CHUN WEI CHOO

. A ÜRGANIZAÇÃO
DO
CONHECIMENTO

Como as organízações
usam a ínformação para críar sígniflcado,
construír conhecímento e
tomar decísões

d1t r

Na literatura acadêmica e profissional do
campo da administração, considera-se de
primordial importância o gerenciamento da
informação que cria significado e constrói
conhecimento para a tomada de decisões. Esse
tema, de natureza complexa e multidis-
ciplinar, ultrapassa a área administrativa para
estender-se à da ciência da computação e à
da ciência da informação em sua esfera
autônoma, dentre outras. Sua característica
de muitas facetas constitui grande desafio para
os autores que o abordam, pois, provenientes
de áreas diversas, é impossível para eles
envolver-se com a profundidade e/ou a abran-
gência devidas. Por isso, são raras as obras
sobre a questão do conhecimento organi-
zacional que conseguem reunir as contribui-
ções de várias áreas num referencial comum.
O lançamento no Brasil de The Knowing
Organization, do professor Chun Wei Choo,
é de valor inestimável para os profissionais e
pesquisadores que se dedicam à prática e ao
estudo das organizações contemporâneas.
Também aqui elas se deparam com a urgência
de usar de forma eficiente a informação e o
conhecimento para garantir a competitividade
nos ambientes dinâmicos em que atuam.
Este livro vai fundo na exploração das
conexões da gestão da informação e do
conhecimento com o processo decisório e a
aprendizagem organizacional. De maneira
elegante e com muita competência, o autor
demonstra sua erudição ao integrar perspec-
tivas das novas realidades organizacionais que
de costume são focalizadas isoladamente.

Ricardo R. Barbosa
Professor titular do Departamento de
Teoria e Gestão da Informação -
Escola de Ciência da Informação,
Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)

Os leitores estão convidados a visitar o website do autor em
http://choo.fis.utoronto.ca, onde poderão encontrar mais
informações relacionadas com os temas deste livro.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Choo, Chun Wei, 1953-
A organização do conhecimento : como as organizações
usam a informação para criar significado, construir conhecimento
e tomar decisões I Chun Wei Choo ; tradução Eliana Rocha. -
São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2003.

Título original : The knowing organization.
Bibliografia.
ISBN 85-7359-341-5

1. Comunicação organizacional 2. Comportamento organi-
zacional 3. Processo decisório 4. Sistema de informação gerencial
5. Sociologia do conhecimento I. Título. II. Título : Como as
organizações usam a informação para criar significado, cons-
truir conhecimento e tomar decisões.

03-5252 CDD-658.45

Índice para catálogo sistemático:
1. Comunicação : Comportamento organizacional :
Administração de empresas 658.45

A ORGANIZA
DO CONHECIMENTO
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Kie poderão encontrar mais
para criar significado, construir conhecimento
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e tomar decisões

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do LilTil. SP. Brasil)

cmen10 : .:orno as organizações Tradução: Eliana Rocha
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h..OJ . tradução Eliana Rocha. -
"2ulo. 2003.

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~ para criar significado, cons-
AV DR XJN) BAPTISTA RANGEL DE~. 50
isões. TEL. (012) 522-2499 - Fax (012) 522-4786
GUARATINGUETÁ - SP

CDD-658.45

ilogo sistemático:
ll'UIIlCnto organizacional :
mpre5.'.lS 658.45 editora

ADMINISTRAÇÃO REGIONAL DO SENAC NO ESTADO DE SÃO PAULO
Presidente do Conselho Regional: Abram Szajman
Diretor do Departamento Regional: Luiz Francisco de Assis Salgado
Superintendente de Operações: Darcio Sayad Maia

EDITORA SENAC SÃO PAULO
Conselho Editorial: Luiz Francisco de Assis Salgado
Clairton Martins
Luiz Carlos Dourado
Darcio Sayad Maia
Marcus Vinicius Barili Alves

Editor: Marcus Vinicius Barili Alves (vinicius@sp.senac.br)

Coordenação de Prospecção Editorial: Isabel M. M. Alexandre (ialexand@sp.senac.br)
Coordenação de Produção Editorial: Antonio Roberto Bertelli (abertell@sp.senac.br)
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Preparação de Texto: Luiz Guasco
Revisão de Texto: Letícia Castelo Branco
LucinaGóes
Kimielmai
Projeto Gráfico e Diagramação: Fabiana Fernandes
Capa: João Baptista da Costa Aguiar
Impressão e Acabamento: Lis Gráfica e Editora Ltda.

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Home page: http://www.editorasenacsp.com.br

© 1998 by Oxford University Press, Inc.
This translation of The Knowing Organization, originallly published in English in 1998, is
published by arrangement with Oxford University Press, Inc.
Esta tradução do livro The Knowing Organization, originalmente publicado em inglês em 1998,
foi publicada sob contrato com a Oxford University Press, Inc.

n.oo DE S.:\o PAL'LO
l3Il SUMÁRIO
sco de Assis Salgado
laia

lg:s.:io

7 Nota do Editor

es
9 Apresentação à edição brasileira
isp.senac.br) Silvio Popadiuk
{.~t Alexandre (ialexand@sp.senac.br)
:oberto Bertelli (abertell@sp.senac.br) 15 Agradecimentos
1wrra Pereira (ipereira@sp.senac.br)
17 Prefácio

27 Capítulo 1. A organização do conhecimento - uma
visão holística de como as organizações usam a
informação
raLlda.
63 Capítulo 2. Como ficamos sabendo - um modelo de
\·es 1 Yinicius@sp.senac.br)
[h:i, rfolha@sp.senac.br) uso da informação

121 Capítulo 3. A administração da ambigüidade - as organi-
zações como comunidades criadoras de significado

179 Capítulo 4. A administração da aprendizagem - as
organizações como empresas geradoras de conhecimento

253 Capítulo 5. A administração da incerteza - as organiza-
ções como sistemas de tomada de decisões
-CEPOJ326-010
k>-SP
327 Capítulo 6. A organização do conhecimento I - teoria
e processo

381 Capítulo 7. A organização do conhecimento II - como
originallly published in English in 1998, is equilibrar tensões e administrar a informação
á~ Press, Inc.
íon. originalmente publicado em inglês em 1998,
rsi~ Press. Inc. 423 Índice Geral

NOTA DO EDITOR

Na dinâmica e mutável "sociedade do conhecimento" deste início
de século, a organização do conhecimento exerce papel central e absolu-
tamente decisivo. Ao propiciar a capacidade organizacional de lidar com
informações, ela faz sustentável a empresa e lhe dá condições de desenvol-
ver-se em permanente disposição para aprender e inovar.
A análise extensa e acurada dessa capacidade é o tema do livro de
Chun Wei Choo, publicado originalmente pela Oxford University Press
de Nova York. Professor da Faculdade de Ciências da Informação na Uni-
versidade de Toronto, no Canadá, o autor baseou-se, ao escrever A organi-
zação do conhecimento, na experiência de anos de discussões e estudos com
os alunos e também na estimulante troca de idéias proporcionada por um
grupo informal de debates sobre gerenciamento da informação. Desse
modo, o aberto intercâmbio de conhecimentos que aqui preconiza para a
organização serviu-lhe de parâmetro na composição da obra.
É mais um trabalho importante que o Senac São Paulo traz para o
grande público do país interessado em aprimorar a administração.

APRESENTAÇÃO À
EDIÇAO BRASILEIRA

Todo ser humano pode ser entendido como dotado de três dimen-
sões psíquicas: a do conhecimento, a das emoções e a das sensações. Todas
as organizações são constituídas de seres humanos. Portanto, as três di-
mensões devem permear os processos presentes nessas organizações. Mas
um dos grandes problemas é que o homem, de maneira geral, tem apenas
uma das dimensões mais desenvolvida em si, devido a um conjunto de
fatores de caráter sociocultural que interferiram na formação de sua per-
sonalidade. Isso provoca um desequilíbrio no seu processo de tomada de
decisão. Surgem então decisões que, completamente racionais, emocio-
nais ou mesmo situacionais, nem sempre se revelam as mais apropriadas,
de acordo com o momento. O impacto da decisão pode refletir-se numa
outra pessoa ou num grupo cuja dimensão psíquica de tomada de decisão
é diferente da que moveu o decisor. Daí advêm os conflitos.
Como professor de disciplinas relacionadas com o estudo das formas
de conceber ambientes informacionais nas organizações, em que procuro
apresentar aos alunos abordagens para pensar a iriformação no contexto de
agregação de valor ao processo no qual se inserem, tenho tido a oportunida-
de de utilizar uma ampla lista de autores nacionais e estrangeiros. Isso exige
que constantemente sejam identificadas novas correntes de pensamento.
No primeiro semestre de 2002 descobri o livro do professor Chun
Wei Choo, ainda na sua versão em inglês - The Knowin9 Or9anization: how
Or9anizations Use lrgormation to Construct Meanin9, Create Knowled9e and Make
Decisions.

A abordagem do professor causou-me forte impacto. Pela primeira
vez eu estava diante de um contexto teórico que avalia a informação sob o
ponto de vista do comportamento humano, envolvendo as três dimensões
referenciadas no início deste texto: a cognitiva, a emocional e a situacional.

c) decision makin9.10 A organização do conhecimento Existe uma linha filosófica . traduzidos na obra do professor como a cognição. compreendendo as razões pelas quais. muitas vezes devido aos humores de alguns. Analisa e compara as principais formas pelas quais uma organização usa a informação estrategi- camente.para a qual o homem somente pode se conhecer (conhece-te a ti mesmo) se compreender que é composto de pelo menos três núcleos que agem de forma interliga- da. de maneira que tenha sentido. trazendo-lhe. a emoção e a situação. adaptadas às novas situações. ao aprofundar-se na análise. para estabelecer uma mudança no ambiente. o professor Chun Wei Choo dis- cute o uso da informação num contexto holístico. conseguiu refletir a base desse conhecimento em sua obra. o homem é uma mente funcionando em estado emocional e com um conjunto de movimentos de estrutura com- plexa. a matéria-prima do cotidiano do ser humano -para isso ele tem os cinco sentidos. ela também deve passar pelo crivo dos três núcleos. em essência. conhe- cendo ou não a vertente filosófica relativa ao autoconhecimento humano. por conse- qüência. que captam as men- sagens do ambiente-. a construção do conhecimento. Em complemento à tríade básica. é impossível que esses três núcleos possam trabalhar isoladamente. verificará que existem outros conceitos também importantes para compreender a iriformação. Em outras palavras. discute a criação de conhecimentos necessários aos processos de inovação e as tomadas de decisão que refletem aprendizagens do passa- do. a criação de significados. a tomada de decisão.a do quarto caminho . O professor Chun Wei Choo foi feliz na abordagem porque. b) knowled9e creation. O leitor. São examinadas a estrutura e a dinâmica da informação de três pers- pectivas: a) sense makin9. Um input em qualquer dos seus três núcleos desencadeia algum tipo de reação nos outros dois. O profissional ou a organização que entende que isso é assim dispõe de um rico material para alavancar a geração de conhecimento e aprimo- rar o processo de tramitação de informações. sofre interrupções ou delon- gas. algum tipo de prejuízo pessoal ou organizacional. Como a informação é. Para essa corrente filosófica. . em determinados momentos.

contribuindo para minimizar conflitos iência. trazendo-lhe. do ponto de vista de formação técnico-profissional (Ue refletem aprendizagens do passa- e do ponto de vista acadêmico. ao buscar compreender seus pares. s cinco sentidos. em essência. a tomada de decisão. no meio acadêmico e no empresarial. deixo ao leitor a iniciativa de procurar o que de rico há nela e que. geração de conhecimento e aprimo- Permeado por citações de dezenas de outros estudos desenvolvidos >rmações. ~ção usa a informação estrategi- Um agradecimento especial deve ser feito ao Senac de São Paulo. fosse utilizado por todos aqueles que disseminam conhecimentos a respei- to da iriformação. uma decisão.. dimensões do psiquismo humano. Silvio Popadiuk : significados. que captam as men. a matéria-prima do cotidiano tanto para o decisor quanto para o grupo sujeito à tomada de decisão. O leitor. to de movimentos de estrutura com. ao ue existem outros conceitos também Fico feliz de ver o livro traduzido para o português e gostaria que 1rmaçao. a Universidade Presbiteriana Mackenzie rion making. b) knowledge creation. Tenho certeza absoluta de que a sua contribuição será ica. tenho certeza. a emoção e a situação. e da construção do conhecimento. ~ :r:. acontecimentos e. em tese. O Senac entendeu o seu papel na socieda- de e cada vez mais o exerce com sucesso. Choo expõem superficialmente o valor de seu conteúdo e qualidade. ·É necessário identificar o que acontece. arnente.. dinâmica da informação de três pers.çã::: :::::i conhecimento Apresentação à edição brasileira 11 a do quano caminho .para a qual o A criação de significados relaciona-se com a captação de mensagens conhece-te a ti mesmo) se compreender sobre o ambiente. Dr. o professor Chun Wei Choo dis- diferenciada. essa razão. conhe. visando a criação de mais conhecimentos. trará grandes contribuições para a sua atuação não só na :>que entende que isso é assim dispõe organização como no plano pessoal. para estabelecer uma mudança no que tem contribuído de forma elogiável na geração de uma cultura volta- ~cimentos necessários aos processos da para o aprendizado. Analisa e compara as agregação de valor a um tema sempre atual: a gestão do conhecimento. Por lO a cognição.za. Estas breves palavras de apresentação da obra do professor Chun Wei ~ve passar pelo crivo dos três núcleos. Nesse momento. dar sentido aos núcleos que agem de forma interliga. este livro permitirá ao entos. o adequado relacio- >eus três núcleos desencadeia algum namento do conhecimento tácito e do conhecimento explícito pessoal ou utras palavras. A construção do conhecimento é. Puf. desenvolver uma interpretação comum omem é uma mente funcionando em para direcionar uma ação. sofre interrupções ou delon- leitor ou pesquisador identificar vertentes suscetíveis de gerar mais traba- s de alguns. contribuindo para a exto holístico. compreendendo as razões por pesquisadores que se conectam com o tema. é impossível que esses organizacional. Programa de P6s-graduação cm Administração de Empresas . lo. iSOal ou organizacional.a-. deveria envolver as três ' !cimento em sua obra. definem-se as alterna- lativa ao autoconhecimento humano tivas possíveis para tomar a decisão que. posteriormente. A tomada de decisão é etapa natural depois da criação de significados oi feliz na abordagem porque. por conse- lhos de caráter acadêmico ou técnico-profissionais.

. Ren Mine Ren Ee. A minha esposa. Bee Kheng. e a nossos filhos.

Dois outros doutoran- dos. debates sobre gerenciamento da informação. da Sheffield University. que gentilmente me en- viou cópias de seus recentes artigos. um grupo informal de . por meio de seus estudos e discus- sões. Tenho um imenso débito de gratidão para com três assistentes. Na fase de germinação da obra. David McKenzie e Elizabeth Chang. relatórios e apontamentos de pales- tras. Sou grato ao professor Tom Wilson. da Faculdade de Estudos da Informação. meus alunos na Faculdade de Estudos da Informação ajudaram a formular várias das idéias apresentadas aqui. alunos da graduação. a pesquisa teria sido muito mais difícil. aArt Kleiner. Muitas partes do li- vro se beneficiaram direta ou indiretamente das discussões do grupo Promise da Faculdade de Estudos da Informação. pela professora Ethel Auster e pelo autor. alimentou o cresci- mento das idéias que acabaram compondo este volume e. por uma curta mas estimulante troca de correspondência eletrô- nica sobre o conhecimento nas organizações. leram e comentaram o ma- terial dos dois últimos capítulos. Final- mente. por seu trabalho sobre planejamento do cenário. deixo um agradecimento especial a Ken MacLeod. Sem sua ajuda. a professora Ethel Auster. a Karl Sveiby. AGRADECIMENTOS Enquanto pesquisava e preparava este livro. pela cópia de sua tese de mestrado sobre planejamento estratégico no grupo de empresas holandesas subsidiárias da Shell. na Universidade de Toronto. à medida que o livro progredia. Marija Dalbello-Lovic e Chris Halonen. continuou a oferecer orientação e apoio. o autor teve a sorte de contar com aconselhamento e estímulo de muitas pessoas generosas. e a Rhoderick van der Wyck. que trabalharam comigo na pesquisa e preparação do livro: Gillian Clinton. composto por meus alunos de doutorado Brian Detlor e Don Turnbull. A equipe da biblioteca da faculdade foi absolutamente heróica ao atender a meus pedidos de livros e documentos. pelo professor visitante Ricardo Barbosa. Nos últimos anos. meu editor na .

orientar. pelo entusiasmo com que apoiou este projeto e por entender tão bem as pressões que enfrenta um profes- sor de faculdade que ao mesmo tempo tenta ensinar. Minha esperança é que esta obra contribua para a compreensão da informação e das organizações.16 A organização do conhecimento Oxford University Press em Nova York. . pois não haveria meio mais apropriado de expressar minha gratidão. conduzir pesquisas e escrever um livro.

com esperteza. ocasionalmente. criatividade e. O que é uma organização do conhecimento? Em um primeiro ní- vel. orientar. A análise dessas capacidades organizacionais é o tema deste livro. pelo entusiasmo com que apoiou as pressões que enfrenta um profes- PREFÁCIO po tenta ensinar. que constituem a base para criar significado. a organização do conhecimen- to possui informações e conhecimentos que lhe conferem uma vantagem. No entanto. a organização do conhecimento é aquela que possui informações e conhecimentos que a tornam bem informada e capaz de percepção e discernimento. Muitas delas demonstraram capacidade de se adaptar às constantes mudanças. ela é capaz de constante aprendizado e inovação. Este livro mostra que a organização do conhecimento está pre- parada para sustentar seu crescimento e se desenvolver num ambiente dinâmico. Aplicando normas e roti- nas aprendidas para a tomada de decisões. Essas empresas sobreviveram não apenas graças a seu tamanho ou sua boa sorte. pois não haveria ninha gratidão. A organização do conhecimento k. está preparada para empreen- der ações objetivas no momento apropriado. Mas. Contando com a competência e a experiência de seus membros. construir conhecimento e tomar decisões. Se a história recente é um indício. de inovar continuamente e de tomar decisões que as levam em direção a seus objetivos. . No coração da organização do conhecimento está a administração dos processos de informação. porque sente e entende o ambiente que a cerca. Num nível mais profundo. um terço das empresas que cons- tam da lista das quinhentas maiores da Fortune irá desaparecer nos próxi- mos cinco anos. conduzir esperança é que esta obra contribua e das organizações. a organi- zação do conhecimento é capaz de se preparar para a adaptação com ante- cedência. permitindo-lhe agir com inteligência. existem organizações que estão em atividade literalmente há um século e continuam prosperando década após década.

reabastece-se de novos conhecimen- tos. Utilizamos esta abor- dagem multifacetada para analisar a maneira como a organização busca e utiliza a informação para criar significado. As pesquisas sobre teoria organizacional revelam que as empresas criam e utilizam a informação em três arenas estratégicas. com o objetivo de inovar e reaprender. processa e analisa a informação de modo a escolher e empreender cursos de ação apropriados. diferentes estratégias de busca de informação são ativadas para preencher diferentes lacunas de conheci- mento. No nível cognitivo. No nível situacional. de modo a aprender e inovar. Reunimos essas perspectivas num modelo de organização em que ela passa a ser uma comunidade de conhecimento. a criação de conhecimento e a tomada de decisões se integram numa cascata de busca e utilização da informação que faz a empresa mudar: ela abandona uma interpretação genérica das ambíguas mudanças ambientais e.18 A organização do conhecimento Propósito e abordagem Este livro reúne conceitos obtidos por meio de pesquisas sobre teo- ria organizacional e ciência da informação numa estrutura capaz de revelar a riqueza e a complexidade do uso da informação dentro de uma empresa. o estado emocional e psicológico determina di- ferentes preferências e métodos de buscar a informação. na qual a busca de significa- do. A organização do conhecimento é eficiente porque se envolve continuamente no ambiente mutável que a cer- ca. Primeiro. No nível afetivo. que vão lhe permitir escolher e implementar uma determinada estraté- gia ou um determinado curso de ação. combinando a experiência de seus membros. o fazem sob múltiplas influências. Levantamos as seguintes questões: quais as estratégias cognitivas adotadas para construir significado. quando as pessoas buscam e usam a informação. induzir o aprendizado e . Pesquisas sobre as necessidades e as maneiras de utilizar a informa- ção indicam que. Finalmente. construir conhecimento e to- mar decisões. a empresa in- terpreta a informação sobre o ambiente de modo a dar significado ao que está acontecendo à organização e ao que ela está fazendo. renova seu estoque de conhecimentos e pratica um vigilante proces- samento da informação com vistas à tomada de decisões. as características do trabalho ou da situação problemática de- terminam a maneira de usar e acessar a informação. Em segundo lu- gar. cria novos conhecimentos.

de três modos: criação de sentido pelo desenvolvimento de significados compartilhados. a obra desenvolve uma estrutura intes questões: quais as estratégias unificadora que aprofunda nossa visão dos processos pelos quais a organi- >ignificado. em especial nas faculdades de administração. Primeiro. A organização do conhecimento Prefácio 19 orientar a tomada de decisões? De que maneira as condições emocionais ou psicológicas influenciam o uso da informação? Quais os aspectos os por meio de pesquisas sobre teo- situacionais relevantes em cada estratégia e de que maneira eles limitam ção numa estrutura capaz de revelar ou modificam o comportamento de busca da informação? nformação dentro de uma empresa. dependências entre várias abordagens. processa e analisa a informação gar. dos conhecimentos hoje disponíveis sobre as organizações como sistemas maneira como a organização busca e de processamento de informações. Em um Único volume. informação. a empresa in. o.arn e usam a informação. Em segundo lu. A estrutura apresentada é. novos conhecimentos com vistas à inovação e tomar decisões que reflitam mdo a experiência de seus membros. Partindo da análise das conexões e icado.Jho ou da situação problemática de. mento e a tomada de decisões estão conectadas como um continuum de reabastece-se de novos conhecimen- ' atividades que revigoram a organização com informações e conhecimen- iplementar uma determinada estraté- tos que a levam a agir de maneira inteligente. seu aprendizado passado e seu nível atual de adaptação. e tomada de decisões por cimento. conhecimento e ação. O público-alvo se as maneiras de utilizar a informa. para as principais maneiras pelas quais uma organização usa estrategica- . na qual a busca de significa- meio de rotinas e normas que reduzem a complexidade e a incerteza. buscam e utilizam a . al reYelam que as empresas criam e Este livro tem os seguintes objetivos gerais: primeiro. ao li ij .te de modo a dar significado ao que mente a informação para dar significado às mudanças ambientais. criar ue ela está fazendo. na qual a criação de significado. o fazem em diversos cursos. Em segundo lu- nte. O mate- 'llitiYO diferentes estratégias de busca rial que reúne será de interesse de pesquisadores e estudantes no campo ' ' do gerenciamento da informação e de teoria organizacional. examina a estrutura e a dinâmica da busca e utilização da informação rsos de ação apropriados. analisa e com- ~tégicas. Em ma<la de decisões se integram numa terceiro lugar. :\ organização do conhecimento é lellte no ambiente mutável que a cer- mtos e pratica um vigilante proces- omada de decisões. este livro propõe uma nova estrutura da organização do nação que faz a empresa mudar: ela conhecimento. A organização do conhecimento pode ser útil como texto didático usc. construir conhecimento e to. a construção de conheci- das ambíguas mudanças ambientais e. assim como ncher diferentes lacunas de conheci- 1ocional e psicológico determina di. de pessoas que estejam dirigindo ou trabalhando em empresas que dese- le buscar a informação. construção de conhecimento pelo partilhamento de di- m modelo de organização em que ela ferentes formas de informações organizacionais. Utilizamos esta abor. este livro apresenta uma visão geral r a informação. induzir o aprendizado e zação cria significado. No nível jem entender melhor como as organizações criam.

empresas criadoras de conhecimento e sistemas de to- mada de decisão. e que os com- portamentos descritos em cada modelo fundem-se numa explicação mais detalhada da natureza da utilização da informação dentro das empresas. centros de informação e outros grupos que participam da geração e processamento da informação organizacional. de modo a ajudar os usuários a tomar melhores decisões e ter uma melhor percepção das situações. na verdade. À medida que o papel da informação den- tro das empresas ficar mais claro. padrões e normas de utilização capazes de tornar a informação significativa e valiosa. a busca e o uso da informação. mas são concebidos como atividades que agregam valor à informação. também teremos maior clareza sobre as condições. a consciência da necessidade de informação surge com sentimentos de dúvida e intran- qüilidade sobre a própria capacidade de dar sentido à experiência. Visão geral do conteúdo O livro é dividido em sete capítulos. O capítulo 2 fornece uma visão geral do enorme volume de pes- quisas que vêm sendo realizadas desde a Segunda Guerra Mundial sobre a necessidade. Os sistemas e serviços de infor- mação não se limitam a responder perguntas.20 A organização do conhecimento mesmo tempo. para saber por que e como elas usam a informação. uma síntese das perspectivas contemporâneas sobre a aprendizagem organizacional e um convite a mais pesquisas sobre o gerenciamento da informação dentro das empresas. A segunda parte do capítulo oferece uma prévia da estrutura da organização do conhecimento e um exemplo de uma organização desse tipo em ação. os sistemas e ser- viços de informação vão além do que as pessoas querem saber. bibliotecas. O capítulo 1 apresenta uma breve introdução às teorias das organizações como comunidades gerado- ras de significado. Na organização do conhecimento. inclusive os membros dos departa- mentos encarregados dos sistemas de informação. Mostra que esses três pontos de vista aparentemente divergentes são. Nossas discussões também vão interessar a arquitetos e designers de sistemas e serviços de informação. Esses . peças de uma tela mais ampla. A princípio.

1 Essas descontinuidades fornecem os da- três pantos de vista aparentemente dos brutos de um ambiente. O uso da informação ocorre quando o indivíduo seleciona e processa a in- nclusive os membros dos departa- informacão formação. aos quais é preciso dar significado. a consciência da m sentimentos de dúvida e intran. convertendo os dados brutos do ambiente IIIla organização desse tipo em ação. produz descontinuidade no fluxo da experiência. com isso. . A princípio. de modo a mudar o seu nÍ vel de conhecimento. Pesquisas indicam cipam da geração e processamento que o comportamento das pessoas que buscam e usam a informação deve da que o papel da informação den- ser analisado em três níveis.ia da estrutura da organização tes da experiência e. Na seleção. de dar sentido à experiência. capazes de desencadear a busca da informação. A seleção produz mação. Portanto. 2 Na interpretação. bibliotecas. ão. A os ambientes que freqüentam. Weick. A receita uma tela mais ampla. O capítulo 1 apresenta uma criação de significado é provocada por uma mudança no ambiente que iiz. 1979). para saber do psicológico influenciam a busca da informação. utilizando interpreta- e a~Segunda Guerra Mundial sobre a ções passadas como gabaritos para a experiência atual. O nível situacional observa como as deman- bém teremos maior clareza sobre as das do trabalho moldam a necessidade e o uso da informação. seleção e retenção. A organ. E.ações como comunidades gerado. A busca da informa- das empresas. centros de ou de agir ou reagir à luz desse novo conhecimento. as pessoas constroem L informação dentro das empresas. Esses K. reorganizando e rotulando par- ta pré. as escolhem significados para os dados ambíguos. ção é o processo pelo qual o indivíduo procura obter informações com nteressar a arquitetos e designers de um propósito definido. construir conhe- cimento e tomar decisões. mas são concebidos como lho e do ambiente social. que vão explorar a dinâmica com que as pessoas de uma empresa usam a informação para criar significado. e que os com. de modo a a1·udar os usuários por sua experiência emocional. Nova York: Random House. K. a necessidade. atividades de uma organização. The Social PsycholoBY efOrganizing (2ª ed. A títulos. O nível afetivo examina como as emoções e o esta- as pessoas querem saber. E. separando. o que muda sua capacidade de dar sentido a uma experiência ' . O nível ilçào capazes de tornar a informação cognitivo analisa como a informação é usada para suprir diferentes lacu- do conhecimento.1zação do conhec"1mento Prefácio 21 pectivas contemporâneas sobre a sentimentos vagos podem se solidificar em questões ou tópicos bem defi- comite a mais pesquisas sobre o nidos. Esses três níveis são analisados nos capí- melhor percepção das situações. envolvendo as pessoas e . Os sistemas e serviços de infor- a busca e o uso da informação são determinados pelas demandas do traba- ~rguntas. em dados ambíguos que precisam ser interpretados. os sistemas e ser- nas de conhecimento. Weick. para isso é interpretar o ambiente por meio de seqüências interligadas de 1o fundem-se numa explicação mais interpretação. Sensemaking in Organizations (Thousand Oaks: Sage. O capítulo 3 analisa mais detalhadamente o primeiro dos três obje- tivos da utilização estratégica da informação: a criação de significado. de conhecimento e sistemas de to. 1995). as pesso- io geral do enorme volume de pes. tulos subseqüentes. pela lacuna de conhecimentos do indivíduo e 11acio ' .

pelo estudo de Leonard-Barton em in- dústrias manufatureiras dos Estados Unidos e pelo trabalho de Wikstrom e Normann em organizações suecas. E. para produzir novos conhecimentos. a organização armazena os produtos da bem-sucedida criação de significado. e conhecimento cultural. a criação de um novo produto ou serviço. expresso nas crenças. contido na experiência de indivíduos e grupos. modificando essas estruturas de modo a dar significado a essas ações. de modo que eles pos- sam ser recuperados no futuro. conhecimento explícito. as pessoas partem de seus atos e vão criando estruturas de significa- do em volta deles. A construção do conhecimento é provocada por uma situação que revela lacunas no conhecimento atual da empresa ou do grupo de trabalho. O capítulo 4 analisa como uma organização cria e utiliza novos conhecimentos. cit. As pessoas podem criar significado para justificar atos visí- veis. Na retenção. 3 Nos processos orientados por crenças.22 A organização do conhecimento um ambiente significativo. constituindo estruturas maiores de significado. a es- sência da administração está em saber aplicar o conhecimento existente da melhor maneira. ou discutir a relevância dessas crenças para a experiência presente. As pessoas podem usar as crenças para guiar a escolha de interpretações plausíveis. no sentido de que oferece uma explicação cau- sal para o que está ocorrendo. rotinas e procedimen- tos da organização. nor- K. especialmente quando as crenças e os indícios for- necidos pela experiência são contraditórios. Essa afirmação é elaborada e justificada pelas pesquisas realizadas por Nonaka eTakeuchi em grandes empresas japonesas. ou ainda a possibilidade de aproveitar uma oportunidade. Nos processos orientados pela ação. codificado nas normas. Como Peter Drucker observou repetidas vezes. Uma empresa possui três tipos de conhecimento: conhecimento tácito. as pessoas partem de um conjunto de crenças suficientemente claras e plausíveis e as usam como núcleos em torno dos quais anexam mais e mais informações. Sensemaking in Organizations. A criação de significado dentro de uma empresa pode ser orientada por crenças ou por ações. Weick. Essas lacunas de conhecimento impedem a solução de um problema técnico ou de uma tarefa. ou para explicar ações empreendidas para induzir mudanças no ambiente. deliberados e irreversíveis. .

