Aprendizaje
organizacional

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LOUIS • SIDNEY • TORONTO Preliminares Zapata_i-xvi.indd iii 4/14/11 10:27 AM . Aprendizaje organizacional Segunda edición Laura Esther Zapata Cantú (Coordinadora) Francisco Javier Carrillo Gamboa Pedro Flores Leal Liliana Manrique Cadena América Martínez Sánchez Pablo Guillermo Ramírez Flores Ana Catalina Treviño González Gabriel Valerio Ureña Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST.

V.F.A. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. sin la autorización escrita del editor.P. S. 01376. 2008 respecto a la segunda edición por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES.indd iv 4/15/11 8:06 AM . Reg. Núm. Rocha Martínez Editora de desarrollo: María Teresa Zapata Terrazas Supervisor de producción: Zeferino García García APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Segunda edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra. Delegación Álvaro Obregón. Torre A. Colonia Desarrollo Santa Fe. México. Piso 17. por cualquier medio. DE C. Managing Director: Miguel Ángel Toledo Castellanos Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Coordinadora editorial: Marcela I. D. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies. Prolongación Paseo de la Reforma 1015. DERECHOS RESERVADOS © 2011. C. Inc. 736 ISBN: 978-607-15-0630-6 (ISBN: 978-970-10-6635-5 edición anterior) 1234567890 1098765432101 Impreso en México Printed in Mexico Preliminares Zapata_i-xvi.

......................................................................................................... 12 Términos clave ..................................................... 11 Conclusiones ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5 Dimensión individual ................................................................................................................................. 8 Aprendizaje organizacional en el modelo estratégico de capital humano ...................................................................................................................................................................................................................................... 2 Administración del conocimiento: contexto del capital humano y del aprendizaje organizacional .............................. 49 El DBC como un campo de estudio y práctica ......................................................................................................................................................................................................................................................... 30 Desarrollo de competencias ...................................................... 59 Conclusiones ......................................................................................... 37 Ejemplos ..................................................... 13 Capítulo 2 Desarrollo de competencias ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 48 Tres niveles de DBC ................................................................................................................................... 43 Introducción ............................................................................................................................................................................................................................................................. 40 Bibliografía ................................................ 55 Conclusiones: reiniciando la historia humana ................................................... 61 Ejemplos ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5 Composición . 37 Preguntas de discusión .................. 67 Preliminares Zapata_i-xvi.............................................................................................................................................................................................. 13 Ligas de interés ................................................................................................................. v Contenido Acerca de los autores .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 7 Dimensión de grupos naturales de trabajo .............................................. 13 Preguntas de discusión ................................................................................. XIII Capítulo 1 Aprendizaje organizacional ............... 24 Administración por competencias ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 1 Introducción ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3 Modelo estratégico de capital humano ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 17 Enfoque de las competencias .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 66 Ligas de interés ............................................................................................................................................. 15 Introducción ....... 26 Modelos de administración por competencias ........................................................................................................................................................................................................................... 32 Relación entre desarrollo de competencias y aprendizaje organizacional ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 16 Factores generales del concepto de competencias .............................................................................................. 36 Conclusiones ............ 61 Preguntas de discusión................................ 18 Clasificación de competencias ........................................... 54 Agendas de I+D en DBC ........................................... 8 Preguntas orientadoras ......................................................................................................................... 28 Procesos de aplicación de la administración por competencias ............ 61 Términos clave ............................................................................ 67 Bibliografía ................................................................................................................................................................................................................................................................................. enfoque radical ................................................................................................................ 40 Ligas de interés ........................................................................................................................................................ 13 Bibliografía ........................................................... actividades y ejercicio .........................................................................................................................................................................................indd v 4/14/11 10:27 AM ............................................................................................................................................................... XI Introducción ......................................................................................... VII Prólogo .......................................................................... 52 Enfoque transicional vs....................................................................................................................................................................... 40 Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento ................... 37 Términos clave ........................................................................... 16 Origen de las competencias ..................................................................................................................................................... 44 El DBC como categoría distintiva ....................................................

........ 92 Capítulo 5 Sistemas de administración del conocimiento ........................................................... Ejemplos de sistemas de información de soporte a la administración del conocimiento .............................................................................................................................. 83 Transferencia del conocimiento en empresas multinacionales ......................................................................................................................................................................................................................... 82 Transferencia del conocimiento .................................................................................. 103 Modelo SVBC ................................................................................................ 124 Distribución de información ................................................ 135 Preliminares Zapata_i-xvi................... 91 Preguntas de discusión ................................ 113 Ligas de interés .............................................................................................................................................................................. 107 Términos clave .........................indd vi 4/14/11 10:27 AM .............................................................................................................. 131 Índice ....................................................................................... 98 Sistemas que se concentran en el flujo del conocimiento .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 92 Bibliografía ....................................................................................................................... 105 Conclusiones ................................................... 87 Utilización del conocimiento . 72 Empresas intensivas en conocimiento ................................................. 90 Términos clave ....................................... 127 Preguntas de discusión ........................................................................................................................................................................................................ 113 Bibliografía ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 75 Administración del conocimiento ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 99 Sistemas que se concentran en el valor estratégico del conocimiento ............................................................................................................................................................................................................................................................ 97 Sistemas enfocados a conformar las bases de conocimiento o de memoria en la organización ...................................................................................................................................... 127 Ejemplos ......................................................................................................................................... 70 ¿Qué se entiende por conocimiento? ............ 91 Ejemplos ....................................................................................................................................... 126 Términos clave .................................... 128 Ligas de interés ....................................................................................................................... 95 Introducción ...................................................................................................................................................................................................................... 92 Ligas de interés ...................................................................................................... 121 Competencias informáticas ........................................................................................................................................... 70 Tipología del conocimiento ............................................................................................................................................ 118 Sistemas de información para administrar el conocimiento ........................ vi Contenido Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones ... 120 Áreas de aplicación de los sistemas de información para la AC .................................................................................................. 117 Introducción ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 124 Memoria organizacional digital .................. 107 Preguntas de discusión .......... 129 Bibliografía ................. 79 Generación y codificación del conocimiento ................................................................................ 69 Introducción ............................................ 80 Aprendizaje por acción .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 79 Creación del conocimiento interno ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 126 Conclusiones ......................................................................... 129 Apéndice 1.................................................................................................................... 103 Sistemas de capitales ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 88 El aprendizaje organizacional y la administración del conocimiento ................................. 89 Conclusiones ....................................................................................................................................................................................................................................................................... 77 ¿Dónde se encuentra el conocimiento en las organizaciones? ......................................................................................................................... 107 Ejemplos ...................... 114 Capítulo 6 Tecnologías de información para administrar el conocimiento ......................................................................................................................................................... 101 Sistemas de valor basados en conocimiento ............................................................................... 123 Beneficios del uso de TI en la administración del conocimiento ........................................................................................................... 96 Sistemas para la administración del conocimiento ............................................................................................................................................................................ 82 Adquisición del conocimiento externo .................................................................................................... 118 Tipos de sistemas de información ......................................................................................................................................................................................................

además de ser miembro del consejo editorial de varias revistas especializadas. Es autor y consultor internacional de los métodos de Prácticas de valor. Es editor de Knowledge Based Development para el Journal of Knowledge Management (indexado en ISI). Sistemas de capitales. Mabe-EASY e ITESM. LILIANA MANRIQUE CADENA Estudió la Licenciatura en Administración de Recursos Humanos y el grado de Maestría en Ciencias de la Administración en el ITESM. del Doctorado en Administración de Conocimiento de la Universidad de Paris-Sud y del Docto- rado en Administración de Conocimiento de la Universidad de Sheffield. A estos temas está dedicado el Centro de Sistemas de Co- nocimiento. Es Consejero Internacional del IADE de la Universidad Autónoma de Madrid. Campus Sinaloa. además de miembro de su con- sejo directivo. Who’s Who in Global Banking and Finance y en la edición especial 2000 del Barons 500. forma parte de la Red de Innova- ción del Estado de Sinaloa. Tiene también el grado de Preliminares Zapata_i-xvi. y la Cátedra de Administración del Conocimiento del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). con una Maestría en Administración de Tecnología por el ITESM. Asimismo. imparte los cursos de temas relativos al emprendimiento y la incubación de empresas. PEMEX. Actualmente cursa el Doctorado en Adminis- tración en el Instituto Politécnico Nacional. Ha trabajado como consultor para CEMEX. coeditor del nuevo International Journal of Knowledge Based Development y de los sitios especializados KMetaSite y Knowledge Cities. Es autor del capítulo “Estrategia basada en conocimiento”. Es miembro del SNI Nivel II y miembro Titular de la Academia Mexicana de Ciencias. Campus Monterrey. presidente ho- norario de la Comunidad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento y de la Comisión Nacional de Administración de Conocimiento de la ADIAT. Preside el Conse- jo de los MAKCI Awards (Most Admired Knowledge City) y de la Cumbre Mundial Bianual de Ciudades de Conocimiento. así como conferencista frecuente en el circuito internacional. Su formación es en la Licenciatura en Informática. Aeroméxico.indd vii 4/14/11 10:27 AM . Volkswagen. editado por la Universidad de Deusto de San Sebastián y del capítulo “Capital System Instrumentation for a Knowledge City” en el libro Knowledge Cities. Está listado en Who’s Who in The World. Entre otras actividades. Inteligencia externa de 360° y Estrategias de ciudades de conocimiento. así como de programas para la innovación y el desarrollo de empresas. vii Acerca de los autores FRANCISCO JAVIER CARRILLO Es considerado líder en administración del conocimiento y desarrollo basado en conocimien- to en el mundo de habla hispana. Es autor de varios libros y numerosos artículos en revistas especializadas. Es presidente del World Capital Institute. PEDRO FLORES LEAL Es director de Innovación y Emprendimiento y está encargado de la Aceleradora e Incubadora de Empresas en el ITESM. es miembro fundador del New Club of Paris y embajador para Las Américas del mismo. Campus Monterrey. el cual fundó en 1992. del libro Conocimiento para el desarrollo. Es consultor asociado del Centro de Sistemas de Conocimiento del Campus Monterrey. habiendo ejecutado más de 100 contratos en México y otros países.

viii Acerca de los autores Maestría en Desarrollo Organizacional por la Universidad de Monterrey. por el ITESM. am- bos publicados por McGraw-Hill. diagnóstico organizacional. ambos grados obtenidos en la Universidad Virtual del ITESM. ha participado como instructora en distintos cursos y diplomados que ofrece el ITESM. Asimismo.indd viii 4/14/11 10:27 AM . en 2007 y 1999. Participa en el diseño del proceso de aprendizaje de cursos. en la Maestría en Administración de Tecnologías de Información de la Escuela de Ingeniería del ITESM. realiza investigación en dichos temas y asesora tesis de la Maestría en Educación de la Universidad Virtual del ITESM. la gestión. Ha sido ponente en diversos congresos nacionales e in- ternacionales. Aprendizaje organizacional (en línea). Su vocación se enfoca en el área de la administración del conocimiento y del desarrollo basado en conocimiento. versión en inglés). administración de recursos humanos y procesos de cambio en las organizaciones. Ha sido profesora visitante en la Universidad de Talca y ha impartido cursos de maestría en Ecuador. Bolivia y Nicaragua. y maestra en Educación. en el cual ha participado en el rediseño de los siguientes cursos: Recursos humanos. con especialidad en Desarrollo Cognitivo. como artículos. en San Sebastián. AMÉRICA MARTÍNEZ SÁNCHEZ Es doctora en Innovación Educativa. Es profesora de planta del Departamento Académico de Administración. capítulos de libros y presentaciones en congresos especializados. Ha realizado diversas publicaciones. así como en el Doctorado en Administración de la Escuela de Graduados en Admi- nistración y Dirección de Empresas (EGADE). Es integrante de la cátedra de investigación de administración del conocimiento del ITESM. Sus áreas de especialidad son competencias profesionales. Reclutamiento y selección. respectivamente. como profesora investigadora asociada del ITESM. dirigidos a ejecutivos de empresas. Campus Monterrey. España. cultura organi- zacional. procesos de consultoría. Ostenta el grado de doctora en Ciencias Económicas y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto. administración de recursos humanos/capital humano y desarrollo organizacional. comportamiento organizacional. Asimismo. autora del capítulo “Ges- tión de los recursos humanos en México” del libro: La gestión de recursos humanos. desarrollo basado en conocimiento y capital humano. miembro activo de la Comuni- dad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento (CISC) e integrante del Comité de Evalua- ción Editorial del Premio Rómulo Garza del ITESM. Comportamiento or- ganizacional. a profesores y personal administrativo en temas de dirección y liderazgo. talleres y módulos especializados sobre administración del conocimiento. aprendizaje organizacional. de Simon Dolan. PABLO GUILLERMO RAMÍREZ FLORES Obtuvo la Ingeniería en Sistemas Electrónicos y la Maestría en Ingeniería Eléctrica con espe- cialidad en Sistemas Electrónicos. en el área de concentración de Administración del Co- nocimiento. Participa en el diseño. Preliminares Zapata_i-xvi. y del capítulo “Desarrollo de competencias” del libro Aprendizaje organizacional. la implantación y la evaluación de diversos proyectos de consultoría en orga- nizaciones de diferentes giros y dimensiones en estas áreas. llevándolos a su implementación dentro del Campus Monterrey. Relaciones industriales (en línea. así como en la gestión estratégica del capital humano. Es coautora del manual El recurso humano como palanca de cambio para la efectividad organizacional editado por el Departamento de Impresos del ITESM. Su experiencia docente se ha enfocado en el área de administración del conocimiento y administración de capital humano a nivel posgrado y profesional. Atracción y retención del capital humano.

Desde agosto de 2000 es profesora-investigadora del Centro de Sistemas de Conocimien- to (CSC) y del Departamento de Sistemas de Información. la Modalidad de Concen- tración en Administración de Conocimiento del Campus Monterrey. la American Society for Information Science and Tech- nology y la Association for Computer Machinery. Arte. la especialidad en Administración del Conocimiento para la Maestría en Ad- ministración de Tecnologías de Información. Ciencias Computacio- nales. con especia- lidad en Ingeniería de Sistemas Computacionales y concentración en Ingeniería de Software. Actualmente cursa el programa de PhD Management and Decision Sciences with Knowledge Management Specialization de Walden University. Matemáticas. sistemas y redes sociales. Asimismo. el Diplomado en Administración del Conocimiento y otros productos educativos. donde es coordinador del área de Capital Instrumental. GABRIEL VALERIO UREÑA En 1998 finalizó sus estudios profesionales de Ingeniería en Sistemas Computacionales en el ITESM. en la carrera de licenciado en Capital Humano y Administración del Conocimiento. ITESM. ha participado en el desarrollo del modelo de administración del conocimiento aplicado en proyectos de con- sultoría. CFE. y en 2009 obtuvo el grado de doctor en Innovación Educativa en la Universidad Virtual del ITESM. Participó en el diseño de la Concentración en Administración del Conocimiento para carreras profesionales. el Centro de Investigación en Informática. De agosto de 2001 a agosto de 2009 coordinó la oferta académica del Centro de Sistemas de Conocimiento y. ANA CATALINA TREVIÑO GONZÁLEZ Es ingeniera en Sistemas Computacionales por el ITESM.indd ix 4/14/11 10:27 AM . consultoría y extensión han sido aplicados en empresas como: CEMEX. AHMSA. Venezuela. e Inteligencia Artificial. Ha dictado cursos y conferencias sobre los temas anteriores en actividades académicas y empresariales en México. POLAR. y el Centro de Cálculo. En 2001 concluyó sus estudios de Maestría en Administración de Tecnologías de Información en el ITESM. maestría y educación continua. ambos del ITESM. investigación y programas académicos de la especialidad en administración del cono- cimiento de la Maestría en Administración de Tecnologías de Información. Sus trabajos de investigación. Sistemas de Información. de consultoría y de desarrollo tecnológico y de productos. También ha participado como profesor de cursos de maestría y licenciatura en los departamentos académi- cos de Ingeniería Eléctrica y Computacional. la International Society for Knowledge Organization. Campus Monterrey. desde 2004. Gamesa. Museo de Monterrey. EDS de México. MABE. y maestra en Ciencias. también por el ITESM. Ministerio de Fomento de España. Campus Monterrey. desarrolla actividades de consultoría y proyectos de investigación en temas relacionados con la administración del conocimiento. Campus Mon- terrey. Acerca de los autores ix Desde 1993 colabora con el Centro de Sistemas de Conocimiento del ITESM. ADIAT. Campus Veracruz. Ha sido colaborador de diversos Centros de Investigación y Departamentos del ITESM como: el Centro de Inteligencia Artificial. desarrollo del capital humano. PEMEX. Asimismo. Preliminares Zapata_i-xvi. Entre sus actividades docentes se encuentra la impartición de cursos de profesional. Pertenece a la Comunidad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento. el Centro de Electrónica y Telecomunicaciones. Colombia. organización del conocimiento. participando en sus áreas acadé- micas. de investigación. Francia e Inglaterra. Sistemas de Conocimiento. EFFEM México. TRO Learning y UIT. entre otras. y la Maestría en Ciencias de la Información y Administración del Conocimiento. Liverpool. Brasil.

ha sido profesora visitante en el Departa- mento de Economía de la Empresa de la Universidad Autónoma de Barcelona. entre otras. y el curso de Modelo de Ecuaciones Es- tructurales ambas del Programa de Doctorado en Creación. De igual manera. ha sido facilitador. ha participado en múltiples proyectos con empresas como VW. el impacto de las tecnologías de la información en el área de recursos humanos. es titular de la Cátedra de Investigación de Estudios Europeos so- bre Desarrollo y Competitividad del ITESM. x Acerca de los autores Desde el año 2002 es profesor de planta en el ITESM. Como docente. la Universidad de Alicante y la Universidad Carlos III de Madrid. Campus Monterrey. En lo que respecta a educación continua. Asimismo. Ha impartido el módulo de Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual. Recibió el grado de doctora en Administración por la Uni- versidad Autónoma de Barcelona en España. donde ha parti- cipado en el diseño de las materias de Aprendizaje Organizacional. adscrito al Departamento de Siste- mas de Información y el Centro de Sistemas de Conocimiento. auspiciado por la Universidad Autónoma de Barcelona. recibiendo el nombramien- to de Investigador Nivel 1 en enero de 2010. durante los últimos siete años. Liverpool. Sus trabajos de investigación están orientados a la gestión y la planeación estratégica en pequeñas y medianas empresas. donde fue responsable del diseño y desarrollo de la plataforma tecnológica de la misma. LAURA ESTHER ZAPATA CANTÚ Obtuvo la licenciatura en Mercadotecnia y la maestría en Administración de Empresas por el ITESM. Pertenece a la Comunidad Iberoamericana de Administración de Conocimiento. AHMSA y Mabe. En estos proyectos. Actualmente pertenece a la cátedra de investigación CEMEX-ITESM donde coordina el proyecto Collaboration in Virtual Innovation Communities. las tecnologías de infor- mación y los negocios electrónicos. Preliminares Zapata_i-xvi. CFE.indd x 4/15/11 8:06 AM . la Revista de estudios en administración de la Universidad de Chile y Rio’s International Journal on Sciences of Industrial and Systems Engineering and Management. sus principales asignaturas giran alrededor de la administración del conocimiento. Cemex. Estrategia y Gestión de Empresas. Como consultor. ha escrito artículos para revistas indizadas como el International Journal of Man- power. Pemex. Sus investigaciones han sido presentadas en congresos nacionales e internacionales. Asimismo. Es miembro de la Red Colaborativa de Gestión del Conocimiento para América Latina y Unión Europea (REDALUE) y profesor invitado permanente en la Universidad de Externado de Colombia. su papel primordial ha sido el de experto en el uso de las tecnologías de infor- mación para apoyar los procesos de la administración del conocimiento. en la Maestría en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación ofrecido por el Instituto Universitario de Posgrado. Es profesora asociada del Departamento Académico de Administración. y Auditoría y Consultoría Administrativa. Desde enero de 2006 es miembro del Sistema Nacional de Investigadores (CONACYT). European Journal of International Management. impartiendo el curso de Investigación Cualitativa: Estudio de Casos. Journal of Knowledge Management. del taller y el Diplomado en Ad- ministración del Conocimiento. En 2008 recibió del ITESM el premio a la Labor Docente y de Investigación de la División de Administración y Finanzas. la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.

Los temas cubiertos llevan al lector desde las formas y las metodologías más comúnmente utilizadas para la generación del conocimiento y el aprendizaje organizacional. Para lograr la identificación y el aprove- chamiento favorable de las variables y dimensiones que el entorno nos presenta para hoy y el futuro se requiere liderazgo. utilizado con efectividad y de manera estratégica. son las variables y dimensiones presentes en cada uno de estos cuatro elementos. Aunque el conocimiento pudiera parecer un asunto abstracto y localizado de manera individual en cada integrante de una organización. se desarrollan las organizaciones que aprenden. la infraestructura y las competen- cias del personal para desarrollar las capacidades diferenciadoras. El equipo de liderazgo debe dotar a la empresa de los sistemas. la dinámica y la complejidad que se han venido desarrollando en los entor- nos económico. Asi- mismo. se complementa con sistemas efectivos de administración del conocimiento. los autores resaltan la importancia del conocimiento para la innovación y el mejoramiento de la posición competitiva y la sustentabilidad a largo plazo de las organizacio- nes. A pesar de ello. en realidad debe considerarse de manera integral para que sea de uti- lidad. al cambiar las condiciones del entorno.indd xi 4/14/11 10:27 AM . El conocimiento activa. Esta obra se concentra en el estudio del último de estos factores. las metodologías y la cultura coadyuvantes para que el aprendizaje y las experiencias individuales se conviertan en conocimiento organizacional. enfatizando cómo el conocimiento ayuda y se apoya en el desarrollo de competencias del personal. la esencia de la dirección y admi- nistración se basa en las mismas premisas: • Identificar oportunidades • Definir estrategias para aprovecharlas • Asignar y organizar los recursos necesarios para ejecutar las estrategias • Lograr un desempeño competitivo de la operación Lo que es distinto. En este libro. se presentan los métodos y los sistemas más actualizados para la administración del *También llamada gestión del conocimiento. acumulados. visión y conocimiento.* Cuando se promueve la innovación y la generación de conocimiento. de tal forma que éste pueda ser transferido y utilizado como un recurso disponible para otros en la organización. pero en últimas fechas ha devenido en un recurso que. han hecho que dirigir y administrar una organización sean tareas cada vez más sofisticadas y complejas. El mejoramiento de la posición competitiva y la fortaleza de sustentabilidad de una organización que aprende se construyen colectivamente sobre el conocimiento previo. alinea y energiza los recursos. Prólogo La globalización. se vuelve el diferenciador que soporta la competitividad y la sustentabilidad de una organización. haciendo de éste un proceso evolutivo que la lleva al logro de mejores resultados en menor tiempo. El proceso mediante el cual la experiencia y el conocimiento de los individuos son identificados. Preliminares Zapata_i-xvi. político y social. El conocimiento siempre se ha considerado como un recurso importante y relevante en el éxito de una empresa. guardados y puestos a dis- posición de otros es conocido como administración del conocimiento.

México Otoño de 2010 Preliminares Zapata_i-xvi. agilizar y realizar esto de la manera más efectiva. ahora y en el futuro. Nuevo León. Humberto Cantú Delgado Director Escuela de Negocios. Ciencias Sociales y Humanidades Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey Monterrey. Sin duda. Dr. el proceso de aprendizaje organizacional y los sistemas de administra- ción del conocimiento son elementos fundamentales para que las organizaciones cumplan con su misión. xii Prólogo conocimiento y las tecnologías disponibles para facilitar.indd xii 4/14/11 10:27 AM .

Entre los recursos que ofrecen a las organizaciones la posibilidad de contar con una ventaja competitiva sostenible se encuentra el conocimiento. El entorno dinámico apresura a las organizaciones a contar con personas cuyas compe- tencias no solamente se centren en aspectos de elegibilidad (conocimientos y habilidades es- pecíficas del puesto) como se señala en el capítulo 2. Introducción Los fenómenos sociales. las orga- nizaciones se encuentran en continua transformación. En este nuevo escenario. tema central de este libro. económicos y culturales de los años más recientes se han caracterizado por dos constantes: la incertidumbre y el dinamismo. orientado al contexto. la orientación producto-mercado ampliamente difun- dida en las décadas de 1980 y 1990. grupal y organizacional. Experiencias efectivas de la ad- ministración han mostrado resultados significativos en las organizaciones como son: el reco- nocimiento y la transferencia de mejores prácticas. Así pues. delinea cómo el capital humano maximiza la capacidad de generación de valor de las organizaciones y éste se manifiesta de manera individual. centrado en el objeto cuyo resultado en el DBC es una infraestructura para incrementar el inventario social de conocimiento. grupal y organizacional. Las organizaciones deben basar su ventaja competitiva en recursos y capacidades distintivas. por lo que es difícil pensar que seguirán operando de la misma forma. el estudio de la administración del conocimiento permitirá a las organizaciones contar con herramientas. La autora de este capítulo. valores. en el cual existe una estrategia para el balance dinámico Preliminares Zapata_i-xvi. modelos y sistemas que apoyen el aprendizaje de la empresa y su incursión en iniciativas de desarrollo basado en el conocimiento. el cambio en las preferencias de los consumidores. Y el tercer nivel. Asimismo. para la cual se requiere de un aprendizaje a nivel individual. la innovación. fortalecerse o transformarse. Desde una perspectiva macroeconómica y de desarrollo social. que sean difíciles de imitar. heterogéneas y únicas. En este contexto. ya no es viable. que demandan una adaptación continua. El segundo nivel enfocado en el agente. detalla un mo- delo estratégico de capital humano. En el capítulo 3 se presenta la forma de estudiar el DBC en tres niveles: el primero. es necesario saber identificar los elementos del entorno macroeconómico como: la globalización. la eficiencia en procesos organizacionales. Asimismo.indd xiii 4/14/11 10:27 AM . En el presente libro se expone la importancia que tiene para las organizaciones recono- cer los recursos y capacidades que deben crearse. donde el DBC debe contar con una política para facilitar el intercambio social de conocimiento. desarrollarse. Con esto se busca que el lector comprenda los principios básicos del aprendizaje organizacional y su relación con la administración del conocimiento. las crisis económicas. CONTENIDO DE LA OBRA En el capítulo 1 se presenta la forma en que las empresas deben identificar la relevancia del ca- pital humano en los procesos de aprendizaje organizacional. el avance en las tecnologías de la información y las comunicaciones. sino que también presente aspectos de idoneidad (actitudes. soportada por la teoría del crecimiento y el movimiento empresarial de la administración del conocimiento surge el desa- rrollo basado en el conocimiento (DBC). la efectiva implementación de estrategias. para allanar el camino a la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos. políticos. motivaciones y atributos) que les permitan desenvolverse con eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus actividades.

Para mantener una ventaja competitiva las organizaciones requieren aprender de una forma eficaz y rápida de sus éxitos y fracasos. Existen sistemas que permiten formar la memoria orga- nizacional. tanto individuos. En las organizaciones que aprenden. sistemas que se enfocan en el flujo de conocimiento y sistemas que se concentran en el valor estratégico del conocimiento. desde una aproximación estratégica. El capítulo 4 presenta a la administración del conocimiento como un proceso que permi- te a las organizaciones mantener una ventaja competitiva por más tiempo. Este modelo parte de la premisa de que las personas son un componente esencial de la efectiva administración del conocimiento. como grupos y equipos deben participar continuamente en nuevos procesos para adquirir. así como los ins- trumentos para potencializar el conocimiento en un contexto específico. por ende. este autor expone la estrecha relación entre el DBC y la administración del conocimiento. Preliminares Zapata_i-xvi. Asimismo. ya que proporciona la efectiva gestión de este recurso y. transferir y utilizar el conocimiento. se encuentra el modelo de sistemas de valor basados en conocimiento que presentan los autores en el capítulo 5.indd xiv 4/14/11 10:27 AM . Entre los programas y los procesos que la administración del conocimiento ofrece para apoyar el aprendizaje y la efectividad en la formulación e implantación de la estrategia en las organizaciones. xiv Introducción MAPA CONCEPTUAL Aprendizaje organizacional y administración del conocimiento Factores condicionantes intrínsecos a la Organización organización Competencias Equipos Tecnología Apoyo de la alta gerencia Personas Administración del conocimiento Sistemas Desarrollo basado en el conocimiento del todo el capital común. capturar. procesos y herramientas. De esta forma. apoya el proceso de aprendizaje. es posible apuntar que la administración del conoci- miento es un soporte en el proceso del aprendizaje organizacional al proporcionar programas.

Aun cuando. los tipos de sistemas que se encuentran disponibles en el mercado y los beneficios de su uso. 2010 Preliminares Zapata_i-xvi. almacenar información valiosa para la generación y utilización de conocimiento. Estoy segura de que la presente obra contribuirá a la comprensión y difusión de los temas que aquí se abordan. la realidad muestra que el uso de ésta permite hacer más eficientes los procesos. además de que facilita la transferencia de conoci- miento entre los individuos y grupos de una organización. México Otoño. la AC puede desarrollarse sin tecnología. Introducción xv Finalmente. Su enfoque teórico-práctico busca facilitar tanto a nuestros alumnos como a la comunidad académica y empresarial el dominio de estos temas de insoslayable ac- tualidad en el área de negocios. En el capítulo 6 se estudian los sistemas de información ampliamente utilizados en la AC.indd xv 4/14/11 10:27 AM . entre las herramientas que apoyan el proceso que sigue la estrategia de admi- nistración del conocimiento se encuentran las tecnologías de información. a consi- deración de algunos autores. Laura Zapata Cantú Monterrey.

indd xvi 4/14/11 10:27 AM .Preliminares Zapata_i-xvi.

ITESM-Campus Monterrey. Analizar el aprendizaje organizacional en los marcos de la sociedad de conocimiento y de la administración del conocimiento.indd 1 4/14/11 10:31 AM . M01_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_001-014. competitivas. Centro de Sistemas del Conocimiento. 1 Aprendizaje organizacional1 capítulo CONTENIDO DEL CAPÍTULO Introducción Administración del conocimiento: contexto del capital humano y del aprendizaje organizacional Modelo estratégico de capital humano Composición Dimensión individual Dimensión de grupos naturales de trabajo Aprendizaje organizacional en el modelo estratégico de capital humano Preguntas orientadoras Conclusiones Términos clave Preguntas de discusión Ligas de interés Bibliografía Objetivos Entender el aprendizaje organizacional como Comprender la relevancia del capital huma- una disciplina que posibilita la evolución de no y reconocer su presencia en los modelos la organización y permite generar ventajas de capital intelectual. 1 Capítulo desarrollado por América Martínez.

Estos elementos contextuales que se enfocan hacia el aprendizaje organizacional y las di- mensiones del capital humano asociadas. En este sentido. Posteriormente se aborda la forma en que las dos primeras enriquecen a la última de ellas.1 Elementos conceptuales base y su relación con el aprendizaje organizacional. lo que constituye precisamente el aprendizaje organizacional.indd 2 4/14/11 10:31 AM . ya que contempla las tres dimensiones que lo componen: la individual. De igual manera. El estudio del aprendizaje organizacional se inicia ubicándolo en el marco de la sociedad de conocimiento y de la administración del conocimiento. la de equipos naturales de trabajo y la organizacional. 2 Capítulo 1 Aprendizaje organizacional Introducción Este capítulo tiene como finalidad proporcionar una perspectiva general del aprendizaje or- ganizacional como una disciplina coadyuvante en la evolución de la organización y como elemento generador de ventajas competitivas a través del desarrollo permanente de la organi- zación misma. ahora desde la perspectiva del modelo estratégico de capital humano y se asume que esta dimensión se dirige a la integración y deliberación del proceso de aprendizaje de la propia Sociedad de conocimiento Administración de conocimiento 1 Alineación y 3 2 consolidación Administración del Administración del estratégica de los capital humano capital instrumental sistemas de capitales Aprendizaje Grupos Organizacional: Individual: naturales: Aprendizaje Competencias Prácticas de organizacional valor Figura 1. posibilita una perspectiva integral e interre- lacionada del capital humano. su relevancia persiste en su presencia en diversos modelos de capital intelectual. El modelo que se expone en este capítulo. M01_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_001-014. la de la organización en su conjunto. se muestran en la figura 1.1. mismo que ha sido reconocido en la socie- dad del conocimiento. Más adelante en el capítulo. se analiza con mayor profundidad el aprendizaje organiza- cional. se re- salta el componente del capital humano como agente directo del aprendizaje organizacional y como activo diferenciador en las organizaciones.

indd 3 4/14/11 10:31 AM . sistematización y operacionalización del universo de valor de la organización y al desarrollo de esos capitales. 2002). a través de la meta reflexión de la organización y de sus propios procesos de aprendizaje. por la primera y la segunda generación de estudiosos en el tema (Carrillo. sistematizar y desarrollar el universo de lo que es valioso para la organización. CSC. se dan conclusiones alrededor de la importancia del aprendizaje organiza- cional y su administración. 2001. También se presentan los subprocesos de la administración del aprendizaje organizacio- nal que permiten identificar los elementos específicos de las acciones implicadas y el enfoque de los mismos. En este último es en el que se ubica el aprendizaje organizacional. en términos genera- les. 2003). Administración del conocimiento: contexto del capital humano y del aprendizaje organizacional La administración del conocimiento* se define como una estrategia que permite identificar. En congruencia. El segundo proceso de administra- ción del conocimiento es la administración del capital instrumental que. M01_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_001-014. como la dimensión más amplia del capital humano. Administración del conocimiento 3 organización como un todo. como era considerado. Antes de profundizar en la administración del capital humano. 2002). 2001. que contiene dos variables: el nivel en la escala de competencia-incompetencia de la organización y el de las competencias organizacionales implicadas en la administración del aprendizaje en la organización. constituyen una ventaja diferenciadora. 2001. administración de capital instrumental. se presentan algunas preguntas orientadoras que permiten asegurar el enfoque de los elementos esenciales de la administración del apren- dizaje organizacional. ordenado y completo de categorías de valor (como unidad de lo tangible e intangible) de una entidad (Carrillo. El primer proceso. se refiere a la determinación. privilegiando la aplicación y siguiendo el rigor de la base técnica del modelo objeto de estudio de este capítulo. a diferencia de considerarlo sólo una herramienta y sólo un método. se deriva una propuesta integral de procesos clave de administración del conocimiento desarrollada y aplicada en diversos ámbitos organizacionales (Martínez. Finalmente. y a la generación de un proceso de innovación. *También llamada gestión del conocimiento. y administración de capital humano. la ali- neación y consolidación estratégica de capitales. se enfoca en la determinación y ordenamiento congruente de los elementos instrumentales que apalancan el desempeño óptimo de las personas en la organización en un contexto de valor dado. Este proceso asegura la alineación de valor entre los capitales de una organización que es un elemento fundamental de este enfoque (Martínez. se abordarán los dos pri- meros procesos que componen la administración del conocimiento. 2003) y constituida por tres grandes procesos: alineación y consolidación estratégica de los capi- tales de una organización. Se muestra el uso de un instrumento de diagnóstico del aprendizaje organiza- cional. donde se es- tablece que un alto nivel de capacidad de aprendizaje de la entidad y su alineación estratégica. A par- tir de este enfoque. Se define como sistema de capitales al conjunto sistemático. CSC. respectivamente.

M01_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_001-014. y Stewart (1997). Por su parte. 1990). Asimis- mo. nuevo perfil de competencias que se necesitan para desarrollar empleabilidad de por vida. 2001. Bounfour sintetiza una perspectiva macro y otra microeconómica de los intangibles (Bounfour y Edvinsson. Otros modelos de capital intelectual incluyen en su propuesta al capital humano debido al gran valor generado por este activo en las organizaciones y el reconocimiento que ha ganado dentro de éstas. 2005). Edvinsson y Malone (1977). El capital humano se ha visto favorecido con una nueva forma de desarrollo debida a algunos factores. Estos modelos surgidos en el contexto de la sociedad de conocimiento. 4 Capítulo 1 Aprendizaje organizacional El tercer proceso de administración del conocimiento es la administración del capital hu- mano. Mouritse et. de los actores productivos y de la or- ganización en su conjunto.indd 4 4/14/11 10:31 AM . por ejemplo las de Romer (1986. El capital humano en la sociedad del conocimiento es un elemento clave. Se define al capital humano como el arreglo de competencias que maximiza la capacidad de generación de valor de la organización que se manifiesta en tres dimensiones: individual. evidencian que hay un reconocimiento significativo de la relevancia del capital humano. Dentro de la perspectiva macroeconómica. al. 2005). existe una profunda interrelación entre las personas que forman parte de una organización y de una sociedad. La relevancia del capital humano y su gestión son elementos clave en la sociedad de co- nocimiento y sus organizaciones. organizacional y segmentos de capital físico así como cambio técnico. Estos autores principalmente consideran un fuerte complemento a la inversión del capital físico: la inversión en capital humano. 2003). hace referencia a los enfoques de capital intelectual o de intangibles como: Brooklin (1997). El desarrollo del capital humano de las organizaciones y las sociedades de conocimiento es fundamental. las teorías de crecimiento. Asimismo. grupal y organizacional (Martínez. Bontis. menciona la teoría del capital humano y hace un recuento de los principales autores como: Becker (1975). incluyen al capital humano en su propuesta. diferentes modelos conjuntados por Flores (2000). es la determinación y desarrollo de las capacidades de generación de valor. Grossman y Helpman (1991). tales como: creciente velocidad de la obsolescencia de las competencias que demanda la fuerza de trabajo. Itami (1987). En la perspectiva microeconómica conjuntada por Bounfour (Bounfour y Edvinsson. Sveiby (1997). y el desarrollo que éstas tienen. (2003). necesidad de aprendizaje continuo. El conocimiento incluye capital humano. 1992). y ha sido estu- diado e incorporado en diferentes enfoques y modelos. Schultz (1969. Los factores humanos son contribuyentes importantes en el aumento de la productividad e innovación a través de la difusión del know-how. 1999). Otros autores como Kaplan y Norton hablan de la perspectiva de aprendizaje. Lucas (1988). y Sala-i-Martin (1995) se refieren a la acumulación del conocimiento como el recurso básico de crecimiento. Kendrick (1976). CSC. la redefinición de la relación entre aprendizaje y trabajo (Carrillo. tales como: Edvinsson y Malone. se profundiza sobre el capital humano en la sociedad de conocimiento y posteriormente se desglosarán los subprocesos que lo componen. 1971) y Bartel (1991. Una de las definiciones específicas de la administración del capital humano. Sveiby habla de competencias del empleado y Stewart menciona el “capital gente”. como un proceso de la administración del conocimiento. Johan Ross y Göran Ross. acorta- miento del tiempo de vida de las tecnologías y la necesidad de las personas de adquirir nuevas habilidades. A continuación.

Modelo estratégico de capital humano 5 Modelo estratégico de capital humano Un tema relevante dentro del aprendizaje organizacional lo conforman los modelos que abor- dan el capital humano y su aplicación para generar el máximo valor en las organizaciones. 2001). El modelo de administración del capital humano en la perspectiva de la administración del conocimiento (Martínez. Composición El modelo de administración del capital humano fue desarrollado y aplicado por el Centro de Sistemas de Conocimiento del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. La descripción que aquí se hace de dicho modelo es con base en sus dimensiones y los subpro- cesos que se derivan de éstas. Las tres dimensiones referidas se conectan de manera esencial con los elementos de valor de la organización (sistema de ca- pitales) y entre sí. además de los subprocesos correspondientes. La identificación por separado de estas tres dimensiones permite la sinergia en su gestión. En la figura 1. ión del Conocimie inistrac nt o Adm a c i ó n d el C ap i t al H inistr uman Adm Administración o del Aprendizaje Organizacional Sistema de Capitales Administración de Administración de los Sistemas de los Sistemas de Desarrollo de Prácticas de Valor Competencias Figura 1. su composición y sus dimensiones. grupal y organizacional del capital humano en la perspectiva de la administración del conocimiento.2 Interrelación de las dimensiones: individual. M01_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_001-014.2 se muestra la integra- ción de estas dimensiones. En esta sección se presenta un modelo estratégico de administración del capital humano en el ámbito de la administración del conocimiento. razón por la cual este aspecto se vuelve muy relevante en el estudio del aprendizaje organizacional. Son dimensiones profundamente interrelacionadas.indd 5 4/14/11 10:31 AM . incluye tres dimensiones: la dimensión individual (ad- ministración de los sistemas de competencias). pues lo que sucede en cada una de ellas afecta y retroalimenta a las demás. la dimensión grupal (administración de los sistemas de prácticas de valor) y la dimensión organizacional (administración del aprendizaje organizacional).

los enfoques del proceso de aprendizaje. al aprendizaje como un proceso básico que potencia y concreta la aportación de valor del capital humano y cuya gestión estratégica conlleva congruencia y sintonía con los referentes de valor (sistema de capitales) de la organización. a través de la administración del aprendizaje organizacional (AO). 2001). Asimismo. para los grupos naturales de trabajo o para la organización en su totalidad. como ya se mencionó. Se considera. Lo anterior se muestra en la figura 1. Cabe hacer notar el papel medular que juega en este modelo el aprendizaje.indd 6 4/14/11 10:31 AM . se realiza a través de la administración de las competencias (C). por un lado y. 2003). se requiere la integralidad del desempeño de las personas y de las organizaciones. Diseño e implantación de estrategia de aprendizaje Figura 1. los de los procesos de administración de capital humano dentro de la administración del conocimiento (Martínez. por otro. M01_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_001-014. la administración del capital humano en la organización. Por tanto. en la dimensión de grupos de trabajo.1 se muestra la forma en que se integran las dimensiones del capital hu- mano. pueden realizar el diseño y la implantación de las estrategias de aprendizaje ya sea para el individuo. el Banco Mundial afirma que en el actual contexto de creciente di- namismo y de múltiples exigencias. las tres dimensiones de la administración del capital humano se segmentan en procesos. En la tabla 1. esto es. se enfoca a asegurar el diseño y la implementación de estrategias de aprendizaje en cada una de las tres dimensiones. a través de la administración de las prácticas de valor (PV). así como de la interrelación del proceso entre ellas. El diseño y la implantación de las estrategias de aprendizaje en la dimensión individual. ya que en la economía del conocimiento cobra gran relevancia como proceso que facilita la incorporación y permanencia de las personas y de las sociedades (Banco Mundial. entonces. Todos estos procesos se enfocan en el diseño y la implantación de estrategias de aprendizaje. y en la dimensión de la organización en su totalidad. 6 Capítulo 1 Aprendizaje organizacional En el enfoque más integral de administración del conocimiento.3. lo cual se logra a través del aprendizaje. aunque varían en el agente especí- fico al que se aplican. según su dimensión.3 Aseguramiento estratégico del proceso de aprendizaje en las tres dimensiones del capital humano.

