Ilaria Borzoni 3012987 Università Commerciale “Luigi Bocconi”

Greta Bressan 1642586 A.A. 2015/2016
Simone Di Silvestro 1648179 20479 – Performance Measurement e
Andrea Paniale 1644509 Corporate Strategy II
Filippo Santi 1760694 Classe 4 – Gruppo 15
Agenda
1. Lavazza e il mercato di riferimento 3. L’acquisizione di Carte Noire
I. Chi è Lavazza I. Il mercato francese del caffè nel 2015
II. Il mercato degli hot drink in Europa II. Modello CAGE: Italia – Francia
III. Quote di mercato caffè nel 2015 III. Acquisizione Carte Noire
IV. Le cifre
V. Attrattività dell’acquisizione
VI. Mappa di creazione di valore
VII. Post integration

2. I business 4. Progetti di crescita
I. I business in portafoglio I. Obiettivi di crescita dichiarati
II. Le catene del valore II. Dove crescere
i. Roast & Ground – Home III. Australia – attrattività
ii. Away from home IV. Modello CAGE: Italia – Australia
iii. Home coffee systems V. Crescita in Australia
III. Risorse corporate VI. Build– Borrow – Buy: rete Espression
IV. Risorse corporate di valore
Chi è Lavazza
Fondata nel 1895 a Torino
Assetto proprietario familiare Innovazione di processo e di
Azienda non quotata prodotto come driver di vantaggio
Opera nel settore degli hot drink competitivo

Approccio sinergico organizzativo Customer oriented approach
Monosettoriale a prevalenza globale

Presente in più di 90 paesi Consolidate Relazioni con i
Crescita sia organica sia per linee fornitori
esterne Codice di condotta commerciale

Brand forte ampiamente pubblicizzato CSR innovativa

1
Il mercato degli hot drink in Europa
I buyer del settore, retailer e GDO, hanno un forte
potere contrattuale. Il mercato si avvia verso un
Alcuni marchi si sono integrati a valle (Nespresso, Illy). progressivo consolidamento.
Tuttavia un marchio attrattivo e con molti prodotti sugli Pochi gruppi mondiali
scaffali permette di attenuare la forza contrattuale Buyer Power dominano l’arena
5
della GDO. competitiva. La crescita
4 organica diventa difficoltosa
e sostenuta da iniziative
3
pubblicitarie ingenti.
Il 40% del mercato del caffè 2
grezzo è in mano a quattro Supplier Power Degree of Rivalry
produttori mondiali. 1
Il prezzo è molto volatile,
0
per cause ambientali,
metereologiche e politiche.
Mutamento delle abitudini di
consumo e ingresso di nuovi players
come catene e fast food.
Thè e caffè possono essere sostituiti Le alte barriere all’entrata sono
da qualsiasi bevanda, per cui la Substitutes New Entrants rappresentate da brand riconosciuti
minaccia è molto forte. ed investimenti pubblicitari.

IL MERCATO DEGLI HOT DRINK NON E’ ATTRATTIVO
Fonte: Euromonitor – “Hot Drinks in Europe”
2
2
Quote di mercato caffè nel 2015
QdM Italia QdM Mondo
2%
11%

3%
22% 3%
31%
Nestlè SA
37%
Lavazza SpA, Luigi 8% Lavazza SpA, Luigi
Kimbo
Jacobs Douwe Egberts
Segafredo Zanetti SpA
The JM Smucker Co.
Nestlé Italia SpA
Starbucks Corp
illycaffè
Private Lables
Nespresso Italia SpA 6%
Others
Altro
4% 6%
10% 6%
52%

Fonte: elaborazione di Euromonitor –
“Hot drinks in Europe”, “Coffee in Italy”
3
3
I business in portafoglio
% sul fatturato 2014

48,7% 40,3% 11%

Roast & Ground Home Away from Home Home Coffee Systems
• Ho.Re.Ca. • Macchine
• Caffè in grani
• Retail • Capsule
• Caffè macinato
• Vending