:ultural. Os conceitos são testados e elabo- ruando as crenças e os indícios for- rados por meio de arquétipos e protótipos. 1994). Indivíduos com atribuições di- r aplicar o conhecimento existente versas trabalham juntos na solução de um problema. Novos conceitos são criados. Knowledge and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation (Londres: Routledge. Novos conhecimentos são criados pela conver- significado. a es- E'. Normann. Por meio da experi- . Takeuchi. Wellsprings efKnowledge: Bui/ding and Sustaining the Sources eflnnovation. são do conhecimento. 6 ças ou por açoes. Takeuchi. :struturas de modo a dar significado significado para justificar atos visí . mas e pressupostos usados para dar valor e importância a novos conhe- enção. Finalmente. A construção do conhecimento é tecnologias. para desencadear novos ciclos de criação de conhecimento. cf. The Knowledge-Creating Company: how japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation. Informações sobre novas tecnologias e sobre o mercado são ela lacunas no conhecimento atual importadas e absorvidas pela organização. Wellsprings efKnowledge: Building and Sustaining the Sources lnnovation (Boston: Harvard Business School Press. a organização armazena os cimentos e informações. Nonaka & H. Para ser bem-sucedida. Essas atividades capazes de construir conhecimento são: partilhar a solu- ia organização cria e utiliza novos ção de problemas. também S. The Knowledge-Creating Company: how Japonese Companies Create ainda a possibilidade de aproveitar ef the Dynamics lnnovation (Nova York: Oxford University Press. a organização amplia suas habilidades e cria novas capacidades as realizadas por N onaka e Takeuchi •estudo de Leonard-Barton em in. Nos processos orientados pela foram criados. os conceitos que lrios. rotinas e procedimen . Leonard-Barton. 1995). experimentar. J. a implantação de novos processos e Inidos e pelo trabalho de Wikstrom ferramentas requer adaptação e complementação entre usuários e . iL . Leonard-Barton.-os conhecimentos. cit. O conheci- ~. Na construção do conhecimento. Harvard Business School Press. expresso nas crenças. ossui três tipos de conhecimento: ef D. implementar e integrar novos processos observou repetidas vezes. The Knowledge Link: how Firms Compete through Strategic Alliances (Boston: nas normas. permitindo que elas cresçam com o tempo. e importar conhecimentos. periência de indivíduos e grupos. a criação 1. Essa afirmação mentação. . D. L. 7 a organização converte o conheci- lrtem de um conjunto de crenças mento tácito de indivíduos criativos no conhecimento explícito de que a s usam como núcleos em torno dos empresa precisa para desenvolver novos produtos e inovações. Wikstrõm & R. Essas lacunas de conhecimento técnico ou de uma tarefa. para o futuro. avaliados e testados são transferidos para outros níveis da vão criando estruturas de significa- empresa. 4 pela construção do conhecimento 5 e pela conexão ação de significado dentro de uma do conhecimento. 8 a empresa identifica e estimula ra explicar ações empreendidas para atividades que geram conhecimentos capazes de fortalecer as capacidades organizacionais específicas. 3 N os processos Na conversão do conhecimento. cit. e depois avaliados segundo sua a relevância dessas crenças para a adequação aos propósitos da organização. 1991 ). A organização do conhecimento Prefácio 23 le que oferece uma explicação cau. Nonaka & H. o.T e ferramentas. Badaracco. de modo que eles pos. nor- 1. 199 5).constituindo estruturas maiores mento tácito é partilhado e exteriorizado em um diálogo que utiliza metáfo- as crenças para guiar a escolha de ras e analogias.

e do nível de incerteza técnica. seguidos de alternativas fornecidas pela busca de soluções prontas ou pela criação de soluções sob 9 J. quando objetivos e técnicas estão rela- tivamente claros. cit. Oxford: Blackwell. em Administrative Science Qyarterly. M. The Knowled9e Link: how Firms Compete throu9h Strate9ic Alliances. A Behavioral Theory ef the Firm (21 ed. mas os métodos técnicos para alcançá-los são incertos. numa ocasião em que a empresa deve escolher um curso de ação. Entretanto. uma organização adota um dos quatro modos possíveis de tomada de de- cisões.. O capítulo 5 discute como as decisões são tomadas numa organiza- ção. 9 a organização constitui parcerias de aprendizagem com outras empresas. Uma decisão totalmente racional requer identificar alternativas e suas conse- qüências de acordo com preferências ou objetivos conhecidos. A Behavioral Theory ef the Firm (Englewood Cliffs: Prentice-Hall. March & H. O conhecimento se transforma em valor não apenas dentro da organização. Dependendo do grau de am- bigüidade ou de conflito dos objetivos.24 A organização do conhecimento Na conexão do conhecimento. 21 (2). No modo racional limitado. Essa coleta e esse processamento de informações estão além da capacidade de qual- quer organização ou de qualquer indivíduo. 1963). G. 10 S. Or9anizations (2A ed. a tomada de decisões tor- na-se um processo dinâmico. 12 R. No modo processual. Cyert & J. Wikstrom e Normann 10 vêem a organização como um núcleo gera- dor de conhecimentos. Badaracco. . marcado por muitas interrupções e repeti- ções. para o qual convergem muitos fluxos de informação provenientes de fornecedores. 1992). cit. o processo revela uma estrutura básica: começa com o reconhecimento e o diagnóstico do problema. L. Normann. Oxford: Blackwell. Wikstrõm & R. G. fornecedores e outros parceiros. 1993). de modo a transferir conhecimentos compatíveis com a cultura de trabalho e o estilo operacional da organização parceira. March. "The Structure of 'Unstructured' Decision Processes". 11 J. Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation. 13 H. a escolha é facilitada por programas de desempenho'' e procedimentos operacionais padronizados. 1976. Mintzberg et al. A tomada de decisões é provocada por uma necessidade de escolha. mas por meio de interações com seus clientes. A. 12 que codificam as normas e rotinas de busca e de tomada de decisões que a organização aprendeu. 13 quando os objetivos são estratégicos e claros. Simon. clientes e outros parceiros.

soluções. 15 quando tanto os objetivos quanto a insegurança técnica são altos. 16 (6). M. Cohen et ai. "Knowledge. em F. No modo político. dentro dos grupos. mas os coisa. e como a organiza- ção deve responder a isso?" 16 O conhecimento organizacional é a propriedade emergente da rede de processos de uso da informação. (Ped. por as Compete throu9h Strate9ic Alliances. em Administrative ~ Cliffs: Prentice-Hall. mentos. soluções. 1963). universal e permanente. Blackler. que tem de modo a transferir conhecimentos de ser autorizada ou aprovada. quando proble- identificar alternativas e suas conse- mas. e os problemas às escolhas. cada um manipulando os instrumentos de influência disponíveis se outros parceiros. A visão do conhecimento como objeto se concentra na seguinte una estrutura básica: começa com o pergunta: "Que conhecimento a organização precisa adquirir?" A visão do 'problema. Essa coleta são ligadas a problemas. nhecimento organizacional é um processo social no qual o saber está liga- la por programas de desempenho 11 e do ao fazer. Uma escolha. pendentes de problemas. Oxford: Blackwell.htas ou pela criação de soluções sob tão mudando os sistemas de conhecimento e de ação. O capítulo 6 examina a teoria e o processo que fundam~ntam uma o modos possíveis de tomada de de. 1995. Essence ef Decision: Explainin9 the Cuban Missile Crisis (Boston: Little Brown. Oxford: Blackwell. Wrx: a New Perspeaive on Corporate Traniformation. 12 que codificam as normas e e de seu ambiente. O conhecimento em favor de seus interesses. A decisão ocorre quando a ocasião se apresenta._ _ _ _ _ A organização do conhecimento >efácio 25 a organnação constitui parcerias de medida. Desenvolvemos a perspectiva de que o co- [W}do objetivos e técnicas estão rela. cit. 15 11Je«y· ef the Firm (21 ed. No contrapor a uma visão convencional do conhecimento organizacional como YOS são estratégicos e claros. e o fazer leva à criação de significado no contexto da organização izados. participantes e oportunidades de re escolher um curso de ação. lnterpretation". 1993). organização do conhecimento. 17 (!). as situa- lecisões são tomadas numa organiza- ções que demandam decisão consistem em correntes relativamente inde- da por uma necessidade de escolha. "A Garbage Can Model of Organizational Choice". . de acordo com as regras e seu poder de barganha.. A coisificação do conhecimento pressupõe que o conhecimento é >incertos. 1972. Uma visão do conhecimento como atividade pode se ões que a organização aprendeu. ivíduo. T. e pode ser extraído de especialistas ou de docu- lo por muitas interrupções e repeti. D. participantes e escolhas coincidem. 14 G. as decisões e ações resultam da barganha entre os jo- rivergem muitos fluxos de informação gadores. Or9anization Studies. Allison. seguidos de alternativas conhecimento como atividade coloca uma pergunta diferente: "Como es- . Knowledge Work and Organizations: an Overview and 6. e quando as soluções ou objetivos conhecidos. mas por meio de jogo. e termina com a avaliação e seleção de uma alternativa. A decisão política pode então estar ligada ao mtro da organização. a tomada de decisões tor. 16 f 'Unstructured' Decision Processes". 14 quando os objetivos • e o estilo operacional da organização são contestados por vários grupos de interesse e a segurança técnica é alta ta organização como um núcleo gera. no qual os jogadores assumem suas posições e fazem os movimentos lores e outros parceiros. Dependendo do grau de am- 'OS· e do nível de incerteza técnica. Science Q!!arterly. por participantes que :s estão além da capacidade de qual- têm tempo e energia para fazer isso. No modo anárquico. 1971).

organização e armazenamento da informação. o capítulo 7 analisa as contradições inerentes à criação de significado. A criação de significado tenta reduzir a ambigüidade. e a organização é capaz de manter ciclos contínuos de aprendizagem. Aliando perspectivas da teoria organizacional e da ciência da infor- mação. Cada maneira de utilizar a informação coloca em jogo um conjunto específico de necessidades e recursos cognitivos. distribuição da informação e uso da informação.26 A organização do conhecimento meio dos quais a organização constrói significados comuns sobre suas ações e sua identidade. regras e preferências estruturam a escolha. aquisi- ção da informação. partilha e aplica novos conhecimentos. este livro oferece uma imagem rica e multifacetada da aprendiza- gem e da adaptação em uma organização. mas a exploração de novas áreas desenvolve novas capacidades para aso- brevivência de longo prazo. Na construção do conhe- cimento. O consenso so- bre significados compartilhados permite uma atividade coordenada. O conhecimento organizacional ocorre quando os recursos de cada maneira de utilizar a informação se conectam e complementam os recursos das outras maneiras. inovação e ação. de modo que a organização pode descobrir novos objetivos ou enfrentar situações desconhecidas. Um modelo de processo é desenvolvido para resolver questões e desafios da perspec- tiva dos sistemas de planejamento e criação da informação. avaliação e seleção de al- ternativas. O modelo é analisado para desenvolver princípios de gerenciamento da informação nas seguintes áreas: identificação das necessidades de informação. mas interpretações divergentes garantem robustez. emocionais e situacionais. . descobre. e em- preende ações padronizadas por meio da busca. O capítulo 7 termina com uma discus- são dos recursos. sistemas e serviços de gerenciamento da informação necessários para vitalizar uma organização do conhecimento. Na tomada de decisões. a exploração da experiência atual gera economia a curto prazo. produ- tos e serviços informativos. mas a ambigüidade residual fornece flexibilidade para futuros aprendizados. mas os indivíduos improvisam e agem por iniciativa própria. conhecimento e decisão. e mostra como a dissolução des- sas necessárias tensões permite à organização aprender e se adaptar. que constitui o conhecimen- to organizacional. e estabelece a estrutura e a dinâmica da criação e do uso da informação. Finalmente.

danças do ambiente externo. O consenso so- llite uma atiTidade coordenada. recursos e energia. rica e multifacetada da aprendiza.fonnação coloca em jogo um A ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO - ~recursos cognith-os. a ambigüidade.. O modelo é dos para criar uma organização do conhecimento.. aquisi. ~ de gerenciamento da informação . A concepção atual de administração e teoria organizacional destaca nazenamento da informação. presa. mas robustez. e estabelece a estrutura e a Precisa garantir um suprimento confiável de materiais. produ. Primeiro.ção. Coanitive Processes in Oraanizations. A informação é um componente intrín- da de decisões. tização. Sem uma clara compreensão IOS imprmisam e agem por iniciativa dos processos organizacionais e humanos pelos quais a informação se trans- • p<>de descobrir novos objetivos ou forma em percepção. a organização usa a informação para dar sentido às mu- m. ~a construção do conhe- l atual gera economia a curto prazo. 115 de gerenciamento da informação Este capítulo introduz a estrutura conceituai que reúne os principais meios ração do conhecimento. •as contradiçDes inerentes à criação ~ e mostn axno a dissolução des- ~ ~er e se adaptar. as empresas não são capazes capítulo 7 termina com uma discus- de perceber a importância de suas fontes e tecnologias de informação. Um modelo pelos quais a organização usa a informação estrategicamente. A empresa vive num mundo dinâmico e incerto.iliação e seleção de al- a in. mas a ambigüidade Karl Weick. três arenas distintas onde a criação e o uso da informação desempenham io da informação e uso da informação. necessidades de informação. As regras .t u 1 o aplica noYos conhecimentos. Estatutos fiscais e legais definem sua identidade e sua esfera de influência. emocionais e priorp) ocorre quando os recursos UMA VISÃO HOLÍSTICA DE COMO AS io sr amectam e complementam os ORGANIZAÇÕES USAM A INFORMAÇÃO ~ e capaz de manter ciclos •e . Como as organizações usam a informação? Esta é uma pergunta 21. e indica como . A Uma organização é um corpo de pensamentos pensados por pensadores. que constitui o conhecimen. regras e preferências seco de quase tudo que uma organização faz.TI>h-e no'-as capacidades para a so- muito mais difícil do que parece. conhecimento e ação.IT'er questões e desafios da perspec- esses processos estão intimamente interligados e podem ser administra- C[riação da informação. ª'-. As forças e a dinâmica do mercado moldam seu desempenho. rmação. bll'os aprendizados. e em- ' da busca. A organização do conhecimento ignificados comuns sobre suas ações e a p íJ. um papel estratégico no crescimento e na capacidade de adaptação da em- L organizacional e da ciência da infor.

interpretá-las e criar respostas adequadas para elas. Infelizmente. Senge. criar novos pro- dutos e serviços. 4-5. Post-Capitalist Society (Nova York: Harper-Collins. ou seja. Em conseqüência disso. o objetivo ime- diato de criar significado é construir um consenso sobre o que é a organiza- ção e o que ela está fazendo. M. uma tarefa crucial da administração é distin- guir as mudanças mais significativas. P. Outro obstáculo ao aprendizado é que as organizações acham difícil desaprender o que aprenderam no passado: reexaminar crenças herdadas e questionar as práticas existentes como as Únicas alternativas viáveis. A segunda arena do uso estratégico da informação é aquela em que a organização cria. . 1993). Drucker. 1 A construção e a utilização do conhecimento é um desafio para as empresas. The Fifi:h Discipline: the Art &__Practice ef the Learning Organization (Nova York: Doubleday Currency. Existem numerosos relatos de empresas que tiveram que reinventar a roda desnecessariamente.28 A organização do conhecimento societárias e a opinião pública limitam seu papel e seu alcance. aperfeiçoar os já existentes e melhorar os processos organizacionais. F. as mensagens e sinais de ocorrências e tendências no ambiente são invariavelmente ambíguos e sujeitos a múltiplas interpreta- ções. A organização que desenvolve desde cedo a percepção da influência do ambiente tem uma vantagem com- petitiva. organiza e processa a informação de modo a gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado. Novos conhecimentos permitem à organização desenvolver novas capacidades. Para os membros de uma organização. 1990). por não serem capazes de localizar o conhecimento especializado que existia em algum lugar dentro da organização. Conhecimen- tos e experiências se encontram dispersos pela organização e se concen- tram em geral em determinados indivíduos ou unidades de trabalho. Senge 2 advertiu P. Para ele. Peter Drucker acredita que o conhecimento. mais do que o capital ou o trabalho. p. o papel da administração é garantir a aplicação e o desempenho do conhecimento. a aplicação do conhecimento ao conhecimento. é o Único recurso econômico significativo da so- ciedade pós-capitalista. ou sociedade do conhecimento. A dependên- cia crítica entre uma empresa e seu ambiente requer constante atenção às mudanças nos relacionamentos externos. o objetivo de longo prazo é garantir que a organização se adapte e continue prosperando num ambiente dinâmico.

ganhas e negociações entre grupos e indivíduos. interpretá-las e criar respostas base em informações completas sobre os objetivos da empresa. preservar a legitimidade externa. prováveis resultados dessas alternativas e importância des- n consenso sobre o que é a organiza. o papel Simon e seus associados têm sustentado que administrar é tomar deci- 'e o desempenho do conhecimento. que muitas empresas não conseguem funcionar plenamente como organi- nhiente requer constante atenção às zações de conhecimento porque são incapazes de aprender. Outro tes de informação organizacional. de modo que a melhor maneira de analisar o comportamento de 1 . 45. Na prática. Na teoria. A organização que desenvolve essa incapacidade. importantes. mais do que parte essencial da vida da organização: toda ação da empresa é provocada urso econômico significativo da so. ao mesmo tempo.são de fato llinar crenças herdadas e questionar processos interligados.an'zação do conhecimento 29 seu papel e seu alcance. construir conhecimento e tomar decisões . novas capacidades. as três arenas de uso da informação - mizações acham difícil desaprender criar significado. podemos visualizar a criação de significado. rl: Harper-Collins. 1993). a racionalidade da decisão é iYo de longo prazo é garantir que a atrapalhada pelo choque de interesses entre sócios da empresa. a organização deve desenvolver a capacidade de apren- o ambiente tem uma vantagem com . criar novos pro. p. e toda decisão é um compromisso para uma ação. para manter a confiança interna e. o objetivo ime. A construção e a uma organização é analisar a estrutura e os processos decisórios. Herbert do conhecimento. ifio para as empresas. pela falta de informações e assim ssa a informação de modo a gerar por diante. de modo que. por uma decisão. dizagem criativa e adaptativa. A despeito dessas complicações. analisando como essas três ativida- dternativas viáveis. ses resultados para a organização.:·:. sões. Conhecimen- ~s pela organização e se concen- :livíduos ou unidades de trabalho. a cons- 1ctice ef the Learnin9 Or9anization (Nova York: trução do conhecimento e a tomada de decisões como três camadas concên- . A dependên. alternati- de uma organização. Para ele. Introdução à organização do conhecimento ~es de localizar o conhecimento Embora sejam quase sempre tratadas como processos independen- ~dentro da organização. teremos uma visãu holística do uso da informação. com s. uma organização deve manter prendizado. não há dúvida de que ela é uma ta que o conhecimento.ao conhecimento. A organização do conhecimento . Yas plausíveis. 5inais de ocorrências e tendências no A terceira arena do uso estratégico da informação é aquela em que 10S e sujeitos a múltiplas interpreta- as organizações buscam e avaliam informações de modo a tomar decisões ~ª crucial da administração é distin. toda decisão deve ser tomada racionalmente. pelas limitações e ~co da informação é aquela em que idiossincrasias que envolvem as decisões. as que tiveram que reinventar a roda 1. Embora a tomada de :xistentes e melhorar os processos decisões seja um processo complexo. Para vencer nos. pelas bar- perando num ambiente dinâmico. Novos conhecimentos ao menos a aparência de racionalidade. Senge 2 advertiu des se alimentam mutuamente. Num nível geral.

eles trocam e negociam seus pontos de vista até chegarem a uma interpretação consensual. A ação organizacional muda o ambiente e produz novas correntes de expe- riência. gerando assim um novo ciclo.30 A organização do conhecimento tricas. Durante a tomada de decisões. orienta os processos de construção do conhecimento.são processos sociais dinâmi- cos. cujas vantagens e desvantagens são pesadas. a organização está preparada para a ação e escolhe seu curso racionalmente. em que cada camada interna produz os fluxos de informação para a camada externa adjacente (esquema 1-1). então. Durante a fase de criação de significado. o principal processo de informação é a interpretação de notícias e mensagens sobre o ambiente. Os membros da organização devem decidir qual informação é relevante e deve receber atenção. conheci- mentos e ações. às quais a organização terá de se adaptar. . e esse conhecimento pessoal precisa ser convertido em conhecimento que possa ser partilhado e transformado em inovação. A informação flui do ambiente exterior (fora dos círculos) e é progressivamente assimilada para permitir a ação da empresa. de acordo com seus objetivos. construção do conhecimento e tomada de decisões pode ser considerada uma organização do conhecimento. assim como de canais mais formais de comunicação. Isso for- nece o contexto para toda a atividade da empresa e. rotinas e preferências orientam os membros na busca da informa- çã~ e na avaliação das alternativas. analogias. os membros partilham seus conhecimentos e articulam o que intuitivamente sabem por meio de metáforas. seu significado é construído socialmente. a principal atividade é o processamento e a análise da informação a partir das alternativas disponíveis. Regras. A partir de explicações da experiência passada. A organização que for capaz de integrar eficientemente os proces- sos de criação de significado. Por meio do diálogo e do discurso. é percebida a informação sobre o ambiente da organização. conversão e processamento . o principal processo de informação é a conversão do conhecimento. Os três modos de uso da informação - interpretação. Primeiro. em particular. O conhecimento reside na mente dos indivíduos. Durante a construção do conhecimento. que continuamente constituem e reconstituem significados. Quando existe conhecimento suficiente.

O conhecimento reside na !Dento pessoal precisa ser convertido ilhado e transformado em inovação. a organização do conhecimento é capaz de: ução do conhecimento e tomada de • adaptar-se às mudanças do ambiente no momento adequado e xgaruzação do conhecimento. ocasional- mente. lecidir qual informação é relevante e 1nterpretação da informação dicações da experiência passada. gerando assim um novo significado. organização do conhecimento 31 roduz os fluxos de informação para a 1-1).são processos sociais dinâmi. suas necessidades. criatividade e. esperteza. o principal processo aecimento. permitindo-lhe agir com inteligência._ _ _ _ A organização do conhecimento . o principal processo de Conversão da informação icias e mensagens sobre o ambiente. Administrando os recursos e processos de informação. Suas ações baseiam-se numa compreensão correta de seu ambiente e de 1111 os membros na busca da informa. eles lla até chegarem a uma interpretação 'conhecimento. analogias. veis e pela competência de seus membros. de maneira eficaz. A organização do conhecirrien- llellto . A ~ e produz novas correntes de expe- ~ se adaptar. . assim como de >. e são alavancadas pelas fontes de informação disponí- s três modos de uso da informação . ~ns e desvantagens são pesadas. A organização do conhecimento is conhecimentos e articulam o que netáforas. Isso for- da empresa e. a A organização do conhecimento possui informações e conhecimen- lo e a análise da informação a partir tos que a tornam bem-informada e capaz de percepção e discernimento. A informação flui do ambiente ~vamente assimilada para permitir bida a informação sobre o ambiente •é construído socialmente. e integrar eficientemente os proces. lte./Durante a tomada de decisões. Por meio do diálogo e do Esquema 1-1. orienta cimento. de acordo com seus objetivos.. a organização está preparada para nte. em particular. to possui informações e conhecimentos que lhe conferem uma especial ~ reconstituem significados. conheci. vantagem.

32 A organização do conhecimento • empenhar-se na aprendizagem constante. Weick. é criar e identificar fatos recorrentes. • mobilizar o conhecimento e a experiência de seus membros para gerar inovação e criatividade. Primeiro. E. com o objetivo de construir sig- nificado: "O objetivo das organizações. Na verdade. o que inclui desaprender pressupostos. Sensemakin9 in Or9anizations (Thousand Oaks: Sage. No modelo de criação de significado desenvolvido por Karl Weick. as organizações são sistemas "frouxamente acoplados" nos quais os participantes têm muito espaço para analisar as mudanças ambientais e fazer sua própria interpretação da realidade externa. têm de dar sentido ao que ocor- re no ambiente. Criação de significado As pessoas dentro das organizações estão sempre tentando enten- der o que acontece à sua volta. • focalizar seu conhecimento em ações racionais e decisivas . p. normas e crenças que perderam validade. . Os fatos presentes são comparados com a experiência passada. li. de modo a estabilizar o ambiente e torná-los mais previsíveis. já que só podemos dar sentido a ações ou fatos que já ocorreram. Embora empreguem diferentes perspectivas para explicar diferentes aspectos do comportamento da organização. cada processo fornece os elementos es- senciais de que o outro precisa para funcionar. 1995). os três modos de informa- ção se sobrepõem. vistas como sistemas de criação de significado. A principal atividade de informação é resolver a ambigüidade das informações sobre o ambien- te: o que está acontecendo lá fora? Por que isso está ocorrendo? O que isso significa? Essa criação de significado é feita retrospectivamente. 3 ------------------·----- K. Só então pode- mos olhar para trás e construir seu significado. 170. Um fato perceptível é aquele que lembra algo que já aconteceu antes". para então desenvolver uma interpretação comum que possa guiar a ação. Nas seções subseqüentes. examinaremos cada um dos três proces- sos de utilização da informação que constituem a organização do conheci- mento.

sere vestígios de ordem e literalmente cria suas próprias lirnitações". 170. dança ecológica exige que os membros da organização tentem entender iro. lidade externa. in- ~que já ocorreram. The Social Psychology of Organizing. de modo a estabilizar o poderá esclarecer e considerar seriamente. um agente dentro da organização pode isolar uma IÇào de significado desenvolvido por parte das mudanças para um exame mais detalhado. p. que em seguida serão transformados em significado e ação. Ao tentar entender o senti- lver urna interpretação comum que do dessas mudanças. os executi- as"frouxamente acoplados" nos quais vos reagem a informações ambíguas no ambiente externo interpretando ra analisar as mudanças ambientais e o ambiente ao qual irão se adaptar. já que destrói muitos aspectos objetivos do ambiente. seleção e re- tenção (esquema 1-2). o que inclui desaprender ~ que perderam validade. têm de dar sentido ao que ocor. s.. 1979). processos interligados: mudança ecológica. Ao criar a interpretação do ambiente. [ . 164. . Urna organização dá sentido a seu ambiente por meio de quatro imcionar. interpretação. Thousand Oaks: Sage. mas isso só ocorrerá realmen- s. Nova York: Random House. 1979. A criação de significado começa quando ocorre alguma mudança no ambiente da organização. A principal atividade desconcentram sua atenção em certos elementos do ambiente: selecio- de das informações sobre o arnbien. Um fato perceptível é aquele que te dependendo do que acontecer no processo de seleção. Essa mu- ações estão sempre tentando enten.perspectivas para explicar diferentes oi7. ele "constrói. a 1 K. Quando i»or que isso está ocorrendo? O que um executivo interpreta o ambiente. Nova York. Weick. . essas diferenças e determinar seu significado. provocando perturbações ou variações nos fluxos de experiência e afetando os participantes da empresa. 4 O significado. E. ]Mistura variáveis. os três modos de inforrna- processo fornece os elementos es. Nesta fase.zação do conhecimento 33 o constante. Portanto. 1995). Esquema 1-2. õnaremos cada um dos três proces- mstituem a organização do conheci.__ __ A organização do conhecimento . vistas corno sistemas de criação de O processo de interpretação separa ambientes que a organização recorrentes. 2• ed. Weick.: · ~ =. Só então pode. Os fatos presentes são objetivo dessa interpretação é produzir dados ambíguos sobre as mudan- da. E. Mudança a experiência de seus membros para ecológica ~. com o objetivo de construir sig. nam atos e textos. Processos de criação de significado numa organização lãnte: K. rotulam-nos com nomes e buscam relações. The Social PsycholoBY of Or9anizin9 (2. em ações racionais e decisivas. p. Random House.i ed.. ~ ambientais.ação. destaca e do é feita retrospectivamente. reorganiza.

. . É como um docu- mento histórico. Tem um maestro e três seções principais. Na perspectiva do processo de criação de signifi- cado. Essas estruturas. cada uma com cerca de cinco músicos. Seu desempenho é julgado pela capacidade de tocar como um conjunto coeso. que decorrem da ligação de algumas atuais interpretações e/ ou seleções".p. No processo de retenção. guardado geralmente como um mapa de relações entre acontecimentos e ações que podem ser recuperados e sobrepostos em atividades subseqüentes. Weick et ai. A organização do conhecimento pergunta a ser respondida é: "O que está acontecendo aqui?" A seleção envolve a sobreposição de várias estruturas de relações possíveis sobre os dados brutos interpretados. as organizações só sobrevivem quando mantêm um equi- líbrio entre flexibilidade e estabilidade. o ambiente interpretado é fruto da interpretação re- trospectiva de ações ou acontecimentos já ocorridos. De fato. o processo de seleção extrai história do passado e seleciona um esquema razoável de interpretação. em Sociometry. numa tentativa de reduzir sua ambigüidade.34 . alguns aspectos ambíguos devem permanecer se a organização pretende sobreviver num futuro di- ferente. são aquelas que se revelaram suscetíveis de explicar situações anteriores. assim como pela inovação apresentada nos solos e nos Jbid. 6 Uma orquestra de jazz com cerca de vinte músicos é uma boa analogia para uma pequena organização."uma interpretação adequada de acon- tecimentos prévios armazenados na forma de afirmações causais. E.. a razão para a existência de uma organização é produzir interpreta- ções estáveis de dados ambíguos sobre a mudança ambiental. Embora todo o processo atue para reduzir a ambigüidade. 166.. 1973. os produtos da criação de significado são armazenados para o futuro. 5 Como mostramos. e que agora são sobrepostas aos dados brutos atuais para que se possa verificar se são ca- pazes de oferecer uma interpretação razoável do que ocorreu. em geral na forma de mapas causais. "The Effect of Composer Credibility on Orchestra Performance". O produto do processo de criação de signifi- cado é um ambiente interpretado . K. Portanto. Weick ilustra o processo de criação de significado com uma pesqui- sa de campo sobre duas orquestras de jazz. n 2 36.

De uto do processo de criação de signifi- fato. Na pesquisa ituações anteriores. foi o que ocorreu na primeira execução. não há como voltar atrás. músicos tentam relacionar esses nomes ou variáveis de uma maneira racio- '1ação de significado com uma pesqui- nal. que a credibilidade do compositor dimi- )de jazz. como bigüidade. devido às dúvidas ou à indiferença quanto à qualidade da música. na segunda. e porque há ~tos já ocorridos. o processo de criação de significado exige que os membros cheguem coletivamente a 1111er Credibility on Orchestra Performance". A música é ambígua porque é nova e complexa. cada uma com cerca de cinco retrospectivamente. dos. os músicos mais interpretam o ambiente do que reagem a ele. Embora todo Cada músico interpreta o ambiente isolando-o em fatos específicos. são aquelas que se quem atribuir a responsabilidade pelos erros ou pelo sucesso. mesmo que inúmeros erros sejam cometi- entativa de reduzir sua ambigüidade.: ·. Em suma. e que agora são de campo. o questra que ensaiou julgando que tocava música de um compositor sem do passado e seleciona um esquema importância cometesse mais erros. Eles inferem. a orques- "uma interpretação adequada de acon- tra que julgava tocar um compositor sem importância logo percebeu que aa forma de afirmações causais. Quando a orquestra começa a tocar. aumenta. que o esforço na execução enfraquece e que a tolerância aos erros aalogia para uma pequena organização. O ambiente que a orquestra enfrenta não é apenas a compo- n ser recuperados e sobrepostos em sição colocada à sua frente. mas principalmente o que os músicos farão :ti\Cl do processo de criação de signifi- com essa composição quando a tocarem pela primeira vez. Esses mapas causais fi- inovação apresentada nos solos e nos cam disponíveis para uma futura recuperação ou seleção. A ruturas de relações possíveis sobre os peça precisa ser completada. o músico resume k> pela capacidade de tocar como um as variáveis e suas conexões em um mapa causal. Em outras na organização é produzir interpreta- palavras. alguns aspectos ambíguos "essas doze notas são emocionantes". Esperava-se que a or- •razoável do que ocorreu. portanto. mas. Portanto. deveria se esforçar mais e. No fim da apresentação. re a mudança ambiental. que 5 a obra era de boa qualidade. e isso por sua vez afeta a qualidade da peça quando a julgam llcipais. em um consenso sobre que porções do ambiente devem ser rotuladas como . sobrevivem quando mantêm um equi- Uma vez que rotularam a música interpretada com nomes razoáveis. "esses seis compassos exigem um [)pretende sobreviver num futuro di- cuidado especial". É como um docu- insegurança sobre como ela deve ser executada e sobre as intenções do nte como um mapa de relações entre compositor. o retorno é imediato. os ~e. ideal para observar como uma peça de música desconhecida torna-se per- rpretado é fruto da interpretação re- ceptível. que recebeu as mesmas peças musicais com a indicação de que pertenciam a um compositor im- ~rodutos da criação de significado são portante. cometer menos erros. por exemplo. Depois de repetidas experiências. quando poderão ser sobrepostos a novos fluxos de experiência. as duas orquestras ensaiaram três obras de compositores cuja para que se possa verificar se são ca. 6 Uma orquestra de jazz com nui. e assim por diante. A outra orquestra. Mas é difícil saber a : de mapas causais. A organização do conhecimento . "o compositor é um músico sério".ianização do conhecimento ae está acontecendo aqui?" A seleção naipes. reputação lhes foi apresentada como alta ou baixa. O ensaio de uma orquestra é um ambiente tuais interpretações e/ ou seleções".

Nonaka & H..ion (Nova York: Oxford University Press. Ili. e sobre a força e a direção das conexões entre esses elementos conseqüentes. E. dar-lhes significado e reunir esquemas conceituais. 1983). 74. A experiência ou o ambiente tornam-se perceptíveis quando eles chegam a um acordo sobre o que é conseqüente e o que é trivial em sua experiência. ). Cameron & D. e ambos são retidos para serem usados em futuras situações semelhantes. "The Effectiveness oflnterpretation Systems". Os resultados do processo são ambientes interpretados e mapas causais de variáveis e conexões.36 A organização do conhecimento variáveis e que conexões entre quais variáveis são razoáveis. . desenvolver modelos para entendê- los. Interpretação é o pro- cesso de traduzir esses acontecimentos. 1995). Um corolário importante do modelo de criação de significado é que as organizações comportam-se como sistemas interpretativos: As organizações devem fazer interpretações. e também do empenho com que ela vai penetrar no ambiente para compreendê-lo. 8 a principal razão do sucesso das empresas japonesas é sua competência na construção do conhecimen- to organizacional. A ambigüidade é reduzida por executivos e outros mem- bros da organização que discutem exaustivamente as informações ambí- guas e conseguem chegar a uma interpretação comum do ambiente externo. Construção do conhecimento De acordo com Nonaka e Takeuchi. A. A construção do conhecimento é conseguida quando se K.. Whetten (orgs. 7 O que está sendo interpretado é o ambiente externo à organização. Os executivos devem mergu- lhar literalmente no enxame de acontecimentos que constituem e cercam a organização e tentar colocar alguma ordem neles . 1. The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create the Dynamics of lnnovat. se ela o percebe como algo analisável. em K. Se a organização porá em prática essa interpretação dependerá da maneira como ela percebe o ambiente. Daft. p. Weick & R. Or9anizational Ejfectiveness: a Comparison of Multiple Models (Nova York: Academic Press. L. Takeuchi. S.

que converte conhecimento tácito em conhecimento tácito. 9 nterpretação comum do ambiente Há quatro maneiras de converter o conhecimento (esquema 1-3): por meio de um processo de socialização. vantagem competitiva. as empresas japonesas fazem a diferenciação entre conhecimento táci- luzida por executivos e outros mem. valor para a organização. pessoal. ~ões. em K. 1995). Os dois tipos de conhecimento são complementares. o conhecimento tácito tem pouco ordem neles . modelo de criação de significado é que é fácil transmitir entre indivíduos e grupos. capaz de pro- 1 interpretação dependerá da maneira mover a inovação e o desenvolvimento de novos produtos. mas precisa ser cultivado a partir das sementes iemas conceituais.. da imitação e da prática. Conheci- ~ interpretados e mapas causais de mento tácito é o conhecimento pessoal. por meio da exteriorização. Enquanto permane- l!Cimentos que constituem e cercam a ce guardado como know-how pessoal. regras. Os executivos devem mergu. e quando são elabo- trhial em sua experiência. Socialização é o processo pelo qual se adquire conhecimento tácito onhecimento é conseguida quando se partilhando experiências. the Dynamics of lnnovation. Enquanto as a o percebe como algo analisável. e sobre a rados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da ~ esses elementos conseqüentes. S. É constituído do know-how subjetivo. que é difícil formalizar ou comu- ~tidos para serem usados em futuras nicar a outros. o conhecimento explícito não s.-mess: a Comparison of Multiple Models (Nova Cnatín9 Company: how japanese Companies Create 1. dos insights e intuições que uma pessoa tem depois de estar imersa numa atividade por um longo período de tempo. A organização do conhecimento . cit. que converte conhecimento explícito em co- (euchi. 8 a principal razão do sucesso nhecimento tácito. Nonaka & H. em conhecimento explícito. Conhecimento explícito é o conhecimento formal. É freqüentemente codifi- :orno sistemas interpretativos: cado em fórmulas matemáticas. especificações. que converte conhecimento explícito em conhecimento explícito. Cameron empregados de uma empresa aprendem novas capacidades por meio do ~i. A experiência reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o s quando eles chegam a um acordo conhecimento explícito dentro de uma organização..: ·~anização do conhecimento 37 rariáveis são razoáveis. . Por outro lado. conhecimento tácito. As organizações precisam aprender a converter o 'é o ambiente externo à organização. tência na construção do conhecimen. Interpretação é o pro.' do conhecimento tácito. os 15 oflnterpretation Systems". to e explícito e reconhecem que o conhecimento tácito é uma fonte de uustivamente as informações ambí. Os conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Da mesma forma que o aprendiz aprende o ofí- cio com seu mestre por meio da observação. e organizações ocidentais tendem a se concentrar no conhecimento explíci- la vai penetrar no ambiente para to. desenvolver modelos para entendê- surge espontaneamente. e l~O por meio da internalização. Takeuchi. The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create ford University Press. por meio da combina- ção.. e assim por diante. que converte conhecimento tácito em conhecimento explícito.

cit. Takeuchi.38 A organização do conhecimento :·Explícito . mas também a torcia de uma determinada maneira. Takeuchi. The Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create the Dynamics of /nnovation. a principal dificuldade foi a mecani- zação do ato de sovar a massa.~ EXTERIORIZAÇÃO COMBINAÇÃO Tácito Explícito SOCIALIZAÇÃO INTERNALIZAÇÃO Tácito Esquema 1-3. Nova York. que tinha fama de produzir o melhor pão da região. no final da década de 1980. Nonaka & H. Oxford University Press. um dia ela observou que o padeiro não apenas esticava a massa. . O movimento de torcer-esti- car foi copiado. e a máquina de pão caseiro da Matsushita alcançou um 10 1. The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japanese Companies Create the Dynamics ef Innovation. Os processos de conversão do conhecimento organizacional Fonte: L Nonaka & H. Esse detalhe era o segredo da fabricação de um pão delicioso. treinamento. Quando. a Matsushita desenvol- via sua máquina caseira de fazer pão. 1995. Depois de um período de imitação e prática. um processo que requer o conhecimento tácito dos mestres padeiros. 10 A chefe da equipe de desenvolvimento de seftwares e vários engenheiros decidiram oferecer-se como aprendizes vo- luntários do padeiro-chefe do Osaka International Hotel.