Dimensión individual En la dimensión individual. a fin de normali- zarlas. La dimensión individual y el correspondiente enfoque de competencias también hacen aportaciones a la dimensión organizacional (administración del aprendizaje organizacional). También. es utilizado de manera más generalizada en el ámbito organizacional.1 Integración de las dimensiones del capital humano en la administración del conocimiento. que son el diseño de ambientes de aprendizaje y el acompañamiento del mismo a través de la facilitación (mentoring y coaching). un desempeño a través del cual la persona realiza la aportación de valor que le corresponde y se espera de ella. El lenguaje técnico en este campo. La aplica- ción de los sistemas de administración de competencias. M01_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_001-014. evaluarlas y certificarlas. el desempeño individual competente. en el contexto de la organización. tenga disponible la articulación congruente de posibilidades dentro de la organización. Igualmente. está ampliamente difundida debido a que se considera un elemento indispensable en la dinámica actual de las organizaciones (comodity). Incluye subprocesos que aseguran la derivación estratégica de las competencias con base en los sistemas de capitales. ya que posibilitan que cada persona que forma parte de la organización. constituye la base que apalanca un desempeño conjunto de mayor valor: lo que pueden hacer las personas como individuos potencia y posibilita el desempeño conjunto enriquecido de la organización. Administración de prácticas de va- rales de trabajo lor Organizacional Aprendizaje organizacional Administración del aprendizaje or- ganizacional A continuación. se enfatiza el vínculo que el aprendizaje organizacional tiene con las otras dos dimensiones que lo nutren. Asimismo. que le permitan dirigir sus acciones a desarrollar y concretar un desempeño competente.indd 7 4/14/11 10:31 AM . desarrollarlas. según su dimensión y se hace hincapié en la tercera que se refiere específicamente al ámbito organizacional. definición operacio- nal y la desagregación de las competencias a través del análisis funcional. los sistemas de competencias incluyen subprocesos fundamentales que sostienen el desarrollo de las competencias de las personas. Modelo estratégico de capital humano 7 Tabla 1. la administración de competencias es uno de los procesos fun- damentales de la administración del capital humano y uno de los más ampliamente desarro- llados conceptual y prácticamente en la realidad de las organizaciones. se describe cada uno de los procesos de administración del capital hu- mano en las organizaciones. incluye la identificación. así como otras acciones de promoción del aprendizaje. Paralelamente. es decir. el enfoque del proceso de aprendizaje y de los procesos de administración del capital humano Enfoque del proceso Proceso de administración Dimensión del capital humano de aprendizaje de capital humano Individual Aprendizaje individual Administración de competencias Grupal Aprendizaje de los equipos natu.

que el proceso de inno- vación llegue a buen término. por tanto. en el siguiente segmento de este capítulo. se vinculan con la dimensión organizacional. su enrique- cimiento a través del ejercicio de un benchmarking interno y externo a fin de que la síntesis resulte en una PV enriquecida y alineada al sistema de capitales. Por este motivo. en tanto. Asimismo. a fin de asegurar y hacer evolucionar las estructuras. ya que esta última constituye el contexto en el que las prácticas de valor se articulan. Este proceso está basado en la meta reflexión de la organización acerca de sus propios procesos de aprendizaje. ésta cons- truye. se encuentra la administración de los proce- sos de aprendizaje organizacional. Es en el ámbito del apren- dizaje organizacional en el que se abre el espacio de aprendizaje y generación de conocimiento de los equipos naturales de trabajo. A continuación. el aseguramiento y la explicitación del valor que la PV aporta al sistema de capitales (alineación de valor). los procesos y la cultura que lo sustentan. Así como su descripción y codificación. ésta se desarrolla y optimiza para. Es un proceso de administra- ción del capital humano en las organizaciones que aborda el know how que los equipos de trabajo desarrollan en su quehacer cotidiano y. se administra la transferencia de la práctica de valor a los equipos de trabajo de la organización a los que resulte relevante. Ahora bien. que supera y aporta al conocimiento formal documentado (Martínez y Carrillo. La administración del aprendizaje organizacional permite. Asimismo. administrar- lo y capitalizar su valor es una necesidad imperativa y aplicable a toda la organización. conformando el cuerpo de conocimiento en acción de la organización. que valora y hace posible el aprendi- zaje individual y en conjunto. En este sentido. comunica y explicita de manera coherente en el ambiente organizacional. se desarrolla con mayor amplitud el análisis de esta dimensión organizacional que es el tema esencial que ahora nos ocupa. la dimensión de los equipos naturales de trabajo y el correspondiente enfoque de administración de prácticas de valor. cabe resaltar que tanto la dimensión individual. como la correspondiente a los equipos naturales de trabajo. comercializarse en el mercado. eventualmente. los subprocesos de administración de prácticas de valor incluyen su identificación. el compendio de lo que ésta aprende e innova. Si la práctica de valor resulta relevante. es relevante hacer notar que la administración del aprendizaje organizacional ha M01_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_001-014. El conocimiento se considera un activo en toda organización y.indd 8 4/14/11 10:31 AM . articula. un paradigma de aprendizaje en la organización congruente. 2010). 8 Capítulo 1 Aprendizaje organizacional Dimensión de grupos naturales de trabajo Por su parte. en la dimensión organizacional. Finalmente. en la dimensión de grupos naturales de trabajo. Aprendizaje organizacional en el modelo estratégico de capital humano En la dimensión organizacional. como en el práctico de aplicación en las organizaciones. asimismo. la administración de prácticas de valor es un área que está ganando cada vez mayor reconocimiento y aplicación tanto en el ámbito conceptual. se vinculan con la dimensión organizacional (admi- nistración del aprendizaje organizacional). es decir. la administración del aprendizaje organizacional se dirige a la integración y deliberación del proceso de aprendizaje de la propia organización como un todo.

es decir.2. el nivel Tabla 1.2 Subprocesos de la administración del aprendizaje organizacional 1. el desarrollo de una cultura de aprendizaje integral. La perspectiva estratégica del aprendizaje organizacional que se propone en este capítulo. mentores y coaches 11. los cuales se enlistan en la tabla 1. a saber: el nivel de incompetencia inconsciente en el cual aún no hay percatamiento de parte de la organización sobre la ausencia de una competencia clave. Implantación del diseño de ambientes de aprendizaje 10. Diseño del proceso de certificación 17. y enfatiza el diseño y cultivo de la filosofía y de los pro- cedimientos de innovación y aprendizaje. el diseño y la ejecución de los procesos de aprendizaje organizacional (desarrollo). el aprendizaje incorporado a la función laboral. El aprendizaje organizacional se enfoca en estos elementos. En sintonía con este planteamiento. Requiere aprendizaje continuo y un entendimiento más integral del proceso de aprendizaje y. a continuación se presenta un instrumento (CSC. y congruentemente articuladas del aprendizaje organizacional en el contexto de valor correspondiente y en el marco del capital humano que conforma la organización en su totalidad. Diseño de la evaluación 16. 2009). en general. Alineación estratégica de los sistemas de capital instrumental y capital agente en la organización 12. una nueva infraestructura en la organización que posibilite un proceso más natural. Desarrollo de clima laboral 13. Diagnóstico de desempeño organizacional 3.indd 9 4/14/11 10:31 AM . Aprendizaje organizacional en el modelo estratégico de capital humano 9 evolucionado de ser una función de apoyo o soporte a la organización hasta convertirse en una función estratégica de negocio. en consecuencia. Desarrollo de facilitadores. Análisis de brechas de desempeño en aprendizaje 5. Este enfoque surge de la inminente rede- finición de la relación entre aprendizaje y trabajo que contempla el aprendizaje organizacional. Diseño del sistema motivacional integral de la organización 14. explora la brecha de las capacidades or- ganizacionales de aprendizaje (diagnóstico) e incluye el análisis. Codiseño de especificaciones de diseño de aprendizaje 6. posibilita una visión y una acción integrales. Alineación estratégica capital-proceso 2. Codiseño de la estrategia de comunicación interna 9. finalmente. Diseño del sistema de compensación M01_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_001-014. Determinación del modelo y filosofía de aprendizaje 15. Explicitación de contenidos 8. considera el diseño y la implantación del sistema integral de retribución de valor (motivación y compensación). Identificación y desarrollo de las redes sociales de la organización 4. Codiseño de ambientes de aprendizaje 7. Asimismo. La primera variable presenta una escala de competencia-incompetencia que se basa en cuatro posibles niveles. a través de los subprocesos correspondientes (CSC. ampliada a una perspectiva de aprendizaje en paralelo. 2009) que permite realizar un diagnóstico general de la organización con base en dos variables: el nivel de competencia de la organización y el conjunto de cinco competencias organizacionales clave que afectan la administración del aprendizaje en la organización. Es así que la administración del aprendizaje organizacional contempla en su meta pers- pectiva de la organización y su proceso integral de aprendizaje.

finalmente. 10 Capítulo 1 Aprendizaje organizacional de incompetencia consciente. el nivel de competencia consciente. el nivel de competencia asimila- da. que es el nivel deseable y en el que la competencia está asimilada al flujo de desempeño de la organización sin necesidad de una atención deliberada. Tabla 1. tanto al desarrollo de la competencia clave. como al resultado que se logra conforme se ejecuta la competencia y.3 Diagnóstico de administración de aprendizaje organizacional Entre las áreas Las áreas Las áreas Las áreas tienen Existe una clara hay una clara cuentan con cuentan con las asimilado un relación entre concordancia un sistema competencias proceso de la agregación COMPETENCIA entre lo que de desarrollo que les son aprendizaje de valor y el ASIMILADA establece el profesional críticas robusto al flujo sistema de sistema de valor de trabajo compensación y la dirección real de sus esfuerzos Las acciones de las áreas Las áreas Las áreas están Las áreas se están orientadas activamente identificando Las áreas encuentran a cerrar la participan en y validando las buscan alinear COMPETENCIA desarrollando discrepancia la creación competencias el valor CONSCIENTE un proceso de entre el sistema de su sistema que son críticas agregado con la aprendizaje de valor y la de desarrollo para sus compensación robusto dirección de sus profesional resultados esfuerzos Las áreas Las áreas Las áreas Las áreas Las áreas se perciben la perciben la perciben la perciben la percatan de la discrepancia importancia de relación entre necesidad de importancia de INCOMPETENCIA entre el sistema contar con las un sistema de contar con la relación entre CONSCIENTE de valor de la competencias aprendizaje un sistema agregación empresa y la que son críticas robusto y los de desarrollo de valor y dirección real de para aportar resultados profesional compensación sus esfuerzos valor al negocio del aprendizaje Las áreas ignoran Las áreas Las áreas Las áreas que existe una ignoran la Las áreas ignoran la ignoran las discrepancia relación entre no perciben importancia competencias INCOMPETENCIA entre el sistema un sistema de la relación de contar con críticas para INCONSCIENTE de valor de la aprendizaje agregación un sistema el buen empresa y la robusto y los de valor y la de desarrollo desempeño de dirección real de resultados del compensación profesional su función sus esfuerzos aprendizaje LIGA ENTRE CORRESPONDENCIA GESTIÓN DEL ALINEACIÓN DE ASEGURAMIENTO AGREGACIÓN VALOR/DESEMPEÑO DESARROLL0 COMPETENCIAS DEL APRENDIZAJE DE VALOR Y COMPENSACIÓN M01_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_001-014. que implica que existe ya cierto percatamiento de la organización con respecto a la carencia de la competencia clave. en el que hay una deliberada atención.indd 10 4/14/11 10:31 AM .

en sí mismo y en su relación con los demás capitales. gestión del desarrollo. Implica. a partir del cual. ¿Las personas que conforman la organización poseen las competencias clave que les per- miten hacer la aportación de valor específica que les corresponde en el contexto de la organización? El objetivo de esta pregunta es el aseguramiento de las competencias individuales que conforman la organización. conforman la unidad base a partir de la cual se construye el aprendizaje organizacional. El conocimiento conjunto en acción. Preguntas orientadoras Para completar este instrumento de diagnóstico. ¿Cuál es la identidad de la organización? Es decir.3. ¿Los equipos naturales de trabajo que conforman la organización tienen la posibilidad de generar y gestionar prácticas de valor en el ámbito en que se desenvuelven? Se formula esta pregunta para asegurar que las mejores formas de hacer las cosas. constituyen un elemento clave para el aprendizaje organizacional. He aquí las siete preguntas orientadoras y la explicación de cada una de ellas: 1. se realiza la derivación estratégica del capital humano. y conduce hacia acciones de administración estratégica del capital humano. Los desempeños individuales en interacción. gene- radas en la organización a partir de la experiencia y de la construcción de conocimien- to conjunto. tengan la posibilidad de capitalizarse a través de su gestión. La posibilidad de conexión entre ambas variables. 4. ¿La organización realiza diseño de aprendizaje para propiciar el desarrollo de las compe- tencias y de las prácticas de valor en la organización? Si es así. las prácticas de valor. qué quiere lograr. independientemente del giro y dimensiones de la orga- nización. estratégicamente alineados al contexto de la organización. a continuación se presentan algunas pregun- tas orientadoras para asegurar el enfoque de los elementos esenciales de la administración del aprendizaje organizacional. ¿cómo lo hace? M01_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_001-014. ¿qué es la organización. se trata del conjunto de cinco competencias organizacio- nales implicadas en la administración del aprendizaje en la organización. 2. Observe el contraste de la descrip- ción del nivel de competencia asimilada y de nivel de incompetencia inconsciente. asegu- ramiento del aprendizaje y liga entre agregación de valor y compensación. privilegiando la intención de facilitar el proceso de su aplicación y siguiendo el rigor de la base técnica del modelo que se ha abordado en el presente capítulo. documentando los elementos que la constituyen y que son los indicados en la pregunta. es decir. en qué cree. qué valora. alineación de competencias. Aprendizaje organizacional en el modelo estratégico de capital humano 11 Respecto a la segunda variable. qué quiere ser. 3. pues parten del principio de que el capital humano es un capital fundamental en la organización. Las preguntas se diseñan y se aplican. a fin de que estén presentes y alineadas a los elementos estra- tégicos de la organización. se muestra en la tabla 1. en ellas se incluye: correspondencia valor/desempeño. entonces.indd 11 4/14/11 10:31 AM . cuál es su oferta de valor (diferenciación) y cuá- les son sus objetivos estratégicos? Esta pregunta se dirige a reconocer y a hacer explícita la identidad de la organización como un capital fundamental de referencia y. que se haga explícita la identidad organizacional.

Las capacidades individuales y las de los equi- pos naturales de trabajo construyen y potencian la capacidad de aprendizaje en la organización. tienden a asumir a la administración del aprendizaje organizacional como una función clave del negocio y no como una función de apoyo que limita su impacto positivo en la organización. como el coaching y el men- toring en la organización.indd 12 4/14/11 10:31 AM . a fin de fortalecer y capitalizar estas prácticas como formas naturales de aprendizaje en la organización. que constituye una meta reflexión sobre sí misma. y consti- tuya un insumo para el aprendizaje organizacional. a formas de acompañamiento y de apoyo al proceso de aprendizaje de las personas y de equipos naturales de trabajo en la organización. La esencia de la evaluación consiste en la recopilación de información del desempeño real de una persona y la com- paración con el parámetro enunciado en la norma. por parte de una tercera entidad. También se concluye que el aprendizaje. constituyen una ventaja diferenciadora. 12 Capítulo 1 Aprendizaje organizacional La intención de esta pregunta es prever el diseño de aprendizaje en la organización. la función de la facilitación. Además de que las organizaciones. así como el favorecimiento de su ocurrencia en el ambiente de la organización en el que hay claridad de que el aprendizaje se valora y se conecta con la aportación de valor que corresponde a cada quien. ¿Cómo se evalúa y certifica el desempeño de las personas que conforman la organización? Esta pregunta se enfoca en la aplicación del proceso de evaluación y certificación. el cual permite desarrollar las competencias y prácticas de valor. La eva- luación se basa en las competencias definidas y en la norma. de que la persona es competente. La respuesta a esta pregunta debe incluir la definición del modelo de aprendi- zaje que reconoce y adopta la organización. en un contexto de sociedad de conocimiento. la organización reconozca formalmente. debe ser una parte natural y asimilada en la función laboral que se realiza dentro de la organización. El diseño de aprendizaje se refiere a una previsión interna de la organización. El apego del desempeño observado de la persona a la norma de competencia definida es el foco de atención en la evaluación. de los elementos necesarios para que ocurra el aprendizaje. CONCLUSIONES El aprendizaje organizacional y su administración conforman la dimensión más amplia del capital humano. Se considera que un alto nivel de capacidad de aprendizaje de la entidad y su alineación estratégica. desde una perspectiva estratégica. M01_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_001-014. es decir. de equipos de trabajo y de la organización. ¿Cuál es la infraestructura motivacional y de aprendizaje en la organización? La pregunta enunciada se refiere a la previsión en la organización de los elementos que permitan deliberadamente los procesos de aprendizaje en la organización en cualquiera de sus tres dimensiones: individual. 7. ¿Qué estrategia se realiza para obtener el acompañamiento y el apoyo al aprendizaje indi- vidual en la organización? La pregunta anterior se refiere a la facilitación del aprendizaje. 6. en paralelo. 5. tanto individual como de los equipos naturales de trabajo. Es indispensable que. La certificación es opcional en el sentido de que ésta implica el reconocimiento. del coaching y del mentoring.

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Comprender los diferentes enfoques de las Comprender las distintas formas de desarro- competencias. llo de competencias individuales. 2 Desarrollo de competencias1 capítulo CONTENIDO DEL CAPÍTULO Introducción Factores generales del concepto de competencias Origen de las competencias Enfoque de las competencias Clasificación de competencias Administración por competencias Modelos de administración por competencias Procesos de aplicación de la administración por competencias Desarrollo de competencias Relación entre desarrollo de competencias y aprendizaje organizacional Conclusiones Términos clave Ejemplos Preguntas de discusión Ligas de interés Bibliografía Objetivos Diferenciar el concepto de competencias Analizar los elementos que conforman un individuales del concepto de competencias proceso completo de administración por organizacionales. Departamento Académico de Administración.indd 15 4/14/11 10:33 AM . Comprender el concepto de competencias. cias que existen. ITESM-Campus Monterrey. competencias en las organizaciones. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. el aprendizaje organizacional. Relacionar el concepto de competencias con sus características y los tipos de competen. 1 Capítulo desarrollado por Liliana Manrique.

su actividad o su nacionalidad está compuesta. Un factor que con- tribuye a la atracción y retención de capital humano talentoso es un sistema de administración por competencias* que coadyuve a la selección eficaz para identificar no sólo los aspectos de elegibilidad (conocimientos y habilidades específicas del puesto) sino también los de idonei- dad (actitudes. independientemente de su tamaño. desarrollar su potencial al máximo y alinearlo a la estrategia de la organización. y este crecimiento contribuye al desarrollo de la persona. valores. Esto obliga a las empresas a ser más com- petitivas en relación con los productos y servicios que ofrecen. Las competencias claramente definidas permiten comunicar y promover la estrategia de la organización y ayudan a que los empleados entiendan lo que se requiere de ellos para llevar a cabo la estrategia organizacional. Estamos en un entorno que demanda de los empleados que posean las habilidades relacionadas con su área específica de trabajo. en mayor o menor grado. lo que propiciará un ambiente de profesionalismo y servicio al cliente que genere una de sus principales ventajas competitivas para distinguirse de sus competidores actuales y futuros. las personas que integran las organizaciones deben estar preparadas para enfrentar el entorno cambiante y complejo que impera en la actualidad. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. más dinámico y más com- plejo que antes. y seguirá impulsando grandes cambios en las organiza- ciones. La administración por competencias integral en la organización en la actualidad es objeto de estudio y se está aplicando cada vez con mayor frecuencia en dis- tintas compañías. En este capítulo se presenta el enfoque de competencias en las organizaciones. la economía muestra una tendencia a continuar basada en el conocimiento y la información. Con ello logrará retener ese capital humano talentoso. existe una interdependencia entre la persona y la empresa. En este siglo. el cual se puede convertir en un eje rector de la atracción y retención adecuada del talento humano ha- cia distintos tipos de empresa. atributos) para cada uno de los puestos de la organiza- ción. Factores generales del concepto de competencias Algunos de los aspectos del entorno actual de las organizaciones.indd 16 4/14/11 10:33 AM . 16 Capítulo 2 Desarrollo de competencias Introducción Cualquier organización. Al desarrollar su potencial. además de una serie de atributos y actitudes que les permitan desenvolverse con eficiencia y eficacia dentro de la organización satisfaciendo las necesidades cada vez más exigentes de los mercados a los que orientan sus productos o servicios. la organización crece. Cuando una organización logra identificar y articular las competencias que necesita. * También llamada gestión por competencias. El capital humano se ha convertido en el re- curso más importante para las empresas. por personas. ha encontrado la fórmula para tener éxito. es decir. Ahora bien. se deben a la apertura de las fronteras entre países y al surgimiento de bloques económicos como consecuencia de la globalización. Las organizaciones deben preocuparse por atraer capital humano talentoso a la organi- zación y asegurar su permanencia en la empresa. motivaciones. Las organizaciones que dirigen su capital humano de manera más eficaz que sus competidores son las que generan mayor valor.

está compuesta por personas. se le encomendó a David McCle- lland. 1981 Inglaterra Investigaciones impulsadas por una crisis en el sistema educativo debido a sus altos costos y pobres rendimientos (Blas.indd 17 4/14/11 10:33 AM . M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. 2001). algunos de cuyos elementos se mencionan a continuación y una forma de verlos de manera más sintetizada se encuentra en la tabla 2. Ci- velli (1998) considera que estos cambios han vuelto cada vez más difícil encontrar formas de reconocer las competencias de los empleados en las organizaciones. las cuales se enfocaron a iden- tificar las variables que permitieran explicar el desempeño en el trabajo. 1986 España Diseño del modelo específico de identificación de habilidades para empresas es- pañolas utilizando técnicas activas (simulaciones reales) para medir habilidades requeridas en los diferentes puestos (Gallego Franco. independientemente de su tamaño. un estudio orientado a detectar las características presentes en las personas a seleccionar para diferentes tipos de empleo en las organizaciones. cualquier organización. Rodríguez (1999) señala que este concepto se empezó a utilizar a partir de las investi- gaciones hechas por David McClelland en la década de 1970. En el siguiente apartado del capítulo. Origen de las competencias Iniciamos con el análisis del origen del concepto de competencias. Factores generales del concepto de competencias 17 Como se mencionó antes. características que podrían predecir el éxito de su desempeño laboral. 1999).1 Origen del concepto de competencias Año País Aportación 1970 Estados Unidos David McClelland inició las investigaciones realizadas para identificar las variables que permiten explicar el desempeño de los empleados en el trabajo (Rodríguez. las cuales deben estar preparadas para enfrentar el cambiante entorno actual. David McClelland se dio cuenta de que. con base en lo anterior. 1981 Inglaterra Aplicación de técnicas de análisis (técnica de incidentes críticos) para identificar habilidades del personal que garanticen un desempeño eficiente (Gallego Franco.1. 1988 España Presentación de proyecto a la AEDIPE (Asociación Española de Personal) sobre las habilidades que las organizaciones españolas debían tener en cuenta para garantizar desempeños laborales exitosos. se presentan los factores generales relacionados con el concepto de competencias. era necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo. localización geográfica o actividad que realice. Desde entonces se cambió el término de habilidades por el de competencias (Gallego Franco. comparando las ca- racterísticas de las personas exitosas con las características de las personas con un desempeño promedio. 2001). Con respecto a lo anterior. 2001). pues aquellas están rela- cionadas con distintos factores. Gallego (2001) establece que. Se tomó como variable fundamental el Tabla 2. profesor de Harvard. 1999). para predecir el desempeño de los futuros empleados de una manera eficiente.

18 Capítulo 2 Desarrollo de competencias

desempeño en el puesto de trabajo de las de personas consideradas de excelente desempeño,
después de un largo periodo de estudio, se comprobó que hacerlo bien en el puesto de trabajo
está más ligado a características propias de la persona, a sus competencias personales, que a
aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios utilizados tradicionalmente como
principales factores de selección de empleados, junto con otros como la biografía de la persona
y su experiencia profesional, elementos relativamente creíbles y confiables.
Gallego (2001) continúa diciendo que, en 1981 en Inglaterra, se empezaron a aplicar téc-
nicas de análisis, como la de incidentes críticos orientada a definir las habilidades básicas que
debería tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeño eficiente. En
1986 un grupo de profesionales de España se unió al grupo inglés e intentó diseñar un mode-
lo específico para las empresas españolas utilizando para ello técnicas activas (simulaciones
“reales”) para medir las habilidades requeridas de los empleados en los diferentes puestos. Se
destacó que el Departamento de Recursos Humanos fungía como un punto de enlace con las
demás áreas de la organización y que esta área era la responsable de garantizar a la organiza-
ción la eficacia de sus empleados.
Gallego (2001) establece que en 1988 se presentó un proyecto, fruto del estudio de varios
años, sobre las habilidades que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para
garantizar desempeños laborales exitosos. Este proyecto se presentó a la Asociación Española
de Personal (AEDIPE). Desde entonces se cambió el término habilidades por el de competen-
cias y se inició su difusión con mucho éxito. Definir el concepto de competencias es una labor
compleja debido a que hay distintos enfoques para abordarlo.
En México, el concepto de competencias de los empleados o competencias laborales se
empezó a aplicar a mediados de la década de 1990, impulsada por el gobierno federal, a través
del Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER), orga-
nismo encargado de establecer un sistema de certificación de la capacidad o “competencia”
laboral de los trabajadores, con el fin de impulsar su desarrollo con base en estándares de
calidad del desempeño; este sistema de competencias, debería servir también para orientar
la educación y la capacitación hacia las necesidades de los mercados tanto productivo como
laboral.

Enfoque de las competencias
Al hablar del concepto de competencias se debe aclarar bajo qué perspectiva se abordará el
tema: desde el punto de vista de la organización (competencias organizacionales), como ele-
mento diferenciador de personas que trabajan en las organizaciones (personas con desempeño
sobresaliente y personas con desempeño promedio o adecuado) o desde el punto de vista indi-
vidual; es decir, refiriéndose a las competencias individuales que posee una persona.
Blas (1999) establece que existen dos enfoques sobre competencias: una propuesta que
puede considerarse clásica, trata de la propuesta de David McClelland donde los conocimientos
son considerados como los principales predictores de la capacidad profesional, el desempeño
como indicador de competencias profesionales y un interés marcado por los desempeños exito-
sos que diferencian el desempeño óptimo (desempeño sobresaliente) del desempeño promedio.
Los estudios que más apoyo financiero han tenido con este enfoque son los relacionados con
la competencia gerencial (directiva). Describen la competencia en términos de capacidad y
habilidad potencial de un individuo; es decir, como lo que esta persona puede hacer y no sobre

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Factores generales del concepto de competencias 19

lo que efectivamente hace. El segundo enfoque al que se refiere Blas (1999) sobre las compe-
tencias profesionales, surge como una crisis de los sistemas formativos en general y de la crisis
de la formación profesional en particular. Este enfoque surge en Estados Unidos en la década de
1970, como respuesta parcial al clima de profunda crisis y revisión del conjunto del sistema
educativo por sus altos costos y pobres rendimientos. Este segundo enfoque es el estudio de las
conductas de las personas que realizan su trabajo de una manera adecuada (no necesariamente
sobresaliente) con la finalidad de identificar las competencias que son desarrollables en cada
individuo de la organización para que una vez desarrolladas, puedan cumplir adecuadamente
las funciones que desempeñan. Este segundo enfoque será descrito posteriormente con mayor
detalle en este capítulo en el apartado “Desarrollo de competencias”.
Una característica importante de las competencias, relacionada con el desempeño de las
personas en las organizaciones, es que puede ser asociada tanto con el desempeño promedio
o adecuado de empleados y también con el desempeño sobresaliente de éstos. A continua-
ción se resaltarán algunos aspectos de las competencias relacionadas con el primer enfoque
de competencias, mencionado con anterioridad, orientado al desempeño sobresaliente de las
personas en las organizaciones.

Enfoque de competencias orientado al desempeño sobresaliente
Gallego (2001) destaca que las competencias presentes en una persona, son las que permiten
un desempeño diferenciador o de éxitos; es decir, no todas las personas podrán ser exitosas
en su desempeño por el solo hecho de desearlo, es necesario tener esa cualidad personal que
le permite realizar una actividad en forma más exitosa que otra persona. Es un desempeño
individual, en cuanto que cada persona tiene sus propias competencias, es decir, no es posible
copiarlas o imitarlas y además, son mensurables puesto que se les puede medir a través de
instrumentos adecuados con la confiabilidad necesaria.
En este mismo sentido, Carreta (1996) señala que las competencias satisfacen la necesidad
de diferenciar el desempeño de los empleados ya que, por definición, van más allá de las técni-
cas y los conocimientos aplicados a los puestos de trabajo, para ocuparse también de atributos
y motivaciones personales que distinguen, una vez evaluado el desempeño de los empleados a
“los mejores del resto”.
Boyatzis (1982) complementa lo anterior al señalar que las competencias son característi-
cas que tienen una relación causal con el desempeño efectivo o superior de una persona en el
puesto de trabajo. Esto significa que existe evidencia de la posesión de dichas características y
lleva al empleado a un desempeño eficiente o superior.
Bethell-Fox (1996) establece que para detectar las competencias de los empleados con
desempeño sobresaliente, es necesaria una cuidadosa definición del puesto y de su desempe-
ño, en aspectos importantes presentes y futuros. Posteriormente, un panel de expertos o el di-
rector de la empresa, pueden identificar a los empleados actuales de la organización que deben
incluirse en el grupo de desempeño superior y que poseen, reflejados en su desempeño, los
aspectos que la organización considera especialmente necesarios para el futuro. Los integran-
tes del panel de expertos deberán ser elegidos cuidadosamente para que, además de personas
que conozcan con detalle el puesto en cuestión, entre sus miembros haya también personas que
gocen de credibilidad dentro de la organización.
Para Dubnicki y Williams (1990) los empleados con desempeño superior muestran aspec-
tos comunes como conocimientos, habilidades, comportamientos y rasgos personales y otros

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20 Capítulo 2 Desarrollo de competencias

atributos que son determinados como factores clave con mayor frecuencia y consistencia, y
en un mayor número de situaciones que en los empleados que no presentan un desempeño
superior.
Siguiendo en esta misma dirección, Field (1993) establece que los empleados con desem-
peño superior no sólo deben poseer las habilidades para realizar su trabajo, sino también el
conocimiento correcto y las actitudes adecuadas para lograrlo. Si un empleado quiere alcanzar
un desempeño superior debe entrenarse en estos tres aspectos para lograrlo.
Boyatzis (1982) establece que las competencias que distinguen a los mejores empleados
del resto abarcan aspectos individuales, grupales y relacionados con el contexto de la organi-
zación, teniendo presente que las competencias individuales son necesarias pero no suficientes
para la efectividad en el desempeño de un trabajo.
Bethell-Fox (1996) indica que las organizaciones que cuentan con trabajadores con un
desempeño superior, no sólo tienen más posibilidad de alcanzar sus objetivos, sino que tam-
bién tienen más probabilidades de generar la clase de entorno de trabajo estimulante que pro-
duce una mayor satisfacción entre todos los trabajadores.
Una reflexión sobre buscar sólo empleados con desempeño superior podría descartar a
empleados con desempeño aceptable o bueno que también pueden contribuir, dependiendo
del puesto que desempeñen, a lograr satisfactoriamente los objetivos de la organización.
Una de las formas para garantizar en el futuro el que las organizaciones cuenten con em-
pleados que tengan un desempeño superior, es transfiriendo las competencias que los distin-
guen como empleados de desempeño superior al sistema de selección, convirtiendo éste, en un
sistema de selección de empleados por competencias.

Enfoque de competencias orientado a la formación profesional
Existe un segundo enfoque de competencias en el cual la orientación se da hacia la formación
profesional; es decir, que el objetivo principal, según Blas (1999), es identificar las competen-
cias profesionales que tienen actualmente los empleados en una organización. La forma de
identificar las competencias individuales de los empleados es a través de un diagnóstico. Una
vez identificadas las competencias individuales de los empleados, se comparan con las que
se requieren en la empresa y se establece la diferencia que pudiera existir. Con la diferencia
detectada, la empresa inicia un programa de formación para los empleados a fin de que ad-
quieran las competencias requeridas para el puesto en el que se encuentran actualmente. En
este enfoque de competencias no se busca que los empleados tengan un desempeño sobresa-
liente sino que cuenten al menos con las competencias profesionales que requiere el puesto
que ocupan.
Después de conocer los dos enfoques generales de las competencias, presentaremos las
distintas formas de definir el concepto de competencias, ya que hasta ahora aparece como
un concepto difícil de definir con precisión por las diferentes interpretaciones hechas acerca
de éste.

Concepto de competencias
Como ya se mencionó con anterioridad, el concepto de competencias ha causado polémica y
controversia, por lo que para ser definido se puede abordar desde distintas perspectivas. Se
trata de un concepto atractivo un tanto difícil de definir y que cada vez más está siendo incor-

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recalca que éstas deben estar dirigidas al cumplimiento de una misión. Montanaro (2001) estableciendo que una competencia es la capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos. Se puede comparar el ingrediente de voluntad con lo que Ibarra (2000) plantea al decir que la M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. por tanto. El concepto de competencias sigue siendo estudiado. En este sentido. una habilidad. Boyatzis (1982) continúa diciendo que la existencia y posesión de estas características pueden ser o no conocidas por la propia per- sona. un aspecto de la autoimagen o del rol social. De esta definición. haciendo uso de su comprensión hacia los objetivos de la organización. Este capítulo se enfoca en las competencias en el contexto organizacional. las competencias tienen un carácter “local” o “contextual”. las características pueden ser aspectos inconscientes. habilidades. Levy-Leboyer (2000) establece que las competencias individuales están conformadas en parte por aptitudes y rasgos de personalidad y en parte por la experiencia adquirida del indivi- duo durante su vida activa. Esa característica subyacente puede ser un motivo. Por característica subyacente se entiende que la com- petencia es una parte profunda de la personalidad de una persona. Por tanto. quienes establecen que una “competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un criterio-referido de efectividad y/o a un desempeño supe- rior en un trabajo o situación” (p. quien establece que una competencia de trabajo es una característica subyacente de una persona que ob- tenga un desempeño efectivo o superior en su puesto de trabajo. Casanova. podemos inferir que cuando los autores hacen alusión a la palabra movilizando se refieren a que los empleados deben poner de su parte utilizando su voluntad para lograr conducir sus conocimientos. por tanto. por lo que se describirá cómo se conforman o definen las competen- cias de acuerdo con diversos autores. Levy-Leboyer (1997) refiere el término competencia como un concepto muy complejo que se presta a múltiples interpretaciones y matices. Otro punto de vista sobre las competencias.2. no se puede decir que las diferentes formas de definirlo hayan concluido todavía. Como el concepto de competencias puede estudiarse desde distintos enfoques. ha- bilidades y destrezas. un rasgo. cuando es medida y comparada con un estándar o cri- terio específico. Al hablar de competencias en un contexto organizacional. destrezas y comprensión nece- sarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. es el de Boyatzis (1982). Factores generales del concepto de competencias 21 porado por diversas organizaciones. que será llevada a cabo por individuos y de acuerdo con las estrategias y la cultura de cada organi- zación.indd 21 4/14/11 10:33 AM . Alles (2001) toma la definición que sobre competencias hacen Spencer y Spencer (1993). utilizadas. Por último. mientras que un criterio-referi- do significa que una competencia actualmente permite diagnosticar quién hace algo bien o quién se desempeña pobremente. significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. también resulta difícil identificar los elementos que conforman las competencias. Distintos autores definen el concepto de competencia como aparece en la tabla 2. o un cuerpo de conocimiento que él o ella utilice. depen- den del marco de la empresa en la que son elaboradas y. se incluye la definición que hacen los autores Vargas. Además de ser un concepto complejo de definir. es decir. 26). En cuanto a causalmente relacionada. por lo que puede servir de base para predecir el comportamiento del individuo en una amplia variedad de situacio- nes y desafíos laborales. de tal forma es posible que la persona no esté consciente de ellas o desconozca la forma de identificarlas y describirlas. en el marco de una empresa.

destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar) medible y necesaria para realizar un traba- jo eficazmente. el saber hacer y el saber ser. Levy-Leboyer (1997) Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras. habilidades o destrezas en abstracto. competencia es la integración entre el saber. el saber hacer y el saber ser poniendo a la voluntad en esta última parte. habilidades. incluyendo conocimientos. habilida- des y comportamientos que hacen posible el desempeño. la competencia es la integración entre el saber. es decir. Ibarra (2000) Proporciona una definición más amplia sobre las competencias al establecer que es una capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral. Marelli (1998) Una capacidad laboral (conocimientos. 22 Capítulo 2 Desarrollo de competencias Tabla 2.1. es decir.2 Concepto de competencias Autor Definición Beyatzis (1982) Una característica subyacente de una persona que obtenga un desempeño efec- tivo o superior en su puesto de trabajo.indd 22 4/14/11 10:33 AM . El modelo de competencias y efectividad organizacional se presenta en la figura 2. lo que las hace eficaces en una situación determinada.1 Modelo de competencias y efectividad organizacionales. Cira y Benjamín (1998) Aquellos comportamientos que muestran más consistentemente y de manera más efectiva los empleados con desempeño excelente a diferencia de los empleados con desempeño promedio. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. Manrique y Francke (2004) siguen esta línea de pensamiento proponiendo un modelo donde se conjuntan diferentes aspectos de las definiciones de competencias mencionadas con anterioridad. y no solamente de cono- cimientos. Jahja y Kleiner (1997) Características demostrables de una persona. Spencer y Spencer (1993) Una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un criterio-referido de la efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación. para producir los resultados deseados por la organización para alcanzar sus metas y objetivos. Organización Competencias profesionales Efectividad profesional Competencias personales Figura 2.

atributos personales). actitudes y/o habilidades que afectan al puesto de trabajo. • Que debe estar correlacionada con el desempeño. valores.indd 23 4/14/11 10:33 AM . Las competencias personales relacionándolas con el saber ser y con el saber convivir (estar) se relacionan con las actitudes. Las competencias profesionales relacionándolas con el saber (conocimientos). destrezas) pero también de sus competencias per- sonales (actitudes. Siguiendo en esta misma dirección. Además de las características de las competencias. para lograr que tanto la eficiencia profesional como la eficiencia organizacional se logren en las diferentes empresas. Características de las competencias Adicionalmente a los elementos que integran las definiciones del concepto de competencias anteriormente descritas. ahora veamos lo que algunos autores consideran que deben ser las características de las competencias que deben poseer los empleados en las organizaciones. los motivos y los atributos personales de los individuos. veremos que las competencias individuales deben cumplir con ciertas características para que puedan aplicarse de manera efectiva en las organizaciones. se abarca suficientemente este tema. Ledford (1995). La lista de autores que describen las características de las competencias continúa. En el siguiente apartado. los valores. habilidades. • Que pueda ser medida contra un estándar. se requiere de la voluntad del individuo. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. • Que pueda ser mejorada. experiencias. • Que constituyan conocimientos articulados y automatizados. con el saber hacer (habilidades y experiencias demostrables a través de comportamientos). pero con las características de las mismas presentadas con anterioridad. No obstante. se con- sidera importante establecer por lo menos algunas de las clasificaciones más comúnmente utilizadas. Al igual que en las definiciones de competencias. quien hará demostrables dichas competencias. existen diferencias entre autores sobre lo que son las características de las competencias. Para Levy-Leboyer (1997) las características que las competencias deben cumplir son: • Que estén ligadas a una tarea o actividad determinada. Montebello (2001) establece que las características de las competencias son: • Que requiere conocimiento. La voluntad juega un papel importan- te para que las competencias profesionales y las personales se utilicen en la práctica. • Las competencias pueden ser transportables por una persona de un puesto a otro. • Las competencias deben ser demostrables para que sirvan como base de pago. propone otra lista de características de las competencias: • Las competencias son independientes del puesto o de la posición. • Que sean una consecuencia de la experiencia. Además. para lograr tanto la eficiencia profesional como la eficacia organizacional. Factores generales del concepto de competencias 23 En este modelo se pretende mostrar que. el empleado debe hacer uso de sus competencias profesionales (conocimientos. motivos. también existen muchas mane- ras distintas de clasificarlas de acuerdo con un buen número de autores. • Las competencias indican el nivel de potencial de la persona para el desempeño.

• Competencias relacionadas con el ser : aptitudes personales. etc. Con los aspectos mostrados hasta ahora. es decir. que se adquieren en la formación básica y que permiten el ingreso al trabajo (ejemplo: conocimiento de matemáticas. se pueden transferir a otros puestos (ejemplo: trabajo en equipo. agregando elementos clarificadores al decir que las competencias se relacionan con: • El saber : conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia ya sea de carácter técnico o de carácter social. se espera que las competencias deban cumplir con ciertas características o requisitos. conocimiento del idioma español. mantenimiento de máquinas inyectoras de plástico. Después de ver que hay distintas formas de clasificar las competencias. se espera que las compe- M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. comunicación efectiva. • Competencias relacionadas con el saber hacer : habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje. etc. también se consideran aquellas competencias que pueden ser una combinación de ambas y que están relacionadas tanto con la tarea como con la persona.indd 24 4/14/11 10:33 AM . • El saber estar : conjunto de actitudes acordes con las principales características del entor- no social. Por la otra. etc. aquellas competencias relaciona- das con la persona y que algunos llaman atributos personales. actitudes. comportamientos. las competencias relaciona- das con el trabajo o tarea a realizar que algunos llaman intelectuales.). servicio al cliente. Por una parte. que las posean y las lleven a cabo las personas.). • El querer hacer : conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. con el saber ser y con querer hacer dando cabida a las actitudes. valores y motivaciones de las personas. específicas o técnicas y que están relacionadas con el saber y con el hacer. • El poder hacer : facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado o sobre su potencial de aprendizaje desde los puntos de vista individual y situacional. • El saber hacer : conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimien- tos que se poseen. 24 Capítulo 2 Desarrollo de competencias Clasificación de competencias Existe un número muy alto de autores manejando diversos tipos de competencias. se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con una ocupación específica y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales (ejemplo: análisis químico de un producto. se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de dife- rentes ámbitos. se puede concluir que hay ciertos enfoques centrales para ordenarlas.). Además. que estén clasificadas para facilitar su comprensión y aplicación. Por último. personalidad y valores. • Específicas. • Básicas. y que están relacionadas con el saber. García (2000) propone una clasificación de las competencias similar a la anterior pero más amplia. Existe una clasificación de las competencias más concreta que es la de Mertens (1997). Gallego (2001) hace una clasificación relacionada con tres aspectos básicos en el desempeño: • Competencias relacionadas con el saber : conocimientos técnicos y de administración. quien clasificó a las competencias en tres tipos: • Genéricas.

Por tal motivo. el cuerpo directivo parti- cipa en forma activa al establecer las competencias clave que determinarán el rumbo de acción de todos los miembros de la organización. se ha hecho énfasis en estudiar a las competencias individuales. se deben establecer primero las competencias clave o esenciales de la organización para después alinear con éstas. debido a que las competencias individuales deben estar alineadas con las competencias organizacionales. • Está arraigada en un concepto organizativo que la soporta a través de prácticas de direc- ción. Prahalad y Hamel (1990) establecen que cuando una organización decide gestionar por competencias. es decir. A este concepto de competencias le podemos llamar com- petencia clave de la organización. De hecho. alinear las competencias individuales con las anteriores. las competencias clave de cada una de las áreas de la organización y. procesos y actividades. Analizando lo anterior. debería ser: ¿qué sabemos hacer mejor que los demás? M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. • Es valiosa para los clientes. Alineación de competencias individuales a las competencias de la organización Aunque la perspectiva más común es el estudio de las competencias individuales. Para cumplir con estas competencias clave de la or- ganización deben estar involucrados todos los empleados de la compañía. por último. se hace necesario buscar una manera de incluir todos estos aspectos dándoles una orden que facilite su inclusión y la comprensión de los elementos que conforman a una orga- nización que deben ser contemplados con el aspecto de competencias. está poco extendida en el negocio. Gore y Vázquez (1998) establecen que las competencias esenciales de la organización (en inglés. a las de la persona. establecer cuáles son las competencias clave o esenciales que persigue la organización como un todo integrado. sistemas. modificar la manera de en- tender la empresa e identificar las capacidades individuales más allá de los puestos de trabajo. la cual tiene las siguientes características: • Es poco común. • Resulta difícil de imitar.indd 25 4/14/11 10:33 AM . que puede ser el contexto de una organización. Factores generales del concepto de competencias 25 tencias estén en un ámbito delimitado. aunque la iniciativa debe originarse desde la alta dirección. tendríamos que señalar la utilidad del enfoque de competencias para la organización: identificar las capacidades de la organización. Esta perspectiva de las competencias clave de la organización nos ayuda a cam- biar el foco de análisis y a pensar en la empresa en función de su capacidad para operar los recursos de los que dispone. es importante que primero se tomen en cuenta los aspectos estratégicos de la organización. Una competencia clave de cualquier compañía. Desde el marco de referencia de competencias organizacionales. Hasta ahora. core competences) se basan en aquellas capacidades de las organizaciones que son rela- tivamente estables para el negocio. es decir. también se ha escrito mucho sobre las competencias organizacionales. La pregunta que deben formularse los directivos al seleccionar las competencias clave del negocio. se refiere tanto a los recursos de la organiza- ción como a las capacidades que permiten a los empleados hacer uso efectivo de esos recursos de la empresa. Es necesario también estudiar el concepto de las competencias de la organiza- ción.

Para establecer las competencias clave de una compañía. • Debe ser difícil de imitar por los competidores. es el primer paso para administrar la empresa por competencias y cada vez se hace más amplio su desarrollo. es el de Alles (2001). sino también requiere del compromiso de la máxima di- rección de la compañía. introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente. • Ser capaces de mantener su valor frente a los cambios del entorno. La ad- ministración por competencias requiere para su implantación una fuerte inversión inicial. quien expone que identificar las competencias clave de la organización. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. las competencias clave difieren entre empresas. se mostrará cómo se puede llevar a cabo la administración por competencias en las organizaciones mencionando los pasos más comunes de dicho proceso. • Hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos por el cliente sobre el producto final. por tanto. para dificultar su imitación.indd 26 4/14/11 10:33 AM . Además. • Ser valiosas para la empresa y poco comunes en el mercado (competencia). difíciles de transmitir y copiar. pues está siendo utilizada por grandes empresas o divisiones de compañías multinacionales. la administración por competencias es un “modelo de adminis- tración que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo y las competencias de la persona que lo ejecuta. posteriormente. contribuir a crear ventajas competitivas de la organización” (Cruz y Vega. ya que logra separar la organi- zación del trabajo de la administración de las personas. no sólo en la definición de las competencias clave donde preferentemente se necesita un consultor o especialista en recursos humanos. • Estar basadas en la cultura y valores de la empresa. Después invertir en el entrenamiento del resto de los empleados. Bustillo (2003) establece que las competencias clave de la organización deben cumplir con las siguientes características: • Estar basadas en conocimientos y habilidades tácitas. Un punto de vista complementario al de Prahalad y Hamel (1990). la administración por competencias es una herramienta que permite flexibilizar la organización. Alles (2001) señala que cuando una organización decide implantar un esquema de administración de este tipo. para hacer más dura- dera su ventaja competitiva. ayude a que el resto de áreas de la organización definan sus com- petencias clave hasta llegar a la identificación de las competencias individuales que requiere cada uno de los puestos de la empresa. porque demanda que la alta dirección de la empresa se involucre para definir las competencias clave de la organiza- ción y que. 2001: 10). las competencias clave son definidas por la máxima dirección y son para esa com- pañía en particular. Para Tejada y Navío (1999). Administración por competencias En este apartado del capítulo. 26 Capítulo 2 Desarrollo de competencias Para identificar las competencias clave del negocio Prahalad y Hamel (1990) sugieren que dichas competencias clave deben cumplir con los siguientes requisitos: • Proveer acceso potencial a una amplia gama de mercados. lo que se logra si se tiene una compleja armonización entre las habilidades técnicas y de producción de los empleados. Esto es. es necesario incluir el concepto de administración por competencias y todo lo que ello implica.

