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DICIEMBRE 11, 2009

rP
CHRISTOPHER A. BARTLETT

Philips contra Matsushita: la batalla competitiva
continúa

yo
A lo largo de sus dilatadas existencias, N. V. Philips (Países Bajos) y Matsushita Electric (Japón)
han seguido muchas estrategias distintas y han desarrollado capacidades organizativas muy
diferentes. Philips forjó su éxito con base en una cartera mundial de organizaciones nacionales con
capacidad de respuesta, mientras que Matsushita fundamentó su competitividad global en sus
operaciones centralizadas de elevada eficacia en Japón.

Sin embargo, durante la primera década del siglo XXI, ambas compañías experimentaron cambios
op
importantes en sus posiciones históricas competitivas y sus modelos organizativos. A través de la
implementación de otra ronda de iniciativas estratégicas y mediante reestructuraciones organizativas,
los CEO de ambas compañías orientaron sus respectivas organizaciones hacia direcciones muy
diferentes. Al final de la década, los observadores se preguntaban cómo afectarían los cambios a la
prolongada batalla competitiva.
tC

Philips: historia
En 1892, Gerard Philips y su padre abrieron una pequeña fábrica de bombillas en Eindhoven
(Países Bajos). Cuando la iniciativa estaba a punto de fracasar, contrataron al hermano de Gerard,
Anton, un excelente comercial y gerente. En 1900, Philips era el tercer fabricante de bombillas más
grande de Europa.
No

Competencia tecnológica y expansión geográfica
Aunque compañías más grandes de productos eléctricos evolucionaban hacia la diversidad,
Philips fabricaba exclusivamente bombillas. El hecho de centrarse en un solo producto y la destreza
tecnológica de Gerard permitieron a la compañía innovar significativamente. La política de la
compañía consistía en deshacerse de las plantas antiguas y utilizar maquinaria o fábricas nuevas en
función de los avances de la producción tecnológica. Anton amortizó rápidamente los activos y
reservó sustanciales fondos para sustituir el equipo obsoleto. Además, Philips se convirtió en líder en
investigación industrial, creando laboratorios físicos y químicos para abordar los problemas de
Do

producción así como otros científicos más abstractos. En los laboratorios se desarrolló una bombilla

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 914-S12 es la versión en español del caso de HBS número 910-410. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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914-S12 Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa

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de filamento de wolframio que supuso un enorme éxito comercial y confirió a Philips la capacidad
financiera de competir contra sus gigantes rivales.

Pronto, el pequeño tamaño de los Países Bajos obligó a Philips a buscar en el extranjero un
volumen suficiente como para producir en serie. En 1899, Anton contrató al primer director de
exportación de la compañía, y pronto empezaron a vender a mercados tan diversos como Japón,

rP
Australia, Canadá, Brasil y Rusia. En 1912, cuando el sector de las lámparas eléctricas empezó a
mostrar indicios de saturación, Philips comenzó a crear fuerzas de venta en Estados Unidos, Canadá
y Francia. El resto de las funciones permanecieron muy centralizadas en Eindhoven. En muchos
países extranjeros, Philips creó empresas conjuntas locales para lograr la aceptación del mercado.

En 1919, Philips firmó un acuerdo de principio con General Electric (GE), mediante el cual las
empresas se concedían mutuamente el uso de sus patentes, mientras al mismo tiempo se dividía el
mundo en «tres esferas de influencia». Después, comenzó a evolucionar desde una compañía

yo
altamente centralizada, cuyas ventas se realizaban por terceros, hasta una organización comercial
descentralizada con compañías de marketing autónomas en catorce países europeos, China, Brasil y
Australia.

Durante este periodo, la compañía también amplió significativamente su línea de productos. En
1918, comenzó a fabricar válvulas termoiónicas eléctricas; ocho años después, aparecieron sus
primeras radios, que acapararon el 20% de la cuota de mercado mundial en una década; y durante los
op
años treinta, Philips comenzó a fabricar tubos de rayos X. La Gran Depresión trajo consigo barreras
comerciales y elevados aranceles, y Philips se vio obligada a construir unidades de producción locales
para proteger sus ventas de estos productos en el extranjero.

Philips: desarrollo organizativo
tC

Una de las tradiciones más antiguas de Philips era el liderazgo compartido pero competitivo de
las funciones comerciales y técnicas. Gerard, ingeniero, y Anton, hombre de negocios, iniciaron una
sutil competición en la que el primero intentaría producir más de lo que el segundo pudiera vender, y
viceversa. No obstante, ambos coincidían en que una sólida investigación era vital para la
supervivencia de Philips.

A finales de los años treinta, en previsión de la inminente guerra, Philips transfirió sus activos en el
extranjero a dos trusts, British Philips y North American Philips Corporation (NAPC); además, trasladó la
No

mayoría de sus laboratorios de investigación vitales a Redhill, en Surrey (Inglaterra), y a la alta dirección, a
Estados Unidos. Respaldadas por los activos y recursos transferidos al extranjero, y aisladas de la matriz,
las organizaciones de cada país se volvieron más independientes durante la guerra.

Como los frecuentes bombardeos de los aliados y los alemanes habían arrasado la mayoría de las
plantas industriales en los Países bajos, el Consejo de Administración decidió construir la organización de
posguerra aprovechando las organizaciones nacionales, cuya autonomía, que aumentó considerablemente
durante la guerra, permitió a la mayoría volverse expertas en responder a las condiciones específicas de
mercado de cada país, una capacidad que resultó ser un valioso activo en la posguerra. Por ejemplo,
Do

cuando la disputa internacional descartó cualquier acuerdo sobre cuál de los tres estándares de
transmisión televisiva (PAL, SECAM y NTSC) utilizar, cada nación se decantó por uno. Además, las
preferencias del consumidor y las condiciones económicas diferían: en algunos países, prevalecían los
televisores sofisticados adaptados al mobiliario; en otros, el mercado estaba dominado por elegantes
modelos contemporáneos. En el Reino Unido, la única manera de penetrar en el mercado era establecer un
negocio de alquiler; en los países más ricos, un importante desafío en marketing estaba derrocando los

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En las organizaciones nacionales. Copying or posting is an infringement of copyright. y en el comité directivo sénior de los principales directores comerciales. La función de investigación permaneció independiente y. Por ejemplo. Todas las organizaciones op nacionales mandaban regularmente enviados a Eindhoven para representar sus intereses. Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa 914-S12 t os prejuicios elitistas contra el televisor. era obvio que las organizaciones nacionales ostentaban el poder real. el primer televisor con teletexto. en los equipos directivos a nivel de grupos de productos. la capacidad de respuesta fue más allá del marketing adaptativo. el estado correspondiente de las organizaciones nacionales dentro de la jerarquía corporativa. la estructura de la directiva imitó el legendario liderazgo conjunto técnico y comercial de los dos hermanos Philips. Dependían directamente del comité ejecutivo.harvard. el desarrollo de producto con frecuencia se convirtió en una función de las condiciones del mercado regional. rP Philips creó el primer televisor en color de la compañía. les hacía a su vez visitas frecuentes. catorce divisiones de producto ubicadas en Eindhoven eran las responsables formales del desarrollo. Permissions@hbsp. La mayoría estaban en manos de un director técnico y tC otro comercial. en series de dos o tres años. que generalmente tomaba las decisiones básicas en conjunto. en Australia. Las nuevas tecnologías basadas en los transistores exigían más producción de la que la mayoría de las plantas nacionales podía justificar. en Canadá. técnicos y financieros. Aunque las organizaciones nacionales asumieron una importante responsabilidad en los asuntos financieros. se establecieron ocho laboratorios distintos en Europa y Estados Unidos. legales y administrativos. 3 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres. normalmente el control de activos de las organizaciones nacionales y la distancia entre las divisiones de producto y las operaciones debilitaban este papel formal). Finalmente. con yo una sólida financiación constante. la fabricación y la distribución global. e incluso el atractivo cosmopolita de muchas No de las filiales en el extranjero animaron a muchos responsables de Philips a trabajar en ellas durante largos periodos. La aplastante importancia de las operaciones extranjeras para Philips. la creación del Mercado Común Europeo deterioró las barreras comerciales y Do acabó con la razón de ser de las filiales independientes en otros países. el comité estableció el International Concern Council para formalizar encuentros regulares con los líderes de las principales organizaciones nacionales. un director financiero completaba la tríada de la alta dirección. (En realidad. Mientras que las organizaciones nacionales establecían sus propias capacidades técnicas. Aunque la estructura formal a nivel corporativo estaba representada como un tipo de matriz geográfica/de producto. HE OTHER until May 2018.edu or 617. el primer televisor estéreo. y en el Reino Unido. En ese entorno. cuyos miembros tenían carreras que incluían múltiples estancias en el extranjero. y la alta dirección. En algunas ubicaciones. que Philips amplió de cuatro a diez miembros para garantizar que la alta dirección estuviera en contacto con organismos nacionales muy autónomos. Este grupo de élite de directores expatriados identificados fuertemente como grupo entre ellos y con la organización nacional no tenía dificultades en representar firmemente los intereses del país ante la directiva corporativa. Esta capacidad de coordinación multidisciplinar se reflejaba a lo largo de las organizaciones nacionales en los equipos de productos de primera línea.7860 . Philips: intentos de reorganización A finales de los sesenta.783. y muchos de los competidores de Philips estaban trasladando la fabricación de productos electrónicos a nuevas instalaciones en zonas de bajo coste de Asia y Sudamérica. En 1954. las organizaciones nacionales presentaban una gran ventaja para intuir las diferencias y reaccionar ante ellas.

