de control.

( ) Verdadero ( ) Falso

7. La descentralizacin implica crear unidades de trabajo:

a) Dependientes.
b) Mixtas.

d) Limitantes.

8. Llevar a cabo la descentralizacin implica una disminucin de costos a corto


plazo.

( ) Verdadero ( ) Falso

9. Cules son algunos criterios que el diseador debe tomar en cuenta antes de

a)________________________________________________________________.
b)_______________________________________________________________.
c)________________________________________________________________.
d)________________________________________________________________.

10. Departamentalizacin que agrupa los puestos de acuerdo con la similitud y


relacin de las actividades que se llevan a cabo al interior de una empresa o
institucin.

a) Matricial.

c) Funcional.
d) Clientes.

11. En la departamentalizacin ______________________________ los puestos


tienden a ser ms amplios y profundos, el tramo de control ms corto y se
observa tambin una mayor descentralizacin, a diferencia de su contraparte
estructurada por funciones.

399
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

12. Menciona dos ventajas y dos desventajas de la departamentalizacin por


productos:

Ventaja: _________________________________________________________.
Ventaja: _________________________________________________________.
Desventaja: ________________________________________________________.
Desventaja: ________________________________________________________.

13. Este tipo de departamentalizacin presenta la ventaja de que el administrador


percibe las situaciones desde el punto de vista de sus clientes; sin embargo,
tambin le presenta la desventaja de que resulta muy difcil de coordinar
interdepartamentalmente.

a) Departamentalizacin funcional.
b) Departamentalizacin matricial.
c) Departamentalizacin divisional.
d) Departamentalizacin por clientes.

14. La departamentalizacin matricial presenta algunas desventajas, como una


difcil adaptacin del personal, generacin de estrs entre los empleados, y

( ) Verdadero ( ) Falso

15. Este enfoque sostiene que el diseo organizacional debe maximizar la

ante los cambios del medio, y el desarrollo humano de los empleados.

a) Enfoque mecanicista.
b) Enfoque orgnico.
c) Enfoque de tecnologa y estructura.
d) Enfoque de medio ambiente y estructura.

16. Cules son las cuatro caractersticas estructurales que se derivan del enfoque

a) Mucha complejidad horizontal, centralizacin de las decisiones, poca


profundidad de los puestos, y alta formalizacin y rigidez.

400
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

b) Bajo nivel de complejidad, descentralizacin de decisiones, alta


formalizacin y bajo alcance de los puestos.
c) Mucha complejidad horizontal, descentralizacin de decisiones, alta
profundidad de los puestos, y baja formalizacin y rigidez.
d) Bajo nivel de complejidad, centralizacin de las decisiones, alto
alcance del puesto, y baja formalizacin.

17. Bajo la perspectiva del enfoque de tecnologa y estructura, una organizacin


que se enfoca a la produccin por procesos se adapta mejor en una estructura
de tipo mecanicista.

( ) Verdadero ( ) Falso

18. Bajo la perspectiva del enfoque de medio ambiente y estructura, el subsistema


que se enfrenta a un subambiente estable tiende a organizarse de manera
__________________________. Por el contrario, un subsistema que hace
frente a un subambiente dinmico e incierto tiende a organizarse de manera
__________________________.

19. Explica, con tus propias palabras, cmo se disea una estructura organizacional
tomando en consideracin las diferentes condicionantes que intervienen
(estructura, estrategia, tamao, tecnologa y entorno):
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
________________________________________________________________.

401
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Actividades sugeridas
Resuelve el siguiente problema organizacional.

Situacin: Una empresa desea hacer un anlisis y evaluacin de su estructura


organizacional e implementar mejoras en ella (Anexo 1). Los datos que nos
proporcionan de la empresa son los siguientes:

a) Giro: Servicios personalizados de comunicaciones, soporte tcnico, capacitacin


en sistemas e informtica aplicada a soluciones empresariales, as como
comercializacin de hardware y , innovacin e investigacin en
soluciones de informtica y comunicacin organizacional.
b) Nmero de empleados: 68
c) Alta jerarquizacin de la estructura.
d) Alta formalizacin.
e) Baja delegacin.
f ) Corto tramo de control.
g) Alta especializacin.
h) Sin planteamiento estratgico formal (misin, visn y objetivos).
i) Cuenta con alta tecnologa de informacin.
j) Tamao: grande.
k) Estructura compleja.
l) 15 aos en el mercado.

ltimamente los ingresos por ventas han disminuido considerablemente.

burocratismo, los gastos administrativos se han incrementado en un 15%, en


el ultimo estudio de clima laboral se detect que 47.5 % de los empleados no se
siente a gusto con su trabajo, ni con lo que realiza; adems existe competencia
entre todos los departamentos. La direccin de tecnologa no est dando los
resultados que se esperan, el mantenimiento y limpieza de las instalaciones

pero nosotros tenemos la ventaja de tener acuerdos con proveedores para


comprar los productos que comercializamos a costos an ms bajos que la
competencia.

402
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

a) Detecta qu tipo de departamentalizacin sera la mejor para esta


organizacin.
b) Qu problemtica se puede detectar al observar la estructura jerrquica
de la organizacin (organigrama).
c) Elabora una misin, visin y objetivos para esta organizacin, tomando
como base la informacin vertida en la problemtica.
d) Qu propuestas de diseo organizacional le incorporaras o qu cambios
de departamentalizacin realizaras, y sobre qu enfoque te basaras y por
qu (mecanicista, orgnico o contingencial).
e) Di sea t u propuesta de est r uct ura de l a organi zaci n y
explcalo.

3. Investiga en algunas empresas el tipo de estructura que tienen y diagnostica


cules crees que sean las ventajas y cules sus desventajas de estos diseos
estructurales en su operacin cotidiana. Recuerda que la objetividad y validez
de esta informacin depender, en mucho, de tus conocimientos adquiridos
y de la calidad del instrumento (entrevista, cuestionario, observacin) que
elabores para tal efecto.

403
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Respuestas a los ejercicios

404
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Respuestas a la autoevaluacin

405
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Respuestas al caso

406
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Bibliografa
Cohen, Daniel.
.
McGraw-Hill, Mxico, 2000.

Koontz / Weihrich.
Administracin, una perspectiva global.
McGraw-Hill, Mxico, 1999.

.
Citado por Gibson / Ivancevich / Donnely
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8 edicin, McGraw-Hill / Irwin, Bogot, 1996.

UNITEC.
.
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Comportamiento humano en el trabajo.


McGraw-Hill, Mxico, 1998.

Comportamiento organizacional.
International Thomson Editores, Mxico, 1999.

Comares, Granada, 2000.

El proceso de cambio en las organizaciones.


UAM, Mxico, 1995.

407
ORGANIZACIN Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Principios de administracin.
CECSA, Mxico, 2000.

Comportamiento organizacional.
Prentice Hall, Mxico, 1996.

Organizational culture and leadership, 2nd ed.


Jossey-Bass, San Francisco, 1992.

408
UNIDAD 7. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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