Alianzas Estratégicas.

La asociación con otras compañías para ahorrar dinero, complementar
destrezas y alcanzar nuevos clientes no es un concepto nuevo. Lo “nuevo” es evaluar cada decisión
mayor sobre capital, mercadeo o insumos. Como cualquier otra relación, funciona hasta que los
objetivos de una u otra de las partes cambian.

Balanced Scorecard. Para establecer objetivos, formular estrategias y controlar la gestión en las
organizaciones, se deben utilizar cuatro perspectivas: accionistas, clientes, procesos internos y
aprendizaje de la organización. El control de gestión requiere definir indicadores en cada una de
ellas, establecer metas y verificar su cumplimiento. El peligro es que el proceso de análisis se
convierta en un fin en sí mismo.

Benchmarking. Califique cada actividad importante con respecto a la mejor del mundo (no solo en
su negocio) y trate de alcanzar ese estándar. Esta es una herramienta efectiva cuando no se carga
con excesivo papeleo, que por desgracia es lo más frecuente.

Ciclo de Vida. Los productos siguen ciclos de vida predecibles: adopción, crecimiento,
estancamiento, y declinación. Los gerentes deben reconocer la fase y actuar en consecuencia. Esta
idea viene y va en los negocios: es un concepto útil, pero peligroso cuando se sigue
dogmáticamente (financiar o abandonar prematuramente.

Círculos de Calidad. Los empleados saben cómo mejorar la calidad y deben participar, mediante
reuniones y otros mecanismos. La idea fue importada de Japón en los setenta y se mantiene viva
en diferentes formatos.

Compañías Visionarias. Las compañías exitosas establecen objetivos y los alcanzan. Lo importante
es definir una meta de largo plazo (diez años o más) con puntos de medición de progreso. Muchos
han establecido metas capaces de inspirar a los empleados, pero las abandonan en unos pocos
años. Son necesarias una cuidadosa selección de la meta y una presión constante desde arriba.

cada vez que se duplica la experiencia. Una sesión típica consistía en colocar una docena de personas en un salón. Estas prácticas de vieja data se han vuelto omnipresentes en el ambiente de “mayor es mejor” de la competitividad actual. Esta moda murió. en caso contrario. en la práctica algunos estudios sugieren que muchos prefieren que les digan qué hacer. Empowerment. las personas no quieren sólo seguir órdenes. Downsizing. Los costos pueden reducirse de 20 a 30 por ciento en términos reales. se eliminaba no sólo la grasa sino también el músculo y se perdía “memoria corporativa”. Curva de Aprendizaje. Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T). La pérdida significativa de valor accionario es la regla . Muchos extendieron esta teoría más allá de su capacidad: reducir los precios para ganar participación en el mercado conduce.Competitividad. pero el concepto reaparece de tanto en tanto con consultores del tipo “tocar-sentir”. El feedback convertiría a los gerentes en menos autoritarios y más participativos. Equipos autodirigidos. El análisis competitivo es una herramienta efectiva si no se traduce en “programas” rígidos. Las empresas deben identificar los elementos críticos del éxito en sus negocios (costos o diferenciación) y concentrarse en uno de ellos. Los equipos deben ser responsables y los resultados deben medirse. a menores beneficios. Este término se utiliza para expresar la participación y la iniciativa del trabajador. sin líder ni agenda. pero no en todos. El éxito depende de la confianza mutua entre la gerencia y los trabajadores. como resultado de la remoción de estructuras de la época de los conglomerados y el uso de la tecnología de información. Las compañías han hecho recortes (especialmente gerencia media) desde los ochenta. El peligro es que “esfuerzo” y “resultado” no sean equivalentes. cuando va acompañada de responsabilidad por los resultados. Una idea ampliamente difundida a mediados de los ochenta era que los trabajadores podían decidir cómo hacer el trabajo. Fusiones y adquisiciones. Muchas reducciones eran necesarias. La facultación es sensata. Casi todas comienzan amistosamente y se convierten en choques culturales infernales. pero con frecuencia. es una receta para la anarquía y el bajo desempeño. Las cualidades de un gerente participativo pueden desarrollarse. como es predecible. En teoría.