7860 . una organización de este tipo sólo reducirá la velocidad de reacción de una empresa». para permitir a Philips reducir el número de productos comercializados.. y a su vez empezó a interesarse por el negocio de bombillas de Grundig y Westinghouse. pero serían las divisiones de 4 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres. Se establecieron varios IPC. destacaba las desventajas de la organización matriz de Philips en 1971: «Sin un acuerdo [definiendo la relación entre las organizaciones nacionales y las divisiones de producto]. Con ello. [. a las que permitió participar en la planificación del producto. Aun así. en 2009. op En función de este informe.783. Sin embargo. Una década después. Copying or posting is an infringement of copyright. Van Riemsdijk esperaba que los directores de las divisiones de producto adquiriesen el control de las operaciones de producción. cables de energía y Do fabricación de mobiliario. Se centró en las operaciones básicas ofreciendo negocios periféricos como soldadura. la capacidad de Philips de introducir productos innovadores en el mercado comenzó a flaquear. en los sesenta. rP Durante las próximas cuatro décadas. es imposible determinar en una situación dada cuál de las dos partes es responsable. tuvo que abandonar su formato de videocasete V2000. y. la implementación fue muy lenta. crear escalas concentrando la producción y aumentar los flujos de productos en las organizaciones nacionales. continuó con su No impulso. el recién yo designado CEO. pero otorgando la responsabilidad de los beneficios regionales a las organizaciones nacionales. técnicamente superior al Beta de Sony o al VHS de Matsushita. el sucesor de Van Riemsdijk.] Según las operaciones se vuelven cada vez más complejas. el rendimiento financiero seguía siendo pobre y su competitividad global seguía en duda (véanse los Anexos 1 y 2). Aun así. el doctor Rodenberg. Hendrik van Riemsdijk. Propuso cerrar las plantas locales menos eficientes y convertir las mejores en centros de producción internacionales (CPI). puso fin a operaciones ineficaces (especialmente en Europa. Wisse Dekker perfiló una nueva iniciativa. dos tecnologías que habían inventado. conocido como «Cuadernillo Amarillo». su informe. vio cómo sus competidores japoneses acaparaban el mercado de masas de los casetes de audio y los hornos microondas. Consciente de las ventajas económicas de los homólogos japoneses de Philips. según sus palabras). creó un comité de organización para preparar un documento orientativo sobre la división de responsabilidades entre las divisiones de producto y las organizaciones nacionales. Cuando ocupó el puesto de CEO en 1982. donde se cerraron 40 de las más de 200 plantas de la compañía).harvard. Rodenberg y Dekker: «Inclinar la matriz» A finales de los setenta.. Permissions@hbsp. HE OTHER until May 2018. cada uno de los cuales suministraría a muchas tC organizaciones nacionales. En 1971. Simplificó la matriz aún más sustituyendo el comercio dual y el liderazgo técnico por una única directiva a nivel organizativo nacional y corporativo. Van Riemsdijk propuso reequilibrar las relaciones directivas entre las divisiones de producto y las organizaciones nacionales («inclinar la matriz hacia las divisiones de producto». Van Riemsdijk y el Cuaderno Amarillo Preocupado por lo que una revista describió como «progreso inútil continuado». siguió «inclinando la matriz». siete presidentes experimentaron con la reorganización de la compañía para solventar sus problemas de crecimiento. la lucha por el poder continuaba. cuando NAPC decidió subcontratar un producto VHS fabricado bajo licencia de Matsushita. pero las organizaciones nacionales parecían tan poderosos e independientes como siempre. Además. dejando a las divisiones de producto a cargo de la gestión de productos.edu or 617. 914-S12 Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa t os Al mismo tiempo. debido a las dificultades políticas y organizativas del cierre de las plantas locales. en Norteamérica.

Sus márgenes de beneficio neto del 1 al 2% no sólo se quedaron rezagados por detrás del 9% de GE. Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa 914-S12 t os producto globales las que tuviesen la última palabra sobre la dirección a largo plazo. tres estaban estratégicamente vinculados: componentes. llegado el momento. especialmente la gigante NAPC. como evidenció el incidente del V2000. Entre las no esenciales se encontraban los electrodomésticos y los sistemas médicos. reubicando a la mayoría en las divisiones de producto. y las de tecnología médica y de electrodomésticos. Permissions@hbsp. Philips había perdido su rP arraigado puesto de liderazgo en electrónica de consumo ante Matsushita. dominado por las organizaciones nacionales. la dirección de las líneas de producto de cintas de audio digitales y máquinas de afeitar se reubicó en Japón.7860 . no siempre fue posible que la compañía estadounidense respondiese a las directivas del centro. y sistemas de telecomunicaciones y datos. Para evitar que se repitiesen tales experiencias.edu or 617. Para gestionar lo que describió como «la tendencia de I+D de cuestionar las leyes fundamentales de la naturaleza».000.783. La reestructuración radical de Van der Klugt Cuando Cor van der Klugt sucedió a Dekker como presidente en 1987. que Van der Klugt convirtió en empresas conjuntas con Whirlpool y GE. 3. op En sus esfuerzos constantes por fortalecer las divisiones de producto en relación con las organizaciones nacionales. Compuesto principalmente por los responsables de las divisiones de producto y los jefes operativos. Van der Klugt envió a muchos directores de líneas de productos experimentados a los mercados más competitivos de Philips. definió varios negocios como esenciales yo (aquellos que compartían tecnologías relacionadas tenían una importancia estratégica o eran líderes técnicos) y no esenciales (negocios independientes. De los cuatro negocios definidos como esenciales. La cuarta. Van der Klugt reestructuró Philips en torno a cuatro divisiones globales esenciales en lugar de las 14 existentes. en Estados Unidos. electrónica de consumo. Van der Klugt volvió a adquirir las acciones de titularidad pública de NAPC por 700 millones de dólares. Por ejemplo. No Dichos traslados. Por último. no orientados al liderazgo mundial y que. se consideró estratégicamente vital debido a su desarrollo financiado por el flujo de caja. Van der Klugt redujo el gasto en investigación básico a alrededor del 10% del total. respectivamente. lo que le permitió reducir el Consejo de Administración. requirieron que la compañía matriz recuperase con más firmeza el control de los organismos nacionales. y era una de las únicas dos compañías no japonesas en la lista de las diez primeras del mundo. HE OTHER until May 2018. Aunque Philips había obtenido una participación mayoritaria del capital después de la Segunda Guerra Mundial. A pesar de ello. hizo que el presupuesto de I+D dependiese directamente de los negocios respaldos por la investigación. 5 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres. tC el Comité reemplazó el antiguo International Concern Council. Copying or posting is an infringement of copyright. Van der Klugt fijó un objetivo de beneficio del 3 al 4% y estableció como máxima prioridad desbancar a las compañías japonesas. incorporando los miembros salientes a un nuevo comité de gestión del grupo para diseñar políticas. sino también del 4% de su competencia japonesa más agresiva. junto con los esfuerzos constantes de globalizar el desarrollo del producto y los esfuerzos de producción. Esto requería que cada laboratorio de investigación se centrase en áreas de negocio específicas (véase el Anexo 3). Do Reflejando el creciente sentimiento entre algunos directores de que el Departamento de I+D no estaba lo bastante orientado al mercado.harvard. iluminación. Para vincular dichas divisiones con los mercados de forma más directa. redujo bruscamente el número de empleados en la sede central. Cuando Van der Klugt revisó la estrategia de Philips. las ventas disminuyeron y los beneficios se estancaron. pudiesen venderse si fuese necesario).