• Llevar a cabo una efectiva administración del conocimiento. En esta observación debe evaluarse lo atribuible al comportamiento de la persona. La suma de buenas prácticas en el puesto de trabajo permite hablar de “conoci- miento aplicado”. Administración por competencias 27 También la administración por competencias se puede aplicar a través de modelos de competencias que funcionen de acuerdo con las necesidades particulares de cada organiza- ción. para apren- derla y aplicarla. Llevar a cabo una efectiva administración del conocimiento. • Redefinir el concepto de capital humano. El sitio de trabajo es un lugar de aprendizaje. • Tener un aprendizaje veloz en el lugar de trabajo y también en el aprendizaje a distancia. está el aprendizaje virtual (e-learning) que acorta cualquier distancia. Medir el valor agregado del capital humano. A continuación se define cada una de las competencias mencionadas. con la estructura y con la cultura de la organización. Villamayor (2004) considera que existen ciertos aspectos considerados relevantes cuando se toma la decisión de implantar un sistema de administración por competencias. En ayuda de esta necesidad urgente para acopiar información. Si se confeccionara una agenda con las competencias profesionales re- queridas en este nuevo milenio.indd 27 4/14/11 10:33 AM . han cambiado de manera acelerada. Se administra una fuerza laboral que sabe. Por tal motivo. de acuerdo con el contexto de cada organización. La importancia de conocer efectivamente las capacidades individuales de las personas y en los grupos de trabajo marca la diferencia cualitativa. • Realizar la verificación objetiva de los desempeños laborales. El aprovechamiento del tiempo para aprender y hacer las cosas se ha acortado sustancialmente gracias a los medios electrónicos y a pesar de la distancia. por lo que estamos en presencia de un valor agregado realizado por el capital humano. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. A partir de este análisis se construye la credibili- dad de nuestras acciones. Es importante aclarar que en cualquier organización donde se lleguen a determinar las competencias de la organización o las competencias individuales de los empleados. lo que corresponde a la organización y lo que es de carácter estratégico o esencial. Se administra el conocimiento almacenado. Ese hacer se transforma en conocimiento aplicado. es muy im- portante definir o describir cada una de ellas. el cono- cimiento obtenido de las personas y que es posible recuperar de nueva cuenta de los lugares o medios donde está depositado. veremos que se relacionan con: • Medir el valor agregado del capital humano. puesto que la competitividad de una organización está hoy en día depositada en sus personas. Tener un aprendizaje veloz en el lugar de trabajo y también en el aprendizaje a distancia. que la administración por competencias cobra su mayor impor- tancia. se hace necesario determinar una metodología de administración que haga posible este propósito y es desde esta perspectiva. Una reflexión que hace Gallego (2001) es cuando establece que la administración de personas se concibe como un medio y no como un fin en sí misma. debido a que está relacionada de forma estrecha con la estrategia. Realizar la verificación objetiva de los desempeños laborales. Los escenarios laborales en los que se desenvuelven los recursos humanos. pero también se administra cierta capacidad de hacer cosas. Algo más que lo definido como estándar o lo esperado. es decir.

Modelos de administración por competencias Bustillo (2003). Aquí es importante destacar que las competencias se identifican y se formu- lan a partir del análisis del plan estratégico. consiste en definir los comportamientos y resultados necesarios para lograr la estrategia del negocio. Ledford y Schuster (1996). Otro modelo que parte de la estrategia del negocio. de su estructura y de su cultura es el que plantean Zingheim. 28 Capítulo 2 Desarrollo de competencias Redefinir el concepto de capital humano. además de consi- derar los elementos de la cultura de la organización. basándose en las estrategias del negocio y en las actividades de recursos humanos. Carroll y McCrackin (1998). visión y valores.2 se muestra el modelo planteado por Carroll y McCrackin (1998) que se enfoca principalmente en los elementos críticos de éxito para el desarrollo de competencias. selección de personal. invierte en su intelecto incorporando nuevas tecnologías y conocimientos que le permiten un desempeño más calificado. en el sistema de evaluación que permitirá validar las com- petencias requeridas en contraste con las competencias desarrolladas. Existe una nueva concepción del capital humano que es ver a cada trabajador como un emprendedor que atiende su propio negocio y que. Se debe centrar la atención. de manera especial. La puesta en mar- cha de sistemas de administración por competencias pasa por la definición de las competen- cias consideradas clave para la organización. haciendo intervenir a los directivos en este proceso consensuando los resultados. evaluación. en función de los nuevos requerimientos laborales. Carroll y McCrackin (1998). afirma que una administración adecuada por competencias en una organiza- ción se soporta en dos elementos clave: • Infraestructura de administración. toma en cuenta la importancia que se debe dar a los aspectos administrativos de la compañía para que ayuden a dar soporte a los cambios que la organización se ha propuesto llevar a cabo. entre otros. argumentan que es necesario apoyarse en los cuatro aspectos del modelo para que la administración de competencias esté completa al incluir elementos relacionados con la organización. cabe mencionar la conveniencia de ba- sarse en un modelo de competencias que sirva de plataforma para dar un seguimiento más adecuado a un proceso completo de administración de competencias. que incluye los soportes necesarios para el desarrollo del modelo. haciendo énfasis en aspectos estratégicos tales como: misión. como primer paso. • Administración dinámica.3 y en el cual los autores establecen. El segundo paso. ca- pacitación. que permite la administración de las personas. definir la estrategia y la estructura. Además. hace referencia al uso de las herramientas requeridas en la administración de recursos humanos. En la figura 2. Posteriormente se deben seleccionar aquellas M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. tales como.indd 28 4/14/11 10:33 AM . destacando que las competencias deben estar alineadas a la estrategia de la organización y relacionadas con los valores que sustentan la estrategia. que se muestra en la figura 2. tenien- do muy en cuenta cuál es la visión de la organización. hacen mención de un modelo para apoyar a las organiza- ciones a desarrollar las competencias sobre la base de las necesidades del desempeño actual y de las necesidades futuras del negocio. Después de mostrar las implicaciones anteriores. También. En este paso se determinan las competen- cias clave de la empresa. se enfoca en los procesos de planeación de la empresa que son impor- tantes para poder llevar a cabo el proyecto.

estructura y cultura Resultados y comportamientos necesarios Estrategia de compensaciones Investigar posibles fuentes de competencias Seleccionar las competencias que sean compatibles Definir y proveer competencias con ventajas competitivas únicas Figura 2. Fuente: Carrol. proceso que se sigue para establecer. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. núm. que consiste en las siguientes etapas: • Identificación. Performance Improvement Quarterly. “The Competent Use of Competency-Based Strategies for Selec- tion and Development”. Fuente: Competencies and Competency Models. a partir de una actividad de trabajo. Administración por competencias 29 1 Alineación del negocio 2 Planeación del proyecto • Misión • Objetivos y propósitos • Visión • Aplicaciones y herramientas • Propósitos • Pasos del proyecto y roles • Valores • Sistemas de información • Estrategias y factores críticos • Escenarios futuros • Competencias 4 Continuar la ejecución 3 Modelo de desarrollo administrativa • Recolección de datos • Comunicación • Investigación y benchmarking • Evaluación • Descripción de • Seguimiento y desarrollo comportamientos • Validación Figura 2. definirlas en función de comportamientos observables que puedan medirse y estar ligadas a la compensación de los empleados. pp. Zingheim LedFord Schuster. 1996.indd 29 4/14/11 10:33 AM . Does One Size Fit All?. vol.3 Modelo de definición y selección de competencias. competencias individuales de las personas que integran la organización y que concuerden con la estrategia del negocio. 3. las competencias que se utilizan satisfactoriamente para desempeñar esa actividad. 11. Una forma de llevar a cabo la implantación de un sistema de administración por compe- tencias es la que señala Villamayor (2004). 45-63. McCrackin Judith (1998). Estrategia del negocio. Anna.2 El modelo de Carroll y McCrackin.

De acuerdo con Villamayor (2004) la administración organizacional comprende situacio- nes y procesos que conectan distintos ámbitos: dirección. inclusión de contenidos de formación. Procesos de aplicación de la administración por competencias Gallego (2001) establece que. reconocimiento formal acerca de la competencia evaluada de una persona para realizar un trabajo normalizado. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. procedimiento de estandarización de las competencias elegidas que se convierte en una norma como referente institucional. debe apoyarse en los distintos procesos de la función de recursos huma- nos de las empresas. comu- nicación e intercambio de información. La administración por competencias es una actividad dinamizante en las organizaciones que moviliza a distintos actores en el proceso de formación de las personas que trabajan ahí. • Certificación. aspecto al que podemos llamar la “acción educativa” y se trata de acciones pro- gramadas tendentes a posibilitar el ingreso de empleados altamente calificados en un proceso formativo para luego ser evaluados y certificados. las ac- ciones estarán orientadas a identificar las competencias que debe presentar quien ejecute el puesto para asegurar un desempeño sobresaliente desde un principio (competencias de dife- renciación) y poder garantizar que desde la ejecución misma de la tarea los resultados estén alineados con las estrategias del negocio. De la expe- riencia en tales compañías. a través de diferentes medios. Estas funciones están orientadas a reclutar y seleccionar. se han realizado avances importantes en aquellas organizacio- nes que han puesto en marcha algún sistema de administración por competencias. Selección y contratación. para que la administración por competencias se lleve a cabo de una manera integral. que permite enfrentar los nuevos desafíos que impone el mercado laboral. En los últimos cinco años. establecimiento de políticas. La administración organizacional también tiene que ver con la administración de la estructura organizativa propiamente dicha y con la formación del personal. La administración por competencias es una herramienta considerada estratégica. se concluye que se trata de una tarea compleja que abarca desde la administración organizacional hasta la administración de sus recursos. orientados a generar com- petencias que satisfacen los requerimientos del trabajo.indd 30 4/14/11 10:33 AM . El sistema de admi- nistración por competencias. El criterio de selección será a través de la identificación de las competencias que debe tener la persona para garantizar el desempeño exitoso del puesto. las personas adecuadas para la empresa de acuerdo con los requeri- mientos de los puestos existentes en la organización. se vincula con el desarrollo de los trabajadores en su puesto de trabajo y con la administración de sus potencialidades intelectuales y laborales. En la literatura sobre el tema de competencias se señala que el área de recursos humanos contribuye efectivamente al logro de los objetivos organizacionales. desde los diferentes pro- cesos que la componen. 30 Capítulo 2 Desarrollo de competencias • Normalización. procesos que se presentan a continuación. laboral y educacional. Diseño de puestos y perfiles ocupacionales. • Formación del personal. En las distintas fases de este proceso.

se desprenderán los planes de acción tanto de los aspectos positivos (para desarrollar potencial) como de los aspectos negativos (para corregir deficiencias). para identificar las competencias que se pueden observar y extraer de esas interacciones de grupo. valorando el grado de exactitud de la información. destrezas y motivaciones de la persona (competencias). Administración del desempeño: La administración del desempeño como acción orienta- da a elevar el nivel de calidad en el desempeño. valoración de rendimiento y técnicas proyectivas. entre otros. a la expe- riencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de resultados tangibles. actitudes y reacciones. se considera importante destacar el enfoque de competencias orientado a todos los empleados en una organización y no sólo M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. Una vez que conocemos en qué consiste la administración por competencias en una em- presa y cómo puede ser llevada a cabo en las organizaciones. por ejemplo. surgirán las necesidades de formación y desarrollo. punto de par- tida de este proceso. comunicaciones. capacidad de escucha. • Presentaciones: Esta técnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema para ser preparado en 30 minutos y presentarlos posteriormente ante un auditorio. las habilidades. • Otras técnicas: También se utilizan en la evaluación de competencias los test de aptitudes. Compensación basada en competencias: La remuneración basada en competencias supo- ne. Administración por competencias 31 Gallego (2001) señala las siguientes técnicas para identificar las competencias: • Entrevistas: Permite interacción real. • Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabación oral o un video. cuestionarios de personalidad. una remuneración relativa a los conocimientos. hace necesario cotejar las características del puesto y sus requerimientos. • Ejercicios en bandeja o charola de pendientes: Se presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que al candi- dato se le pregunta cómo trataría las diferentes situaciones existentes en esa bandeja de pendientes. Planes de sucesión: La administración por competencias agrega valor a este proceso en cuanto estará orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competen- cias que permitan movilidad organizacional. • Ejercicios en grupo o assessment centers : Busca observar a un grupo interactuando entre sí y discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores. con la formación académica y profesional del empleado así como el grado de actualización de conocimientos.indd 31 4/14/11 10:33 AM . tanto vertical como horizontal con desempeños laborales de alto rendimiento. Los programas de capacitación y desarrollo deben orientarse a ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio (presente y futuro) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva. • Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa información para resolver un pro- blema. De lo anterior. a las habilidades. Formación y desarrollo: Al comparar los perfiles de competencias y la evaluación perso- nalizada de los trabajadores. se evalua- rá su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas que hará el evaluador.

el desarrollo de competencias parte de la defi- nición de las competencias clave o esenciales de la organización. una vez que el proceso de desarrollo de competencias ha iniciado. Horn y Moojiman. los problemas o los proyectos son oportunidades necesarias para el mantenimiento y el desa- rrollo de las competencias por que se aprende” (1995: 18). con la finalidad de mantener en los empleados aque- llas competencias que se estén llevando a cabo efectivamente y desarrollando aquellas que se identifiquen con una pobre o nula aplicación por los empleados de la organización. es decir. que éstas pueden ser desarrolladas. Por tanto.4.4.indd 32 4/14/11 10:33 AM . Es importante no perder de vista que el desarrollo de competencias debe estar alineado a las competencias de la organización. Lo anterior se logra bajo la perspectiva de que las competencias pueden ser mejoradas. los incidentes. antes de la vida profesional activa y fuera del contexto del trabajo. Determinación y definición de competencias clave (Re)activación/(re)desarrollo y mantenimiento de competencias individuales Monitoreo de los efectos del desarrollo de competencias Figura 2. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. Posterior- mente. Las averías. pues todos pueden contribuir significativamente a los re- sultados de la organización. Le Boterf establece que: “Si la competencia es indisociable de su puesta en marcha. • A través de cursos de formación continua.4 Ciclo de desarrollo de competencias (Bergenhenegouwen. En esta misma dirección. Posteriormente se activa el proceso de formación detectando las competencias individuales que se tienen que desarrollar a través de un proceso de diagnóstico. su ejercicio es necesario para que se mantenga. 1996: 33). mediante la vida profesional activa. 32 Capítulo 2 Desarrollo de competencias a aquellos con desempeño superior. es necesario realizar un monitoreo de los efectos observados. Como se puede observar en la figura 2. el objetivo de este enfoque es que los empleados alcancen un desempeño adecuado de la mejor manera posible dentro de las distintas organizaciones. Este planteamiento es apoyado por Villamayor (2004) con un diseño como el de la figura 2. durante la vida profesional activa. • Por el ejercicio mismo de una actividad profesional. Desarrollo de competencias Levy-Leboyer (1997) refiere que hay tres formas de adquirir o desarrollar las competencias: • En la formación previa.

El trato es adecuado pero seco. lo que se muestra en la tabla 2. Resuelve sus dudas de forma razonable o remite al interesado a quien pueda hacerlo. los atiende con gesto serio y modales bruscos. Si se produce la ocasión. Muy competente Conoce a los clientes habituales y sabe cuáles son sus necesidades. Atiende por propia iniciativa a cualquier cliente actual o potencial. Competente Atiende a los clientes por iniciativa propia. así como predecir cuál va a ser su desempeño esperado. incompetente No da soluciones convincentes a sus dudas. se debe hacer un diagnóstico del nivel de dominio de la persona de las distintas competencias que requiere el empleado para llevar a cabo las actividades de su puesto. Parcialmente Atiende a los clientes cuando éstos lo solicitan. están referidas a las capacidades de esa persona respecto de: • Lo que sabe hacer. comerciali- zados por la empresa. Si no hay más remedio. Nivel 3. Parcialmente Atiende por iniciativa propia los clientes “amistosos”. lo que en el fondo desea y sabe evaluar el impacto de su oferta. Para llevar a cabo el proceso de formación de aquellas competencias que se van a desa- rrollar en un individuo. pero por lo general de forma inadecuada por un conocimiento técnico deficiente.3 Competencia de orientación al cliente Definición del comportamiento propio de la competencia Orientación al cliente Actitud de dirigirse hacia los clientes con la intención de escuchar sus problemas y de resolver sus dudas. y por no adaptarse a las necesidades del cliente. Desaprovecha las ocasiones para presentar los productos de la compañía. Tabla 2. Disposición para satisfacer las necesidades de éstos mediante la venta de los productos y servicios. en cuanto a desempeño del trabajador. con quienes pierde mucho competente tiempo. que sean más adecuados a sus características. Excelente Además de los comportamientos del nivel 4. Comportamientos asociados a la competencia y escala para su clasificación Nivel 0. Atiende a los demás cuando lo solicitan. considera que dependiendo de la naturaleza del puesto de trabajo y de las capacidades laborales que tiene la persona.3. Sólo resuelve los problemas más sencillos y remite el resto a sus compañeros. siempre que el trabajo se lo permita. Nivel 4. Desarrollo de competencias 33 Villamayor (2004). Por este motivo. Incompetente Rehúye a los clientes siempre que puede. es probable que se transforme en un problema laboral. presenta características empáticas competencia sobresalientes: percibe el estado de ánimo del cliente.indd 33 4/14/11 10:33 AM . Asesora y vende productos de forma eficaz: conoce bien el producto que ofrece y se adapta a las necesidades de su interlocutor. Su trato es correcto y amable. Nivel 5. se dirige a ellos por su nombre. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. Prioriza el tiempo y las características de la atención a la importancia de la persona atendida. • Lo que quiere hacer. Nivel 1. presenta los productos que tiene la empresa. No intenta colocar los productos de la entidad. y deriva hacia otros compañeros la solución de las preguntas formuladas. A veces intenta vender los productos de la empresa. Nivel 2. • Lo que puede hacer. Si el desempeño de una persona no es el esperado. sólo lo hace si los clientes se interesan por un producto específico. es importante destacar que las competencias. debe conocerse su potencial en términos de compromiso y responsabilidad.

y otro muy distinto cuando están en casa o con los amigos. es importante dejar en claro que no todas las competencias son fácilmente desarrollables. • Certificar que un profesional posee las competencias suficientes para desempeñar su pro- fesión o especialidad. jefes de servicio. Villamayor (2004) enfatiza que la competencia es una capacidad real y demostrada. primero debe llevarse a cabo una evaluación de las mismas para cada empleado. etcétera. calificar.indd 34 4/14/11 10:33 AM . • Seleccionar a personas para un puesto de trabajo o para una actividad concreta: tutores. debe- rán ser buscadas durante los procesos de selección de personal. es decir. Por ejemplo. depende del ambiente (contexto). hay personas que muestran cierto talento cuando están en la oficina o en la fábrica. 34 Capítulo 2 Desarrollo de competencias Se puede observar un ejemplo de la competencia Orientación al cliente. en personas medianamente creativas. al menos. Cardona (2002) agrega que el talento de las personas es contextual. se establecen los niveles de dominio de dicha competencia como se muestra en la tabla para saber de dónde hay que partir en el proceso de desarrollo de competencias de cada empleado en la organización. Poste- riormente. Este paso permitirá a la organización establecer una planeación adecuada de las actividades de desarrollo que se pueden llevar a cabo. Para desarrollar las competencias de los individuos que integran la organización. Gallego (2001) establece que si bien las competencias. aprobar o suspender a un empleado. tiempos y espacios de reflexión. En este caso. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. además de propor- cionar a la organización las bases de desarrollo de competencias. • Evaluar los progresos en la formación de pregrado y de postgrado.5. • Discriminar. se transforman en líderes visio- narios o. Tejada y Navío (1999) concluyen que el desarrollo de competencias supone una estrecha colaboración entre lo que aporta un individuo al proceso de trabajo. El hacer de la persona implica una acción y el resultado de esa acción califica al individuo como competente. permite también los siguien- tes beneficios: • Identificar aspectos más débiles en la formación de un profesional. son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales. acorde con el contexto de la empresa. también se les puede desarrollar con base en su potencial para ocupar otro puesto en la organización. etc. y lo que la organización puede facilitarle a éste para el desarrollo de sus competencias (por ejemplo. Para lograr lo anterior se puede trabajar en un plan de desarrollo del potencial de emplea- dos como el que se muestra en la figura 2. para la cual es necesario establecer una definición de la misma. Hay empleados que carecen de iniciativa y. de acuerdo con lo que señala Romero (2001). • Recertificar que un profesional mantiene esas competencias. Además de desarrollar las competencias de los empleados para que desarrollen mejor su puesto actual.). La evaluación de las competencias es una herramienta valiosa ya que. de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora. al cambiar de contexto. • Programar la formación continua de manera más personalizada. se tendrían que desarrollar las competencias de ciertos empleados para ocupar otros puestos. posibilidad de ejecutar el grado de responsabilidad acordado. por tanto aquellas que se han identificado como fundamentales para desempeñar las funciones del puesto.

Generar.5: 1. enfocán- dose en aquellas competencias que más contribuyen a obtener un desempeño superior o por encima del desempeño promedio. 3. Analizar los planes de carrera combinando los resultados obtenidos de tareas y caracte- rísticas personales que contribuyen al éxito del puesto y las competencias obtenidas de las entrevistas realizadas a los ocupantes el puesto “objetivo” y las entrevistas realizadas a los candidatos a éste. 2. 4. contribuyen al éxito en el mismo.5 Plan de desarrollo de potencial por competencias. 2. contribuyentes ocupados por (competencias de pasos al éxito candidatos a de desempeño 2 y 5.indd 35 4/14/11 10:33 AM . identificando después las competencias de ambos. Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se encuen- tran los candidatos que especificarán los criterios de desempeño esperados en el puesto. utilizando para ello los criterios de actuación establecidos por el panel de expertos. del puesto. Figura 2. una relación de tareas del puesto objetivo (target) y características que requiere la persona que lo ocupará y. 5. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. a fin de descubrir lo que hacen y cómo lo hacen. Identificar a los ocupantes del puesto objetivo que tengan el mejor desempeño y a los candidatos a éste. 6. superior). esperados en personales desempeño. tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño promedio. Desarrollo de competencias 35 1. éste. Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y a los candida- tos a éste. y puestos del puesto comparación el puesto. consul- tar a los ocupantes de este puesto para recoger sus opiniones acerca de qué tareas se llevan a cabo en dicho puesto y qué características personales de quien lo ocupa. mediante el panel de expertos. A continuación se encuentra una descripción de cada uno de los pasos de la figura 2. Identificar las competencias de las personas que ocupan el puesto objetivo y las competen- cias de los candidatos a éste. en este mismo sentido. 5. 6. 7. 4. 3. Panel de Panel de Identificar Realizar Determinar Analizar Implementar expertos— expertos— ocupantes entrevistas a competencias planes de sistema de Criterios de Tareas y del puesto ocupantes que requieren carrera con plan de desempeño características con mejor del puesto ocupantes base en carrera.

que posibilite revisar y mo- dificar la manera de trabajar. • De la enseñanza tradicional a la generación de condiciones para lograr el aprendizaje. Tejada y Navío (1999). es decir. Implantar el sistema de planes de carrera con información relacionada con cualquiera de las siguientes fuentes: • Inventarios digitales de tareas y de competencias de los empleados. el conocimiento en uso y al aprendizaje que da lugar al desarrollo y al surgimiento de las competencias clave de la organización. mencionan que el dominio de conocimientos hace que una persona sea capaz de actuar con eficacia en situa- ciones profesionales. La relación entre competencias individuales y organizativas es uno de los temas en los que la capacitación podría ofrecer una verdadera contribución. a través de sistemas de generación. debe: • Ayudar a la organización a gestionar sus competencias clave. la capacitación tiene una alternativa de ayuda en lo referente a la inte- gración entre competencias organizativas y competencias individuales. analizar experiencias. capacitar para lograr que los aprendizajes individuales estén relacionados con un marco más amplio: el de la organización. El rol de la capacitación. Por otra parte. Ayudan a evitar que organiza- ciones que cuentan potencialmente con los recursos para generar valor. entender la manera de trabajar de otras áreas. • Evaluación del desempeño de los empleados y su potencial vinculado a las nuevas opor- tunidades de puestos de trabajo. 36 Capítulo 2 Desarrollo de competencias 7. compartir visiones de un problema. está el mantenimiento preventivo de tales competencias. analizar colectivamente el estado de las competencias centrales. Ambos cometi- dos nos llevan de nuevo a un cambio de foco: • Del aprendizaje del individuo al aprendizaje de la organización. Pero una cosa es ser capaz (que puede hacerlo) y otra muy distinta es ser competente (hacerlo exitosamente).indd 36 4/14/11 10:33 AM . Con ello llegamos a que las competencias implican a las capacidades. • Asesoramiento sistemático. • Ayudar a las personas a desarrollar las habilidades que contribuyan a las competencias de la organización. no dispongan de las capacidades necesarias para aprovecharlos. Para concluir con este último apartado del capítulo. produciendo ventajas competitivas reco- nocibles por los clientes. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. o sea. El desempeño eficiente de las personas adquiere verdadero sentido para la empresa si refleja un beneficio para la organización. • Ayudar a relacionar e integrar las capacidades individuales. sin las cuales es imposible llegar a ser competente. Relación entre desarrollo de competencias y aprendizaje organizacional Las competencias individuales generan valor en tanto estén integradas a las competencias cla- ve de la empresa. • Del aprendizaje adaptativo al aprendizaje generativo. poseyendo distintas implicaciones. con énfasis en el desarrollo de competencias. los criterios. difusión y utilización del conocimiento en las diferentes áreas y niveles de la empresa. • Desarrollo de carrera y programas de formación. Por una parte. esto es.

el concepto de competencia es indisociable de la noción de desarrollo. Ejemplos 37 La administración por competencias pone como desafío la aceptación de ideas nuevas que van a influir en la adquisición de cada competencia. Tal vez. en la planificación y organización del trabajo. La compañía contaba ya con más de 11 000 empleados en el mundo en 2003. de contenidos formativos. de su formación y su desarrollo.1: Empresa PUMA Desde la década de 1990. PUMA. El área de Recursos Humanos de la empresa tuvo que alinearse a este cambio pasando de tener una estructura organizacional de tamaño mediano a una unidad poderosa dentro de la orga- nización. ya que la información no siem- pre ha estado disponible para todos y el conocimiento tampoco ha sido de fácil acceso. En síntesis. M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. PUMA ha escrito una historia extraordinaria de éxitos. El aprendizaje nunca ha sido fácil. Es por eso que educación y aprendi- zaje van juntos en la administración por competencias.indd 37 4/14/11 10:33 AM . de la es- trategia empresarial. iniciando de nuevo el ciclo potenciador en ambas direcciones. Es un concepto amplio y comprensivo con muchas incidencias en la planificación educativa. TÉRMINOS CLAVE Administración por competencias Desarrollo de competencias Características de las competencias Enfoque de competencia Competencia Evaluación de competencias Competencias individuales Tipos de competencias Competencias organizacionales EJEMPLOS Ejemplo 2. No de- bemos olvidar que como resultante de dicho proceso de adquisición igualmente se incrementa el campo de las capacidades entrando en un bucle continuo que va de las capacidades a las compe- tencias y de éstas a las capacidades. CONCLUSIONES La globalización imperante en el entorno económico. Esta unidad debe ser capaz de soportar tanto el rápido crecimiento como el éxito interna- cional utilizando instrumentos y herramientas modernas de Recursos Humanos. en un continuum inagotable. No se puede desligar la competencia de la administración de recursos humanos. siguiendo su misión: “ser la compañía preferida en el estilo de vida deportivo” ha crecido de ser una empresa manufacturera de bienes deportivos a una compañía internacional. año en que fueron creadas alrededor de 2 600 posiciones. el problema se potencia por la aceleración de los tiempos que vivimos. así como la rapidez de los progresos técnicos. PUMA inició sus operaciones con 1 000 empleados en 1993. dan mucha más importancia al desarrollo personal y a la adquisición de nuevas competencias a lo largo de la carrera profesional.

38 Capítulo 2 Desarrollo de competencias

En conjunto con Promerit, empresa consultora internacional, PUMA definió la nueva estrategia
del negocio y las fases de su implantación. Entre los factores más importantes, el área de Recursos
Humanos definió también su estrategia, alineada a la de la organización en la que se definió un
modelo de competencias para PUMA.
Durante las siguientes fases de la implantación de esta estrategia de Recursos Humanos, los
puestos existentes de la compañía se relacionaron con las diferentes familias de puestos (puestos
similares con alcance diferente; ejemplo: secretaria, secretaria ejecutiva, secretaria de dirección
general) y se definieron los requerimientos para cada puesto.
Posteriormente, los requisitos de los puestos se compararon con el perfil de competencias pre-
viamente definido por la empresa para detectar si había que hacer modificaciones. Cada una de las
competencias se modificó de acuerdo con la nueva estrategia y de acuerdo con los nuevos requeri-
mientos de los puestos. La modificación de cada competencia implicó redefinir cada uno de ellos para
que después pudieran ser revisadas y medidas a través de diferentes herramientas de evaluación.
De esta forma, se pudo integrar y desarrollar un modelo de competencias para PUMA alineado
a la estrategia del negocio. Una vez desarrollado este modelo de competencias para las personas
que integran la organización se pudieron determinar variables de medición específicas que permi-
tieran identificar aspectos de potencial y de desarrollo para los empleados de PUMA.
Esto último, permitió enriquecer las fortalezas de los empleados y disminuir o eliminar las
debilidades de los mismos dentro de esta organización. Como ejemplo particular de la aplicación
de lo anterior, en PUMA se identificó que existía una insuficiencia de talento en la administración
estratégica a lo largo de la organización.
Por tanto, conocer la nueva definición de actividades de este puesto de administración es-
tratégica, así como conocer las competencias actuales requeridas para dicha posición (puesto) en
la organización permitió que se identificaran de manera general las necesidades de desarrollo.
Después de una serie de evaluaciones a las personas que ocupaban estos puestos, que se con-
sideraban clave en la compañía, se pudieron identificar fácilmente las necesidades de desarrollo
concretas para cada una de las personas que ocupaban estos puestos en PUMA logrando acortar
o eliminar la brecha existente entre lo que debería ser y lo que es, lo cual se reflejó en resultados
muy positivos para la empresa.

Ejemplo 2.2: Empresa CEMEX

Fundada en México, en 1906, esta empresa ha pasado de tener una presencia local, hasta llegar a
ser una de las empresas globales líderes en materiales de construcción en el mundo.
Cemex se esfuerza continuamente por desarrollar soluciones de construcción y prácticas de
negocio innovadoras que mantienen a la compañía, a sus clientes y a sus proveedores a la van-
guardia de la industria.
Cuentan con un grupo directivo con visión y experiencia que impulsa a la compañía a estable-
cer metas que los colocan por delante de las tendencias y desarrollos de la industria.
La consolidación de su liderazgo ha exigido que se esfuercen para ser empleados cada vez más
estratégicos, es decir, que compartan una visión de largo plazo. De ahí, que hayan emprendido diver-
sas iniciativas que son, en esencia, un ejemplo de cómo trabajan en el presente para hacer realidad
la forma como imaginan el futuro en su organización y, con ello, estar siempre a la vanguardia.
Además, en CEMEX han establecido como una prioridad, la búsqueda intensiva de nuevas for-
mas de apoyo al crecimiento y la capacitación de su capital humano con un plan de desarrollo
individual de tal forma que logre sus objetivos de carrera.

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Ejemplos 39

Este plan de desarrollo individual ha tenido un crecimiento importante en participación por
parte de la gente, lo que ha permitido la implantación de múltiples acciones de mejora para la
empresa.
Un aspecto importante para su personal es que posea, además de conocimientos y habili-
dades, las competencias que lo distingan con un sello de excelencia. Las competencias clave que
CEMEX desarrolla en su gente son: trabajo en equipo, creatividad, enfoque hacia grupos de inte-
rés, espíritu emprendedor, pensamiento estratégico, orientación de servicio al cliente, desarrollo
de otros, administración de la información y aprendizaje y desarrollo de alianzas. El desarrollo de
dichas competencias en los empleados se lleva a cabo a través de cursos presenciales y cursos
on-line, con una innovadora plataforma de aprendizaje basada en Internet que engloba además
aspectos de capacitación, educación y comunicación.
Con el fin de lograr una óptima operación del negocio, en CEMEX se considera como fundamen-
tal un desarrollo permanente de su capital humano para asegurar un servicio excelente y los más
altos estándares de calidad en los productos y servicios que ofrece. En este mismo sentido, se brinda
a los empleados atención y servicios de gestoría por lo cual todos los asesores de las distintas regio-
nes donde se encuentra CEMEX han sido capacitados en los aspectos siguientes:
• Reclutamiento y selección
• Administración del talento
• Seguridad
• Habilidades de consultoría y coaching

Ejemplo 2.3: Empresa española

Se trata del caso de una organización española que recientemente ha llevado a cabo la implanta-
ción de su modelo de administración por competencias.
La organización es líder en el sector de distribución de productos farmacéuticos. Cuenta en la
actualidad con 1 600 empleados y 27 centros de trabajo en todo el territorio nacional.
El desafío del negocio es hacer llegar el producto a los clientes sin demora y en las condicio-
nes y cantidades solicitadas. Por tanto, la calidad de servicio es un factor clave de éxito, sobre todo
teniendo en cuenta la amenaza de aparición de nuevos competidores extranjeros.
La organización busca desde hace dos años modos ágiles y eficaces de alinear la contribución
de las personas al negocio, es decir, el logro con el esfuerzo y las cualidades profesionales. Desde
la Dirección de Recursos Humanos, se hace una diferencia bien entendida entre lo que una perso-
na logra y las cualidades que posee y usa para lograrlo. El logro es remunerado de forma variable,
según los objetivos. Las competencias son las cualidades desplegadas para lograrlo y se mani-
fiestan a través de comportamientos concretos que se desea que sean reforzados. Ambos, objetivos
y competencias, son evaluados anualmente. Se busca objetivizar lo más posible la aportación de
valor y desarrollar profesionalmente a las competencias de las personas para que se refleje en un
incremento de la probabilidad de alcanzar los objetivos. Adicionalmente, las competencias serán
usadas en los procesos de selección.
Por último, y aunque no es un propósito para el futuro, la evaluación de las competencias sí
tiene consecuencias sobre la retribución o compensación del empleado, y es de carácter variable.
El porcentaje sobre el total no es grande pero es suficiente para lanzar el mensaje de la importancia
de las competencias como definidores del perfil profesional y, por tanto, de mecanismo para pro-
poner necesidades formativas.

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40 Capítulo 2 Desarrollo de competencias

PREGUNTAS DE DISCUSIÓN
1. ¿Qué es una competencia profesional?
2. ¿Cuáles son las principales características de la competencia profesional?
3. ¿Cómo se aplica el concepto de competencia laboral a la administración de recursos humanos?
4. ¿Cómo se definen las competencias clave de la organización?
5. ¿Cuál es la diferencia entre competencia individual y competencia organizacional?
6. ¿Cuál es la relación entre competencias y aprendizaje de la organización?
7. ¿Cuál es el rol de la capacitación bajo el enfoque de competencias en una organización?
8. ¿En qué forma apoyan las competencias a la selección de recursos humanos?
9. ¿Cuál es el rol de la evaluación del desempeño cuando una empresa decide gestionar por
competencias?

LIGAS DE INTERÉS

Área de Recursos Humanos http://www.arearh.com/
Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral http://www.conocer.gob.mx/
Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional
http://www.cinterfor.org.uy/
International Society for Performance Improvement http://www.ispi.org/

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Gestión por compe. E.indd 42 4/14/11 10:33 AM . M02_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_015-042. (1996). VI J. Buenos Aires. (2004). primavera. 42 Capítulo 2 Desarrollo de competencias VILLAMAYOR. R. y SCHUSTER. ZINGHEIM. pp. K. R. 56-65.. G. ACA manos de Banca Central. Models: Does One Size Fit All?”. LEDFORD. Journal. tencias: una aproximación a su necesidad. E. P. “Competencies and Competency Reunión sobre Administración de Recursos Hu.

Basado en “Knowledge Based Value Generation”. M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. sos y reeditar las utopías en las sociedades Identificar las principales disciplinas que del conocimiento. Esta versión enfatiza la integración del concepto de aprendizaje organizacional al marco de la gene- ración de valor con base en conocimiento. DBC como lenguaje para construir consen- miento. capítulo 1 de Metaxiotis. 3 Creación de valor basada en conocimiento1 capítulo CONTENIDO DEL CAPÍTULO Introducción El DBC como categoría distintiva Tres niveles de DBC El DBC como un campo de estudio y práctica Enfoque transicional vs. ITESM-Campus Monterrey.indd 43 4/14/11 10:34 AM . Carrillo y Yigitcanlar (2010). aprendizaje organizacional desde el marco Distinguir el enfoque radical del enfoque de la creación de valor basada en conoci- transicional en el DBC. Centro de Sistemas del Conocimiento. enfoque radical Agendas de I+D en DBC Conclusiones: reiniciando la historia humana Conclusiones Términos clave Ejemplos Preguntas de discusión. actividades y ejercicio Ligas de interés Bibliografía Objetivos Caracterizar los aspectos más distintivos de Comprender el papel que podría jugar el la experiencia humana basada en conoci. 1 Capítulo desarrollado por Francisco Javier Carrillo. convergen en el surgimiento del desarrollo Ilustrar cómo se potencia el concepto de basado en conocimiento (DBC). miento.

se nacionalizaban las bancas y se desplegaba la primera crisis económica global. se contraían severamente los créditos. cuando el reto del cambio prevalecía en la mente de la mayoría de los administradores” (Yeo. La crisis económica global que se gestó desde antes de 2007. Conforme co- lapsaban las instituciones hipotecarias y de inversión. el movimiento del aprendizaje organizacional puede leerse como un elemento del síndrome de transformación de la sociedad industrial a la del conocimiento que se gesta en la posguerra y se manifiesta en el cambio de siglo: “La noción de aprendizaje organizacional surgió en las décadas de 1960 y 1970.3 Este capítulo tiene el objetivo de caracterizar el desarrollo basado en conocimiento (DBC) desde la perspectiva de los sistemas de valor e inscribir el aprendizaje organizacional dentro de este marco. parece un contexto ade- cuado para poner en perspectiva los paradigmas económico y del desarrollo. 2009). Tal enfoque radical del DBC rescata la esencia de la produc- ción humana de valor y permite el rediseño de las prácticas de contabilidad y administración en el nivel organizacional. La primera sección atiende los distintos aspectos de la experiencia representada o basada en conocimiento como fundamento tanto de la administración del conocimiento* como del DBC. 3 De hecho. así como de las prácticas políticas y culturales en los niveles comu- nitario y global. el nivel de la firma como unidad de análisis se diluye cada vez más en el entramado de relaciones que configuran la realidad de una organización contemporánea. * También llamada gestión del conocimiento. a manera de conclusión se discute la potencial contribución del DBC como un lenguaje para articular la construcción de consensos nacionales e internaciona- les sobre los asuntos más urgentes.2 Por ello resulta pertinente ubicar el aprendizaje organizacional (surgido dentro de la cultura de la empresa industrial) en el contexto de la economía del conocimiento.indd 44 4/14/11 10:34 AM . estalló en 2008 y continúa cimbrando los cimientos del establishment financiero por completo. En tercer lugar. En este último. Tras una introducción a su propósito y alcance. el capítulo está dividido en cinco secciones. el sistema financiero y el orden económico 2 La creciente permeabilidad de las organizaciones a los intercambios de conocimiento invita a verlas como redes de valor que se definen interorganizacionalmente (Carrillo. entraban en bancarrota empresas icónicas de entre las 500 de Fortune. 2005. Se introduce el concepto de DBC como una categoría distintiva y como la base de un nuevo paradigma de especial significado a la luz tanto del estadio actual de la evolución humana como de nuestro impacto en otros sistemas del planeta. se hundía el valor de las acciones bursátiles. En la segunda sección se brinda un panorama del surgimiento y evolución del DBC como campo de estudio y práctica. se contrasta la visión heredada del capital de conocimiento como un mero ins- trumento para acelerar el crecimiento y la acumulación de la masa monetaria con un enfoque integral en el que todos los elementos de valor relevantes para un grupo son balanceados en un sistema unificado de categorías. Se argumenta que la vigencia del concepto de aprendizaje organizacional en la sociedad del conocimiento depende de su integración a la dinámica de valor aquí descrita. 368). Finalmente. En seguida. p. M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. una revisión de algunas de las agendas más visibles del DBC muestra las tenden- cias en la evolución de esta área y sugiere la viabilidad de una agenda global de investigación y desarrollo (I+D). 44 Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento Introducción El aprendizaje organizacional se ubica en el umbral de nivel de análisis entre los procesos in- traorganizacionales (administración del aprendizaje en las organizaciones) y el desempeño de la organización “como un todo” y en relación con otras (la organización aprendiente). se vaporizaba el capital corporativo.

Este proceso de sustitu- ción se encuentra a la raíz de la vida psicológica.1). Pero una reconfiguración de jugadores. basada en y destreza Bienes físicos y energía equipo y técnicas física sensorial-muscular Era del Producción Entradas-k de Herramientas. sus productos culturales y su base de conocimien- to.indd 45 4/14/11 10:34 AM . M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068.1 Factores dominantes de los principales sistemas productivos Tipo de Proceso Entrada Salida producción Agente Instrumento Pescados. emociones. institu- ciones bancarias o incluso esquemas de regulación y supervisión globales podrían resultar insuficientes. presas Caza Humano Manos y herramientas Hábitat natural y bienes naturales Recolección y animal primitivas y técnicas recolectados Tierra. F. su organización social. Bajo tal perspectiva. Desde una particular reinterpretación de los actos humanos tanto económico como de conocimiento. es posible discernir la transición de los patrones adaptativos y cul- turales desde las sociedades nómadas de cazadores-recolectores. agua. centros financieros. podría ser precisamente en la transición actual de las sociedades de base material4 a las sociedades basadas en conocimiento Tabla 3. económicas y culturales a lo largo de la historia. pasando por las sociedades agrícolas e industriales y hasta el surgimiento de las sociedades de conocimiento. etc.) lo que domina la experiencia humana individual y colectiva. Esto significa que en lugar de objetos materiales (todas aquellas manifestaciones de la materia y la energía que generan un registro sensorial) son las representaciones de estos objetos (ideas. Tal interpretación se basa en el reconocimiento de una evolución experiencial de la realidad material a la realidad representada o basada en conocimiento (véase la tabla 3. Introducción 45 mundial eran puestos seriamente en entredicho mientras ganaban peso los reclamos por un nuevo orden mundial. Humano Equipo agrícola Agrícola Bienes agrícolas semillas. Bajo este proceso evolutivo. fertilizantes y animal y técnicas Depósitos Humano Equipo de explotación Piedras. la conducta basada en el conocimiento y la cultura. Skinner. metales Era física Extractiva naturales y animal minera y técnicas y minerales Bienes Materias primas Humano y Maquinaria industrial. manufacturados Industrial y energía autómata equipo y técnicas y productos industrializados Producción Fuerza muscular Materia Herramientas físicas. resulta relevante una reconstrucción histórica de la relación entre los valores de una comunidad. resulta aparente que mientras que han ocurrido importantes transforma- ciones sociales. También parece necesario un nuevo lenguaje para articular tanto las preferencias y prioridades colectivas como la participación pública y la contabilidad social. Salidas-k de Razón y conocimiento basada en (relativamente) sistemas y redes para (relativamente) emoción conocimiento menor nivel procesamiento-k mayor nivel 4 “Responder a x en ausencia de x” según la parsimoniosa expresión de B.

bajo el criterio de Wittgenstein. de la Física. las realidades basadas en conocimiento acontecen desde los orígenes de la humanidad. La tesis de este capítulo es que mientras ahora es generalmente aceptado que el conocimiento es un potenciador del crecimiento económico y que tiene algunas pro- piedades especiales como la exclusividad parcial. enmascarada irrupción de las dimensiones conductuales individuales y colectivas. Lejos de haber comprendido estas realidades. la ciencia. la propiedad intelectual M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. Así que cuando hablemos del DBC. Podemos también razonablemente esperar que las opciones para la historia humana subsecuente (o su mera viabilidad) dependen de nuestra capacidad de entender estas dinámi- cas distintivamente humanas. resultando en retornos decrecientes. 46 Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento (alrededor del año 2000) cuando la experiencia humana es transformada cualitativamente y con ello el dominio de posibilidades para la organización social. no deberíamos restringirnos a hablar sólo de reali- dades como la competitividad. es decir. en tanto los productos de la actividad humana sobre la materia y la energía son regulados por condiciones espacio-temporales. los sistemas con- tables. han comenzado a emerger pa- radigmas alternativos. do- minadas por el peso inmediato de las realidades físicas. Sólo desde que estos límites empezaron a ser rebasados por los percatamientos. La creación y la innovación humanas.indd 46 4/14/11 10:34 AM . la tecnología. Por ejemplo. Las últimas dos dimensiones han marcado por mucho los límites del lenguaje (y. la educación. los límites del mundo) de la economía. El percatamiento fundamental que subyace a esta perspectiva consiste en la diferencia cualitativa entre aquellos principios naturales que describen el comportamiento de los obje- tos (principalmente. no se desgasta con el uso. ubicua en tiempo y espacio. Sin embargo. las normas sociales que regulan su producción. tiene una dinámica propia al carecer de restricciones físicas y es. nos encontramos aún lejos tanto de entender la naturaleza como de aprovechar el potencial de la dinámica del valor basado en conocimiento. la Química y la Biología) y aquellos que describen los actos racionales y emocionales. la administración y la política a los eventos basados en conocimiento. La teoría económica. la no-rivalidad y los retornos crecientes (Ro- mer. puede reproducirse al infinito y su posesión no crea rivalidad. por tanto. el origen de los eventos psicológicos distintivamente “humanos”. 1994). Es justo el reconocimiento creciente de las realidades conductuales y la aceptación de su peso natural en todas las esferas humanas lo que ha abierto la puerta de la economía. así como el impacto subsecuente que tal diferencia tiene en las po- sibilidades económicas y sociales de cada uno de estos dominios. la contabilidad y la administración. entre otras peculiaridades. Asi- mismo. Ciertamente. distribución y propiedad se encuentran restringidas por la posesión física. contamos sin embargo con sufi- cientes pistas para esperar que los principios de la producción de valor y sus consecuencias en la organización social y la cultura han cambiado radicalmente con el advenimiento del nuevo milenio. resultando en las leyes de propiedad. Así. con frecuencia. tanto desde dentro como desde fuera de las prácticas establecidas. así como de nuestra capacidad para rediseñar los patrones de coexistencia tanto entre nosotros mismos como con el resto del planeta. la realidad física contiene un universo de posibilidades que determina la naturaleza de la dinámica del valor basado en la materia y la energía. a partir de ideas y emociones. las prácticas administrativas y las políticas públicas se han encontrado. hasta ahora. la termodinámica determina el desgaste en las líneas de producción. Tanto las administraciones públicas como las privadas han estado siempre marcadas por la inescapable y. a estas realidades no se les ha otorgado un estatuto ontológico equivalente al de las unidades materiales y monetarias.