12 O método de análise de dados da Kraft ünada maneira. mas também para criar novas manei- ideiro não apenas esticava a massa. t principal dificuldade foi a mecani- Assim. Quan- do a Canon estava projetando sua Mini-Copier.·~ fabricar cilindros de alumínio descartáveis de baixo custo. COMBINAÇÃO Exteriorização é o processo pelo qual o conhecimento tácito é tra- duzido em conceitos explícitos por meio da utilização de metáforas.---------·- 11 1. ana- logias e modelos. A organização do conhecimento A organização do conhecimento 39 recorde de vendas já em seu primeiro ano. os indivíduos trocam e combinam seus conhecimentos em conver- IKeSSO que requer o conhecimento sas telefônicas. tornando-se um produto de exportação de enorme sucesso. o chefe da equipe pediu algumas latas de cerveja. '. O mmimento de torcer-esti- caseiro da Matsushita alcançou um -----~-~-------~~--. Escla- lllheó1oa do organizacional g ~. Combinação é o processo pelo qual se constrói conhecimento ex- da de 1980. memorandos. Esse detalhe era o classifica lojas e compradores em seis categorias. reuniões..qlnnovation.r: how Japonese Companies Create 12 1. A informação existente em : da equipe de desenvolvimento de bancos de dados pode ser classificada e organizada de várias maneiras. Takeuchi. a :\fatsushita desenvol- plícito reunindo conhecimentos explícitos provenientes de várias fontes. Nonaka & H. que tinha fama analisa os dados coletados nos pontos-de-venda não apenas para desco- lepois de um período de imitação e brir o que vende e o que não vende. lllting Compm~. ~. 11 A equipe encar- regada dessa tarefa debateu exaustivamente a possibilidade da produção INTERNALIZAÇÃO de cilindros fotossensíveis de alumínio. Depois que as cervejas foram consumidas. . I 1 i :_1 11. e ocorre principalmente durante a fase de criação de conceito no desenvolvimento de um novo produto. . o grupo descobriu uma tecnologia para !Ili. de modo que o sistema :ioso._Tákeuchi. cit. "°"' ~ Companies Create the recendo semelhanças e diferenças. The Knowledge-Creating Company: how japonese Companies Create the Dyn_aIIJi9. etc. ras de aumentar as vendas. A exteriorização é a atividade fundamental para a construção do conhecimento. cit. A Explícito exteriorização é provocada pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. A Kraft General Foods ~ternational Hotel. Nonaka & H. de baixo custo. o principal problema foi produzir um cartucho descartável. The Knowledge-Creating Company: how japonese Companies Create the Dynamics ef Innovation. que eliminasse a ne- cessidade de manutenção das máquinas convencionais.. durante essas discussões. Um dia. o que acabou levando a Canon a se firmar na liderança do mercado de copiadoras. ~ oferecer-se como aprendizes vo- para produzir novos conhecimentos explícitos. ele perguntou: "Quanto custa fabricar uma lata como esta?" O grupo então discutiu se o processo de fabricação de latas de alu- mínio poderia ser aplicado à produção dos cilindros da copiadora.

Esse know-how tácito pode ser partilhado com outros por meio da socialização.... fundamental. todas as reclama- ções e consultas dos clientes são armazenadas num imenso banco de dados. as quatro maneiras de conversão do conhecimento se retroalimentam. Finalmente.. 40 A organização do conhecimento pode apontar quem compra o que e em que loja. Esse mesmo sistema oferece aos supermercados informações detalhadas e imediatas.- .. portanto. a exteriorização do conhecimento tácito em conceitos explícitos é... Uma organização pode ter vários corpos de conhe- cimento explícito gerados por diferentes grupos ou unidades em momentos 13 1._.. Portanto. The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create the Dynamics ef Innovation. por exemplo. A internalização é facilitada se o conhecimento é captado em docu- mentos ou transmitido na forma de histórias. numa espiral contínua de construção do conhecimento organizacional.. As experiências adquiri- das em outros modos de construção de conhecimento são internalizadas pelos indivíduos na forma de modelos mentais ou rotinas de trabalho co- muns. o know-how tácito do mestre padeiro precisa ser conver- tido em conhecimento explícito.... Da perspectiva da organização. Entretanto. Os membros de uma equipe de desenvolvimento de um novo produto podem utilizar esse banco de dados para reviver a experiência pela qual os atendentes telefônicos passaram... No Centro de Aten- dimento da GE em Louisville... Nonaka & fCTakeuchi. Kentucky. cit. internalização é o processo pelo qual o conhecimento explícito é incorporado ao conhecimento tácito.. ------------. 13 Como mostra a esquema 1-3. A exteriorização do conhecimento tácito requer um salto mental e quase sempre envolve o uso criativo de uma metáfora ou analogia (vale lembrar a lata de cerveja na tentativa da Canon de produzir um cartucho descartável para a sua copiadora).. a organização é incapaz de explorá-lo de uma maneira mais ampla.. que será então utilizado no projeto da máquina de fazer pão. A construção do conhecimento começa sempre com os indivíduos que têm algum insight ou intuição para realizar melhor suas tarefas. de modo que os indivíduos possam reviver indiretamente a experiência de outros. que lhes permitem determinar promoções de venda. enquanto o conhecimento perma- nece tácito.

mentais ou rotinas de trabalho co- . Finalmente. as características ~Yohimento de um novo produto essenciais da estrutura organizacional derivam das características do pro- ll"êl re\iYer a experiência pela qual os cesso decisório e da escolha racional humana. 16 Como tes grupas ou unidades em momentos }4 J. de modo que os indivíduos Depois que criou significados e construiu conhecimentos para agir. a exteriorização do objetiva". seus hábitos e reflexos. fundamental. As experiências adquiri- ile conhecimento são internalizadas . de produzir um cartucho descartável pela extensão do conhecimento e das informações que possui. portamentos da organização nascem de decisões. Esses corpos distintos de experiência podem ser combinados e ~ detalhadas e imediatas. a esco- lha racional exigiria uma análise de todas as alternativas disponíveis. A organização do conhecimento . IV. A Quais os limites que restringem a capacidade da mente humana de cto requer um salto mental e quase tomar uma decisão racional? Simon identifica três categorias de limites: o l metáfora ou analogia (vale lembrar indivíduo é limitado por sua capacidade mental. "aarin9 Company: how japanese Companies Create :• H. Marchl\t H. Simon.ou mesmo uma aproximação razoável a essa racionalidade Lda organização. Orsanizations (2ª ed. comparada com o tamanho dos pro- >mestre padeiro precisa ser conver. limitada: "A capacidade da mente humana de formular e solucionar pro- de explorá-lo de uma maneira mais blemas complexos é muito pequena. 198. esses requisitos :m. portanto. 1957). enquanto o conhecimento perma.:-~anização do conhecimento 41 em que loja. Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization (3ª ed. e por valo- :ão pade ter vários corpos de conhe. A. . A. Em lugar de gum insi9ht ou intuição para realizar uma racionalidade ampla e objetiva. o novo conhecimento explícito gerado de várias maneiras será revivenciado e reinternalizado na forma de novo conhecimento tácito. No mundo real. Esse mesmo sistema diferentes. Oxford: Blackwell. processo pelo qual o conhecimento nto tácito. p. Models of Man: Social and Rational (Nova York: John Wiley.strução do conhecimento começa de coleta e processamento de informações não são factíveis. ência de outros. "' H. todas as reclama. 40-41 e 241. Nova York: Free Press. que lhes reconfigurados em novas formas de conhecimento explícito. G. Simon. Herbert Simon sugeriu que a tomada cito pade ser partilhado com outros de decisões numa organização é limitada pelo princípio da racionalidade . a organização precisa escolher entre várias opções ou capacidades dispo- ~-.·enda. No Centro deAten. 15 :plícitos é. Simon. Como todos os com- :enadas num imenso banco de dados. pp. 1976). par exemplo. blemas cuja solução requer um comportamento objetivamente racional ~ será então utilizado no projeto da no mundo real . res e conceitos que podem divergir dos objetivos da organização. conhecimento é captado em docu. 1993). níveis e se comprometer com uma Única estratégia. Tomada de decisões istorias. 14 Num mundo ideal. . A. lS quatro maneiras de conversão do informações confiáveis sobre suas conseqüências e preferências consis- IIIla espiral contínua de construção tentes para avaliar essas conseqüências.

18 Ibid. procura um curso de ação que seja satisfatório ou suficientemente bom. de modo a conquistar a racionalidade (entendida em termos dos objetivos da organização) em suas decisões". Por outro lado. o ator organizacional comporta-se de duas maneiras diferentes quando torna decisões. no capítulo 5. as organizações e os atores organizacionais simpli- ficam o processo decisório: rotinas. envolve a descoberta e a seleção de alternativas satisfatórias". pp. "a maioria das decisões. Em segundo lugar. 240-241. e vamos examiná-las. Primeiro. mas talvez a simplificação mais importante seja o desenvolvimento de repertórios que utilizam programas de desempenho.. em vez de buscar o melhor.. a organização pode alterar os limites à racionalidade de seus membros criando ou mudando o ambiente organizacional no qual as decisões individuais ocorrem. a experiência e os objetivos dos participantes.. se orienta para os sintomas ou para urna antiga solução e reflete o treinamento. assim corno suas implicações. p. sejam individuais ou organizacionais. portanto.42 A organização do conhecimento o ser humano é limitado em sua capacidade cognitiva. definir as premissas que orientam a tornada de deci- sões e constituem o ambiente organizacional: "É tarefa da organização criar esse ambiente do qual o indivíduo irá se aproximar o mais possível. 19 J. Um curso de ação é satisfatório quan- do preenche alguns critérios minimamente aceitáveis. Existem muitas estratégias que visam a simplificação. motivada pela ocorrência de um problema. 17 Um problema fundamental das orga- nizações é. regras e princípios heurísticos são apli- cados de modo a reduzir a incerteza e a complexidade. p. ~-----~~~::~-~----~~ ---~--~~----~-----~ 17 Ibid. A. G. em vez de revirar um monte de feno em busca da agulha mais afiada. as organizações tornam-se instrumentos necessários e Úteis para a conquista de propósi- tos mais amplos. . A diferença é a mesma que. 223. fazê-lo em busca de urna agulha suficientemente boa para costurar. March & H. Para Marche Simon. 162. cit. Simon. 19 A busca de urna al- ternativa satisfatória. Simon propõe que é mais fácil a organização influenciar o comportamento de seus mem- bros controlando as premissas nas quais as decisões se baseiam do que controlando as próprias decisões. Or9anizations. 18 Fruto da racionalidade limitada.

com foco no fluxo de informações nos processos decisórios da organização. a A tomada de decisões da organização é racional não apenas em es- ipantes. e quando os participantes 1 e a complexidade. A. As rotinas refletem o que a organização aprendeu com 1tendida em termos dos objetivos da a experiência diante de situações recorrentes . envolve a padronizados acham que esses procedimentos são responsáveis pela inér- s satisfatórias". Metas e objetivos são estabelecidos de antemão. e rotinas de ação e decisão tornam-se parte da me- t. A organização do conhecimento . Rotinas muito rígidas podem impedir o aprendizado :orrência de um problema. assim como o surgimento do chassi de um automóvel diante de um operá- uais as decisões se baseiam do que rio da linha de montagem. comportamento responsável. fazê-lo em busca de uma agulha dade externamente. em vez de disputem os recursos com base em critérios e procedimentos claros e na que. ssas que orientam a tomada de deci- Os programas de desempenho ou as rotinas organizacionais estão rional: "É tarefa da organização criar no centro das decisões da organização e cumprem várias funções impor- -á se aproximar o mais possível. já que uma m curso de ação é satisfatório quan. ganização é governada por programas de desempenho. procuram informações ~ 'íllllos examiná-las. 21 Os principais aspectos dos sistemas decisórios :!l Ibidem. em vez de revirar um monte justos. 19 A busca de uma al.:rganização do conhecimento 43 Jacidade cognitiva. O modelo tem uma característica linear utilizam programas de desempenho. mas na execução: a organização é intencionalmente ~e os atores organizacionais simpli. assim como suas sobre as alternativas e conseqüências. Primeiro. racional. e avaliam os resultados de acordo a simplificação mais importante seja o com os objetivos e preferências. 20 A maior parte dos comportamentos numa or- lm problema fundamental das orga. por exemplo. pírito (e aparência). cit. =1 J. 162. de troca de energia. dá início a uma ação predefinida. Simon propõe num corpo de bombeiros. Simon. Os que criticam as rotinas e procedimentos iduais ou organizacionais. de tantes e evidentes. Restringindo o número de situações e alternativas rganização pode alterar os limites à disponíveis. i . os programas de desempenho reduzem enormemente os re- riando ou mudando o ambiente quisitos cognitivos e informativos do processo decisório. :gras e prindpios heurísticos são apli. p. Para Marche Simon. tar situações recorrentes.o ator organizacional comporta-se mória procedimental da organização. G.. para a sua comunidade e seus acionistas. Procedimentos orçamentários. procura um planejamento e de avaliação de projetos permitem que grupos internos u suficientemente bom. Or9anizations.as organizações lembram o que fazer fazendo. Existem muitas encontram problemas na busca desses objetivos. cit. As rotinas também permitem que a organização projete a legitimi- da. O soar do alarme idhiduais ocorrem. cia da organização. organização que obedece a rotinas para a tomada de decisões revela um lellte aceitáveis. se orienta da organização. iar o comportamento de seus mem. March & H. de >ma decisões. mesmo que seus membros tenham sua racionalidade limitada. bloquear a criatividade e prejudicar a flexibilidade. 1 solução e reflete o treinamento. as organizações Esses programas são desenvolvidos por empresas e indivíduos para enfren- ~ úteis para a conquista de propósi.

Embora o envenenamento não constasse das premissas da empresa e as vítimas se restringissem à . seu nível de informação e seus valores. a J&J utilizou as premissas que orientam a tomada de decisões para vencer uma crise de grandes proporções. a J &J aparecia como a maior e mais admirada indústria farmacêutica dos Estados Unidos da América). Tomada de decisões na organização Um exemplo de como premissas que orientem as decisões podem moldar o comportamento da organização é o caso da Johnson & Johnson. que guiem o compor- tamento individual na tomada de decisões. sete pessoas mQneram depois de ingerir cápsulas de Tylenol que continham cianureto.44 . A organização busca um comportamento racional por meio de ações que contribuam para a consecução de suas metas e seus objetivos. o comportamen- to dos indivíduos é limitado por sua capacidade cognitiva. considerada uma das mais bem-sucedidas indústrias farmacêuticas de todo o mundo (na lista da revista Fortune de 199 5. Infelizmente. Anos atrás. PREMISSAS DECISÓRIAS RACIONALIDADE LIMITADA COMPORTAMENTO • Capacidade cognitiva DECISÓRIO RACIONAL •Nível de informação •Valores Esquema 1-4. Uma maneira de superar essa distância entre a racionalidade da organização e a racionalidade limitada dos indivíduos é criar premissas que orientem as decisões e rotinas. A organização do conhecimento de uma organização são mostrados no esquema 1-4. dentro da companhia. do credo da J&J. Em 1982. Uma razão freqüentemente citada para esse duradouro sucesso é a aceita- ção total.

Rumo à organização do conhecimento Parece haver muita coisa separando os três modelos de uso da in- formação organizacional (tabela 1-1). pessoal de seus membros deve ser transformado em conhecimento explí- edo da J&J. a J&J retirou imediatamente o Tylenol do mercado nor- o de ações que contribuam para a te-americano. O modelo da criação de significado vê a organização na tentativa de dar sentido a seu ambiente ambíguo. . fizeram ou o que já aconteceu. com as mães e todas as outras pessoas que usam nossos produtos e serviços". Ares- ponsabilidade final é para com os acionistas. dade é com os médicos. Em seguida vem a responsabilidade com os empregados e. E o ira de superar essa distância entre a Tylenol ganhou uma embalagem à prova de adulteração. Embora o envenenamento resa e as vítimas se restringissem à 22 F. ~ 199 5. enfermeiros e pacientes. Anos atrás. o comportamen- mesmo tempo. Infelizmente. seu nível de grama de divulgação que envolveu 2 mil empregados da empresa. não importa a que custo". Os membros observam suas ações e experiências passadas para interpretar ou construir suas percepções do ambiente. estabelecidas no famoso credo da J &J. no sentido de que os membros só podem interpretar o que já ~o é o caso da Johnson & Johnson. o Washin9ton Post escreveu que "a Johnson & Johnson conseguiu mostrar-se ao público como uma companhia dis- posta a fazer o que é certo. O conhecimento tácito e ra esse duradouro sucesso é a aceita. 1988). um amplo pro- capacidade cognitiva. que guiem o compor. guiada por essas premissas. O que resulta da criação de significado são iáas indústrias farmacêuticas de todo ambientes interpretados ou interpretações partilhadas que orientam a ação. a J&J aparecia como a maior O modelo de construção de conhecimento vê a organização continua- c:a dos Estados Unidos da América). Os executivos da imlidade limitada dos indivíduos é J&J atribuíram essa ação decisiva ao fato de terem seguido as premissas ics e rotinas. junto com comunidades de saúde. Aguilar. Ao IOS. Em conseqüência dessa ação firme. A organização busca área de Chicago.: ·~anização do conhecimento 45 A organização do conhecimento esquema 1-4-. . A criação de significado é re- as que orientem as decisões podem trospectiva. Do processo resultam novos conheêimentos e novas capacidades pessoas morreram depois de ingerir ianureto. COMPORTAMENTO DECISÓRIO RACIONAL V. General Mana9ers in Action (Nova York: Oxford University Press. iniciou. depois. J. 22 O credo enumera claramente as responsabilidades da J&J: "Acreditamos que nossa primeira responsabili- IÕes. mente engajada na conversão do conhecimento. que a organização possa usar para desenv-0lver novos produtos e ser- le decisões para vencer uma crise de viços. a J&J utilizou cito. o que lhe custou aproximadamente US$ 100 milhões. com a comunidade.

de acordo com os para os objetivos. A informação é interpretada. Tomada de Organização racional: Decisões levam a Racionalidade limitada. explícito. O resultado do processo é a seleção de cursos de ação capazes de levar a um comportamento racional e orientado para os objetivos. Mudança ambiental~ interpretações Dar sentido aos dados partilhadas para ambíguos por meio criar significado. A informação é analisada. Como os indivíduos são limitados por sua capacidade de processar informações. O comportamento decisório é provocado pelo reconhecimento de um problema. conhecimento . de acor- do com seus objetivos e preferências. Os três modelos de uso da informação organizacional Modo Resultados Criação de Organização Ambientes Interpretação. Conversão novos conhecimentos do conhecimento. rotinas que orientam a bus- ca de alternativas e a tomada de decisões simplificam o processo decisório. No entanto. Tabela 1-1. Os que decidem buscam alterna- tivas. Conhecimento explícitos e tácitos Conhecimento existente~ Criar para a inovação. seleção. por meio da conversão e da partilha dos conhecimentos. o modelo racional de tomada de decisões talvez seja o mais influente e o mais aplicado. decisões Problema ~ Buscar um comportamento Premissas decisórias. avaliam as conseqüências e escolhem resultados aceitáveis. de interpretações. Construção do Organização aprendiz: ' Novos conhecimentos Conhecimento tácito. Dos três. As pessoas coletam informações ostensiva- .46 A organização do conhecimento organizacionais. e selecionar alternativas racional e orientado Regras e rotinas. significado interpretativa: interpretados e retenção. O modelo de tomada de decisões vê a organização como um sistema decisório racional. as organizações costumam apresentar alguns comportamentos que causam perplexidade e não pare- cem se adequar ao modelo. A informação é convertida. objetivos e preferências.

na vida. mas também interpretação.60(6). as organizações se constituem segundo os requisitos de manter. seleção. 1982. . G. Marche Simon afirmam: kM>s conhecimentos Conhecimento tácito. além de um instrumento para a produção de bens e servi- ços. 1973). 26 (2). March. Eles criam significado. G. 24 Os executivos parecem Como os indivíduos são limitados gastar pouco tempo para tomar decisões. sua implementação é realizada com indiferença. Kotter. tle tomada de decisões talvez seja o ::s H. 111e causam perplexidade e não pare. mesmo em retrospecto. e não o contrá- rio. não exercem esse direito. cf. não iríamos tão longe.. 23 Pedem relatórios.. Em sua introdução à edição de 1993 de seu clássico de 1958. March. mais do que a escolha. 3 M. mas iportamento decisório é provocado não os lêem. é fundamental ara a inovação. a vida numa organização não envolve apenas llefpretados e retenção. escolha. . 25 Essas descobertas indicam que a tomada es simplificam o processo decisório. tência de um mundo real lá fora que as organizações estão influenciando e ~ os objetivos. rotinas que orientam a bus. 1976). A Behavioral Theory ef the Firm (2ll cd. vida e de nossa posição nela. tamentos decisórios. P. Cycrt & J. 236. e o processo decisório deve abranger llefpretações artilhadas para o processo de criação de significado mesmo enquanto analisa os compor- l1ar significado.: ·~anização do conhecimento 47 de decisões vê a organização como mente para tomar decisões. Olsen. Lutam para participar dos processos decisórios. as organizações costumam Review. mas lbem resultados aceitáveis. comunicar e elaborar interpretações da história e da vida. Interpretação. 3i R. além de ser um momento de fazer opções. explícito. de acor. Oxford: Blackwcll. muito mais que um livro sobre organi- lecisões levam a Racionalidade limitada. m comportamento Premissas decisórias. S. mas depois a. Em outras palavras. mesmo que reafirme a exis- ational e orientado Regras e rotinas. 26 esultados i Principais conceitos mbientes . De acordo com essa visão. "What Effective General Managers Really Do". Os rituais de escolha ligam acontecimentos de rotina a crenças sobre a 0rmação organizacional natureza das coisas. A organização do conhecimento . ~ J. Organizations. P. Embora julguemos que uma perspectiva interpretativa gere importan- tes insights numa organização. cm Administrative Science Qyarter9'. em Harvard Business • entanto. tam- bém J. dos em reuniões e conversas. mas não as utilizam. Mas suspeitamos que. mas na verdade vivem envolvi- nações. ] uma arena onde se pode desenvolver e desfrutar uma interpretação da ado para os objetivos. Alguns estudiosos contemporâneos do significado nas organizações che- lplícitos e tácitos Conhecimento gam a afirmar que a interpretação. zações publicado em 1958. Mintzberg. G. Uma empresa é um templo e uma coleção de rituais sagrados. March & J. Conversão do conhecimento. 1981. também é le cursos de ação capazes de levar a [ . Feldman & J. Ambi9uity and Choice in Or9anizations (Bergen: Universitetsforlaget. The Nature ef Mana9erialWork (Nova York: Harpcr & Row. p.oas coletam informações ostensiva- 1992). de decisões. As políticas são vigorosamente debatidas. Os que decidem buscam alterna. um livro de 1992. "Information in Organizations as Signal and Symbol". M. As decisões são instrumentos para a interpretação.

Simon. Weick. Além disso. desaprovam e revelam. cit. portanto.. desconfiam. p. A. de modo que a organização tenha flexibilidade para se adaptar a um futuro novo e diferente.. Alguns aspectos ambíguos podem e devem permanecer nas interpretações armazenadas. Comentando o modelo de tomada de decisões racionais. 29 K. 28 No modelo de tomada de decisões. Sensemakin9 in Organizations. ] pessoas que se opõem. E.48 A organização do conhecimento ao qual estão se adaptando. vacilam. du- vidam.. São esses momentos que Weick chamou de "momentos conseqüenciais". The Social PsycholoBJ ef Or9anizin9. Nonaka e Takeuchi argumentam que esse modo de processamento de informações 27 J. 29 A principal preocupação da criação de significado é entender como as pessoas da organização criam significado e realidade. 28 K. que se torna um conceito útil que liga a criação de significado à tomada de decisões. discordam. desafiam. 114. as interpretações compartilhadas são um meio-termo entre estabilidade e flexibilidade. se antagonizam. cit. March & H. G. p. Todas essas ações contêm ambivalência. argumentam. contradizem. Weick. uma vez que o ambiente foi interpretado e armazenado. os pressupostos e experiên- cias compartilhados restringem as maneiras pelas quais as pessoas de uma organização percebem o mundo. 229. agem com hipocrisia. o ambiente interpretado é uma conseqüência do processo de construção de significado. Organizations. Ambos os fenômenos são aspectos do controle realizado pelas premissas. Os mem- bros de uma organização são. Entretanto. desacreditam. . improvisam. e depois explorar como essa realidade interpreta- da fornece um contexto para a ação organizacional. que representa a condição ótima para lidar com demandas incompatíveis de flexibilidade e estabilidade. [ . 18.. terá de dar muito mais atenção ao contexto social do significado dentro do qual as organizações operam. 27 No modelo de criação de significado. cit. as pessoas dentro da organiza- ção passam a enfrentar a questão crítica do que fazer com o que sabem. questionam. E.. p. inclusive para a toma- da de decisões e para a construção do conhecimento. sempre que as premissas deci- sórias controlam as decisões organizacionais. e funciona como um guia razoável e plausível para a ação.

isso redefinem tanto os problemas quanto as soluções e. re- 'tilhadas são um meio-termo entre criam o ambiente". 8..s. O processo de conversão do conhecimento tem de ser cionais. The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japanese Companies Create cit. são cognitiva consiste em "esquemas. p. o que oferece aos membros da corporação um mapa mental te se torna um conceito útil que liga do mundo em que eles vivem e uma direção geral com relação ao tipo de decisões.a a ação. "quando inovam. mundo realidade. cit. A organização do conhecimento . A dimensão técnica diz o futuro novo e diferente. 28 para onde ela se dirige. pectos do comportamento organizacional. the Dynamics ef lnnovation. A dimen- D. no processo. p. 229. 27 da de decisões não explica a inovação.. p. p.cado. e com ou de "'momentos conseqüenciais". modelos mentais. 11+. as organizações não . Por outro lado. . Entretanto. o ambiente interpretado é desempenho são concebidos para controlar.. A liderança da orga- neiras pelas quais as pessoas de uma niz. sempre que as premissas deci. ::~ lbid. i: lbid. 31 Esses modelos implícitos moldam a maneira nam.. os pressupostos e experiên. O conhecimento tácito tem duas dimen- mada. du. 18. Os mem- respeito ao conhecimento prático de saber executar uma tarefa. desacreditam. 29 A principal preocupação conhecimento que eles devem buscar e criar". formação se apóiam mutuamente. desaprovam e revelam. elas criam novas informações e conhecimentos de dentro para fora. ções" que "refletem nossa imagem de realidade (o que é) e nossa visão do sam. ª do que fazer com o que sabem. os membros da organização dão sentido ao que acontece no ambiente. cit.: ·ganização do conhecimento 49 . de modo que a organização sões: a dimensão técnica e a dimensão cognitiva. as pessoas dentro da organiza- os problemas existentes e se adaptar a um ambiente mutável.. em que mundo ela deseja viver e como fazer desse oões. crenças e percep- m. e funciona soluções inovadoras. cit. Todas pela qual as pessoas de uma organização percebem o mundo que as cerca - ~ representa a condição ótima para criam um entendimento comum sobre aquilo que a organização defende. de modo a resolver ido. se antagonizam. Na verdade. N onaka e Essa criação de significado deve ser extraída dos modelos mentais e ex- o de processamento de informações "' 1. futuro (o que deve ser)".µio as pessoas da organização criam Embora adotem perspectivas diferentes e lidem com diferentes as- ~ como essa realidade interpreta. . 56. a tomada de decisões é essen- cialmente conservadora.muito mais atenção ao contexto tem uma limitação fundamental. Takeuchi. Nonaka & H. Nele. flexibilidade e estabilidade. rumo a esses objetivos. mi9. inclusive para a toma. e as premissas decisórias e os programas de ifi. o modelo de toma- ocganízações operam. uma vez que o apenas processam a informação de fora para dentro.ada de decisões racionais. Para os dois autores.ação deve criar uma visão do conhecimento que "defina o 'campo' ou o lhos os fenômenos são aspectos do ·domínio'. p. o que inibe radicalmente as llStrUção de significado. 32 :. contradizem. A criação de significado mostra como >conhecimento.. p. desconfiam. orientado por essa intenção. 30 A chave da inovação é liberar o conhecimento tácito spectos ambíguos podem e devem dos membros da organização. os três modos de uso da in- r-ganizacional. 227.

A tomada de decisões mostra como as escolhas são feitas. que atuam como contextos significativos para a ação organizacional. na forma de novos produtos ou novas competências. A interpretação comum resul- tante oferece uma base para todas as ações organizacionais. A construção do conhecimento leva à inovação. A construção do conhecimento mostra como o conhecimento tácito dos indivíduos pode ser liberado e convertido em conhecimento explícito. no sentido de que deixam claros os passos e critérios para se chegar a uma decisão. simplifica o processo decisório para o indivíduo. As regras e rotinas que orientam as decisões são importantes por várias razões. . a organização reduz a incerteza e a complexidade que envolvem a tomada de decisões e. Finalmente. uma vez que as organizações que seguem rotinas decisórias racionais demonstram um comportamento responsável. dado que os que decidem têm suas capacidades cognitivas e de processamento da informação limitadas. Quando é o momento de esco- lher um curso de ação em resposta a uma interpretação do ambiente. permitindo que os gru- pos dentro da organização disputem os recursos de uma maneira justa.50 A organização do conhecimento periências dos membros da organização. porque oferecem uma racionalidade procedimental interna. premissas e programas de desempenho. Em segundo lugar.For- nece as peças necessárias ao funcionamento do outro. ou em conseqüência de uma inovação derivada do conhecimento. porque refletem práticas sensatas ou aceitáveis de escolha que a organi- zação aprendeu com o tempo. As interpreta- ções comuns ajudam a configurar o propósito ou a visão necessários para regular o processo de conversão do conhecimento em construção do co- nhecimento. as- sim. Um . os respon- sáveis pelas decisões seguem regras e premissas destinadas a simplificar e legitimar seus atos. os membros da organização de- vem escolher entre os cursos de ação disponíveis. Finalmente. Cri- ando regras. A inovação não apenas fornece à organização novos produtos e serviços. Primeiro. porque estabelecem a legitimidade externa. quando a compreensão e o conhecimento convergem para a ação. Os três modos de uso da informação se complementam. A criação de signifi- cado oferece ambientes interpretados ou interpretações comuns. mas também a mune de novas capacidades e competências para perseguir novas possibilidades. capaz de criar inovação.

a criação de significado. Novos conhecimentoC::''"---~- ~ Comportamento adaptativo orientado e capacidades para objetivos mento do outro. io. a organização reduz mentais que a organização utiliza para planejar e tomar decisões. Nesse caso. ras capacidades e competências para Partindo do alto do diagrama. uma vez que as Significados comuns~ ~rias racionais demonstram um rmação se complementam..num ciclo contínuo de aprendizagem e iece à organização novos produtos e wptação que podemos chamar de ciclo do conhecimento (esquema 1-5). ~timidade externa. Tomada de decisõe1s !>---+ oo interpretações comuns. capaz de criar mento e a tomada de decisões . as- pretações comuns também ajudam a organização a definir os novos co- para o irufü-iduo. Quando é o momento de esco.-plícito. A construção ~ A organização do conhecimento liga os três processos de uso estra- oohecimento tácito dos indivíduos tégico da informação . os membros interpretam o ambiente e desenvolvem . rotuladas e unidas em mapas mentais. no sentido de que deixam claros os na decisão.. os membros da organização de- de modo a dar sentido a informações ambíguas. a construção do conheci- ohecimento e:. Untes por várias razões. :\ tomada de decisões ~o de significado. a organização pode se engajar :rivada do conhecimento. :\interpretação comum resul. permitindo que os gru- ! ~.b<lo que os que decidem têm suas nemo da informação limitadas. Cri- interpretações comuns do que está acontecendo a eles e à organização. O ciclo do conhecimento . 1 ~tawis de escolha que a organi- Correntes de experiência ~ lugar. na forma de Geralmente.~'""""'"""""""" 1 os recursos de uma maneira justa. se a criação de significado reduz suficientemente a ias. Um for- / ---. ambigüidade e revela a situação que a organização enfrenta para se fami- uma interpretação do ambiente. ou liarizar com tudo o que aprendeu até então. O que emerge é um conjunto de significados compartilhados e modelos le desempenho. As regras e rotinas nhecimentos e capacidades que ela precisa desenvolver. quando a compreensão e o biente da organização são isoladas. que atuam "----~'# /~o organizacional. os respon. a situação revelada pela cria- ção de significado será usada para escolher entre as regras e premissas . O ciclo do conhecimento :onhecimento em construção do ca- imento leva à inovação. VI. As inter- !"Oh-em a tomada de decisões e.:-"a1ização do conhecimento 51 ção. As interpreta- ll'OpÓsito ou a \isão necessários para Esquema1-5. escolhendo um curso de ação por meio de regras : premissas destinadas a simplificar e ou rotinas adequadas aprendidas. A criação de signifi. A organização do conhecimento . porque oferecem uma . ileôes organizacionais. Em conseqüência da cri- > disponíYeis. as correntes de experiência no am- lmente. na tomada de decisões. Primeiro.

