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Ferramentas da Qualidade
1 BRAINSTORMING

O brainstorming é uma técnica que tem como objetivo básico estimular um grupo
de pessoas a produzir idéias e soluções para questões existentes de maneira rápida e
direta. Esse grupo deve ter de (quatro) a 12 (doze) membros, embora seis seja o
número ideal. Não há regras fixas para se formar um grupo de brainstorming, mas é
recomendável que entre os membros não existam muitas diferenças em suas relações
de poder, o que ajuda a evitar um possível bloqueio na produção de idéias. É
interessante que na formação do grupo existam pessoas com fortes conhecimentos da
área ou situação em que ocorre o problema e também pessoas de outras áreas para
que se analise a questão com uma multiplicidade de pontos de vista.

O tempo ideal para uma sessão de brainstorming é de 30 a 45 minutos. Está
provado que as melhores idéias, mais originais e utilizáveis, normalmente aparecem
ao final da sessão, pois as pessoas podem raciocinar com maior profundidade depois
de eliminadas as respostas mais evidentes do problema.

Aplicação

O Brainstorming pode ser utilizado em todas as situações em que é necessário a
geração de idéias. Na Gestão da Qualidadade o brainstorming será utilizado em dois
momentos:

 Identificação das barreiras que afetam, ou impedem, o bom desempenho
da qualidade na empresa;
 Identificação das causas das barreiras.

Etapas de Construção

Durante a reunião do brainstorming existem alguns passos que se sugere ao
coordenador adotar :

1. Inicia-se as atividades com uma breve explicação sobre o problema e como
funciona o brainstorming .

2. O secretário anota todas as idéias da forma como forem sugeridas, porém
pode-se discutir com o autor das mesmas uma forma reduzida para a
anotação.

3. Cabe ao coordenador procurar manter a atividade, incitando todos a
contribuírem com idéias e caso não apareçam pode dar idéias próprias como
incentivo.

Todas as idéias são válidas. entre outras. No brainstorming existe a figura do coordenador que será responsável pela organização das atividades. Com o auxílio do grupo o coordenador deve listar as idéias mais promissoras. A forma de se expressar é livre. as idéias devem ser anotadas da forma em que são sugeridas. mesmo quando parecerem impraticáveis. 2. Para tanto pode ser escolhido alguns componentes do grupo que devem selecionar as melhores idéias. 5. possibilidade de implementação. devem-se seguir as seguintes regras: 1. Deve-se registrar apenas as idéias e não os autores. Aplicação As matrizes de decisão podem ser aplicadas em diversos contextos. O que se pretende no momento são as idéias. 2 4. mas devem dar ênfase às suas funções. Considerações adicionais Para o bom desempenho do brainstorming. com qualquer tipo de modificação. tempo. Tanto o coordenador como o secretário podem apresentar sugestões. justificando o porquê da exclusão das demais. Limitações quanto a custo. Outro membro importante é o secretário. incentivo à geração de idéias e se for o caso acalmar os mais exaltados. nos elementos com os respectivos pesos destes critérios. Antes de encerrar a sessão de brainstorming o coordenador. 3. ou o secretário. Todas as idéias pertencem ao grupo. previamente definidos. devem ser discutidas em uma fase posterior. É proibido criticar. Não pode haver qualquer tipo de bloqueio à participação dos envolvidos. como por exemplo: . 4. MATRIZ DE DECISÃO É uma ferramenta utilizada para a priorização de elementos através da ponderação do impacto de critérios. política gerencial. que fará o registro das idéias apresentadas. deve ler todas as idéias e permitir mais alguns minutos para que surjam as últimas idéias. 5. Se um dos membros sugere algo todos devem se sentir livres para adaptar aquela idéia.