Dentro de este contexto deberán revisarse los roles e instituciones paradigmáticos de la modernidad. Superando a éstos. se discute la posible contribución del DBC a algunos de los temas más apremiantes. tecnopolos. conforme los retos y oportunidades de los nuevos contratos sociales basados en conocimiento comienzan a bos- quejar alternativas de organización e innovación dentro del nuevo mapamundi de las ideas y las emociones. Las categorías económicas vigentes pueden ser vistas como la moneda de un universo de valor cuya legitimidad estructural y funcional tiende a depreciarse. la atractividad. los mercados de expertise. etcétera. el DBC debe fundarse en un sistema económico que permita el registro. dinámicas de conocimiento aún más distintivas como la ubicuidad. la cohesión. Ello habría de incluir formas de capital de cono- cimiento tales como los referentes a la educación. el dimensionamiento y la administración de la totalidad del valor que resulta de la actividad humana. las subastas de talento. ¿Cuál es entonces la demarcación conceptual del DBC? ¿Puede diferenciarse como un campo de estudio y de práctica? ¿Son los incrementos en la productividad y la competitividad sus impactos distintivos? ¿Cuáles son sus principales temas de I+D? ¿Cuál su impacto en la evolución del concepto de aprendizaje organizacional? ¿Tiene el DBC un significado especial para la crisis financiera global? ¿Para la evolución humana? Estas preguntas son las que estare- mos atendiendo a lo largo del capítulo. clusters industriales. El capítulo se encuentra dividido en cinco secciones. etc. Probablemente sea bajo este mismo filtro que deberíamos responder los cuestionamiento sobre la vigencia del concepto de aprendizaje organizacional (Grieves. tales como el trabajo y el aprendizaje distribuidos. 2008). Este proceso evolutivo puede ser ilustrado con algunas opciones de transición. se ofrece una revision del surgimiento y evolución del DBC como campo de estudio y práctica. La urgente necesidad de capturar y codificar la unidad sistémica de todo el valor creado por las sociedades humanas así como la aparente incapacidad de las teorías económicas para lograrlo. la vir- tualidad y la dematerialización reconfiguran los límites de lo económicamente posible y los términos del contrato social. así como sus expresiones y contradicciones en la turbulencia de la posmoder- nidad. las redes de valor. regiones de innovación y otras similares). Después se ofrece una revisión de algunas de las más visibles agendas de investigación en DBC. cada una tiene ya un significado distintivo y se aplica a realidades bien demarcadas. Finalmente.indd 47 4/14/11 10:34 AM . En la segunda. Introducción 47 y la innovación (en particular con referencia a categorías como parques científicos. la inteligencia. pero también otros menos obvios como la identidad. incubadoras y aceleradoras de empresas. Importantes como son. La primera trata los aspectos dis- tintivos de la experiencia humana basada en conocimiento. entonces el concepto resultaría redundante: podríamos tirarlo a la basura. Si el DBC pudie- ra ser reducido a cualquiera de éstas o incluso a la suma de todas ellas. antes de que el concepto de DBC despegara sobre la vuelta de siglo. que con fre- cuencia se asocian de inmediato con el término DBC. el trueque de competencias y tecnología. la ciudadanía del conocimiento. la visualización. M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. motivan la búsqueda de un entendimiento y una administración integrales de los sistemas de valor humanos. Por tanto. centros de transferencia de tecnología. En tercer lugar se contrasta el enfoque transicional del capital de conocimiento con un enfoque radi- cal. la tecnología y la innovación. todas en uso desde la década de 1980.

48 Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento El DBC como categoría distintiva El DBC es un campo teórico y técnico derivado de la convergencia entre un área científica y un movimiento administrativo. que surgió principalmente dentro de la gestión empresarial como una respuesta a la necesidad de identificar. Por la otra parte. Yeo. en un curso de colisión benigna con la administración del cono- cimiento. A principio de la de 1990. Tras la Segunda Guerra Mundial. nos encontramos acotados por los límites de nuestro lenguaje. El carácter “endógeno” o ”desde dentro” de la NTC deriva de una conciencia creciente sobre un crecimiento económico mayor y más rápido del que podría atribuirse a los factores tradicionales de la producción. Las contribuciones de economistas como Gary Becker sobre capital humano. Así. creando las condiciones para el surgimiento de la administración del conocimiento en la década de 1980. Por el contrario. el enfoque radical enfatiza la continuidad de los fenómenos naturales y por tanto la homo- geneidad fundamental de todos los sistemas de valor. Esta conciencia ha despertado a la TC de su relativo letargo de la década de 1970 y principio de la de 1980 a un boom paralelo al surgimiento de la GC. Resulta paradójico que al tratar de articular la preeminencia de la experiencia basada en conocimiento recurramos a un contraste con la realidad “física” o “base material”. Amartya Sen sobre la economía del bienestar social. del sistema de valores) de los agentes productivos. podrían trazarse numerosos correlatos entre la NTC y el movimiento del aprendizaje organizacional en las décadas de 1960 y 1970 (cfr. el movimiento de origen es la administra- ción del conocimiento (AC). Así se dio pie a la nueva pre- misa de que la tasa de crecimiento podría depender de las preferencias (esto es. Conforme evolucionó el movimien- to de AC. un creciente número de industrias y regiones comenzó a mostrar por vez primera en la historia registrada una preponderancia de la productividad atri- buible a factores basados en conocimiento (sector servicios). como lo seña- laron filósofos como A.indd 48 4/14/11 10:34 AM . Paul Ro- mer sobre el conocimiento endógeno. ubicó la TC. La TC. Robert Solow sobre el rol del progreso tecnológico. F. entre otros muchos. también conocidas como “paradoja 5 Al describir nuevas realidades. La mayoría de las teo- rías habían propuesto sus propios postulados explicativos sobre la dinámica del crecimiento y habían consecuentemente alcanzado sus respectivos impactos sobre las políticas nacionales e internacionales hacia el final de la Guerra Fría. M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. en cuanto rama formal de la teoría económica. J. La identificación hacia la vuelta de siglo de una nueva dinámica de valor en el crecimiento económico condujo al surgimiento de una teoría del crecimiento “endógena” o “nueva” (NTC). Ayer y científicos como B. con distintivo énfasis en los activos intangibles. el movimiento de AC comenzó a ganar ímpetu gracias a la confluencia de tres impulsores económicos sobresalientes:5 a) las limitaciones de los modelos industriales de negocio para ca- pitalizar las tecnologías de información y comunicaciones. Skinner. En paralelo. El área de origen consiste en esa parte de la ciencia económica tradicionalmente conocida como teoría del crecimiento (TC). 2005). específicamente la NTC. una perspectiva basada en conocimiento (ciertamente la que se suscribe aquí) asume una perspectiva monista como una premisa fundamental. valuar y capitalizar todos los factores de la creación de valor. arriesgando la implicación de un enfoque dualista. tiene una evolución paralela a la disciplina en su conjunto y a sus principales escuelas de pensamiento. se extendió desde el dominio organizacional tanto hacia el dominio individual (AC personal) como hacia el social (DBC). Daniel Kahneman sobre la economía conductual y Paul Krugman sobre la globalización del comercio y la urbanización. La TC se enfoca en la explica- ción de los principios macroeconómicos que determinan los crecimientos en la producción agregada de los países y regiones.

entender y capitalizar los acti- vos “intangibles” o de conocimiento cuya contribución a la creación de riqueza y al desarrollo social más amplio se hacía cada vez más evidente. Fagerberg y Srholec. 2005. Austin. 6. Ergazakis. por su parte. otorgando así un acta de nacimiento al DBC. quizá debido a su naturaleza más reconocible y atractiva. 2005. Policy and Innovation: Global Knowledge Partnerships: Creating Value for the 21st Century. El tema específico de las ciudades de conocimiento. 1999. M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068.. ha captado especial interés. en la vanguardia de la GC. 2005.. Escandinavia y la Unión Europea en su conjunto. estas dos distinciones se mueven en diferentes planos. Conforme el cierre de siglo se avecinaba. cómo entienden respectivamente el acto económico y el acto de conocimiento. El DBC como categoría distintiva 49 de productividad”.6 a convertirse en un componente mayor de las políticas de desarrollo a través de países como Japón. Otras publicaciones pronto continuaron estableciendo los cimien- tos del nuevo campo (Bounfour y Edvinsson. “The Knowledge Management Movement: Current Drives and Future Scenarios”. pasando de ser el campo de consultoría empresarial de mayor cre- cimiento durante la década de 1990. así como los mayores programas de DBC pueden distinguirse con base en el enfoque de sus acciones de desarrollo. o con creciente frecuencia como una capacidad de transferencia (flujos de conocimiento) o bien. El movimiento de GC. Yigitcanlar. medir. Así es que habían avanzado en 6 Carrillo. Me- morias del 3er. las grandes agencias internacionales de desa- rrollo reenfocaron sus esfuerzos. Los numerosos enfoques de la GC. Más recientemente. Dolfsma. Tres niveles de DBC El DBC. cambiando de un énfasis en la infraestructura física hacia programas basados en conocimiento. al igual que la GC. y c) particularmente. había experimenta- do un despegue acelerado. Carrillo y Yigitcanlar. el más reciente volumen del número especial anual del JKM concurre con el lanzamiento de la pri- mera publicación periódica consagrada al DBC: el International Journal of Knowledge Based Development. 4) que llegó a anualizarse a partir del 2006. Ese número especial preten- día construir un puente entre las contribuciones teóricas de la TC y la GC. Francisco J. así como de regiones como Aus- tralasia. University of Texas. 7 IDC: US and Worldwide KM Market Forecast 2005 y GARTNER: Hype Cycle for KM 2003. la urgencia de identificar. ha evolucionado con rapidez. conocimiento-como-relación y conocimiento como capacidad (Eliasson G. las principales economías emergentes de Asia como China e India están sumándose a esta tendencia. el Journal of Knowledge Management. En el año 2002. agosto 30-septiembre 2. b) la creciente aceleración de la tasa de obsolescencia de las competencias laborales.7 Básicamente. W. Tras una década inicial del DBC. Carrillo. 2010). y Soete. núm. el aprovechamien- to del conocimiento tiende a ser entendido ya sea como una acumulación de contenidos (objetos de conocimiento) en la mayoría de los casos. International Conference on Technology. publicó un primer número especial sobre DBC (vol.indd 49 4/14/11 10:34 AM . es decir. como una alineación de valor (contexto de conocimiento). Singapur y Canadá. Velibeyoglu y Baum. Mientras que se pueden trazar diversos paralelos entre estos tres niveles del DBC y los tres principales enfoques de la dinámica de la economía del co- nocimiento: conocimiento-como-recurso. La consumación formal del matrimonio entre TC y GC ocurrió a partir del año 2000. Los intentos previos de caracterizar la econo- mía del conocimiento desde dentro de la ciencia económica se habían enfocado en identificar las relaciones funcionales entre los factores de la producción. la más prestigiada publicación especializada en GC. convergiendo en una definición de DBC.. L. 2008). 2005. 2008.

2 Niveles de DBC Nivel Concepto I: II: III: Centrado en el objeto Centrado en el agente Centrado en el contexto Conocimiento Contenido de información Capacidad de flujo Alineación de valor Desarrollo Acumulación y Facilitación e incremento Ajuste dinámico a un conservación de recursos de circulación balance sostenible DBC DBC es una infraestructura DBC es una política para DBC es una estrategia para incrementar el stock facilitar el intercambio para el balance dinámico social de conocimiento social de conocimiento de todo el capital común M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068.indd 50 4/14/11 10:34 AM .2 muestra. existe un creciente consenso acerca de que las TIC y la infraes- tructura social de conocimiento en general (universidades. tales como la educación. la formu- lación de políticas o la administración pública que den cuenta de una manera integral tanto de capital de base monetaria como del capital basado en conocimiento. 2009) se aproximan al tipo de desarrollo de capitales sistémico. que ya han acumulado una década de lecciones aprendidas. la I+D. el concepto de conocimiento supuesto. Algunos esfuerzos infraestructurales han producido resultados pobres o inciertos en proporción a las inversiones. no existen aún prácticas visibles en el desarrollo de programas. el concepto de desarrollo habilitado y finalmente. 2008). La tabla 3. dinámico. tecno- parques. Este tipo de experiencias. Sin embargo.. Sin embago. ha resultado difícil para la ciencia económica entenderse con la diferencia cualitativa de las realidades representadas o basadas en conocimiento. como se discutió pre- viamente. que se enfoca en la multiplicación de la información. Tabla 3. Un ejemplo de esta tendencia es la reciente elevación a derecho constitucional en Finlandia del acceso universal a Internet. Un ejemplo de este enfoque es el programa Global Knowledge Partnership del Banco Mundial. Dang y Umemoto. las ex- periencias y los recursos a través de las TIC. Nivel I de DBC: infraestructura social de conocimiento Una gran parte de programas de DBC se enfocan en el área más inmediata de impacto: la base instrumental que apalanca las capacidades de los agentes productivos. tales como los primeros desarrollos de e-government. estratégico y orientado al futuro que se propone a continuación. bibliotecas. etc. particularmente las TIC y otra infraestructura. Dharmawirya y Lee. para cada uno de estos tres niveles de DBC (o GC). Esta caracterización del DBC es consonante con las más van- guardistas perspectivas del aprendizaje organizacional (Van Winkelen.g. se encuentran bien documentadas y constituyen un buen punto de partida. las TIC y cómo éstas se combinan para apa- lancar las capacidades endógenas. Ng.) constituyen una condición necesaria mas no suficiente para la generación de desarrollo. centros de I+D. el enfoque de DBC resultante. 50 Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento caracterizar la dinámica de creación de valor cuando se incorporaban distintos factores basados en conocimiento. Existe una tendencia creciente a manejar estos recursos dentro de marcos más amplios de valor social (Sharma. Perspectivas más recientes (e. 2010). De hecho.

como un tema de transforma- ción social y no sólo de diponibilidad de recursos (Fagerberg y Srholec. OCDE). 2008). 3) la identificación de brechas estratégicas. El DBC comienza a manifestarse como un asunto cualitativo. Estos programas. ya que el sistema de capitales pretende capturar la expresión esencial de identidad y propósito de una comunidad. Asimismo. Si bien las lecciones aprendidas a este nivel son aún preliminares. Como ejemplos se encuentran la STDev Net (Red de CyT para el Desarrollo) de las Naciones Unidas y la GDLN (Red Global de Aprendizaje para el Desarrollo) del Banco Mundial. Ottawa. 5) la retroalimentación y ajuste a las iniciativas (e.indd 51 4/14/11 10:34 AM . Las principales tareas que derivan de este enfoque son: 1) la articulación de un conjunto de capitales sociales bajo un conjunto completo. Nivel III de DBC: estrategias de sistemas de capitales El pensamiento de vanguardia en DBC va más allá de la multiplicación tanto de los objetos como de los flujos de conocimiento enfocándose por tanto en los sistemas de valor basados en conocimiento. Mutius. Las políti- cas de DBC centradas en el desarrollo del capital humano se encuentran ahora fuertemente favorecidas por la NTD. Melbourne. Manchester. así como numerosas organizaciones públicas y pri- vadas (World Capital Institute. todo el potencial del logro humano colectivo. El aprendizaje autodirigido. así como las competencias e instrumentos para lograrlos. en particular los que tienen una naturaleza virtual o distribuida. Munich. la integración de bases de talento. ha habido un giro creciente hacia la facilitación del autodesarrollo de los agentes naturales. el establecimiento de clusters de conocimiento. New Club of Paris. como ciudades (Barcelona. Con creciente frecuencia se observan ejemplos de esfuerzos que se mueven en esta direc- ción. Tal valor incluye en principio todas las dimensiones significativas de las experiencias públicas y. tanto entre gobiernos nacionales (como Finlandia.g. resulta ya claro que una mera multiplicación de flujos de conocimiento no necesariamente genera una mejora organizacional o social. la articulación de comunidades de práctica. fuertemente enfocados en flujos de cono- cimiento entre agentes naturales. No obstante.. aún pocos de estos agregados de capital de conocimiento M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. Bajo esta perspectiva. una mejora en la condición humana (la dimensión de valor) recupera su sen- tido de propósito mientras que el capital de conocimiento recupera su carácter instrumental como el medio más poderoso para tal propósito. El DBC como categoría distintiva 51 Nivel II de DBC: programas de capital humano Conforme las limitaciones de los enfoques infraestructurales se hicieron patentes. La mayoría de estos casos incluye una lógica de estrategia que se aproxima al nivel III y se encuentran basados en la medición y desarrollo de elementos de capital intelec- tual o de conocimiento. consistente y homogéneo. India). Comunidad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento). 2005). Tales sistemas constituyen colectivos humanos que pretenden deliberada- mente un desarrollo integral y sustentable con un énfasis particular en el valor intangible o de conocimiento. Valencia). el apalancamiento por ciclos virtuosos de emprendimiento y autoestima. Aquí surge de manera prominente el asunto del valor o contexto de significado como algo fundamental. agencias internacio- nales (UNESCO. por tanto. constituyen algunas de sus manifestaciones más comunes. el nivel III del DBC alcanza un significado estratégico. Israel. 2) la operacionalización y métrica de tal sistema. la construcción de redes de soporte al conocimiento así como de sistemas regionales de innovación. tienden a replicarse entre comunidades y organizaciones. Banco Mundial. Canadá. 4) el emprendimiento de iniciativas para cerrar tales brechas. Boston.

indd 52 4/14/11 10:34 AM . 128-129) que ya había sido señalado anteriormente (Carrillo. La variedad conceptual y metodológica parece también indispensable para el DBC. pero carecen de una taxo- nomía integral de valor. por ejemplo. Se están llevando a cabo esfuerzos de articulación de capital social de conocimiento que se basan precisamente en la identificación y consolidación de los sistemas de valor a fin de alinear subsecuentemente todos los capitales productivos. abriendo nuevas áreas dentro de sí misma como la geografía del conocimiento basada en las preexistentes geografías económica y humana. sino también el carácter estratégico y meta-sistémico de ambos (2006. Los marcos disponibles aún consisten de arreglos inductivos de capitales de conocimiento. cohesión. la interdisciplinariedad es clave para atraer el talento relevante de I+D. las grandes corporaciones transnaciona- les y los principales organismos internacionales tienen sobre el estado global de capitales. Thomas y Allen. etc. Por otro lado. La geografía ha sido otra disciplina con una contribución significativa. ya que tiene que ver con la misma esencia del conoci- miento: los procesos mediante los cuales ocurren en nuestro dominio conductual las interac- ciones entre los eventos sensoriales y los eventos representados. con su respectiva expresión en el DBC. El DBC como un campo de estudio y práctica Para que el DBC se sostenga como un campo emergente. tales como los que ocurren en el pensamiento. psicología y economía política de la ciencia. Otros campos como la sociología y la antropología han ve- nido ganando presencia en el desarrollo económico y social. los estudios urbanos y la planeación urbana estaban involucrados con ciudades y unidades de desarrollo mucho antes de que las oportunidades distintivas para el desarrollo urbano basado en conocimiento resultaran evidentes. y las manifestaciones más renova- doras dentro del aprendizaje organizacional. mientras que los estudios de desarrollo regional habían hecho lo suyo a nivel territorial medio. En particular. Cabe hacer notar un aparente paralelismo entre la administración de conocimiento de tercera generación. se requieren enfoques M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. así como los avances de la psicología evolutiva tienen un rol significativo por jugar en la comprensión y administración de las sociedades de conocimento. Ya se ha mencionado la convergencia de la NTD y la GC a principio de la década de 1980. También existen algunos esfuerzos para desarrollar plataformas de DBC. 52 Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento satisfacen los criterios de consistencia. pp. incluyendo desde la historia de la ciencia hasta la sociología. El espectro entero de las “ciencias del conoci- miento” (una evolución del movimiento “ciencias de la ciencia” de la década de 1970) también se había involucrado. Desde los fundamentos epistemológicos hasta las técnicas de investigación. la memoria. La recien- te convergencia entre la ciencia conductual y la ciencia económica. en tanto estas disciplinas habían desarrollado en décadas anteriores las herramientas conceptuales y analíticas para lidiar con dimensiones como identidad. notan no sólo la creciente convergencia entre aprendizaje organizacional y administración de conocimiento a la que ya nos habíamos referido antes. 2001). el aprendizaje. la investigación psicológica ha resultado una base fundamental para la GC y el DBC. la cognición y la motivación. completitud y homogeneidad. tales como la iniciativa del PNUD para construir un inventario de “bienes públicos globales” y las metas del World Capital Institute de determinar estructuras de capital global alternativas (más allá del PIB) y de evaluar el impacto que agentes mayores como las potencias militares y comerciales. el lenguaje. pertenencia.

El DBC como un campo de estudio y práctica 53

complementarios para lidiar con cada uno de los componentes de la dinámica de valor del
conocimiento. No se trata de una propuesta de que el eclecticismo teórico y metodológico
per se habrá de lograr una síntesis plausible. Sin embargo, parece inevitable que cualesquiera
marcos alternativos que ofrezcan proporcionar una comprensión satisfactoria del DBC habrán
de incluir y articular recursos conceptuales y analíticos capaces de integrar todas las ciencias y
técnicas del conocimiento.
De hecho, el patrón de actividades que marca el nacimiento de una nueva disciplina (Ben-
David, 1972) puede ser reconocido en las recientes actividades del DBC alrededor del mundo,
tales como las organizaciones científicas, las publicaciones especializadas, los congresos inter-
nacionales, las asociaciones profesionales, etc. Algunos de estos signos resultan evidentes en
aspectos como los afluentes, los temas, los casos, las fuentes, los eventos, las organizaciones y
las iniciativas del DBC, mismos que muestran su vitalidad. Ello incluye las realidades más am-
plias de la formulación y desarrollo de políticas, así como el gobierno basado en conocimiento
de comunidades y también la planeación y administración pública basadas en conocimiento de
ciudades, regiones y países.
Los afluentes del DBC ya han sido mencionados en su mayoría por lo que sólo se resumi-
rán aquí. Éstos pueden remontarse a los movimientos de autorrenovación de disciplinas como
la economía (teoría del crecimiento nueva o endógena, producción basada en conocimiento,
economía conductual y evolutiva, nueva teoría de la firma), los estudios y la planeación urbanos
(nuevo urbanismo y sustentabilidad urbana), así como los estudios de desarrollo regional, la
geografía (geografía humana, flujos de conocimiento y territorialidad), la neurociencia (in-
cluyendo la convergencia entre inteligencia artificial y la nanotecnología), la psicología de
la ciencia y la tecnología (desde la cognición hasta la innovación acelerada), la antropología
y sociología del conocimiento identidad y cohesión), los estudios sociales de la ciencia, la eco-
nomía política del conocimiento, la administración de la innnovación y, por supuesto, la admi-
nistración del conocimiento.
Los casos de ciudades y naciones, también ya mencionados previamente, se ejemplifican
con ciudades como Manchester, Singapur, Boston, Sidney, Barcelona, Holon, Montreal, Bilbao,
así como por países como Austria, Japón, Finlandia, Nueva Zelanda, Dinamarca, Irlanda, Cos-
ta Rica y Suecia. Todos éstos, en su mayoría intentos deliberados de políticas de DBC y quizás
algunas de las muestras más avanzadas de lecciones por aprenderse en la conceptualización e
implementación del DBC.
Algunas de las fuentes que son indicativas de los avances en el campo son: la revista Urban
Studies Journal, en particular Knight (1995) y el número especial del 2002 sobre ciudades de
conocimiento de esta revista; los libros de Bounfour y Edvinsson (eds.) Intellectual Capital for
Communities (2005), de Richard Florida Cities and the Creative Class (2005), de Carrillo (ed.)
Knowledge Cities (2006), de Yigitcanlar, Velibeyoglu y Baum Knowledge-based Urban Deve-
lopment (2008) y de Metaxiotis, Carrillo y Yigitcanlar (eds.) Knowledge-Based Development
for Cities and Societies: Integrated Multi-Level Approaches (2010), así como los reportes de
R&B Consulting Knowledge Management Austria (2006) de PriceWaterhouseCoopers’ Cities
of Knowledge Report (2007) de Pirjo Stahle’ (ed.) Five Steps for Finland’s Future (2007); y entre
las revistas especializadas la pionera, Journal of Knolwedge Management cuyo número especial
anual continúa siendo referencia, así como el nuevo International Journal of Knowledge Ba-
sed Development (Inderscience, iniciando 2010). En cuanto a recursos electrónicos, páginas de
Internet como Knowledge Cities Clearinghouse, Learning City/regions Resources, INK Research

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54 Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento

Center en SPRU, el Metropolitan New Economy Index y el Knowledgeboard constituyen buenos
ejemplos.
Dado que los eventos como conferencias, simposios y congresos representan una distinti-
va práctica de socialización científica, conviene resaltar aquellos especializados en DBC, como
la Asamblea y Conferencia Anual de la Comunidad Iberoamericana de Sistemas de Cono-
cimiento (desde 2000), World Summit on the Information Society (UN/ITU: 2003-); el Interna-
tional Symposium on Knowledge Cities (AUDI: 2005-), la Intellectual Capital for Communities
Conference (U. Paris-Sud/NCP: 2005-), la Knowledge Societies Forum de Eurocities (EURO-
CITIES: 2007-) y prominentemente, la Knowledge Cities World Summit (2007-), convocada
anualmente por el World Capital Institute.
Todos los anteriores son realizados por organizaciones con diversos grados de relación
con el DBC, como la Comisión Europea, la UNESCO, el Banco Mundial, la OCDE, mientras
que otras organizaciones han sido creadas expresamente en torno al DBC, como el World
Capital Institute, la Comunidad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento, el Center
for Development Research (ZEF) de la Universidad de Bonn, el Nuevo Club de París, la red
Knowledge Desert Australia, la red Entovation, la Creative Cities Network, la Cities Allian-
ce, TeleCities, y otras. Estas organizaciones también producen algunas iniciativas distintivas
como el Human Development Report (ONU), el Knowledge for Development Program (Banco
Mundial), el Reporte RICARDIS (NCP), la Red European Regions KB Innovation Network
(ERIK) y los premios anuales MAKCi a las ciudades de conocimiento más admiradas Most
Admired Knowledge City Awards (Teleos/WCI).

Enfoque transicional vs. enfoque radical
Poco después de su gestación, el DBC se encuentra en una encrucijada: una opción es con-
tinuar sosteniendo el enfoque inercial en el que el conocimiento es considerado como un
recurso, relación o capacidad especialmente potente para impulsar un crecimiento económico
que, se asume, a la postre traería prosperidad social. Este enfoque es instrumental, incremental
y se concentra en el crecimiento de la base monetaria. Otra opción es aquella en que las cuen-
tas de capital social llegan a ser un instrumento para el desarrollo balanceado, equitativo y
sustentable. Este enfoque, por contraste, es propositivo, sistémico y se concentra en el balance
del capital colectivo, tanto intelectual como tradicional (material y financiero).
Parece indispensable una perspectiva estratégica del DBC para consumar toda su prome-
sa explicativa y transformacional. Desde alrededor del año 2000, las contribuciones al DBC
han evolucionado de la epistemología centrada en el objeto, a la centrada en el sujeto, a la cen-
trada en el contexto de valor, según se explicó anteriormente. De manera muy similar a como
ha sucedido con la GC en las organizaciones, el primero y segundo niveles del DBC se encuen-
tran muy difundidos, mientras que el tercer nivel está aún en estado embrionario. Ésta puede
ser descrita como la fase transicional del DBC. Probablemente lo mismo puede afirmarse del
aprendizaje organizacional, que sólo recientemente incorpora de manera deliberada su discurso
de valor y lo hace aún desde una perspectiva transaccional antes que integral, si bien en crecien-
te convergencia con los desarrollos en el campo del Capital Intelectual (Van Winkelen, 2010).
No obstante, es posible documentar una creciente conciencia acerca de la necesidad de
llevar la GC y el DBC a su plena perspectiva estratégica. Tal perspectiva involucra, básicamente,

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Agendas de I+D en DBC 55

un reconocimiento de que los conceptos y herramientas utilizados para explicar, contabilizar
y administrar los procesos de base material que subyacen a la economía industrial no son
suficientes para manejar los procesos de base simbólica que subyacen a la sociedad del co-
nocimiento. Una implicación inmediata de este percatamiento es que se requiere un nuevo
paradigma axiológico, epistemológico y político para construir los cimientos del DBC, uno
en el que seamos capaces de mapear, contar y organizar no sólo el impacto económico de los
factores del conocimiento, sino el universo de valor social como un sistema completo y consis-
tente. Ésta puede a su vez ser descrita como la fase radical del DBC.
Conforme se argumentó al inicio, una perspectiva de DBC puede resultar inútil si no se
diferencia claramente de las categorías de administración de la tecnología y la innovación a las
que con frecuencia se le reduce. Dejado a este nivel, el DBC podría resultar en un silogismo
redundante. Por otro lado, es necesario un enfoque radical al DBC para diferenciar una aporta-
ción a los procesos distintivos de creación y distribución de valor basadas en conocimiento.
En este mismo sentido, la vigencia del aprendizaje organizacional como categoría admi-
nistrativa depende del grado en que logre asimilarse a la creación de valor con base en conoci-
miento. De otra manera, no parece haber alternativa viable al reto planteado por Grives (2008),
de abandonar la idea de aprendizaje organizacional.
A lo largo de diversas revisiones de la literatura (Yeo, 2005; Thomas y Allen, 2006; Rebelo
y Gomes, 2008) es patente la necesidad tanto de operacionalizar la conexión entre aprendizaje y
valor en las organizaciones como de atender a la permeabilidad interorganizacional al cono-
cimiento.
Estos aspectos han emergido más nítidamente y con mayor fuerza en planteamientos re-
cientes como los de Winkelen (2010) y Cricelli y Grimaldi (2010). Estos planteamientos se
mueven en dirección al tema de mercados de conocimiento que va cobrando gran vigencia.

Agendas de I+D en DBC
Tras los años de una inicial “fase de variación” en la literatura de DBC, ¿es tiempo ahora de
transitar a una “fase de selección” más madura? ¿Pueden distinguirse en este punto algunos
componentes fundamentales de toda la investigación e innovación en DBC? ¿Serían tales com-
ponentes significativos para la comunidad internacional de interés y práctica en DBC? ¿Existe
ya una agenda global de investigación e innovación en DBC?
Por un lado la gigantesca diversidad de experiencias humanas, las escalables preocupa-
ciones sobre la sustentabilidad como la degradación de la biosfera y el cambio climático, las
carestías energética y alimentaria, las inestabilidades financieras, la dinámica demográfica, las
megaaglomeraciones urbanas, la creciente pobreza, la respuesta a desastres naturales y pan-
demias, etc., y por el otro lado las nuevas opciones de diseño urbano, innovación regional,
crecimiento económico, renovación social y fertilización cultural, multiplican los significa-
dos concebibles del DBC. Parece oportuno identificar los hilos conductores de un esfuerzo
colectivo para entender y gestionar el poder liberador del conocimiento. Al nivel de las or-
ganizaciones, no es gratuito que la perspectiva de evolución del aprendizaje organizacional
esté íntimamente ligada a la agenda de I+D de la administración del conocimiento (Walczak,
2008). De hecho, es indicativo que un ícono del campo como el journal The Learning Organi-
zation haya incluido el subtítulo “The International Journal of Knowledge and Organizational

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manus- crito sin publicar. agencias internacionales. eventos. El énfasis en la dimensión humana es sobresaliente en este ejercicio.indd 56 4/14/11 10:34 AM .itesm. • Administración de comunidades virtuales. • Regiones inteligentes: fusión de lógicas nuevas y antiguas. Dentro de la Semana Global de DBC 20078 se llevó a cabo un ejercicio para generar una agenda global de DBC a través de una sesión de Open Space. unidades gubernamentales y demás organizaciones involucradas en la expansión del DBC. Las agendas implícitas se pueden reconstruir a partir de políticas. • Vacíos urbanos de conocimiento. • Nuevos diseños de colaboración. Algunas de estas agendas son ya explícitas. delegados de más de treinta países contribuyeron a este resultado. consultado el 4 de marzo de 2009.. • Ciencias sociales y nuevas plataformas de TIC. Entre tanto. sino en alguna medida la perspectiva emocional y subjetiva sobre los mismos temas. • La sociedad abierta y el capital intelectual. • Distribución social de conocimiento y computación. M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. dentro de universidades. Entorno empresarial del siglo XXI. junio de 2001 y 2002. El Nuevo Club de Paris ha generado también su agenda. etc. Cinco años del cluster de conocimiento. Bilbao. p. (2001) “La evolución de las especies de administración del conocimiento: Un reporte expedi- cionario de los nuevos territorios”. De alguna manera. 390. está tomando forma una agenda de DBC en la forma de programas de I+D+I. • Vacíos en la diseminación de conocimiento. se generó una condición de reflexividad por la que la atención a temas de capital inte- lectual social capturó no sólo la habitual perspectiva objetiva y analítica de muchos delegados. The New Club of Paris. “Structure of Scientific Topics”. J. • Inteligencia social. La siguiente es una muestra de las más prominentes agendas de DBC. 1st draft. • Valores y cambio de valores. F.mx/. Parque Tecnológico de Zamudio. • Nuevos mecanismos de participación.. Conviene señalar que esta conferencia estuvo marcada por una sensibilidad colectiva a esta dimensión. áreas de estudio. 10 Bounfour. si bien en formas preliminares.10 Recientemente ha 8 Carrillo. 56 Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento Learning Management” como diferenciador de su identidad a partir del volumen 14-1 (2007) en sustitución del muy genérico subtítulo “An international journal” que utilizó durante sus primeros 12 años.mty. El NCP es “una asociación de científicos y ‘emprendedores intelectuales’ dedicada a la promoción de la idea de apoyar la transformación de nuestra sociedad en una economía del conocimiento”. • Ciencias del conocimiento y organización humana.9 Las principales categorías identificadas fueron: • Cambio de paradigma del capital financiero al del capital humano. Ahmed. • Innovación organizacional y social. En ésta. 9 http://globalkbdweek. publica- ciones. • Conocimiento e inteligencia para la sustentabilidad. • Inclusión de conocimiento. currícula. • Dimensiones urbanas de ecología y felicidad. Research Agenda.

M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. Francisco J. • Rankeos de CI por sector. innovación y crecimiento económico urbano. innovación y vínculos sociales. • Regímenes de derechos de PI: copyrights. • Sistemas de incentivos y diseño organizacional. Otra selección de temas de investigación sobre DBC es proporcionada por el 2nd Halle Forum on Urban Economic Growth. Call for Papers.htm. PyMes. o ‘ciudades de la ciencia’ indican que los planeadores urbanos y los políticos están comenzando a buscar estrategias para aprovechar y hacer uso de este potencial”. Hay que subrayar que ésta es una agenda preliminar. pero muestra que el NCP está tam- bién comprometido con identificar y estructurar un conjunto significativo y administrable de temas de DBC. 12 Organizado por el Halle Institute for Economic Research (IWH) Halle. • Aspectos fiscales. ciudades y regiones. 2nd Halle Forum on Urban Economic Growth. 23 de noviembre de 2006. • CI a nivel funcional. Esta clase de patrimonio parece ser especialmente valioso en una emergente economía basada en conocimiento. • El PIB y la dimensión de simetría para el CI. • Meso/macroeconómico/social. • Tamaño de desempeño óptimo/otros criterios.13 Como se señala en su Call for Papers: “…muchas ciuda- des mayores y de tamaño medio disponen de un considerable potencial de instituciones que crean y diseminan conocimiento. ‘ciudades de conoci- miento’. Annete. La siguiente es una lista condensada de temas del 2nd Halle Forum on Urban Economic Growth:14 • Avances empíricos y teóricos en economías de aglomeración. administraciones específicas. París. • Capital intelectual (CI) de grandes grupos. país y región. 11 Carrillo. • Demografía. The MAKCi Awards and the Global KBD Agenda. • Emprendimiento. • Derrama de conocimiento (k-spillover) y transferencia de tecnología en sistemas urbanos de innovación. como se presenta en la siguiente forma resumida:12 • Microeconómico/corporativo. 14 http://www. 19 de febrero de 2008.org/eng-halle. Recientes conceptos estratégicos y com- petencias que se refieren al ‘desarrollo urbano basado en conocimiento’. comunicación personal. 22 y 23 de mayo de 2008. • Emprendimiento y desarrollo del CI. Agendas de I+D en DBC 57 propuesto una serie de temas de I+D. • CI/DBC y política. formas híbridas. Alemania. consultado el 4 de marzo de 2009. Cities and Emerging Communities. copylefts. ‘ciudades creativas’.socialcapitalgateway. 4th World Conference on Intellectual Ca- pital: Intellectual Capital for Communities in the Knowledge Economy: Nations.indd 57 4/14/11 10:34 AM . • Estándares internacionales de reporte y nuevas aproximaciones. 13 Hartung. • Capacidades dinámicas/renovabilidad.11 organizados en dos bloques. • Administración y rankeo de CI de naciones. • El impacto de las redes y los medios en el crecimiento económico urbano. Regions. • Referenciación regional..

Un punto de vista complementario es proporcionado por los geógrafos-de-conocimiento quienes se enfocan en las dimensiones espaciales del conocimiento. regional y urbano basado en conocimiento. • El conocimiento. • Perspectiva de sistemas en el DBC. medición y desarrollo estratégico de capital intelectual social. • ¿Transferencia de conocimiento entre universidades e instituciones económicas y vice- versa? • El reclutamiento de científicos y altos ejecutivos en varios tipos de firmas. • Descripciones y evaluaciones de casos de aplicación. • Contabilidad social y estrategias de despliegue. referenciación y análisis comparativos. como hace el grupo de investigación “Conocimiento y Espacio” de la Universidad de Heidelberg. Naturalmente. • Conceptos y modelos de ciudades de conocimiento. A conti- nuación se agrega una lista de cuestiones relevantes al DBC proporcionadas como motivado- res para su simposio “Conocimiento y economía”: • ¿Bajo qué condiciones se convierte el conocimiento en un producto en diferentes cultu- ras? ¿Qué tipos de conocimiento pueden derivar en productos económicos? • ¿Cuáles son las consecuencias sociales en el caso de que el conocimiento resulte o no en un producto económico? • Investigación e industria en perspectiva histórica. M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. • Planeación y desarrollo nacional. • TIC y bases sociales de capital instrumental. • Métricas. • Evolución de las tecnologías en tiempo y espacio. ¿Basta la racionalidad? La lista de temas que se incluyen en el Call for Papers para el número especial anual sobre DBC del Journal of Knowledge Management constituye un intento deliberado por capturar el estado del arte en el nuevo campo: • Dinámica de la creación de valor social con base en conocimiento. acceso a la información y participación distribuida. • Identificación. esta selección conlleva una perspectiva de urbanista-de-conocimiento que claramente se traslapa con temas de DBC más genéricos. • El DBC radical como paradigma estratégico y disruptivo. • Marginación global y la brecha del conocimiento. • Redes sociales de aprendizaje y bases sociales de conocimiento. • Nuevos patrones en la jerarquía de las ciudades. el cual ha publicado los fundamentos de su agenda. • Ciudadanía del conocimiento. • Sprawl urbano e integración de migrantes. 58 Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento • Desarrollo de negocios urbanos y políticas públicas locales. • Los efectos del cambio tecnológico en el desarrollo regional. las tecnologías y la competitividad regional. • ¿Cómo podemos definir y medir las disparidades espaciales de la capacidad de innova- ción? • ¿Qué factores contribuyen a las disparidades regionales de la innovación? • El conocimiento en la teoría económica. • Las innovaciones y el desarrollo regional.indd 58 4/14/11 10:34 AM . • Política de DBC y temas culturales.

• Clusters de conocimiento e innovación. • Economía basada en conocimiento. Por otro lado. los patrones de consumo. activos y sistemas de capitales. Considerando por un lado la riqueza y diversidad de enfoques del DBC y las convergencias y sinergias por el otro. La sociedad de conocimiento es por sí misma una redefinición de lo colectivamente significativo y lo humanamente posible. oficinas gubernamentales. organismos internacio- nales y comunidades locales. la sociali- zación y participación electrónicas. así como el gobierno y la contabilidad corporativos. • Economía del conocimiento. • Actividades de servicio intensivas en conocimiento. El DBC reta los límites de la imaginación y la innovación humanas. regiones geográficas. • Mejores prácticas globales en DBC. Mas allá M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. el rol del Estado. a continuación se listan las categorías más amplias de la primera publica- ción periódica consagrada al tema. Vivimos ahora en un mundo distinto de aquel en el que este libro fue concebido. compren- sión y desarrollo del valor. resulta concebible que pudiera derivar en algo muy distinto a las posibilidades que los humanos hemos explorado hasta la fecha. visualización. así como otras manifestaciones de las preferencias de la gente. • Aproximación multinivel al DBC. la administración del riesgo. ésta no había (y no lo ha hecho hasta el verano del 2010) mostrado aún su potencial transformativo. amplían sus perspectivas y mutiplican su alcance. de los valores. el International Journal of Knowledge Based Development: • Generación de valor con base en conocimiento. El DBC tiene que ver ante todo con la identificación. • Ciudades y regiones de conocimiento. campos profesionales. una cantidad de señales por todo el mundo parecen señalar transformaciones profundas por venir en los organismos internacionales. Conclusiones: reiniciando la historia humana Con seguridad. si la experiencia humana colectiva a lo largo de la historia ha sido muy dife- rente del estilo de vida dominante en el siglo xx. Aunque la actual crisis económica global había sido largamente anticipada. la primera crisis financiera global y la primera pandemia mundial fueron reconocidas conforme se gestaba esta iniciativa. Por un lado. Reconfiguración de valores no sólo en términos de su distribu- ción geopolítica sino también en términos de su evolución cultural y su coordinación supra- nacional. es el tema central del DBC. podríamos evolucionar hacia una agenda más integrada y colaborativa. La creciente atención proporcionada al DBC por parte de grupos de muy diversas disciplinas. • Sociedades de conocimiento. es decir. Cómo podrían expander las realidades basadas en conocimiento el dominio de lo posible y cómo podrían estas realidades capitalizarse para construir futuros equitativos y sostenibles tanto para organizaciones como para sociedades. las preferencias sociales. las políticas económicas. • Desarrollo urbano basado en conocimiento.indd 59 4/14/11 10:34 AM . medición. Conclusiones: reiniciando la historia humana 59 Para concluir este recuento de agendas de I+D relacionadas con DBC en la búsqueda de una agenda global.

la masiva autorreplicación de una masa monetaria global con muy remotos referentes de valor. necesitamos ahora experimentar las redes de valor. los esfuerzos previos por construir una capacidad de res- puesta internacional coordinados por la OMS contribuyeron a retomar el control después de unos días. Esta experiencia ha enfatizado cuán urgente es aprender a actuar globalmente para afrontar otros retos supranacionales de alcance planetario sistémico como lo son el calentamiento global. también ha ocurrido la primera pandemia global en la prima- vera del 2009. la configuración demográ- gica. Hemos aprendido algo acerca de los procesos de innovación material. la novedad de la cepa humana AH1/N1. el polémico premio Nobel de Economía que consistentemente anticipó la actual crisis y ha ur- gido a una transformación de fondo del establishment financiero. el mundo quizá nunca vuelva atrás a lo que era hasta la primavera del 2008. me temo. la participación política y. Sección Economía. la organización internacional. la pobreza. Bajo estas circunstancias. su letalidad poco característica entre adultos jóvenes y sanos. los patrones de consumo generalizados rebasando las posibilidades realistas de generación de valor social e individual. Difícilmente en aspectos como empleo. la mala información. 60 Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento de los patrones económicos cíclicos (distinto a las olas de Kondriatev).15 La falta de regulación y supervisión en la especulación fi- nanciera más sofisticada. la avaricia imperante desde las instituciones financieras hasta las tesorerías corporativas y los planes familiares. ahora necesitamos urgentemente entender la toma de decisiones distribuida. la ignorancia. Aunque había sido largamente anticipada por los epidemiólogos y los organismos internacionales de salud. las tasas de utilización de materia y energía muy por encima de lo que las fuentes renovables pueden suministrar. Hemos documentado el control corporativo. 30 de junio de 2010. apunta: “Estamos ahora. Necesitamos reinventar el aprendizaje organizacional.indd 60 4/14/11 10:34 AM . la entera cultura industrial globalizada del siglo xx. Hemos de necesitar nuevo conocimiento —y quizá rescatar alguna sabiduría ancestral— para lograr justo eso. ahora estamos urgidos a implementar sistemas de capital social balanceados y sostenibles. Además de la recesión global. Hemos acumulado conocimiento acerca del poder centralizado. En su nota de New York Times Service del 29 de junio de 2010. la ignorancia y los prejucios se propagaron con igual rapidez y podrían haber resultado tan da- ñinos como el propio virus. Necesitamos un nuevo sistema de valor para abrir a las nuevas generaciones la mera posibilidad de la supervivencia y no contamos aún con el conocimiento para lograr justo eso. Sin duda. la enfermedad. la disminución de las fuentes tradicionales de empleo y la proliferación de macrorregiones urbanas. el consumo. de los cuales muchos se encontrarán sin trabajo por años y algunos jamás volverán a trabajar de nuevo” (reproduci- do en el diario Zero Hora. Brasil. de Bento Gonçalves. Pero las mutaciones inesperadas de los virus de la influenza. necesitamos aprender ahora acerca de la innovación y la participación sociales. demografía. crédito y consumo. Si las crisis son tiempos de oportunidad. las explosiones del virus de influenza humana AH1/N1 parecieron to- mar a todos por sorpresa. en los estadios iniciales de una tercera depresión… ¿Y quién irá a pagar por el precio de la ortodoxia? La respuesta: decenas de millones de trabajadores desempleados. si es que los tiene. p. 15 Paul Krugman. Tenemos suficiente qué decir acerca de la acumulación de capital. M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. generó confusión y pánico alrededor del mundo. Contamos con conocimiento exten- sivo acerca de la producción y distribución industrial. la consecuente carencia de vacuna para la población global. este momento demanda que reinventemos la pro- ducción. están todos siendo frenados de manera súbita. no deja dudas al anunciar el advenimiento de la tercera depresión de la historia económica moderna. en suma. 18). necesitamos ahora nuevo conocimiento acerca de la creación y transferencia basada en conocimiento. y su vertiginoso contagio entre países y continentes.