entre ellos circuitos integrados a Matsushita.7860 . La «Operación Centurión» de Timmer yo El nuevo presidente. la rentabilidad seguía muy por debajo del modesto 4% en ventas deseado. No obstante. Van der Klugt continuó con los esfuerzos por construir instalaciones de producción eficientes y especializadas para múltiples mercados. en Philips dango un giro a los negocios poco rentables. op Pero. 914-S12 Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa t os Por último. Esperaba que todas estas restructuraciones condujesen a una recuperación financiera en 1990. sólo la primera ronda de 10. junto con la mitad del Consejo de Administración. también lo era la moral. Timmer vendió varios negocios. había pasado la mayor parte de su carrera. Su plan consistía en desarrollar software. Contrató al director de investigación de Hewlett-Packard y le animó a centrarse en desarrollar quince tecnologías básicas.783. Sin embargo.harvard.000 de ellos a través de la liquidación de negocios. provocaron una demanda colectiva de los furiosos inversores estadounidenses.000 puestos de 344. Y. muchos de ellos a través de operaciones en el extranjero. Además. Philips invirtió más de 2. y el 53% tC restante de los electrodomésticos a Whirlpool. y que el CD-i era un fracaso de marketing. Do Para 1996 era obvio que la tecnología analógica HDTV de Philips no se convertiría en el estándar del sector.500 millones de dólares en estas tecnologías. que afirmaban que las previsiones positivas de la compañía habían sido engañosas. haciendo tambalearse el mito del empleo para toda la vida en la compañía. Pero la desinversión en algunos de los negocios de alta tecnología de la compañía y el recorte del 37% del personal de I+D dejó a la compañía con muy poco personal que entendiera la tecnología de los nuevos negocios prioritarios.000. cerrando 75 de las 420 plantas restantes de la compañía en todo el mundo.500 millones de florines holandeses rP (2.000 despidos le costó a Philips 700 millones de dólares. 21. ganándose el apodo de «el carnicero de Eindhoven». Para centrarse más en los recursos. con un lento crecimiento en un mercado muy competitivo. electrónica de defensa a Thomson. HE OTHER until May 2018. estimando que el valor añadido por hora en las fábricas de electrónica de consumo japonesas era todavía un 68% superior al de las europeas. televisores de alta definición (HDTV) y software multimedia.edu or 617. Timmer presentó finalmente una nueva estrategia de crecimiento ante el Consejo. En concreto. servicios y No multimedia para que generasen el 40% de los ingresos en el año 2000. Permissions@hbsp. Timmer pidió a sus directores de división de producto que negociasen los recortes con los directores de las organizaciones nacionales. que incluía el disco compacto interactivo (CD-i). Jan Timmer. las pérdidas imprevistas de ese año. pronto se conoció como «los proyectos del presidente». a principios de 1994.500 millones de dólares). Apostaba por la legendaria capacidad innovadora de Philips para volver a poner en marcha los motores de crecimiento. que había perdido su apuesta por el DCC ante el Minidisc de Sony. 35 años. el 14 de mayo de 1990. La lista. la electrónica de consumo se quedó atrás. eliminó 38. Un estudio de McKinsey de 1994 identificó el problema principal. Aun así.000 empleados. Durante los años siguientes. Copying or posting is an infringement of copyright. los directores de los países estaban «obstinados en salvar los trabajos locales». casetes compactos digitales (DCC). Para repartir esa carga por todo el mundo. Bajo el emblema «Operación Centurión». los recortes se acabaron llevando a cabo. según un informe. Los comentaristas afirmaron que el enfoque de la 6 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres. no perdió tiempo en lanzar una iniciativa para reducir en un 22% de la plantilla. aunque los costes en Philips eran más bajos. En un movimiento sorprendente. Como las leyes europeas exigen compensaciones sustanciales por los despidos (los trabajadores de Eindhoven recibieron el salario de 15 meses. en los 18 meses siguientes. más de 4. Tras tres años de recortes en gastos. por ejemplo). miniordenadores a Digital. 68. Van der Klugt fue sustituido. especialmente entre los mandos intermedios.

«Hay que corregir. que la sede central. se pasó de 21 divisiones de producto a 7.000 empleados a la región Asia-Pacífico. se habían cerrado 100 de las 356 fábricas de la compañía en todo el mundo. como la telefonía móvil (a través de una empresa conjunta con Lucent). La reorganización de Boonstra Cuando Timmer dimitió en octubre de 1996. Además. Al mismo tiempo. Y. vender o cerrar todo aquello que suponga un gran gasto». HE OTHER until May 2018.7860 . Copying or posting is an infringement of copyright. anunció importantes cambios estratégicos diseñados para alcanzar su objetivo de aumentar el rendimiento de los activos netos del 17 al 24% en 1999. Éste es uno de los mayores problemas a los que se enfrenta Philips». afirmó. 7 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres. Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa 914-S12 t os compañía en recortar gastos y estandarizar había provocado que ignorase las nuevas demandas del mercado de productos más segmentados y un mejor servicio al cliente. «¿Cómo vamos a competir con los coreanos?». «No hay tabúes ni yo vacas sagradas». la televisión digital. la firma estadounidense de productos de consumo. anunció. «No tienen 350 compañías por todo el mundo.000 puestos corporativos. Sin importarle la tradición. Al incorporarse a Philips en 1994. había vendido 40 de los 120 principales negocios de Philips. el Consejo le sustituyó por una opción radical para rP Philips: un extranjero con experiencia en marketing y en el mercado asiático en lugar de en tecnología y el mercado europeo. el DVD y la televisión por Internet. se reubicaría en Ámsterdam con sólo 400 de los 3. En 2000. Cor Boonstra era un holandés de 58 años cuya etapa como CEO en Sara Lee.783. En un año se eliminaron 3. Necesitamos una organización de producción y marketing más sencilla y estructurada para conseguir un modelo de costes en línea con aquellos que no tienen nuestra tradición. Apostando por la «revolución digital». Por último. Do Aunque no fue un éxito rotundo (la empresa conjunta de telefonía móvil con Lucent fracasó a los nueve meses. anunció que ésta constituía la esencia del futuro de Philips. sorprendiendo a la mayoría de los empleados. y se desplazó la responsabilidad operativa cotidiana a 100 unidades de negocio. tres años después. poniendo de relieve la determinación de Boonstra de tC trasladar la producción a países de renta baja y su mayor compromiso con Asia. se orientó a la región de Asia-Pacífico y a la División de Iluminación antes de ser nombrado CEO. Boonstra estaba en condiciones de anunciar que había alcanzado su objetivo del 24% de rendimiento de los activos netos.harvard. con un aumento del 40% en publicidad para dar a conocer la marca y la imagen de Philips y restar énfasis a la mayoría de las otras 150 marcas que mantenía en todo el mundo (desde televisores Magnavox hasta máquinas de afeitar Norelco y equipos de música Marantz).100 puestos de trabajo en Norteamérica y se incorporaron 3. se preguntaba. incluidas unidades muy conocidas como Polygram y Grundig. planeó centrarse en tecnologías establecidas. Fue un movimiento diseñado para eliminar de una vez la vieja matriz de divisiones de producto/organismos nacionales. le granjeó una reputación de genio inquebrantable del marketing.edu or 617. dedicó importantes recursos al marketing. que llevaba cien años en Eindhoven. No A principios de 1998 estaba preparado para anunciar su nueva estrategia. Permissions@hbsp. por ejemplo). A pesar de las precoces especulaciones de que podría abandonar la electrónica de consumo. el rendimiento general mejoró significativamente a finales de los noventa. En tres años. Su fábrica op de Irlanda cubre Europa y su planta de producción en México abastece a Norteamérica. inició una importante reestructuración a nivel mundial. Prometiendo transformar una estructura que describió como «un plato de espaguetis» en una «fila recta de espárragos». cada una responsable de sus beneficios en todo el mundo.