"A energia será sempre abundante e barata". e nenhuma das regras existentes parecer relevante. The Unbounded Mind: Breaking the Chains ?[fraditional Business Thinking (Nova York: Oxford Univcrsity Press. 1993). Mitroff & H. e talvez para aproveitar uma oportunidade ou pre- venir uma ameaça. A.portanto. inclusive novas regras e premissas. Em 1985. Vale lembrar como os engenheiros de seftware da Matsushita tiveram de aprender com um mestre padeiro a técnica de esticar e torcer a massa. Esses pressupostos ficaram em descompasso com a realidade da indústria automobilística norte-americana daquela época. Um caso de interpretações comuns obsoletas usadas para sustentar premissas decisórias superadas parece ter afligido a General Motors no início da década de 1980. a organização precisa- rá gerar novas estruturas decisórias. 33 a GM vinha utilizando havia muitos anos os seguintes pressupostos para interpretar o ambiente competitivo: "A GM está no ramo de fazer dinheiro. e assim por diante. Naturalmente. 34 Os resultados da criação de significado também podem indicar que a organização não tem conhecimento ou capacidade para responder ade- quadamente à situação. A construção do conhecimento é conquistada quando se converte o conhecimento tácito interno dos indivíduos em conheci- mento explícito externo que a organização possa explorar.52 A organização do conhecimento decisórias disponíveis. a GM foi a última do ramo em qualidade de produtos. B. White. Entretanto. "Carros são primor- dialmente símbolos de status . se a situação for nova ou irreconhecível. 1. estilo é mais importante que qualidade". 34 P. podem ocorrer falhas constantes na tomada das decisões. e não de carros". Linstonc. Às vezes. "O mercado automobilístico norte-americano está isolado do resto do mundo". partindo da interpretação produzida pela criação de significado. J. Comeback: the Fali and Rise ef the American Auto mobile Industl)' (Nova York: Simon & Schuster. 1994). mas quase sempre ele resulta da combinação de falhas na criação de significado e na tomada de decisões. eficiência na produção e criação de novos produtos. De acordo com Mitroff e Linstone. . Ingrassia & J. porque nenhuma boa solução é encontrada ou porque as ações apontadas pelas regras decisórias existentes não atingem os resultados desejados. existem muitas razões para o fracasso crônico na tomada de decisões. que era o segredo 33 1.

Mais recentemente. Seguindo um instinto de que os bloquinhos autocolantes teriam muitas outras utilidades. a massa da máquina de fazer pão. A Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) é uma compa- li nnha utilizando havia muitos anos nhia cuja história está cheia de indivíduos talentosos. e os pesquisadores podem gastar até •latsushita tiveram de aprender com 15% do seu tempo de trabalho. Takeuchi. Entretanto. mesmo que encontrasse palavras para explicar. A 3M parece ser uma companhia que reco- nhece que as sementes da inovação brotam do conhecimento tácito de indivíduos criativos . orga:1ização do conhecimento ~3-. ninguém en- :»nhecimento é conquistada quando tenderia .. full and Rise ef the Americon Auto mobile !ndustry lli 1. Esse conhecimento tácito. exteriorizado. a organização precisa. a criação de significado tam- Irada ou porque as ações apontadas bém identifica os critérios iniciais para avaliar a utilidade ou o valor do > a~em os resultados desejados. ou aproximadamente um dia por semana. estilo é mais importante que John Border. a G M uos. Dick Drew."35 Fry distribui amostras aos empregados da 3M. ele disse. E.1 _lfind: Breakin9 the Chains efTraditional Business Tes. teve de ser transformado no projeto do mecanismo de so- ndu__tjve nm·as regras e premissas. palavras. por exemplo. Desenvolver idéias para novos produtos lizaçâo possa explorar. .to.-tar o ambiente competitivo: "A novos produtos que atenderam à demanda latente do mercado consumi- não de carros". . uma vez rr relevante. ~e torcer a massa. e o resto da nterno dos indivíduos em conheci. Art Fry inventou os pre abundante e barata". e assim por mtocolantes Post-it. que era o segredo . Vale lembrar tornou-se uma forte tradição na 3M. Mais lecisões. inventou a fita adesiva Scotch.. produtos e novas capacidades organizacionais. . eficiência na produção e para produzir folhas de papel autocolantes. Ao identificar lacunas de conhecimento. um dirigente de vendas.ização do conhecimento situação for non ou irreconhecível. Fry cantava no coro da igreja e precisava de marcadores 111 dacompasso com a realidade da que pudessem ser arrancados das páginas dos hinos sem danificar os li- ic:ana daquela época. 111. "Eu sentia que ha- 1 ou capacidade para responder ade. Um técnico de laboratório. da construção do conheci- "11" mento resultam novos conhecimentos que levam a inovações. Ele usou uma cola leve que havia sido desenvolvida quatro anos antes ~produtos. Portanto. Nonaka & H. a criação de para~ fracasso crônico na tomada novos conhecimentos também pode sugerir novos produtos ou serviços -esulu da combinação de falhas na capazes de atender a demandas do mercado ainda não satisfeitas. para reunir l1:M' premissas decisórias superadas informações sobre o mercado potencial ou para testar se a demanda exis- 5 no inicio da década de 1980. Fry construiu njficado também podem indicar que sozinho uma máquina capaz de aplicar a cola ao papel. Em 19 8 5 . novo conhecimento que está sendo desenvolvido.s.. The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create the Dynamics eflnnovation.l.. 138. 1993). constantes na tomada das decisões. ~ria demanda para o produto". De te. do preparo de um pão delicioso. cit. "Carros são primor- dor. história todo mundo conhece. p.perseguindo seus sonhos". criou um dispenser para a fita Scotch ico norte-americano está isolado do com uma lâmina embutida. "mas não sabia explicar isso em prowitar uma oportunidade ou pre. Um caso de interpretações criação de significado pode então ser necessária. novos 11Jela criação de significado. capazes de inventar pn.

e inovações cuja aceitação pelo mercado é difícil prever. O grupo Royal Dutch/Shell é um conglomerado de companhias centenárias que mostrou grande capacidade de adaptação ao antecipar e reagir a mudanças dramáticas no ambiente global. percebeu que a demanda havia sido superestimada. portanto.54 A organização do conhecimento I Depois de desenvolver compreensão e conhecimento. A criação de significado retém alguma ambigüidade em suas in- terpretações. de modo a ter flexibilidade para aprendizagem e adaptação. prever a escassez que levou à crise de 1973 e elevou o preço do barril de petróleo de US$ 2 a US$ 13 em um ano e meio. Os preços do petróleo continuaram subindo. porque. a construção do conhecimento e a tomada de decisões . VII. assim. consumidores e indústrias tinham aprendido a economizar ener- . ("Quantas pessoas vão querer comprar a máquina de pão caseiro que a Matsushita está fabricando?") Por meio de regras e rotinas para a tomada de decisões. A Shell. O objetivo da tomada de decisões é. Escolher um curso de ação requer lidar com a ambigüidade e a incerteza. a organização tem de agir. analisa- mos o grupo de empresas Royal Dutch/Shell. O ciclo do conhecimento em ação Para entender como os três processos . desde a crise de 1973. No início da década de 1970. A Shell utiliza um sistema de aprendizagem organizacional ("planejamento de roteiros") que revela muitas das propriedades de uma organização do conhecimento.podem ser reuni- dos pela organização para alcançar um desempenho sustentável. a seleção de um curso-padrão de ação que aproxime a organi- zação de seus objetivos. a organização reduz o risco. ainda não testa- das.a criação de significado. A construção do conhecimento produz novas capacidades. especificando os tipos de informação que devem ser buscados e os critérios para avaliar as opções. porém. e deixando claros os objetivos. mas que também a ajude a se adaptar ao ambiente mutável registrado na atividade de criação de significado. a Shell foi capaz de perceber as diferenças entre o Irã e a Arábia Saudita (quando todo mundo via as nações petrolíferas árabes como um cartel homogêneo) e. a incerteza e a complexidade. e a maioria das com- panhias petrolíferas acreditava que a tendência ia persistir.

e não numa política de cima para baixo". van der Heijden. •:bdies. em Marketing lntelligence <X_Planning. ampliando a visão coletiva da or- •/5àdt _-\ Sbeil utiliza um sistema ganização.bo sustentável.. 70-7+. w "1:. r. Então. O planejamento de roteiros da Shell utiliza histórias alter- ~ que le~ou à crise de 1973 e * USS 2 ~ USS 13 em um ano e 36 A. e a maioria das com.. desde a crise A. pp. pp. os roteiros tornam-se ins- 1. porém. em Harvard Business Review..e m critaios para avaliar as O . 37 Um roteiro é um relato internamente coerente sobre a manei- 1ação ra como o ambiente do negócio está se desenvolvendo. de Geus. é possível dar sentido a um grande número de fatores diferentes. 1992. Kleiner. observa que "resultados como esses não acontecem a º**1* 1wbr\e. 36 • updr a se ~tar ao ambiente Sendo uma corporação multinacional com interesses em todo o ~-~. Em 1983. A organização do conhecimento ~5 _ _ _ _ J. analisa- trumentos da percepção organizacional.a-i::::i-:-3: :):: :onhecimento gia. ::r. ainda não testa- t:ifM a Shell foi capaz de prever a perestroika e o surgimento de um homem . que promoveria uma radical reestruturação econômi- ltpiiD asmo que a ~iatsushita está . 38 Os mapas men- mr ~. Dessa forma. a Shell pôde vender suas reservas (enquanto as outras com- iiD e ~~ento. a roteiros. Em 1981. Galer & K. Usando múltiplos :ir:B:J5 . mação para agir com os movimentos adequados ao negócio". dependem da habilidade dos executivos . perceben- a~ r ~e em suas in- do as pressões demográficas e econômicas sobre a União Soviética ( en- ~.. e dii6ril prewr. porque. !um ~dido a economizar ener- . . a aYç:ão de significado.podem ser reuni.. .. do ambiente. ~erado de companhias tais' de acordo com o que percebem. a organização panhias mantinham altos estoques depois da guerra Irã-Iraque) antes do nprr. p. a ca e política no país. mas entrecruzados. chefe de planejamento da Shell por mais de três décadas. mundo. "The Learning Organization: how Planners Create ~ g persistir.. 5-12.. "Consequential Heresies: how 'Thinking the Unthinkable' Changed" (Royal Dutch/Shell.lidor.~ a ambigüidade e a excesso de oferta provocado pela queda dos preços. ("Quantas como Gorbatchov. P. 7.-~m e adaptação.. visualizar o que pode ocor- iÍ:lç:io do conhecimento. especificando os automaticamente. .. ao tentar dar sentido a um ambiente altamente complexo e ambíguo.bpt:ação ao antecipar e mapas mentais.. A quanto os políticos ocidentais viam apenas um império comunista do mal). tomada de decisões da companhia de absorver o que ocorre no ambiente e utilizar essa infor- iatlr ~ qoe aproxime a organi. 37 G. 10 (6). la lk ~ .. Organizational Learning". baseiam suas decisões nesses ~ ~ . "Planning as Learning". Pelo contrário.1111 d>indo. rer em seguida e (nas palavras da própria Shell) 'ajustar seus mapas men- . . 1988.:\ Shell.~o imcio da década de tais são interpretações armazenadas a partir da experiência à qual as pes- 1 ~ entre o Irã e a Arábia soas recorrem em primeiro lugar quando tentam interpretar novos sinais ip>cs pettohieras árabes como um do ambiente. 38 !1ftes2 imacla. Arie de Geus.ltiiO d._ pm:a a~ de decisões. 66 (2). . A Shell usa o planejamento de roteiros como um meio de analisar a experiência e construir mapas mentais. 1989). a Shell tem uma tarefa dificil pela frente. Os executivos da maioria das empresas Shell "são treinados para rjmw-nm de roteiros") que revela prestar atenção aos acontecimentos mundiais.

(orgs. . cf. Essa conversão do conhecimento explíci- to em forma de histórias para o conhecimento tácito em forma de modelos mentais atualizados está relacionada ao processo de internalização descri- to por Nonaka e Takeuchi. Kleiner. 1996). contam como essas forças poderão interagir para produzir resultados. mas também indicam as conseqüências mais sérias da tomada de decisões. de dados demográficos) e estabelecem os limites para futuros roteiros. Ao selecionar uma interpretação razoável. mas revelar a natureza e a dinâmica das forças que estão moldando o ambiente. os planejadores da Shell diferenciam as "variáveis predeterminadas" cognoscí veis das "principais incertezas" incognoscí veis. um processo que equivale a interpretar o ambiente.). Esse conhecimento torna-se explícito quando se soma a roteiros que. por exemplo. Senge et ai. em P. "Creating Scenarios". o que envolve a internalização e a exteriorização do conhecimento. até chegar a uma interpretação comum do ambiente e a um consenso sobre que papel a Shell teria nesse novo ambiente. . os executivos e planejadores da Shell projetaram dois ou três roteiros e os utilizaram em longas conversas. tentando entender essas forças e procurando uma maneira de ajus- tar seus modelos mentais a elas. O objetivo do planejamento de roteiros não é prever o futuro.56 A organização do conhecimento nativas sobre o futuro para estimular seus executivos a reexaminar seus pressupostos e a "pensar o impensave . Provocados pelas idéias surgidas nos roteiros. descreve o processo: 39 K. Pierre Wack. 1994). As variáveis predeterminadas são ra- zoavelmente previsíveis (com a utilização. na forma de histórias. o que pode ser difícil de aceitar inicialmente. também A. 39 A Shell fez com que o planejamento de roteiros evoluísse para um sistema capaz de criar conhecimento. um dos arquitetos dos roteiros da Shell. As princi- pais incertezas são difíceis de prever e apresentam altos níveis de ambi- güidade. van der Heijden. Ao tentar construir interpretações plausíveis do ambiente externo. os executivos da Shell gastaram horas num diálogo direto. Scenarios (Nova York: John Wiley. A percepção dessas forças nasce tanto de da- dos concretos e analíticos quanto de pistas intuitivas. l" . Al- guns dos roteiros parecerão contradizer tendências há muito estabelecidas. The Fifth Discipline Fieldbook (Nova York: Doubleday.

"O que você gosta- )arOCUiimdo uma maneira de ajus. cit. "Consequential Hcresies: how 'Thinking the Unthinkable' Changed". pio~ exemplo. "Se você pudesse voltar ~~horas num diálogo atrás dez anos. Exploram os fatos. [ . 63 (5). pressupostos e preocupações críticas dos executivos.\organização do conhecimento 57 ::. a6m \~.-rplin~ Fie!Jbook (Nova York: Fieldbook. The Fifth Discipline l I. obriga-os a questionar seus pressupostos sobre o funcio- ap:• ...==~=:::conhecimento Os roteiros atuam em dois mundos: o mundo dos fatos e o mundo das Ems ~ a reexaminar seus percepções. • um~ ~quitetos dos roteiros da 40 Wack. wn processo que Quando ocorre. Kleiner. cf. é uma experiência criativa que gera um sincero "Ah!" dos executivos e leva a insights estratégicos que ultrapassam o alcance que a wU. Senge et al.dr. exe- _.. _ Du:ailÍl<I$. qual teria sido um roteiro útil então?". "Scenarios: UnchartedWatersAhead". 1996~. ••: ~os niYeis de ambi- namento de seu mundo dos negócios e os faz mudar e reorganizar seus ~ Ir.Ü5 serias da tomada de modelos internos da realidade. ria que fosse escrito em seu epitáfio?" Os pressupostos e preocupações *'º:Wo do conhecimento explíci.e rara- :s pLms~ do ambiente externo. ] Ele ocorre quando a mensagem atinge o microcosmo dos que têm o poder decisório. também A.. Kleiner.eti ~terminadas são ra- mente tinha atingido até então. nhecimento em roteiros formais.5 predeterminadas" '~Tri. Harvard Business Review. Wack. As princi. mentais... compreensão e descobrir possibilidades para a ação.rotriros eYoluísse para um cutivos que atuavam em ambientes muito diferentes foram estimulados a t ~ ~~ a internaüzação e a expor sinceramente suas preocupações e perspectivas. apud A. e para exteriorizar o co- io~~ nasce tanto de da. de dados 1 r-a fuam:~ roteiros. Esse conhecimento desenvolvimentos externos.5. em P. 41 Os planejadores utilizam um sistema de ~ qme.. Prumcados pelas idéias que você mais gostaria de fazer a um oráculo?". niil.. 39 lhados pelo mundo. . 42 Eis al- -~ ~muito estabelecidas. 1 • K. iDçio. dos executivos. capazes de revelar os modelos ~... ~ fyih llis. p. com questões estimulantes. são então coloca- ~ uc:ito em forma de modelos dos em alguns roteiros que os executivos podem usar para aprofundar sua pocesso de internaüzação descri. 13. cit. 41 P. mente ocorre. "Shell's Internai Consultancy". Seu propósito é transformar informações em percepções novas. a Shell precisou recorrer a insights e 1pdaÇio comum do ambiente e a experiências de seus executivos.. :·~=. Para chegar a um conhecimento compartilhado. -'. Esse processo de transformação não é comum . entrevistas. van der Heijden. mas visam percepções que estão dentro da cabeça dos que decidem. que facilitam a interpretação comum de ...?-'produzir resultados. guns exemplos dessas perguntas estimulantes: "Quais as duas perguntas ~. que trabalham em diferentes países espa- m-=-r DCJlllU ambiente. Al. ~ "'IC!!"UT>ei. 4 º ~ ~~eL os executivos e • três rotriros e os utilizaram em Para construir seus roteiros. aliados às projeções dos planejadores. 1985. forma de histórias. Muita conversa e ~do ptmerunento de roteiros perguntas especialmente formuladas foram utilizadas para extrair o co- ~ t ~ dinimica das forças que nhecimento tácito de executivos e planejadores.

58 A organização do conhecimento

Essa internalização do novo conhecimento surgiu porque a análise
dos roteiros induziu os executivos a considerar novas opções estratégicas,
de modo a estarem preparados se as eventualidades indicadas em suas aná-\
lises ocorressem. Na década de 1970, por exemplo, os executivos da Shell
usaram seu conhecimento sobre a possibilidade de uma escassez de petró-
leo para iniciar inovações que os ajudaram a resistir à crise. Como o pe-
tróleo bruto varia de uma região geográfica para outra, nem sempre uma
refinaria preparada para processar o petróleo de uma fonte pode proces-
sar o de outra fonte. A inovação da Shell foi "converter suas refinarias, de
modo que elas pudessem mudar do petróleo do Kuwait para o da Arábia
Saudita ou o do Irã, dependendo do que estivesse disponível e de que
misto de produtos fosse necessário num dado momento". 43
Com o tempo, a Shell desenvolveu um sistema que chamou de "pla-
nejamento-aprendizagem", no qual as percepções e conhecimentos obti-
dos por meio do planejamento de roteiros podiam fluir pelos vários níveis
de tomada de decisões da organização. O nível mais alto de planejamento
global é responsabilidade de um comitê de diretores executivos (COE),
composto de oito diretores executivos com responsabilidades funcionais
e regionais (chamadas esferas de influência). O comitê é descrito como
"semelhante a uma pequena sociedade de debates, na qual os diretores
discutem questões globais ao redor do mundo". 44 O Ciclo de Planejamen-
to em Grupo da Shell inicia-se com o primeiro estágio de desenvolvimen-
to de roteiros submetidos ao COE. O segundo estágio é o Ciclo de
Planejamento de Negócios (antes conhecido como Revisão de Programa-
ção e Investimento). Nesse estágio, as diretrizes do CD E para questões de
curto prazo surgem em parte dos roteiros globais, chamados premissas na
Shell, que vão ajudar cada setor, região e país a produzir seus planos de
negócios e, subseqüentemente, seus orçamentos financeiros. Para a Shell,
o objetivo nessa etapa é "implementar estratégias em termos de ações es-
pecíficas de médio prazo, alocar os recursos financeiros e humanos neces-

43
A. Kleiner, "Consequential Heresies: how 'Thinking the Unthinkablc' Changed", cit.,
p. 11.
44
R. W. A. van der Wyck & P. G. M. Hesseling, "Scenario Planning as Learning: 'Metanoia"',
tese de mestrado (Rotterdam: Erasmus University, Faculdade de Economia, Departa-
mento de Organização Empresarial, 1994), p. +3.

A organização do conhecimento 59
- : ·::- :::~: :Jo conhecimento

- sários e, mais importante, determinar quando e quanto comprometer nessa
.., • • '1Q • ;;;..... ~::. parque a ana'lºise
ação". 45 O terceiro e último estágio é a avaliação, na qual o comitê monitora
llillei:a :vr~.:::pçõe:s estratégicas,
e analisa a implementação e as metas de curto prazo. Graham Galer e Kees
M1wa)11;&1"-< ::r..Ccada.s em suas aná-'\
van der Heijden, que durante muito tempo fizeram parte do grupo de
s-n«11,,M...-:_ ~executivos da Shell
planejamento da Shell, resumem o ciclo da seguinte maneira:

Na Shell, o planejamento de roteiros, entendido como "percepção
:iirc:a P-' octr2. nem sempre uma corporativa", é um meio de internalizar e analisar a experiência. Workshops
:tn:*o ~ u:rru fonte pode proces- de planejamento estratégico são um instrumento para inferir conclusões,
enquanto o plano de negócios, o planejamento de projetos e o orçamento
• b ...~Terter suas refinarias, de
são meios de planejar novos passos para a ação. A avaliação oferece um
lll'olro oo ~-a.it para o da Arábia feedback a partir dos resultados da ação. 46
ipr ~-e dispam vel e de que
• ~ !'.!!llXIlento- . -<l No nível operacional da companhia, são desenvolvidos roteiros mais
m m:m ~que chamou de "pla- focalizados para resolver um determinado problema da empresa: um mer-
prn:ep,.~ e conhecimentos obti- cado ou um investimento, por exemplo. Ao contrário dos roteiros glo-
inJs podiYi:rr: nurr
pelos vários níveis bais, esses roteiros focalizados são gerados rapidamente em workshops de
o mm mais alto de planejamento um dia pelos próprios executivos. 47 Os workshops são estrutura?os segun-
ili de dítretores executivos (COE), do regras pré-definidas e uma rotina de seis passos: estabelecer um con-
1 axn raponsal>ilidades funcionais senso sobre o propósito e os objetivos, identificar as variáveis do negócio
in..:i&,_ O comite é descrito como mais instáveis e mais importantes (as incertezas críticas), redigir a storyline
Ir de Oeb.nes. na qual os diretores ou roteiro, criar os roteiros, determinar as implicações para o negócio e
111111o>o.,._'-L O Ciclo de Planejamen- determinar um curso de ação.
~ ~--ugio de desenvolvimen- Galer e Van der Heijden ilustram a eficácia dessa abordagem de pro-
0 seg-.md.<0 estagio é o Ciclo de mover aprendizagem por meio da criação de roteiros com a experiência
~ como Re,isão de Programa- de uma das operadoras da Shell:
~rll ize5' do CDE para questões de
~ gk>b;ris, chamados premissas na Os roteiros da operadora fizeram com que os executivos encarassem a rea-
lidade de um regime político e econômico instável, se preparassem para a
io e pais a produzir seus planos de
mudança inevitável, enfrentassem uma grande incerteza durante o proces-
~entos financeiros. Para a Shell, so de mudança e construíssem uma visão comum de que seria possível
r estrategias
em termos de ações es- emergir como um forte jogador em um novo mundo. Isso foi feito durante
cur505 financeiros e humanos neces- um período de cinco anos e, entre outras coisas, ajudou a empresa a aban-

., lbid., p. 4-8.
· 11rinking the Unthinkable' Changed", cit.,
-46 G. Galer & K. van der Heijden, "The Learning Organization: how Planners Create
Organizational Learning", cit., p. 12.
~ ~ Planning as Learning: 'Mctanoia"', 7
• R. W. A. van der Wyck & P. G. M. Hesseling, "Scenario Planning as Learning: 'Metanoia'",
!nn-a-S~-. Faculdade de Economia, Departa-
cit.
~. p. ·H.

60 A organização do conhecimento

donar o perfil de negócio tradicionalmente lucrativo e mudar para novos
mercados potenciais, e tornou a companhia financeiramente forte para um
incerto futuro. 48

A capacidade da Shell de transformar os sinais ambientes em signi-
ficado estratégico, assim como de integrar seu aprendizado aos processos
de planejamento e de tomada de decisões, ajudou o grupo a tornar-se
uma das empresas petrolíferas de melhor desempenho em todo o mundo.
Na década de 1970, a posição da empresa não parecia forte: a Shell não
tinha imensas reservas de petróleo na Arábia Saudita, como a Esso, Chevron,
Mobil ou Texaco, nem o relacionamento exclusivo que a Gulf ou a BP
mantinham com o Kuwait. Da menos lucrativa entre as sete maiores com-
panhias de petróleo, no final da década de 1980 a Shell tornou-se a mais
lucrativa empresa petrolífera. No entanto, a transição que a levou a trans-
formar-se em uma organização do conhecimento foi longa e gradual, e
sustentada pelo impulso dos primeiros resultados positivos do planeja-
mento de roteiros e pelo esforço e perseverança de alguns indivíduos, que
entenderam que a criação de significado e o planejamento são parte do
contínuo aprendizado organizacional.

VIII. Resumo
Este livro pretende revelar e analisar as interdependências entre as
três principais maneiras pelas quais uma organização utiliza a informação
estrategicamente. Identificando e dando significado aos sinais do ambiente,
a organização é capaz de se adaptar e ter sucesso. Mobilizando o conhe-
cimento e a experiência de seus membros, a organização está constan-
temente aprendendo e inovando. Elaborando rotinas para a tomada de
ações e decisões baseadas naquilo que seus membros conhecem e em que
acreditam, a organização pode escolher e comprometer-se com cursos de
ação determinados.