Estamos justo en la mayor transición de la historia humana: de la era material a la era del conocimiento. El DBC permite inscribir el aprendizaje organizacional como un mecanismo de creación de conocimiento endógeno. La metodología KAM propone cuatro pilares sobre los cuales descansa la economía del conocimiento: 1) régimen económico e institucional que provea incen- M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. existen motivos aún más significativos para rediseñar nuestros futuros.1: Metodología de evaluación del conocimiento (KAM) Autores/ Organización Banco Mundial Año Octubre 2008 Descripción del método —Estructura del estudio: La propuesta se fundamenta en un proceso llamado Metodología de evaluación del conocimien- to (Knowledge Assessment Methodology. CONCLUSIONES El movimiento del aprendizaje organizacional anticipa el cambio de paradigma de creación de va- lor desde la sociedad industrial a la del conocimiento. Ejemplos 61 Mientras que las numerosas amenazas a la supervivencia humana podrían parecer sufi- cientes para reconsiderar la entera forma de vida heredada de la cultura industrial del siglo xx.indd 61 4/14/11 10:34 AM . TÉRMINOS CLAVE Administración del conocimiento (AC) Enfoque transicional del DBC Ciudades de conocimiento Niveles de DBC Creación de valor basada en conocimiento Sistemas de valor Desarrollo Basado en Conocimiento (DBC) Teoría del crecimiento (TC) Enfoque radical del DBC EJEMPLOS Ejemplo 3. necesitamos comenzar por reconocer nuestra incompeten- cia histórica y por incrementar nuestro conocimiento acerca de lo que realmente valoramos. Necesitamos aprender a conocer y ello comienza por conocer los objetos de nuestra preferen- cia. Una cultura humana conscientemente desarrollada al nivel de la experiencia basada en conocimiento es un escena- rio digno de perseguirse. cuyo objetivo es comparar a los países entre sí para encontrar en dónde se encuentran las fortalezas y debilidades de cada uno con relación a la economía basada en el conocimiento. Por ello. El DBC se concreta en una estrategia de desarrollo integral de lo valioso para una comunidad. El DBC sustenta una nueva edición de la utopía. KAM). El DBC podría ser el gran potenciador de lo que significa ser humanos.

62 Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento tivos para el uso eficiente del conocimiento. 2) una población educada y capacitada para crear. La información se organiza de mayor a menor. universidades. y 4) un sistema de innovación eficiente que incluya centros de investigación. generar nueva tecnología. Se calcula el número de economías con desempeño menor al de la economía analizada en cada variable (Np). 3) una infraestructura dinámica de la infor- mación que facilite la comunicación. i). “Knowledge Assessment Methodology” 2008. y los datos son actualizados a medida que estén disponibles y puedan ser consultados en la Web. y al mismo tiempo. representantes de la sociedad civil y el sector privado. Sus fuentes son de primera mano. Ofrece valiosos antecedentes para los diálogos sobre política de la economía del conocimiento entre el BM y los países. Una vez normalizadas las variables se pueden graficar. ésta ayuda a obtener el valor normalizado de cada economía en cada variable. Es fácil de adquirir ya que se publica anualmente en la Web y en CD-ROM. difusión y procesamiento de la información. La variable normalizada tiene un rango de 0 a 10. responsables políticos.org/ INTUNIKAM/Resources/KAM_v4.indd 62 4/14/11 10:34 AM . Se normalizan con la siguiente fórmula: Variable Normalizada = 10 * (Np/ Nt).worldbank. Las eco- nomías con peor desempeño tendrán Np = 0. Relación costo-beneficio de la aplicación Es una herramienta muy transparente y fácil de usar por lo que KAM ha sido ampliamente utiliza- do por funcionarios gubernamentales. http://siteresources. compartir y utilizar el conocimiento de manera efectiva. creando un rango (rango i). El mejor posicionado tiene un 10. aquí la variable normalizada es igual a 0. mostrando la po- sición de cada caso de estudio frente al total de casos para cada variable. Referencias Banco Mundial.pdf M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068.1 Ejemplo de visualización de la metodología de evaluación del conocimiento. incluidos en la comparación (Nt). —Algoritmo numérico para el tratamiento de datos: El cálculo de los indicadores antes mencionados se obtiene con el siguiente procedimiento: Se toma la información de la variable de la BD del Banco Mundial (Var. Mexico Adult Literacy Rate (% age 15 and above) 15-year-olds’ science literacy (PISA) 10 Average Years of Schooling 15-year-olds’ math literacy (PISA) Gross Secondary Enrollment rate 5 Quality of Management Schools Gross Tertiary Enrollment rate 0 Quality of Science and Math Education Life Expectancy at Birth 8th Grade Achievement in Science (TIMSS) Internet Access in Schools 8th Grade Achievement in Math (TIMSS) Public Spending on Education as % of GDP 4th Grade Achievement in Science (TIMSS) 4th Grade Achievement in Math(TIMSS) Comparison Group: Latin America Year: most recent (KAM 2009) Figura 3. investigadores. El número de peores es igual al número total (Np = Nt) así la variable normalizada toma un valor de 10. de acuerdo con su desempeño respecto al total de casos con información disponible. consultorías y otras organizaciones capaces de utilizar el conocimiento global. asimilarlo y adaptarlo a las necesidades locales.

2: Índice de la Economía del Conocimiento (IEC) Autores/Organización Fundación Friedrich Año de inicio Septiembre de 2007 Naumann – Fundación Este País Descripción del método —Estructura del estudio: El IEC es un índice creado por la Fundación Este País para analizar si las entidades federativas de México y el país como conjunto cuentan con los atributos necesarios para caminar en una econo- mía basada en conocimiento. IV) educación y recursos humanos calificados. El método que se revisará es una nueva versión del IEC publicado por La Fundación Este País en septiembre del 2005. i ⫽ es la variable Xmín-i ⫽ valor mínimo de la variable Xmáx-i ⫽ valor máximo de la variable Restricciones Este modelo evalúa cada entidad para mostrar una visión integral en el tema de conocimiento. El IEC incluye 20 variables agrupadas en las cinco dimensiones que integran la economía del conocimiento: I) desempeño económico. Ayuda a identificar la situación actual de cada Estado y en general del país para así identificar los puntos débiles y áreas de oportunidad. Se puede realizar año con año para evaluar el crecimien- to o retroceso en cada una de las dimensiones importantes para una economía basada en cono- cimiento: sistema de innovación. los cuales se encontraron expresados en diversas unidades. y V) infraestructura en tecnologías de la información y las comunicaciones. el Índice de X ei  s 10 X máx i X mín i Donde: Xei ⫽ es el índice de la entidad federativa para la variable i. e ⫽ es la entidad federativa en cuestión. educación y recursos humanos calificados e infraestructura de las tecnologías de la información y las comunicaciones. encuestas realizadas por diversos organismos y datos de la ONU. III) sistema de innovación. Ejemplos 63 Ejemplo 3. Valor actual Valor mínimo Índice = s 10 Valor máximo Valor mínimo X ei X mín i Así. por lo que se tuvo que llevar a cabo una normalización. ya que se basan en censos del país.indd 63 4/14/11 10:34 AM . M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. se incorporaron nuevos indicadores y modi- ficaciones al cálculo del índice. Las fuentes utilizadas para la construcción de este método son en su mayoría de segunda y tercera mano. II) marco institucional y orientación al exterior. —Algoritmo numérico para el tratamiento de datos: Se tomaron en cuenta 14 indicadores.

31 3 2.18 Marco Población alfabetizada regulatorio de 15 años y más 6.73 1.mx/ Friedrich-Naumann-Stiftung “México ante el reto de la economía del Conocimiento”. http://www. en términos de discusiones económicas.85 0.644 Centros Comunitarios Digitales por cada PIB 100 mil habitantes medio anual 2.33 Porcentaje de viviendas particulares con PC 9 IDH 1.88 1.99 3.19 6.394 IEC 2007: 3.03 7 Acceso a telefonía 6 por cada 5 Productividad 100 habitantes 4 laboral (fija y móvil) 2.99 2. políticas y de apoyo.61 7.72 1. 64 Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento Evolución del IEC 2005 y 2007 IEC 2005: 3.35 3.56 2.45 2 1 0 Apertura Tasa de matriculación al exterior en educación terciaria 1.indd 64 4/14/11 10:34 AM . Ejemplo 3.86 4.97 0.94 8 7. Se enfoca en M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068.31 6.61 8.15 Tasa de Estado matriculación neta en de Derecho educación secundaria 7.econocimiento.83 0.58 Investigadores Artículos científicos en el Sistema Nacional y técnicos Patentes solicitadas de Investigadores por cada por cada por cada 100 mil habitantes 100 mil habitantes 100 mil habitantes 0. Referencias Fundación Este País.2 Ejemplo de visualización del índice de la economía del conocimiento.35 10 5.17 2.33 6.84 0.23 1. http://www. fnst.3: Human DEVELOPMENT Report 2004 – United Nation Development Programme Autores/ Organización Programa para el Año de inicio 2004 Desarrollo de las Naciones Unidas Descripción del método —Estructura del estudio: El propósito de este reporte es el de posicionar nuevamente a las personas en el centro del pro- ceso de desarrollo.17 Figura 3.04 4.org.org.

índice de desarrollo relacionado con el género (GDI). a⫽3 Índice de pobreza para países seleccionados (HPI-2): HPI-2 ⫽ [1/4( ra 1 ⫹ ra 2 ⫹ ra 3 ⫹ ra 4 )]1/a Donde: r 1 ⫽ Probabilidad al nacer de no sobrevivir hasta los 60 años (multiplicada por 100) r 2 ⫽ Adultos que carecen de aptitudes de alfabetización funcional r 3 ⫽ Población por debajo del umbral de pobreza de ingresos (50% de la mediana de los ingresos familiares disponibles ajustados) r 4 ⫽ Tasa de desempleo de larga duración (12 meses o más) a⫽3 Índice de desarrollo relacionado con el género (IDG): valor real valor mínimo valor máximo valor mínimo En segundo lugar. El índice re- sultante. llamado índice igualmente distribuido. El reporte está constituido por cinco partes o secciones: índices de desarrollo humano (HDI). índice de pobreza para países seleccionados (HPI-2). —Algoritmo numérico para el tratamiento de datos: A continuación se muestra el algoritmo de los cinco índices antes mencionados: Índice de desarrollo humano(HDI): valor real valor mínimo Índice del componente  valor máximo valor mínimo Índice de pobreza humana para países desarrollados (IPH-1): HPI-1 ⫽ [1/3( ra 1 ⫹ ra 2 ⫹ ra 3)]1/a Donde : r 1 ⫽ Probabilidad al nacer de no sobrevivir hasta los 40 años (multiplicada por 100) r 2 ⫽ Tasa de analfabetismo de adultos r 3 ⫽ Promedio no ponderado de la población sin acceso sostenible a una fuente de agua mejora- da y de niños con peso insuficiente para su edad.indd 65 4/14/11 10:34 AM . y provee análisis de comportamientos y recomendaciones. Ejemplos 65 temas de debate en el desarrollo actual de las naciones. índice de pobreza para países en desarrollo (HPI-1). se calcula mediante la siguiente fórmula general: Índice igualmente distribuido ⫽ {[proporción de población femenina (índice femenino11 ⫺ ´)] ⫹ [proporción de población masculina (índice masculino11 ⫺ ´)]}1/1 ⫺ ´ M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. y el índice de potenciación de género (IPG). los índices femenino y masculino para cada componente se combinan de manera tal que se penalizan las diferencias en el grado de progresos entre hombres y mujeres.

• Cumplimiento con los criterios especificados por los Premios MAKCi. • Identifica y describe tres disciplinas afluentes del DBC. Presenta tu caso ante tus compañeros y retroalimenta el de los demás. ¿Qué papel podría jugar el DBC como lenguaje para construir consensos y reeditar las utopías en las sociedades del conocimiento? 5. Es fácil de obtener ya que es una herramienta que se encuentra en línea. consultado 21 de septiembre 2009. • Obtener en Internet el protocolo. Referencias Programa para el Desarrollo de las Naciones Unidas (2004). Localiza el formato de inscripción MAKCi en Internet.org/en/media/hdr04_sp_complete1.undp.indd 66 4/14/11 10:34 AM . 2. elegir una ciudad. los cuales se renuevan constantemente. censos enviados por los países. Para su construcción se utilizaron fuentes en su mayoría de segunda mano ya que se basa principalmente en datos. su cobertura va de nacional a internacional. ¿En qué se distingue el enfoque radical del transicional en el DBC? 4.pdf. 66 Capítulo 3 Creación de valor basada en conocimiento Índice de potenciación de género (IPG): EDEP ⫽ {[proporción de la población femenina (índice femenino1 ⫺ ´)] ⫹ [proporción de población masculina (índice masculino1 ⫺ ´)]}1/1 ⫺ ´ Restricciones Como se mencionó anteriormente el propósito de esta medición es darle un lugar a las personas y el conocimiento como centro para el desarrollo económico de un país. ¿Cuáles son los aspectos más distintivos de la experiencia humana basada en conocimiento? 2. Actividades individuales: • Construye tu concepto de DBC y compáralo con el de tus compañeros. PREGUNTAS DE DISCUSIÓN. Elige una ciudad y documenta sus activos y pasivos conforme a las categorías de capital. 2. EJERCICIO • Elaboración de formato de inscripción MAKCi. ACTIVIDADES Y EJERCICIO 1. una publicación y un organismo dedicados al DBC. 1. Actividades grupales • Presentar por equipos casos de ciudades y discutir los activos y pasivos sociales de cada una como ciudades de conocimiento. Informe sobre desarrollo humano 2004. 3. M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. • Objetivo: practicar la identificación y valoración de activos de conocimiento. 4. ¿Cómo se potencia el concepto de aprendizaje organizacional desde el marco de la creación de valor basada en conocimiento? ACTIVIDADES 1. http://hdr. ¿Cuáles son las principales disciplinas que convergen en el surgimiento del DBC? 3. • Identifica un evento. • Señalar en un mapamundi o globo terráqueo países con un nivel alto. • Elaborar un formato de inscripción de una ciudad a los premios MAKCi. puede ser utilizada abiertamente. documentarse y llenar adecuadamente el forma- to de inscripción a los Premios MAKCi. • Explica en qué consiste el enfoque radical al DBC. medio y bajo de DBC. Llena el formato.

Change and Management in a New Knowledge vier Butterworth/Heinemann.). Knowledge Based Development Agenda”.org/ Centro de Sistemas de Conocimiento http://www.. D. (2005). “Demarcation and Levels BORJA. K. DOLFSMA. 5. La ciudad conquistada. Nueva York. Jour- cations for a Global Knowledge Agenda”. L. vol. vol. CRICELLI. F. Cities and the creative class. vol. Journal nal of Knowledge Management. nomy: A National Capability Approach”. CARRILLO. Based Information Economy”. F.org/ Knowledge Cities Clearinghouse http://www. nal Innovation System. Bibliografía 67 LIGAS DE INTERÉS World Capital Institute http://www. J. (2008). núm. vol. vol. (Ed. J. 11.iberoamericana. CARRILLO. W. J. Nueva York. Journal FAGERBERG. Research Policy. of Analysis in Knowledge Based Development”. “Towards a global Academy of Management Call for Submissions. 27-54. “Capital Cities: A Taxo. FLORIDA. Information Eco- nomics and Policy. Northa- 5 de octubre de 2004. J. 3-5. 12. Minerva 10. 3. F. (2001). Madrid. “Submission Procedures” CARRILLO. M. pp. Knowledge Economy: Introduction”.. J.sistemasdeconocimiento. (2002). y UMEMOTO. (2006). BOUNFOUR A. 3-5..202-213. (Eds. 3. F. (2005). J. y Soete. (2004).indd 67 4/14/11 10:34 AM . 10. núm. 5. vol. Capabilities and Econo- pp. Elsevier Butterworth/Heine. 17. F. J. Knowledge and Innovation: Journal DANG. “Knowledge-based Inter-organizational Collabo- mann. 5. 6. pp. R. CARRILLO. Nueva York. “The Profession of Scien. y EDVINSSON L. tubre de 2002. mton. 5. pp. 1. Journal of Knowledge Management. Alian. in Dolfsma. núm. núm. J. J. (2008).. “The Nature of Economic Approaches. (2005). Edward Elgar. and a Plea”. pp. y SRHOLEC. “Dynamics of a CARRILLO. the Development Toward the Knowledge Eco- CARRILLO. “Capital Systems: Impli. ce and its Powers”. Knowledge cities: ELIASSON G.. B. of a Knowledge Economy. rations”. NY. of Knowledge Management. NY. núm. “Modelling of the KMCI . LIVIO y GRIMALDI.. Intellectual capital for communities –Nations. F. BEN-DAVID. L. núm. 5. MICHELE. núm. Routledge. pp. “Natio- of Knowledge Management.org/ BIBLIOGRAFÍA HILTON. 428–456. za Editorial. (2010). 37. vol. (2007).knowledgecities. (2005–Ed. (2005)..). Journal of Know. Journal of Knowledge Management. nomy of Capital Accounts for Knowledge Cities”. 28-46. (1972).. 4 de oc. Else. y SOETE. Experiences and Perspectives. 348-358. pp. enero. Journal pp. “From Transitional to Radical Knowledge-based Development”. Volume 13. vol. Knowledge-based Development”.worldcapitalinstitute. W. 8. MA.). CARRILLO. CARRILLO.. 3-7. pp. (2006). “The coming of age of 1417-1435. regions and cities.. of Knowledge Management. J. pp. mic Development”. ledge Management.com/ Comunidad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento http://www. núm. (2003). núm.. 379-399. 2006. 13. vol. pp. 2. M03_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_043-068. vol. NY. Understanding the Dynamics Journal of Knowledge Management. J. (2009). “Meta-KM: A Program 14. pp. (2009). F. 1-6. 37-39. F.

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ceso básico para el desarrollo del aprendiza- je dentro de la organización. Entender cómo la administración del cono- Analizar los factores que hacen posible la cimiento apoya la consecución de las estra- generación del conocimiento como un pro. tegias de una organización que aprende. ITESM-Campus Monterrey. 4 Administración del conocimiento en las organizaciones1 capítulo CONTENIDO DEL CAPÍTULO Introducción Transferencia del conocimiento ¿Qué se entiende por conocimiento? Transferencia del conocimiento Tipología del conocimiento en empresas multinacionales Empresas intensivas en conocimiento Utilización del conocimiento Administración del conocimiento El aprendizaje organizacional y la ¿Dónde se encuentra el conocimiento administración del conocimiento en las organizaciones? Conclusiones Generación y codificación Términos clave del conocimiento Ejemplos Creación del conocimiento interno Preguntas de discusión Aprendizaje por acción Ligas de interés Adquisición del conocimiento externo Bibliografía Objetivos Comprender la relevancia de la administra. 1 Capítulo desarrollado por Laura Zapata. vas en conocimiento.indd 69 4/14/11 10:34 AM . cia del conocimiento en empresas multina- Conocer la taxonomía de empresas intensi. Departamento Académico de Administración. Conocer la tipología del conocimiento en las Identificar elementos clave en la transferen- organizaciones. este recurso. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. cionales. Examinar los métodos de transferencia y uti- ción del conocimiento en las organizaciones lización del conocimiento de que dispone la como una herramienta clave para sostener organización para la administración eficaz de las ventajas competitivas.

sólo el ser humano puede convertir estos datos y esa información en conocimiento. Esto se debe a que existe una mayor concentración en la administra- ción de recursos intangibles. las cuales requieren nuevas formas de competencia y. El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada. información y conocimiento (ver la figura 4. la digitalización y la virtualidad sobresalen de manera inédita. Asimismo. para que un recurso proporcione una ventaja competitiva deben darse dos condiciones: la primera es que el recurso sea escaso. la mejora en el diseño del lugar de trabajo y el incremento en la eficacia de los procesos de planificación estratégica. El conocimiento deriva de la información. entonces llegará a ser un requisito para competir. Si la información se transforma en conocimiento.1). En esta economía. La segunda condición es que el recurso sea rele- vante. Aunque una computadora pueda almacenar y transformar los datos en información. Pero. En el presente capítulo se comparten las bases de la administración del conocimiento. las personas son las que hacen prácticamente todo el trabajo. interpreta y utiliza la información de manera combinada con su propia experiencia y capacidad. El conocimiento de las personas en forma de modelos mentales. De acuerdo con Grant (1998). la celeridad en el desarrollo de nuevos productos. el principal factor de producción es el conocimiento. ¿qué se entiende por conocimiento? Existe un continuum entre datos. sin dejar a un lado las discontinuidades o retos que trae consigo la nueva economía. información contextual e interiorización experta que proporciona un marco para la evaluación e inserción de nuevas experiencias en las actividades desarrolladas dentro de la organización. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. de alguna manera. con lo cual la interconectividad. Al ser el conocimiento el recurso esencial de esta nueva economía. a diferencia del capital en la economía industrial o de la tierra en la economía agraria. nuevos modelos para la administración. valores. pero no una fuente de ventaja competitiva. se puntualiza cómo este proceso apoya el logro de las estrategias planteadas por una organización que aprende. así como la información deriva de los datos. Esta mezcla se origina y es aplicada en la mente de las personas.* proceso que permite a las organizaciones mantener una ventaja competitiva por más tiempo. tales como la difusión de mejores prácticas. esquemas y escritos provee al ser humano de la capacidad de trabajar * También llamada gestión del conocimiento. ¿Qué se entiende por conocimiento? En nuestros días. El cono- cimiento surge cuando una persona considera. por tanto. Si está ampliamente disponible en el sector. el conocimiento se considera un factor de producción debido a su natura- leza estratégica (eje central del crecimiento económico y de la productividad) además de una fuente de ventaja competitiva.indd 70 4/14/11 10:34 AM . 70 Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones Introducción La economía basada en el conocimiento se diferencia fundamentalmente de la economía pos- industrial en las estructuras económicas. Los recursos ayudan a la empresa. la introducción de prácticas eficaces de administración de este recurso ha mostrado resultados significativos en las organizaciones. a crear valor para sus clientes o a sobrevivir a la competencia.

sino también en las rutinas. Por su parte. metaconceptos y modelos mentales. ¿Qué se entiende por conocimiento? 71 Datos Información Conocimiento Hechos.indd 71 4/14/11 10:34 AM .2 Diferencia entre información y conocimiento en un proceso de control de nóminas. gestión de situaciones operación de la situaciones no especiales. las po- líticas establecidas por la organización y cuestiones de leyes laborales. Historia de la Casos de excepción. opciones Figura 4. cifras. con situaciones nuevas. direcciones en una forma útil relaciones. En este sistema. Creencias. Así. el conocimiento forma parte de la complejidad e imprevisibilidad humana. la información se obtiene continuamente de las operaciones establecidas por el proceso que se sigue. nombres.2. el conocimiento sobre la nómina. juicios y métodos predefinidos. estrategias empresa deseables de operación Información Conocimiento Figura 4. Datos procesados. Con frecuencia. numerosas conexiones con otros conceptos detallados. experiencia. datos interpretados valores. incluyendo. en las organizaciones no sólo se incorpora el conocimiento en documen- tos o bases de datos. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. prácticas y normas institucionales. Un ejemplo práctico sobre cómo difieren la información y el conocimiento es que el responsable de la nómina de una empresa ha de procesar el sistema para obtener el pago mensual de los empleados. todo esto forma parte de la base de datos de conocimientos de la empresa. más allá de conceptos.1 Continuum datos-información-conocimiento. procesos. como se ilustra en la figura 4. las situaciones especiales y las estrategias que imperan en la organización permiten el diseño eficaz de los algoritmos que Control de algoritmos para Procesos regular un proceso dinámicos Rutinas y operación automatizado normal Base de datos de conocimiento Optimización. su comprensión de los principios generales del proceso.

3. Por el contrario. Al ser el resultado de la acumulación de experien- cias personales. Esto es posible por el hecho de estar convencidas de su significado y de sus implicaciones. y lo añaden a su cúmulo de conocimientos y experiencias personales. los competidores tienen que involucrarse en experiencias similares. el conocimiento del responsable es de suma importancia para realizar este trabajo con éxito. 1995 Tácito Explícito Spender y Grant.1 Tipología del conocimiento Autores Tipos Nonaka y Takeuchi. Estas características convierten al conocimiento en un cimiento sólido para el desarrollo de las ventajas competitivas de las empresas. Respecto a las características del conocimiento. aunque algunos tipos de conocimiento pueden articularse con mayor facilidad que otros. 1996 Individual Colectivo Andreu y Sieber. tiende a ser único y difícil de imitar. A diferencia de muchos recursos tradicionales. puede ser considerado un recurso escaso y relevante para la empresa. Tabla 4. el conocimiento no es fácil de comprar en el mercado. 1997 Know-how Know-what Know-why M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094.1. Es guía para la acción de las personas. incorpo- rado en las rutinas organizacionales complejas y desarrollado a partir de la experiencia.indd 72 4/14/11 10:34 AM . Es personal. Aun cuando ha sido preponderantemente bivalente (tácito y explícito) también se presentan otras clasificaciones del conocimiento. Andreu y Sieber (1999) señalan principal- mente tres: 1. la naturaleza del conocimiento se ha clasificado y definido de varias maneras. se incrementa al utilizarse junto a un conocimiento recientemente adquirido. Por tanto. ya que su utilización puede repetirse sin que se consuma o desgaste como sucede con otros bienes físicos. como se expone en la tabla 4. en el sentido de decidir qué hacer en cada momento ya que esa acción tiene por objetivo mejorar las consecuencias de los fenómenos percibi- dos por cada individuo. Tipología del conocimiento En la literatura sobre la dirección estratégica. su imitación es complicada. aun cuando un sistema informático participa en mayor medida en la obtención de la nómina. Para adquirir un conocimiento similar. Por tanto. 2. ¿qué hace al conocimiento una ventaja sostenible? El conocimiento tácito. Es permanente e incremental. Pero. al originarse y residir en las personas que lo asimilan como resultado de su propia experiencia. a pesar de que tengan una mayor cantidad para invertir en éste. 72 Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones requiere el sistema informático que con aquélla se procesa. Una de las ventajas del conocimiento se origina en el hecho de saber más sobre algunas cosas que los competidores debido a las restricciones de tiempo que ellos tendrán para adqui- rir un conocimiento similar. 1999 Interno Externo Garud.

tiene forma y se recoge en do- cumentos y fórmulas. Este conocimiento puede ser comunicado o transmitido de un individuo a otro mediante un lenguaje formal y sistemático. Conocimiento individual y colectivo (Spender y Grant. esto es. por lo que adquiere un alto poder intuitivo. el cual es difícil de articular y expresar for- malmente. la información y el conocimiento de cada uno de sus miembros. Por el contrario. El conocimiento colectivo consiste en los principios de la empresa. el conocimiento tácito es clave para la empresa y se centra en un nivel individual bajo la forma de habilidad técnica. Por ello es mucho más difícil compartirlo. que está internamente incorporado en las personas. El conocimiento que es más o menos explícito puede ser afianzado en procedimientos o representado en documentos y bases de datos. el cual consiste en un estado de descripción de las prácticas actuales de la empresa. 1995) Esta distinción se origina en el trabajo de Polanyi (1962) donde el atributo tácito fue en un principio adoptado para indicar un conocimiento fundamental o interiorizado en la acción de un individuo. tanto explícito como tácito. el conocimiento de la organización es la suma total de las competencias. llevada a cabo por los individuos de acuerdo con una estructura espiral. el conocimiento tácito ha sido asociado con una perspectiva individual (Nonaka y Takeuchi. Es un conocimiento que está compuesto por ideas. Para Polanyi (1962). costosa e incierta. Recientemente. y viceversa. 1996) Los nuevos conocimientos siempre comienzan en el individuo y se convierten en conocimien- to colectivo al ser puestos a disposición de toda la organización. Dichas relaciones posiblemente impliquen la transferencia de distintos tipos de co- nocimiento. El conocimiento en forma de know-how implica saber cómo hacer algo y posee la naturaleza o carácter de procedimiento. la transferencia de conocimiento tácito requiere un amplio contacto personal. También se le ha definido como aquella información documentada que facilita la acción.indd 73 4/14/11 10:34 AM . 1995). Es el tipo de conocimiento al que la cultura occidental ha prestado más importancia por ser relativamente más sencillo de documentar y compartir usando números y palabras. La dificultad relativa de captar y transferir conocimiento será menor o mayor dependien- do de qué conocimiento se considere. de manera que quien lo reciba llegue a obtener el mismo conocimiento que el emisor. siguiendo la proposición de este autor. intuiciones y habilidades. como un conocimiento acumulado por el hombre. la cultura organizacional y el consenso de experiencias M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. Su principal característica es que es fácil de transferir porque no requie- re medios o mecanismos complejos. Así. Este modelo del proceso de desarrollo del conocimiento está ba- sado en una transformación continua de conocimiento tácito en explícito. Por otro lado. las rutinas y prácticas. en el know-how de los individuos. que influye en su manera de comportarse y que se manifiesta a través de su aplicación. un asesoramiento o un aprendizaje. puesto que en la mayoría de las ocasiones no es fácil articularlo y esto hace que su transferencia entre las personas sea lenta. y es posible transferirlo con una precisión razonable. El conocimiento tácito puede ser definido. el conocimiento explícito es cuantificable. sin que su transferencia lo destruya o desgaste. pero siempre es esencial alguna relación de tipo personal. el esquema directivo de la alta dirección. 1995). La relación de transferencia puede ser una aso- ciación. y es el que mejor se adapta al paradigma de la organización como una máquina de procesar información (Nonaka y Takeuchi. ¿Qué se entiende por conocimiento? 73 Conocimiento tácito y explícito (Nonaka y Takeuchi.

reside en diferentes tipos de almacenes. inventario justo a tiempo e incentivos basados en el trabajo en equipo son claros ejemplos del conocimiento externo que es adquirido por la organización para obtener una mejora en sus procesos. El “aprendizaje por acción” es uno de los medios más impor- tantes por el cual se genera este tipo de conocimiento (Garud. Algunas características de este tipo de conocimiento son: su capacidad de articularse a lo largo del tiempo y formar parte de la cultura organizacional. el poder permanecer tácito e invisible y la facilidad con la que puede ser transferido. Sin embargo. know-why (Garud. Las técnicas de administración de la calidad total (TQM. por ende. El conocimiento del know-why se crea a través del aprendizaje “por estudio”. difícilmente proporciona ventajas competitivas sostenibles por sí solo. 74 Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones pasadas. Know-how. debe combinarse con el conoci- miento externo. lo que implica que imitar el conocimiento colectivo puede ser más difícil que imitar el conocimiento individual. proporcione una ventaja competitiva sostenible. 1997). 1999) Para estos autores. por sus siglas en inglés). El conocimiento interno reside en las personas. para que resulte en nuevas ideas y. se incorpora en las conductas. Por su parte. Resolver problemas colectivos es más complicado que resolver problemas indi- viduales (Cohen y Levinthal. software y equipo y se almacena en varios documentos o en bases de datos en línea. Se ha considerado que el know-why se genera durante momen- tos de inspiración y creatividad que ocurren de forma aleatoria. Al estar a dispo- sición del mercado. Conocimiento externo e interno (Andreu y Sieber. el conocimiento interno no es suficiente para competir con éxito en el mercado. tales como las ruti- nas individuales y organizacionales. Una vez creado éste. el conocimiento interno es difícil de conseguir en el mercado y es carac- terístico de cada organización. por lo que se le considera un bien público. Está asociado con las herramientas y los métodos de administración del conocimiento que son utilizados para ad- ministrar la información y que proveen a las personas del acceso al conocimiento codificado. El conocimiento generado dentro de la empresa es especial- mente valioso ya que tiende a ser único y específico y con un gran componente tácito. El know-what se genera a través de las diferentes interacciones entre los productores y los usuarios de un bien o servicio.indd 74 4/14/11 10:34 AM . sino que existe en el entorno. por un proceso de “aprendizaje por acción”. El know-how es lo que hace diferente a una compañía y esta especificidad se debe al conocimiento ganado a través de la experiencia. a través del cual el conocimiento sobre cómo se realiza una tarea se acumula con la experiencia. metas y misiones. dependien- do de dónde resida y si será transferido dentro de la empresa o entre empresas. know-what. las cuales están ampliamente difundidas entre los miembros de la organización. No obstante. por eso es más difícil que los competidores puedan imitarlo. estos momentos M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. principalmente. el conocimiento externo es aquel que no es único o exclusivo de una empre- sa. 1990). diseño indus- trial. Implica la experimentación y la simulación controlada para comprender los principios y las teorías con base en un sistema tecnológico. que resulta vital para dotar a la organización de una ventaja com- petitiva. a través del uso de software especializado. procedimientos. 1997) El conocimiento del know-how es creado.

• Agencias de seguros. Empresas intensivas en conocimiento En sus inicios. TV. La definición no ha dejado de ampliarse para incluir las indus- trias de servicios que invierten poco en I+D. • Diseño de moda. • Universidades. • Consultoría en recursos humanos. • Marketing/relaciones públicas. • Consultoría en tecnología. A un nivel empresarial. • Firmas de investigación/laboratorios de I+D. 2000). A continuación se da una lista que no pretende ser exhaustiva. lo cual era un indicador para distinguirlos entre sectores de alta.indd 75 4/14/11 10:34 AM . • Empresas de bienes raíces. la economía del conocimiento se definió en los sectores que fabricaban y hacían un uso frecuente de I+D. Este autor también señala que gran proporción de la fuerza laboral se localiza en el desarrollo de productos y. • Banca de inversión. • Servicios actuariales. se ha considerado en términos de producción de conocimientos a las industrias intensivas en TIC o aquellas que hacen uso masivo de mano de obra altamente calificada. frecuentemente. • Consultoría administrativa. • Medios de producción (cine. notas de laboratorio y documentos técnicos (Haeckel. 2006). • Educación y enseñanza. en forma de sistemas. Este tipo de conocimiento incorpora el contex- to y el entendimiento sobre cómo las partes de algo se relacionan con el todo. media y baja tecnologías. música). M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. principalmente. • Diseño gráfico. Posteriormente. Alvesson (2004) presenta en su libro Knowledge-work and knowledge intensive firms una definición ampliada de empresa intensiva en conocimiento. sino sólo ilustrativa de diversos tipos de organizaciones: • Despachos de contabilidad. • Despachos de arquitectura. en ventas y servicio al cliente. Su codificación se presenta. ¿Qué se entiende por conocimiento? 75 creativos son resultado de una síntesis de ideas. pero son usuarios intensivos de las TIC o tienen una enorme fuerza laboral calificada como los servicios financieros y la industria del comercio al detalle (Brinkley. • Asesoramiento financiero. definiéndola como: una organización que ofrece uso de conocimiento muy sofisticado o pro- ductos basados en conocimiento. • Bufetes de abogados. • Publicidad. • Asesores financieros. • Profesionales en salud/medicina. • Desarrolladoras de software.

2004). Representa a las empresas que se caracterizan por una mar- cada intensidad de conocimiento y cuentan con el grado más bajo de intensidad de servi- cio profesional. • Empresas de trabajo social. La característica central asociada con los profesionales es su dominio de una competen- cia particular o base de conocimientos. Los principales ejemplos de esta categoría son las empresas cuya mano de obra se compone de ingenieros y científicos. Von Nordenflycht (2010) propone la siguiente clasificación de empresas de servicios pro- fesionales: • Empresas de servicios profesionales clásicas. Por tanto.indd 76 4/14/11 10:34 AM . Las PSF poseen tres características clave: alta intensidad de conocimiento. que el nivel de profesionalidad en su ramo. con baja probabilidad de transferencia dentro de la organización (von Nordenflycht. Por su parte. Esta categoría se diferencia de la clásica por no estar tan altamente profesionalizada. uno de los retos derivados de una mano de obra calificada es gestionar y retener a los empleados altamente calificados. • Deportes profesionales. es decir. ya que basan su operación y desarrollo en el conocimien- to. von Nordenflycht (2010) se refiere a las empresas de servicios profesionales (PSF. En este tipo de empresas tenemos ejemplos como: hospitales e instituciones de educación superior. les exige una intensidad de conoci- mientos más amplia y menos profunda. Reflejan la visión clásica o arquetipo de las profe- siones que incluye la ideología y la autorregulación. 76 Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones • Hospitales. además de que requieren de importantes M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. en muchos casos. He aquí algunos ejemplos de este tipo de empresas: despachos de abogados. Difieren de las empresas de servicios profesionales clásicas por ser más intensivas en capital. 2010). sobre todo en lo que respecta a la mano de obra. baja intensidad de capital y mano de obra profesionalizada. Los empleados con importante capital humano (como conocimiento complejo) se encuentran en una posición negociadora en la empresa para la que trabajan. no sólo entre sus ejecutivos o funciones de apoyo (por ejemplo. el cual se encuentra en las personas (conocimiento tácito). e indica que la producción de una empresa se basa en un cuer- po sustancial de conocimiento complejo. • Desarrolladores de tecnología. Algunos ejemplos en esta categoría son: empresas consultoras y agencias de publicidad. una definición muy amplia sería cualquier empresa que depende de una fuerza de trabajo con importantes conocimientos técnicos. • Nuevas empresas de servicios profesionales. Este autor utiliza la palabra campus para dar la idea de que la in- tensidad de capital suele provenir de una infraestructura física especializada. Esta definición de la intensidad de conocimientos centrada en la persona implica esen- cialmente que el desempeño de la empresa se basa en una mano de obra calificada intelectual- mente. esto es. un equivalente a la definición de las empresas intensivas en conocimiento o las organi- zaciones basadas en el conocimiento. por sus siglas en inglés) como aquellas que enfrentan un ambiente distintivo que exige teorías específicas de administración. ya que sus conocimientos son escasos en el mercado laboral y. de contabilidad y de arquitectos. sino también entre sus trabajadores de primera línea (Alvesson. La intensidad de conocimiento es tal vez la caracte- rística más distintiva de las PSF. Por tanto. Se trata de empresas con el mayor grado de intensidad de servicios profesionales. I+D). • Campus profesionales.

captura. En particular. 1999). y otros como Garud y Navyar (1994) y Kogut y Zander (1992. es más deta- llada que la administración del capital intelectual y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con el conocimiento como su creación. las empresas buscan la forma más viable de gestionar el conocimiento a través de la tecnología y los sistemas informáticos. 1997). Su función es planificar. d ) La administración del conocimiento es la función que planifica. el concepto de administración del conocimiento no tiene una única defi- nición. desde el punto de vista de cómo éstas crean y trans- fieren el conocimiento. Administración del conocimiento Actualmente. En la práctica. 1995). sino que ha sido explicado de muy diversas formas. 1997). como se verá a continuación. un primer requisito es identificar el conocimiento disponible dentro de la organización. 1995). implantar y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la administración efec- tiva del capital intelectual (Wiig. El reconocer que la mayor fuente de conocimiento es la expe- riencia y el know-how de los empleados ha otorgado una especial atención a la planificación y la valoración del capital humano. Estos libros son el resultado de investigaciones recientes sobre el papel que juega el conocimiento dentro de la empresa y sus consecuencias en la teoría de la dirección. con el fin de crear competencias esenciales (Bueno. a) La administración del conocimiento es el área dedicada a la dirección de las tácticas y estrategias requeridas para la administración de los recursos humanos intangibles en una organización (Brooking. Ejemplos de esta clase de empresas son: centros de biotecnología y laboratorios de I+D. c) La administración del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarro- llo y la aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa. b) La administración del conocimiento tiene perspectivas tácticas y operativas. un gran número de libros sobre administración señalan algunas de las impli- caciones que tienen para la alta dirección el trabajo y las competencias basados en el conoci- miento. identificando el stock de conocimiento que poseen y cómo se usa éste para generar uno nuevo. transformación y uso. coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relación con sus actividades y su entorno. 1994.indd 77 4/14/11 10:34 AM . En este sentido. los representantes de la escuela japonesa de la teoría basada en el conoci- miento (Nonaka. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. Nonaka y Takeuchi. de la misma forma que los sistemas contables identifican y valoran los activos tangibles. consideran que las organizaciones deberían ser estudiadas a través de sus procesos internos. es decir. Para ello. 1999). 1991. Administración del conocimiento 77 inversiones en equipos o un importante capital inicial para financiar el desarrollo de nuevos productos. Los sistemas for- males para la distribución del conocimiento se han enfocado en las tecnologías de la informa- ción y el papel que desempeñan las redes y los grupos de trabajo virtuales para enlazar a los miembros de la organización. La auditoría del conocimiento pretende establecer un inventario de la tecnología patentada y el know-how de la empresa. con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir al mantenimiento de sus ventajas competitivas (Andreu y Sieber.

En este aspecto la administración del conocimiento puede ser crucial. 78 Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones La administración del conocimiento vista como un proceso está integrada básicamente por la generación. ya que puede producirse un desfase entre lo que ya es conocido por la empresa y el conocimiento que actualmente se genera y aplica. Esta fase puede realizarse a través de mecanismos formales o informales de comunicación que prevalecen en las organizaciones. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. almacenamiento o integración del conocimiento: pone al alcance de to- dos los miembros de la organización el conocimiento organizacional de forma escrita o explícita. Codificación y coordinación Generación Transferencia Utilización Figura 4. Pero acu- mular conocimientos no es suficiente. Asimismo. En este sentido. se corre el riesgo de repetir los mismos errores. codificación. transferencia y utilización del conocimiento dentro de la em- presa (ver figura 4. d ) Utilización del conocimiento: la aplicación del conocimiento recientemente adquirido en las actividades rutinarias de la empresa. sino porque no saben cómo hacerlo. c) Transferencia del conocimiento: analiza y obtiene beneficios de los espacios de inter- cambio del conocimiento y los procesos técnicos o plataformas que lo hacen posible. a) Generación del conocimiento: estudia los procesos de adquisición y creación de conoci- miento externo dentro de las organizaciones. esto conlleva a la inhibición del desarrollo de nuevas formas de hacer las cosas por falta de acceso al conocimiento. Las empresas deben acumular conocimientos.3). por tanto. Esto puede ocurrir cuando no se realiza la transferencia de las mejores prácticas dentro de una empresa y. que consisten en la pérdida de lo aprendido por los empleados al no compartir a todos los miembros de la organización la información relevante sobre los proveedores. colaboradores o competidores: fuentes externas de generación del conocimiento que a continuación analizaremos.3 Proceso de administración del conocimiento. y pone en acción los conocimientos tácitos de los individuos que laboran en ellas. y esto se consigue a través de los procesos de aprendizaje basados en la generación y en la transferencia del conocimiento. Szulanski (1996) sugiere que el desfase no se presenta porque las orga- nizaciones no quieran transferir lo que saben. o identifica a la persona que lo concentra para su correcta asimilación.indd 78 4/14/11 10:34 AM . clientes. b) Codificación.