Polonia o México. En cuatro años había despedido a uno de cada cuatro empleados de Philips. aunque Philips continuó creando innovaciones para sus televisores. yo reproductores de CD y componentes. además de los avances tecnológicos. ambos de un elevado crecimiento. Por ejemplo. Gerard Kleisterlee. el nuevo CEO comenzó a reestructurar la compañía.783. Además.000 personas. Un negocio que en su momento fue esencial para la cartera de Philips ahora tenía un nuevo papel. intentaríamos venderlo. «Ese negocio es una batalla demasiado grande para librarla ahora. reduciendo la plantilla en 60. admitió. lo cual significa que nos centraremos en el desarrollo del producto. anunciando la externalización de la producción de los teléfonos móvil de Philips a CEC. en la India. su estrategia consistió en vender sus productos adaptados de gama baja en 35. siguió externalizando la producción de televisores. una tecnología digital que refinaba la señal entrante para generar imágenes más nítidas con colores más vivos. trasladando simultáneamente la producción propia restante a países de renta baja como China. en Japón. en comparación con los 9. HE OTHER until May 2018. en China. Así que. la marca y la gestión de canales». se centró en sus plasmas y LCD de alta definición. I+D se centró también en productos más básicos para mercados en desarrollo (radios de manivela. con avances como el Pixel Plus 2. fabricando menos y anunciando más. que provocó lo que Fortune describió como «una marea de tinta roja». Kleisterlee se enfrentó rP a lo que describió como «las mayores pérdidas en la historia de la compañía». en mayo de 2001.600 millones de dólares de pérdidas en 2001. Por consiguiente. Copying or posting is an infringement of copyright. Kleisterlee comenzó a adquirir compañías de los sectores médico y de la iluminación.. audio e incluso el negocio central (semiconductores). Pero no fue suficiente para evitar 2. Pero Kleisterlee sentía que se enfrentaba a un reto mayor.000 comercios locales. se había iniciado una recesión tecnológica global. «Si nuestros ingenieros podían hacerlo. Pero en los países en desarrollo el enfoque fue distinto. con especial énfasis en siete gigantes. y comenzó a referirse a Philips como «una compañía tC con un estilo de vida» centrada en la salud y el bienestar. sino que tenemos una misión común».edu or 617.harvard. como Wal-Mart.7860 . Queremos ser el Dell de la electrónica No de consumo. Ahora estamos intentado crear una compañía que genere valor de manera más predecible con una cartera menos volátil». «La electrónica de consumo es una parte muy muy pequeña en nuestro estilo de vida». explicó. Sin perder tiempo. En el mundo desarrollado redujo el número de cadenas minoristas a las que abastecía de 600 a 200. A través de los fondos generados por la venta de negocios. Con el precio de las acciones en caída libre desde los 60 dólares de 2001 hasta 13 en 2002. y ese fue el panorama que se encontró el nuevo CEO. y la de los reproductores de vídeo a Funai Electric. Pero.600 millones de beneficios del año 2000. Do El enfoque de marketing de Phillips también cambió. un hombre de 54 años que había hecho carrera en Philips. «Philips nunca ha tenido realmente una estrategia». 8 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres.. Permissions@hbsp. batidoras de alta potencia para comidas exóticas y planchas con termostatos a prueba de polvo). 914-S12 Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa t os La reorientación de Kleisterlee Sin embargo. afirmó. El modelo de esa nueva cartera quedó patente pronto. vendió varios negocios. «Hemos llegado a la conclusión de que lo que nos une no es que fabricamos nuestros propios componentes y semiconductores. como electrónica de consumo. semiconductores y componentes. cuando dimitió Boonstra. En 2001 op seguíamos centrados en una amplia gama de productos volátiles de elevado volumen. Tesco y Carrefour. incluyendo la mayoría de componentes. teléfonos móviles. durante los próximos años.

La compañía creció rápidamente. cuando se ralentizó el crecimiento tras la posguerra. Algunos se preguntaban si realmente había encontrado esa senda. Matsushita se convirtió en la primera en adoptar una estructura organizativa. Permissions@hbsp. Con la bonanza de la posguerra. una división» fue convertirla en una nueva división para mantener el «espíritu combativo». con 23 años.edu or 617. la expansión de la línea de productos y un excelente sistema de distribución dejaron de garantizar el crecimiento. la política «un producto. amplió la licencia para abarcar otros mercados y productos como DVD.harvard. «Tenemos que organizarnos en torno a los mercados». Su plan se estableció en función del credo de la compañía y los «Siete Principios de Matsushita» (véase el Anexo 4). 9 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres. y consumo y estilo de vida). transistores en 1958. invirtió 100 yenes para comenzar a producir enchufes de doble entrada en su modesto hogar. Copying or posting is an infringement of copyright.7860 . A finales de 2008. Konosuke Matsushita (o «KM». coincidiendo con el 14 aniversario de Matsushita. Kleisterlee estaba listo para confirmar su nueva estrategia centrada en la estructura de la organización. Sin embargo. «Dedicamos los ochenta y los noventa a reestructurarnos y tratar de encontrar nuestro camino». dividido en periodos de 25 años. a principios de 2008 sólo había dejado tres (asistencia sanitaria. La fundación de la organización: estructura organizativa Por su mala salud. y la compañía se centró en los mercados de exportación. y televisores a color. rP En 2008. como se le conocía afectuosamente). Philips autorizó a Funai a fabricar y comercializar yo televisores con el nombre de Philips en Norteamérica. Pero después de que la división de innovación hubiera generado notables beneficios con su nuevo producto. especialmente con la creciente recesión global.000 de puntos de venta nacionales (el 40% de las tiendas de electrodomésticos de Japón a finales de los sesenta). Con 700 millones de personas en la India rural.783. A los pocos meses. KM comenzó a delegar más de lo que era habitual en las compañías japonesas. lavavajillas y hornos eléctricos en 1960. KM anunció a sus 162 empleados un plan corporativo a 250 años. En 1933. ampliándose a lámparas a pilas. Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa 914-S12 t os Kleisterlee explicó cómo funcionaba esta estrategia adaptativa producto-mercado: «En la India tenemos camionetas con equipo de diagnóstico y laboratorio. la compañía pensó que era una gran oportunidad. sino que confería a la compañía acceso directo a las tendencias del mercado. que determinaban los fundamentos de la «formación cultural y espiritual» de todos los empleados nuevos que se incorporaban a la compañía. En lugar de hacer largos viajes hasta el hospital de la ciudad. Además de Do fomentar un ambiente de «negocio pequeño». cada uno de ellas a desarrollar por tC generaciones sucesivas. planchas eléctricas y radios. iluminación. Matsushita introdujo una avalancha de productos nuevos: televisores en 1952. cine en casa (home theatre). la estructura generaba competencia interna que incentivaba a cada negocio a impulsar el crecimiento aprovechando su tecnología para desarrollar nuevos productos. Aprovechando su amplia gama de 5. las personas pueden conseguir tratamientos más baratos y cómodos allá donde viven». lo que no No sólo garantizaba volumen de ventas. la compañía abrió 25. «Mi objetivo es dejar una compañía en la senda triunfal del crecimiento rentable y sostenido». Matsushita: historia op En 1918.000 productos. «Vamos a organizarnos desde fuera hacia dentro». HE OTHER until May 2018. Tras haber reducido previamente el número de divisiones a cinco (había 14 en 1995). afirmó Kleisterlee. Pero la competencia en electrónica de consumo siguió siendo despiadada. El 5 de mayo de 1932. Blu-ray y otros. afirmó. con conexión de vídeo por satélite a un hospital de referencia.