Fonte: presentazione aziendale 2015 Lavazza
4
4
Roast & Ground - Home
-CSR integrata -Cultura aziendale e valori
-Competenze di M&A ATTIVITÀ INFRASTRUTTURALI
-Liquidità GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
-Brevetti
APPROVVIGIONAMENTI -Miscele
-Materie prime di qualità -Competenze di R&D
-Relazioni con i fornitori SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA -Competenze di ingegnerizzazione del
sistema prodotto (macchine–capsule )

LOGISTICA IN

LOGISTICA IN
OPERATIONS

MARKETING
ENTARTA

E VENDITE
USCITA

SERVIZI
-Gestione della Supply Chain

-Stabilimenti produttivi
-Certificazioni
-Processo produttivo automatizzato

-Competenze di brand management
-Rete distributiva -Competenze di advertsing
-Relazioni con la GDO

5
5
Away from home
-CSR integrata -Cultura aziendale e valori
-Competenze M&A ATTIVITÀ INFRASTRUTTURALI
-Liquidità
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
-Brevetti
APPROVVIGIONAMENTI -Miscele
-Materie prime di qualità -Competenze di R&D
-Relazioni con i fornitori SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA -Competenze di ingegnerizzazione del
sistema prodotto (macchine – capsule)

LOGISTICA IN

LOGISTICA IN
OPERATIONS

MARKETING
ENTARTA

E VENDITE
USCITA
-Gestione della Supply

SERVIZI
Chain
-Servizio assistenza clienti
-Training center per baristi

-Stabilimenti produttivi
-Processo produttivo -Competenze di brand management
automatizzato -Competenze di advertsing
-Certificazioni -Rete distributiva e -Competenze di trade marketing
piattaforma logistica -Competenze di CRM
-Punti vendita: Caffè Roma (Spagna e Portogallo), Espression

6
Home coffee systems
-CSR integrata -Cultura aziendale e valori
-Competenze M&A ATTIVITÀ INFRASTRUTTURALI
-Liquidità
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE -Competenze di ingegnerizzazione
del sistema prodotto (macchine –
-Materie prime di qualità APPROVVIGIONAMENTI
capsule)
-Relazioni con i fornitori
-Brevetti (es. capsule biodegradabili)
-Codice di condotta commerciale SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
-Competenze di R&D

LOGISTICA IN

LOGISTICA IN
OPERATIONS

MARKETING
ENTARTA

E VENDITE
USCITA

SERVIZI
-Gestione della Supply
Chain

-Servizio assistenza clienti
-Stabilimenti produttivi
-Certificazioni
-Processo produttivo
automatizzato -Competenze di brand management
-Competenze di advertsing
-Rete distributiva
-Relazioni con la GDO
-Piattaforma e-commerce

7
Risorse Corporate
Tangibili Intangibili Competenze

Rete distributiva Brand Competenze di brand
Caffè di qualità Miscele management
Stabilimenti produttivi Brevetti Competenze di advertising
Liquidità Cultura aziendale e valori Competenze di M&A
Processo produttivo CSR integrata Competenze di R&D
automatizzato Relazioni coi fornitori Gestione Supply Chain
Certificazioni di qualità

8
Risorse corporate di valore
Brand
Storia imprenditoriale ultracentenaria
Sinonimo di italianità e cultura del caffè espresso nel mondo
Awareness, qualità e innovazione
Consolidate competenze di brand management
Competenze di advertising
Campagne pubblicitarie entrate nell’immaginario collettivo (Carmencita, “Campagna Paradiso”, Nino Manfredi)
Comunicazione innovativa, anche attraverso eventi quali Expo 2015, il grande Slam, ecc…
Collaborazioni con designers e chef
Competenze di M&A
18 acquisizioni dal 2004 (segue Illy con 8 e Kimbo con 3)
Disponibilità di ingente liquidità (800 milioni dalla cessione della partecipazione in Keurig, di cui 400 utilizzati
per l’acquisizione del marchio Carte Noire)
Rete distributiva
Capillarità in termini di presenza nella GDO e di numero di prodotti sugli scaffali
Rete di negozi retail in alcune aree geografiche (Espression in Francia, Portogallo, Spagna, ecc)
Competenze di R&D
Oltre 35 milioni di euro l’anno investiti in R&D
“Lavazza nello spazio”
Collaborazioni con il Politecnico di Torino e l’Università di Napoli