En esta idea se basa la práctica de establecer anualmente "objetivos y metas” para los empleados. se utiliza aún (sin el nombre) cuando se revisan Informes de desviaciones”. La tarea del gerente consiste en vincular. pero fue perdiendo atractivo por su excesiva complejidad. Gerencia de proyectos (PERT y CPM). Gerencia por objetivos. Gerencia por excepción. popular en los primeros tiempos de la tecnología de información. lo cual tiende a concentrar la atención. el fracaso significa quedar fuera del negocio. Gerencia de calidad total. La gerencia debe concentrarse en las desviaciones con respecto a normas establecidas. La promesa era que los hallazgos de la ciencia resolverían los conflictos entre capital y trabajo. Esta técnica. utilizada originalmente por militares. Los gerentes deben ser ingenieros más que inspectores. los éxitos son suficientemente frecuentes para mantener viva la esperanza. El análisis de las actividades de un proyecto permite encontrar una ruta crítica para ahorrar tiempo. Cada trabajo debe estudiarse científicamente para determinar la manera de llevarlo a cabo. El problema es que las grandes corporaciones castigan poco el fracaso y recompensan poco el éxito. el exceso de burocracia cae por su propio peso. . La gerencia debe ayudar a los empleados a entender su papel en el mejoramiento de la calidad. En una compañía pequeña. esfuerzos y dinero. Los resultados del estudio dan lugar a un conj7unto de reglas que cada trabajador debe seguir al pie de la letra. y haría innecesarios tanto los sindicatos como el ejercicio personal de la autoridad. Sin embargo. las metas de desempeño individual con las metas de la compañía. El peligro es la excesiva formalización. Brown. Como siempre. si quiere obtener el precio asociado con el incremento de la productividad. contribuyó a comprender y eliminar cuellos de botella. Gerencia científica. Hitchcock y Willard escribieron: “Lejos de los resultados prometidos. En 1994. luego guiar el proceso.más que la excepción. A las grandes empresas se les prescribe crear un clima de compañía naciente dentro de ellas. Gerencia emprendedora. el programa de calidad total puede dejar solamente desperdicio de energía y frustración”. Esta idea. estrecha y formalmente.

pero. es probable que se marchite. Este concepto funciona cuando la misión es clara y cuando participan equipos pequeños. por ejemplo). horizontales (entre departamentos) y geográficas (entre divisiones internacionales). Es complejo y a veces difícil cumplir esta “receta” para la calidad. cuando va mal. Este programa para asegurar la calidad es requerido por muchas compañías para calificar proveedores. Esto requiere una relación estrecha entre ambos. Organización sin fronteras. La idea es reconocer la ambigüedad inevitable en las relaciones de trabajo: empleados que reportan a más de un jefe (al jefe de un área funcional y al jefe de una división de negocios). La idea desarrollada en General Electric de relajar fronteras verticales (entre niveles jerárquicos). luego se empleó para fusionar organizaciones complementarias (mercadeo y producción. las fábricas cierran. funcionó bien porque la cultura la apoyaba y la gerencia estaba comprometida con ella. Cuando todo va bien aumenta la productividad. La organización del futuro se basa en equipos que cuentan con las diversas destrezas necesarias para un proyecto y se disuelven al completar la tarea. . Durante los setenta y los ochenta eran muy populares las expresiones “estrellas”. Organización matricial. de la matriz crecimiento de ingresos-participación de mercado o BCG (por Boston Consulting Group). Este análisis comenzó a ser desplazado cuando el costo de capital y otros artificios se convirtieron en mejores procedimientos para asignar los recursos. sin que el productor o el proveedor acumulen inventario. Justo-a-tiempo. Es necesario cumplir estándares y analizar los procesos para asegurar que puede producir resultados sostenidos. El objetivo es que los materiales lleguen en el momento justo cuando se van a utilizar. como un “nuevo sistema”. Manejo de portafolio. La pregunta es cómo mantener una atmósfera de alto desempeño. Organización de alto desempeño. “vacas”. Puesta en práctica en cualquier otro lado.ISO 9000. “perros” e “incógnitas”. Esta forma de organización fue adoptada para manejar divisiones internacionales.