48
G. Galer & K. van der Heijden, "The Learning Organization: how Planners Crcate
Organizational Learning", cit., p. 9.

J. :r;a....,zaçãc do conhecimento A organização do conhecimento 61

11r 1~ =- ...::.ar para novos Nossa discussão mostra como os três modos de utilizar a informa-
-~~rteparaum ção se complementam, um suprindo o outro das peças necessárias para
que todos funcionem. A criação de significado gera ambientes interpreta-
dos e interpretações comuns, que servem de contextos significativos e
- . os iÍIYiS ambientes em signi-
guias plausíveis para a ação organizacional. As interpretações comuns tam-
~ sr. ~o aos processos
bém definem o propósito ou a visão necessários para motivar e orientar o
iia.,. ~ o grupo a tornar-se
processo de construção do conhecimento. Uma visão clara do que a orga-
.-• • 1wanho em todo o mundo.
nização é e deseja ser para seu ramo de negócios, seu mercado ou sua
!Isa Bio parecia forte: a Shell não
comunidade a ajudará a estabelecer uma agenda de aprendizagem e cons-
lia~romoaEsso, Chevron,
trução do conhecimento. O que resulta são novos conhecimentos que le-
911 ~ que a Gulf ou a BP
vam à inovação na forma de novos produtos e novas competências. Quando
~~~sete maiores com-
é o momento de decidir uma estratégia ou curso de ação, os responsáveis
ltk 19!0 õl Shell tornou-se a mais
pelas decisões precisam saber quais elementos são mais importantes para
ID,,Ol n•1niçio que a levou a trans-
a organização, quais as opções e capacidades disponíveis e como desemba-
..... •••••foi longa e gradual, e
raçar uma complexa rede de fatores e contingências para fazer uma esco-
110 +aios pasitirns do planeja-
lha aceitável.
twti...,.de ~indivíduos, que
lo ~ o pboepmento são parte do A criação de significado expressa o que é vital para a organização e
para seus membros. A construção do conhecimento gera inovações e com-
petências que ampliam o horizonte de escolha. Na tomada de decisões, os
executivos são guiados por rotinas, regras e princípios heurísticos pessoais
que simplificam e legitimam suas ações.
Nos capítulos seguintes, vamos explorar os relacionamentos e
lis.- as interdependências entre as interações que ligam os processos informativos da organização do conhe-
cimento. Em particular, vamos examinar os processos de interpretação,
-
utiliza a informação
llOlpiiza;ãn
,
1~ aos sinais do ambiente,
transformação e análise da informação que são postos em prática na cria-
-
't'mmcew>. ~lobilizando o conhe-
ção de significado, na construção do conhecimento e na tomada de deci-
sões. Mas, antes disso, precisamos nos valer dos conhecimentos de outra
• õl c:wganização está constan-
rica área de pesquisa: a ciência da informação. O próximo capítulo apre-
u....lo rotinas para a tomada de
senta uma visão geral do grande número de estudos sobre as necessidades
1n15naemlxus conhecem e em que
•t axnprometer-se com cursos de
e o uso da informação, e propõe uma abordagem para analisar e comparar
os comportamentos de uso da informação nas organizações.

~ ~tion: how Planners Create

e a p t u 1 o

COMO FICAMOS SABENDO -
UM MODELO DE USO DA INFORMAÇÃO

Quando a ação se torna improdutiva, colete informações.
Quando as informações se tornam improdutivas, durma.
Ursula K. Le Guin, The Left Hand efDarkness.

Começamos com uma história verdadeira de incansável coleta de
informações. Como um episódio de busca de informações científicas,
poucas narrativas despertaram tanto nossa imaginação quanto a desco-
berta da estrutura do DNA por James Watson e Francis Crick em 1953.
Para os dois cientistas, o objetivo da descoberta da estrutura do DNA foi

[ ... ]entremeado com os tormentosos prazeres da competição, da disputa e
da recompensa. A absorção do problema científico alternava-se com perío-
dos de ócio, fuga, diversão e de admirar garotas. A amizade e a hostilidade
entre colaboradores expressavam-se numa simbiose persistente, mas pro-
dutiva, na qual nenhum conseguia fazer realmente alguma coisa sem as
capacidades especiais do outro. E tudo isso envolvia não apenas a paixão
) por criar novos conhecimentos, mas também a paixão por serem reconhe-
cidos pelos pares e por ocupar um lugar na competição.'

Eles competiam pela maior conquista científica, o Prêmio Nobel, e
a corrida era principalmente contra Linus Pauling, figura estelar que já
havia descoberto a estrutura básica da molécula de proteína. No início da
corrida, pouco se sabia sobre as propriedades do DNA, a não ser por

R. K. Merton, "Making lt Scientifically", em NewYork Times Book Review, 25-2-1968, p. 1.

64 A organização do conhecimento

fotografias produzidas pela difração de raios X no laboratório de Maurice
Wilkins no King's College, em Londres, que indicavam que a molécula do
DNA tinha a forma de uma espiral regular. Na época, a mente de todo
mundo vivia cheia de espirais, porque Pauling recentemente havia
construído um modelo que mostrava a existência de uma espiral subjacente
em algumas proteínas. 2
Em 1951, durante uma excursão aos templos gregos em Festo, no
sul da Itália, Watson tentara aproximar-se de Maurice Wilkins (que era
então o principal cientista na Inglaterra a trabalhar na estrutura do DNA),
na esperança de estabelecer uma colaboração. Watson achou que foi "um
tremendo golpe de sorte" o fato de

Maurice ter notado que minha irmã era muito bonita, e logo eles estavam
almoçando juntos. Eu estava imensamente satisfeito. Durante anos, eu as-
sistira Elizabeth ser assediada por um bando de idiotas. De repente, surgia
uma oportunidade capaz de mudar sua vida. Eu não teria mais de enfrentar
a certeza de que ela terminaria com um deficiente mental. Além disso, se
Maurice realmente gostasse de minha irmã, seria inevitável que eu me apro-
ximasse de seu trabalho de raios X sobre o DNA. 3

Entretanto, as esperanças de Watson logo foram frustradas, porque
"nem a beleza de minha irmã, nem meu forte interesse na estrutura do
DNA o tinham atraído".
Watson acabou trabalhando com Crick no Laboratório Cavendish,
na Universidade de Cambridge, um ambiente povoado de mentes cientí-
ficas da mais alta ordem, inclusive três ganhadores do Nobel.Assim,Watson
e Crick "entraram para o privilegiado círculo de cientistas entre os quais a
informação circula por uma espécie de toque de tambores, enquanto ou-
tros aguardam a publicação de um artigo formal num jornal universitá-
rio". 4 Juntar as peças do quebra-cabeça do DNA exigia uma perseverante
busca de informações que, de tempos em tempos, rompia as convenções:

J. Bronowski, "Honest Jim and theTinkeyToy Model", em The Nation, 18-3-1968.
J. D. Watson, The Double Helix: a Personal Account of the DiscovelJ' of the Structure of DNA
(Nova York: Atheneum, 1968), p. 24.
P. B. Medawar, "Lucky Jim", em NewYork Times Book Review, 28-3-1968, p. 5.

- - · - - ..1. ::rgiirli:'.3:;§= ~o conhecimento Como ficamos sabendo 65

._ :x- Jbbcrnrorio de Maurice Como quase sempre acontece na vanguarda da ciência, apenas uma parte da
informação de que Watson e Crick necessitavam chegou pelos canais for-
!'IR - l •:an que a molécula do
mais das publicações. Algumas das informações mais relevantes lhes chega-

r.• :
~ Sa: q:oa._ à mente de todo
! recentemente havia
à~ espiral subjacente
ram por meio de relações pessoais, na forma de rumores sobre quem estava
trabalhando em algo que podia ser pertinente para o trabalho deles. 5

't Um dos mais lembrados (e mais notórios) incidentes ocorreu quando

~ :• , .. "'gre-gos em Festa, no Watson e Crick desenvolveram uma configuração do DNA que precisava
fmr tlr 1b:iria:- \-ilkins (que era ser verificada por meio de dados de difração de raios X. Os dados de

r--,.-..
.,. ' I lliilCillUtura do DNA),
m .dx>u que foi "um
difração estavam sendo produzidos por Rosalind Franklin, cristalógrafa
de Maurice Wilkins, com quem eles não mantinham exatamente as me-
lhores relações:

1 / Rosy, naturalmente, não nos forneceu seus dados diretamente. Aliás, ninguém
........_ ~ cç: :-es estavam
no King's percebeu que eles estavam em nossas mãos. Conseguimos obtê-los
· JeL ~ aros, eu as-
porque Max [Max Perutz, chefe de Crick] era membro de um comitê nomeado
' *'llÍClil5. ::e ~te, surgia
pelo Medical Research Council para acompanhar as atividades de pesquisa do
.. m ~ 'l!!!"ii .,...as :)e enfrentar
laboratório de Randall [J. T. Randall, chefe de Wilkins]. Como Randall queria
~- 1111!!'1'13L ~ disso, se convencer o comitê externo de que possuía um produtivo grupo de pesquisa,
,.911a,11~ :::u:: e-.; me apro-
instruíra seu pessoal a produzir um extensivo resumo de suas realizações. No
~--._:
devido tempo, ele foi preparado, mimeografado e enviado a todos os mem-
bros do comitê. O relatório não era confidencial, de modo que Max não viu
1- ~ bnsn. frustradas, porque
1
razão para não entregá-lo a Francis e a mim. Ao copiar rapidamente seu con-
• ~ :im&ties..--e na estrutura do teúdo, Francis percebeu, aliviado, que, depois de meu retorno do King's, eu
havia relatado corretamente a ele as características essenciais do padrão B.
Assim, só foram necessárias modificações mínimas em nossa configuração. 6
~mo L.bontário Cavendish,
~~de mentes cientí- O que permitiu a Watson e Crick ganhar a corrida foi uma peça
.. ! •csdo~L\ssim,Watson vital de informação, "a chave-mestra para a estrutura que outros pesquisa-
~dr~ entre os quais a dores haviam desconsiderado". 7 Essa chave era a regra observada pelo
~de tznbores, enquanto ou- bioquímico austríaco, que trabalhava na Universidade de Colúmbia, Erwin
p '-mal omn jornal universitá- Chargaff, qual seja, a de que as quatro bases químicas no DNA sempre
.. DX...\ ~uma perseverante apareciam em pares - o número de unidades de tiamina parecia ser sem-
•• "1'• rompia as convenções: pre o mesmo que o número de unidades de adenina, e o número de unida-
des de citosina, o mesmo que o de unidades de guanina. De quando em

~- Clll :-1:1! _\:.:r;~.,,,, 18-3-1968.
R. K. Merton, "Making It Scientifically'', cit., p. 44.
mm: ~ :iiw .:'.!~"'::' :-- :lu Srructure ef DNA J. D. Watson, The Double Helix:a Personal Account efthe Discovery efthe Structure efDNA, cit.,
p. 105.
1a.e~.:~3-l%S,p. 5.
J. Bronowski, "HonestJim and thcTinkeyToy Model", cit., p. 381.

A organização do conhecimento
66

quando, essa evidência um tanto obscura influenciava a direção que os
dois cientistas davam à sua pesquisa, até o momento em que a estrutura
em dupla hélice do DNA foi plenamente descoberta:

De repente, tive consciência de que o par adenina-tiamina, que se manti-
nha unido por duas pontes de hidrogênio, era idêntico em forma ao par
guanina-citosina, mantido por no mínimo duas pontes de hidrogênio. To-
das as pontes de hidrogênio pareciam se formar naturalmente; nenhuma
substância era necessária para fazer os dois pares idênticos em forma. [ ... ]
As regras de Chargaff de repente revelaram-se uma conseqüência da estru-
tura em dupla hélice do DNA. E o mais excitante é que esse tipo de hélice
sugeria um esquema de replicação muito mais satisfatório do que minha
idéia de pares iguais. Dada a seqüência básica de uma cadeia, a de sua
parceira era determinada automaticamente. Conceitualmente, foi então
muito fácil visualizar como uma única cadeia podia ser o gabarito para a
8
síntese de uma cadeia com seqüência complementar.

Esse relato da descoberta da estrutura do DNA introduz as princi-
pais questões que vamos tratar neste capítulo: que a informação e o insi9ht
nascem no coração e na mente dos indivíduos, e que a busca e o uso da
informação são um processo dinâmico e socialmente desordenado que se
desdobra em camadas de contingências cognitivas, emocionais e
situacionais. O objetivo deste capítulo é resumir décadas de pesquisa so-
bre as necessidades e os usos da informação (também conhecidos como
estudos do usuário), na tentativa de desenvolver um modelo geral de bus-
ca e uso da informação. Na primeira parte, apresentamos uma visão geral
dos estudos do usuário e esboçamos um mapa que mostra as tendências
históricas e atuais desses estudos. As quatro partes seguintes desenvolvem
um modelo geral, em múltiplas perspectivas, do uso da informação.

1. Mapeamento da pesquisa sobre necessidades e usos da
informação
O estudo de como as pessoas se comportam quando buscam e usam
a informação tem uma longa história, que remonta ao ano de 1948. Na

J. D. Watson, The Double Helix: a Personal Account efthe Discove'Y efthe Structure efDNA, cit.,
pp. 114- 11 s.

li. grupos de interesse. que precisavam de dados para planejar seu serviço. que precisavam elaborar seus programas para responder à explosão de informações científicas e novas tecnologias.. emergiram? Para responder a essas per- . O que se pode concluir de décadas de pesquisa sobre a busca da R necessidades e usos da informação? Em que objetivos e pressupostos se basearam as pesquisas no passado? Quais foram as principais descobertas e que perspectivas de uni- .05 uma visão geral humanas. iniciados por bibliotecários ou administradores de centros de informação w-~~ 1911!~-:oc de hélice ou laboratórios. universidades e institutos particulares de pesquisa. particularmente grupos científicos e tecnológicos. usuários de bibliotecas. o que incluiu cientistas. difusão de inova- ~-do :&1 da informação... estudo da comunicação.. em sua maioria. O esquema 2-1 adiante . é m D:S_.__ . 1 tAil quando buscam e usam ficação. possível contar milhares de estudos que investigaram as necessidades e os pi:imiocmação e o insight usos da informação em determinados grupos de pessoas. :onhecimento Como ficamos sabendo 67 la ····•'•imüa_.. administrado- ~ 11crmaãt. funcionários do governo. na: da informação de duzentos cientistas britânicos que serviam em órgãos do governo.. Os primeiros estudos foram. ~.\ introduz as princi. advogados. cidadãos de uma comunidade.~ conhecidos como micos. busca e o uso da pectro de usuários da informação foi pesquisado. talvez seja Útil mapear o terreno de pesquisa. it wc · ' mer desordenado que se engenheiros.2 & direção que os Conferência sobre Informação Científica da Royal Society daquele ano. Esses estudos também eram •!Rll-11~ca :Ja estru. As pesquisas sobre as necessidades e os usos da informação aumentaram sig- nificativamente quando organizações governamentais começaram a apoiar estudos de diversos grupos.. acadê- ~ . _ ~Olm. Um amplo es- .. tpr remcmu ao ano de 1948. a• e:n que a estrutura foram apresentados dois estudos: um acerca do comportamento na busca r"" .. pessoas com preocupações de saúde.I. Ao longo de meio século de história. que recebiam verbas de agências governamentais como o Departamento de Defesa e a Nasa.~ :):. A busca e o processamento WWJhc imn modelo geral de bus- da informação são fundamentais em muitos sistemas sociais e atividades . para localizar os estudos realizados de acordo com sua finalidade e seu conteúdo e para detectar movimentos em direções promissoras.. médicos.. ._"' e ~ a.c:us ~ti•2s. ções. patrocinados por associações profissio- nais.. e o outro sobre o uso da biblioteca do Museu de Ciência de Londres. tomada de de- ) cisões e aprendizagem organizacional. emocionais e pacientes. se é que elas existiram..Of. etc. e a análise das necessidades e dos usos da informação vem se • ~ ~ mt:hlra as tendências tornando um componente cada vez mais importante da pesquisa em áreas ÍllbU ~ .::achs de pesquisa so- res. recuperação da informação.. pequenos empresários.. sistemas de informação. Na guntas.. executivos. estudantes.eguintes desenvolvem como a psicologia cognitiva.

aqui. 1986).) O eixo horizontal do mapa do esquema 2-1 indica a orientação da pesquisa. O tamanho relativo dos círculos indica aproximadamente o nú- mero de estudos em cada grupo. Nilan.). Cada documento ou registro contém informações sobre algo. o termo sistemas tem um amplo alcance. serviços e agências que facilitam o acesso à informação. organizar e armazenar a informa- ção. podem ir de sistemas a usuários. De fato. Embora um documento ou registro possa ser definido ou representado em refe- rência a algo ou a algum assunto. vê a informação como uma construção subjetiva criada dentro da mente dos usuários. e é tarefa do usuário localizá-la e extraí-la. por outro lado. é a especificação do con- teúdo que torna possível representar. práticas e comunidades destinadas a partilhar e disse- minar informações. que tem uma realidade própria. objetiva. já que inclui estruturas sociais. mas estabelecer pontos de referência para padrões de busca e trajetórias. . E. e esse algo pode ser determinado objetivamente. em M. A orientação para o usuário. (Qualquer tentativa de mapear uma área tão rica em pesquisas exige. Os estudos estão reunidos em grupos. "Information Needs and Uses". e como é possível desenvolver instrumentos e serviços para simplificar o acesso à informação e fomentar a partilha de informações.68 A organização do conhecimento mostra uma seleção de importantes estudos sobre necessidades e usos da informação. instrumentos. Os estudos podem ter uma ampla gama de orientações. o usuário encerra esse conteúdo objeti- B. A posição dos círculos em relação aos eixos indi- ca aproximadamente suas diferenças quanto à orientação e à finalidade da pesquisa. A pesquisa orientada para o sistema examina como a informação flui por esses sistemas sociais. interpretações subjetivas. dispostos ao longo de dois eixos que indicam a orientação e a finalidade da pesquisa. Annual Review eflefarmation Science andTechnology (White Plains: Knowledge Industry Publications. representa- dos por círculos pretos. baseada no conteúdo. em larga medida. assim como sistemas computadorizados que permitem que a informação seja procurada e armazenada. A informação existe a priori. O objetivo. Williams (org. independente dos usuários ou dos sistemas sociais. 9 A orientação para o sistema vê a informação como uma entidade externa. não é obter um mapa definitivo de realizações passadas. No mapa. Dervin & M.

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G. ufactors Affecting the Preferences of Industrial Personnel for 1nformation Gathering Methods". E. ~subjetivas. T. Paisley. em Perspective".

assim como atividades de comunicação de informações. O objetivo comum da pesquisa é identificar as fon- tes de informação interna e externa que são selecionadas e usadas intensi- vamente por grupos específicos de pessoas.70 A organizaç~ do conhecimento vo num envelope interpretativo. O pressuposto é que o estudo sobre a busca da informação amplie-se para uma análise dos motivos que geram as . Seus objetivos incluem enten- der a situação ou o contexto que levou ao reconhecimento da necessidade de informação. e como elas afetam a busca e os padrões de comunicação da infor- mação. Ao contrário da pesquisa orientada para tarefas. ou examinar os modos formais e informais pelos quais a informação é partilhada e comunicada em profis- sões ou organizações definidas. a pesquisa integrativa abrange todo o processo de busca e utilização da informação. a pesquisa orientada para o usuário examina as preferências e necessidades cognitivas e psicológicas do indi- víduo. o valor da informação reside no relaciona- mento que o usuário constrói entre si mesmo e determinada informação. de modo que a informação torna-se sig- nificativa. Portanto. A pesquisa orientada para tarefas concentra-se em determinados comportamentos e atividades que constituem o processo de busca da in- formação propriamente dito. e é esse pacote de conteúdo mais interpretação que os usuários julgam valioso e Útil. os estudos podem ser integrativos ou dirigidos para tarefas. busca de literatura ou uso de banco de dados on-line. Enquanto a pesquisa orientada para sistemas observa o que acontece no ambiente externo para o indivíduo em termos de instrumentos. à busca e às fontes de informação também são freqüentemente analisadas para determinar as preferências e padrões de uso da informação. serviços e práticas. Nesse aspecto. Assim. Um número significativo de importantes es- tudos focalizou atividades como descoberta de fatos. e a mesma informação objetiva pode receber diferentes significados subjeti- vos de diferentes indivíduos. a informação só é útil quando o usuário infunde-lhe significado. examinar as atividades de busca e armazenamento da infor- mação e analisar como a informação é utilizada para resolver problemas. tomar decisões e criar significado. As percepções e atitudes em relação à in- formação. O eixo vertical do mapa do esquema 2-1 indica a finalidade da pes- quisa. que focaliza deter- minadas atividades de informação. como conferências ou canais de partilha de informações em um trabalho de grupo.

Cuadra (org.). Lipctz. Martyn. Cuadra (org. "Jnformation Needs and Uses". vê a busca de informação como um processo dinâmico. assim como das características fisicas e ~~o iodii. B._ _ _ . A. 5 (Chicago: Encyclopacdia Britannica. ::J?"'I~::: do conhecimento Como ficamos sabendo 71 llD ~a.. E. "Information Needs and Uses". informação obtida é usada. E. e contribuição para a noção de eficiência ou desempenho.). ou ~inar os modos formais York: lnterscience. 9 (Washington: American Society of Information Science. ~ sio sdecionadas e usadas intensi. que se constitui das ~p i ... Annual Review oflriformation Science andTechnolo8J. ~ integrativa abrange todo o ]. uso da informação. ~ de comunicação de m dr poirti1ha. Hewins.) 10 _ ."<> de busca da in. Crawford. definidas e vivenciadas. em C. Annual Review ~e padrões de uso da informação. pesquisa e identificar as fon. Crane.1nas e Folóvicas z::. E. Nilan. Herner. vol. vol. "Jnformation Needs and Uses". A. (org. (Pesquisas abrangentes sobre estudos que focalizam as n ~'°de importantes es. Britannica. necessidades e usos da informação podem ser encontradas na Annual Review ar-gdr ~-busca de literatura ou eflrj'ormation Science and TechnoloBJ. Annual Review ofIriformation da pan ~. "Information Nccds and Uses''. infonnação torna-se sig. A. parece haver um movimento em direção a pesquisas que focalizem tsr ~oE\OS ou dirigidos para mais as necessidades e comportamentos dos usuários. Cuadra (org. necessidades da informação e como essas necessidades são percebidas. Menzcl.. S. E. A. D. "Information Nccds and Uses".. A pesquisa integrativa ~Minutes significados subjeti. vol. d. Dervin & M. vol. Annual Review of lriformation Science and Technolo8Y (White Plains: Knowledge Jndustry Publications. em C. Herner & M. finalidade da pes.idkt? etação que os usuários presentadas.ada para resolver problemas. Cuadra (org. e que tentem traçar Í5 UWMni!llr& x: em determinados • modelos de busca de informação que englobem as necessidades. ao reconhecimento da necessidade Annual Review of Iriformation Science and Technolo8Y (White Plains: Knowledge Industry Ir busca e armazenamento da infor. 1 (Nova York: Intcrsciencc. Também é importante estudar como a lia~ reside no relaciona. avaliar os resultados do uso. Annual Review ofIriformation Science and Technolo8Y.). ~ ~são freqüentemente 1970). que focaliza deter. 1990). de informações em 10 Cf. No -1-l ~a. vol. em M. . os estudos sobre necessidades e usos da J 1 õo cit axnunicação da infor. 2 (Nova 11115. Cuadra (org. Allen. vol. "Information Nceds and Uses ~ é que o estudo sobre a Studies".. "Information Needs and Uses". entender como a informação ajuda o usuário e _ _ .. T. em M. Adiante são relacionados alguns estudos representativos.infunde-lhe significado. Williams ( org. S. (org. A. T. inclusive seu impacto. ção. O objeti- 1 __ _]_ P' i ariem.S .a orientada para sistemas ações e necessidades do indivíduo. seus benefícios e sua _ _.. Lin & W.). 1966). Cuadra ~~e comunicada em profis.au. of Iriformation Science and Technolo8Y (Chicago: William Benton. Annual Review ofIriformation Science and Technolo8Y. em C.do indi... a~ dos motivos que geram as 25 (Nova York: Elsevier. Williams (org.d para o usuano f • vo é desenvolver teorias mais completas sobre a busca e o uso da informa- IM ~ e . 1971 ). Garvey. No mapa do esquema 2-1 . 4 (Chicago: Encyclopacdia ~ e mtudes em relação à in. D. em C. Annual Review ofIriformation Science and Technolo8Y. 1972). Annual Review of Iriformation Science and Technolo8J.o pnx:es. Science and Technolo8J. H.1. milU. Williams (org.. em C. 1969). vol.). "Information Necds and Uses in Sciencc andTechnology". e dnenninada informação. 1967). "Information Needs and Uses in Science andTechnology".). A. re- . N.. 1986)..). informação foram posicionados de acordo com a orientação e a finalidade da pesquisa. em C.). A. Cua<lra . Publications. "Information Nccds and Uses". B. a busca e o llil. A. Iriformation Science and Technolo8J... 1978). 7 (Washington: American Society oflnformation Science.. geral.-1duo em termos sociais do ambiente no qual o indivíduo reúne e usa a informação. em C. Annual Review of mção_ Seus objetirns incluem enten.). 1974). em M.).

200 membros do Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE). User Studies: a Reviewfor Librarians and Iriformation Scientists. Mcnzel. o uso de fontes externas de informação. O estudo revelou que. que 42% das informa- ções consistiam em especificações de desempenho. 1970). 1151-TR-3. para 52% dos pesquisados. H. e que havia pouca dis- 11 crepância entre o nível da informação desejada e o da obtida. e não pelos próprios pesquisados. Rosenbloom & F. Wolek. Bates. . 1965. TechnoloBJ and Iriformation Tranifer: a Survey of Practice in Industrial Or9anizations (Boston: Divisão de Pesquisa da Faculdade de Administração. Em mais da metade dos casos. a primeira fonte de informação era local (quase sempre um colega). "Information Needs and Uses in Science and Technology". cit. Um dos estudos mais abrangentes sobre comunicação científica e uso da informação foi o Projeto sobre Troca de Informações Científicas 11 Auerbach Corporation. A organização do conhecimento 72 Estudos centrados em sistemas e orientados para tarefas Esses estudos foram colocados no quadrante inferior esquerdo do mapa do esquema 2-1. 37 5 cientistas e engenheiros selecionados entre 120 mil funcionários do departamento. envolvia mais o uso de fontes internas. enquanto o trabalho dos engenheiros. ou fornecidas por outros. por exemplo. O Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Outro estudo em larga escala analisou o padrão de busca de informação de 1 . Os participantes foram solicita- dos a lembrar as tarefas que haviam completado mais recentemente e a enumerar os pedaços de informação utilizados para realizar essas tarefas. Phase 1.. Departamento de Educação de Saude e Bem- Estar dos Estados Unidos. Muitos dos primeiros estudos preocupavam-se com os atributos objetivos das fontes de informação. Uma das princi- pais conclusões foi que o trabalho dos cientistas envolvia. Harvard University. informações Úteis foram obtidas em atividades rotuladas como de construção de competência. DOD User Needs Study. iniciou em 1964 um estudo com 1. M. S. W. Os participantes eram solicitados a relatar um caso recente em 12 que haviam recebido informações e as fontes utilizadas. 12 R. 1971. em grande me- dida. que tinha um foco mais operacional. canais e sistemas utiliza- dos por determinados grupos de usuários para obter a informação de que precisavam para pesquisas científicas ou para a solução de problemas. 900 cientistas e engenheiros de quatro grandes corporações dos Estados Uni- dos e 1 .

. ~primeira fonte de complexos para serem brevemente resumidos. entre outros efeitos.a1. B. trou-se principalmente na necessidade e no uso de referências. Herner & M.l... cit. em Aslib Proceedings.lllJ. e que os autores cujos papers eram paliúpmtes foram solicita. . Herner. 15 ~c:apxaçõe. . O que seriam apresentados na convenção anual da APA. 1971. . 1965. ~. Line. . da American Psychological Association (APA).dillllll mm recentemente e a seqüente.. catálogos de bibliotecas e bibliografias. não eram bem usados.um caso recente em das de Informação das Ciências Sociais (Infross). emuhia mais o uso de de livros e bibliotecas._ I. .. foi iniciado em 1960 um estudo sobre as Deman- 115 ~ n:bl. hW4~·. ou ciências. Menzcl. "Information Needs and Uses in Science andTechnology".. nrrohia. O estudo englobou mais *5 . publicados antecipadamente tendiam a adiar ou cancelar a publicação sub- . iniciou em ram que.. cit . . O estudo foi um su- ces. "Information Needs and Uses in Science and Technology". Os estudos revela- par exemplo._. H.. Outro 11 introduzir ou modificar canais e serviços de informação mais adequados ~dr iofonnação de 1 . 15 T. Allen. entre elas a falta de resenhas. O estudo concluiu que os serviços de informação acmos.. mfonnações Úteis foram para cientistas sociais eram insuficientes e identificou suas principais defi- ~c:umnoç:io de competência. utilização de vários .. canais de informação e efeitos das inovações sobre a troca de informa- tililn. "The Information Uses and Needs ofSocial Scientists: an Overview oflnfross". P* w de Educaç. ~ ~ nculdade de Administração.. User Studies: a 13 H. e os cientistas sociais britânicos ioc:a de lnfonnações Científicas não pareciam ansiosos para utilizá-los regularmente. 500 pesquisadores britânicos no campo das ciências sociais e concen- . índices. e que ha'ia pouca dis- nicação de diferentes disciplinas e possibilitar às associações profissionais lm~lia e o di1. so antes que ele ocorra. cit. .i'1m~vam-se com inclusive sobre troca de informações em convenções.~ ::lcl conhecimento Como ficamos sabendo 73 em Psicologia.~ infonnação de que ções. cit.hs_ • :: Urna das princi.d Electronics Engineers No Reino Unido. 13 No pri- meiro período de cinco anos (1963-1968). Menzel. de 2.so. ~L Bates. traduções e serviços dirigidos aos profissionais._________ a. 14 Hoje é norma publicar os artigos apresentados num congres- pma realizar essas tarefas. obtida. ~ Tranefa: a Surve)' ef Practice in 16 M. ic. em grande me. 900 a seus membros.. ll51-TR-3.-'l!mlll\iocmâs e sistemas utiliza.s dos Estados Uni- ~ . Uma inovação interessante foi a publicação antecipada dos papers ~ ..».. Embora os numerosos estudos sejam muito Dlllllillilllm. como serviços de re- -~- s ~ cnmunicação científica e sumo e indexação. mqwnto o trabalho dos abstracts. iliz. 16 Os recursos bibliográficos formais.. uma de suas maiores con- llllllrl!~ tpr +~o das informa- tribuições foi elucidar as diferentes necessidades de informação e comu- .. assim como na utilização 1:1• •mal. 23 (8). foram produzidos 22 relató- 1111111111:-lr mkrior esquerdo do rios sobre quase todos os aspectos do uso da informação entre psicólogos. "Information Needs and Uses". já que seus resultados induziram muitas universidades do Reino ~. 14 S.io de Saúde e Bem. a publicação antecipada dos papers estimu- ~~-nl'D5 selecionados entre lava maior participação da audiência. de problemas.

o estudo pôde identifi- car o comportamento dos funcionários do serviço social no que diz res- peito a características pessoais. "Toward Usable User Studies". 74 A organização do conhecimento Unido a introduzir serviços de informação para as ciências sociais. Observando as atividades de comunicação das equipes de cinco departamentos. em Journal efDocumentation. entre elas cursos de trei- namento.. O objetivo fundamental era entender as necessidades de informação das equipes dos departamentos de serviço social e criar servi- ços que viessem atender a essas necessidades. Mick et al. "Information Needs in Local Authority Social Services Departments: an lnterin Report on Project INISS". Estudos integrativos e centrados em sistemas Esses estudos ocupam o quadrante superior esquerdo do mapa do esquema 2-1. 1977. Além disso. coleções de livros escolhidas pelas equipes dos departamentos. Embora centrados primordialmente em fontes. Cha- mou-se Projeto lniss (lnformation Needs and Information Services) e ana- lisou as necessidades e serviços de informação nos departamentos locais de serviço social. K. 31 (5). ao lon- go das linhas já estabelecidas para as ciências físicas. O estudo provocou numerosas inovações bem-sucedidas. 18 C. muitos desses estudos ampliaram suas finalidades para incluir o trabalho dos usuários ou o ambiente organizacional. As equipes davam quase sempre preferência à comunicação oral e pessoal. 1980. . sistemas e serviços de informação. em sua maioria. \ boletins e índices de especialização. O dia de trabalho era muito fragmentado. de modo que os episódios de comunicação eram. a especialização funcional dos departamentos indi- 17 cou a necessidade de serviços especializados de informação. Wilson & D. como reu- niões ou conversas telefônicas. de curta duração. em Journal ef the American Society for Ieformation Science. prefe- rências pessoais e situações de uso da informação. R. Mick et ai. 18 tentaram desenvolver um modelo de variáveis ambientais e situacionais (diferentes dos atributos individuais) que in- 17 T. 33 (4). D. profissionais e organizacionais. Streatfield. Um importante estudo sobre as necessidades de informação dos funcionários dos serviços sociais no Reino Unido iniciou-se em 1975 na Universidade de Sheffield.

llliilmll dos departamentos indi- 2.lllliia. declaração do problema).ll'm<<anmi suas finalidades verificar como essas variáveis influenciam a necessidade de informação. 39 (3). . . and Overlap". dados demográficos e fontes.llr aa atributos das fontes de informação. . . .. humano ou computador (características do pesquisador.. etapas (com suas classes de variáveis entre parênteses): jlr.for Study oflnformation Sceking and Retrieving. O usuário procura resolver o problema formulando uma per- dr imfOnnação.lllim11-= ca~onal. em Journal ef theAmerican Societyfor leformation Science. 3 3 ( 4).oaa muito fragmentado. características da pergunta).. O usuário tem um problema a resolver (características do usuá- ~ nn sua maioria. upãpcs dos departamentos. Searches. Saracevic et al. Uma importante pesquisa para definir um modelo abrangente de busca de informação foi empreendida por Saracevic e outros autores. ~ mbnos indhiduais) que in- 19 T. . 3. o . ~ um modelo de variáveis análise da pergunta). prefe. Part II: Users. orientação geral para obtenção de informações. "A Study of Information Sceking and Retrieving. Interação de pré-investigação com um pesquisador intermediá- rio. Part III: Searchers. . Part I: Background ~limià a Local Authorit###BOT_TEXT###quot; Social Services and Methodology". tistas e engenheiros. .. .. Quarenta perguntas foram ** üço mcia. sistemas e . científica e técnica. . AiilWijiiiiil!iiÇã:: de conhecimento Como ficamos sabendo 75 ••*•As sociais.Asequipes busca e armazenamento da informação foi elaborado em sete principais llill131::io ~e pessoal. 1988.mllic111 Senices) e ana. Questions. Analisando o comportamento de cientistas e enge- nheiros que trabalhavam em ambientes organizacionais diversos. . era enumerar formal- mente todos os elementos importantes que caracterizam as atividades de busca e armazenamento da informação. Quarenta usuários e trinta pes- quisadores tomaram parte do estudo.1911. emjournal eftheAmerican Societyfor Ieformation Science. "A m·. pesquisadas. 1988. em Journal ef the American Society for foformation Science. Várias hipóteses foram testadas para 91111"••. Cha.~merican Society . acesso à informação e a satisfação com a informação obtida.l no que diz res. planejado para vários anos. c~. o estudo identificou as principais variáveis em cinco áreas: percepção de atitudes administrativas com vistas à informação. O estudo . como reu. cada uma por nove pesquisadores. 39 (3). . CDtR elas cursos de trei- (declaração da pergunta. cm J-r-1 cf Docu~entation. "A Study of Information Seeking anel Retricving. orientação para tarefas específicas. 19 O objetivo do projeto. 1988... 17 O estudo gunta e iniciando uma interação com um sistema de informação !DlllillB. 1.i1111. an Jc-nal ef che . 39 (3). fluenciam a busca de informações científicas e técnicas por parte de cien- . O modelo proposto de . and Effcctivencss". de curta rio. tm importante estudo revelou as principais variáveis organizacionais que a administração pode •millllisiiasdos seniços sociais controlar ou modificar de modo a melhorar a utilização da informação lllíiilmmlllllr de Sheffield. ao lon. .

diversos estudos sobre o comportamento de cientistas na transferência de informações foram conduzidos por Thomas Allen e seus associados ao longo de dez anos (1963-1973).. 1977). Estudos centrados no usuário e orientados para tarefas Esses estudos estão localizados no quadrante inferior direito do mapa do esquema 2-1 . 22 Allen tirou vanta- 20 T. Os estudos incluíram a avaliação comparativa de 3 3 equipes que trabalhavam em pares de projetos e a análise das redes de comunicação em treze laboratórios de pesquisa. Diferentes tipos de perguntas . que o contexto de uma pergunta é importante. 20 A análise dos dados empíricos mostrou que "os modelos sugeridos foram aprovados. formatos despachados). 6. Part 1: Background and Methodology". 213. Avaliação das respostas pelo usuário (relevância. etc. 21 Con- firmou-se.. por exemplo. Entrega das respostas ao usuário (itens armazenados. T. Atividade de busca e interações (busca). "A Study oflnformation Seeking and Retrieving. Ciclos de busca tendem a melhorar os resultados. 164. características da busca). Searches. inclusive os antecedeates que levam à formulação da pergunta e a inten- ção por trás do uso da informação a ser armazenada. utilidade). p. Saracevic et ai. 5. Como parte do Programa de Pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) em Administração de Ciência e Tecnologia.76 A organização do conhecimento 4. com- plexidade. cit. os elementos sugeridos pelos modelos apresen- taram uma significativa relação com os resultados armazenados".classificadas de acordo com sua clareza. 7. Part III: Scarchers. especificidade. ou seja. Formulação de uma busca (estratégia de busca. Managing the Flow ef Technology: Technology Tranifer and the Dissemination ef 22 Technological Iriformation within the R &D Organization (Cambridge: MIT Press. "A Study oflnformation Seeking and Retrieving.. Saracevic et ai. . cit. p..terão provavelmente diferentes níveis de desempenho no que diz respeito ao armazenamento da informação. J. já que os resultados intermediários po- dem ser revistos e as estratégias de busca refinadas de acordo com eles. and Ovcrlap". 21 T. . Allen.