9
Il mercato francese del caffè nel 2015
“La Francia costituisce il quarto mercato mondiale per consumazione del caffè, dopo il Brasile, gli Stati Uniti e la Germania”
Giuseppe Lavazza, Presidente Luigi Lavazza Spa, 17/03/2016

Crescita % in valore
10,0%
Mercato maturo
7,2%
5,3% Tendenza alla concentrazione
5,0% 3,4%
1,6% 1,6%
Riduzione delle vendite a volume dell’1%
0,0% Aumento delle vendite a valore dell’1%
-1,4% -1,5% -1,4% Aumento del prezzo medio della materia prima del 2%
-5,0%
-4,7% Prezzi retail in discesa per via di iniziative
-10,0% promozionali dei produttori e dei retailer per
favorire le vendite
-15,0%
Crescita delle vendite di nuovi prodotti come
-17,6%
-20,0% capsule e caffè biologico
Caffè In grani Macinato In capsule Standard
fresco

2015 vs. 2014 2015/2020 Totale

Fonte: Euromonitor – Coffee in France

10
Modello CAGE: Italia-Francia

-Consumo del caffè inferiore tra i giovani francesi.
C ulturali Medie/Basse -Utilizzo di caffè filtrato e caffè istantaneo in Francia, ma incremento
della domanda di caffè fresco e biologico.

-La regolamentazione e organizzazione del lavoro francese è
A complicata, ma simile a quella italiana.
Distanze

mministrative Minime -Alcune procedure sono uniformate dall’Unione Europea.

-I due paesi sono confinanti ed hanno condizioni climatiche simili.
G eografiche Minime Inoltre, essendo il mercato caratterizzato da prodotti alimentari a lunga
conservazione, le distanze geografiche non influiscono negativamente.

-Differenza di reddito pro capite minima, che quindi non influisce in

E conomiche Minime
maniera incisiva sulla consumazione del prodotto.
-Qualità e costi delle risorse (naturali, finanziarie, umane),
infrastrutture e know how simili.

Fonte: Euromonitor - Coffee in France
11
Acquisizione Carte Noire
C
“ on questa acquisizione, di portata strategica, riteniamo di poter fare un importante passo avanti per diventare
un’azienda globale. L’operazione proposta è coerente con la nostra strategia di sviluppo internazionale, basata sia
sulla crescita organica sia su quella inorganica”
Antonio Baravalle, CEO Lavazza.

Lavazza considera l’acquisizione di Carte Noire appartenente a Mondelez International in alternativa a L’Or e
20 luglio 2014: Grand’Mère

23-24 febbraio Lavazza vende la partecipazione in Keurig Green Mountain e si vocifera voglia procedere ad alcune
2015: acquisizioni, tra cui il marchio francese Carte Noire

3 luglio 2015: Mondelez chiede 1,2 miliardi di Euro; Lavazza si ritira dalle trattative

Lavazza offre 800 milioni per Carte Noire. La transazione viene sottoposta all’approvazione delle autorità
22 luglio 2015: europee antitrust

22 febbraio 2016 L’acquisizione di Carte Noire viene ufficializzata da parte di Lavazza. Il closing ammonta a 800 mln di Euro

Fonte: Il Sole 24 Ore e Aida

12
Le cifre
-33% Inizialmente la richiesta di Mondelez era pari a 1,2 Mld€, ridotto poi di un terzo:
l’accordo è stato raggiunto per 800 Mln€

50% Lavazza ha finanziato l’acquisto per metà tramite debito e per metà tramite
la cessione della partecipazione del 7% circa in Keurig Green Mountain

11,5x Carte Noire è stato valutato circa 11,5 volte il suo EBITDA

1,7 Mld€ Con questa acquisizione Lavazza punta ad ottenere ricavi
pari a 1,7 Mld€ nel 2017, con obiettivo 2 Mld€ nel 2020