15*3+0.25 0.37 23.1 0.05 Total % Planejamento 4 3 3 4 4 4 4 3. Determinar os pesos dos critérios de decisão.1 0. Posicionar os elementos a serem priorizados na primeira coluna da matriz de decisão. A B C D E F G 0.06 Figura 1.00 Recepção 3 3 3 3 3 3 4 3.  Para a priorização das barreiras a serem atacadas. Definir a escala de gravidade do critério.40 27. Tabela 1 – Gravidade dos Critérios Gravidade do Critério Peso Muito pequena 01 Pequena 02 Média 03 Grande 04 Muito grande 05 5.=3.75.05 19.  Escolha de processos críticos prioritários no contexto do gerenciamento da qualidade.80 30.1*3.44 Distribuição 4 4 5 4 5 5 5 4. 3.50 Manutenção 4 5 5 5 5 5 5 4.00 100..15 0. 6.00 . 3  Priorização das atividades. Por exemplo. Listar os critérios com os seus respectivos pesos na primeira linha da matriz de decisão. A tabela 1 mostra uma escala normalmente utilizada.15 0.2*4+0.2 0.. na figura 1 o total associado ao processo de planejamento é calculado como: 0.  Para a identificação das causas que são mais críticas. Preencher a grade da matriz com a gravidade do critério associada a cada elemento a ser priorizado. Etapas de Construção 1. 4. Matriz de decisão Total 16. O impacto de cada elemento a ser priorizado será calculado através da soma dos produtos dos pesos dos critérios com a respectiva gravidade associada ao elemento em analise. 2.

falta de matéria-prima em estoque  Moral: Índices de reclamações trabalhistas. índices de entrega em quantidade e local errados. a contribuição de cada item para o efeito total. a maioria é trivial. número de reclamações de clientes. Tabela 2 . que declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito.critérios Código Critério A É crítico para os outros processos B Contém excesso de controles C Consome muitos recursos D Afetam a eficiência do processo global E Trata-se de um gargalo F Gera impacto sobre o cliente G Gera impacto sobre a organização 3 GRÁFICO DE PARETO É usado para mostrar por ordem de importância. índices de demissões. 4 Os critérios na matriz estão representados por letras. É uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde os mais até os menos freqüentes. Poucas causas levam à maioria das perdas. Para classificar oportunidades para a melhoria. gastos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia. absenteísmo  Segurança: . conforme representado na tabela 2.  “poucos vitais” – representam poucos problemas que resultam em grandes perdas  “muitos triviais” – representam muitos problemas que resultam em poucas perdas Aplicação  Qualidade: Percentual de produtos defeituosos.” (Juran). “Poucas são vitais. custos de manutenção de equipamentos  Entrega: Índices de atraso de entrega. número de devoluções de produtos  Custo: Perdas de produção. ou seja. Ele é baseado no Princípio de Pareto.

Divida o eixo horizontal em um número de intervalos igual ao número de categorias constantes na planilha de dados 7. Registre outras informações que devam constar no gráfico:  Título  Período de coleta de dados  Número total de itens inspecionados  Objetivo do estudo realizado Considerações adicionais  Pode-se fazer o desdobramento do gráfico de Pareto : cada grupo (coluna) pode ser dividido em subgrupos para as quais pode-se construir um novo gráfico de Pareto (extratificação). Marque o eixo vertical do lado direito com uma escala de zero até 100% 5. Como regra pode-se utilizar este recurso para os itens com valor inferior a 1% do total. Embora a coluna outros não deva ultrapassar a 10% das observações. Compare as medições de cada categoria. experiência  Métodos: Informação. método de medição  Meio Ambiente: Temperatura. (ver exemplos) 3. sendo necessária nestes casos uma legenda junto ao gráfico. armazenamento. iluminação. tipo. clareza das instruções Etapas de Construção 1. 5 Número de acidentes de trabalho. 2. clima  Mão-de-obra: Idade. estabelecendo uma lista em ordem decrescente de importância. saúde. índices de gravidade dos acidentes. número de acidentes sofridos por usuários do produto  Máquinas: Desgaste. modo de operação. . lote. manutenção. Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal 4. umidade.  Nos casos onde houver excesso de texto dificultando a leitura pode-se utilizar cores ou diferentes preenchimentos para diferenciar as barras. treinamento. tipo de ferramenta utilizada  Matérias-primas: Fornecedor. transporte  Medições: Calibração e precisão dos instrumentos de medição. Identifique este eixo como “Percentagem acumulada (%) 6. Os itens de menor importância podem ser agrupados na categoria outros. atualização.