la Matsushita Electric Corporation of America (MECA). Lo máximo que consiguió fue un intercambio tecnológico y un acuerdo de licencia con Philips. la compañía trasladó más producción básica a estos países de renta baja. compró el negocio televisivo de Motorola en Estados Unidos. Sin red de distribución ni una marca sólida. Permissions@hbsp. En los sesenta. Matsushita era habitualmente muy rápido en comercializar. pero casi todos los componentes y subconjuntos de alto valor permanecieron en las plantas japonesas de actividad intensiva. inauguró una planta en Canadá. por lo que se le comenzó a apodar como «Manishita» (imitador). del inglés videocasete recorder) impulsó a Matsushita hacia el primer puesto del sector de la electrónica de consumo durante los ochenta. en un viaje de 1951. En 1953. la liberalización del comercio y la reducción de los costes de envío permitieron a Matsushita establecer un boyante negocio de exportación con sus televisores en blanco y negro. y aceptando depósitos con intereses sobre sus fondos de excedentes. construyó una planta Do en Gales para abastecer al Mercado Común Europeo. Rara vez innovador. En los setenta. tC La expansión a través del televisor a color En los cincuenta y los sesenta. Establecer el liderazgo mundial a través del reproductor de vídeo El nacimiento del reproductor de vídeo (VCR. en gran medida autosuficientes. la presión de los Gobiernos nacionales en los países en desarrollo condujo a Matsushita a abrir plantas en el Sudeste Asiático. Intencionadamente. el CRL informaba de sus principales proyectos de investigación a las divisiones de producto. 914-S12 Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa t os La dirección dotaba a cada división de los fondos necesarios para establecer capacidades. en 1976. el desarrollo del producto y la ingeniería se llevaba a cabo en cada una de las divisiones de producto. a las que se cobraba intereses ligeramente por encima de los del mercado. Al aumentar los costes de producción en Japón. Aunque la tecnología básica se desarrollaba en un laboratorio central de investigación (CRL. obligándole a competir por fondos adicionales con las divisiones. La tesorería corporativa funcionaba como un banco comercial. que aportaban la financiación para desarrollar la tecnología de las aplicaciones comercializables. KM no logró encontrar ninguna compañía estadounidense dispuesta a colaborar con Matsushita. en 1974. La rentabilidad organizativa se determinaba tras las deducciones de los servicios centrales y los intereses de los préstamos internos. Copying or posting is an infringement of copyright. y. KM esperaba un rendimiento uniforme en las 36 divisiones de la compañía. Centroamérica y Sudamérica. la compañía tuvo que No recurrir a la venta a través de mayoristas y tiendas de saldos con sus marcas privadas. Cada departamento pagaba el 60% de rP sus ganancias a la sede central y financiaba las necesidades de capital de trabajo y activos fijos con el 40% restante. de desarrollo. Los precios de transferencia se basaban en el mercado y los acordaba la tesorería en condiciones comerciales normales. HE OTHER until May 2018.edu or 617. el esfuerzo de internacionalización continuó.7860 .783. las presiones políticas obligaron a Matsushita a establecer operaciones de montaje en América y Europa.harvard. op Matsushita: internacionalización Aunque establecer mercados extranjeros era uno de los puntos principales de los segundos 25 años del plan de 250. y los directores cuyos beneficios comerciales cayesen por debajo del 4% de las ventas durante dos años consecutivos eran sustituidos. Matsushita subfinanció el CRL. revisando las solicitudes de préstamo de las divisiones. del yo inglés central research laboratory). producción y marketing. No obstante. Anualmente. En 1972. la compañía inauguró su primera sucursal en el extranjero. Consciente del atractivo potencial para el mercado de masas del VCR profesional desarrollado por primera vez en 10 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres.

y utilizaban los materiales de las plantas nacionales de Matsushita. pasando del CRL a los laboratorios de desarrollo de la división de producto y. En los setenta. Tenían plantas y equipos diseñados por la empresa matriz. op Cambio de sistemas y controles A mediados de los ochenta. comenzaron a supervisar las salidas (niveles de calidad y productividad.783. por ejemplo). y. y. Matsushita contaba con más de 700 gerentes y técnicos expatriados de cuatro a ocho años. concedieron a los directores regionales autonomía para alcanzarlos. A mediados de los ochenta. Posteriormente se desarrolló una batalla entorno al formato del VCR. el aumento de suministro local debilitó gradualmente el control directo No de las divisiones. Sharp. no sólo para satisfacer sus propias necesidades.edu or 617. sino también las de los clientes de fabricantes de equipos originales como GE. Do A mediados de los ochenta. Permissions@hbsp.7860 .harvard. Como explicó un ejecutivo de alto nivel. Copying or posting is an infringement of copyright. Entre 1977 y 1985. como Hitachi. Debido a las presiones del MITI. que decidieron renunciar a la yo fabricación y subcontratar a los japoneses y su bajo coste. el Ministerio de Planificación Industrial de Japón. por lo que. en lugar de controlar las entradas. Philips y Zenith. el formato «VHS». En 1975. En los ochenta. HE OTHER until May 2018. el equipo de investigación de Matsushita vivió el ciclo del VCR. Matsushita rP accedió a renunciar a su propio formato y aceptó el estándar VHS. «aunque un director regional hablase japonés. Lanzó su reproductor de vídeo comercial en 1964. Pero. las divisiones de producto mantuvieron un férreo control de sus operaciones en el extranjero. técnicamente superior. La relación entre la sede central y las filiales Aunque METC y las divisiones de producto establecieron objetivos de ventas y beneficios detallados para sus filiales en el extranjero. Matsushita multiplicó por 33 la capacidad del VCR hasta los 6. Philips. JVC lanzó la competencia. no tendría la larga experiencia necesaria para establecer relaciones y entender nuestros procesos de gestión». el fracaso llevaba a la pérdida de la libertad: «Las pérdidas revelan una mala salud e invitan a muchos doctores japoneses a ofrecer asesoramiento y apoyo». dos años después. una entidad legal independiente (véase el Anexo 5 para ver su organización). Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa 914-S12 t os 1956 por la compañía californiana Ampex. presidente de la filial europea en Cardiff (Gales) recalcó. 11 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres. Mitsubishi y. los VCR representaban el 30% de las ventas de Matsushita y el 45% de sus beneficios. en 1976. seguían los procedimientos de producción dictados por la central. finalmente. RCA. la compañía cedió el formato VHS a otros fabricantes. introdujo una versión de consumo. principalmente para desempeñar un «papel de comunicación vital».8 millones de unidades. En paralelo. mientras que las filiales de venta en el extranjero y marketing y las compañías extranjeras que producían una amplia gama de tC productos para los mercados regionales dependían directamente de METC. Sony introdujo el formato «Betamax». el creciente número de compañías de Matsushita en el extranjero dependía de la matriz de una o dos maneras: las plantas globales de un solo producto y propiedad total dependían directamente de la división de producto correspondiente. como «Mike» Matsuoko. El aumento de volumen permitió a Matsushita reducir el precio un 50% a los cinco años de su lanzamiento. finalmente. a las plantas de producción de VCR. Matsushita comenzó a desarrollar la tecnología. Durante sus veinte años de desarrollo.

7860 . las filiales de producción extranjeras tenían la libertad de No comprar suministros de menor importancia a los proveedores regionales. Sin embargo. los directores de las filiales extranjeras negociaban cambios en las características de los productos. las crecientes presiones de los países anfitriones por las operaciones altamente centralizadas de la compañía causaron preocupación. para 1990. mientras que en Taiwán la mayoría de los responsables de división fueron sustituidos por directores chinos. La esperanza del presidente Yamashita era que la «localización de operaciones» ayudase a las compañías en el extranjero de Matsushita a desarrollar la capacidad innovadora y las iniciativas 12 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres. Todos los años. La «localización de operaciones» de Yamashita Aunque las ventas internacionales siguieron aumentando. dijo un responsable. «pero las reuniones son necesarias para desarrollar criterios». tecnología. de media. o la mitad de las ventas en el extranjero. la compañía celebraba un encuentro interno de dos semanas para presentar la mercancía y planificar el producto. Estos expatriados se relacionaban con los colegas rP séniores de sus divisiones. También era fundamental cruzar faxes a diario y llamar por teléfono todas las noches a los expatriados desde la sede central. 914-S12 Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa t os Los directores expatriados ocupaban distintos cargos en las filiales extranjeras.harvard. a mediados de los ochenta. y. pero aun así debían adquirir los componentes clave de fuentes internas. En op 1982. Y. cuyo papel principal era adaptar la filosofía de Matsushita. El más destacado era el de director general de filial. Para localizar la tecnología y los materiales. que actuaban como mentores. Las reuniones cara yo a cara eran esenciales: «Las cifras son importantes». y se enviaba a los directores técnicos japoneses para transferir tecnologías de productos y procesos y ofrecer a las sedes información sobre el mercado regional. Toshihiko Yamashita. los directores de división de producto Do podían rechazar la propuesta de la filial de ventas si pensaban que la introducción de un producto concreto tenía importancia estratégica. las grandes operaciones albergaban a un responsable de la sede central todos los días del año.783. las cantidades e incluso los precios.edu or 617. Se esperaba que los directores de contabilidad expatriados «expusiesen la verdad sin tapujos» a las sedes corporativas. En ella. evaluaban el rendimiento (con algunas aportaciones de los directores regionales) y ofrecían a los expatriados información sobre el desarrollo de la compañía matriz. en la que las divisiones de producto mostraban las nuevas líneas. Permissions@hbsp. Sin embargo. incorporar componentes regionales y adaptar procesos y tecnologías corporativos para adaptar los cambios. modificar diseños según los requisitos locales. en todos los casos. para que se adaptasen mejor a las necesidades locales. creó la «localización de operaciones» para impulsar la producción extranjera desde menos del 10% del valor añadido hasta el 25%. presentó un programa con cuatro localizaciones: personal. HE OTHER until May 2018. Los directores generales de las filiales visitaban Osaka al menos dos o tres veces al año (algunos. en tres de las seis compañías regionales el presidente era tC estadounidense. En Estados Unidos. Durante los años siguientes. Matsushita aumentó el número de nacionales locales en puestos clave. pero casi siempre había algunos puestos reservados para ellos. En función de este objetivo. incluso todos los meses). los responsables nacionales locales recibían el apoyo de consejeros japoneses vinculados directamente con la compañía matriz. material y capital. Los directores corporativos les devolvían la visita. Copying or posting is an infringement of copyright. por ejemplo. Una de las novedades más exitosas fue conceder a las filiales de ventas en el extranjero más opciones de productos para vender. la compañía desarrolló los conocimientos de las filiales regionales para proveer a los equipos a nivel local. el recién nombrado presidente de Matsushita.