• Manuales o cursos de capacitación. materiales y productos). • Relaciones internas y externas. Estas rutinas son fundamentales para la vida social sustentable y los proce- sos organizacionales. • Informes de realimentación de clientes. • Centro de recursos de aprendizaje. todas éstas. Se requiere rapidez de respuesta al mercado. • Bibliotecas. videotecas. • Producción u otros procesos. En este entorno impera la necesidad de capturar el conocimiento y distribuirlo a lo largo de la organización. primera fase de la administración del conocimiento. Por tanto. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. • Informes. • Procedimientos internos (manuales. fuentes de ventaja competitiva. El enfoque estratégico basado en el conocimiento identifica a la generación y a la codificación del conocimiento como bases fundamentales de la empresa. la convierten en conocimiento y llevan a cabo acciones basadas en la combinación de ese cono- cimiento y sus experiencias. • Resultados de proyectos. • Información de los competidores. mejora en la calidad. revistas o boletines de la empresa. Generación y codificación del conocimiento Hemos visto que los teóricos de la administración del conocimiento argumentan que éste es el recurso distintivo de la empresa.). • Bases de datos. se define como el conjunto de actividades e iniciativas específicas emprendidas por las organi- zaciones para incrementar su activo de conocimiento organizacional (Davenport y Prusak.indd 79 4/14/11 10:34 AM . diagramas de proceso. • Departamentos “expertos” o especializados. • Artículos. lo que obliga a las organizaciones a renovarse continuamente. la organización requiere disponi- bilidad y accesibilidad inmediatas a datos. innovación continua y eficien- cia. valores y normas internas. información y conocimiento. Generación y codificación del conocimiento 79 ¿Dónde se encuentra el conocimiento en las organizaciones? El entorno económico de globalización trae consigo nuevos referentes para identificar a la competencia. etc. La generación del conocimiento. • Patentes. A medida que las organizaciones interactúan con su entorno absorben información. Se puede observar que el conocimiento es utilizado de manera común en muchas rutinas de la organización. A continuación se presentan esferas en las cuales se encuentra el conocimiento de la organización. Todas las organizaciones exitosas generan y usan conocimiento como herramienta fundamen- tal. • Marcas y reputación. • Especificaciones técnicas (diagramas de partes.

contrato de personal. Por ejemplo: la capacitación en el lugar de trabajo. las empresas proporcionan el entorno adecuado para que los individuos generen conocimiento (Nonaka y Takeuchi. 80 Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones 2001). Ikujuro Nonaka. o SECI. • Interacción dinámica en la transferencia de conocimiento. A continuación se describe cada una de estas actividades. • Tres niveles de agrupación social: individual. las es- tructuras y la cultura organizacional. experimentos y simulaciones. • Cuatro procesos de creación de conocimiento: socialización. desarrolló a princi- pios de la década de 1990 el modelo “creación del conocimiento”. combina- ción e internalización. grupal y contextual. sociales y tecnológicas. contratación de consultores. Este proceso tiene lugar dentro de la comunidad de interacción de la empresa. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. sus siglas corresponden a los cuatro procesos de conversión de conocimiento: socialización. control de tendencias económicas. Para Grant (2000). colaboración con otras organizaciones. por tanto. externalización. más que por un individuo que trabaja solo. b) Aprendizaje por acción: entrenamiento en el trabajo. externalización.4). la cual atraviesa niveles inter e intraorganizacionales. transfiere y recrea el conocimiento en las organizaciones. Creación del conocimiento interno La creación del conocimiento interno se entiende como un proceso organizacional que in- crementa el conocimiento creado por los individuos y lo sintetiza como parte de la red de conocimientos de la empresa. recolección de datos de los clientes y competidores. 2000). Para esto se requiere la experiencia y la proximidad física. El conocimiento es creado a través de la interacción dinámica entre los individuos o entre los individuos y su entorno. Es decir. una organización no puede crear conocimientos sin las personas que la integran. a través de los sistemas. construcción de alianzas estratégicas y establecimiento de enlaces de conocimiento con otras empresas. El modelo incorpora las siguientes características: • Dos formas de conocimiento: tácito y explícito. 1995). combina- ción e internalización. la generación del conoci- miento comprende tres actividades: a) Creación del conocimiento interno: que se obtiene de la investigación y diseño dentro de la empresa. profesor de la Universidad de California en Berkeley. Esto hace posible que se lleven a cabo los cuatro procesos que describe el modelo (ver la figura 4. • Externalización: la forma escrita del conocimiento tácito.indd 80 4/14/11 10:34 AM . Por ejemplo: la documentación de un proceso. asistencia a conferencias. es ampliamente reconocido por su enfoque en la descripción que realiza sobre la manera en que se genera. El modelo SECI propone que una empresa consciente de la relevancia de generar el cono- cimiento facilita la interacción de las distintas formas de éste. • Socialización: generar conocimiento tácito como los modelos mentales y las habilidades técnicas a través de experiencias compartidas (Nonaka. c) Adquisición y acceso del conocimiento externo: los métodos de adquisición externa de conocimiento contemplan la comparación con las mejores prácticas de otras orga- nizaciones.

1995). esto con el fin de realizar la planificación estratégica. El conocimiento tácito personali- zado ha de compartirse. Por ejemplo: comunicación. Este proceso se relaciona con el aprender ha- ciendo. La creación de conocimiento ocurrirá cuando el director general interactúe con los empleados (socialice) y externalicen en grupo M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. será difícil que la organización brinde apoyo de forma integral. Generación y codificación del conocimiento 81 Conocimiento tácito Socialización Externalización i i i i i g i Conocimiento explícito Conocimiento tácito i i Internalización Combinación o g g g o i g g i: individuo g: grupo o: organización Conocimiento explícito Figura 4. posteriormente. El proceso no se realiza.indd 81 4/14/11 10:34 AM . y queda incompleto si uno de los procesos de conversión se omite o no se alcanza el equilibrio entre ellos (Nonaka. Por ejemplo: concretar el conocimiento explícito en acciones. sistematizarse y difundirse a lo largo de la organiza- ción para que. conceptualizarse. diseminación y sistematización de documentos. • Combinación: la modificación del conocimiento explícito en formas más complejas de este tipo de conocimiento. sus miembros lo internalicen. ya sea a nivel individual. Los cuatro procesos descritos han de realizarse de forma integral con la visión necesaria para lograr la creación del conocimiento. procesos o inicia- tivas estratégicas. Esta sistematización de conocimiento explícito no in- crementa la base de conocimientos de la organización.4 El modelo SECI (adaptado de Nonaka y Takeuchi. • Internalización: la conversión del conocimiento explícito en conocimiento tácito. 2000). Por ejemplo. grupal u organizacional. el director general de una empresa recaba en un documento información referente a la forma en que los empleados desean verse dentro de cinco años. Si el conocimiento compartido no se estructura.

Por su parte. Una organización aprende solamente de dos formas: a) por el aprendizaje de sus miembros o b) por los nuevos miembros. pero muchas se enfocan en la utilización del conocimiento por medio de las tecnologías de la información. necesarias para que las empresas puedan crear nuevos conocimientos. las simulaciones. se crean nuevos conocimientos. las alianzas estratégicas. resultado de la exten- sión o del aprendizaje individual y de la incorporación o internalización de éstos dentro de la base de conocimientos de la organización. El conocimiento también se genera en redes informales y autodirigidas dentro de la organización. las colaboraciones entre empresas y la asistencia de los miembros de la empresa a cursos y seminarios son formas eficaces y. Cuando se opta por esta alternativa es porque M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. en persona.indd 82 4/14/11 10:34 AM . Cuando las empresas internalizan conocimientos adquiridos a través de las alianzas estratégicas y la colaboración con otras organizaciones. como se verá en el apartado de transferencia del conocimiento. quienes no cuentan con un conocimiento previo de la organi- zación (Grant. Aprendizaje por acción Todo el aprendizaje se lleva a cabo en la mente del ser humano de forma individual. Pocas organizaciones hacen hincapié en la creación del conocimiento. las empresas construyen una base de conocimientos mediante las experiencias que sus empleados han aprendido y aplicado dentro del marco estratégico de la organización. para combinar este conocimiento con el conocimiento existente en la organización y lograr efectos en toda la empresa en los próximos años (nuevo conocimiento). Adquisición del conocimiento externo Éste se presenta cuando se comparten conocimientos tácitos con proveedores. cuando la empresa interactúa con otras organizaciones y cuando se asiste a cursos y seminarios. mediante correo electrónico y grupos de trabajo virtuales para compartir su conocimiento especializado y resolver los problemas en equipo. es posible que sus conversaciones deriven en un nuevo conocimiento para las empresas. 1996). en mu- chas ocasiones. principalmente. Los miembros de las comuni- dades de expertos se reúnen por intereses en común y con frecuencia hablan entre sí. el mentoring y el coaching. Ejemplos claros de éste son el aprendi- zaje obtenido a través de los laboratorios de aprendizaje. Los clientes son una fuente valiosa de información para el desarrollo de un nuevo pro- ducto. por vía telefónica. la prestación de un nuevo servicio o la mejora a un producto o servicio disponible en el mercado. redes que con el tiempo es posible formalizar. La adquisición de conocimiento externo puede privar a la empresa de la oportunidad de aprender y construir su propio conocimiento. Es decir. Cuando las redes de este tipo comparten suficiente conocimiento para poder comunicarse y colaborar con eficiencia. clientes y el resto de los accionistas. Este proceso de aprendizaje por acción implica inferencias históricas de la empresa incorporadas en las rutinas organizacionales que guían la conducta y que requie- ren herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo. 82 Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones qué debe hacer la empresa y a qué mercados debe dirigirse.

lo cual significa que su transferencia se realiza mediante la comunicación verbal cara a cara y la práctica en el centro de trabajo. Este proceso tiene lugar a su vez entre individuos o entre grupos y la organización en general. En las organizaciones. se disponía del conocimiento de manera inconsciente y no se explicitaban sus fundamentos principales. Este costo de oportunidad es especialmente alto cuando la empresa opera en un entorno de cambio rápido. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. Los secretos del oficio se aprendían. La tradición oral bastaba y se transmitían con relativo éxito las bases de un oficio o servicio o las claves de un conocimiento poco frecuente.2 Dimensiones de la generación del conocimiento Creación de conocimiento Aprendizaje por acción Adquisición y acceso del conocimiento externo • Investigación • Entrenamiento en el trabajo • Licencias • Diseño • Experimentos • Subcontratación • Socialización • Simulaciones • Alianzas • Externalización • Proveedores • Combinación • Clientes • Internalización • Universidades • Agencias gubernamentales • Implantación de tecnología • Implantación de sistemas de información • Cursos y seminarios la empresa no cuenta con las capacidades dinámicas internas para su rápida creación.2 sintetiza las distintas formas que existen en la literatura sobre la generación del conocimiento. la transferencia del conocimiento tácito se puede lograr mediante la creación de relaciones basadas en las interacciones personales y/o sociales y el diseño de las organizaciones de manera tal que el conocimiento pueda ser compartido. mediante la única transferencia del conocimiento del maestro. Por ejemplo. La tabla 4. es necesario que los individuos aprendan me- diante la imitación o la emulación del comportamiento. La transferencia del conocimiento tácito es susceptible de enseñanza. ya sea porque este tipo de conocimiento suele tener un alto contenido tácito o porque el proceso de creación requiere mucho tiempo y un alto costo de oportunidad. si bien no puede articularse fácilmente. la transferencia del conocimiento se realizó a través de mecanismos de comunicación informal. se descubrían y se explotaban sin ayuda de un soporte escrito.indd 83 4/14/11 10:34 AM . En la actualidad. En el caso de los antiguos obreros calificados. Durante mucho tiempo. pero eran pocos los que formalizaban sus técnicas. el conocimiento siempre se ha transferido a pesar de que este pro- ceso no se haya gestionado como en la actualidad. Transferencia del conocimiento Cuando se habla de transferencia del conocimiento se hace referencia al conocimiento comu- nicado de un agente a otro. para que este conocimiento pueda ser transmitido. Transferencia del conocimiento 83 Tabla 4. el conocimiento se transmitía mediante la experimentación y los consejos de un maestro experto.

Estas dificultades aumentan. aunque los medios de comunicación son relevantes para la transferencia del conocimiento. En segundo lugar. buzones electrónicos. Los mecanismos informales son menos visibles. sino a la dificultad que conlleva su realización. antenas de satélite.3 se muestra una clasificación de los mecanismos de transferencia del conocimiento. sistemas y conductas organizacionales (Grant. las conversaciones en los pasillos o en la cafetería de las empre- sas a menudo son oportunidades para la transferencia de conocimiento. 84 Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones El creciente interés por la transferencia de conocimiento sobre las rutinas organizacionales se debe no sólo al incremento de los beneficios. Es importante considerar que.5). como libros. Aunque parte de las conversaciones tratan sobre deportes o el clima. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094.5 Proceso de transferencia del conocimiento. además de los componentes del contexto que rodean dicha transferencia (Szulanski. documentos y reuniones programadas. por la naturaleza del conocimiento: las mejores prácticas con frecuencia involucran rutinas organizacionales que dependen del conocimiento tácito de los miembros del equipo y de las complejas pautas que se dan en las interacciones interpersonales. medios informales como la relación interpersonal que va desde las conversaciones hasta el aprendizaje. la gente intercambia preguntas sobre proyectos e ideas actuales y pide consejo sobre cómo resolver problemas. 2000). es necesario anali- zarla desde una perspectiva de comunicación (ver la figura 4.indd 84 4/14/11 10:34 AM . la mayoría de las charlas en esos sitios se cen- tra en el trabajo. oficinas postales. Para comprender la transferencia del conocimiento en su totalidad. 1996). por las restricciones intrínsecas de las estructuras. El conocimiento es transmitido mediante mecanismos de comunicación formal o medios estructurados. casilleros. En la tabla 4. éstos no garantizan su aplicación. Contar con un teléfono no Transferencia del conocimiento Mecanismos de Características Características comunicación de la fuente del receptor Formales • Resistencia a • Capacidad Informales compartir de asimilación Presenciales • Fiabilidad • Receptividad Tecnológicos Elementos organizativos Cultural organizativa Apoyo de la alta gerencia Espacio físico Riqueza de medios de comunicación Disponibilidad de tiempo Figura 4. direcciones. De hecho. Esto significa que se deben considerar los mecanismos que se utilizan en el desarrollo de este proceso y los elementos que participan en el mismo: los atributos de la fuente y el receptor. etc. Los mecanis- mos formales cuentan con una infraestructura visible y definida: cables. en primer lugar.

De los actores que participan en el proceso de transferencia del conocimiento. en las últimas décadas los expertos en administración de empresas se han percatado de la importancia del conocimiento tácito.indd 85 4/14/11 10:34 AM . Cohen y Levinthal (1990) analizaron el papel del receptor del conocimien- to en términos de su “capacidad de asimilación”. pero no genera cono- cimiento y no puede garantizar ni promover la transferencia de éste o su intercambio en una cultura organizacional que no favorezca dichas actividades. Por su parte. Contar con más tecnología de la información no necesariamente mejorará la clase de información (Davenport y Prusak. la eficiencia para añadir nuevo conocimiento al ya existente puede aumentar cuando éste es expresado en un lenguaje común. poseer una laptop es inútil si sólo se usa para escuchar música. las computadoras y las redes pueden proporcionar conocimiento a las personas y. El bajo costo de las computadoras y las redes han creado una infraestructura potencial para el intercambio de conocimiento y han abierto importantes oportunidades para la admi- nistración del conocimiento. los grupos de trabajo virtuales. La transferencia del conocimiento es un proceso complejo que requiere tiempo. Lo que se debe recordar es que. Además.3 Clasificación de los mecanismos de transferencia del conocimiento Mecanismos de comunicación Tipo presenciales Tecnológicos • Formales • Documentos • Intranet • Reuniones • Listas de distribución • Informales • Comunicación cara a cara • Correo electrónico • Pláticas de pasillo • Messenger garantiza. a su vez. existe un acuerdo generalizado que plantea que la comunicación en línea y la capacidad de almacenamiento de las computadoras son poderosas herramientas para desarrollar la complejidad de los vínculos organizacionales entre el conoci- miento tácito y el explícito. la Internet y la Intranet. Mediante el correo electrónico. específicamente en la parte receptora. 2000). Estos autores argumentan que. Aunque la tecnología de la información no desempeñe un papel prominente en el análisis explícito de Nonaka y Takeuchi (1995). para asimilarlo. es importante localizar mecanismos por los cuales se pueda codificar y transferir el conocimiento tácito en un lenguaje accesi- ble para el receptor. la capacidad de asimilación depende de la habilidad del receptor para añadir un nuevo conocimiento al ya existente. deben considerarse las tecnologías de la información (TI) como proveedoras de una estructura que permita la creación y uso del cono- cimiento explícito (Nonaka y Reinmoeller. ya que cuenta con el conocimiento necesario que será transferido y se espera que posea capacidad de transmitir el mensaje y el deseo de compartir su conocimiento. esfuerzo y recursos internos. conversaciones geniales. tanto en el individuo como en la organización. esta nueva tecnología de la información sólo es el medio y el sistema de almacenamiento para el intercambio de conocimiento. vincular a aquellos que deben compartirlo a grandes distancias: un alto alcance en la diseminación del conocimiento aunado a la facilidad de codificarlo (ver figura 4.6). Por tanto. 2001). considerándolo deci- sivo para la mejora de los resultados. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. Por ello. la fuente es el más importante. No obstante. ni siquiera promueve. El medio no es el mensaje y no garantiza siquiera que habrá un mensaje. Transferencia del conocimiento 85 Tabla 4.

Los motivos pueden ser varios. así como el orgullo. la falta de tiempo y de oportunidad y el temor a correr riesgos. Es difícil evaluar. la falta de respeto o confianza hacia la fuente es una razón importante.6 Ejemplos de mecanismos del conocimiento. absorber y utilizar el conocimiento “importado” si una empresa no cuenta con la capacidad de asimilación interna para hacerlo. Algunos estudios sobre la administración del conocimiento sugieren que la riqueza de los medios de comunicación utilizados para transferir el conocimiento. El éxito de empresas como Wal-Mart o McDonald’s se basa en su habilidad para transferir el conocimiento que se encuentra en las rutinas organizacionales de un esta- M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. la cultura organizacional y el apoyo de la alta dirección son aspectos importantes. 86 Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones Políticas y procedimientos Mucho Manuales y Bases reportes de datos Comunidades compar- de práctica tidas Alcance de la diseminación Group- ware Correo electró- nico Consultores Cursos y seminarios Videoconferencia Inter- Reuniones cambio de datos Cara Capacitación Fax a cara en el Poco trabajo Teléfono Baja Alta (conocimiento (know how y conocimiento Habilidad para codificar explícito e información) contextual) Figura 4.indd 86 4/14/11 10:34 AM . 2004). Respecto a los componentes del contexto de la transferencia. La transferencia del conocimiento no sólo es importante entre las empresas. también lo es dentro de ellas. los atributos del conocimiento en sí y la poca distancia física entre un área organizacional y otra son más relevantes que los aspectos relacionados con la motivación de los participantes en el proceso de transferencia del conoci- miento (Zapata. También es muy común que alguien comprenda y absorba conocimiento nuevo pero que no lo use. Una cultura organizacional abierta y receptiva facilita la transferencia de una actividad desde un área de trabajo a otra. la obstinación.

2004). El interés en el conocimiento dentro de las empresas multinacionales. 2003). en multidireccional. la ventaja competitiva de este tipo de empresas depende de su capacidad para facilitar y gestionar la transferencia interfiliales de conocimientos (Minbaeva et al. Por tanto. Transferencia del conocimiento en empresas multinacionales A un nivel interorganizacional. Gooderham (2007) señala que una amplia dis- tancia espacial reduce la tendencia a la facilitación de la transferencia de competencias. La implicación es que una proporción cada vez más importante de transferencia de conocimientos en las multinacionales está dejando de ser unidireccional (de la sede corpo- rativa a las filiales). se ha incrementado en la última década (por ejemplo. Si el conocimiento es el recurso primario con el cual se fundamenta la ventaja competitiva. también se reporta como una dimensión crítica para la transferencia de conocimiento. 2000).. este tipo de organizaciones debe velar por compartir ampliamente su conocimiento. depende fuertemente de que la unidad receptora cuente con una motivación para adquirir conocimientos. con mayor fuerza. Otros elementos organizacionales indispensables en el proceso de transferencia de cono- cimientos son: una cultura más flexible y el apoyo de la alta gerencia (Zapata. Gupta y Govindarajan. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. sorteando obstáculos como la diversidad de idiomas. La imitación es importante en el análisis de la ventaja competitiva y su capacidad de sostenerse. principalmente su origen y su transferencia. incluso cuando la fuente y el receptor tienen competencias estrechamente vinculadas. para convertirse en bidireccional o. Por tanto. La figura 4. incluso. en las empresas multinacionales. Con respecto a los elementos contextuales.indd 87 4/14/11 10:34 AM . y la capacidad para absorber dichos conocimientos. y entre subsidiarias. en el sentido del lenguaje común y un patrimonio común de administración (colonia/colonizador). la riqueza de mecanismos de comunicación entre las unidades or- ganizativas que faciliten el flujo del conocimiento dentro de las multinacionales. Asimismo. Gupta y Govindarajan (2000) observaron que la transferencia de conoci- miento entre la matriz y una subsidiaria.7 muestra gráficamente los elementos organizativos y contextuales que son relevantes en la transferencia de conocimiento en empresas multinacionales. lo cual está muy ligado con la cultura organizacional. entonces su transferencia determina el periodo durante el cual su po- seedor puede obtener beneficios de él. las multinacionales han cambiado a ser organizaciones donde el conocimiento fluye a través de sus filiales en todos los niveles jerárquicos y existe una fuerte influencia de la cultura nacional de cada una de las unidades para la efectiva adminis- tración de este recurso. Asimis- mo. la dis- tancia de cultura. haciéndose imperativa la transferencia interna de estos conocimientos. contrastantes formas de gestionar y la propia distan- cia física. Por su parte. Ghoshal y Bartlett (1998) exponen como elementos organizacionales clave para la trans- ferencia del conocimiento. En la actualidad. Transferencia del conocimiento 87 blecimiento a otro. la capacidad de absorción de la unidad receptora es el determinante más importante en el proceso de transferencia de conocimientos internos en las empresas multinacionales. Las multinacionales están demostrando que pueden generar conocimientos en cualquiera de sus unidades. la transferencia del conocimiento se hace necesaria en las alianzas estratégicas y.

la fase de utiliza- ción de conocimiento se muestra al término de este ciclo. puede mostrar poca eficiencia. 2007. • Infraestructura técnica e institucional. comunicación 3 2004) (Gupta y Govindarajan. Por tanto. • Nivel de estructura del conocimiento. Gupta y Govindarajan. • Desarrollo de una base para el conocimiento. • Múltiples canales para la transferencia del conocimiento. pero esto no significa que no pueda ser la primera fase en algún momento o al aplicar el proceso en determinada situación. Davenport y Prusak señalan los siguientes: • Cultura orientada al conocimiento. 88 Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones Fuente Receptor ¯˚˚˚˚˚˘˚˚˚˚˚˙ ¯˚˚˚˚˚˘˚˚˚˚˚˙ • Cultura • Capacidad de asimilación Organizativa Subsidiaria (Absorptive capacity) (Zapata. el uso de una nueva maquinaria sofisticada. Minbaeva et al. Se puede comenzar el proceso en la transferencia o en el uso del conocimiento dependiendo de las necesidades de los usuarios potenciales. 1990. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. • Asistentes de motivación no triviales. 2003) • Riqueza de medios de • Disposición para adquirir comunicación Subsidiaria el conocimiento Matriz (Gupta y 2 (Gupta y Govindarajan. 2004) 1 (Cohen y Levinthal. un cambio radical en su operación.indd 88 4/14/11 10:34 AM . Utilización del conocimiento En nuestro proceso de administración del conocimiento (ver la figura 4. 1990) Distancia Física (Ambos. • Respaldo del personal directivo. • Vínculo con el valor económico o el valor del mercado. • Claridad de visión y de lenguaje. en relación con una anterior. 1990. Que exista una ventaja al utilizar el conocimiento recientemente adquirido depende de la calidad de éste. Govindarajan.. por lo menos. 1990) Szulanski. Frost.7 Elementos de la transferencia de conocimiento en empresas multinacionales. Gooderham. 2009. de los beneficios que conlleva su utilización y de la capacidad de asimilación por parte del receptor. 1990) Figura 4. 2007. 2001) Cultura Nacional (Gooderham. ya que implica desconocimiento o. 1996) • Apoyo de la alta • Riqueza de medios de Subsidiaria gerencia (Zapata. existen elementos dentro de la organización que permiten el uso eficiente del conocimiento. Por ejemplo.3).

entonces no se trata de aprendizaje organizacional (ver la figura 4. grupal y organizacional. Se ha señalado que la generación del conocimiento trae consigo un aprendizaje dentro de la organización. • Aplicar el aprendizaje a nuevos esfuerzos. En las organizaciones que aprenden. Para Gorelick y Tantawy-Montou (2005) la administración del conocimiento puede ser un medio que ayude de forma sistemática a los individuos.indd 89 4/14/11 10:34 AM . el que. sobre todo. La comprensión de los conceptos estudiados en esta obra facilitará la interpretación de la relación entre el proceso de aprendizaje organizacional y la administración del conocimiento. los individuos. Finalmente. pero basarse exclusivamente en ella es un error. El aprendizaje organizacional y la administración del conocimiento Para mantener una ventaja competitiva. capturar. El aprendizaje no puede ser ajeno al desempeño de los miembros de la organización. de manera intrínseca. Por otra parte. Se requiere que la cultura or- ganizacional permita su utilización y que la alta gerencia lo fomente. grupos y organizaciones a: • Aprender qué es lo que saben. a su vez. va a ser difícil que se obtenga un beneficio. Otro aspecto importante es la estandarización del lenguaje utilizado. Es un proceso integral que permite trabajar con actividades que serán transferidas a los indivi- duos y grupos para la mejora de los procesos y la consecución de sus metas. debido a su gran relevancia. genera conocimiento. • Crear un nuevo conocimiento. un sistema de recompensas acorde con la magnitud de un proyecto de admi- nistración del conocimiento allanará el camino para el logro de todo lo que implica la adminis- tración de este recurso. La tecnología se percibe como el gran motor y resulta esencial para la administración eficaz del conocimiento. Si se consigue sólo que las personas aprendan. no se puede hablar de transfe- rencia del conocimiento sin que ocurra. ya que el aprendizaje es la clave de la asimilación y la transmisión del conocimiento. asegurarse de que la transmisión haya sido eficaz permite aplicar el conocimiento recientemente adquirido. un proceso de aprendizaje en el plano individual. contar con varios canales de comunicación y. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. • Aprender qué saben las organizaciones. transferir y utilizar el conocimiento.8). grupos y equipos deben participar continuamente en nuevos procesos para adquirir. las organizaciones requieren aprender de una forma eficaz y rápida de sus éxitos y fracasos. sin que con- viertan ese conocimiento en un activo rentable para la organización. el aprendizaje. Asimismo. • Aprender qué saben los otros. • Organizar y diseminar. efectiva y sencillamente. en especial cuando las organizaciones tienen presencia global y cuentan con una amplia diversidad cultural. Si no existe una idea clara sobre por qué el conocimiento genera valor. intelec- tual y cognitiva. El aprendizaje organizacional y la administración del conocimiento 89 Una cultura orientada al conocimiento es quizás el elemento crucial de la utilización eficaz de éste.

esto es. cio ual l iza id an iv Tra l co rg ind de ns noc y o je fo im al iza Codificación y rm ie up d ac nt gr pren coordinación ió o n A Administración Generación de Transferencia conocimiento de Cap n ió as ac Utilización ac im id v ila ad no ció In n Figura 4. procesos y herramientas. CONCLUSIONES Recientemente. Este proceso que involucra las fases de generación. observamos que el conocimiento incorporado en rutinas y prácticas que la empresa transforma en productos y servicios valiosos se ha convertido en el recurso estratégico más importante que poseen las empresas y en una fuente de ventaja competitiva. me- diante herramientas y metodologías. codificación. De esta manera. procesos y servicios o mejorar los existentes de una forma más eficiente y eficaz. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. muchas organizaciones han comprendido que requieren algo más que responder a las necesidades que demanda el mercado si desean permanecer en las economías actuales y del futuro. 90 Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones na . se puede puntualizar que el aprendizaje dentro de la organización: • Es un proceso de construcción del conocimiento. transferencia y utilización del conocimiento per- mite a las organizaciones descubrir y aprovechar su capacidad para crear e innovar en sus productos. • Necesita distribución cognitiva.8 La administración del conocimiento y el aprendizaje organizacional. Por tanto. es posible apuntar que la administración del conocimiento es un soporte en el proceso del aprendizaje organizacional al proporcionar programas. a los individuos. aprender qué saben los otros y aprender qué saben las organizaciones.indd 90 4/14/11 10:34 AM . La administración del conocimiento puede ser un vehículo que apoye de forma sistemática. el aprendizaje eficaz requiere una comprensión de la estructura del conocimiento. lo que implica combinar el conocimiento que se posee con el conocimiento exterior de cada uno de los individuos. sus componentes y contenido. • Es dependiente del conocimiento. grupos y organizaciones a aprender qué es lo que saben. Finalmente. Lo anterior ha suscitado un interés especial en la administración del conocimiento. Asimismo. las personas usan su conocimiento para crear un nuevo conocimiento.

principalmente. Ha sido una inversión de la cual se sienten orgullosos sus inversionistas. Para el director comercial esto se sintetiza de la siguiente forma: “Pienso que la creación de conocimiento. En la actualidad.indd 91 4/14/11 10:34 AM .” M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. la transferencia eficaz del conocimiento se realiza a través de las charlas de pasillo. por el otro. es personal y. ha optado por desarrollar ella misma sus programas informá- ticos. se trata de darle libertad. Esta base de conocimientos per- mitirá concentrar en un solo lugar las mejores prácticas y los procesos que se han seguido durante el desarrollo de cada uno de los proyectos que han realizado para sus diversos clientes. Esta empresa está conformada por un director general. los miembros de la organización involucrados en éste podrán acudir a dicha base para identificar la mejor forma de ofrecer una solución a su cliente de una manera eficiente. Ejemplo 4. Cada uno es responsable de lo que quiere aprender y de lo que puede aportar a la empresa. Los empleados de esta empresa coinciden en algo: el autoaprendizaje es muy importante dado el entorno en el que se encuentran.1: Empresa de diseño de páginas de Internet En una mediana empresa de diseño de páginas de Internet. cuando se comience un nuevo proyecto. esta empresa también está considerando el diseño de una base de conocimientos. tres personas en el área de mercadotecnia y relaciones públicas y cinco personas en el área técnica. A pesar de ser una pequeña empresa. la creación interna de cono- cimiento es un tema clave. además de que ha facilitado su trabajo y el préstamo de sus servicios a otras organizaciones. Ejemplos 91 TÉRMINOS CLAVE Administración del conocimiento Generación del conocimiento Aprendizaje por acción Tipología del conocimiento Codificación del conocimiento Transferencia del conocimiento Empresas intensivas en conocimiento Utilización del conocimiento EJEMPLOS Ejemplo 4.2: Empresa de tecnologías de la información Para una empresa de tecnologías de la información que ofrece como principales servicios el ase- soramiento integral en campañas de permission marketing a través de mercadotecnia por correo electrónico. De esta forma. el intercambio de aciertos y desaciertos en reuniones convocadas por la alta gerencia. por un lado. Creo que en el entorno en el que estamos y el tipo de empleados que tene- mos suelen ser empleados que necesiten enriquecerse y que aprecian el enriquecimiento y el aprendizaje. la comunicación cara a cara. tres personas en el área comercial. ya que el entorno tan dinámico en el que se encuentra la obliga a estar actualizada. servicios electrónicos de investigación de mercados (e-market research) y soluciones de mercadotecnia por correo electrónico para gestionar listas propias.

Madrid: Gestión 2000. know-how. nagement Science. 92 Capítulo 4 Administración del conocimiento en las organizaciones Por otra parte.com Página acerca de la administración del conocimiento www. SIEBER (1999).kmworld. núm. pp. Gestión del conocimiento. UK: Oxford University aprendizaje y capital intelectual. Boletín Press. Gestión del conocimiento. Prentice Hall. ledge intensive firms. ¿Es posible transferir conocimiento dentro de la organización sin el uso de tecnologías de la in- formación? 4. M. PREGUNTAS DE DISCUSIÓN 1. “La gestión inte. Paidós. Econo. DAVENPORT. I. Señale tres ventajas que trae consigo el uso de las tecnologías de la información en la administra- ción del conocimiento. BROOKING. 10. 1. pp. (1986). pp. J. pp. Ma. H. Knowledge-work and know. esta empresa ve como ventaja competitiva el diseñar sus propios programas. R.indd 92 4/14/11 10:34 AM . ya que saben cómo vender sus servicios de una forma más eficiente. vol. Advances nio. PRUSAK (2001). The Work Foundation. Es un conocimiento que han adquirido desde un punto de vista técnico. 32. Buenos Aires. y D. innovation”. vol. Defining knowledge eco. (1997). y S. nejan lo que saben. gral del conocimiento y del aprendizaje”. 5. Cómo las organizaciones ma- nomy. los cuales satisfacen tanto su buen funcionamiento interno como externo. 14. R. (2004). A. núm. “On the Distinction between principal activo de las empresas del tercer mile. luck and business strategy”. Administrative Science Quarterly.com Revista Knowledge Management World www. Oxford. 128-152. 63-72. pero también financiero. BUENO. un aspecto que se considera clave en el éxito de la empresa es la creación interna de sus programas informáticos (software). and know-what”. (2006). Dé un ejemplo de la diferencia entre dato. COHEN. M04_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_069-094. LIGAS DE INTERÉS Fundación Iberoamericana del Conocimiento www. in Strategic Management. B. (1997). Conoci- BRINKLEY. M. A diferencia de otras empresas que prefieren ad- quirir programas de una forma externa. ANDREU. (1999). know-why. Describa la relación entre el aprendizaje organizacional y la administración del conocimiento. 35. A. mía Industrial.gestiondelconocimiento. 1231. W. 81-101. Londres.gestion-conocimiento. miento en acción. 2.com BIBLIOGRAFÍA ALVESSON. Madrid. enero. “Absorp- BARNEY. “Strategic factor markets: tive capacity: a new perspective on learning and Expectations. T. E. Madrid. ¿Es más fácil generar conocimiento dentro de la organización que a través de fuentes externas? 3. información y conocimiento. 326. núm. y L. del Club Intelectuales. LEVINTHAL (1990). (2003). El capital intelectual: el GARUD. 1241. CANALS. vol.

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ITESM-Campus Monterrey. capitales en los negocios. Identificar oportunidades de desarrollo de Contrastar diferentes enfoques para la ad. gocios. M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116.indd 95 4/14/11 10:35 AM . los capitales de una organización y de ma- ministración del conocimiento y del capital nera particular de desarrollo del humano e intelectual. 1 Capítulo desarrollado por Pablo Ramírez Flores. instrumental. Pedro Flores y Ana Catalina Treviño. 5 Sistemas de administración del conocimiento1 capítulo CONTENIDO DEL CAPÍTULO Introducción Sistemas para la administración del conocimiento Sistemas enfocados a conformar las bases de conocimiento o de memoria en la organización Sistemas que se concentran en el flujo del conocimiento Sistemas que se concentran en el valor estratégico del conocimiento Sistemas de valor basados en conocimiento Modelo SVBC Sistemas de capitales Conclusiones Términos clave Ejemplos Preguntas de discusión Ligas de interés Bibliografía Objetivos Reconocer los retos y oportunidades que la Identificar los elementos de un sistema de economía de conocimiento ofrece a los ne. Centro de Sistemas del Conocimiento. Profundizar en la alternativa de sistemas de valor basado en conocimiento para la admi- nistración del conocimiento en los negocios.

almacenarlo y hacerlo fluir en la organización. • El conocimiento se identifica como fuente primaria de ventaja competitiva (Drucker. Con el paso del tiempo han surgido múltiples propuestas tanto para la identificación del valor aportado por el conocimiento al negocio o capital intelectual. • Las ideas innovadoras son la base de una gran cantidad de productos y servicios (Atkins y Court. 1998. 42). la necesidad de la administración de conocimiento no es sólo una respuesta a las necesidades actuales de las personas y organizaciones. p. La conciencia de esta nueva economía ha ido siendo cada vez más patente. 1997) o “economía de la información” (Boisot. “economía de lo intangible” (Goldfinger. 1995). El problema es que en muchos casos se pretende adoptar esas nuevas formas de creación de valor. 1998). 1990. por ejemplo. 1993). • La competencia se combina con la colaboración en la llamada “coopetition” (Atkins y Court. 1998). sino una consecuencia de la misma evolución en los sistemas de valor de la humanidad. Buchwalter. Se incrementa la conciencia de que estas ideas se comportan de manera di- ferente que las cosas físicas (Savage. Surgen cada día nuevos retos y oportunidades para crear valor y organizarse de forma ágil y eficiente: • Se encuentra que la visión tradicional de los sistemas productivos tierra-trabajo-capital no son suficientes para la creación y entrega de valor (Drucker. ahora se puede observar una proporción prácticamente inversa (cfr. 1998). 1998). • Hay un redescubrimiento del valor de los “intangibles” y los esfuerzos para medirlos (Ca- rrillo. “economía digital y de red” (Tapscott. Ballow. aunque algunos autores le llaman “economía del conocimiento” (Drucker. Drucker (1993. 1995. R. Leowitz. nos habla de 100 definiciones distintas. como para la administra- ción de los procesos que permiten desarrollarlo. 1998). 193). 4). 2002). 2004). • Las proporciones entre valor de mercado y el registrado en los libros contables cambian: veinte años atrás. Rubenstain-Montano. del desarrollo de competencias “para conectar y así elevar el campo del conocimiento existente” (individual o por grupo) (p. Burg- man y Molnar. Sin embargo. 96 Capítulo 5 Sistemas de administración del conocimiento Introducción En los últimos años se han hecho evidentes una serie de cambios sociales y económicos que pudieran generalizarse como una “nueva economía” (Atkins. y McCaw en el 2001 encontraron más de 30 marcos de referencia distin- M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. y de la innovación que es el conocimiento “aplicado sistemáticamente para producir nuevo conocimiento” (p. 44) nos habla de nuevos roles en la administración de las organizacio- nes en la sociedad del conocimiento: siendo el administrador el “responsable de la aplicación y ejecución del conocimiento”. R. y Court.. La “economía del conocimiento” está ganando más y más atención en términos de susten- tabilidad para individuos. p. 1998) y por lo mismo no pueden administrarse de forma tradicional. 1999). con esquemas de administración y contabilidad tradi- cional corriendo el riesgo de “combatir batallas competitivas del mañana con armas y tácticas obsoletas del pasado” (Boisot. 1997. 1997). organizaciones y sociedades (Carrillo. 1998.indd 96 4/14/11 10:35 AM . Dalkir (2005. Carrillo. p. Skyrme. Boisot. 2). 1993. cerca de 80% del valor de mercado era reflejado en los asientos conta- bles.

cada uno de ellos ofrece una solución a la administra- ción del conocimiento. M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. pero no presentan en forma aislada una solución integral a las necesi- dades de la organización. Sistemas para la administración del conocimiento 97 tos de administración del conocimiento. * También llamada gestión del conocimiento. organización y permite de información. 2005). más adelante abordaremos un modelo integral de administra- ción del conocimiento.* Flores (2001) menciona más de 10 propuestas de estructuras de capital intelectual. Asimismo veremos cómo es posible identificar y desarrollar los diferentes capitales de forma integral y sustentable en beneficio de las organizaciones. similares o diferentes? En este capítulo se abordarán una serie de temas que nos permitirán comprender la im- portancia de una visión de sistemas de valor basados en conocimiento (SVBC) como parte me- dular de una administración de conocimiento con visión estratégica. una evolución respecto a la forma en que plantean un sistema de administración del conocimiento. Ante estas propuestas. la capitalización integrada de las diferentes formas de conocimiento. cada uno enfocado en un propósito específico (ver figura 5. • Sistemas que se concentran en el valor estratégico del conocimiento. difundir el conocimiento codificado una visión holística y conservar el conocimiento. desde el punto de vista conceptual. algunas preguntas que nos podemos hacer son: ¿cuáles son las principales diferencias entre estas propuestas? ¿Cuál de ellas es la más adecuada? ¿Las pro- puestas son complementarias. enfoque + 3er.1 Sistemas de administración del conocimiento (AC). de acuerdo con su enfoque (Treviño. A continuación explicaremos cada uno de ellos.indd 97 4/14/11 10:35 AM . enfoque La AC sirve para La AC permite hacer fluir La AC es consecuencia de identificar. sus miembros. • Sistemas que se concentran en el flujo de conocimiento. ¿Para qué sirve administrar el conocimiento? 1er. enfoque + 2o. Los tres enfoques son importantes.1): • Sistemas que se concentran en conformar las bases de conocimiento o de memoria en la organización. codificar. o no codificado mediante de lo qué es valor en la haciendo uso de tecnologías procesos y prácticas. Sistemas para la administración del conocimiento Haciendo un análisis de las propuestas de administración del conocimiento antes menciona- das podemos identificar. Figura 5. clientes. Es importante que los tres enfoques estén presentes. proveedores y la sociedad en general. Podemos conformar tres grupos.

M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. • Para identificar conocimiento clave del negocio. podemos tomar como base. seleccionar Codificar Crear. desarrollamos taxonomías que permitan clasificar el cono- cimiento en la organización. innovar Compartir. 1999). Este primer enfoque es sin duda el más difundido y concen- tra sus esfuerzos en asegurar las etapas de un “ciclo del conocimiento” (ver figura 5.2) para reconocer los activos intelectuales. transferir e innovar el conocimiento y por último alinear o integrar nuevo conocimiento con el conocimiento previo de la organización asegurando la estrategia de la organización. podemos utilizar un método basado en la socialización o en la codificación del conocimiento (Hansen.2 Ciclo del conocimiento. • Para organizar conocimiento. aplicar. Organizar transferir Transferencia y Administración creación de de activos conocimiento intelectuales Figura 5. administrar los activos intelectuales. Sin embargo también es importante considerar y reconocer los métodos y técnicas que se utilizan para abordar cada una de las etapas del ciclo. o también podemos utilizar el análisis de redes sociales para identificar los expertos en la organización. fórmulas.indd 98 4/14/11 10:35 AM . por ejemplo. 98 Capítulo 5 Sistemas de administración del conocimiento Sistemas enfocados a conformar las bases de conocimiento o de memoria en la organización Este tipo de sistemas se concentran en conformar bases de conocimiento para resguardar el conocimiento de la organización. Nohria y Tierney. ya que facilitan los procesos de búsqueda y organización del conocimiento. Alineación Reconocimiento estratégica de activos intelectuales Alinear Identificar. • Para transferir o compartir el conocimiento. podemos utilizar diagramas. o cualquier otra for- ma de representación que sea adecuada con las necesidades de cada grupo. la cadena de valor del negocio. Las tecnologías de información son sin duda una pieza fundamental de este enfoque. • Para codificar conocimiento.

de comunicación y de redes sociales que aseguran la comunicación entre personas y facilitan la transferencia de conocimiento tácito y la integración entre grupos. e integración de conocimiento a la base de conocimiento. representando entre las etapas los posibles estados en términos de su validación (validado. sin embargo en muy pocas ocasiones lo difundimos e integramos con el conocimiento previo de la organi- zación. Todos éstos son ejemplos de soluciones que buscan acercar el conocimiento al capital humano de la organización. y las últimas tres etapas del ciclo son funciones para asegurar el flujo de conocimiento en la organización. que ante un problema repetitivo sólo hay una persona que sabe cómo resolverlo. podemos utilizar el despliegue de la función de ca- lidad QFD (Quality Function Deployment) (QFDLAT. Por ello es muy frecuente observar en las organizaciones que un problema se resuelve en más de una ocasión. Sistemas que se concentran en el flujo del conocimiento Este segundo enfoque se concentra en la relación del capital humano y el conocimiento: busca asegurar que el conocimiento esté disponible para las personas en la organización. 2010). Sin embargo no son suficientes para conformar una solución integral a las necesidades de la organización. las soluciones de flujo de conocimiento se potencializan si existe previamente bases de memoria en la organización. la creación. no validado).3. conformando los sistemas de memoria. Sistemas para la administración del conocimiento 99 • Para crear o innovar conocimiento. esfuerzo y dinero. un ejemplo de flujo de conocimiento. es el primer paso que tenemos que dar para preservar el conocimien- to en la organización. M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. Este primer enfoque. Como podemos darnos cuenta. Continuamente usamos conocimiento existente en la organización. asegurando que se responda a las necesidades de generación de valor en la empresa. generamos nuevo co- nocimiento e incluso lo validamos para asegurar que se resuelve un problema. o la teoría de resolución de problemas de inventiva TRIZ (Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij Zadach) (Altshuller. por ello es también impor- tante asegurar que esos sistemas faciliten la reutilización. la alineación estratégica es una función que se realiza para integrar nuevo co- nocimiento al conocimiento previo de la organización.indd 99 4/14/11 10:35 AM . son situaciones que reflejan una deficiencia en el flujo del conocimiento y ocasionan a la organización pérdidas de tiempo. o que hay alguna información de los clientes que sólo el vendedor y el mismo cliente recuerdan. se concen- tra en los procesos y prácticas para que el conocimiento fluya. 2010). invalidado. El modelo consiste de dos principales etapas: la producción de conocimiento y la integración de conocimiento. sistemas de mensajería. la mejora. • Por último. Las primeras tres etapas del ciclo son funciones que nos permiten conformar la memoria de la organización. Es necesario identificar el valor estratégico del conocimiento en la organización. Cada empresa debe seleccionar los métodos y sistemas más apropiados de acuerdo con la estrategia de aprendizaje organizacional que haya definido. Firestone y McElroy (2003b) nos presentan en su modelo de ciclo de vida del conocimiento. En la figura 5. Todos son ejemplos de una falta de integración del conocimiento individual a la base de conocimiento de la organización. En la actualidad es común encontrar en la organización sistemas de aprendizaje en línea para desarrollar la base de competencia del personal.

etc.3 Ciclo de vida del conocimiento (Firestone y McElroy. IT.indd 100 declarada de declarada de de FKC conocimiento conocimiento OK Buscar FKC Adquisición de Información Compartir información acerca de UKC UKC Contribuciones externas Retroalimentación de experiencia Retroalimentación Ambiente procesador de negocios Sistemas de administración del conocimiento (incluyendo la DOKB Comportamiento de Contenido de DOKB: Conocimiento detección de procesos de negocios de • Agentes (Indiv. y grupos) Objetivo problemas epistémicos) agentes que interactúan • Artefactos (Docs. 4/14/11 10:35 AM .) Conocimiento Subjetivo CKC = Declaración de conocimiento codificado = Proceso del conocimiento COK = Conocimiento codificado organizacional DOKB = Distribución organizacional basada en conocimiento FKC = Declaración de conocimiento falsificado OK = Conocimiento organizacional = Posición del conocimiento SKC = Declaración existente de conocimiento UKC = Declaración sin decidir de conocimiento Figura 5. Producción de conocimiento Integración de conocimiento Información acerca de SKC Aprendizaje 100 Capítulo 5 individual SKC y en grupo Recopilar Información Formulación Evaluación acerca Enseñar CKC M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. 2003b).