combinados com as circunstâncias especí- ~ Tumefer and the Dissemination ef --(úmbridge: MIT Press.). O resulta- n wc••• • J - K mterme di'anos .w pn>jetos e a análise das redes tras disciplinas científicas quando se transferiu para o Centro de Pesquisas Ir pesquisa. características gem do fato de o governo dos Estados Unidos ter a prática de contratar dois ou mais laboratórios simultaneamente para realizar a mesma pesqui- sa. um dos diretores do Projeto sobre Troca de Infor- aABm e seus associados ao longo mações Científicas em Psicologia. danças nas probabilidades eram então relacionadas com os canais e com as ~ _pogmtta é importante.__ A ::J9ill"123Çâo do conhecimento Como ficamos sabendo 77 ~dr bmca.ing. . com- custo é multifacetado e inclui elementos importantes. os participantes foram solicitados a registrar semanalmente o uso que faziam da informação por meio de "registros de soluções".tlr cimristas na transferência de William Garvey. experiência. po.m.mi . mantêm um amplo leque de contatos pessoais e la dr Pesquisa do Massachusetts podem traduzir a informação externa em termos que o tecnólogo médio ilbaçio de Ciência e Tecnologia. entradas de informação. Cada par de projetos foi monitorado. Ciclos de busca própria ignorância. do é medido pela qualidade técnica ou confiabilidade da fonte. estilo. Nesse caso. Ao mesmo tempo. o que implica perda de prestígio ou status). 21 Con. daAmerican PsychologicalAssociation. Esses estudos adotaram uma perspectiva psicológica da comunicação científica que enfatizou ~. em Comunicação Científica John Hopkins. dão ao cientista uma predisposição para . Part l: Background [ . Cada cientista leva para cada situação ~mel Retrie. da organização possa entender. e as agências governamentais avaliaram o desempenho de cada laboratório. Nos estu- tn•lildilS de acordo com eles. DilílÇ:ão. canal ou da fonte de informação baseava-se na comparação entre o custo ~-11!1111-.. por meio do guardião).uJaZenados". 1977)..mte inferior direito do mapa jornais especializados).çll-io cb pergunta e a inten.i•111. os participantes calculavam as probabilidades de aceitação de certo número de alternativas para a solução de um problema. . Part III: Searchers. Os guardiões lêem mais (inclusive mais . um conjunto de atributos psicológicos (personalidade. como a acessibili- lm~lln niTcis de desempenho dade física e o custo psicológico (já que pedir uma informação é admitir a .d ~ing. daír. A tpr ªos modelos sugeridos cada semana.. capacidades. As mu- l!!Elrilll• pdos modelos apresen- •-.. etc. indireta- ~para tarefas mente. Uma descoberta interessante foi que a escolha do . o ~especificidade. ficas do processo de pesquisa. . hábitos.a il\ClÜação comparati~ l~vou a abordagem do projeto para analisar o uso da informação em ou- . Essas avaliações foram então relacionadas aos canais de informação utilizados por cada laboratório.tiL Diferentes tipos de do uso daquele canal e o resultado esperado daquela fonte. ] a interação entre o cientista e seu ambiente (do qual os outros cientis- tas são um elemento importante). dos das redes de comunicação. que.~ Allen tirou vanta. Allen e seus associados identificaram o papel dos "guardiões de tecnologia" ao introduzir novas informações na organização por meio de um processo de dois passos (ou seja. .

etc. The Use qfSocial Science Knowledge in Policy Decisions at National Levei (Ann Arbor: Instituto de Pesquisas Sociais. Garvcy. p. pro- 23 W. Caplan et ai.. sua subjetividade. sua tendência. o que está acontecendo com sua pesquisa num dado momento. Os es- tudos do John Hopkins concluíram que o empreendimento científico funcionava como um sistema social. Aqueles que tinha um estilo clínico conseguiam analisar a lógica interna objetiva ou científica de uma questão. Três estilos foram identificados. Contribuições práticas da pesquisa Os estudos sobre necessidades e usos da informação contribuíram significativamente para que se possa entender como as pessoas buscam a informação. O estudo revelou que as implicações políticas dos resultados de pesquisa pareciam superar qualquer outra consideração quan- do se tratava de determinar se a informação era usada ou não. e que uma característica importante do sistema social era o processo altamente interativo pelo qual a comuni- cação científica ocorria.. tecnólogos. tudo desempenha um papel na maneira como ele seleciona. Aqueles que tinham um estilo advocatício tendiam a ignorar a lógica interna e a privilegiar as considerações políticas. University of Michigan. 24 investigaram o uso da informação proveniente de pesquisas no campo das ciências sociais na formulação de políticas gover- namentais. . assimilar. A natureza e a extensão do uso da informação também eram influenciadas pelo estilo cognitivo dos participantes. assim como suas implicações ideológicas. ] seu estilo. retém e usa a informação obtida na pesquisa. Caplan et ai. Aqueles que possuíam um estilo acadêmico concentravam-se na lógica interna das questões. Communication: the Essence ef Science (Oxford: Pergamon Prcss.78 A organização do conhecimento perceber e detectar. D. 4. Duzentos e quatro funcionários de alto nível do governo fede- ral dos Estados Unidos reportaram 575 exemplos de uso da informação nas ciências sociais.. associar. fon- tes e métodos usados por diversos grupos de cientistas. 24 N. 1975). [ . Foram coletados e analisados muitos dados sobre canais. seleção e interpre- tação de diferentes cientistas que permitiu o progresso da ciência. 23 Foi precisamente essa diferença na observação. 1979).

.:. Os usuários obtêm informações de muitas e diferentes fontes.muitos dados sobre canais. As necessidades de informação variam de acordo com a • de ~ m . seleção e interpre. a== plificar o acesso à informação. interação com instrumentos.. 28 (Medford: Lcarncd Information.zação do conhecimento Como ficamos sabendo 79 : : ~ ~ a. necessariamente. A natureza tatos pessoais. 1993).a S. As fontes informais. criação de servi- mo pn>gres. adTI:x::a.r Ikiliioru at i

ational Levei (Ann Information by Managcrs".. Austcr. rios. profissão ou o grupo social do usuário. ços de atualização. Os es. 25 Embora os estudos do usuário continuem a proliferar. As necessidades e os usos da informação devem ser examinados ~ cb inionnação proveniente de dentro do contexto profissional. Ílnm identificados. A generalização é difícil. veis. 4-. ções de caráter geral: 1 .. Um grande número de critérios pode influenciar a seleção e o .outra consideração quan- formais e informais. podemos fazer algumas observa- r mla<lriTI> pelo qual a comuni. funcionários do governo e cidadãos quando buscam informa- • !S:Jic s. As pesquisas descobriram que lllrãlQm-se na lógica interna das muitos grupos de usuários preferem fontes locais e acessí'. :r. canais e sistemas de informação específicos. organizacional e social dos usuá- 1 bmnbção de poli ticas gover.!. Williams (org. . p. Inovações foram introdu~idas para promover o intercâmbio e sim- 11 :rrarer: :::.so da ciência. andTechnoloaJ. 1979). etc. W. Choo & E. 25 irt. pro. jR ~ implicações políticas dos 2.ncio tendiam a ignorar a que não são.). pp..como as pessoas buscam a informação. as melhores.~jetividade. Aqueles uso das fontes de informação. comercialização de instrumentos capazes de l~. ajudar os usuários a localizar e armazenar informações. porque muitos estudos limitaram- . E. 284--285. ... sua ções...<h:krd: Pergamon Press. como bibliotecas ou bancos de dados on-line. Para esses usuários. C. se a grupos de usuários com demandas especiais de informação e na sua 15 de cientistas. vol. a acessibilidade de uma fonte de informação é mais importante que sua qualidade. mlquo-. "Scanning thc Business Environmcnt: Acquisition and Use of P' ic fli--. ~enstica importante Em termos de construção teórica. 1975). Aqueles que islr 2 logica interna objetiva ou 3.~-ões ideológicas. inclusive colegas e con- ~ era usada ou não.-el do governo fede. tecnólogos. há uma cres- cente intranqüilidade pelo fato de não estar ocorrendo a construção de IDS c:b informação contribuíram um conhecimento teórico unificador sobre as necessidades e os usos da . são quase sempre tão ou mais importantes que as 111 enm influenciadas pelo estilo fontes formais. ~ pc>li ticas.:::::~tecendo com fissionais. Annual Review ef lriformation Science foi~~. cm M.kr. r 1m1U. A coleta e a análise dos dados muitas vezes influen- ~ o ~dimento científico ciaram metodologias de diversas disciplinas.. suas origens demográficas ~ de uso da informação e os requisitos específicos da tarefa que ele está realizando. entre elas a publicação antecipada de papers apresentados em congressos. fon.-:: ele seleciona.

Muitos estudos também apresentaram o foco em siste- mas. sistemas de informação e canais de comunicação . uso da informação e outras variáveis importantes. 137. em especial as anomalias que impedem a especificação da necessidade.80 A organização do conhecimento Não houve consenso sobre a definição de conceitos como necessidade de informação. 26 Belkin denominou-o estado anômalo de conhecimento. já que não conseguem expressar prontamente o que não sabem ou o que está faltando. concentrando-se no desempenho de fontes selecionadas de informação. ao contrário. Pessoas em situações problemáticas. Belkin. . tanto que muitas pesquisas existem apenas como estudos de caso isolados ou coleções de dados empíricos peculiares a pequenos gru- pos de usuários. A hipótese do estado anômalo de conhecimento. p. incertezas ou incoerências. Estudos integrativos e centrados no usuário Esses estudos são relativamente recentes e ocupam o quadrante superior direito do mapa do esquema 2-1. J. Belkin e seus colegas usaram uma técnica 26 N. sugere que o sistema de informação seja concebido para ajudar o usuário a descobrir e representar o que sabe de uma situação problemática. que só têm em comum uma sensa- ção de erro". Os sistemas de armazenamento da informação que dependem de que os usuários especifiquem suas necessidades a priori provavelmente não vão funcionar bem.e os dados sobre necessidade e uso da informação obtidos não foram examinados detalhadamente. "Anomalous States ofKnowledge as a Basis for Jnformation Retrieval". que buscavam informações.Essa falta de uma estrutura comum tornou difícil comparar e combinar resultados de pesquisas. sentiam a inadequação de seu estado de conhecimento: "as inadequações de um estado de conhecimento podem ser de vários tipos. em The Canadian journal ef lriformation Science. Uma das primeiras pesquisas sobre a busca da informação do ponto de vista do usuário (em lugar do documento ou do sistema de informação) foi realizada por Belkin em 1980. maio de 1980. A hipótese do estado anômalo de conhecimento implica que os que bus- cam a informação são quase sempre incapazes de especificar suas neces- sidades. como lapsos ou falhas.

cs.. Vickery 5~ BBs f<r lnformation Retrieval". e têm dimensões socioculturais. em journal ef Documentation. 27 Tom Wilson. busca a informação".Essa falta problemáticas com declarações desestruturadas.a. 1982.11n o foco em siste. Finalmente. devido à divisão entre os significados incorporados nos sistemas tmlêln an comum uma sensa- do ~ de conhecimento. 1 ~ ~alias que impedem a m colegas usaram uma técnica 27 N.pon:antes.-~ . 1r o sistema de informação seja Em conseqüência disso. do Departamento de Pesquisa da Informação da Uni- versidade de Sheffield (Reino Unido).. C. gráfico foi então traçado para representar o estado anômalo de conheci- ••m1mr. . As necessidades pes- .. "Information Needs and Uses: FiftyYears of Progress?". de informação e o sentido altamente pessoal do problema daquele que mruto implica que os que bus. D. Um r.. 32. de modo a estudar apropriadamente as necessida- rir r representar o que sabe de des de informação. Wilson acredita que os indivíduos estão constantemente •l lai n'41kada por Belkin em construindo seu mundo social a partir do mundo de aparência que os . p. 28 T. es a pequenos gru. cerca. o sistema aplicou diferentes mecanismos para comparar o estado anômalo de conheci- mento do usuário com as associações de palavras do documento. em B. emocionais ou cognitivas. "Ask for Jnformation Retrieval. político-econômicas e físicas.. mento do usuário. As descrições das situ- . inclusive o profissional. O mesmo perfil estatístico foi usado para represen- tar cada documento no banco de dados. que permitiu aos usuários descrever as situações l!lllmic-11 m. informação surja do ambiente de trabalho e dos papéis que o indivíduo ·pcmLiiDente o que não sabem desempenha na vida social. Adotando uma perspectiva feno- ~~do usuário (em lugar do menológica. 28 Ele propõe um modelo no qual a necessidade de pazr:s de especificar suas neces. Fifty Years ef lrifórmation Pro9ress: a journal ef Documentation Review (Londres: i1r 1980. 1994).~ combinar resultados ações foram analisadas por um computador de acordo com a ocorrência ~como estudos de estatística de palavras e com as associações de palavras no texto. em (org. dõlS primeiras pesquisas portamento de busca da informação. Association for Information Management. de modo a armazenar documentos que seriam relevantes para a situação proble- mática. Part 1: Background andTheory".). :rganzação do conhecimento Como ficamos sabendo 81 lm11JE:illl111 C1J1DO necessidade de de entrevistas livres.. como lapsos gum grau. J. As necessidades de informação nascem dessas tentativas de dar sen- ' cimento: "'as inadequações tido ao mundo. Wilson.1. tpr bmcaYa111 informações. também defendeu uma abordagem ~c-40 r ocupam o quadrante centrada no usuário para analisar as necessidades de informação e o com- La.. A busca de informação "quase sempre é frustrada em al- rrdr ~tipos. 38 (2). 137.-vnumento da informação soais podem ser psicológicas.. Os papéis profis- lipian suas necessidades a priori sionais e as necessidades pessoais são influenciados pelo ambiente de A lmipótese do estado anômalo trabalho. p. Belkin et al.

e a principal questão é como obtê-la) para uma orientação centrada no usuá- rio (caso em que a informação é subjetiva. • revelando esses fatos. 37 (1). . podemos perceber que. vemos um movimento que parte do quadrante inferior esquerdo do mapa em direção ao quadrante superior direito . a informação é objetiva. reside num documento ou sistema. 29 T. D. Wilson. podemos compreender melhor qual significado a informação tem na vida cotidiana das pessoas. devemos ter melhor compreensão do uso da informação e ser capazes de criar sistemas de informação mais eficientes. nosso objetivo é entender as necessidades que pressionam o indivíduo para um comportamento de busca de informação. 29 Nossa pesquisa indica que. De maneira geral.um movimento que abandona a pesquisa primordialmente orientada para sistemas e tarefas e se orienta para a pesquisa mais integtativa e mais centrada no usuário. ultrapassando a busca da informação propriamente dita. ao longo dos anos. os estudos sobre ne- cessidades e usos da informação ampliaram progressivamente sua orien- tação e seu foco. s9cial ou organizacional na qual a in- formação precisa surgir e na qual a informação adquirida será posta em prática. tentar entender a situação pessoal. no eixo horizontal. os estudos passaram de uma orientação primordialmente centrada em sistemas (nes- se caso. correspondente à finalidade da pesquisa. reside na mente dos usuários e só é útil quando o usuário cria um sentido para ela).82 A organização do conhecimento • nossa preocupação é revelar os fatos da vida cotidiana das pessoas que estão sendo investigadas. os estudos deixaram de se con- centrar em determinadas tarefas ou atividades de informação. p. Voltando ao mapa de pesquisa. descoberta de fatos ou comunicações em um grupo de trabalho para. como bus- ca de literatura. 1981. No eixo vertical. • por tudo o que foi dito. 11. portanto. que representa a orientação da pesquisa. "On User Studies and Information Needs". • entendendo melhor essas necessidades. em Journal efDocumentation.

• 'ridl cotidiana das pessoas li. economia.i.p.xaram de se con- Embora os comportamentos individuais em relação à informação !Ldes de informação. pademos perceber que. a Se.9.os estudos dei. quanto com o ambiente !la~ a pesquisa mais integrativa externo onde a informação é usada. examinamos três ._c. ~~podemos compreender essa diversidade pressiona por um:a perspectiva unificadora que dê coerên- ~ tan na 'ida cotidiana das cia ao grande volume de pesquisas sobre a busca e o uso da informação. periência passada e de acordo com as exigências de determinada situação na qual a informação deve ser usada. ações e o ambiente onde eles se manifestam. Na parte IV. vem a busca e o uso da informação. estudos ~.> ~ entender as necessidades mente transdisciplinar. 37 enquanto o ambiente de uso da informação inclui atributos como a estru- tura organizacional e culturas do trabalho. de IU orientação centrada no usuá- que a busca e o uso da informação constituem um processo dinâmico que 1. preocupados tanto com o ambiente interno de processamento u a pesquisa primordialmente da informação. os estudos deve englobar a totalidade da experiência humana: os pensamentos. um mmimento que parte do três estágios. !. emocionais e situacionais que envol- 1 mkx-maç3o propriamente dita. pode-se encontrar alguma or- CDlllJDicações em um grupo de dem retirando as camadas cognitivas.lr criz. reside na mente dos usuários e se estende no tempo e no espaço. Ao mesmo tempo. senti- ~centrada em sistemas (nes. difusão de inovações. documento ou sistema.. Rumo a um modelo multifacetado de uso da informação O estudo das necessidades e dos usos da informação é necessaria- ili. :r. ~urge um consenso sobre o que constitui os elementos definidores em uma aná- !Ili tl!'r melhor compreensão do lise dos usos e necessidades da informação. a um usuário.!ds•. que faz parte do meio profissional ou social do indivíduo.anzação do conhecimento Como ficamos sabendo 83 .. Partimos da posição .temas de informação sempre tem uma manifestação física. . mmportunento de busca de comunicação. Um modelo de uso da informação '1'-~ da pesquisa. 1 ou organizacional na qual a in- l'ngçio adquirida será posta em Nosso modelo de busca e de uso da informação desenvolve-se em . como bus- possam apresentar uma variedade infinita. que está dentro do indivíduo. A informação é fabricada por indivíduos a partir de sua ex- • pogressiYamente sua orien- - 't. armazenamento de in- formações. teoria organizacional e antropologia social. o contexto e o significado da informação se renovam a cada vez que ela chega ~ 4E os estudos sobre ne- <llll05. é usada determina de que maneiras e em que medida ela é Útil.rsa. Depois de anos em que se condenou a falta de uma estrutura teórica. como um documento ou registro. e a de que o usuário da informação é uma pessoa cognitiva e perceptiva._ _ _ . ligando áreas como a psicologia cognitiva. mentos. O ambiente de processamento da informação é cons- tituído pelas necessidades cognitivas e reações emocionais do indivíduo. ~o eixo vertical. examinamos o ambiente onde a informação é a ~ ao quadrante superior buscada. e de que o contexto em que a informação ido poan ela). elII Journal ef Documentation. Enquanto a informação quase 1. Na parte III.

usaremos a matriz como estrutura para analisar os meios estratégicos pelos quais os membros de uma organização bus- cam e usam a informação. de modo que isso gere uma mudan- ça no estado de conhecimento do indivíduo ou em sua capacidade de agir. Tabela 2-1. o indivíduo requer informação para sair de seu estado atual para um estado desejado. Par. opções disponíveis. examinamos as interações entre os ambientes de processamento e uso da informação e cada um dos comportamentos em relação à infor- mação. id meiro.84 . etc. ou seja. entre os quais identificar e selecionar as fontes. o processo pelo qual o indivíduo procura informações de modo a -• mudar seu estado de conhecimento. então. extrair a informação. o indivíduo torna-se consciente de uma situação problemática. depois.- Cll entidades ou conceitos importantes. O uso da informação é a seleção de mensagens relevantes no espaço mais amplo da informação. Nos capítulos seguintes. uma pergunta ou um tópi- co. de modo que as células na matriz por enquanto ficam vazias. clarifica ou define as necessidades de informação em termos das . Durante a busca de informação. Esse movimento pode ser problemático. ma- nifestam-se alguns comportamentos típicos. Pri. e estender. articular um questionário. Os efeitos especí- ficos das interações variam de acordo com o indivíduo e com a situação problemática. resultados desejáveis. Na parte V. busca da informação e uso da inform'ação. Estrutura teórica de busca e uso da informação Ambiente Ambiente de processamento Ambiente de uso da informação da informação Busca de informação Uso da informação . A organização do conhecimento G grupos de comportamentos em relação à informação: clarificação das ne. d timos do pressuposto de que a busca e o uso da informação têm um propósito. A abordagem geral é apresentada na tabela 2-1. seus atributos e relacionamentos.. R porque faltam ao indivíduo o conhecimento ou os meios para isso. Ili cessidades de informação. avaliar a informação. A busca de informação é. modificar ou - repetir a busca.

assim. da informação .arificaçã_o das ne. 30 ao desenvolver um modelo de criação de sig- nificado. Columbus. modificar ou formação. R.~ de informação é. Methods._\. t estender. que isso gere uma mudan. nos pensamentos e sentimentos dos usuários.. e fica disponível na vida e ~de. and Results to Date. Knowledge da informação Structure and Use: lmplicationsfor Synthesis and lnterpretation (Filadélfia: Tem pie Univcrsity ~emocionais Dimensões situacionais Press. conhece uma inabilidade para agir ou compreende uma situação devido à falta de informação e. busca a informação para satisfazer esse dese- • o iocllTiduo e com a situação jo.. maio de 1983. em J. ~ l:usc:ol de informação. Par. os mci~ para isso. Reed (orgs. reações emocionais que acompanham o processo de busca da informação ·~· e-. Glazicr & R. apresentamos a abordagem cognitiva pc pn ~ sair de seu estado de criação de significado desenvolvida e aplicada por Brenda Dervin. As três perspectivas contribuem para um melhor entendimento da ... experiência humana de busca e uso da informação. cf. OH 4321 O.. Ohio State University. 1992).bientes de processamento Como a informação é construída na mente do indivíduo. "From the Mind's Eye of thc 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology''. . dinários. e1are os quais identificar e sua própria luz sobre as escolhas e ações nos principais estágios do com- 1 ~~pergunta ou um tópi.. A. ainda B. Qyalitative Research in lriformation Management (Englewood: Libraries Unlimitcd.. Embora essa análise subjetiva. An Overview ef Sense-Making: Concepts. portamento do emprego da informação: necessidade. Powell (orgs.:ão: d.). ela não responde à questão maior: se é possível derivar categorias riz como estrutura para analisar generalizáveis que caracterizem a busca de informação. As três pers- e~ em termos das pectivas têm em comum o pressuposto de que a informação é construída f •.. e relacionamentos. pessoal. emocionais e situacionais do uso ~ t 1IBD da informação. "Information as a User Construct: the Relevance of Perccived Information Ambiente de uso Needs to Synthesis and lnterpretation". cujas condições determinam seu uso e sua utili- i'--ainkrmações de modo a dade. O trabalho teóri- llhos de uma organização bus- co e empírico de Dervin. Dervin. as ~ pode ser problemático. Dallas. A. 30 B. indica uma abordagem. Cada perspectiva lança .. Necessidades cognitivas na busca e no uso da informação • rua capacidade de agir.. possa produzir dados extraor- líllriz poc enquanto ficam vazias. em S. 1983). ~de mensagens relevantes . Dervin. •ilDformação têm um Nas próximas três subseções.. Ward & L. ma. no ambiente de trabalho. em que a informação é usada propostas por Robert Taylor. cf. ::J!?""lZ:-çâ:: do conhecimento Como ficamos sabendo 85 ~www.). D. . Dimensões cognitivas.. 0111 eDl ~m.. . Ili. também B. paper apresentado na lnternational Communication Association Annual Meeting. identificadas por Carol Kuhlthau e as dimensões situacionais do ambiente ~~ 1 problematica. ~ri. Dervin.--~ J. Department of Communication. o estudo u anentos em relação à infor- de sua utilização deve incluir uma análise sobre como o ator humano re- u abtb 2-1 . Os efeitos especí.. busca e uso da in- llÇão:...

o movimento é bloqueado 4 por uma descontinuidade. porque ocorre num novo momento no espaço e no tempo. 1987. a pessoa move-se no espaço e no tempo. é um novo passo. pacientes de câncer. cf. Enquanto a pessoa for capaz de construir significados. que conti- nuamente cria significado para suas ações e para o ambiente. também B. Dervin. 1 mento para a frente é impedido pela percepção de um vazio cognitivo. o Instituto Nacional do Câncer e o Departamento de Saúde de Ohio. Dervin. baseada nessa interpretação. "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology". Mesmo que o passo seja a repetição de uma ação passada. A pessoa pára numa situação em que o movi. . exemplificado pelas perguntas: 1. en- tre elas a Biblioteca Estadual da Califórnia. Ela define a natureza do vazio e. Mais de quarenta estudos diferentes sobre a criação de significado foram conduzidos ao longo de duas décadas em diversas instituições. O que. Dervin & M. estudantes universitá- rios. imigrantes e usuários de bibliotecas. "Asking Significant Questions: Alternative Toais for Jnformation N eed and Accountability Assessments by Libraries". 31 Um novo passo é dado a cada novo movimento. Dervin & K. cit..86 A organização do conhecimento Na metáfora de criação de significado. de quando em quando. em sua situação. usuários de programas de computador. conteúdo da mensagem ou dados demográficos do usuário. A • pessoa perde o sentido interno e a necessidade de criar novos significados. o está bloqueando? O que está faltando em sua situação? 2. O movimento é acompanhado pela pessoa. escolhe táti- cas para transpô-lo. cit. "From the . Clark. cit. o movimento para a frente é t possível. 32 B. dando passos por meio das experiências. Quais são suas dúvidas ou confusões? 3. como doadores de sangue. 33 A principal metodologia de pesquisa é a entrevista da linha 31 B. Que tipo de ajuda você espera receber? 32 Os estudos de campo que aplicaram a abordagem de criação de significado mostraram que as estratégias de definir e trans- por o vazio cognitivo são mais responsáveis pelo comportamento do indi. ç: víduo em relação à informação do que fatores como características do sistema. B. Entretanto. relatório para Biblioteca Estadual da 33 Califórnia. Nilan. A busca e o uso da informação são analisados em ter- mos do triângulo situação-vazio-uso. Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology". "Jnformation Needs and Uses". assim como em populações diver- sas.

cic cincer. capturam im- do? O que está faltando em sua portantes aspectos de determinadas situações. imigrantes e usuários de frente. o vazio. 34 llp> que ~licaram a abordagem :as ~as de definir e trans.~~ moYe-se no espaço do tempo.a. .-o momento no viu a situação. :r. Cada participante é solicitado a reconstruir uma situação em ~. . cit. foram desenvolvidas para descrever a maneira pela qual as pessoas Llores como características do vêem o caminho à sua frente sendo bloqueado. estudantes universitá- • Parada rotatória: na qual a pessoa não vê nenhum caminho à sua lbdor. cit.. "From the Mind's Eye of the 'Uscr': the Sense-Making Qualitative-Quantitative ~-Quantitativc Methodology". ~? 3. d. também B. rebtório para Biblioteca Estadual da 34 lhes•. Dervin. melhor dizendo: os modos como •~ o IDO'imento é bloqueado as pessoas percebem seus vazios cognitivos e como desejam informações ~ sina. o lllO'lí'imento para a frente é mento de busca e uso da informação. descrever necessidades. enquanto. en. Que tipo de ajuda essas categorias se estabilizaram.: Um novo passo é 3 termos dos acontecimentos e passos que formaram a linha do tempo da :o J85S'> seja a repetição de uma situação. o Instituto ~acional do Câncer • Parada de barreira: na qual a pessoa vê uma estrada à sua frente. Por exemplo: um grupo de categorias. Até hoje. se as seguintes situações (adaptadas de Dervin): a ~ a criação de significado • Parada de decisão: na qual a pessoa vê dois ou mais caminhos à ~em diYersas instituições. muitos dos estudos sobre o trabalho quantitativo de criação de IC3l5íl interpretação. A diferentes grupos de usuários da informação: Dle de criar norns significados. rotuladas de paradas de situa- i:is pdo compartamento do indi. No decorrer dos estudos. barreiras e ajudas desejadas .!.ão em que o movi. cit. O participante então descreve cada passo detalhadamente: como k:lll'Tr nUID no. pode-se prever seu comporta- J.-iza-ção do conhecimento Como ficamos sabendo 87 lo.. universais. riõ•.. Uma descoberta comum a esses p-L·!. ção. "From the B. que conti. mas algo ou alguém bloqueia sua passagem. para ajudá-las podem ser codificados em categorias universais aplicáveis a ixpçio de um yazio cognitivo.. Nessa categoria incluem- • drmográficos do usuário. llim como em papulações diver. Ou. estudos foi: pelo modo como as pessoas percebem seus vazios cognitivos e 1~ ~o . significado têm se concentrado em desenvolver categorias genéricas para bnução são analisados em ter. a.___ . r pesquisa é a entrevista da linha • Parada de inundação: na qual a pessoa sente que a estrada desa- pareceu de repente. Dervin. escolhe táti. ao mesmo tempo. p. pela pessoa. a ajuda desejada.unbiente.categorias que são ~ pelas perguntas: 1. sua frente. no sentido de que dizem respeito a situações em que é necessá- rio definir e transpor o vazio. 75. Methodology". Enquanto a como desejam informações para ajudá-las. k Se-e-~~ Qualitative-Quantitative • Parada problemática: na qual a pessoa sente-se arrastada por uma alÍIJUS:Alternatiw Tools for Information estrada que não escolheu.

Finalmente. encontrar direções ou cami- nhos. conectar-se aos outros. dos outros. Em resumo. D. em J. a abordagem de criação de significado oferece uma metáfora cognitiva para o processamento e o uso da informação. B.). "From the Mind's Eye of the 'User': The Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology". Qualitative Research in lnformation Management. Glazier & R. Powell (orgs. na qual a necessidade de informação é comparada com a percepção do vazio. acalmar-se ou relaxar. sentir prazer ou felicidade. Libraries Unlimited. foi desenvolvido um terceiro grupo de categorias: criar idéias. com a busca de informação. motivar-se. com as estratégias para transpor o vazio e com o uso Tabela 2-2. situa- cional (quantas intersecções tem a estrada) e social (quantas pes- soas viajam na mesma estrada). determinar quais resultados são esperados e definir as características da pessoa. alcançar os objetivos (tabela 2-2).88 A organização do conhecimento • Outras categorias dependem de a pessoa julgar o entorno do ponto de vista perceptivo (quanta neblina há na estrada). Um segundo grupo de categorias foi desen- volvido para relacionar essas perguntas que visam transpor o vazio: localizar os acontecimentos no tempo e no espaço. dos acontecimentos e dos objetos. Dervin. As pessoas que se percebem nessas situações de vazio farão pergun- tas na tentativa de transpô-lo. R. para entender como as pessoas põem em prática a informação obtida. adquirir capacidades. Englewood. obter apoio ou confirmação. entender as causas. . 1992. Modelo de criação de significado (categorias de situação e uso da informação) Situação Uso da informação (ajuda) Parada de decisão Criar idéias 1 Parada de barreira Encontrar direções e Parada rotatória Adquirir capacidades 1 Parada de inundação Obter apoio Parada problemática Motivar-se JI Entorno perceptivo Conectar-se Entorno situacional Acalmar-se Entorno social Sentir prazer )1 Alcançar objetivos Fonte.

sentir prazer ou felicidade. pode-se prever como ele vai iÍbWÇÔCS de YaZio farão pergun. indicando gostos e aversões. Kuhlthau 36 observou padrões comuns na experiência dos usuários. dos de modo que não são apenas pensadas. Cada t inbmação (ajuda) -------------·-··--~ estágio desse processo de busca caracteriza-se pelo comportamento do usuário em três campos de experiência: o emocional (sentimentos). cf. ma ~r o vazio e com o uso motivando o esforço. "A Principie ofUnccrtainty for Information Seeking". 1991 . Pesquisas que adotaram essa la ndVina há na estrada). abordagem revelaram categorias gerais pelas quais as pessoas percebem e 1~c:m. situa. Sentimentos de inseguran- 35 A. mas também sentidas.. Englewood.. LeDoux.. o cognitivo (pensamento) e o físico (ação). C. 4-2 ( 5). Em seu estudo sobre os comportamentos de busca de informação entre os usuários de bibliotecas e estudantes universitá- rios. importantes ou confirmatórias.1 e social (quantas pes. 1994-). também C. 35 Os estudos so- bre o uso da informação reconhecem que as necessidades de informação ~ de significado oferece uma são ao mesmo tempo emocionais e cognitivas. Kuhlthau.. Libraries Documentation.IT direções ou cami- informação. de modo que as reações t o 1l5IO da informação. lit ~de categorias foi desen- ~~ transpor o vazio: localizar Reações emocionais na busca da informação . também J. ::r~n1zação do conhecimento Como ficamos sabendo 89 ~~ pessoa julgar o entorno do da informação na ajuda para transpor o vazio. transpõem seu vazio cognitivo e de informação. Reason. coleta e apresentação (tabela 2-3). canalizando a aa ~percepção do vazio. 1993. 1993). experiência passada. 4-9 (4-)... determinar As necessidades cognitivas estão envoltas em reações emocionais. Durante a iniciação. revelando dúvidas e incertezas. exploração. cf. 1~ ias de situação e uso da Ela divide o processo de busca de informação em seis estágios: iniciação. - seleção. formulação. na qual a emocionais quase sempre orientam a busca da informação. Kuhlthau. tnbJtiilOoo Management.l. foi desenvolvido um nha um papel fundamental durante a busca e o processamento da a.. para entender como te pesquisa no campo da neurobiologia mostrou que a emoção desempe- iiD ohticb. 36 C. com base na . C. 1996).Journal ef ~ Qualítative-Quantitative Methodology". potencialmente t O!ll coofirmação. transpondo o vazio e desejando informações para ajudá-lo. • anctenstic:as da pessoa. and the Human Brain (Nova York: Grosset/ Putnam. podem ser perigosas ou favoráveis.ft!f. R. e descobriram que. motivar-se. dirigindo a atenção para informações novas. . J _____ :. o usuário reconhece a necessidade de mais informações. C. com a atenção. Damasio. Seekin9 Meanin9: a Process Approach to Library and lriformation Services (Norwood: Ablex Publishing.oider as causas. prosseguir. pela maneira como o indivíduo percebe o vazio. nx:ontr. Kuhlthau. Decartes' Errar: Emotion. "Inside thc Search Proccss: Information Sccking from the Uscr's Perspcctive". The Emotional Brain: the Mysterious Underpinnin9s ef Emotional Life (Nova York: Simon & Schuster. Uma recen- fin*nrute..-. cm journal ef the American Society for lriformation Science. e ainda C. e destacando opções que.

Seeking Meaning: a Process Approach to Library and lnformation Services. C. Formulação Formular o foco Clareza 5. As ações envolvem discutir possíveis tópicos e abordagens com outras pessoas. confiança pertencentes ao foco 6. Os pensamentos se concentram no problema e o relacionam com experiências passadas. A confusão e a dúvida podem aumentar. Durante a exploração. porque é nele que o usuário estabelece um foco ou uma perspectiva sobre o problema que pode orientar a busca. 1993. frustração. o usuário identifica um campo ou tema geral a ser investigado. Os pensamentos se concentram em escolher um tema que tenha probabilidade de sucesso e seja capaz de satis- fazer os critérios de interesse pessoal. Os sentimentos de insegurança são substituídos por oti- mismo e uma prontidão para buscar. dúvida sobre o tema geral 4. o da formulação. "A Principie of Uncertainty for lnformation Seeking". ça e apreensão são comuns. As ações envolvem procurar informações secundárias dentro do tema geral./ 90 A organização do conhecimento Tabela 2-3. desapontamento Fontes: C. o usuário interage com sistemas e serviços de informação para reunir informações. enquanto a confiança surge. é o ponto de mutação do processo. Apresentação Completar a busca de informação Alívio. satisfação. "lnside the Search Process: lnformation Seeking from the User's Perspective". informação disponível e tempo alocado. 1993. Seleção Identificar um tema geral 3. Norvvood. A insegurança decresce. Coleta Reunir as informações Senso de direção. 1niciação Reconhecer a necessidade de informação 2. 1991. Os pensamentos tornam-se mais claros e mais direcionados. Kuhlthau. em Journal of the American Society for lnformation Science. em Journal of Documentation. Ablex Publishing. O quarto está- gio. de modo a poder formular um foco ou um ponto de vista pessoal. 49 (4). Exploração Investigar as informações Confusão. o usuário expande sua compreensão do tema geral. A confiança cresce e o interesse no projeto . Du- rante a coleta. 42 (5). Durante a seleção. Processo de busca da informação Estágios refa apropriada 1. O usuário concen- tra seus pensamentos em tornar-se bem informado e orientado.