6 Exemplos: 1. em que números ocorriam e lançá-los na Lista de Verificação. Para melhor representar o que ocorria foi realizado um acompanhamento com as telefonistas que teriam que responder aos problemas. Nº de Nº Tipo de Defeito % Acumulado Ocorrências 1 Linha ruidosa 250 49 2 Linha aberta 110 70 3 Alarme 85 86 4 Não responde 45 95 5 Não toca 25 100 Total Geral 515 100 Conclusão Como é possível notar pelo gráfico o defeito "Linha ruidosa" (defeito nas uniões dos fios telefônicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos os defeitos ocorridos no período e que os dois maiores defeitos "Linha ruidosa" e "Linha Aberta" . Em uma central telefônica de uma grande empresa. Lista de Verificação. havia a sensação de saturação do sistema utilizado.

00% 40 40.00% A B C D E A B C D E MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 120 120.00% 60 60. 2. A estratificação de gráficos de Pareto nos permite identificar se a causa do problema considerado é comum a todo o processo ou se existem causas específicas associadas a diferentes fatores que compõem o processo Legenda: A Homogeneidade B Viscosidade C Cor D Presença de ar E Impurezas TURNO 1 120 120. 7 (deixar o telefone fora do gancho) representam juntos 70% de todos os defeitos.00% 20 20. Corrigindo estes dois defeitos teremos uma melhoria de 70% no sistema.00% 100 100.00% 60 60.00% 20 20.00% C B A E D D B C A E TURNO 2 .00% 60 60.00% 80 80.00% 80 80.00% 80 80.00% 0 0.00% 40 40.00% 0 0. Uso do Gráficos de Pareto na estratificação dos dados.00% 40 40.00% 120 120.00% 120 120.00% 80 80.00% 60 60.00% 20 20.00% 20 20.00% 0 0.00% 40 40.00% 100 100. A comparação de gráficos de Pareto construídos considerando diferentes níveis de fatores de estratificação de interesse pode ser muito útil para a identificação das causas fundamentais de um problema.00% 100 100.00% 0 0.00% 100 100.

00% -2 0.00% Umidade da Pesagem do Contaminação Consistência Evaporação do solvente do pigmento dos tachos polímero carga .00% 45 20.00% 195 80.00% 38 40. 8 3.00% 18 20. Comparação de Gráficos de Pareto ao longo do tempo A comparação de gráficos de Pareto ao longo do tempo nos fornece indicações sobre a estabilidade do processo São gráficos construídos ao longo de um determinado intervalo de tempo e que permitem a visualização de alterações na seqüência de ordenação das categorias • Antes da execução da melhoria 245 120.00% Umidade da Contaminação Pesagem do Consistência Evaporação do solvente do pigmento dos tachos polímero carga • Depois da execução da melhoria 118 120.00% -5 0.00% 98 100.00% 100.00% 145 60.00% 78 80.00% 58 60.00% 95 40.

.00% 0 0.Cada ocorrência da categoria “outros” deve ser completamente identificada Gráfico de Pareto para estratificação e priorização das causas de defeitos encontrados em peças rotom oldadas em polietileno de m édia densidade 120.00% 100 40.00% Freqüencia 150 60.00% 250 100. 9 • O uso da coluna “outros” Se a freqüência da categoria “outros” representar mais de 10% do total de observações.00% 50 20. isto significa que as categorias analisadas não foram classificadas de forma adequada e conseqüentemente muitas ocorrências acabaram se enquadrando sob esta classificação.00% 200 80. Neste caso. deve ser adotado um modo diferente de classificação das categorias.00% Presença de Empenamento Rebarbas Sujidade Amarelamento e Outros bolhas degradação Causas • Variação de espessura de parede? • Não formação de parede em regiões específicas da peça? • Buracos na superfície? .