harvard. el grupo tecnológico altamente innovador de la compañía estadounidense se deterioró cuando los ingenieros estadounidenses dimitieron en respuesta al excesivo control que percibían de la central de operaciones en Japón. Yamashita expresó públicamente su descontento con la falta de iniciativa en la planta de televisores de Cardiff. Para op obtener una fuente de software para sus negocios de hardware. El mercado nacional de la electrónica de consumo de Japón se derrumbó (de los 42. Con 17. tC El desafío y la reacción de Morishita Con 56 años. los esfuerzos por desarrollar tales capacidades en el extranjero habían fracasado. y casi de la noche a la mañana Tanii tuvo que pasar de centrarse en la expansión a hacerlo en la contención de costes.783.100 millones de dólares. vendió el 80% de MCI a Seagram. sus 160 fábricas fuera de Japón empleaban a 140. Sin embargo. bajo el lema «Sencillo. Aun así.000 empleados a puestos operativos. Sin embargo. A pesar de las promesas de Morishita. generando enormes reservas. algo inusual en un CEO japonés. sometió a todas las filiales extranjeras al control de METC. en un año. le frustraba que las compañías filiales en el extranjero actuasen como poco más que agentes de implementación de las divisiones de producto con base en Osaka. En 1986. la burbuja económica de Japón había estallado. los problemas se acrecentaron demasiado. sucesor de Yamashita. reubicó las funciones importantes de las sedes regionales de yo Japón en Norteamérica. a pesar de sus cuatro localizaciones. siguieron actuando fundamentalmente como los brazos ejecutores de las divisiones de producto con sede en Japón.000 millones en 1999). la compañía seguía luchando. Con menos beneficios en 1992 que la mitad de los de 1991. Europa y el Sudeste Asiático. el gigante del entretenimiento estadounidense. HE OTHER until May 2018. sentía que la planta dependía demasiado del centro. A finales de la década. perdiendo 1. rápido y estratégico». las divisiones de producto de Matsushita externalizaron la producción.7860 . 1 En el pasado. Por ejemplo.000 personas (aproximadamente. para acercar el control operativo a los mercados regionales. A pesar de una transferencia de recursos considerable y de la delegación de muchas responsabilidades. Con un yen potente que hacía que las exportaciones no fuesen competitivas. la alta dirección decidió comprarlas. desarrolló las iniciativas de su predecesor. la compañía pasó a ser conocida como el «Banco Matsushita». por 6. desplazó a 6. Copying or posting is an infringement of copyright. Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa 914-S12 t os empresariales que desde hacía tiempo admiraba en las organizaciones nacionales de su rival Philips1. rP La integración y la expansión de Tanii Akio Tanii. No Sin embargo. el mismo número de empleados que en sus 133 plantas en Japón). en 1991 la compañía adquirió MCA. A pesar de todos sus esfuerzos. y fusionó ésta con la compañía matriz. el crecimiento mundial de Matsushita continuó. con todos estos cambios. y la aparición de nuevos competidores (Corea y China) generó una saturación global que provocó una caída de los precios. en un esfuerzo por integrar las operaciones internas y externas. la dirección no parecía dispuesta a cerrar las plantas japonesas poco rentables o a Do despedir al personal al que se le había asegurado trabajo de por vida. principalmente a países de bajo coste como China y Malasia. Sin embargo. el Consejo tomó una medida inusual: obligó a Tanii a dimitir en febrero de 1993. Permissions@hbsp. A continuación. la resistencia interna evitó que se produjese gran parte del cambio radical prometido. pequeño. Durante los 18 meses siguientes.000 millones de dólares de 1989 a 21. Aun así. Frustrada por su incapacidad de desarrollar compañías innovadoras en el extranjero. cuando Matsushita adquirió el negocio de televisores de Motorola en Estados Unidos.200 millones de dólares en la transacción.edu or 617. Yoichi Morishita era el más joven de los vicepresidentes ejecutivos de la compañía cuando fue nombrado presidente. En un importante cambio de rumbo estratégico. muy enfocada en I+D. 13 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres.500 millones de dólares en activos financieros líquidos a finales de 1989.

4% debido a las pérdidas en las divisiones de televisión y VCR. La transformación de Nakamura yo En junio de 2000. en 1998 firmó un acuerdo conjunto de I+D con la Chinese Academy of Sciences. Ventas y Marketing también fueron despojados de sus por entonces poderosas divisiones de producto. la plantilla nacional se redujo en 25. cuyo objetivo principal consistía en construir una «supercompañía de op producción» sobre tres pilares: un sólido negocio de componentes con base tecnológica. La transformación se implementaría primero en las plantas matrices japonesas y continuaría con las 170 plantas que había en mundo. la compañía abandonó su práctica de empleo para toda la vida y ofreció jubilaciones anticipadas a 18. HE OTHER until May 2018. Su misión era actuar como fondo de capital riesgo e incubadora de las nuevas ideas y tecnologías emergentes en Silicon Valley. que ahora tenían que conseguir sus productos mediante centros de producción no cautivos ni exclusivos. En total. Pero los sólidos resultados financieros que Nakamura había asumido para apoyar su plan desaparecieron con la recesión tecnológica de 2001.harvard. y negocios basados en soluciones orientadas al cliente. Tal y como hizo Morishita siete años antes. Por ejemplo. Nakamura estaba listo para anunciar su primer plan de tres años. Para algunos.7860 . que provocó la primera pérdida trimestral de Do Matsushita en su historia. la organización investigadora más importante del gigante amarillo.000 empleados. como parte de un plan para sustituir la estructura histórica fragmentada y No compartimentalizada de Matsushita por una «organización plana basada en Internet». Preocupado por el hecho de que sólo 250 de los 3.000 aceptaron. Además. En un movimiento audaz. 914-S12 Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa t os Durante los últimos años de la década.000 científicos e ingenieros de I+D de la compañía se encontraban fuera de Japón. Más de 13. transformadas de cadenas de montaje de producción masiva a modernas células de producción flexible. comentó un responsable. justificándola con una «curva sonriente» que prometía ingresos elevados tanto en los componentes de la etapa de producción como en los servicios y las soluciones derivados para compensar ingresos más bajos en productos de electrónica de consumo altamente competitivos en el centro de la cadena de tC suministro. denominado «Creación de valor 21» (VC 21). lo que no sólo redujo costes.2% de las ventas. El nuevo CEO recalcó la necesidad de conservar la cadena de valor plenamente integrada de Matsushita. Permissions@hbsp. Morishita comenzó a hacer hincapié en la necesidad de desarrollar tecnología e innovación en el extranjero. veterano que llevaba 38 años en la empresa y había dirigido las operaciones en Norteamérica de MEI.edu or 617. El CEO anunció inmediatamente cinco medidas urgentes para revertir la situación. «Fue una revolución cultural». fue nombrado presidente. Los beneficios de explotación eran del 2. La esencia de VC 21 era un plan para cerrar plantas de economía de escala poco rentables y concentrar la producción en los centros productivos.000 personas. y fueron absorbidos por una de las dos organizaciones de marketing globales. y la electrónica de consumo generaba sólo el 0. el nuevo CEO prometió aumentar los márgenes operativos hasta el 5% en tres años. y se cerraron 30 plantas poco productivas. era el indicio de que Matsushita había renunciado a intentar generar nuevas iniciativas empresariales y tecnológicas con sus propias compañías en el extranjero. Ese mismo año anunció el rP establecimiento del Panasonic Digital Concepts Center en California. particularmente en campos emergentes. 14 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres. comenzó a invertir en colaboraciones de I+D e intercambios técnicos. capacidad productiva flexible y receptiva. una para electrodomésticos y otra para electrónica de consumo. Nakamura separó las plantas de las divisiones de producto. En diciembre. Kunio Nakamura. sino que permitió que emergiera una nueva generación de directores. Copying or posting is an infringement of copyright.783.