En diversas ocasiones notamos organizaciones similares en activos físicos. En este capital tenemos elementos de identidad como imagen. sólo que miden la parte invisible de la organización. Otras organizaciones se han enfocado en identificarlo y medirlo para validar el desempeño organizacional y justificar proyectos de inversión que tienen alto contenido intangible. otro tipo de orga- nizaciones.indd 101 4/14/11 10:35 AM . El capital intelectual tiene una categorización definida por la percepción de diversos au- tores y aplicaciones. Sistemas para la administración del conocimiento 101 Sistemas que se concentran en el valor estratégico del conocimiento Uno de los factores económicos para la expansión de la administración del conocimiento fue la toma de conciencia del peso de activos intangibles o capital intelectual (CI) en las organiza- ciones. en un principio basados en las competencias de su personal. Estas situaciones son la antesala a un gran número de líneas de desarrollo en materia de capital intelectual. La otra corriente proviene de entidades sociales. marca. categorización. principios y cultura. como países y regiones. pro- ductos y mercado. medición. Y por último. marca y genera- ción de lealtad de los clientes. Otro tipo de activo estructural es la infor- M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. valores. una cultura de trabajo motivadora a la transferencia de prácticas. un sistema de información bien utilizado que sirve para la toma de decisiones. valuación e interpreta- ción estratégica. Son los activos de conocimiento que están explícitos en la organización y pertenecen a la misma. activos que representan las formas de lograr los objetivos de la organización como planes estratégicos. procesos de innovación. o bien. Cada una de estas líneas se ha venido acoplando funcionalmente de acuerdo con el objetivo de administrar el capital intelectual de cada organización. uso de la tecnología. Su inicio y desarrollo es una fusión de dos co- rrientes: una de ellas proviene de organizaciones que reconocieron que la principal aportación dentro de su esquema de valor proviene de activos no tangibles (llamados intangibles). Un ejemplo presentado por Flores (2000) es el siguiente: • Capital estructural. se han enfocado al entendimiento de cada activo intangible tanto individualmente como en su conjunto para su uso estratégico. También. personal. derechos y procedimientos. sin embargo una con un nivel de éxito mucho mayor a la otra. procesos. como la identificación. La administración del capital intelectual se enfoca en la identificación y medición de ac- tivos intangibles con un enfoque estratégico. En ambos casos al darse este reconocimien- to de manera natural. ecología y desarrollo tecnológico. modelos de trabajo. estos informes son similares a los financieros. 2000). ¿por qué? La respuesta seguramente se encuentra en alguna forma de capital intelectual que impulsó la generación de valor construyendo un diferenciador: un empleado que usa su experiencia para custodiar un proceso de atención al cliente. con especial atención en la educación. Esta categorización tiene la intención de homologar los criterios de iden- tificación y medición para hacer más factibles los procesos de comparación y valuación. repre- senta la generación de balances sobre activos de conocimiento. Para algunas. patentes. que asimilaron una política de desarrollo social basada en capitales de conocimiento por considerarlos de naturaleza sustentable. un proceso sabiamente ejecutado que mantiene la eficiencia ope- rativa. El tercer enfoque de sistemas propone medir el valor del conocimiento para reconocer su valor estratégico en la organización. misión. surge la necesidad de contar con un método o instrumento para asegurar el uso óptimo de este tipo de activos (Flores.

capacidad de entendimiento e integración. es decir. etcétera. la socialización.indd 102 4/14/11 10:35 AM . En este capital encontramos activos de cono- cimiento que no pertenecen a la organización. • Capital relacional. desarrollado por miembros del Grupo Euroforum de España (Nevado y López. Esta categorización impulsada por la aplicación en varias organizaciones ha servido de base para el desarrollo de diversos modelos y métodos de administración de capital intelectual. el modelo Intelec. Estos activos generan valor en función de la calidad de la relación. el Índice de capital intelectual. conoci- miento inmerso en la propuesta de negocio. referida por documentos y bases de datos de cualquier elemento o agente que es importante para la organización. es decir. 1997). 2002). 102 Capítulo 5 Sistemas de administración del conocimiento mación. M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. como son el sistema de información corporativo. • Descubrir el conocimiento crítico embebido en capacidades organizacionales o en la eje- cución de procesos críticos: identificar dónde está. ya sean proveedores. el li- derazgo. algunas formas son la experiencia. asegurar el flujo de cono- cimiento y medir el valor del conocimiento. grupales y organizacionales que aplicadas en combinación con otros activos generan valor. 1998). más bien su aporte de valor está en función de su aplicación alineada estratégicamente. desarrollado por Javier Carrillo del Centro de Sistemas de Conocimiento del ITESM (Carrillo. cómo el cliente interpreta la imagen de la organización y cómo son las relaciones de la organización con cada uno de sus involucrados. todos asociados al rol de identificar y enten- der capitales no tangibles que están soportando en gran medida la generación de valor de la organización. Se refiere a activos intangibles cultivados por la organización con agen- tes externos. portales y cualquier otro tipo de software de aplicación. agrupa- ciones comerciales. las formas de aprender. cuál es su estado. Cada uno de los anteriores son propuestas distintivas. Algunas tareas comunes en la aplicación estratégica de los modelos son: • Identificar el contexto como referente inicial de la estrategia. Está representado por competencias individuales. Contiene los activos de conocimiento desarrollados por el personal que trabaja en la organización en relación con su rol dentro de la misma. básicamente sobre los capitales de co- nocimiento críticos y aquellos relacionados directamente a los mismos. las redes informales y la cohesión grupal. el conocimiento técnico. quién lo tiene. desarrollado por Karl Sveiby (Sveiby. la solidaridad. gobierno y comunidad. Este tipo de capitales no son de valor sólo por su presencia. desarrollado por Leif Edvinsson en la organización sueca Skandia (Edvinsson y Malone. y el sistema de capitales. 1997). cuáles son sus relaciones y cuál es su forma de transferencia. permite plantear una estrategia integral de admi- nistración de conocimiento para la organización. • Capital humano. 2002). • Diseñar e implementar líneas concretas de acción. Los activos de conocimiento relacionales que más atención tienen son los vinculados con el cliente y el mercado: lealtad. ya sea como una interpreta- ción del sector (competitividad) o diferenciadores (mercado). alianzas. desarrollado por Goran Roos en Caterpillar (Roos y Roos. como son: el Navegador de conocimiento. las prácticas personales. el Monitor de activos intangibles. sino más bien que participan en ella. También agrupa a la tecnología de información en su modalidad de sistemas. El contar con sistemas para conformar bases de conocimiento.

a) Procesos para el marco de referencia. valúan y desarrollan diferentes formas de conocimiento que se presentan en la organización. viene a ser el marco de referencia a partir del cual se identifican.indd 103 4/14/11 10:35 AM . El modelo de SVBC (figuras 5. Sistemas de valor basados en conocimiento 103 Sistemas de valor basados en conocimiento Un enfoque integral que considera el valor del conocimiento dentro del contexto de otras formas de valor. 2003). 1998). los procesos que permiten administrar las diferentes formas de conocimiento que son valiosas para la organización. es necesario analizar primero el acto de conocer. Asimismo. A continuación los describimos brevemente. integra procesos en las diferentes dimensiones del acto de conocer.4): un objeto de conocimiento (lo que se conoce). en esta propuesta se habla de un “sistema de capitales” que integra múltiples formas de valor. Modelo del Centro de Sistemas de Conocimiento (Carrillo. Contexto de conocimiento = valor Acto de conocimiento Sujeto de Objeto de conocimiento conocimiento = agente = instrumento Figura 5.5 y 5.4 El acto de conocer. los capitales y la estrategia de administración del conocimiento de la organización y que están orientados a la “determinación. y finalmente el contexto para este conocimiento (lo que le otorga significado y valor). sistemati- zación y operacionalización del universo de valor de la organización y desarrollo de los metacapitales”.6). un agente o sujeto (el que conoce). M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. El conocimiento sobre cuáles son los diferentes capitales de una organización. es el de sistemas de valor basados en conocimiento (Carrillo. Mientras que la mayoría de las propuestas de administración del capital intelectual sepa- ran completamente la administración de los activos tradicionales (tangibles) de los intelectua- les (intangibles). Carrillo (2002). y que considera además los procesos que permiten desarrollarlo (memoria y flujo). Modelo SVBC Para comprender este enfoque. con ese marco de referencia se integran en las cadenas productivas. identifica en este acto tres dimensiones o componentes (ver figura 5.

indd 104 4/14/11 10:35 AM . Propuesta del Centro de Sistemas de Conocimiento (Carrillo. de los procesos de administración del conocimiento en la propuesta del CSC (2010a). 1.1 Administración del aprendizaje organizacional 2. 2003).2 Desarrollo de prácticas de valor 2.3 Desarrollo de la base de conocimiento Figura 5. M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116.3 Estrategia de administración del conocimiento y desarrollo de los metacapitales 2. b) Procesos para la identificación y el desarrollo de las competencias.3 Desarrollo de competencias clave 3. Alineación y consolidación estratégica de capitales 1. 104 Capítulo 5 Sistemas de administración del conocimiento Propuesta del CSC Alineación y consolidación estratégica de capitales • Sistemas referenciales • Estructura de capitales • Estrategia de AC Administración del conocimiento Capital agente Capital instrumental • Aprendizaje organizacional • Métodos y técnicas • Prácticas de valor • Plataformas tecnológicas • Competencias • Bases de conocimiento Figura 5. tanto de los actores productivos.5 Modelo de procesos de administración del conocimiento a partir del acto de conocer. es decir la “determinación.6 Desarrollo de los niveles 1o. las técnicas. almacenar y hacer fluir el conocimiento en la misma. Administración del capital instrumental 3. y 2o.1 Selección e implementación de métodos y herramientas para instrumentar las estrategias de administración de conocimiento 3. las prácticas y las es- trategias de aprendizaje que permiten crecer su capital humano y lograr la “determinación y desarrollo de las capacidades de generación de valor. Administración del capital agente 2.2 Selección e implementación de plataformas tecnológicas para la administración de conocimiento 3. c) Procesos que facilitan los métodos. las plataformas y las bases de conocimien- to que le permiten representar. Derechos reservados.2 Estructuración y operacionalización de capitales 1. como de la organización en su conjunto”.1 Definición de sistemas referenciales 1. implementación y desarrollo del arreglo óptimo de los instrumen- tos que potencian la capacidad productiva de los elementos de valor de la organización”.

alineación y consolidación es- tratégica del sistema de capitales. • Capital agente: diagnóstico de desempeño organizacional. etcétera. programas de desarrollo de mentores y facilita- dores. etcétera. sistemas de desarrollo y certificación de competencia laboral. habilitadores de re- des y flujo de conocimiento. alineación y optimización de procesos. etcétera.7 Estructura de un sistema de capitales (Carrillo. estandarización y transferencia de mejores prácticas. Algunos ejemplos de aplicación son (CSC.7 nos muestra una representación gráfica de la propuesta de Carrillo (2002). El entendimiento no está asociado a la naturaleza de las cuentas (tangible o intangible). un agente. tecnologías de apoyo al aprendizaje. se requiere Capital Referencial Capital de identidad Capital de inteligencia Capital de inversión Capital de producto Capital instrumental Capital financiero Capital agente Capital productivo Capital Capital relacional Articulador Figura 5. asegura la alineación de valor. Sistemas de capitales El sistema de capitales se define como la taxonomía de cuentas de valor de un sistema. generación y desarrollo de negocios basados en co- nocimiento. 2010b): • Sistemas de capitales: estrategia basada en conocimiento. 2002). sino a la forma en que participan en la generación de valor. • Capital instrumental: desarrollo de sistemas y bases de conocimiento. estrategia de inteligencia de negocios de 360°. El proceso de produc- ción en su forma mínima (entrada-proceso-salida) tiene una inversión. M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116.indd 105 4/14/11 10:35 AM . Una vez que los factores basados en conocimiento (o capital intelectual) se han hecho evidentes y relevantes en la generación de valor. La figura 5. Sistemas de valor basados en conocimiento 105 Este modelo de SVBC. visualización y capitalización de la base de conocimiento. 2000). un instru- mento y un producto (Flores. tecnologías de apoyo a administración de conocimiento y su integración con otros sistemas. diseño e implementación de ambientes de aprendizaje a la medida. mientras que multiplica las áreas de aplicación de la administra- ción de conocimiento. aseguramiento de calidad e innovación de procesos de administración del conocimiento. el desarrollo de métodos y técnicas para la administración de conocimiento. identificada como una función genérica de todos los sistemas de valor.

Capital referencial: elementos de valor que permiten la identificación y alineación de to- dos los demás elementos de valor. Según Carrillo. Capital de identidad: referentes de valor endógenos. de grupo y organizacionales deri- vadas en desempeño. La aplicación de los sistemas de valor es tan diversa como los niveles y tipos de referencia: individuales. Capital de inversión: elementos de valor de otro sistema que se trae como insumo. M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. El modelo de sistema de capitales es el elemento técnico para que una organización apli- que un sistema de administración de conocimiento. por lo que cada tipo de conocimiento se deberá expresar en términos de sus atributos y bajo un contexto. el estado del sistema que hace referencia al estado ideal de desarrollo. se representa su esquema de valor. es decir. • Tercero. Un enfoque sistémico de administración de conocimiento debe satisfacer ciertos atributos para sostener un sistema de capitales (Carrillo. debe ser consistente. Esta es- tructura se encuentra incorporada en la propuesta del modelo de sistema de capitales. 2002). podrá capturar aquellas dimensiones comunes a todos los elementos del sistema. 2. Capital productivo: elementos de valor de la organización que participan en el acto de producción. La administración de conocimiento puede proveer nuevas señales de cómo los procesos de conocimiento pueden potenciar la capacidad de un sistema de valor para cumplir y conformar un balance creativo. Capital articulador: elementos de valor que permiten la interconexión o intercambio de los elementos de valor. acceso. así que también debe ser inclusivo. Capital agente: capacidades de valor individuales. • En segundo lugar. 2. Ninguna forma de valor sencilla es suficiente. 2002): • Primero debe ser completo. 1.2. Cuando se captura de manera completa y consistente el sistema de capitales de una organi- zación. además de las reglas para hacerlo. 3. 2002). La validez e importancia de este modelo para las organizaciones radica en que fue desarrollado en un ambiente de negocios. que incluya todos los elementos de experiencia que contribuyen al balance de valor. movilización y apalancamiento de conocimiento a través de sus áreas. debe ser sistemático. donde el conjunto de elementos está en su proporción óptima para formar un ba- lance. Capital de inteligencia: referentes de valor exógenos.1. 4. Capital instrumental: los medios de producción a través de los cuales los diversos capitales potencian su capacidad multiplicadora de valor. 5.1.2. Los sistemas de capitales ayudan a representar todas las dimensiones de valor para una toma de decisiones colectiva y alineada (Carrillo.indd 106 4/14/11 10:35 AM . Capital relacional: estratos de la interacción con agentes significativos. 4. Capital producto: el inventario de valor generado por los demás capitales que no ha sido actualizado en otra forma de capital.2. 1. organizaciones y sociedades. 2. 4. Un ejemplo de estructura de capitales puede ser la siguiente: 1. sólo el equilibrio de todos los elementos de valor representa el estado ideal del sistema (Carrillo. 106 Capítulo 5 Sistemas de administración del conocimiento una nueva estructura para combinar los factores. Capital financiero: expresión monetaria de algunos elementos de valor. esto es.1. en la economía actual se ha redefinido una teoría de la firma donde la organización construye un nuevo tipo de ventaja competitiva por el descubrimiento.

pensar de forma sistémica y relacional. ya que puede administrar de una forma sistemática los capitales que soportan el funciona- miento de su modelo de valor. además de que los proyectos vendidos bajo ese nombre han hecho cualquier cosa menos contribuir a que las organizaciones en- tiendan el desempeño de sus activos intangibles en la generación de valor. los cuales en su gran mayoría. La administración del conocimiento tiene sus bases en comportamientos sociales. El desarrollo en administración del conocimiento o capitales de conocimiento ha tenido barreras significativas. Lebowitz. tanto de investigadores como de organizaciones pro- fesionales (Rubenstain-Montano. Si la organización recurre al ejercicio de entender su conocimiento y lo aplica. Es necesario que la administración del conocimiento tenga un punto de partida tangible e identificable por la organi- zación. Tabla 5. Usar estratégicamente el conocimiento requiere aprender formas nuevas de administración. la conformación de un equipo de trabajo enfocado. La administración del conocimiento debe estar enfocada a la maximización del valor. Buchwalter y McCaw. éste es el primer paso para motivar a la participación. aunque esta inversión. es posible que su posición tenga una capacidad más sustentable. El desarrollo de una administración del conocimiento puede parecer una tarea de mucha inversión. Ejemplos 107 CONCLUSIONES El objetivo principal de la administración del conocimiento consiste en entender la relación entre los activos de conocimiento y la propuesta de valor de una organización. TÉRMINOS CLAVE Bases de conocimiento Sistema de capitales Capital intelectual Sistemas de valor basados en conocimiento Flujo de conocimiento Valor estratégico del conocimiento EJEMPLOS Ejemplo 5. conectar el significado y los atributos de cada tipo de conocimiento con el desempeño sistémico. Para generar dife- renciadores o ventajas competitivas basadas en conocimiento hay que trabajar continuamente.1 Propuestas sobre administración de conocimiento y sus acciones características Propuesta Acciones características Adquirir Di Bella y Nevis Diseminar Utilizar (continúa) M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. sobre todo porque no ha sido bien entendida su función. más que económica es de cambio de cultura. 2001).1: Propuestas sobre administración de conocimiento La tabla 5. son intangibles.1 muestra un comparativo de diversas propuestas sobre administración de conocimiento y las acciones que caracterizan sus métodos. alineado e integrado es la base para una buena administración de la estrategia.indd 107 4/14/11 10:35 AM . Otro factor a considerar es que los resultados por lo general no son a corto plazo.

1 Propuestas sobre administración de conocimiento y sus acciones características (continuación) Propuesta Acciones características Adquirir Crear Marquardt Transferir y utilizar Almacenar Desarrollar Asegurar Van der Spek y Spijkervet Distribuir Combinar Generar Ruggles Codificar Transferir Identificar Colectar Adaptar Carla O’Dell Organizar Aplicar Compartir Crear Identificar Capturar Seleccionar Almacenar Beckman Compartir Aplicar Crear Vender Adquirir Seleccionar Internalizar Holsapple y Joshi Usar Generar Externalizar Identificar el problema del negocio Preparación para el cambio Crear el equipo de KM Dataware Technologies. Inc. Realizar la auditoría y análisis del conocimiento Definir los aspectos clave de la solución Implementar los componentes para KM Ligar el conocimiento a las personas Encontrar (crear centros de conocimiento) American Management Systems Organizar (motivar y reconocer a la gente) Compartir Encontrar Filtrar Price Waterhouse Coopers Dar formato (al problema) Dirigir (a la persona adecuada) Retroalimentación (de los usuarios) M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116.indd 108 4/14/11 10:35 AM . 108 Capítulo 5 Sistemas de administración del conocimiento Tabla 5.

Capital Humano 1. proveedores. ¿Cuenta cada miembro de su empresa con los elementos para autogestionar su desa- rrollo continuo desde su lugar de trabajo? Sí No Parcialmente (continúa) M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. Ejemplos 109 Ejemplo 5. ¿Conoce el valor de sus activos intangibles? Sí No Parcialmente 9. Alineación Estratégica 1. ¿Existe manera de establecer el valor aportado por cada individuo. ¿Tiene identificadas todas sus relaciones significativas y las cultiva sistemáticamente? Sí No Parcialmente 8. grupo de trabajo o elemento de negocio? Sí No Parcialmente 4. ¿Cuenta con un sistema ágil y eficiente de inteligencia de clientes. com- petidores y tecnología? Sí No Parcialmente 6. ¿Es la innovación un proceso deliberado y formal? Sí No Parcialmente II. ¿Tiene un sistema integral de indicadores que efectivamente apoye la toma de deci- siones? Sí No Parcialmente 7. I. Autodiagnóstico preliminar de requerimientos organizacionales en Administración de Conocimiento Este instrumento tiene propósitos meramente indicativos acerca del grado de desarrollo de la Administración del Conocimiento en una organización.2: Autodiagnóstico de una organización en términos de SBVC El siguiente instrumento ha sido utilizado en sesiones con empresas que tienen interés en generar proyectos de administración del conocimiento. ¿Tiene su empresa establecido su valor neto de mercado? Sí No Parcialmente 2.indd 109 4/14/11 10:35 AM . ¿Cuenta con una estrategia sistemática e integral de desarrollo? Sí No Parcialmente 3. Instrucciones Marque la respuesta que aplique a la situación actual de su empresa en cada aspecto. ¿Es conocida y hecha propia por todos sus empleados la identidad organizacional? Sí No Parcialmente 5. De manera sencilla va cuestionando en las tres di- mensiones de un Sistema de Valor Basado en Conocimiento.

Competencias en Administración del Conocimiento 1. ¿Están integradas todas las bases de conocimiento y son ampliamente utilizadas? Sí No Parcialmente 3. Capital Instrumental 1. valuar y desarrollar? Sí No Parcialmente 3. ¿Existen los sistemas para codificar. estandarizar y transferir las mejores prácticas de negocio? Sí No Parcialmente 6. ¿Saben cómo maximizar el valor de su capital humano? Sí No Parcialmente 4. ¿Están sus altos directivos conscientes del peso de los capitales de conocimiento en el valor del negocio? Sí No Parcialmente 2. transferir y capitalizar los flujos de conocimiento? Sí No Parcialmente 5. ¿Se encuentran todos los procesos alineados al negocio? Sí No Parcialmente 7. guardarse y reutilizarse inequívocamente todos los documentos relevantes? Sí No Parcialmente 2.indd 110 4/14/11 10:35 AM . ¿Se conoce el nivel actual de desempeño de la organización y la contribución de cada individuo a éste? Sí No Parcialmente 3. 110 Capítulo 5 Sistemas de administración del conocimiento (continuación) 2. ¿Existen los medios para que cada persona competente pueda transferir su conoci- miento y esté motivada para ello? Sí No Parcialmente 4. ¿Han logrado disminuirse los tiempos de junta presencial de los equipos de trabajo manteniéndolos en comunicación y coordinación constante? Sí No Parcialmente 4. ¿Se cuenta con un esquema de desarrollo y certificación de competencias? Sí No Parcialmente 5. ¿Se cuenta con la plataforma tecnológica idónea para administrar el conocimiento y maximizar el valor del negocio? Sí No Parcialmente IV. ¿Lo saben identificar. ¿Saben cómo maximizar el valor de cada elemento tangible e intangible del negocio? Sí No Parcialmente M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. ¿Están identificados y emplazados los perfiles y funciones críticos para maximizar el valor del negocio? Sí No Parcialmente III. ¿Existe la capacidad de identificar. ¿Pueden identificarse.

Logrando este punto. Desde aquí la pregunta sería: ¿qué incidencia tiene cada proceso para man- tener el diferenciador de puntualidad? 3. sino también definirlo. entender las capacidades internas (capitales) que sostienen el diferenciador. formas de presentación. Uno de estos casos. llamados recolectores. filosofía. imagen. cultura interna y procesos). es el siguiente ejemplo. El equipo de trabajo inicial reconoció la necesidad de involucrar formalmente a agentes clave al proyecto. Por esta situación. identificación de referencias. Conformar un equipo de trabajo. El objetivo tenía varios puntos: entender el diferenciador de puntualidad. El equipo quedó completo con la integración de estos agentes. comentar su fuente. Sus raíces venían desde elementos de identidad. 2. 1. elementos del lenguaje e instrumentación (base de información en la Intranet). identificar la fuente más sólida dentro de la organización para obtener elementos de sustanciación del sistema de capitales. se comentará cada parte del proceso con las actividades y resultados obtenidos (Flores. el objetivo escondido es el de apropiación de un sistema de valor integral. tenía una responsabilidad de grupo. articular los capitales y proponer iniciativas concretas de desarrollo. Así también. El trabajo no sólo era identificar el capital. que aporta elemen- tos claros en relación con la aplicación del modelo propuesto. buscando un nivel de integración que se reflejara en el entendimiento de los capitales. Para seleccionar a los participantes se definió un perfil.indd 111 4/14/11 10:35 AM . El proceso de entendimiento no sólo tiene un objetivo táctico (operacionalización). El rol del equipo estaba en reconocer el proceso de entendi- miento de capitales. Después se reconocieron las capacidades organizacionales en relación con los proce- sos que las sostenían. ya que práctica- mente todas las áreas participaban. Para efectos de un reco- rrido limpio por el proceso. Identificar los capitales del sistema. cómo aplicar técnicas para extraer conocimiento (entrevistas. misión. reconocer los elementos valiosos. La transportista reconoció a través del equipo inicial que el diferenciador de puntualidad no era una actividad aislada a áreas operativas. que el desarrollo de iniciativas sobre activos intan- gibles constituían la base para crear capacidades organizacionales y en consecuencia crear ele- mentos diferenciadores. cómo hacer la identificación de elementos de medición y cómo realizar la documen- tación. Este acto de conciencia tuvo un origen directivo. Después de una revisión de iniciativas de administración de conocimiento por parte de un grupo de administración de alta dirección. Definir un objetivo. La ruta propicia para descubrir y entender los capitales empezó por recorrer la identidad (visión. 2000). Se aplicó en una organización del sector de transporte de pasajeros. Ejemplos 111 Ejemplo 5. traer las fuentes e integrarlo en un lenguaje de grupo.3: Caso de aplicación de sistema de capitales El modelo de sistema de capitales como sistema de administración de conocimiento se ha aplicado en diversas organizaciones para desarrollar estrategias específicas donde capitales de conocimien- to tienen un papel significativo en la generación de valor. se tomó la decisión de enfocarse a la capitalización de conocimiento interno relacionado tácticamente con el principal diferenciador de la transportista: la puntualidad. estrategias. La transportista reconoció a través de diferentes agentes internos y de análisis de comportamiento de competidores. el equipo desarrolla una capacidad potencial M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. La primera actividad que se realizó en la transportista fue definir lo siguiente: cómo hacer un análisis de las posibles fuentes de información (sustan- ciación). capacidades. 4. des- cribir al agente involucrado y describir sus elementos de medición. Definir la ruta de identificación. fue necesario contar con una plataforma de documentación y comunicación que asegurara el proceso de entendimiento de todo el grupo. La plataforma se detalló en formatos de documentos. entender el comportamiento del mercado (diferenciador en la mente del cliente). para esto se reconocieron personas asocia- das a los procesos de la transportista que estaban sosteniendo las capacidades de diferenciación. revisión de documentos y observación).

La organización comenzó a reconocer los primeros frutos de contar con un sistema de capitales: • El primero fue reconocer una estructura integral que representaba a la transportista. unidades y formas de conexión de indicadores. El sistema de capitales de la transportista tomó el rol de campo de juego para tomar cualquier decisión sobre el mantenimiento del diferenciador de pun- tualidad. La necesidad de tener criterios similares se identificó desde el mismo proceso de identifi- cación del sistema de capitales. La medición se confor- mó de dos partes. se reconocieron elementos esenciales de la medición: fuentes. La otra parte de los proyectos se designaron como tecnológicos. 5. Cada proyecto tenía definido el grupo de capitales que impactaría. se contaba con una representación muy flexible de las brechas de desempeño a trabajar estratégicamente dentro del sistema de capitales. • El tercer fruto se reconoció cuando el grupo realizó el entendimiento de ciertos comporta- mientos internos en relación con los diferenciadores de la organización. 112 Capítulo 5 Sistemas de administración del conocimiento de vender internamente cualquier iniciativa de administración de conocimiento. así como las causas del estado actual de algunos capitales. en segunda. Resultó muy motivador para la transportista haber convertido en elementos tangibles aquellos activos intangibles que siempre habían tenido una connotación invisible y desarticulada. Entender el sistema de capitales. en primera instancia la cuantitativa (indicadores duros). como los enfocados a fortalecer la comunicación entre las áreas. El objetivo era medir atributos de cada capital en relación con su soporte al diferenciador de puntualidad. Una vez homologados los criterios se inició con la medición enfocada a los hallazgos de cada capital. como el apego de prácticas. Más de la mitad de los proyectos fueron sociales. sino en cómo se relaciona con otros en un contexto determinado. 6. M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. la cualitativa (qué desempeño comunica el indicador asociado con otros indicadores con relación al diferencia- dor de puntualidad). 7. Para la transportista el desarrollo del sistema de capi- tales consistió en la definición e implementación de una serie de proyectos de intervención especí- ficos. los actores. los resultados esperados por capital y los resultados esperados por grupo de capitales. La tarea de medición se describió y homologó a todo el equipo. Al finalizar. • El segundo fruto resultó cuando el equipo trazó redes entre los capitales para analizar su desempeño. Desarrollo del sistema de capitales. es decir. En este paso asociado a la identificación del sistema de capitales. Medir el sistema de capitales. los tiempos. Esto era precisa- mente el resultado al que la transportista quería llegar a través de una guía tangible: el diferencia- dor de puntualidad. Estos proyectos hacían referencia a acciones concretas para fortalecer las relaciones entre los capitales representados en los diagramas. y que además dicha estructura estaba formada por elementos que se podían combinar para ge- nerar diversos resultados. La medición puso sobre la mesa diferentes fotografías de la organización en su esfuerzo por ser puntual. el trabajo en equipo y la motivación.indd 112 4/14/11 10:35 AM . Al final la calidad de un proyecto se mediría por su impacto en los diagra- mas relacionados con el diferenciador. integración de datos. se reconoció que el valor de un capital no estaba en su posesión. uso de un sistema de información y técnicas de administración. tipos. formas de presentación.

emeraldinsight.sistemasdeconocimiento. ¿Qué ventajas ofrece la propuesta de sistemas de valor basados en conocimiento respecto a otras propuestas? 3.org/ Technical Innovation Center http://www. Journal of Knowledge Management http://www. some definitions about knowledge management http://www.qfdi. a self-moderating global community for knowledge management http://www. Global RISK Management Network http://www.com/gurteen/gurteen.org/ American Productivity & Quality Center (APQC) http://www.apqc.qfdlat.kmci.com/ Sveiby Knowledge Associates http://www.David Skyrme Associates http://www.org/ Fundación Iberoamericana del Conocimiento http://www.com/km/ Knowledge Board.com/modelos_kmat. ¿Qué tipos de conocimiento puede tener una organización? LIGAS DE INTERÉS Centro de Sistemas de Conocimiento http://www.org M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116.gurteen. por ejemplo con un diferenciador? 5.krii.htm Emerald.gestiondelconocimiento.com/ Knowledge Management Consortium International http://www.com/ Asociación Latinoamericana de QFD http://www.triz.org/km BRINT™.knowledgeboard. ¿Cómo podría medirse el nivel de madurez de una empresa en términos de administración del conocimiento? 4. ¿Cómo se relaciona la administración de conocimiento con la generación de valor de una organi- zación.brint. ¿Cómo puede explicarse la diferencia entre la administración del conocimiento y la administración del capital intelectual? 2.skyrme. Ligas de interés 113 PREGUNTAS DE DISCUSIÓN 1.htm Gurteen Knowledge Website.sveiby.nsf/id/knowledge-management Sustainability Knowledge .com/who_we_are.com/ QFD Institute http://www.com/ Knowledge Research Institute http://www.indd 113 4/14/11 10:35 AM .

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Knowledge Management Central Management Focus for Intelligent-Acting Methods: Practical Approaches to Managing Organizations. K. TX: Schema Press. Knowledge. M05_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_095-116. M.indd 116 4/14/11 10:35 AM . 116 Capítulo 5 Sistemas de administración del conocimiento WIIG. (1995). Arlington: Schema Press. The WIIG.M. Knowledge Management. vol. (1994). 3 de Knowledge Management Se- ries. K.

Centro de Sistemas del Conocimiento. mientas existentes en el mercado. Ejemplos de sistemas de información de soporte a la administración del conocimiento Objetivos Reconocer la importancia de las tecnologías los procesos de administración del conoci- de información para la sociedad basada en miento. 6 Tecnologías de información para administrar el conocimiento1 capítulo CONTENIDO DEL CAPÍTULO Introducción Sistemas de información para administrar el conocimiento Tipos de sistemas de información Áreas de aplicación de los sistemas de información para la AC Competencias informáticas Beneficios del uso de TI en la administración del conocimiento Memoria organizacional digital Distribución de información Conclusiones Términos clave Ejemplos Preguntas de discusión Ligas de interés Bibliografía Apéndice 1. conocimiento. 1 Capítulo desarrollado por Gabriel Valero.indd 117 4/14/11 10:36 AM . Identificar y analizar algunas de las herra- Identificar algunas de las tecnologías de in. nologías en el desarrollo de la memoria or- Identificar las áreas de aplicación donde las ganizacional digital y la distribución de la tecnologías de información pueden apoyar información. formación que pueden soportar los procesos Conocer los beneficios del uso de estas tec- de administración del conocimiento. ITESM-Campus Monterrey. M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134.

como la actual. 2000). 118 Capítulo 6 Tecnologías de información para administrar el conocimiento Introducción El último cuarto del siglo xx quedó en la historia como un punto de referencia en la transfor- mación de la sociedad y la economía (Beebe. Esta distinción es importante ya que las tecnologías. Kouakou. La información puede residir en múltiples agen- tes. Sistemas de información para administrar el conocimiento Aunque suele usarse de manera indistinta.indd 118 4/14/11 10:36 AM . Butler y Bock. En otras palabras se requiere información para que una persona sea capaz de generar conocimiento. Kim. Ésta es la razón por la cual las tecnologías de información son herramientas fundamentales para la administración del conocimiento (AC). La información y el conocimiento han emergido como un factor central y estratégico para el progreso económico y social (United Nations. mientras que el conocimiento es la interpretación que le da alguien. El acceso al agua para su consumo es tan importante como el acceso a la información para su uso. Para Bourhis. distribución y uso de la in- formación. sin embargo. Laseter. M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134. tanto como el conocimiento de una persona depende de la información a la que accede y utiliza para resolver sus problemas. Parker y Velásquez. La vida de una persona se puede ver afectada por la calidad del agua que consume. Ure y Evans. 2004. incrementa las oportunidades de crecimiento y desa- rrollo. Allen. La información es para la sociedad basada en conocimiento lo que el agua es para la vida. Existen múltiples acercamientos alrededor de estos conceptos. la creación. Oyeyinka y Rao (2003) ése fue el resultado de grandes avances tecnológicos. y sin información no hay conocimiento. En una economía basada en conocimiento. desde esta perspectiva. 2007. pero el conocimiento es de naturaleza humana. Oyeyinka y Rao. 2006. para generar conocimiento. incluyendo computadoras. aquí se entenderá la información como un conjunto de datos que están interrelacionados entre sí. * También llamada gestión del conocimiento. bajo un contexto dado. información y conocimiento no son la misma cosa. Según Beebe. Las tec- nologías de información representan las tuberías que permiten que la información llegue hasta donde se requiere. de su efectividad para reunir y manejar conocimiento (United Nations. Los factores determinantes del éxito de una empresa y de las economías nacionales dependen ahora. Kouakou. a cierta información. 2003). Collins y Margaryan. no administran conocimiento sino información. están forzando a las organizaciones a innovar constantemente y crear nuevas capacidades que les permitan enfrentar la presión por mejorar el desempeño. la administración del conocimiento* ha surgido con el objetivo de aprovechar al máximo la información y el conocimiento que tienen las empresas. los cambios transformativos debidos a la globalización y la revolución del conocimiento. 2000). 2003). más que nunca. Cross. tanto como para otros autores (Koh. Sin agua no hay vida. donde aquellos en tecnologías de información y comunicaciones (TIC) fueron los más importantes. Dubé y Jacob (2005). En respuesta a esta presión.

olores. Las tecnologías de información admi- nistran entonces objetos de información que permitirán. La realidad es que. Por otro lado. Claramente esto no es así. se suele pensar que la tecnología se limita a las tecno- logías de información. El hardware es la parte física. una herramienta de comunicación sincrónica (chat o videoconferencia por ejemplo) o un gestor de documentos como “el sistema de administración del conocimiento”. Las tecnologías computacionales típicamente se pueden clasificar en hardware y software. la información es sólo el objeto que se analiza mientras que el conocimiento es la interpretación que le da un sujeto. Como ya se mencionó. a través de nuestros sentidos. almacenamiento y recuperación de información. Quizá parte de la razón de esta tendencia es el hecho de que las tecnologías de informa- ción son utilizadas por prácticamente cualquier persona que habita en una sociedad basada en conocimiento. en un momento dado. En otras palabras. sabores. una libreta. y vincularla con la información ya existente en nuestra memoria podemos sacar conclusiones. por defi- nición. en este capítulo sólo se abordarán las aplicaciones de software. En otras palabras. almacenar o transfe- rir información. Es decir. en todas sus modalidades. o productos tecnológicos. producción. los productos computacionales son los representantes más importantes de las tecnologías de información en las sociedades modernas. con el surgimiento de la adminis- tración del conocimiento como disciplina. bajo un contexto dado. quizá por su potencial. muchas compañías de software etiquetaron a sus productos como soluciones de administración del conocimiento. siendo sistemas de información. Al percibir esa información. generar conoci- miento. no podríamos etiquetar a un procesador de palabras. entre otras muchas tecnolo- gías. que un sujeto interprete esa información para generar conocimiento. Dispositivos móviles. los sistemas de información. cualquiera de los sistemas de información existentes impacta en algunas de las etapas del ciclo de administración del conocimiento. Hay tecnolo- gías. Las tecnologías de información no son solamente computadoras. producir energía eléctrica. existen tecnologías que permiten procesar alimentos. A pesar de esto. el teléfono. De entrada recorde- mos que información no es lo mismo que conocimiento. la radio. sensacio- nes. Sistemas de información para administrar el conocimiento 119 La información puede presentarse en muchas modalidades: sonidos. administran información. por su parte el software es el conjunto de instrucciones que hace que estas tecnologías funcionen como se desea. cual- quiera maneja información y por tanto será útil para identificar. Las tecnologías de información son aquellos productos tecnológicos que tienen por objetivo apoyar en el proceso de identificación. Si bien ambos componentes son indispensables para el funcionamiento de las tecnologías de información.indd 119 4/14/11 10:36 AM . actualmente existe una tendencia a visualizar tecnologías de información cuando se escucha la palabra tecnología. si alguien me enseña un lapicero. Por ejemplo. Sin embargo. en cualquiera de sus presentaciones. a un objeto. yo veo esa imagen (información visual que entra por el sentido de la vista) y al vincular esta información con recuerdos previos yo puede concluir que ese objeto me sería útil para escribir en algún papel. el telégrafo. la tecnología es la aplicación de ciencia en algún producto. crear. Un bolígrafo. que son desarrollados para múltiples propósitos. Sin embargo. la televi- sión son todas tecnologías de información. Sin embargo. Administrar el conocimiento implica M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134. computadoras personales y servidores que conectan redes computacionales mueven gran parte de la informa- ción que consumimos diariamente. los sistemas de información no administran conocimiento. la que se puede tocar. para la administración del conocimiento. hacer operaciones médicas. como su nombre lo dice. imágenes. de la tec- nología.

el dinero es un capital financiero que se puede convertir en acceso a los servicios de salud. En este caso. es decir. cómo. software social y plataformas de tipo open source). es muy importante. Las tecnologías de información son una de las unidades de capital con que cuentan muchas organizaciones de la sociedad del conocimiento. el balance costo-beneficio de implantar software no comercial puede ser positivo. para poder hacer uso de las herramientas comerciales normalmente se debe pagar algún tipo de licencia. el acceso a la información es un ingrediente fundamental para poder hacer administración del conocimiento. Tradicionalmente se conoce como capital a todo recurso con el que contamos y que po- demos convertir en algo de mayor valor.indd 120 4/14/11 10:36 AM . después de registrarse en algún sitio. En todo caso. las relaciones personales son un capital rela- cional que se puede convertir en oportunidades de negocios. Las herramientas de tipo gratuitas son caracterizadas por su distribución libre pero no pueden modificarse. Tipos de sistemas de información De acuerdo con el tipo de licencia que manejan. cuando se afirma que se administra el conocimiento “para lograr lo que se quiere”. Se podría decir que existen herramientas comerciales y no comerciales (herramientas gratuitas. que bien utilizadas pueden apalancar la producción de valor. administrar el conocimiento es la estrategia a través de la cual se apro- vechan al máximo nuestros capitales para alcanzar aquello que es valioso. también hay que estar conscientes de las implicaciones que esto tiene. En el caso de las herramientas no comerciales regularmente se tiene acceso a ellas sin incurrir en gastos por ese concepto. copiadas y usadas con total libertad ya que se cuenta con el código fuente para su alteración. las habilidades y el conocimiento es un capital humano que se puede convertir en un mejor sueldo y así con todos los capitales. Muy importante es aclarar que cuando se dice: “que se tiene”. típicamente nulo. ya que no se cuenta con el código fuente. Si bien adquirir un software no comercial es una opción atractiva por el costo de adquisi- ción. A pesar de ello. el software y el personal capacitado. se refiere a todo lo que es valioso para nosotros. modificadas. quién. el know how. De esta manera. Las herramientas del tipo open source tienen como característica que pueden ser distribuidas. Por ejemplo. cuándo. Por su parte el software social (también conocido como Web 2. En términos simples y prácticos. a través de la Web. la administración del conocimiento es la estrategia a través de la cual se aprovecha al máximo el conocimiento que se tiene para lograr lo que se quiere. M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134. entendiendo por esto. Las empresas deben contar con los requerimientos necesarios para operar las aplicaciones no comerciales. no sólo se habla del conocimiento procedural. Administrar el conocimiento implica aprovechar al máximo el conocimiento que se tiene con respecto a qué. siempre y cuando se tengan claras sus implicaciones y se cuente con las capacidades para hacerles frente. existen distintos tipos de sistemas de informa- ción. el hardware. no es solamente administrar el conocimiento que responde a las preguntas que inician con la palabra cómo. 120 Capítulo 6 Tecnologías de información para administrar el conocimiento mucho más que sólo tener acceso a la información. pero gestionar el conocimiento es mucho más que sólo eso. es importante que se clarifique qué se está entendiendo por administración del conocimien- to. dónde y por qué. Sin embargo. para lograr lo que se quiere. Para identificar cuáles son las áreas de aplicación de la administración del conocimiento. Como se sabe. Administrar el cómo.0) puede ser accesado libremente. cada sistema de información apoya en alguna de las áreas de aplicación de la administración del conocimiento.