ê_.:=:: :. . em formulação. A incerteza e a insegurança são comuns nos ~ ::e ~.~ e mais direcionados. inicia o processo de busca da informação. ==· s Perspective".o ?rocesso.::-es.. passa da ~ ?==-S?Cct:in sobre o problema l õe-. muitos partici- ci:: ~..:-2.:ernram no problema que o processo caminha. C. dúvida tões investigadas. O trabalho de campo de Kuhlthau com estudantes uni- versitários e usuários de bibliotecas revelou que os pensamentos e ê-?"" ~. .:::~.~-2 pessoal.C -. o usuário completa a busca e resolve o problema. uma mz:·::J eX?Jllde sua compreensão mudança correspondente é percebida no crescimento da confiança.:. 37 ~ ::-:::::.::.::L -== . Os sintomas emo- cionais de incerteza. Há uma sensação de alívio. porque é nele significado a partir das informações encontradas e. 37 C.:--:~'"""'ento pantes começavam a reunir informações antes da fase de exploração e de 111:. Kuhlthau. Com um claro senso de direção. no nível de realização de uma tarefa ou ação. ao fazer isso.aumenta e diminui à medida ~ 5e :::ê":. xxiii...·oach to Library and dominantes foram reunir informações e tentar completar a pesquisa. : ~:. de a :Dda estágio apresentação..i__. ': ~-:: s.: == : ·eção..~ . Kuhlthau..::e:.:ação. acompanhada de um sentimento de satisfação ou desa- pontamento.~'""""'· .:. p.. A mrz:i._. primeiros estágios do processo de busca da informação.:e. Du.::L õ. 38 Em primeiro lugar.~: ::o conhecimento Como ficamos sabendo 91 aprofunda-se... "A Principie ofUncertainty for Information Seeking".. Entretanto. a busca de informação é um pro- C. enquanto a confiança eh. Na finalização da busca.. Quando o esta- ~~=e5 secundárias dentro do do de conhecimento muda e surgem pensamentos com um foco claro.=1::0 e orientado. ste::::as e seniços de informação 38 C. No estágio final..:. x: . sobre um determinado tópico ou questão. de um vazio de significado. de modo de seis corolários. confusos. :e::-__.-r:pa ou tema geral a de uma construção limitada.:e e o interesse no projeto . :. confiança sentimentos dos participantes correspondiam aos previstos no modelo. dependendo dos bons ou maus resultados da busca. :e-~-::.s-0 e seja capaz de satis. ~stração.:"""""' -'... . C. Fundamental no modelo do processo de busca da informação de Kuhlthau é a noção de que a incerteza .~· substituídos por oti. confusão e frustração estão associados a pensamentos C..:io disponível e tempo vagos..e::tar_ O usuário concen- As implicações do princípio de incerteza são elucidadas por meio C:::r. :res. "A Principie of Uncertainty for Information Sccking". cit. cit.vivenciada tanto como estado cognitivo quanto como reação emocional . ~ôes envolwm discutir na busca da informação: A incerteza diante de uma falta de compreensão. as atividades -~ ~ :--::·"° :' . O quarto está- cesso de construção de conhecimento e significado. cit.. o usuário é capaz de espe- ~:11mentos comuns cificar e procurar determinada informação relevante. Kuhlthau chamou a isso princípio de incerteza ~.. incerteza é um estado cognitivo que costuma provocar sintomas emocionais pe::-~e:::os se concentram em de ansiedade e insegurança. -: . Seeking Meaning: a Process Approach to Libra')' and lriformation Services. Na maioria dos estágios do processo de busca. os pensamentos revelam uma compreensão das ques- __:--. O usuário constrói o ci:J. C. -:~--:3 ntyforlnformation !> .

Em terceiro lugar. o estado do usuário muda du- rante o processo de busca. sobre a seqüência em que elas serão usadas. os usuários fazem previsões ou desenvolvem expectativas sobre que fontes serão usadas ou não. exigindo reconstrução. Na verdade. A informação original é nova e amplia o conhecimento. mas pode não corresponder à constru- ção do usuário. de uma atitude mais investigativa e exploratória nos primeiros estágios do processo a uma ati- tude mais indicativa na fase final. A infor- mação redundante encaixa-se naquilo que o usuário já conhece. ao passo que um excesso de informações originais causa ansiedade. baseadas nas expectativas do usuá- rio sobre que fontes. Em segundo lugar. varia consideravelmente de um indivíduo para outro. exploratórias. pelo contrário. Um excesso de informações re- dundantes gera aborrecimento. talvez. Assim. o processo de busca implica uma série de escolhas pessoais. que resulta de relacionar e interpretar as informações encontradas com o objetivo de selecionar uma área na qual concentrar a busca. 39 Os sistemas de informação computadorizados pressupõem um estado indicativo. Norton. o número de possibilidades de uma pesquisa é influenciado pelo estado de espírito do usuário e sua atitu- de em relação à tarefa de busca. . A. A The01y of Personality: the PsycholoBJ' of Personal Constructs (Nova York: W. e ele pron- tamente a classifica como relevante ou irrelevante. e se as informações obtidas serão relevantes ou irrelevantes. O usuário que esteja num estado de espí- rito mais investigativo tende a empreender ações mais expansivas. A formulação é um ato de reflexão. Em quinto lugar. Finalmente. Kelly. informações e estratégias serão eficientes. o interesse e a motivação do usuário crescem à medida que a busca prossegue. Infelizmente. 1963). a informação encontrada pode ser redundante ou original. muitos usuários pulam esse estágio e começam a reu- nir informações antes de ter um foco suficientemente claro. A relevância não é absoluta nem constante.92 A organização do conhecimento incerteza e da indefinição para a confiança e a clareza à medida que a busca prossegue. enquanto uma pessoa num estado de espírito mais indicativo prefere ações conclusivas. Em quarto lugar. passando. a formulação de um foco ou de um ponto de vista é o ponto de mutação do processo de busca. W. e portanto tentam fornecer informa- ções específicas com rapidez. O interesse é maior nos últimos 39 G.

24.d Consrructs (Nova York: W.. As reações emocionais influenciam e são influenciadas pela capacidade do 1"'1! m:: excesso de informações usuário de construir significado. Assim..~ de informações re.). cimento provocam ansiedade. tópico ou pesquisa.. cesso de busca. Em terceiro primeiros estágios da busca de informação. mas a r t mterpretar as informações maioria dos sistemas de informação ignora essa necessidade. e se as determinam os critérios pelos quais o valor das mensagens pode ser julga- irreleYantes .•ez. . À medida •mmíiuO µ. o vazio cognitivo. Taylor. de uma atitude mais assunto ou pelo fato de seu conteúdo satisfazer plenamente determinado ~-los do processo a uma ati..:\ informação original de satisfação. a confiança cresce e surge um sentimento ~. a soma das atividades por meio das quais a informação se torna Útil.. Dcrvin & M. em B.conhece. saem ou circulam dentro de qualquer entidade. é acompanhado de diferentes estados emocionais. "aqueles elementos que (a) afetam o fluxo e o uso das mensa- l expe-.r. ou seja..2 a medida que a busca estágios do processo. mas também pelos requisitos.. .ti.. Esses contextos são o que Taylor chama de ambientes de uso da informa- rg=~ 5-erao eficientes. "Information Use Environments". S.-pectatiYas do usuá.."T. cxces. utilidade ou o valor da informação é medido não só pela importância do u=. 1991 ). Esses estados emocionais motivam ~me axrb-ponder à constru. Progress in Communication Science (Norwood: Ablcx Publishing.t ze. Value-AJJeJ Processes in lriformation Systems (Norwood: Ablex Publishing.. focalizar a busca.Taylor.. 41 Os elementos do ambiente de uso da informação podem ser agru- l. W. quando o usuário já definiu o foco da pesquisa e já iD õe :rm foco ou de um ponto tem compreensão suficiente do tópico para se engajar na busca.a.-as sobre que fontes gens que entram. normas e expectativas into r~cra.brite ou original.-c e a motivação do usuário O interesse é maior nos últimos 40 R. e ele pron.ção computadorizados O comportamento na busca da informação pode ser definido como mm tt:Dtam fornecer informa. 1986). A infor.·ero de possibilidades de relevantes e irrelevantes. aprofundar seu interesse na pesquisa.o e começam a reu. confusão. o processo de busca que dependem do trabalho do usuário e dos contextos organizacionais."Cil. J. lidar com o emocional e as expectativas e ~ es:x::-::o do usuário e sua atitu.rez. Nos ~te daro. a incerteza e a falta de conhe- . p. e (b) 11 que elas serão usadas. que o processo se desenvolve. O inte- • àe i:x::.~~ões mais expansivas. os ção. " qoe c-:e~a num estado de espí- :mci. ou incerteza. distinguir informações ~o !::::::::::.c::.\ relevância não é do". que impulsiona o pro- lCllllt ~. se a busca foi um sucesso. Dimensões situacionais das necessidades e usos da informação lbcii:J> óe esp1rito mais indicativo ~ infonn. ~nas ü. -. 41 "!-'h::r>. 40 A ' o ~~ do usuário muda du.. ~ :e~~ zação do conhecimento Como ficamos sabendo 93 ~ ~ ci. dimensões res. . R. frustração e dúvida. Voigt (orgs..a qual concentrar a Em resumo. :\ formulação é um resse também aumenta quando se introduz o aspecto de diversão. S. e determinam a maneira como o indivíduo processa e usa a informação.:ta.ria considerawlmente de um pados em quatro categorias (tabela 2-4): grupos de pessoas.i n.

• História. a educação parece ser a mais signi- ficativa. idosos. administradores. minorias. gru- pos socioeconômicos especiais (deficientes. Grupos de • Diferentes tipos de • Campo de interesse resolução de um interesse problemas são • Acesso à problema 4. 1991. etc. Ambientes do uso da informação Grupos de Ambientes de Solução de pessoas trabalho problemas 1. S. Ablex Publishing.).. J. ativistas políticos. Dervin & M.). do problema. Progress in Communication Science. advoga- dos. grupos étnicos e culturais. da participação num grupo ou sociedade. empresários (fazendeiros. da profissão. cargo. etc. Taylor estava mais interessado em tes- tar essa estrutura em profissionais e empresários. ou assimilados informal- mente por meio. . "lnformation Use Environments". Taylor. professores.). p. grupos de interesse (consumi- dores. etc. Inicialmente. Voigt (orgs. Profissionais Os problemas são • Estrutura e estilo • Pressupostos sobre 2. S. lobistas. etc. Taylor.94 A organização do conhecimento Tabela 2-4. cientistas. cit. "Information Use Environments". pequenos negociantes. Baseado nos comportamentos-padrões na busca de informação. em B. médicos. Norvvood. 222. as mais importantes 42 R. ambiente de trabalho e pressupostos para a solução dos pro- blemas. Entre as características não-demográficas. 42 Os grupos de pessoas têm pressupostos e atitudes comuns sobre a natureza de seu trabalho que influenciam seu comportamento na busca da informação. 43 lbid.).). Características demográficas e não-demográficas ajudam a descrever es- ses grupos de pessoas. informação micos especiais condição social. Esses pressupostos podem ser aprendidos formalmente. etc. Entre as muitas variáveis demográficas que podem ser aplicadas. experiência • Atributos da • As dimensões do informação problema esperados para determinam os solucionar um critérios para julgar problema o valor da informação Fonte: R. por meio de educação ou treinamento profissional. Taylor identifica quatro grupos de pessoas: 43 profissionais (engenheiros. por exemplo. Empresários dinâmicos da organização o que constitui a 3. Grupos criados por força informação • Modos de uso da socioeconô.

Os mé- problema ~ dicos tendem a obter informações sobre a eficácia de novos medicamentos • Modos de uso da informação recorrendo a seus colegas. E... Taylor. Taylor mensões de problemas que definem a necessidade de informação e ser- ~(engenheiros._ _ . defi- .. etc. disposi- problemas ção para correr riscos e inovação. Essas dimensões posicionam os problemas sobre um grupos de interesse (consumi. vem de critérios pelos quais a relevância da informação para um problema l:Sy médicos. nir as dimensões do problema permite inferir as necessidades de informação ~ IBDD grupo ou sociedade. Taylor afirma que "cada ambiente de uso da informação tem um tipo diferente de pro- blema. ?rogress in Communication costumam preocupar um determinado grupo de pessoas. 45 S. educação.1. empresários pode ser avaliada. fissão. Os problemas • cunpot lamento na busca da atuam como substitutos do ambiente de uso da informação e. As dimensões do problema são as características dos problemas que !llLl --_. S. ou assimilados informal. como jornais e livros. em lriformation Society.: ~). idosos.). Quanto às atitudes em relação à informação e à ~ • Atributos da informação esperados para inovação. MacMullin & R.p.. à medida que novas informa- illB ~ alitndes comuns sobre a ções são recebidas e as pessoas alteram suas percepções. advoga. continuum entre cada um dos seguintes pares: ~ e culturais. as mais importantes 44 lbid. 1984. Entre as muitas variáveis • Objetivos específicos e objetivos amorfos 1-ração parece ser a mais signi- • Estado inicial compreendido e estado inicial não compreendido agcificas. etc. ~do conhecimento Como ficamos sabendo 95 parecem ser: preferência por canais ou meios de comunicação. enquanto professores e engenheiros dão especial valor a informações es- solucionar um problema pecíficas. 44 Os problemas mudam com o tempo. ocupação ou estilo de vida". capazes de resolver problemas práticos. gerado por seu ambiente particular e pelas exigências de sua pro- ~~a solução dos pro. minorias. etc. fá6c:as ajudam a descrever es. uso de Solução de redes sociais e atitudes em relação a novas tecnologias. 45 MacMullin e Taylor identificam onze di- ahac:a de informação. estudantes e formuladores de políticas valorizam o contexto. por exemplo. Cientistas e engenheiros. • Bem estruturado e mal estruturado ~ mais interessado em tes. . enquanto os admi- ~ o que constitui a i*·~ resolução de um nistradores preferem encontros pessoais e conversas telefônicas. 225. como con- '1*c::ndidos formalmente. "Problem Dimensions and Information Traits". • Simples e complexo liÍrios.. de maneira mais sistemática. 3 (1).. ----· !llile"fSDÍC • Pressupostos sobre usam mais as mídias impressas. gru- • Planejamento e descoberta lk:S. por têm uma boa dose das demandas mais evidentes do ambiente de uso.).)...

Uma organização que se especializou numa determinada área por mui- tos anos pode se sentir estabelecida e tender a atenuar o efeito de novas informações. 1 ! O ambiente de trabalho é constituído pelas características físicas e sociais da organização ou da unidade em que um grupo de pessoas traba. como a hierarquia organizacional e a localização das fontes de informação. seja ele projetar um arranha-céu t.. tal organização pode absorver grandes quantidades de informação sem considerar a necessida- de de repensar seu comportamento. Os pressupostos para a solução dos problemas são as percepções compartilhadas por um grupo de pessoas sobre o que constitui a solução de seus problemas.atributos que influenciam as atitudes em relação à informação. inclusive seus objetivos e sistemas de recompensa e reconhecimento. O il conteúdo do trabalho a ser executado. A organização do conhecimento • Pressupostos acordados e pressupostos não acordados Padrões familiares e novos padrões • Risco de pequena magnitude e risco de grande magnitude Suscetível de análise empírica e não suscetível de análise empírica Imposição interna e imposição externa Coletivamente. A acessibilidade é produto da proximidade da fonte. os e tipos e estruturas da informação requerida e o fluxo e a disponibilidade da informação. Certos aspectos do ambiente de trabalho. colocará suas próprias de. O estilo e a cultura da organização. Oferecem uma rede de referências para enxer- . ou decodificar um programa de computador. Confiante em sua história e experiência. Esses pressupostos orientam a busca e o uso da infor. u mandas de informação. que incluem as necessidades do sujeito e as demandas da situação. ajudam a moldar as percep- ções de seus membros sobre o papel e a importância da informação. mação de várias maneiras. . podem afetar o fluxo e a disponibilidade da informação. A acessibilidade de uma fonte é importante variável que orienta a decisão de usar ou não uma fonte.96. assim como do custo psicológico implicado no uso da fon- te. essas dimensões oferecem uma representação deta- lhada das situações problemáticas que cercam o ambiente de uso da infor- mação e sugerem maneiras de elaborar as necessidades de informação. do esforço físico exigido. E e lha .

1996). em S. ~de referências para enxer- . a disponibilidade da ação satisfatório ou suficientemente bom". mo xordados gar e estruturar problemas..~ de usar ou não um11 [ . as percepções e previsões das pessoas ~ controlam indiretamente a extensão e a profundidade de sua busca de informação .. Os problemas são considerados resolvidos quando uma solução suficientemente boa é en- contrada. Os executivos.. Nova York: Free Press. eles utilizam o ambiente de uso da informa- li. de controlar a quanti- ~-. a moldar as percep. Giddens. Assim. Mana9ers and leformation in Or9anizations: Towards a Structurational Conceptef the leformation Use mLR o que constitui a solução ef Environment Mana9ers. tese de doutorado (Nova York: Syracuse University. usando fontes conhecidas e quase sem- fri. Ao contrário.:.D>. ou seja. ~~representação deta- como a informação encontrada deve ser filtrada e quanta informação. Quando os usuários se engajam num ~ _. os usuários as tiram de uma existência virtual para D.d de análise empírica dade de informações usadas. por exemplo... ~ a busca e o uso da infor. O interação entre o ambiente de uso da informação de Taylor e os compor- lcir pro. "Information Use Environments and Structuration:Towards an lntegration ofTaylor and Giddens". The Constitution Society: Outline the Theory Structuration (Oxford: Polity Press.. xxix. os pre procurando soluções na vizinhança dos problemas. embora inconsciente. Or9anization (3ª ed. ] Em- madrterminada área por mui..a atenuar o efeito de novas ~·tal organização pode «.9ente de ~o da inf~r­ que tipo. . o ambiente de !. Em termos estruturais. Rosenbaum. onde buscar. Bonzi (org. 48 ef ef ef A._ A~ do conhecimento Como ficamos sabendo 97 . 46 ~ ila:lusiw seus objetivos e ~ . a ma- i' neira como as pessoas vêem os seus problemas e antecipam sua solução ~-~magnitude constitui um meio consistente. Administrative Behavior: a Study Decision-Makin9 Processes in Administrative io sem considerar a necessida.).. p. e de ~o _. ef H.. 1976)..~ de trabalho.. Proceedin9s ef the 56'h Annual Meetin9 ef the . Para Taylor. ] intencionalmente ou não. reproduzindo ao mesmo tempo esses elementos como condições que 'gim implicado no uso da fon. como a gras e recursos que afetam o comportamento dos membros da organiza- i~ de informação.. e criam expectativas sobre as peculiaridades da informação necessária para solucionar o problema. do esforço ção. é necessária. 1984-). [ . .C30Cteristicas físicas e t: ~de pessoas traba- nbcio à informação. uso da informação é parte da estrutura organizacional que contém as re- L..\ ~bilidade de uma comportamento de busca da informação.i~ da fonte. podem ção em relação à informação. A... lhes permitem adotar comportamentos de busca da informação. w1ocar i suas próprias de. Simon.inclusive o tempo e o esforço gastos na busca. Rosenbaum47 introduz a teoria da estruturação48 para esclarecer a . 1993). ~da informação. pregando essas regras. 47 H. probkmas são as percepções American Societyfor Ieformation Science (Columbus: Learned Information.. um executivo se satisfaz quando "procura um curso de ~A. buscas abrangentes nem procuram as melhores soluções.eur um arranha-céu tamentos em relação à informação. • --bs da situação. não empreendem lws • wbdes de informaçao.. buscam a informação localmente.

osci cujo ambiente de trabalho influencia sua atitude em relação à informação. a informação torna-se Útil. um meio produtivo de organizar. p. 24-2. cogi descrever e prever o comportamento em relação à informação de uma dada população em uma variedade de contextos". cit. cit. de modo que o do ambiente de uso da informação é. vamos examinar mais de perto a atividade de busca da in- ao q formação propriamente dita. o ambiente de uso da informação e os comportamentos em relação o ir à informação constituem-se mútua e simultaneamente. p. "Information Use Environments and Structuration:Towards an lntegration ofTaylor and Giddens". 49 que: infc Quando as pessoas relacionam-se umas com as outras ou com os foi sistemas de informação da organização. Roscnbaum. Por- e te tanto.. grupos das de pessoas cujo trabalho está relacionado aos problemas caracterizados exe pelas dimensões que são aplicadas para julgar a utilidade da informação. ao mesmo tempo. utilizam os recursos do ambiente me de uso da informação e. e cujas percepções gioE sobre a solução dos problemas determinam a intensidade com que eles bus1 buscam a informação e suas expectativas sobre as informações de que ne- pare: cessitam.98 A organização do conhecimento Con uma existência real. 50 R. Agora. o comportamento de uso da informação constitui-se dai: de grupos de pessoas que partilham os pressupostos sobre a natureza de laça seu trabalho e sobre o papel que a informação desempenha nele. nessa interação. Taylor. s1 T_ . situai cogn 49 H. possibilitando o comportamento de valorizar e repro- duzir as regras nas ações que as utilizam. Comportamentos de busca e uso da informação as nt cimc:: Na seção anterior. tua: me1 Em resumo. maç assim como à disponibilidade e ao valor da informação. "Information Use Environments".. um recurso essencial e um produto de comportamentos estabelecidos. Taylor sugere que o ambiente de uso da informação "pode tor- tra nar-se um modelo generalizável. 50 IV. S. cose das reações emocionais e das dimensões situacionais sobre o uso da infor- nece mação. 251. analisamos a influência das necessidades cognitivas.

a coleta de d<lidos ~ utili<lade da informação. por .aç:ãO.. m . cognitivos. requer por si só busca e uso de informações. as outras ou com os foi dedicada a discutir as três arenas onde a organização usa estrategica- Um. cit. Por- e tomada de decisões). cos colocados perante um sistema ou fonte de informação. 51 Ao passo ... de modo que o do corpo maior de informações encontrado durante a busca.ais sobre o uso da infor- necessidade cognitiva. ::r-. mento das necessidades de informação. seria armazenar a informação que responde no <1. Entretanto.como ele seleciona mensagens partindo ~ente. Concei- t1nnp0. de modo que cada atividade é um microcosmo para uma ou mais po desempenha nele.cmnportamentos em relação o indivíduo usa a informação . O uso da informação é um conceito de difícil definição. Faremos isso ao longo das três subseções seguintes. Satisfazer uma llucion. Entretanto. a informação tem de satisfazer não apenas necessidades cognitivas. construção do conhecimento llÍonn. "Information Needs and Uses: FiftyYears of Progress?". e cujas percepções gios facilita a análise da estrutura e da dinâmica do comportamento de a <1.-mration:Towards an lntegration 51 T. nbção à informação de uma lr11DS"..a~:zação do conhecimento Como ficamos sabendo 99 ~ oe •ak>rizar e repro. Grande parte deste livro as com. a busca de informação ocorre em três estágios: o reconheci- l:ilb.mB problemas caracterizados exemplo. Wilson. Suu.!. que leva à busca e depois ao uso ID cb informação constitui-se da informação. A busca da informação é o processo humano e social por meio do qual a informação se torna útil para um indivíduo ou grupo. intensidade com que eles busca de informação. como se busca e usa a informação em situações sociais. D. uma divisão conceituai em está- llÍonn.. . A clarificação das necessidades de informação.aç:ãO torna-se Útil. grupos das outras atividades. wn recurso essencial tualmente. os recursos do ambiente mente a informação (criação de significado. oscila entre fontes e estratégias à medida que são recebidas novas infor- lmk em relacão à informação. Agora. ..is informações de que ne- para então esboçarmos um modelo geral de uso da informação que mos- 1R50 ~ informação "pode tor- tra como cada estágio de busca da informação combina elementos lric> produtivo de organizar. athidade de busca da in. ao que se perguntou. mações. mas também necessidades afetivas ou emocionais. então. e assim por diante.: Necessidades de informação As necessidades de informação são muitas vezes entendidas como as necessidades cognitivas de uma pessoa: falhas ou deficiências de conhe- 1» da informação cimento ou compreensão que podem ser expressas em perguntas ou tópi- ~das necessidades cognitivas. Na prática. vamos observar mais detalhadamente como . emocionais e contextuais da experiência humana.. <1. esses estágios tendem a desdobrar-se e entre- muposto5 sobre a natureza de laçar-se.

100 A organização do conhecimento que o desempenho das tarefas organizacionais. A essa altura. rotulando os principais conceitos e prevendo que forma ou formato de informação são necessários. é o principal gerador de necessidades cognitivas. pp.. "Qucstion-Negotiation and Information Seeking in Lihrarics". cit. S. Taylor54 afirma que a necessidade humana de informação passa por quatro níveis: visceral. a pessoa então tentará entender e definir o problema. D. Desenvolvendo um foco e antecipando como a informação será útil. 53 G. de modo a criar um conhecimento ou permitir uma ação. ] Nessa perspectiva mais ampla. Wilson. Gradualmente. "On User Studics and Jnformation N eeds". a pessoa estará preparada para iniciar a busca. as necessidades de informação não surgem plenamente formadas. Tanto a aceitação quanto a desconsideração dependem de como o indivíduo percebe a importância ou o cabimento do problema. como a necessidade de conquistas.. o indiví- duo pode ter uma vaga sensação de intranqüilidade. 1111111 1111111111 11111111111111111111111 000041 . 1968. No nível 52 T. uma preocupação ou inadequação em seu conhecimento. mas provavelmente estará receptivo às infor- mações encontradas sobre essa questão. entre elas o planejamento e a tomada de decisões.. aliada à estrutura de personalidade do indi- víduo. mas alguém que vive e trabalha em ambientes que criam suas motivações para buscar a informação e satisfazer necessida- des em grande parte emocionais. de seu conhecimento do assunto e de como ele avalia o custo e o esforço de fazer a busca. mas crescem e evoluem com o tempo. o indiví- duo é visto não apenas como alguém que busca a informação impulsiona- do por objetivos cognitivos. A consciência de uma necessidade de informação nem sempre leva à busca: a pessoa pode decidir aceitar ou desconsiderar o problema. Inicialmente. 29 (3). [ . pode ou não embarcar na coleta de informações. formalizado e adaptado. em Colle9e li<_ Research Ubraries. Taylor. consciente. fixando seus limites. ele forma uma opinião sobre a importância dessa preocupação e é capaz de articular os vazios de informação que precisam ser preenchidos. 54 R. de expressão e de realização. lriformation Seekin9 in Electronic Environments (Cambridge: Cambridge University Press. [ . 52 Além disso.. Marchionini.. 53 Se optar pela aceitação. 9-1 O. cria necessidades emocionais. 1995). ]a natureza da organização.

entre elas o planejamento visceral.de necessidades cognitivas. Para estabelecer um foco. mais o indivíduo sentirá que a informação 1ttc1s•. a necessidade consciente passa ação mo surgem plenamente ao nível formalizado. questão expressa nas perguntas ou tópicos descritos pelo indivíduo.zação do conhecimento Como ficamos sabendo 101 is. Quando isso ocor- P(l!"5Sd. uma preocupação ou exemplo. a declaração de uma necessidade ~de informação passa por não preserva as nuanças ou insinuações que lhe dão colorido e corpo. O conceito de níveis de 1impot Lincia ou o cabimento necessidades de informação de Taylor é ratificado na literatura da ciência muro e de como ele avalia o da informação. . o indivíduo já é capaz de fa- aapo. nhecimento que quase sempre é inexprimível em termos lingüísticos. ele forma uma fonte ou sistema de informação..oa. . em especial na área das entrevistas de referência. o indiví- zer uma descrição racional da necessidade de informação..ncu de uma necessidade reelaborada numa forma que possa ser compreendida ou processada pelo ~ p<>de decidir aceitar ou sistema de informação. No nível formalizado. a descri- ~ p<>de ou não embarcar ção formal é feita sem que o usuário tenha necessariamente de considerar mlr C5Ur. 9aHJiWIIU (Cambridge: Cambridge 55 K. ::r-'. re. Nessa fase.dnalmente. 55 r~ ~it:ação. Markey. Essa descrição men- iie e trabalha em ambientes tal provavelmente será feita na forma de afirmações vagas ou de uma nar- lllÇjc e sansfazer necessida. o indiví- ia • rriOrmação impulsiona. em lnjormation Processin9 &_ Mana9ement. seja diretamente ou por meio de um in- lçii> e e capaz de articular os termediário.mg in Libraries". 9-1 O.-. 1981. no qual a pessoa _ .. a pessoa pode se consultar com colegas e amigos.. por meio de uma pergunta ou um tópico.___ :. pp.ade de conquistas. :i-ais ampla... e quando a ambigüidade é suficientemente reduzida. 17 (5). a necessidade visceral entra no nível consciente. expressa. rativa que reflete a ambigüidade que a pessoa ainda sente. rotulando os Ver a necessidade de informação como algo que emerge em múlti- • Íonnilto de informação são plos níveis enfatiza o princípio de que satisfazer uma necessidade de in- lripmdo como a informação formação vai muito além de encontrar informações que respondam à cm-2busca.. No nível Quanto mais a informação obtida for capaz de conectar-se com as neces- sidades viscerais e conscientes. No nível formalizado ou no nível adaptado. duo obtém novas informações e sua importância cresce. de modo a criar um sabe ou é capaz de informar. A necessidade visceral pode tornar-se mais concreta à medida que o indiví- llil óe personalidade do ind i. um vazio de co- . a pessoa então Ido seus limites. A questão formalizada é então modificada ou . prevendo o que a fonte wiiidos. . por ilirbde.i receptivo às infor- quais fontes de informação estão disponíveis.Inicialmente.. a pessoa tem uma vaga sensação de insatisfação. "Leveis of Question Formulation in Negotiation oflnformation Need During • Sed. Quando interage com uma r. consegue descrever mentalmente a área de indecisão. A questão finalmente apresentada representa a ~ cp:gnto a desconsideração necessidade de informação no nível adaptado. cit.... o usuário pode reformular a questão. llizad<> e adaptado. em Colle9e &_ the Online Presearch lnterview: a Proposed Model".

nll 5. cit. C. Para uma mesma rede de informação. Para Kuhlthau. dependendo de nosso conhecimento das fon- 56 N. pode influenciar a natureza e a intensidade da necessidade de informação em seus vários níveis.. "A Principie ofUncertainty for lnformation Seeking". e que a segurança cresce à medida que a busca prossegue.. cit. em The Canadian journal ef lriformation Science.102. a informação será considerada 1 valiosa se satisfizer o estado visceral de intranqüilidade que originou a necessidade de informação. Kuhlthau. Taylor.. Marchionini. S. a representação da 1 necessidade de informação como visceral e consciente é semelhante à for. cada um de nós vai buscar a informação de maneira um tanto diferente. objetivos e opções. no qual o indivíduo não é capaz de expressar prontamente sua necessidade.. 58 R. 56 que vê a necessidade de informação como um estado anômalo de conhecimento. A organização do conhecimento e é pertinente. Seeking Meaning: \ a Process Approach to Library and lnjormation Services. a incerteza começa a ceder quando o indivíduo é capaz de esta- belecer um foco ou tema ao redor do qual vai se dar a busca de informa- ção. Por exemplo: o fato de uma situação ser nova ou familiar.. significativa ou útil. 59 G. consciente e formal da necessidade de informação. 1 mulação de Belkin. Taylor58 identificou elementos no ambiente de uso da informação que podem modificar a ex- pressão visceral. senti- mentos de insegurança e confusão predominam nos primeiros estágios de busca. 57 C. leformation Seeking in Electronic Environments. "Anomalous States of Knowledge as a Basis for Information Retrieval". O princípio da incerteza de Kuhlthau 57 afirma que. devido às ambigüidades da necessidade de informação. Assim. simples ou comple- xa. Da perspectiva cognitiva. cit. "Information Use Envirohments".. maio de 1980. e em que medida os participantes concordam ou discordam dos pres- supostos. já que não consegue especificar o que ainda 1 não sabe ou o que está faltando. Belkin. cit. . Como fez em relação às demandas situacionais. 59 Ele faz parte de uma atividade social por meio da qual a informação torna-se útil para um indivíduo ou para um grupo. Busca da informação A busca da informação é o processo no qual o indivíduo engaja-se decididamente em busca de informações capazes de mudar seu estado de conhecimento. J.

podem ser consul- ás ni buscar a informação de tnosso conhecimento das fon- 60 G. nos seis estágios do processo de busca de informação proposto por tillliornução como um estado Kuhlthau: iniciação. senti. Managing the Flow ef TechnoloBJ: TechnoloBJ Tranifer and the Dissemination ef ~. . diferenciar.Ytureza e a intensidade usadas antes.i. iimuis . "A Behavioural Approach to Information Rctricval System Design". exploração. lriformation Seeking in Electronic Environments. Ellis e Ellis e outros autores 61 derivam um modelo comportamental ai sr cbr a busca de informa- de busca de informação de uma análise dos padrões de busca de cientistas 58 . físicos e químicos. 1989. examinar os resultados. de informação: identificar as fontes de interesse que podem servir como m. escolher um sistema de busca. O modelo descreve oito atividades genéricas de io tp1t pedem modificar a ex- busca: iniciar. 62 Entretanto. nos primeiros estágios de tionário. 1989. assim como as menos conhecidas. Ellis. Technologica] lriformation within the R&. verificar wrssicbck de informação. de alta qualidade. :::r-~r. formular um ques- . mo e capaz de expressar ção. cit.zaçáo do conhecimento Como ficamos sabendo 103 1illliornução será considerada tes. vasculhar.!. que implica a quantidade de esforço e tempo necessária para encontrar e usar uma fonte. assim como da qualidade da in- formação que ela possa oferecer. cit.. Design". em journal efDocumentation. em efDocumentation. . em Journal ef Iriformation Science. Para refletir/ repetir/ parar. definir t9Ã81. em situações em que a Ldr social por meio da qual a ambigüidade é alta e a confiabilidade da informação é especialmente im- 1 ou para um grupo. 62 T. 61 D. Vimos uma seqüência desse tipo DD115Ciente é semelhante à for. edição especial.. Marchionini 60 analisa o processo de busca da informação em um am- ~especificar o que ainda biente eletrônico constituído de oito subprocessos que se desenvolvem io cb. Ellis et al. "A Behavioural Model for Information Retrieval System llil>de 1980. formulação. 45 (3). . D. Marchionini.bm ou discordam dos pres- pontos de partida. que já foram cilr a J'. Entre as fontes incluem-se as conhecidas. seleção. J..D Organization. 1993.ciL Social Sciences". Para uma portante. 15 (4/ 5). identificou sociais. ID o mdmduo é capaz de esta. Seeking Meaning: "A Comparison of the Information Seeking Patterns of Researchcrs in the Physical and . A acessibilidade. extrair informações. encadear. monitorar. extrair. e entender o problema. 49 (4). fontes menos acessíveis.aicJll Seeking".lr de informação.. Por e finalizar. incerteza de Kuhlthau 57 paralelamente: reconhecer e aceitar um problema de informação. em Journal a lbsis Í<r lnfonnation Retrieval".cit. capazes de fornecer informações relevantes.. mas que podem se revelar imai~. A probabilidade de uma fonte ser selecionada depende da acessibilidade. executar a busca. e ~ tpr a busca prossegue. Pesquisas indicam llr3nqôilidade que originou a a existência de uma seqüência amplamente aplicável de categorias de com- c:ogoitiu..___ . Tavlor . de nossas experiências passadas e assim por diante. é um forte :ao~ o indivíduo engaja-se indicador de que uma fonte pode ser utilizada por muitos grupos de usuá- pzr:s de mudar seu estado de rios (como engenheiros e cientistas). Allen. a representação da portamentos de busca de informação. cit. coleta e apresenta- . simples ou comple. Iniciar compreende as atividades que constituem a busca inicial a LmilW-.