Matsushita anunció pérdidas operativas de 199.000 millones de dólares). Concentró el 70% de las inversiones en electrónica de consumo y semiconductores. Copying or posting is an infringement of copyright. electrodomésticos (incluyendo iluminación y sistemas ambientales) y componentes (semiconductores. «En la era digital. tC No Do 15 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres.000 millones de yenes (3. electrónica de consumo. Les desafió a cumplir con «una recuperación en V» impulsada por productos V (productos innovadores orientados al cliente y lanzados rápidamente a los mercados globales a precios competitivos). iba a lanzar una iniciativa de mejora de la rP gestión.000 millones de yenes (1. Permissions@hbsp. con un objetivo del 5% para 2007 como paso intermedio hacia el 10% en 2010. HE OTHER until May 2018. aseguró. la compañía anunció un beneficio de 185. agrupó todos los negocios en uno de tres dominios vinculados estrechamente: redes digitales (principalmente. Nakamura. En marzo de 2004.900 millones de dólares) de unas ventas de 7.edu or 617. seguía siendo menos de la mitad del 5% del margen operativo deseado. que definió la situación como «un intolerable mal social». Así que Nakamura anunció un nuevo plan op de tres años llamado «Leap Ahead 21».500 mil millones de yenes (72.harvard. Para acabar con la competitividad interna que consideraba que había constreñido el cambio yo radical.783.7860 . e incluso pérdidas más impactantes de 428.700 millones de dólares) que incluían los gastos de reestructuración. Aseguró a sus ejecutivos que. Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa 914-S12 t os A pesar de tales esfuerzos. instando a sus gerentes a acabar con la reputación de Matsushita de innovación lenta e imitadora. a finales del tercer año del plan «VC 21». en marzo de 2002. pilas y motores). telefonía móvil y telecomunicaciones). como la implementación de sus medidas urgentes no había sido satisfactoria.000 millones de yenes (1. se comprometió a conseguir un beneficio de 100.700 millones de dólares). Por impresionante que pudiera parecer el resultado.000 millones de yenes el año siguiente. no hay sitio para los imitadores».

sorprendió a muchos al anunciar que el nombre de la compañía pasaba de Matsushita a Panasonic. los analistas presentes se levantaron para ovacionarle. que crecía muy rápido. mientras que el beneficio de explotación se desplomó un 84%. Tras liderar los esfuerzos por convertir Matsushita en el fabricante líder mundial de televisores de plasma. que anteriormente dirigía el negocio de la electrónica de consumo. aceptó el rP compromiso de Nakamura de sobrepasar el margen operativo del 9.600 millones de dólares. Quería generar la capacidad de desarrollar. Su sucesor. El resultado fue el cierre de 27 plantas y el despido de 15.harvard. invirtiendo 1.300 millones de dólares de saldo de caja en I+D y en una producción global más eficaz. Los planes meticulosamente trazados de 90. Ohtsubo comenzó a revisar las 170 plantas en el extranjero de la compañía. Eumio Ohtsubo. quedaba mucho camino por recorrer. Permissions@hbsp. Copying or posting is an infringement of copyright.000 millones de dólares en beneficios y un 10% de margen operativo para 2010 eran sueños perdidos. Pero la crisis global azotó fuerte y. No Do 16 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres. aseguró. Nakamura anunció que dimitiría de su cargo de CEO en junio. el nombre de la marca más conocida de la compañía. En el trimestre de diciembre. fabricar y lanzar nuevos productos de calidad superior dos veces al año y a nivel internacional. con los gastos de reestructuración y las pérdidas. HE OTHER until May 2018.000 trabajadores.7860 . algo impensable en un país tan contenido como Japón. las ventas de la compañía bajaron un 20%.4% de Samsung para 2010.edu or 617.783.200 millones de dólares tC para el año y hasta marzo de 2009. op Pero cualquier intención de aumentar las ventas en el extranjero se evaporó cuando se desató la crisis financiera en 2008. Inmediatamente. «No dejaremos que nos venzan en el negocio de los yo televisores de pantalla plana». En enero de 2008. Formaba parte de los esfuerzos de Ohtsubo por aumentar sus ingresos en el extranjero desde algo menos del 50% a más del 60% en 2010. con Panasonic en el puesto número 78 de la encuesta Interbrand de reconocimiento de marca mundial. la compañía proyectó pérdidas de 4. 914-S12 Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa t os El legado de Ohtsubo En abril de 2006. Ohtsubo se comprometió a dominar el mercado de las pantallas planas. tras anunciar unos beneficios de explotación de 3. prometiendo cerrar cualquiera que ofreciese un beneficio inferior al 3% o disminuyese sus ventas durante más de tres años. Aun así. Espontáneamente.

267 15.20% 2.280 Resultados operativos (con reestructuración) 551 3.7% 32.70% 7.541 51.611 6.018 16.440 5.169 35.577 -4.324 Rendimiento del capital contable -1.993 4.0F 1.273 Capital contable (común) 22.1% 8.0% -4. 1970-2008 (millones de florines holandeses [F] hasta 1996.7€ 0. por valor F10 (en florines) 0.647 19.996 6.8% 35.2 1.7860 Ventas 36.00% 60.163 yo Beneficios de explotación 770 2.15 os 1990 1.088 tC Inventarios como porcentaje de las ventas netas 12.9 1.862€ 55.165 12.harvard.838 1.380 364 N/A Ingresos netos (260) 9.5% Resultados después de impuestos N/A N/A -4.847 11.68 Euro/dólar 2000 0.078 -2.510 153 120 Activos totales 46.447F 532F 446F Beneficio neto de operaciones empresariales habituales (178) 9.385€ 37.595 39.7 1.9% 20.238 6.044 1. Standard & Poor's Compustat®.783.94 2008 1.70F Activos totales 33.389 N/A N/A Como un porcentaje de las ventas netas 2. euros [€] después de 1997) Do 2008 2000 1990 1980 1970 Ventas netas 26.62 1980 2.80F 1.4 1.022 -2.40% -30.36€ 0.549 18. . Copying or posting is an infringement of copyright.536F 15.697 20.070F Resultados operativos (sin reestructuración) N/A N/A 2.2 1.40 t This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres.885 30.6 3 2.edu or 617.764F 36.260 1577 1. 914-S12 -17- Anexo 1 Resumen de datos financieros del grupo Philips.3% 4.747 rP Fuente: informes anuales.6 1. manuales industriales e internacionales de Moody's.7 op Empleados al cierre de ejercicio (miles) 121 219 273 373 359 Datos seleccionados (millones de dólares) Permissions@hbsp. Nota: Tipo de cambio Florín/dólar 1970 3.564 33.048 38.587 -2. HE OTHER until May 2018.247 734 N/A Ingresos antes de impuestos 155 9.868 35.8 Ratio de solvencia 1.8% 13.526 328 435 No Capital contable (común) 16.30% Distribución por acción ordinaria.3% 8.2% Deudores comerciales pendientes en ventas mensuales 1.