0. 2007). la distribución tiene como M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134.. 2007). de acuerdo a como fue definida en este trabajo). almacenamiento y distribución de conocimiento. la mayoría coincide en la necesidad de llevar a cabo los procesos de generación. Por su parte el proceso de almacenamien- to consiste en depositar la información en los repositorios de la organización.0 es que el contenido es creado y compartido por los mismos usuarios (Kollányi.. Antes de la aparición del Web 2. escuchado o visto por los usuarios. Aun cuando diferentes autores han usado diferentes términos para el mismo proceso o etapa. El concepto de Web 2. Finalmente. en una sola vía. Desde un punto de vista téc- nico. Aunque millones de individuos eran capaces de usar Internet. las aplicaciones Web 2. existen varios marcos de referencia sobre las implicaciones que tiene administrar el conocimiento (ver Beckman. en los últimos años la Web ha cambiado de ser una web de lectura a ser una web de lectura-escritura (Borau. de manera similar a los medios tradicionales. el reconocimiento de patrones y el desarrollo de nuevos procesos (Ruggles. Esto incluye la creación de nuevas ideas.0 con el fin de lograr una mejor transferencia de conoci- miento.0 no se caracterice por un cambio en la tecnología como sí sucede con la Web semántica. más puntualmente. 2006). Esta afinidad ha propiciado que muchas empresas hayan implementado herramientas Web 2.0 (O’Reilly. Aun cuando el Web 2. 2006). el Web 2. En contraste. son inherentemente sociales y son abiertas. En cualquier caso. sobre los contenidos producidos y compartidos por los usuarios.0 ya que su naturaleza es muy afín a los fundamentos de la administración del conocimiento como son la colaboración. sin embargo. 2008). 2007). la comunica- ción en red y la interacción continua. Esto es. Lo cual es muy benéfico para la mayoría de iniciativas de administración del conocimiento. 1997).indd 121 4/14/11 10:36 AM . Molnár y Székely. El mayor porcentaje de los usuarios de Internet eran lectores y consumido- res de páginas estáticas (Ebner. y que éstos pueden variar en su enfoque y nivel de detalle (Chen et al. El proceso de generación de conocimiento promueve la mejora y crecimiento a través de la innovación. sólo un pequeño porcentaje era capaz de generar contenido. Áreas de aplicación de los sistemas de información para la AC 121 Mención aparte merece el concepto de Web 2. mismos que conforman la memoria organizacional de la empresa. lo hacen con base en alguno de los ciclos de administración del conoci- miento propuestos. 2005) se refiere a la segunda generación de servicios de Internet que se construyen sobre las actividades de comunidades en línea. Áreas de aplicación de los sistemas de información para la AC Muchas veces cuando clasifican los sistemas de información que soportan la administración del conocimiento. 1999 y Chen et al. clasifican las herramientas en aquellas que sirven para generar. la esencia del Web 2.0 operan sobre un principio de simplicidad y de fácil uso.0 es usado para describir aplicaciones que se distinguen a sí mismas de las generaciones de software previas por una serie de principios que toman ventaja de la naturaleza de las redes de la Web: motivan la participación. et al. no hay necesidad de tener un conocimiento especial para que alguien sea capaz de crear contenido y publicarlo en la WWW (Kollányi. El contenido era aportado sólo por algunos creadores. almacenar y distribuir conocimiento (información. Molnár y Székely. una de las características de los servicios Web era que el contenido sólo era leído..

herramientas de administración del desempeño del negocio (BPM). herramientas de administración del desempeño y herramientas de administración del capital humano. a continuación se presenta una clasificación de los sistemas de información para administrar el conocimiento con base en las áreas de aplicación clásicas de la administración del conocimiento. herramientas de mensajería sincrónica. simuladores. Cabe mencionar que cada una de las áreas propuestas se apoya en el desarrollo de algunos de los capitales intangibles antes expuestos. He aquí algunos ejemplos de las herramientas que dan apoyo en esta área: herramientas de administración de la relación con el cliente (CRM). herramientas de alineación estratégica. manejadores de correo. • Administración por competencias: herramientas que permiten dar un seguimiento a las com- petencias requeridas para los distintos puestos que conforman una organización. Por esta razón. Algunas herra- mientas que apoyan en esta área son: bases de datos de patentes. herramientas para creación de actividades de aprendizaje. 122 Capítulo 6 Tecnologías de información para administrar el conocimiento objetivo hacer llegar la información útil a los miembros de una empresa en el menor tiempo posible. permiten documentar las lec- ciones aprendidas y las mejores prácticas. agentes inteli- gentes y motores de búsqueda. almacenar y recuperar información. lec- tores de RSS. bases de datos de mejores prácticas. • Administración del aprendizaje: se incluyen en esta área tanto las herramientas que per- miten adquirir nuevo conocimiento a través del aprendizaje. • Administración de la experiencia: herramientas que permiten administrar el conocimiento que se desarrolla en el tiempo. como las herramientas que permiten gestionar este aprendizaje. Esto permite que el usuario acceda a la información sin importar dónde se encuentre. En esta categoría se encuentran herramientas como: blogs. herramientas para creación de mapas mentales. herramientas de lluvias de ideas. herramientas para creación de manuales digitales. bases de datos de lecciones aprendidas. apoyada por fuentes tanto internas como externas. a través de la experiencia. • Facilitación de la inteligencia: en esta área se consideran a las herramientas necesarias para que la empresa tome las mejores decisiones para el negocio. • Facilitación de la creatividad: este rubro se compone de herramientas que favorecen la generación de ideas para el desarrollo de un nuevo producto o proceso. El problema de este tipo de clasificación es que actualmente la mayoría de las herramien- tas permiten. herramientas de help desk. M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134.indd 122 4/14/11 10:36 AM . herramientas de workflow. Estas áreas propuestas son: • Facilitación del trabajo colaborativo: bajo esta área se consideran aquellas herramientas que permiten crear un ambiente donde los individuos pueden interactuar a través del diálogo o la participación conjunta. wikis. herramientas de voz sobre IP. herramientas para creación de presentaciones multimedia y bibliotecas digitales. realizar las etapas básicas de generar. Algunos ejemplos de las herramientas que pres- tan apoyo en ese sentido son: herramientas de administración del aprendizaje (LMS). comunidades virtuales y administradores de documentos. herra- mientas de administración de la cadena de suministros (SCM). herramientas de simulación o herramientas para visualización de conocimiento. herramientas de inteli- gencia competitiva. agendas corporativas digitales. en distintas proporciones. agentes inteligentes o páginas personales. Algunos ejemplos de las herramientas en esta categoría son: portales corporativos. Aquí se encuentran comprendidas herramientas de administración de competencias. espacios de colaboración. herramientas de toma de decisiones. diccionarios y traductores digitales.

2005). El tener computadoras significa poco si las personas no saben cómo usarlas. siempre parece incluir a las habilidades necesarias para que una persona actúe bien en sociedad. los individuos requieren de estas habili- dades para realizar tareas y resolver problemas. como la inteligencia artificial. Sin embargo. Es importante aclarar que. ya que el mayor reto está en desarrollar las disposiciones y actitudes para obtener un uso efectivo de las tecnologías (Burbules y Callister. Asimismo. este conocimiento no es generado por las tecnologías de conocimiento. como aquellas que permiten usar adecuadamente las TIC (Wallis. 2004). Estas habilidades incluyen tanto aquellas que permiten manejar la información de manera efectiva. estas competencias requieren más que la mera habilidad para utilizar un software o para operar un mecanismo digital. En el apéndice 1 se muestra sólo una ínfima parte de las posibilidades con que se cuenta en sistemas de información para apoyar a los procesos de administración del conocimiento. Hace algunos siglos la gente se consideraba alfabeti- M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134. sin embargo. La claridad de objetivos y el acceso a los sistemas de información servirían de muy poco sin la capacidad para usarlas. de herramientas para cada una de estas áreas. existe una gran variedad de otras herramientas que pueden soportar las áreas de aplicación mencionadas. 2000). sólo se presentan como ejemplos ilustrativos. adquirir las habilidades para tener acceso es sólo parte del problema. Sin embargo. Sin embargo. a manera de ejemplo. Dichas habilidades son referidas en literatura como alfabetismo digital. Ramalho y Teixeira (2003) proponen que el debate concerniente al desarrollo de una sociedad y una economía del conocimiento debe incluir el concepto de una persona alfabetizada con respecto a la informa- ción. persona capaz de sobrevivir y ser exitosa en un ambiente saturado de información. Competencias informáticas Para Tapscott (1996). Además de que algunas de las herramientas mencionadas pueden caer en más de una categoría. Este tipo de persona debe ser capaz de encontrar información para resolver problemas personales y pro- fesionales y. la tecnología de información habilita una economía basada en conocimien- to. requieren una gran variedad de complejas habilidades cognitivas.indd 123 4/14/11 10:36 AM . A la luz del rápido y continuo desarrollo de la tecnología digital. es importante ser consciente que estas herramientas son las que estaban disponibles al momento de escribir esta obra. el cual puede ser definido como una habilidad de supervivencia en la era digital (Eshet-Alkalai. tampoco se pretende recomendar estas herramientas en particular. Por otro lado. al mismo tiempo. motoras. el acceso a estas tecnologías no garantiza que se obtendrá un beneficio de és- tas. sociológicas y emocionales. las cuales son necesarias para poder funcionar efectivamente en ambientes digitales. estar consciente de los problemas relacionados con la protección y privacidad de datos. Las competencias informáticas incluyen el conjunto de habilidades requeridas para inter- actuar efectivamente con un ambiente electrónico. Asimismo. pero no podemos asegurar que sigan disponibles a la fecha. Por esta razón. Asimismo. las competencias informáticas son ingrediente fundamental cuando se piensa en la implantación de sistemas de información de soporte a la administración del conocimiento. seguridad de redes y protección al consumidor. Alfabetismo es un concepto que ha ido evolucionando a través del tiempo y ha tenido una variedad de significados. sino por los trabajadores de conocimiento. como éstas. Competencias informáticas 123 En el apéndice 1 se puede consultar un catálogo.

Tanto la Comisión de la Comunidad Europea como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. e incluso las más adecuadas de acuerdo con sus necesidades de administración del conoci- miento. Dada la naturaleza de la sociedad basada en conocimiento. • Facilitación de la distribución de información. no les asegura que se les sacará el máximo provecho. las TI favorecen el aseguramiento de la memoria organizacional y la distribución de información. incluyendo por supuesto los medios digitales. desde el desarrollo de competencias informáticas. 124 Capítulo 6 Tecnologías de información para administrar el conocimiento zada con tan sólo poder escribir su nombre. El hecho de que las empresas cuenten con las tecnologías de información más sofisticadas. La mayoría de los sistemas de información utilizan formas de almacenamiento como bases de datos o simplemente a través de ar- chivos planos.indd 124 4/14/11 10:36 AM . Esta capacidad le ha facilitado el aprendizaje y con ello la adaptación a nuevas M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134. • Aseguramiento de la memoria organizacional. se le conoce como alfabetismo digital. en términos generales. Las habilidades tradicionales de la alfabetización aún se aplican en la era de la información. como lo hacen algunos sistemas de mensajería síncrona y los manejadores electrónicos. donde se requiere un eficiente manejo de grandes volúmenes de información. Hoy en día. Memoria organizacional digital La capacidad de recordar sucesos pasados ha acompañado a la humanidad desde sus más le- janos orígenes. ya que ésta es la materia prima más importante en una sociedad basada en conocimiento. han asegurado que las habilidades clave para vivir en una sociedad ba- sada en conocimiento incluyen habilidades básicas de computación. con esos repositorios de información se va conformando una creciente me- moria organizacional. Beneficios del uso de TI en la administración del conocimiento El uso de las tecnologías de información (TI) puede impactar positivamente en muchos ám- bitos. la competencia en el uso de las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) parece que deberá incluirse en el currículo de las personas que se presuman alfabetizadas. Sin embargo. Otro de los grandes beneficios de la implan- tación de las tecnologías de información es la posibilidad de poder transferir informa- ción de manera rápida y económica. hasta el desarrollo de la identidad organizacional. sino que además permita transferir la misma a distintos lugares donde se necesite. pero tener las competencias informáticas para utilizarlas es el complemento necesario. Por esta razón. Tener acceso a las tecnologías de información es un requisito básico. sin embargo necesitan ser modificadas y amplia- das al nuevo contexto. A esta capacidad de interactuar efectivamente en un ambiente electrónico. la sociedad actual de- manda personas capaces de manejar la información sin importar el medio en que se encuentre. el ambiente de trabajo exige grandes habilidades en el manejo de la información. Las tecnologías de información brindan un medio a través del cual no sólo se guarde la información. de manejar las herramientas computacionales y además de aprovechar la información que éstas pueden almacenar y transmitir.

• Codificación: Se debe transformar la información de tal forma que al momento de ser recuperada facilite su interpretación. En la MO se conserva toda la información que agrega valor a la empresa y está for- mada por el conjunto de repositorios de información con que ésta cuenta. Es tanta la importancia que tienen los repositorios digitales hoy en día. • Recuperación: En el caso de la información estructurada se accede a través de los típicos sistemas de información que explotan bases de datos.pdf). hojas de cálculo y manejadores de correo. gran parte de esta información con- tenida en las empresas es de tipo digital. el almacenamiento y la recuperación como los proce- sos principales de la memoria. y su principal función es mejorar la competitividad de la misma. Por esta razón. las organizaciones tienen la habilidad de preservar y recuperar información del pasado para tomar decisiones y resolver problemas presentes. la estructurada y la no estructurada. Según Borghoff y Pareschi (1998).xls. El proceso requerido para tener una memoria organizacional digital se describe a continuación: • Selección: Este proceso se realiza en función de la pregunta: “¿Qué información valiosa me conviene almacenar de manera digital?” No se espera que todo el conocimiento que requiere una empresa para su operación esté digitalizado. almacenamiento y recuperación. como los sistemas corporativos. . Por tanto. Para Todorov (2000) la memoria es forzosamente una selección. En la actualidad. habrá situaciones en las que no sea la forma más conveniente de administrarlo. etc. .indd 125 4/14/11 10:36 AM . Por la forma en que se relaciona la información contenida en un repositorio digital existen básicamente dos tipos de información. La información estruc- turada es aquella que se encuentra almacenada en las bases de datos. • Almacenamiento: El tema más importante en el proceso de almacenamiento es la clasifi- cación que tendrá la información contenida en los distintos repositorios. sis- temas de cadena de suministro. M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134. debido a los avan- ces de las tecnologías de información y comunicaciones. Al igual que las personas.ppt. una MO es una representación explícita y persistente de la información de una organización. basada en repositorios digitales. ya que facilitará la recuperación de la infor- mación almacenada. El formato con el que se representa la informa- ción de forma digital es muy importante. Se puede entender por memoria organizacional digital a la destreza de la organización que le permite recordar sucesos o información del pasado. Memoria organizacional digital 125 circunstancias. donde se incluyen bases de datos digitales. A esta habilidad se le llama memoria organizacional (MO). para que la me- moria pueda recordar tiene que cubrir los tres procesos básicos: codificación.doc. Por otro lado. Según la psicología cognitiva. la codificación. . se presentan la selección. sistemas de relación con el cliente. La información no estructurada es aquella que se encuentra en los tradicionales archivos de oficina (. Recordar es la razón de ser de la memoria. para el acceso a la información no estructurada se utilizan herramientas como procesadores de palabras. Existen básicamente dos tipos de repositorios: a) repositorios orgánicos: que incluyen las memorias individuales de cada uno de los miembros de una organización y la memoria colectiva que se puede represen- tar en la cultura organizacional y b) repositorios construidos: que incluyen una serie de reposi- torios que han sido diseñados y mantenidos para facilitar la MO. entre otros. bien se podría hablar de la existencia de una memoria organizacional digital. archivos de documentos y medios electrónicos. que cuando las empresas no tienen acceso a sus servidores sufren una especie de parálisis y su operación se co- lapsa.

M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134. es esencial por dos cosas. y es posible que nunca exista. De hecho uno de los grandes problemas en la actualidad es el tiempo que invierten los trabajadores buscando información que ya tienen almacenada en sus repositorios (Dalkir. porque evita duplicar los esfuerzos para obtener y mantener el conocimiento. gran parte de la información que tiene una empresa almace- nada en sus repositorios no se utiliza porque no se distribuye adecuadamente. con frecuencia la información no llega a la persona que la requiere. las herramientas no traen beneficios por sí mismas. Raub y Romhardt. Según Brena. hasta llegar a los brazos robotizados que ayudan a los doctores a operar a distancia en nuestra era. porque promueve la toma de decisiones consistentes. CONCLUSIONES Desde el garrote y la piedra de la prehistoria. Aunque muchas técnicas de distribución y filtrado de información han sido desarrolladas en los últimos años. A pesar de que la introducción de las TIC en todos los ámbitos de la sociedad ha permitido generar y almacenar grandes cantidades de gigabytes de información. flexibles y sofisticadas. la capacidad en el uso de herramientas ha ayudado a la humanidad a ser lo que hoy es. Sin embargo. tales como los agentes inteligentes. 126 Capítulo 6 Tecnologías de información para administrar el conocimiento Distribución de información Uno de los grandes impulsores de la administración del conocimiento ha sido la necesidad de manejar eficientemente grandes volúmenes de información (Carrillo. sobre la base del manejo del conocimiento de la organización. requerirá de distintos tipos de herramientas. compartir los recursos de conocimiento. et al. es su aplicación lo que puede convertir a éstas en elementos útiles para el desarrollo humano. entregar el conocimiento correcto a los trabajadores de conocimiento dentro de un contexto correcto sigue siendo un problema complejo (Sarnikar. aún no existe. a través de la distribución. 1999). tomar mejores decisiones. para lograr un flujo eficiente de información se requieren tecnologías proactivas de administración de conocimiento que automaticen y controlen la distribución de información. y mucho menos que se pueda enfundar en cualquier empresa. Segundo. Independiente- mente de la importancia que tiene generar y almacenar la información necesaria para originar conocimiento. A pesar de su importancia. Según Sarnikar (2007). Cada empresa tiene distintas necesidades de administración del conocimiento y. la distribución eficiente de esta información se ha vuelto un tema de gran re- levancia en los últimos años. En el ámbito laboral. El fin último del uso de sistemas de información de soporte a la administración del conocimiento es proporcionar un elemento de apoyo que le permita. Sin embargo. ya que todos los trabajadores tienen acceso al mismo conocimiento (Probst. 2005). Primero. (2008) la solución para que las TI apoyen de manera satisfactoria el proceso de la distribución de la información puede venir de diferentes frentes: a) desarrollar y refinar la estrategia de administración del conocimiento para mejorar la eficiencia en los procesos con el nivel actual de sofisticación de las tecnologías de información y b) introducir más herramientas de TI. la herramienta “mágica” que resuelva todas las nece- sidades de administración del conocimiento. En la actualidad existe una gran variedad de sistemas de información que pueden ayudar a las organizaciones a alcanzar estos objetivos. en el momento que la necesita. 2007). por tanto.indd 126 4/14/11 10:36 AM . 1999). las cuales soporten mejor los procesos de ad- ministración del conocimiento.

los procesos organizacionales y la misma cultura de la organización. Es importante entender que en términos de tecnologías de información no necesariamente por tener más se está mejor. registrar sus actividades de capacitación y dar seguimiento a sus brechas de competencias. Esta situación complicaba el seguimiento al desarrollo de competencias de los profesores ya que utilizan herramientas distintas para definir objetivos. de la capacitación y los perfiles de puesto. el departamento de recursos humanos tenía múltiples herramientas. el éxito de la implan- tación de una herramienta tecnológica depende mayormente de factores no técnicos como son el factor humano. para la administración del desempeño.indd 127 4/14/11 10:36 AM . la oferta de op- ciones de capacitación a ofrecerle para su desarrollo. Debido a que la empresa con- taba con fábricas y oficinas en distintos países y continentes. Finalmente se implementó una herramienta comercial llamada SumTotal.2: Implantación de plataformas de colaboración para el desarrollo de comunidades virtuales Una empresa multinacional del sector de la construcción tenía la necesidad de incrementar la co- laboración para lograr más innovación en sus productos y servicios.0 EJEMPLOS Ejemplo 6. entre más tecnología se implemente más implicaciones tendrá. Ejemplos 127 Uno de los problemas que se ha identificado en este rubro es que muchas empresas implemen- tan tecnologías de información sin hacer un buen análisis de requerimientos y compran lo último en tecnología simplemente porque está de moda. Esto hace que muchas veces la herramienta se convierta en una carga. Ejemplo 6. como en la mayoría de las áreas. separadas y desconectadas. El departamento de recursos buscó una solución que le permitiera integrar. En la administración del conocimiento. para que las personas hagan buen uso de las herramientas implantadas. o porque alguien los convenció de que era una buena opción. Antes de la implantación de la herramienta. en término de competencias informáticas. se M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134. El éxito en la implantación de las tecnologías de información como soporte a la administración del conocimiento descansa principalmente en la interrelación de tres elementos: a) claridad de objetivos que se pre- tenden alcanzar con esa implantación. con base en el perfil de puestos y el desempeño del profesor. TÉRMINOS CLAVE Administración del conocimiento Memoria organizacional Alfabetismo digital Sistemas de información Competencias informáticas Tecnología Conocimiento Tecnologías de información Información Web 2. y los costos de traslado eran altos.1: Implantación de sistemas de administración por competencias Una empresa del sector educativo con múltiples sedes a lo largo del país tenía la necesidad de evaluar el desempeño de sus profesores de forma más eficiente. Antes de adquirir una herramienta se debe hacer la selección de las herramientas con base en los requerimientos de la em- presa. b) herramientas adecuadas según los objetivos definidos y c) capacidades.

a través de RSS. y utili- zaban iGoogle para. tenían mucha movilidad y era muy complicado tener reuniones periódicas. sus calendarios y demás recursos compartidos. ¿qué tipo de sistemas de información existen? 3. Dado que la empresa no tenía recursos para invertir en una plataforma comercial. revisar los blogs de sus compañeros. Los empleados. tareas conjuntas y transferencia de mejores prácticas. wikis y demás funcionalidades.0 gratuitas para facilitar el trabajo colaborativo Una empresa pequeña tenía la necesidad de organizar de manera más eficiente sus actividades colaborativas como reuniones de trabajo. Cada empleado elaboraba y compartía su calendario en Google calendar. buscaron op- ciones gratuitas en línea. La implantación de la plataforma contaba con funcionalidades clásicas del Web 2. ¿Cuáles son 3 de los tipos de herramientas (tipos. sin importar su ubicación geo- gráfica. Dada esta situación se decidió implemen- tar una plataforma comercial que soportara el desarrollo de comunidades virtuales. ¿Cuáles son 3 de los tipos de herramientas (tipos. no herramientas específicas) de herramientas que pueden apoyar a gestionar a la administración del conocimiento en el área de creatividad? 7. ¿Cuáles son 3 ejemplos (tipos. Finalmente. La plataforma que seleccionaron fue Lotus Connections. ¿Por qué son tan importantes las tecnologías de información para la sociedad basada en conoci- miento? 2.indd 128 4/14/11 10:36 AM . Ejemplo 6. ¿Cuáles son 3 ejemplos (tipos. De acuerdo con el tipo de licencia. Después de revisar las opciones open source. no herramientas específicas) que pueden apoyar a gestionar a la administración del conocimiento en el área de administración de la experiencia? 10. 128 Capítulo 6 Tecnologías de información para administrar el conocimiento buscó la manera de incrementar la colaboración entre el personal. abrieron blogs con Blogger para compartir sus lecciones aprendidas y mejores prácticas. PREGUNTAS DE DISCUSIÓN 1. aunque era una empresa pequeña. ¿Qué son las competencias informáticas? M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134. ¿Cuáles son los beneficios clásicos de los sistemas de información para la administración del co- nocimiento? 5. la empresa decidió buscar opciones no comerciales. la empresa decidió implementar la plataforma Google como la solución a sus problemas de colaboración. no herramientas específicas) de herramientas que pueden apoyar a gestionar a la administración del conocimiento en el área de colaboración? 8. usaron Google Docs para compartir documentos y trabajarlos de forma conjunta. pero sin incrementar sustancialmente los costos. ¿Qué es la memoria organizacional digital? 6. no herramientas específicas) que pueden apoyar a gestionar a la administración del conocimiento en el área de aprendizaje? 9. y darse cuenta que requerirían recursos técnicos para su implantación. cuya interfaz recordaba mucho a las de las redes sociales lúdicas como Facebook.3: Implantación de herramientas Web 2. ¿Cuáles son las áreas de aplicación de las tecnologías de información para la administración del conocimiento? 4. Esto le permitió a la compañía facilitar un espacio de reflexión y colaboración e incrementar las posibilidades de innovación.0 como blogs.

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Nueva York. de http://www. en 2001. M. de Academic Research Library database. (1996). de ABI/INFORM Global tion Retrieval and Workflow Technologies. RAUB. PROBST.pdf. (1999).cs. Managing Knowledge: Building Blocks for Suc- de/~ley/db/indices/a-tree/e/Ebner:Martin. ledge Flows by Extending Conventional Informa- rado el 1 de junio de 2007.uni-trier. blioteca Digital del ITESM.informatik. C. (2005). nology to Manage Knowledge Better.com/pub/a/oreilly/tim/ junio de 2006. ProQuest Digital Dissertations database.html. 4(2). SURENDRA (2007). de Encouraging Participation in Virtual Communi. y UDEAJA. Nueva York. de Emerald Group Publishing Limi- news/2005/09/30/what-is-web-20. NEGROPONTE. Information Lite- terns and Business Models for the Next Generation racy and the Information Society”. M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134. (54).toronto. y SZÉKELY.hu/netis/doc/ISCB_eng/04_MKSZ_final. 130 Capítulo 6 Tecnologías de información para administrar el conocimiento 1235–1239 (ARES’07). pp. 218-241. (2000). CARRILLO. Review. Construction Organizations.. Recuperado el 26 de febrero de 2009.pdf O’REILLY. Y. B. 311-320. ESHET-ALKALAI. Wiley. bre de 2008. dos. Los abusos de la memoria. MOLNÁR. Context of a Knowledge–based Global Economy. RUGGLES. (2007).. N. TAPSCOTT. Development and In- Analysis with the Analytic Hierarchy Process for ternational Cooperation in the Twenty–first Cen- Knowledge Mapping in Organizations”. 4.pdf Ibérica.0. Hypermedia. ANUMBA. L. Recuperado el 10 de octu. Knowledge Manage. What Is Web 2. (2006). Recupe. tion Literacy: an Integrated Concept for a Safer In- gital Era”. G. KAMARA. Recuperado el 1 de junio de 2007. 76-86.. Recuperado J.oreillynet. J. y ROMHARDT.. Random Nueva York. Recuperado el 19 febrero de Recuperado de ABI/INFORM Global database en 2006. H. y TEIXEIRA. 68-73. B. Recuperado el 13 de de http://www. Estados Unidos: McGraw-Hill.D. J. A. T. 149-161. febrero de 2006. dissertation. pp. Communications of the ACM. Knowledge Tools: Using Tech- TAN. Y. G.. C. Social networks and the network society. BUTLER. Estados Unidos. R. KIM. WALLIS. LIEBOWITZ. “Informa- Conceptual Framework for Survival Skills in the Di. (2003). (2005). Design Pat. K. ties.. y BOCK. House Inc.html ted Database en la Biblioteca Digital del ITESM.ucol. Being digital. 27(5). D. Automating Know- ment Research & Practice. Bi. “Linking Social Network UNITED NATIONS (2000). The University of Arizona. NY.mx/observatorio/report. 50(2). Todo- rado el 12 de septiembre de 2008. 1... BOUCHLAGHEM. (1997).. Recuperado el 4 de octubre de 2008. SARNIKAR.. de http://www. cess. Recupe. Journal of tury: The Role of Information Technology in the Knowledge Management. The Digital Economy: Promi- KOLLÁNYI. rov. C. pp. Journal Library of Software. J. Paidós ittk. pp. (2007). T. J. Ph. “Cyberspace.indd 130 4/14/11 10:36 AM .. (1996). S. database. de http://infolac.. S. Arizona. Journal of Educational Multimedia and ternet” Online Information Review.D. Estados Uni- KOH. (2004). de http://www. “Digital Literacy: A RAMALHO. se and Peril in the Age of Networked Intelligence. vol. 9 núm. P. 93-106.. (2005). 218-222.edu/~mkolp/ “Live Capture and Reuse of Project Knowledge in lis2103/kmtools.

asp • Sistema Tress: solución que ayuda con la administración de recursos humanos. http:// www.indd 131 4/14/11 10:36 AM . cuando aparece alguna noticia de interés en la Web.gigaalert.com.com/analytics/ • Google Alert: servicio que consiste en el envío de alertas vía correo electrónico. http://www. http://www.meta4.tableausoftware. por sus siglas en inglés) que ayuda a monitorear el desempeño de una empresa mediante el análisis de información.com/alerts?hl=es • Giga alert: servicio que permite monitorear temas de interés en la Web a través del envío de alertas.orangehrm.google.html Open source • Orange HRM: herramienta utilizada para administrar los procesos del departamento de recursos humanos.microstrategy. http://www. vía correo electrónico.e-rem. http://www.net/gesrrhh. Apéndice 1. http://www. http:// www-01.mx/ COMPETENCIAS Gratuitas • GesRRHH: herramienta que permite manejar la nómina de los empleados y evaluar su desempeño. http://sourceforge.ibm.google.com/solutions/rr_hh/peoplenet.net/projects/icehrm/ Comerciales • PeopleNet: solución que permite el manejo del personal de una empresa y la selección de empleados.com/software/mx/db2/cognos/ • Microstrategy: herramienta de inteligencia de negocios que cubre con tareas como re- querimientos de reporteo. http://www. administración.tress. Ejemplos de sistemas de información de soporte a la administración del conocimiento INTELIGENCIA Gratuitas • Google Analytics: servicio ofrecido por Google que permite crear estadísticas referentes a un sitio web.com. Ejemplos de sistemas de información de soporte 131 Apéndice 1.com/ • ICE hrm: herramienta para PYMEs utilizada para el manejo de los recursos humanos.mx/esp/ M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134.com/ Comerciales • Tableau: herramienta que permite hacer análisis visual a través de gráficas y dashboards.com/ • Expert Choise: herramienta que da soporte a la toma de decisiones a través de un análisis gráfico o numérico de la información.com/ • Cognos: herramienta de inteligencia de negocios (BI. http://www. http://www. http://www.expertchoice. desarrollo e implantación de soluciones de BI. extrayendo información de una base de datos.

http://es. http://sakaiproject. aprender y trabajar colabo- rativamente.wordpress. esce- narios.com/ • Prezzi: servicio que permite hacer presentaciones fuera del estilo clásico. 132 Apéndice 1. demostración.com • Desire2learn: herramienta de LMS que brinda recursos para la creación y manejo adecua- do de cursos educativos. http://www. http://goanimate.net/ • Sakai: aplicación dirigida a los educadores que permite enseñar. http://moodle.com/ • BYOJeopardy: servicio que permite hacer juegos de preguntas y respuestas a través de tableros interactivos. por sus siglas en in- glés) que permite gestionar diversos cursos a la vez. www. en el que es posible rea- lizar publicaciones de diversos temas vía Web.com/ • Goanimate: servicio que permite crear animaciones a través de distintos personajes.blackboard. colaboración e impartición de conferencias por medio de la Web en tiempo real. http://www.desire2learn.sumtotalsystems. http://www.indd 132 4/14/11 10:36 AM .blogger.slideshare.elluminate.dokeos.org • Dokeos: aplicación de aprendizaje que provee las características necesarias para crear cur- sos educativos.com/ EXPERIENCIA Gratuitas • Timerime: servicio que permite crear líneas de tiempo a través de un sitio Web.org/ • Moodle: aplicación de aprendizaje educativo virtual a través de la cual es posible gestionar cursos de instituciones educativas.com/ • Elluminate: herramienta para la educación. http:// timerime.com/ Open source • Claroline: aplicación de aprendizaje que permite construir cursos en línea para gestionar actividades de aprendizaje y colaborativas. http:// www. objetos y sonidos. Ejemplos de sistemas de información de soporte • Performance Management (SumTotal): solución que permite monitorear las habilidades de los empleados de una empresa.net/ • Voicethread: servicio que permite realizar presentaciones interactivas por medio de co- mentarios hechos con texto y voz. http://www.claroline.com/ M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134.com/ APRENDIZAJE Gratuitas • Slideshare: servicio que permite compartir presentaciones a través de Internet.com/es Comerciales • Blackboard: herramienta de administración del aprendizaje (LMS.wolfescience. http://voicethread. http://www. http://prezi.com • Wordpress: servicio que funciona principalmente como un blog.com/ • Blogger: servicio que permite hacer publicaciones en la Web relacionadas con cualquier tema. http://www. http://www.

com/ Open source • Drupal: administrador de contenidos (CMS.wikispaces.com/ • Camtasia Studio: aplicación que permite hacer grabaciones y edición de video a través de la captura de pantallas.org/ • Mambo: administrador de contenidos que permite crear un espacio para la colaboración. soportan- do distintos idiomas.com/ • Microsoft Office Live Workspace: servicio Web que permite almacenar y compartir docu- mentos.com/es-mx/Paginas/default.ibm. http://www.techsmith.oracle. http://drupal.org/ Comerciales • AT&T natural voices: aplicación que permite convertir un texto en audio (voz).officelive.com/es-ES/ • Facebook: servicio Web que actúa como red social manteniendo contacto con amigos. • http://www-01. Apéndice 1.cmsimple.org/ • CMSimple: administrador de contenidos que se distingue por ser ligero y sencillo.com/global/lad/collabsuite/index. http://workspace. http://www.microsoft.naturalvoices. conocidos y familiares.indd 133 4/14/11 10:36 AM . http://mamboserver.com/grphp?hl=es • WikiSpaces: servicio de alojamiento que da la opción de ser gratuito o de paga. joomla.google.facebook. http://wordpress.microsoft.org/ • Joomla: CMS con el que es posible construir sitios colaborativos en Web. http://www. por sus siglas en inglés) que permite crear un espacio para la colaboración.com/software/lotus/products/connections/ M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134. Tam- bién existe una versión comercial. http://www. http://www. depen- diendo de la capacidad y funcionalidades que se ocupen.att. http://groups. html • Sharepoint: herramienta que permite compartir información desde una misma platafor- ma.asp • Microsoft Publisher: aplicación que permite crear publicaciones de distintos tipos de ma- nera rápida. http://www.com/es-mx/ COLABORACIÓN Gratuitas • Google Groups: servicio ofrecido por Google que permite crear espacios colaborativos a través de la Web. http://www. http://sharepoint.aspx • Lotus connections: herramienta enfocada a la innovación y agilización de trabajo colabo- rativo en las empresas.com Comerciales • Oracle Collaboration Suite: herramienta de colaboración que dota a una organización de medios para trabajar en conjunto.com/camtasia. Ejemplos de sistemas de información de soporte 133 Open source • Wordpress: administrador de contenidos que permite diseñar espacios Web para la publi- cación de información estática. http://office.

microsoft.com/en-us/visio/ • Smartdraw: aplicación que permite realizar diversos mapas mentales.mindjet. http://bubbl.sourceforge.com/ • Visio: aplicación de Microsoft que trabaja con distintos mapas mentales.php/Main_Page • CMap: aplicación que permite construir. 134 Apéndice 1. Ejemplos de sistemas de información de soporte CREATIVIDAD Gratuitas • Bubbl. navegar y compartir información a través de mapas mentales.net/wiki/index. http://freemind.us: aplicación Web que permite trabajar colaborativamente con lluvia de ideas a través de la creación de diagramas. http://www.us/ Comerciales • Mindmanager: aplicación que permite visualizar información de manera estructurada a través de mapas mentales.indd 134 4/14/11 10:36 AM .smart- draw. http://www. http://office. http://cmap.com/ M06_ZAPATA_xxxx_2ED_SE_117-134.us/ • Freemind: aplicación que ayuda en la construcción y publicación de mapas mentales vía Web.ihmc.

Índice

Administración del conocimiento, 3-4, 77 Banco Mundial, 6, 51, 54, 61
alineación y consolidación estratégica BD del, 62
de los capitales, 3 Programa Global Knowledge
beneficios del uso de TI en la, 124 Partnership del, 50
capital humano en la, 3-4, 16 Benchmarking, 8, 29
capital instrumental en la, 3
como un proceso, 78
definiciones de, 77 Capacitación, rol de la, 36
el know-how y la, 77 “Capital gente”, 4
en las organizaciones, 69-92 Capital humano, 5
sistemas de, 95-110 interrelación de las dimensiones:
Administración por competencias, 16, 26, individual, grupal y
29, 30-31 organizacional del, 5
administración del desempeño en la, 31 Capital intelectual, 54, 57
compensación basada en competencias CEMEX, ejemplo, 38, 39
en la, 31 Center for Development Research, 54
diseño de puestos y perfiles Centro de Sistemas de Conocimiento
ocupacionales en la, 30 del Instituto Tecnológico y de
formación y desarrollo en la, 31 Estudios Superiores de Monterrey,
modelos de, 28 5
administración dinámica, 28 CI/DBC y política, 57
infraestructura de administración, 28 Cinco competencias organizacionales,
planes de sucesión en la, 31 11
procesos de aplicación de la, 30 Clusters de conocimiento, 59
selección y contratación en la, 30 Comisión de la Comunidad Europea,
AEDIPE (Asociación Española de 124
Personal), 17 Comisión Europea, 54
Aprendizaje organizacional (AO), 1-14 Competencias, 23
diagnóstico de administración del, 10 características de las, 23
elementos conceptuales base y su ciclo de desarrollo de las, 33
relación con el, 2 clasificación de las, 24
preguntas orientadoras para la básicas, 24
administración del, 11 específicas, 24
relación entre desarrollo de genéricas, 24
competencias y, 36 clave o esenciales, 25, 28
subprocesos de la administración del, 9 concepto de, 18, 20-23
y la administración del conocimiento, 89 Consejo de Normalización y
Aprendizaje virtual (e-learning), 27 Certificación de Competencia
Autodiagnóstico de una organización en Laboral (CONOCER), 18
términos de SBVC, en México, 18
formatos, 109 definición de, 21-22

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136 Índice

de la organización, 25 gestión o administración del, 44
de orientación al cliente, 33 individual y colectivo, 73
desarrollo de, 15-37 sistemas de valor basados en, 103
enfoque de las, 18-20 algunos ejemplos de aplicación de
orientado al desempeño profesional, CSC, 104, 105
20 modelo SVBC, 103, 105
orientado al desempeño sistemas para la administración del, 97
sobresaliente, 18 de acuerdo con su enfoque, 97
factores generales del concepto de, 16-37 sistemas que se concentran en el flujo
informáticas, 123 del, 99
alfabetismo digital y las, 123, 124 tácito y explícito, 73
alfabetismo y las, 123 tipología del, 72
tecnología de información y las, 123 uso eficiente del, 88
tecnologías de conocimiento y las, utilización del, 88
123
trabajadores de conocimiento y las,
123 DBC, véase desarrollo basado en
individuales, 36 conocimiento
modelo de, definición y selección de, 29 Departamento de Recursos Humanos, 18
modelo de, y efectividad como punto de enlace, 18
organizacionales, 22 Desarrollo basado en conocimiento, 44-59
origen del concepto de, 17 AC como movimiento de origen del, 48
plan de desarrollo de potencial por, 35 afluentes del, 53
técnicas para identificar las, 31 agendas de I+D en el, 55
Comunidad Iberoamericana de Sistemas como categoría distintiva, 48
de Conocimiento, 51, 54 como un campo de estudio y práctica,
Conocimiento 52
adquisición del, externo, 82 eventos de, 54
aprendizaje por acción del, 82 fase radical del, 55
características del, 72 nivel I de, 50
ciclo del, 98 nivel II de, 51
ciclo de vida del, 100 nivel III de, 51
continuum datos-información- organizaciones con diversos grado de
conocimiento, 71 relación con el, 54
creación del, interno, 80 TC como área de origen del, 48
creación de valor basada en, 43-61 tres niveles de, 49, 50
diferencia entre información y, 71 y realidades, 46-47
dimensiones de la generación del, 83
¿dónde se encuentra en las
organizaciones?, 79 e-government, 50
esferas en las cuales se encuentra, 79 El modelo “creación del conocimiento”,
externo e interno, 74 o SECI, 80-81
ejemplos del, 74 características de, 80
en forma de know-how, 73 combinación, 81
generación y codificación del, 79 externalización, 80

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Índice 137

internalización, 81 Implantación de plataformas de
socialización, 80 colaboración, ejemplo, 127
El modelo de Carroll y McCrackin, 29 Implantación de sistemas de
Empresa de diseño de páginas de Internet, administración por competencias,
ejemplo, 91 ejemplo, 127
Empresa de tecnologías de la información, Índice de la Economía del Conocimiento
ejemplo, 91 (IEC), 63
Empresa PUMA, ejemplo, 37-38 Información, distribución de, 126
Empresas intensivas en conocimiento, International Journal of Knowledge Based
75 Development, 49
de servicios profesionales, PSF, 76 Investigación y desarrollo, 44, 47, 50, 52,
lista de diversos tipos de organizaciones, 57, 59, 75, 76, 77
75
Enfoque transicional vs. enfoque radical,
54 Journal of Knowledge Management, 49
Escala de competencia-incompetencia, 9
competencia asimilada, 10
competencia consciente, 10 Know-how, 4, 8, 86
incompetencia consciente, 9-10 Know-how, know-what, know-why, 74
incompetencia inconsciente, 9 Kondriatev, olas de, 60
Estructura de capitales, ejemplo de,
106
McClelland, David, 17, 18
Memoria organizacional digital, 124, 125
Fundación Friedrich Naumann, 63 Mentoring y coaching, 7, 12, 82
Meta reflexión, 8
Metodología de Evaluación del
GC, 52, 54 Conocimiento (KAM), 61
Grupos naturales de trabajo, dimensión Misión, visión y valores, 28
de, 8 Modelo estratégico de capital humano, 5-8
composición, 5-7
dimensión de grupos naturales de
Hacerlo bien en el puesto de trabajo, 18 trabajo, 8
Halle Institute for Economic Research dimensión individual, 7
(IWH), 57 dimensión organizacional, 8
Hardware, 119, 120
Human DEVELOPMENT Report 2004,
United Nation Development NCP, 56, 57
Programme, 64 NTD, 51, 52
Nuevo Club de París, 54, 56

I+D, véase investigación y desarrollo
I+D+I, 56 OCDE, 51, 54, 124
Implantación de herramientas Web 2.0 OMS, 60
gratuitas, ejemplo, 128 ONU, 63

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500 de Fortune. 102 en Skandia. 120 Tópicos del 2nd Halle Forum on Urban Internet. 102 en Intelec. 106 organizacional en la.F. y comunicaciones. 64 101 Promerit. en empresas Web de lectura. 124 conocimiento y los. 118. empresa consultora capital intelectual (CI) en los. 121 multinacionales. 102 en el Centro de Sistemas de Conocimiento del ITESM. 85.indd 138 4/14/11 10:37 AM .0. 121 elementos de la. véase Tecnologías de información código fuente. 118 para administrar el conocimiento. 57 en Caterpillar. 119. para la AC. 121 facilitación de la distribución de clasificación de los. 118 117-126 para administrar el conocimiento. 138 Índice PIB. 120 TI. 70 en Grupo Euroforum de España. 57 Web de lectura-escritura. 121 Prácticas de valor (PV). 111 Técnicas activas (simulaciones “reales”). 121 Teoría del crecimiento “endógena” o tecnología y los. 120 clasificación de los mecanismos de. 38 desarrollo de diversos modelos y Propuestas sobre administración de métodos de administración de. 124 estructura de. ejemplo. 83 software social. 55 tipos de. 44 102 ¿Qué se entiende por conocimiento?. 57 Sistemas productivos. 123. 105 aseguramiento de la memoria modelo de. 52. 56 Software. 119 “nueva” (NTC). 45. 57 open source. Naciones Unidas. 56. 120 comunicaciones herramientas no comerciales. ejemplo. 85 Web 2. 124 áreas de aplicación de los. 48 Semana Global de DBC 2007. factores dominantes de los principales. 75. información y los. 122 información en la. 6. 48. 106 caso de aplicación. conocimiento. 121 Economic Growth. 105 atributos para sostener un. 120 TIC. 105 Tecnologías de información. 45 Skinner.. 120 Transferencia del conocimiento. 102. 121 PNUD. 120. véase Tecnologías de información y herramientas comerciales. 102 Regímenes de derechos de PI. 18 definición de. 52 WWW. ejemplo. 88 INDICE_ZAPATA_135-140. 107 102 PyMes. 123 Sistemas de capitales. 101 internacional. 124 Sistemas de información beneficios del uso de. 8 Sistemas que se concentran en el valor Programa para el Desarrollo de las estratégico del conocimiento. 120. 53 tecnologías de información y los. B. 118 124 para la AC. 119 The Learning Organization. 50.

indd 139 4/14/11 10:37 AM . 84 evaluación del conocimiento. 62 Visualización del índice de la economía del conocimiento. Índice 139 en empresas multinacionales. 86 ejemplo de. 87 Visualización de la metodología de proceso de. 52. 64 UNESCO. 54 Universidad de Heidelberg. Wal-Mart y McDonald’s y la. ejemplo de. 54 INDICE_ZAPATA_135-140. 58 World Capital Institute. 51.

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