300 Mln€ L’EBITDA obiettivo del gruppo è 300
Milioni di Euro nel 2017

Fonte: Il Sole 24 Ore
13
Attrattività dell’acquisizione
Alta
L’acquisizione è sfidante perché:
ACQUISIZIONE ACQUISIZIONE Il settore del caffè francese è poco attrattivo
OPPORTUNISTICA CONNATURATA Lavazza è già presente sul mercato francese, quindi possiede le
Attrattività del

competenze e le risorse necessarie ad operare in quest’area
settore

geografica
Lavazza scommette sul fatto che la bassa attrattività del
settore possa essere migliorata grazie al trasferimento delle sue
ACQUISIZIONE ACQUISIZIONE risorse corporate
IMPERSCRUTABILE SFIDANTE Il prezzo pagato, relativamente basso, riflette l’alto rischio
dell’operazione, la necessità di vendere da parte di Mondelez e
Bassa l’iniziale ritiro del brand italiano dalle negoziazioni
Bassa Attrattività parentale Alta

BAT: vi è alto allineamento tra i FCS di Carte Noire e le caratteristiche del CH di Lavazza: operano nello stesso settore, con
prodotti simili
BOT: essendo un’acquisizione molto recente, vi è difficoltà nel definire e quantificare la presenza di opportunità di value
added. Considerando che Carte Noire viene gestita stand alone, si può presupporre che il BOT sia medio-basso (business
zavorra); dall’altra parte, però, se Lavazza riuscisse a condividere e trasferire risorse corporate (quali competenze di brand
management e advertising), aumenterebbe così le opportunità di value added e allora si potrebbe parlare di business ideale.

14
L’operazione di acquisizione
Tipo di operazione: RINFORZO

Operazione che coniuga lo sviluppo dimensionale con variazioni
nei confini del business ma senza cambiare il numero di ASA

Acquisire Carte Noire consente di sfruttarne i canali
Adiacenza di Canale Distributivo
commerciali e di migliorare le relazioni con la GDO francese

L’acquisizione consente a Lavazza di rinforzarsi nel settore
delle capsule, in cui è entrata con ritardo e sconta la
Adiacenza di Prodotto concorrenza di Nespresso. Inoltre, essendo le capsule di Carte
Noire compatibili con macchine Nespresso, Lavazza riuscirebbe
anche a sottrarre direttamente clienti al brand svizzero

15
Mappa di creazione del valore
Massima
integrazione EFFICENZA COSTI SVILUPPO CONGIUNTO CO-LEARNING

ACQUISIZIONE
Ottimizzazione
RIORGANIZZAZIONE LEARNING
Stand-Alone
PIATTAFORMA

Rinforzo Espansione Esplorazione

Creazione del valore attraverso la Riorganizzazione perché:
Si tratta di ottimizzazione stand-alone, in quanto Lavazza intende mantenere il prodotto al 100%
“Made in France”. A supporto di ciò, la produzione resterà a Lavérune e i prodotti “Carte Noire”
rimarranno sul mercato con il loro brand e con il posizionamento premium. In più, Lavazza
punterà ad espandere l’acquisita anche all’estero. Lavazza condividerà con Carte Noire le
competenze di general management e commerciali.
La modalità, come visto in precedenza, è quella del rinforzo del dominio.

16
Post integration
Fase 1 – Profondità. L’archetipo è l’accomodamento, infatti le identità e le cultura di Lavazza e CarteNoire
rimangono tra di loro indipendenti (livello di intensità basso)
Fase 2 – Sensibilità. Livello di sensibilità basso in quanto non è ricercato il consenso dell’acquisita. Questo è
anche dovuto alle similarità tra le due aziende
Fase 3 – Velocità. Processi decisionali ed esecutivi ad alta velocità nelle fasi che seguono l’acquisizione

Bassa
EFFICIENZA COSTI RIORGANIZZAZIONE
Sensibilità

SVILUPPO
Media PIATTAFORMA
CONGIUNTO

CO-LEARNING LEARNING LEARNING LEARNING
Alta
Bassa Media Alta
Velocità

17
Obiettivi di crescita dichiarati
“Cambiare per continuare a crescere”
“Due direttive di crescita: la prima organica, attraverso lo sviluppo del
marchio, e la seconda attraverso acquisizioni mirate su mercati
internazionali”
Giuseppe Lavazza, Vicepresidente Luigi Lavazza Spa