051€ 13% 8. 886 22 -. -. -. por consiguiente. -. -.562 18 13.850 28 Componentes/semiconductores 3. -. -.783. -.233 55 -43 -2 44 1 Software/servicios -. -. -.272 5 Total 28.266F 100% tC Ingresos operacionales por sector 668 Iluminación 591 16% 983 24% 419 18% 910F 30% Electrónica de consumo 254 374 9 167 4 1. -- Sistemas médicos/asistencia sanitaria 441 169 4 -. .107 6 -. -.627 37.415 33 14. -.118 4 3.862 100% 64. -. -. 9. 6.260 100% 3. -.976F 12% Electrónica de consumo 9. por lo tanto. -. -.455 15 1. -.440 10.044 100% 2. -.138 21 3.harvard.620 18 Software/servicios -. -- Origen -. -- Permissions@hbsp.074F 100% Fuente: informes anuales.714 17 8. -. -. no se han realizado eliminaciones. -- No Sistemas médicos/asistencia sanitaria 6.183 7 2. -. -. euros [€] después de 1997) 2003 2000 1995 1990 1985 Do Ventas netas por segmento de producto Iluminación 4. Copying or posting is an infringement of copyright. 1.831 5 2.026F 13% 7. 397 13 Sistemas/productos profesionales -. -. -82 -2 (805) (20) -22 -1 6 0 yo Total 513 4.400 46 16. Notas: rP Los totales pueden no coincidir debido al redondeo. 1985-2003 (millones de florines holandeses [F] hasta 1996.381 4 2.664 10 Sistemas/productos profesionales -. -. Los datos no son comparables al resumen financiero consolidado debido a las modificaciones. Las ventas por sector de producto a partir de 1998 incluye exclusivamente las ventas externas. 716 2 -. 157 4 189 8 1.984 14% 10. -. -. -. HE OTHER until May 2018.425 15 -.059 23 17.499 66 34 1 Electrodomésticos 407 287 7 -.906 26 Electrodomésticos 2. -.030 8 -.462 100% 55. -.764F 100% 64. se han hecho eliminaciones.915 45 2. las ventas del sector antes de 1998 incluyen ventas a otros sectores. -. -- Miscelánea 4. -.027 34 25.634€ 16% 5.161 15 11. 11.edu or 617. -.681 39 22.484 48 op Componentes/semiconductores -336 1. os t This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres. -- Origen -. -.063 25 -. 914-S12 -18- Anexo 2 Ventas por producto y segmento geográfico del grupo Philips. -.7860 Miscelánea -845 -113 -3 423 10 218 10 200 7 Aumento no atribuible a un sector -.280 100% 4.353F 13% 7.

diseño Bruselas 50 Inteligencia artificial Briarcliff Manor.783. maquinaria de oficina. Copying or posting is an infringement of copyright. 156. televisión. Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa 914-S12 t os Anexo 3 Laboratorios de investigación de Philips por ubicación y especialidad. electrónica. Inglaterra 450 Microelectrónica.edu or 617. 1987 Tamaño Ubicación (plantilla) Especialidad rP Eindhoven.7860 . Business Week. p. materiales para chips.000 Investigación básica. televisión. Francia 350 Microprocesadores. tC No Do 19 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres. California 150 Circuitos integrados op Fuente: Philips (21 de marzo de 1998). defensa Sunnyvale. Alemania 350 Comunicaciones. superconductividad. defensa Hamburgo. Alemania 250 Fibra óptica. Permissions@hbsp. Nueva York 35 Sistemas ópticos. imaginería médica Aachen. Surrey. sistemas de rayos X yo París. HE OTHER until May 2018. Países Bajos 2.harvard. tecnología de producción Redhill.

Do 20 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres.7860 . rP Siete Principios de Matsushita Servicio a través de la industria Justicia Armonía y cooperación Lucha por el progreso yo Cortesía y humildad Adaptación y asimilación Gratitud Filosofía empresarial de KM (citas seleccionadas) «El objetivo de una empresa es contribuir a la sociedad suministrando bienes de alta calidad a op bajos precios en abundante cantidad». «El ansia empresarial no cuenta con mecanismos autorreguladores… Cuando sabes que has ido demasiado lejos. Copying or posting is an infringement of copyright. A.º 388-144. tC «Si un negocio no tiene éxito.783. «El beneficio es una compensación por contribuir a la sociedad… Más que un objetivo. HBS n. «Matsushita Electric Industrial (MEI) in 1987». promocionar el bienestar general de la sociedad e impulsar el desarrollo de la cultura mundial. No se debería culpar a la mala suerte.edu or 617. 17. Bartlett (1988). es un resultado». Permissions@hbsp. No Fuente: C. p. 914-S12 Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa t os Anexo 4 Credo y filosofía de Matsushita (extractos) Credo A través de nuestras actividades industriales. es que no cuenta con la directiva correcta. Boston. «El fabricante no quedará eximido de su responsabilidad hasta que el usuario final se deshaga del producto». HE OTHER until May 2018.harvard. nos esforzamos por fomentar el progreso. a un entorno desfavorable o a momentos inoportunos». Harvard Business School Publishing. debes tener el valor de corregirlo».

1985 MEI rP Matsushita Electric 36 divisiones de producto Trading Co. .harvard. . Do 21 This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres. HBS nº 388-144. Copying or posting is an infringement of copyright. (METC)t yo División de División de exportación de Operaciones Finanzas y Servicios Planificación importación bienes industriales regionales contabilidad • Telecomunicaciones MIS y Personal • Procesamiento de datos Administración • Ofimática • Semiconductores op División División División División División División Oriente China Europa Lationoamérica Norteamérica Asia/Oceanía Medio/África (8) (50) tC Sección de planficación (2) Sección de producción (5) Sección de ventas (40) Vídeo Aplicaciones Audio . No Fuente: C. Nota: ( ) = número de personas.7860 .edu or 617. A. Permissions@hbsp. Bartlett (1988).783. Harvard Business School Publishing. HE OTHER until May 2018. . «Matsushita Electric Industrial (MEI) in 1987». p. 23. Philips contra Matsushita: la batalla competitiva continúa 914-S12 t os Anexo 5 Organización de METC. Boston. .

resumen de datos financieros.51¥ 6. .6% No Dividendos en efectivo (por acción) 35.499 11.828 107.678 3.3% 9.380 N/A N/A N/A Como % del total de la plantilla 56% 50% 42% 30% 22% N/A N/A N/A Tipo de cambio (final ejercicio fiscal.82¥ 6. Copying or posting is an infringement of copyright.8% Beneficios netos 282¥ 100¥ 90¥ 236¥ 216¥ 125¥ 32¥ 70¥ Como % de ventas 3.767 36.263 2.667 3.291¥ 2.572$ 2.1% 4.916¥ 1.21¥ Activos totales 7. manuales industriales e internacionales de Moody's.690$ 4.862$ 78.482 1.202 7.00¥ 13.3% 2.955 8.206 2.385¥ 932¥ Beneficio antes de impuestos 527 219 232 572 723 324 83 147 Como % de ventas 5.764 1.949$ 68.224 2.827 941 1.52¥ 7.8% 3.314 59. os t This document is authorized for educator review use only by Juan De Jes?s S?nchez Torres.396 1.448 265.847 2. aLos datos anteriores a 1987 son para el ejercicio fiscal finalizado a 20 de noviembre.479 1. HE OTHER until May 2018.3% 3.828 290.017 1.397 198.265 143.299 175.255 3.092 573 324 tC Inversión de capital 503 355 316 355 288 N/A N/A N/A Depreciación 320 343 296 238 227 65 28 23 I+D 554 526 378 346 248 102 51 N/A Empleados (unidades) 305.648 77.948¥ 6.783.443 7.301 224 N/A Ingresos antes de impuestos 4.159 49. ¥/$) 100 103 89 159 213 213 303 360 Permissions@hbsp.214 584 105 195 rP Activos totales 74.5% 13.682 1.003¥ 5.890 900 Fuente: informes anuales.684 3.501 2.216 38.057 82.424 4.606 317 N/A Beneficios de explotación después de depreciación N/A 1.742 3.131 10.00¥ 14.233 92.924 op Empleados en el extranjero 170.520 273 408 Ingresos netos 2.890$ 13.3% 7.851 5.869 78.153 5.084 1. Standard & Poor's Compustat®.9% 4.575 20.274 735 Capital contable 3.1% 1.1% 6.edu or 617.7860 En millones de dólares yo Ventas 90.250 4. 1970-2000a 2008 2000 1995 1990 1985 1980 1975 1970 Do En miles de millones de yenes y porcentaje Ventas 9.7% 11.773 112. los datos de 1998 y posteriores son para el ejercicio fiscal finalizado a 31 de marzo.588$ Beneficios de explotación antes de depreciación 8.944 6.0% 15.0% 3. 914-S12 -22- Anexo 6 Matsushita.076 2.50¥ 10.530 35.379 21.harvard.00¥ 9.042 Patrimonio neto 37.069$ 37.636 4.609 2.201 2.129 1.069¥ 7.753$ 24.299¥ 6.4% 1.343 3.