Para ello se debe establecer el nivel de gasto requerido para mantener vivo el negocio y justifique cualquier incremento o gasto. es bueno releer estos principios. para determinar con precisión su valor y tomar decisiones apropiadas de selección y ubicación laboral. forma simple y staff reducido. Principios de la excelencia: manejar la ambigüedad y la paradoja. Este es un excelente artificio contable para cancelar errores pasados. Comience con una hoja de papel en blanco y redefina todos los procesos. Psicología industrial. Las compañías exitosas no alientan a los empleados para que cuestionen las prácticas. lazos estrechos. Pero las corporaciones tienen aversión al cambio.Organizaciones que aprenden. para concentrar la atención en las “operaciones en marcha”. El objetivo es romper con la práctica de usar el presupuesto anterior como base para agregar gastos. con . Reingeniería. cercanía al cliente. Las organizaciones deben aprender constantemente nuevos modos de acción. Sin embargo. Los activos improductivos deben desecharse. según estos atributos. los cuales pueden desarrollarse (el arte de vender la personalidad). En el mejor de los casos mejora la productividad. No debe confundirse con el tipo de reestructuración que se orienta hacia un futuro deseable y marcha de manera expedita hacia él. Lo importante es identificar las destrezas de la compañía que deben mantenerse en casa. o se atrofian. pero es una de esas ideas que vale la pena poner en práctica cada cinco años más o menos. La complejidad del sistema ha atenuado su popularidad. sesgo hacia la acción. El trabajador es un conglomerado de rasgos que pueden medirse. gerencia generadora de valor. a menos que estén en una situación desesperada. pero. para eliminar pasos innecesarios y costosos. Estos rasgos incluyen aptitudes y actitudes. Reestructuración. no pasaron la prueba del tiempo. Outsourcing. Presupuesto base-cero. autonomía e iniciativa. Hay que definir también los rasgos personales del líder ejecutivo. Las compañías calificadas como “excelentes”. La idea de contratar especialistas para que presten servicios antes provistos internamente es un viejo concepto con un nuevo giro: examinar cada actividad para ver si alguien puede hacerla mejor y a menor costo. productividad mediante la gente.

Otros la consideran el último invento de Recursos Humanos para tener gente “equilibrada” y sacrificar individuos “unidimensionales” que tienen un desempeño excelente. genera frustración para la gerencia. pero muchos gerentes X son muy exitosos. popularizaron unos programas capaces de coordinar producción. además de sus jefes. Relaciones humanas. Sistemas integrados. Confianza y tacto son las ideas clave del estilo de gerencia japonés. justicia y competencia. facturación. Para ello.frecuencia. consideración. EVA es un concepto practicado y exigido por muchos en Wall Street. los empleados y los accionistas que pagan las cuentas. El individuo debe sentir que su trabajo es socialmente necesario y apreciado. y asegurar que todos interactúen y se concentren en el trabajo. SAP ofrece un pequeño ejército de expertos durante un período que puede llegar a varios años. Valor económico agregado (EVA). etc. Es necesario asignar a las unidades de negocios el costo del capital que utilizan. Firmas consultoras (especialmente la alemana SAP). para explicar por qué los japoneses estaban ganando la guerra de los negocios. para determinar si agregan o destruyen capital. Durante los ochenta. ninguna conferencia de negocios estaba completa sin una charla de Ouchi. La élite gerencial requiere entrenamiento sistemático en destrezas humanas: sesiones de comunicación intensiva y evaluaciones mediante cuestionarios y entrevistas. pero no es fácil utilizarlo. Teoría X y teoría Y. . Pueden distinguirse dos estilos de gerencia: autoritario (X) y participativo (Y). Teoría Z. Los proponentes de esta idea creen que ofrece nuevas perspectivas a los gerentes. finanzas. Varias compañías han emprendido esta enorme y costosa renovación de sus sistemas de información. compras. nómina.. Hoy tiende a favorecerse (e incluso exigirse) el estilo Y. Retroalimentación de 360 grados. La prueba del éxito del gerente es su habilidad para organizar la cooperación humana. Los empleados deben ser evaluados por sus pares y subordinados. El contacto entre supervisores y subordinados permite dotar a ese ente mítico que los empleados llaman “la compañía” de amabilidad.

La solución de un problema se presenta como una meta valiosa de la gerencia. las revistas y los libros académicos. Se intenta aterrorizar a los gerentes (pueden fracasar si ignoran ese problema) y engolosinarlos (tienen enormes oportunidades si lo resuelven) Se difunde la creencia de que la técnica seleccionada es el mejor medio para alcanzar esa meta. Durante los períodos de expansión. utilizan la industria del libro popular. Diferentes productores de modas utilizan diferentes medios (libros. revistas. Los gurúes. La aceptación de una moda ayuda a clarificar el tipo de técnica que se. La demanda de modas gerenciales es moldeada por fuerzas tecnoeconómicas y psicosociales.Los productores de modas captan la incipiente demanda de nuevas técnica y seleccionan una que puede satisfacerla. prensa). los profesores. Difusión La literatura gerencial es el principal vehículo de difusión. Se dice que la técnica es utilizada por pocas y exitosas empresas y que se puede demostrar científicamente su efectividad. Procesamiento Los productores de modas elaboran argumentos para convencer a los gerentes de que la técnica seleccionada es eficiente e innovadora. por ejemplo. cuando la inversión y la innovación tecnológica generan .