“Se non hai una taglia di almeno 2 miliardi di fatturato e
un export del 70% sei tagliato fuori dalla partita dei big”
“Continuare a investire nella crescita attraverso un
profondo rinnovamento dei nostri siti industriali e
significativi investimenti in marketing, comunicazione e
innovazione”
Antonio Baravalle, Amministratore Delegato

18
Dove crescere
High potential markets:
Russia: generale crescita del settore ma instabilità
economica e politica
Cina: crescita del 6% annuo del mercato a valori ma il
99% è rappresentato dal caffè istantaneo che Lavazza
non produce
USA: crescita mercato delle capsule e cultura del caffè
distante da quella italiana (lasciata la partecipazione in
Keurig Green Mountain)
Brasile: consumo giornaliero elevato di caffè e aumento
dell’interesse verso le capsule, ma paese in recessione
Francia: già rinforzata la presenza con l’acquisizione di
Carte Noire
Germania: significativi cambiamenti nella domanda
(caffè “take-away”), ma mercato complesso e con
player affermati
India: caffè non più visto come bene di lusso e aumento
del consumo tra i giovani businessman; Lavazza sta già
L’Australia risulta attrattiva in particolare nel
operando per rafforzare la sua posizione in quest’area
mercato delle capsule e dei Cafés&Bar

Fonte: Passport – Lavazza in Hot Drinks (World)

19
Australia - attrattività
Dati macro e microeconomici Trend e opportunità

2011 2012 2013 2014 Tasso di cambio favorevole:
1 US$ = 1.31524 AUD
PIL a prezzi di 1 EUR = 1.50608 AUD
1’390 1’537 1’564 1’455
mkt (Mld US$) In Australia è presente una consolidata
Popolazione (Mln) 22,340 22,728 23,117 23,470 tradizione di consumo del caffè espresso,
Crescita +1,01% +1,02% +1,02% +1,02% derivata dalla presenza di immigrati di
origine europea, italiana in particolare
PIL Pro Capite
62.216,5 67.646,1 67.652,7 61.979,9 Nonostante l’aumento del consumo del
(US$)
Fonte: World Bank prodotto a casa, i coffee shop e bar locali
sono ancora ampiamente frequentati
Coffee beans 2015/16 CAGR 2010-15 CAGR 2015-20 Starbucks, entrato nel mercato
australiano nel 2000, non ha retto la
Volume 2,7% 7,9% 2,8% concorrenza coi piccoli retailer locali e
Valore 3,4% 10,6% 3,4% coffee shop specializzati
È prevista una crescita del consumo sia di
Fonte: Euromonitor – Coffee in Australia
caffè macinato sia di quello in capsule

20
Modello CAGE: Italia-Australia
-Gusto per un caffè forte e ristretto.
-Australiani consumatori “maturi e sofisticati”.
C ulturali
Medie/
Basse
-Gli italiani sono il quarto gruppo etnico in Australia.
-Il consumo di caffè avviene specialmente in piccole “boutique café”.
-Interesse per il “Made in Italy”.

-Regolamentazione del lavoro flessibile e di stampo anglosassone. Disponibilità di lavoratori
dovuta a flussi migratori dall’area pacifica.
A
Distanze

Minime -Burocrazia efficiente.
mministrative
-Si segnala una rigidità del governo sulle importazioni di prodotti esteri, soprattutto se
alimentari.

-Lontananza fisica tra Italia e Australia elevata (tuttavia Lavazza riesce già ad operare sul
territorio con i suoi prodotti).
G eografiche
Rilevanti -Estesa superficie prevalentemente desertica ma la rete di trasporti interni è moderna ed
efficiente.
-Possibilità di sfruttare lo stabilimento di Sri City in India per accorciare la filiera.

E
conomiche
Minime -Economia in crescita e di stampo occidentale.

Fonte: Euromonitor – Coffee in Australia; Australasian marketing journal
21
Crescita in Australia
Domani?