bem como a relação as pessoas da organização (motivação. máquina. telecomunicações.Diagrama de Causa . também conhecido como diagrama espinha de peixe (pela sua forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu idealizador). iluminação.efeito Os seis grupos de causas geralmente utilizados são os 6M's : método. etc. medida. remuneração. abaixo estão as definições adotadas para cada grupo de causas :  MÃO-DE-OBRA: Questões pertinentes à formação. É uma ferramenta básica que permite o mapeamento dos fatores principais e secundários que influenciam. a organização das informações e do trabalho. meio ambiente. 10 4 DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO O diagrama de causa-efeito.  MEIO-AMBIENTE: características físicas do ambiente de trabalho (temperatura. comportamento dos funcionários. mão-de-obra e matéria prima. ruídos.  MÉTODO: a forma como o processo analisado é realizado. relação entre diferentes níveis hierárquicos). a supervisão do comportamento do processo. Em alguns casos nem todos estes grupos estarão presentes.) . Método Máquina Medida Efeito Meio ambiente Mão-de-obra Material Grupos de Causas Figura . em um resultado.  MÁQUINA: todos os equipamentos e sistemas (informática. Para homogeneizar os termos. qualificação. mas com certeza alguns deles serão utilizados. .  MEDIDA: de que forma o resultado é medido. negativamente ou positivamente.) utilizados para a realização do trabalho. etc.

Esta divisão em grupos serve apenas como guia para sugerir possíveis causas.  Certifique-se que o efeito é realmente indesejado para o processo analisado  Não se preocupe em citar causas para todos os 6M's. portanto. listados acima. até o nível desejado. O nível de detalhamento do diagrama de causa-efeito dependerá da aplicação e dos dados que se possui. Desenhar o diagrama de causa-efeito. Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores). através da ferramenta da Qualidade . em muitos casos nem todos os grupos de causas estarão presentes. Aplicação O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possíveis causas de um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados. utilizaram o Diagrama de Causa e Efeito com a seguinte conformação: . O fato de uma causa aparecer no grupo meio ambiente ou mão-de-obra não modifica os resultados. nos casos em que surgirem dúvidas. 2. na determinação das causas das barreiras que foram identificadas previamente. 4.  Procure economizar no número de palavras para não "poluir" demais o gráfico dificultando sua leitura.  Para desmembrar a causa você pode usar o método dos 5 Porquês. Buscar opiniões para possíveis causas de cada um dos 6 grupos (6M's).Brainstorming e chegaram a uma lista. decidindo em qual dos 6M's você deve colocar cada tipo de causa. 11  MATÉRIA-PRIMA: característica dos insumos necessários para a realização do processo. Etapas de Construção 1. Método dos cinco porquês: consiste em se perguntar o porque de alguma causa aparente até que se cheque finalmente a verdadeira causa. Buscando organizar as causas levantadas bem como o efeito. É utilizado. 3. Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se deseja investigar.  RESULTADO: o efeito do conjunto de fatores. Considerações adicionais  Não perca tempo. desejáveis e não-desejáveis. Geralmente repetindo-se o procedimento cinco vezes (5 porquês) chega-se a causa verdadeira. Exemplo Uma empresa de transporte urbano de passageiros desenvolveu um trabalho para levantar as causas para o aumento de custos mensais.

c/ impurezas Extravio Bagagem Horário ocioso Indenizações Trab. Pode-se optar por palavras mais significativas ao ambiente. 12 Mão-de-obra Veículos Combustíveis Rotatividade Bomba n aferida Tampa não vedando Direção não-econômica Não fazer revisão Horas extras Deslocamento vazio Uso para lavagem de peça Multas Alimentação Emplacamento Comb. . Custos Mensais Compras de urgência Conta luz Hon. advogados Vida útil baixa Atrasos horários Horas consultoria Estoque alto Ar condicionado Indenizações Peças n originais Aluguel caro Peças Agências Outras despesas Neste exemplo as palavras chaves não foram utilizadas. Auto-socorro.