por más probadas que sean. a partir de las cuales puede influirse la demanda de modas gerenciales. acontecimientos. Los gerentes son responsables de vincular las ideas generales con las situaciones particulares de sus organizaciones. la atención se centra en las relaciones con los empleados como medio para aumentar la productividad. La trayectoria del índice industrial Dow Jones permite identificar períodos de relativa estabilidad o crecimiento moderado (1901-21 y 1966-83). aunque la solución a los problemas se encuentre en su experiencia o en las de sus empleados.retornos crecientes. hay una tendencia a adoptar modas que ponen el énfasis en el aspecto técnico o racional. al comienzo de las fases de auge dominan las modas “racionalistas” (centradas en los procesos). Las técnicas de gerencia. no “copiar y pegar” el último grito. tienden a ponerse de moda las técnicas que prometen controlar los conflictos laborales. Algunas técnicas se contradicen y conducen a las organizaciones en sentidos contrarios. obras y autores que han influido y desarrollado el pensamiento sobre la gerencia. La sucesión de modas a lo largo del siglo XX no puede apreciarse cabalmente si no se coloca sobre el fondo de tendencias. ¿De donde vienen las modas de la gerencia? Indiscutiblemente. Estos períodos guardan cierta relación (no coincidencia exacta) con los identificados en la investigación sobre “ondas largas”. 1988). son útiles sólo cuando su aplicación se basa en un diagnóstico preciso de la situación particular de la organización. abrumados por su trabajo. pero la culpa no es de las técnicas sino de los gerentes que las aplican. Los gerentes. turbulencia (1922-42) y crecimiento acelerado (1944-65 y 1984-2000). 1997) Según esta tesis. Todo depende de la habilidad de los productores para concentrar la atención de los usuarios en tales brechas y convencerlos de que ciertas técnicas les permitirán superarlas eficientemente. El ciclo de vida de las modas gerenciales . La incidencia de las ondas largas en la sucesión de modas gerenciales ha sido estudiada y se conoce como la “tesis del péndulo” (Abrahamson. mientras que al comienzo de las fases de caída dominan las modas “normativas” (centradas en la gente). en la actividad económica (Freeman y Pérez. el mundo de los negocios en Estados Unidos es la fuente de la gran mayoría de las modas gerenciales. en especial las que destacan la cooperación. Durante los períodos de recesión. Los cambios del entorno económico generan o amplían brechas de desempeño en las organizaciones. Durante los períodos de agitación social o política. con sus fases de auge y caída. se convierten en víctimas del mercado de modas gerenciales. El cuadro se hace más inteligible si se distinguen períodos en esa evolución. cuando declinan los retornos sobre el capital.

y (3) populares (Business Week. luego es seguida por publicaciones más académicas (para analizar sus condiciones y quizá para explicar por qué en algunos casos no funciona) y. Hallazgos de investigación sugieren que las modas gerenciales se desarrollan en campos específicos (industrias o sectores) y luego se difunden hacia el ambiente de los negocios en general. finalmente. que nunca contienen referencias. desventajas y limitaciones de la técnica. entre 1985 y 1988. Se han descrito cuatro etapas en el ciclo de vida de una moda gerencial (Carson y otros. 1999): Invención. Por ejemplo. como la mayoría de los productos y marcas. la mayor proporción de los artículos publicados sobre benchmarking apareció en revistas tales como Infoworld y Data Processing.Las modas gerenciales. Comienza a surgir literatura sobre la moda. Desencanto. que a veces contienen referencias. El caso de la literatura sobre círculos de calidad permite apreciar la contribución de diferentes tipos de publicaciones a lo largo de su ciclo de vida. cuyos artículos siempre contienen referencias. Aparecen anécdotas y casos en la literatura popular. Crece de manera significativa el número de publicaciones sobre la técnica. revistas . Una característica distintiva de las publicaciones académicas es que los artículos contienen referencias a artículos previos sobre el tema. siguen trayectorias que permiten hablar de “ciclos de vida”. es decir. por ejemplo). La nueva técnica gerencial es presentada en publicaciones populares. Decrece significativamente el número de publicaciones sobre la moda. (2) semiacadémicas (Harvard Business Review. Adopción. El número de publicaciones comienza a descender. Abrahamson y Fairchild (1999) clasificaron las publicaciones registradas en la base de datos ABI Inform con base en ese criterio: (1) académicas (Academy of Management Review. Tal como plantean Carson y otros (1999). por ejemplo). Abandono. durante la introducción de la técnica domina la literatura popular. por ejemplo). resurge la literatura popular (quizá para denunciar sus limitaciones). La literatura académica define condiciones de aplicación. La literatura popular denuncia las limitaciones de la técnica.

aunque crece significativamente el número total de artículos (Spell. 1999) . Luego desciende esa proporción.especializadas en la industria de la computación.