Oggi

2015
Si intende introdurre la rete di bar
Anni ‘90 “Espression” nel paese facendo leva
sullo stile di consumo di caffè degli
australiani.
Fattori critici di successo Cafés&Bars
• BU “Roast&Ground-Home”:
in Australia:
stessa offerta italiana
• BU “Home Coffee Systems”: • Think global, act local
• Compra Valcorp Fine macchinette e capsule • Location
Lavazza stringe Food dotandosi di una • BU “Away from home”: • Advertising
un’alleanza con subsidiary nel paese nonostante i 1500 ristoratori • Qualità del caffè
Valcorp Fine • Lancia le capsule “A serviti, Lavazza sconta la • Offerta Food di qualità
Foods, che funge modo mio” concorrenza delle catene • Conoscenza, spesso personale, del
da distributore locali di “boutique café” cliente

Gap di risorse à RETE
COMMERCIALE E CONOSCENZA
DEL MERCATO RETAIL

22
Build - Borrow - Buy: rete Espression
Knowledge Governance
questions questions -Parziale conoscenza del mercato e dei consumatori, soprattutto
per quanto riguarda le modalità di vendita di bar e caffè. Si
BUILD? Strong International tratta di risorse che richiedono tempi lunghi per essere
High
Strong
Internal resource knowledge fit?
organizational
development acquisite.
relevance fit?
-La partnership con Valcorp potrebbe essere un elemento di
rigidità poiché ha permesso di sviluppare solo competenze di
Low distribuzione del prodotto sul territorio.
-Difficile identificare un insieme ristretto e non ambiguo di
risorse oggetto di accordo. La conoscenza del mercato richiede
BORROW VIA una stretta cooperazione e non il semplice rispetto dei termini
CONTRACT? High resource High resource Contract
High

clarity? protection? Licensing contrattuali.
Resource tradability -Il contesto normativo consente una protezione e rispetto del
contratto.
Low -Lavazza metterebbe a disposizione la conoscenza del prodotto, il
brand e le competenze di advertising (particolarmente rilevante in
BORROW VIA Australia). Il partner potrebbe fornire una maggiore conoscenza
ALLIANCE? della normativa australiana, dei consumatori, delle migliori
Narrow tecniche di business retail e di competenze di marketing consumer.
Low

Desired closeness Compatible
collaboration Alliance
partner goals? -L’alleanza dovrebbe avvenire con un partner non direttamente
with resourse scope?
partner coinvolto nella vendita retail di caffè, per evitare una
concorrenza diretta e un contrasto di obiettivi strategici (sulla
falsa riga della JV tra la famiglia Percassi e Starbucks)

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Bibliografia e sitografia
Banche dati:
•Aida
•Euromonitor (aprile 2016): Coffee in France, Coffee in Italy, Coffee in Australia
•Passport: Lavazza SpA in Hot Drinks (World)
•World Bank

Siti Web:
•www.sole24ore.it
• Baravalle: ora siamo big globale, 11 marzo 2016
• Baravalla: mossa per entrare tra i big, 23 luglio 2015
•www.corrieredellasera.it
• Paola Pica, Lavazza compra Carte Noire “Ora competiamo nel mondo”, 10 marzo 2016
•www.repubblica.it
• Paolo Griseri, Shopping italiano in Francia: Lavazza si beve Carte Noire”, 10 marzo 2016
• Lavazza fa il Grande Slam: sarà caffè ufficiale anche dell’Australian Open, 10 novembre 2015
• Val d’Aosta, Lavazza chiude lo stabilimento di Verrès: 51 addetti da ricollocare, 27 novembre 2015
•www.france24.com
• Intervista: Lavazza savoure le rachat de Carte Noire, 17 marzo 2016
•www.financialtimes.com
• Rachel Sanderson, ”Lavazza targets €2bn sales within 5 years”, 10 marzo 2016
•www.lavazza.it
•www.lavoce.info
• Fabiano Schivardi, Lavazza, il caffè italiano gioca la partita internazionale, 11 marzo 2016

Papers:
•Paul G. Patterson, Jane Scott, Mark D. Uncles, How the local competition defeated a global brand: The case of Starbucks, Australasian Marketing
Journal (AMJ), Volume 18, Issue 1, February 2010, Pages 41–47

Libri di testo:
•Raffaele Secchi, Supply chain management e made in Italy : lezioni da nove casi di eccellenza, EGEA, Milano, 2012

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