aprendizagem. em M. 1 .A organização do conhecimento Cor tadas (ver. L. provavelmente porque as pessoas não têm consciência dele ou por. O encadeamento para trás ocorre quando as referências prc indicadas por uma fonte inicial são seguidas.·-··-···--······ ·--. cor que não existem instrumentos bibliográficos disponíveis. 1994). Na di. por exemplo. etc. dife. "Environmental Scanning by Canadian CEOs". ria· rentes necessidades de informação. fun zados documentos e fontes. o comportamento de varredura do ambiente de pel altos executivos em Choo)..). "Browsing: a Multidimensional Framework". 28 (Medford: Learned 68 1 Information. Chang & R. ou percorre as prateleiras de uma livraria ou biblioteca me em busca de livros ou periódicos. Na direção in. Uma vez locali. e é uma rotina estabelecida sol de busca de informação entre cientistas e pesquisadores. pri: do (objetos ou representações) e/ou estrutura. Os cientistas sociais... listas de títulos. que pode levar a descobertas fortuitas.. satisfação. . me mente vão indicar. 65 1 63 C. Embora possa ser um meio cu~ eficaz de ampliar a pesquisa. vasculhar é a atividade de busca semidirigida inc em áreas de potencial interesse. Vasculhar é agrupar informações relacionadas pelo um tema. ou cias. 1993). Seguir essas novas pistas indicadas pelas fontes iniciais é a atividade soa que se chama de encadear. O encadeamento pode ser feito para trás ou qu• para a frente. E. quando o usuário vê cartazes numa exposição Urr ou conferência. 258. priorizam as fontes de acordo com três critérios principais: pelo assunto. sugerir ou recomendar fontes adicionais ou referên. . por exemplo. o indivíduo filtra e seleciona as fontes segundo a natureza e a fim qualidade da informação oferecida. Proceedings ef the 22"ª Annual Coeference ef the Canadian Association for lriformation Science (Montreal: 66 1 Canadian Association for Information Science. recorrendo a índices.. fon um ferenciação. os versa.J. o encadeamento para a frente é muito menos acc usado. sumários. Rice.. Chang e Rice definem vasculhar como fias "o processo de expor-se a um espaço de recursos explorando seu conteú. o encadeamento para a frente identifica e acompanha outras fontes de relacionadas a um documento ou fonte inicial. por exemplo. 63 Durante a busca inicial. etc. as fontes provavel. Williams (org. E. vol. Annual Review ef leformation Science and TechnoloB.W.). O indivíduo quase sempre simplifica essa pü1 atividade. emA. listas de organizações ou eia: pessoas. 67 1 64 S. Choo.Tabah (org. p. o que provavelmente re. his1 sulta na consciência de novos ou inesperados caminhos ou conteúdos". como. 64 pre Eles vêem nessa atividade um "rico e fundamental comportamento fica relacionado à informação''.

principalmente ~clt-w•retas fortuitas. cit. Assim. alguns voltavam à literatura na ~ sociais. Ellis observou que ~ satisfação. cit. conferên- • ~de organizações ou l!lllrmaçx>es relacionadas pelo 1 Clll'"tlles numa exposição cias.. deve não apenas atacar o quando as referências problema. etc. os indivíduos selecionam e diferenciam fontes: facilidade de uso. Taylor66 afirma que. 28 (Medford: Learned D. fundamentais variam de um grupo profissional para outro. Para alguns grupos ou em algumas situações.te é muito menos acompanhando regularmente determinadas fontes.). Monitorar é manter-se a par dos progressos ocorridos numa área.a liuaria ou biblioteca ddinem Yasculhar como explorando seu conteú- ~ o que proYavelmente re- meio de uma consulta direta à fonte ou numa busca indireta de bibliogra- fias. mas também as circunstâncias particulares que influenciam a e é maa rotina estabelecida solução do problema. qualidade ou tipo de trata- la iaicial. Tabah (org. "A Comparison of the Information Seeking Patterns of Researchers in the !mml Fiwwork". mento.. dife- fontes que julguem pouco confiáveis. As fontes lllilP~· Tris.. qualidade..~on Sdence (Montreal: 67 R. Taylor. Uma vez locali.. E. livros. Ele identifica seis categorias de critérios pelos quais ••IMIDies.. índices e dados on-line. a extração pode ser realizada por § . catálogos. para que a informação seja relevante e conseqüente. pmaa&m. por exemplo.. Na di- um pequeno número de químicos realizava o grosso de sua pesquisa no ~ segundo a natureza e a fim e não no início de um projeto. A busca retrospectiva tende a ser trabalhosa. 68 ~ 'IOI. etc. as fontes provavel. Ellis et al. Ellis descobriu que a maio- ~-•W'Dtal comportamento ria dos químicos tentam verificar todas as suas informações...âo do conhecimento Como ficamos sabendo . "A Behavioural Approach to Information Retrieval System Design". !nos principais: pelo assunto. cit.ftllA. 67 Extrair é explorar sistematicamente uma ou mais fontes com o objetivo de identificar materiais de interesse. principalmente quando há necessidade de informações abrangentes ou históricas sobre um tema. 68 Finalmente. a ~ anünhos ou conteúdos". e pelo nível. revistas.. 65 A diferenciação geralmente depende das experiências anteriores lí-trs adicionais ou referên .~izaç. Os físicos e cientistas sociais._possa ser um meio custo. 64 precisão da informação é fundamental e requer uma checagem para veri- ficar a correção ou a ausência de erros óbvios. 65 ! D.. Williams Physical and Social Sciences". Na direção in. cit.. D. cit . ··~--105 1 1 Ir Tall'Te<lura do ambiente de pela abordagem ou perspectiva. Uma espécie de busca retrospectiva. Value-Added Processes in !eformation Systems.. mas em geral dc busca semidirigida incluem contatos pessoais e publicações. economia de tempo e economia de . 1).. concentrando-se num pequeno número de fontes fundamentais.~ A. costumam monitorar pesquisas on-line. ou iniciais com as fontes.. Ellis et al.wnha outras fontes de ruídos.. adaptabilidade.. 66 . de recomendações fornecidas por contatos pes- bllrs iniciais é a atividade soais e de resenhas publicadas por outras fontes. snnpre simplifica essa por exemplo. O indivíduo monitora aimciência dele ou por... Proceedin9s Behavioural Model for Information Retrieval System Design"._J. "A t:Efk•... em M. Ellis. . S.. jornais.. redução e • •••.. "A Comparison of the Information Seeking Patterns of Researchers in the Physical and Social Sciences"...

. exploração contextual e eliminação das ambigüidades) corres- pondiam a três categorias de Ellis: iniciar. 45 (3). quando precisavam relacionar suas descobertas com outros trabalhos publicados. cit. Sutton. Para 69 S. procurar nas páginas da rede as fontes selecionadas (vasculhar). inscrever-se em serviços de correio eletrônico que comunicam ao usuário novas infor- mações e descobertas (monitorar). Ellis acreditava que siste- mas de hipertexto teriam a capacidade de implementar essas funções. em journal eftheAmerican Societyfor Ieformation Science. "A Behavioural Model for Information Retrieval System Design". Assim. anali- sou o comportamento de busca da informação dos advogados e percebeu que os três estágios de pesquisa legal que identificou (modelagem de nível básico..106 A organização do conhecimento fase da escritura do texto. e buscar uma determinada fonte ou site para obter todas as informações disponÍ veis sobre um determinado tema (extrair). A. Ellis. 69 por exemplo. Ellis chamou essa atividade de finalizar. anotar as fontes Úteis para futuras visitas e referências (diferenciar). muitas das cate- gorias de Ellis já estão sendo apoiadas pelos diversos programas de busca disponíveis. "The Role of Attorney Mental Models of Law in Case Relevance Determinations: an Exploratory Analysis". 1994. o usuário pode usar o programa de busca para locali- zar fontes de interesse (iniciar). encadear e diferenciar.tanto para trás quanto para a frente (encadear). Essa iden- tificação de comportamentos de busca também indica que os sistemas de armazenamento da informação podiam se tornar mais Úteis se incluíssem instrumentos que facilitassem essas atividades. Uso da informação Talvez por ser uma parte subconsciente da experiência cotidiana. conectar os links de hipertexto para rela- cionar informações . Sutton. 70 D. "A Behavioural Approach to Information Retrieval System Design". o uso da informação é um conceito difícil de definir satisfatoriamente. mas é possível aplicar subcategorias de comportamentos de busca da informação a outros grupos de usuários. cit. 70 Se visualizarmos a rede mundial de computadores como um sistema de in- formações interligadas distribuídas por numerosas redes. O modelo de Ellis baseou-se em estudos de acadêmicos e pesquisa- dores.

Por- . consideramos o uso da informação pragmatica- • CSSil athidade de finalizar.. anali. 1986). P. muitas formas.. larga medida de sua relevância para o esclarecimento da questão ou solu- Dasas redes.. de modo a medir o grau de proximidade entre o documento e o tema de pesquisa. a perspectiva centrada no usuário percebe a rele- vância não como uma propriedade objetiva. na forma da mensagem. usuário. mente: o indivíduo seleciona mensagens entre um grupo maior de mensa- lm de ~êmicos e pesquisa.nuis úteis se incluíssem ção. mas é percebida e determinada pelo indivíduo. muitas das cate. resolver um problema. Online leformation Retrieval: Concepts. "A 72 S. a ltftrier. ir ~ determinada fonte ou de que ela é importante. pesquisa quando existe um consenso. Harter. o uso da informação envolve a seleção e o processamento da informa- Ir-.. 70 Se Se urna informação vai ser selecionada ou ignorada depende em isa como um sistema de in. diz-se que um documento é relevante para uma ~ao usuário novas infor. a relevância é considerada um bom indicador ltA. assim como no conteúdo e ~à 3Dlbigüidades) corres.. _ A~ do conhecimento Como ficamos sabendo 107 ia Rbc:ionar suas descobertas desenvolver nosso modelo.d S~"Stem Design". anotar as objetivamente. Em geral. àt. Bis acreditava que siste.faaican Societyfor lnjormation 71 R. Ao contrário da ddinir satisfatoriamente.. que tem em mãos. com base ~(modelagem de nível em seu conhecimento e sua rede de referências. Principies. negociar uma posição ou entender uma situação. A perspectiva do sistema baseia-se no pressuposto de que o con- ln para a frente (encadear)... A discussão dessa relação significativa está fora dos pro- ~ dm ~dos e percebeu pósitos deste livro. tomar b. Essa iden. . A dificuldade é que uma representação de um documento ou de uma pesquisa revela dife- lle cb experiência cotidiana. Academic Press.. and Techniques (Toronto: !m Design-. o rentes conteúdos e significados para diferentes pessoas. lfla ••dar essas funções. O resultado do uso da informação é uma mudança ~tdiferenciar. no estado de conhecimento do indivíduo ou de sua capacidade de agir. teúdo de um documento ou peça de informação pode ser representado lcwwbs ("1SCUlhar). S. entre os que atuam naquele campo. e a relação entre relevância e uso foi explorada de ~w de busca para locali. indica que os sistemas de tanto.. gens que recebe ou acompanha. 71 Ele faz a escolha quando percebe uma Ir c:unportamentos de busca relação significativa entre o conteúdo da mensagem e a tarefa ou problema . cit. Portanto. Para perspectiva do sistema. e que essa representação pode então ser comparada com ~(diferenciar). ção do problema. inerente à peça de informa- llodrls of Law in Case Relevance -' !frãr. Taylor. 0 por exemplo.. Value-Added Processes in leformation Systems. inscrever-se uma questão. 72 A perspectiva do sistema leva à aplicação práti- ihm sobre um determinado ca de que um sistema de armazenamento da informação pode ser conce- bido para computar o número de correspondências entre os termos da pesquisa do usuário e os termos do documento.. de modo a responder a uma pergunta. tanto da perspectiva do sistema quanto da perspectiva do tWs de hipertexto para rela. uma decisão. cit..a:sos programas de busca do uso da informação.

• multidimensional. "The Notion of'Relevance' in Information Science". Taylor propõe oito classes de usos da informação. 1975. dependente. 74 B. E. em última instância. "Psychological Relevance and Information Science''. and Results to Date". 43 (9). relacionada aos problemas particulares de informa- ção do usuário. em journal eftheAmerican Society for lefarmation Science. portanto. As categorias não são mutuamente excludentes. 1994). Annual Review eflefarmation Science andTechnoloBY. cit. ). sujeita a constantes mudanças ao longo do tempo. a relevância é: 73 • subjetiva. "Information as a User Construct: the Relevance of Perceived Information Needs to Synthesis and Interpretation". Alguns autores sugeriram o termo pertinência para indicar a capa- cidade de uma informação ir além dessa relação com o tema para satisfa- zer uma necessidade visceral do indivíduo (ver nossa discussão anterior sobre os níveis de necessidade de informação de Taylor). em T. R. "Relevance: a Review of anda Framework for the Thinking on the Notion in Information Science". portanto. influenciada por muitos fatores. "An Overview of Sense-Making: Concepts. P. lntroduction to lefarmation Science (Nova York: R. 1970). observável num dado momento . que é construída ou determinada pelo usuário. Schamber. • situacional. vai. mas como uma relação entre a informação e a pesquisa. não uma característica inerente da informação ou de um documento. em journal ef the American Societyfor lefarmation Science. Saracevic (org. Saracevic. Harter.. De uma perspectiva humana. 73 L. 1992. • dinâmica. em M. • mensurável. Methods. 74 que já analisamos. Dervin. "Relevance and Information Behavior''. S. • cognitiva. cit. dependente do julgamento humano e. A pertinência aprofunda-se mais que a relevância.). 26 (6). Trata-se de uma classificação gerada pela necessidade percebida pelos usuários em deter- minadas situações e derivada em parte da classificação desenvolvida por Dervin. . do conhecimento e da percepção do indivíduo. Williams (org.T. conectando necessidades cognitivas e emocionais e atendendo às demandas da situação na qual a necessidade de informação surge. 29 (Medford: Learned Information.108 A organização do conhecimento ção. Bowker.

www. confiabilidade) da informação disponível. guntas como: "Existem situações semelhantes? Quais são elas? Qual a experiência da empresa X ao fazer o produto Y? Essa ~do conhecimento e 1 experiência é relevante para nossa intenção de fabricar Y?" ! 2.. 75 1.A organização do conhecimento Como ficamos sabendo ~~. o usuário pode tentar reinterpretar a informa- ti -r. o uso da informação pr••wnria para indicar a capa. É usada para responder a per- !ii> ou de um documento. em Journal eftheAmerican envolvimento do indivíduo. Sob certas condições.. Se a nova opinião não confirmar a infor- lida pelos usuários em deter.u= of Perceived Information ~ ofSense-Making: Concepts. Esclarecimento: a informação é utilizada para criar um contexto ~-•AIO e.... 1994).for leformation Science.. 3. portanto. O uso pa de T~or). Compreensão do problema: a informação é usada de uma ma- . para descrever a realidade._particulares de informa- neira mais específica.... que é de modo que a informação utilizada numa classe pode atender às necessi- Die uma perspectiva humana.-ação desenvolvida por ção ou decidir em que fonte confiar.amed lnfonnation. .. 109 rnução e a pesquisa. O uso da informação confirmativa envolve a busca de lmformação.. Motivacional: a informação é usada para iniciar ou manter o -Sciencr·. Pessoal ou política: a informação é usada para criar relaciona- mentos ou promover uma melhoria de status. O uso da informação projetiva envol- i". não uma ou dar significado a uma situação... instrumental requer a utilização de outras categorias de uso.. Projetiva: a informação é usada para prever o que provavelmen- te vai acontecer no futuro. de reputação ou . 6. dades de outras classes. Taylor. lalbd: l.. cit. "Information Use Environments"..). \'illiams (org.. _ . mação instrumental._ Socxt:y. 4. S.. ~m qual a necessidade de 5.... As instruções são uma forma comum de infor- f-•11ento... estimativas e probabilidade. . ~ aJ111 o tema para satisfa. . para que ele prossiga num determi- ~ -ihe Notion of'Relevance' in llill+ lo Jr!ôrmation Science (Nova York: nado curso de ação. a FtwWlOI k for the Thinking on the -.. para permitir melhor compreensão de um \ determinado problema. 7.. Instrumental: a informação é usada para que o indivíduo saiba o ~ ilO longo do tempo. Annual ve previsões. E.... p. que e como fazer. 8.... em M... Confirmativa: a informação é usada para verificar outra infor- mação. Factual: a informação é usada para determinar os fatos de um ~ nossa discussão anterior fenômeno ou acontecimento. Trata-se de uma uma segunda opinião. ~sio mutuamente excludentes. A pertinência da informação factual costuma depender da real qualidade (pre- ~ nrcessidades cognitivas e cisão... 230.... Ir Wlitos fatores. 75 Adaptado de R. mação existente.

cit. da expe- riência passada. atitudes essas que são fruto da educação. and Results to Date". Juntos. do treinamento. Dervin. T. Dervin76 associa esse uso da informação a expressões como obter controle. apresentamos os estágios da bus- ca da informação e os vários elementos que estabelecem o contexto para o uso da informação. mas vivem fazendo perguntas. . 77 V. busca e usa a informação. O esquema 2-2 mostra que os ciclos de busca e uso da informação estão inseridos num ambiente de processamento da informação constituído das estruturas cognitivas e 76 B. mas desejam o risco do desconheci- do. mas são incapazes de transferir esse conhecimento. como qualquer outra atividade: Os homens são contraditórios por natureza: anseiam tomar decisões rápi- das que reduzam a incerteza. em journal eftheAmerican Societyfor lriformation Science. C. precisam do que é familiar. p. 77 R. Entre os elementos mais importantes que influenciam o uso da in- formação estão as atitudes do indivíduo em relação à informação e à sua busca. 29. etc. e que o uso da informação é um processo confuso.11 º··---··· A organização do conhecimento de satisfação pessoal. mas se esforçam para chegar a uma clara compreensão que lhes permita tomar a decisão correta. conhecem muita coisa. sujeito aos ca- prichos da natureza humana. 62. O risco aqui é de uma supersimplificação. desordenado. são incapazes de expressar o que é preciso. "Toward a User-Centered Information Service". de ver o usuário da informação como alguém que quer extrair informações específicas e definitivas no menor tempo possível.. +S (!). "An Overview of Sense-Making: Concepts. Methods. eles permitem esboçar um modelo de como o indivíduo sente falta. Um modelo de uso da informação Ao longo das duas últimas seções. sair de uma situação difícil e ligar-se a outros. p. ou como alguém disposto a investir esforço para buscar e explorar. buscam a ordem. A verdade é que as pessoas oscilam continuamente entre extrair e explorar. mas gostam do desafio intelectual de fatos desordenados e idéias não con- vencionais. Morris. das preferências pessoais. 199+. Esse é o usuário que queremos servir.

A verdade fatos. porque é o ~do trcinamento. combina para estabelecer um contexto para o uso da informação. Assim. especificando limites. emocionais e situacionais do ambiente.em journal eftheAmerican nuamente o processo de busca da informação. a busca IÇâo. etc. que interagem sem lo das estruturas cognitivas e ordem predeterminada. determinado pelas condições do meio profissional ou social em que a informação é usada.. pb. O con- ~esse conhecimento_ texto define normas. mensagens e táticas de busca de informação ' 1-i. O processo de busca e uso da informação tam- bém é dinâmico na maneira como interage com os elementos cognitivos.reexplorar. Metbods.tomar decisões rápi- chegar a uma clara com base nos sentimentos resultantes de experiências passadas com fon- tes e métodos semelhantes. de modo que. objetivos._ A :irganização do conhecimento Como ficamos sabendo _ 111 llD esse uso da informação a disposições emocionais do indivíduo. Em terceiro lugar. são transmitidas normas e expectativas sobre os traços e atributos da infor- mação que será necessária. relacionamentos. convenções e práticas que moldam os comporta- mentos por meio dos quais a informação torna-se Útil. e de um ambiente mais amplo de llir dr uma situação difícil e uso da informação.tudo isso se 115-. informação pode ser restringida por limites impostos pelo tempo e pelos recursos disponíveis. e que o buscar a informação. da expe. lpr influenciam o uso da in. o uso da informação é E buscam a ordem. de modo a delinear um espaço onde ~e explorar._. Emocionalmente. sujeito aos ca. A necessidade.fazmdo perguntas. Em segundo lugar. o indivíduo cons- mlll!llm" tempo possível. e idéias não con- ~ o ri5m do desconheci- situacional. de fora.. os sentimentos alertam o indiví- •-*~dO. A maneira ~ O risco aqui é de uma como a informação ganha forma e propósito depende das estruturas . objetos. o uso da informação é construído. meios.. and Results to Date". o processo muitas vezes parece caótico e aleatório. O modelo destaca três importantes propriedades da busca e do uso ~ i informação e à sua da informação.mmo alguém que quer cognitivas e emocionais do indivíduo. Primeiro. / . a estrutura dos problemas enfrentados pelo grupo. O meio social ou profissional ao qual o indivíduo pertence. alterando a percepção do indivíduo sobre o papel da informação e sobre os comportamentos em .. ou titui uma situação problemática.. assim como pelo maior ou menor acesso às infor- alíibdecem o contexto para mações e aos conselhos necessários. Esses elementos animam conti- •~·.. o ambiente onde os gru- pos vivem ou trabalham e o modo de resolver os problemas . duo a prestar atenção a certos sinais especialmente importantes e a prefe- Gll!IR ~<lade: rir e selecionar certas fontes.O esquema 2-2 mostra D> inseridos num ambiente e o uso da informação ocorrem em ciclos recorrentes. São compartilhados pressupostos sobre quan- do e como um problema pode ser considerado resolvido. A busca da 15t1d411aosos estágios da bus. o uso da informa- ~um modelo de como ção é dinâmico em dois sentidos complementares. Cognitivamente. indivíduo que insufla significado e energia à informação fria.

. podendo então ser apresentada a um sistema de informação. Pode co- meçar com o indivíduo tendo uma vaga sensação de intranqüilidade sobre seu grau de conhecimento ou compreensão de uma situação. que são os resultados do uso da informação. Ao mesmo tempo. analisa- remos a estrutura e a dinâmica do processo de busca e uso da informação sugerido por nosso modelo. Entre os aspectos do ambien- te profissional capazes de influenciar a percepção do vazio incluem-se va- riáveis como a filiação a uma profissão ou comunidade e os tipos de 78 R. as necessidades de informação po- dem ser analisadas em termos de seus elementos cognitivos. Dervin79 usa a metáfora de uma pessoa que viaja pela vida e é impedida por situa- ções de vazio. mas ele está bloqueado) e paradas em rotatória (não há caminho à frente). em que a capacidade de dar sentido lhe escapa. 79 B. paradas diante de barreiras (existe um caminho. Nesta seção. Como mostra o esquema 2-2. Uma análise da situação de vazio oferece uma rica representação das necessidades de informação do indivíduo. A percepção do vazio de informação. cit. depende do ambiente profissional e social do indivíduo. que ganha forma e substân- cia quando é transformada numa pergunta ou tema formal capaz de re- presentar adequadamente a necessidade de informação. emocionais e situacionais. A necessidade de informação se filtra pelos vários níveis de consciência do indivíduo. cit. Taylor78 dá a isso o nome de necessidade consciente do usuário. Essa necessi- dade visceral é progressivamente clarificada por meio de conversas com outros. . até que o indivíduo seja capaz de expressá- la na forma de uma narrativa ou de afirmações dispersas. Dervin. assim como os critérios pelos quais o valor da informação é julgado. As pessoas que se vêem nessas situações farão perguntas para tentar trans- por o vazio. S. Dervin identifica alguns vazios de informação genéricos. Cognitivamente. observações e reflexões. o contexto em que a informação é usada está sendo continuamente remodelado pelos efeitos da ação e criação de signi- ficado. "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology". "Question-Negotiation and Information Seeking in Libraries". como paradas para tomar decisão (a pessoa tem dois ou mais caminhos à sua frente). Taylor. do visceral ao consciente e ao formal. A organização do conhecimento relação a ela. por sua vez. 112~.

Provavelmente. MacMullin & R. a busca de informação concentra-se nos comportamentos dos indiví- ~os aspectos do ambien. quantitativos. 113 pàs o nlor da informação é problemas típicos do grupo social ou profissão. a natureza e a intensidade dessas reações emocionais vão influenciar o indivíduo a escolher quais dessas vagas noções de sua área de interesse devem ser investigadas. cit. problemas bem estruturados reque- ~ .ic• das necessidades de usuários a esclarecer e explorar suas dúvidas e interesses durante os pri- ~ nzios de informação meiros estágios do processo de busca da informação. classificam as atividades de busca da informação em iniciar._ A organização do conhecimento Como ficamos sabendo .. Os problemas podem ser ~ a. Essa necessi.. indícios de interesse". mal estruturados. medir esses objetivos.mqüilidade sobre sam de informações que tornem claras as preferências e direções. esclarecimento e elaboração das necessidades de informação ocorrem num estágio em que stja capaz de expressá.: ensão suficientemente clara da necessidade de informação e é capaz de ~pogwitas para tentar trans. enquanto problemas com objetivos amorfos preci- ~ dr intr. :Xesta seção. novos ou conhecidos. pistas. Isso é particularmente evidente quando a necessi- e . Eles podem. . en- i aJ11Dunidade e os tipos de 80 S. expressá-la na forma de perguntas ou tópicos que podem guiar a busca. simples ou complexos.lrs de informação po. Kuhlthau sugere que o conceito de necessidade de informação pode ser expandido para incluir "vagas noções. 81 C. Seekin9 Meanin9: a Process Approach to Library and Jeformation Services. rem dados formais.. Em ter- ~~situação. to quanto as demandas da situação. ~(a prssoa tem dois ou mais A busca da informação é o próximo estágio conceituai do modelo. o reconhecimento. sistemas e serviços de informação podem ser criados para ajudar os ~ ••. Ela torna-se importante depois que o indivíduo desenvolveu uma compre- lia (mo há caminho à frente). Uma análise tanto. mos das reações emocionais. cit. analisa. . ser bem ou P"nçin. Ellis e outros autores. por sua vez. cit. tpr ~forma e substân- taaa formal capaz de re- podendo então Cognitivamente. l ~ in Libraries". ~H:âilS (existe um caminho. enquanto problemas mal estruturados aignitivos. por exemplo. E. Pode co. depende do tanto. Kuhlthau. Dervin79 pedida por situa- dade é sentida no nível visceral. "Problem Dimensions and Jnformation Traits".. Problemas com ~ emocionais e pelos vários níveis de objetivos específicos requerem informações capazes de pôr em prática ou e 4IO formal. o indivíduo experimenta muita incerteza. duos enquanto buscam ativamente informações.. exigem informações sobre como interpretar ou prosseguir. pode ou ~ bmca e uso da informação não haver consenso sobre suas premissas. 82 por pç:ão do vazio incluem-se va. C.. Taylor. 82 ~~ Qualitative-Quantitative Ellis et ai. 81 Por- ~ lhe escapa. S.. além de sentimentos de dúvida.l. cíficos ou amorfos. Por- po. dispu sas. . exemplo. cit. "A Comparison of the Information Seeking Patterns of Researchers in the Physical and Social Sciences". Taylor78 dá a isso ansiedade e confusão. 80 Assim sendo. 161. infonnação é usada está caracterizados por dimensões que refletem tanto as necessidades do sujei- ~da~e criação de signi. seus objetivos podem ser espe- . p.

C. A organização do conhecimento cadear. monitorar. clareza decepção t t Esquema 2-2. As características do meio social ou profissional do indivíduo po- dem induzir ou restringir certos comportamentos de busca da informa- ção. A es- trutura do esquema 2-2 indica que a busca da informação é influenciada por fatores cognitivos. ou identificação das fontes. •Alívio. A estrutura e a cultura da organização ou do grupo de trabalho afetará as atitudes do indivíduo em relação à coleta de informações. cit. "A Principie of Uncertainty for lnformation Seeking". Seeking Meaning: a Process Approach to Library and lnformation Services. vasculhar. A atividade de vasculhar depende do tempo disponível no processo de trabalho para buscar informações. B. S. Dervin. e também de saber se o sucesso no . • Grupos de pessoas • Meio profissional: • Solução do problema Organização Campo de tarefa • Problemas típicos Acesso à informação • Tipos de informação •Confiança.114 . cit. "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology".. C. cit. checar e terminar. o início. Modelo de uso da informação Fontes: R. satisfação.. extrair. Assim. Taylor. cit. "lnformation Use Environments". Kuhlthau. otimismo. diferenciar. pode ser restringido pelo grau de aces- so às fontes de informação e pelo fluxo de informação dentro da organiza- ção. emocionais e situacionais...

. e como a ansiedade inicial pode ser substituída por uma confiança crescente à medida que a busca prossegue. the Mind"s Eye of the 'User': the t. -A Principie of Uncertaintyfor to de vista que possa orientar a busca. E. Dervin 83 vê a busca da informação como uma tentativa de preencher os vazios de conhecimento. cit. o ·R. 11111i1111taJ. 84 Em termos de reações emocionais. rtb informação é influenciada ciais. O indi- víduo pode ser afetado pela quantidade e originalidade da informação • do grupo de trabalho afetará encontrada. As perguntas que as pessoas fazem na tentativa de superar o vazio podem ser classificadas segundo as "características da pessoa. Assim. as atitudes em relação à informação. Ele pode se aborrecer com o excesso de informações redun- lrD de informações. ou seja. cumprimento de uma tarefa exige uma busca completa nas fontes poten- . enquanto uma pessoa numa atitude indicativa irá !puôssional do indivíduo po- lmentos de busca da informa- buscar informações que levem à conclusão da pesquisa ou à ação. como buscam informação para satisfazer suas necessidades. os requisitos da tarefa e o acesso a fontes. O fato de a organização valorizar ou ser indiferente ao uso de infor- mações de alta qualidade e fontes confiáveis determinará a diferenciação das fontes.. "'*~· vez.. e as conexões entre as coisas".lir. O estado de espírito com que o •• U:ta7 irO Jnformation SeNices. checar e terminar. "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative . a maneira com que as pessoas perce- bem e definem seus vazios cognitivos é um bom indício de como elas tentam superá-los. . 75. Dervin. as razões ou causas dos eventos. Mais ciclos de necessidade. cit. cit. C. Uma conseqüência do princípio da incerteza é que as pessoas só devem embarcar numa busca depois que formularam um foco suficientemente claro.. instrumentos e serviços são dimensões do ambiente profissional que podem influenciar significativamente a busca da informa- ção. O monitoramento e a extração variam de acordo com as exi- ' gências da tarefa ou com o campo em que ela será realizada.Stringido pelo grau de aces- 83 B.. Da perspectiva cognitiva. tanpo di. -IF!lcm. uma idéia ou pon- .~ da iilfonnaçâo) . • SallÇio do problema Geralmente. as ca- racterísticas dos outros. requerem instrumentos ou serviços que facilitem essas atividades. Seeking Meaning: a Process Approach to Library and leformation Services. A es. as conseqüências das ações ou dos eventos. Kuhlthau 85 descreve como a incerteza surge e decresce no curso da busca busca-uso da informação. Kuhlthau._ _ A organização do conhecimento Como ficamos sabendo 115 llr. mais uma . 85 lbém de saber se o sucesso no C.sponí vel no processo 84 Ibid. De acordo com sua teoria de criação de significado. as características dos objetos ou dos eventos. indivíduo empreende a pesquisa também pode influenciar a extensão e profundidade da busca: uma pessoa num estado de espírito investigativo irá explorar mais fontes.&Onnação dentro da organiza- Mcthodology". p..

durante a fase de busca. e ficar confuso e ansioso diante de muitas informações originais. ············~~·· A organização do conhecimento dantes. Nele. Se a informação encontrada permitir que o indivíduo veja o problema com maior clareza e ganhe um sentido de direção. os cientistas incorporam informações de trabalhos semelhantes já realizados. ele sentirá maior oti- mismo e confiança à medida que a busca prosseguir. O uso efetivo da informação encontrada depende de como o indivíduo avalia a relevância cognitiva e emocional da informação recebida. A Theoiy efC09nitive Dissonance (Stanford: Stanford University Press. ele experimenta • uma sensação de conflito ou tensão. e. Taylor 87 enfatizou que diferentes • 1 grupos de pessoas desenvolvem idéias diferentes do que constitui a solu- 1 ção de um problema. As pessoas reduzem ou aliviam essa dissonância cognitiva86 com uma de várias manobras defensivas. Taylor. Muitas pesquisas chegam a uma conclusão quando a busca cessa ou diminui de intensidade ou quando a pessoa percebe que há informações suficientes para a ação ou para a criação de significado. assim como de atributos objetivos ca- pazes de determinar a pertinência da informação a uma determinada si- tuação problemática. Como já observamos. o aparecimento e~ clarificação das necessida- des são manifestamente uso da informação. por exemplo. etc. portanto. recons- truir novas estruturas cognitivas. O resultado do uso da informação é. negociar uma po- sição ou dar sentido a uma situação. "Information Use Environments". • . justificar as diferenças. o uso da informação é con- tínuo e recorrente durante todo o processo de busca. por exemplo. tomar uma decisão. É mais provável que o indivíduo utilize as informações t que confirmem as estruturas cognitivas existentes. 1957). o movimento entre as fontes e a seleção da informação levam em conta a informação encontrada até então no processo. como evitar • 1 novas informações. Durante a fase de necessidade de informação. Quando encontra in. i formações que contrariam suas crenças e pressupostos. Ao relatar resultados de pesquisas. e que essas normas vão influenciar seus padrões de uso da informação. S. rejeitar sua validade. uma mudança no estado de conhecimento do indivíduo e em sua capacidade de agir. • 87 R. o indivíduo atua sobre a informação selecionada para. • • 86 L. cit. O uso da informação é o estágio final do modelo. Festinger. responder a uma questão. mais uma vez.116 . solucionar um problema.

C. 89 B. o . convenções sobre práticas que levam a uma solução aceitável dos proble- 88 do uso da informação é. biente de uso da informação. mas. cit. confirmativo. "From the Mind's Eye of the 'User': the Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology". cional negativa para evitar agir sobre a informação ou tentar expandir ou lio influenciar seus padrões de repetir a busca. Ouso efetivo da informação to elas esperam que a informação as ajude. motivacional e pessoal ou político. o indi- =moas reduzem ou aliviam essa víduo pode sentir satisfação e orgulho em ser capaz de basear suas ações ou r-obras defensivas. direções ou caminhos. do treina- ~lo. Dervin. acalmar-se ou relaxar. recons. sentir prazer ou lindníduo utilize as informações felicidade e atingir objetivos". O modo como a informação dr busca. cit. Kuhlthau.. 90 Em termos de reações emocionais. da experiência na tarefa. conectar-se aos outros. factual. ide pesquisas. o mo da informação é con. lraução a uma determinada si. Taylor. 91 Se a busca é bem-sucedida. Taylor também propõe oito categorias de uso da informação: escla- •üioe:nto do indivíduo e em recimento. o indivíduo pode sentir ~ enfatizou que diferentes desapontamento. como evitar decisões em informações confiáveis. . responder a uma mento profissional. cit. se a busca foi inter- . os lllOS semelhantes já realizados... ÍJrd: Stanford University Press. são criadas normas e ~. durante a tempo disponível para lidar com o problema e os interesses dos sócios. adquirir capacidades. 117 e têm de mostrar que coletaram e analisaram dados segundo regras acei- tas e padrões de objetividade. S. Por outro lado. motivar-se.. 1957). compreensão do problema. ele experimenta do processo e dos resultados da busca. Dervin 89 acha que as pessoas usam a informação atr tntio no processo. e ~ seleção da informação Da perspectiva cognitiva.stificar as diferenças. o que o âskntes. Durante a fase de é utilizada depende dos atributos físicos e sociais que especificam o am- e~ cbrificação das necessida. obter apoio ou confirmação. 75. "Information Use Environments". Dervin classificou as categorias de ajuda em "criar idéias. Pode ter uma reação emo- lftntes do que constitui a solu. Baseada em seu trabalho de t aalia a relevância cognitiva e campo. mas suficien- temente boas para manter a atividade. Seekin9 Meanin9: a Process Approach to Library and Ieformation Services.. 91 L C. Por outro lado. rompida ou comprometida de alguma maneira. instrumental... preenchendo os vazios com sua intuição e estabelecendo soluções que não são Ótimas. encontrar llDmO de atributos objetivos ca. frustração e falta de confiança. negociar uma po. e isso depende de quan- la.. Por meio da educação. p. 90 lbid. indivíduo sente durante a fase de uso da informação depende da qualidade pessupostos. projetivo. de modo a cruzar para o outro lado e 4l busca cessa ou diminui de prosseguir em sua trajetória de vida. R.. Muitas para vencer seu abismo cognitivo. muitos executivos enfren- tam os problemas com informações incompletas. Quando encontra in.Aaganização do conhecimento Como ficamos sabendo ~. por exemplo. atributos como a familiaridade da situação. ngjs uma vez. e. O uso da informação é visto pela lpe lá informações suficientes maneira pela qual as pessoas utilizam as respostas.

progressivamente. por sua vez. não-linear. A natureza da necessidade de informação depende da percepção do vazio cognitivo no qual o indivíduo exerce sua capacidade de dar sentido à situação. busca e uso da informação. como uma vaga sensação de intranqüilidade e incerteza. o modelo suge- re a existência de uma estrutura subjacente nas maneiras pelas quais as pessoas procuram e usam a informação. A busca e o uso da informa- ção fazem parte da atividade social e humana por meio da qual a informa- ção torna-se Útil para um indivíduo ou grupo. A maneira como o processo de busca e uso da informação se desenvolve depende das condições mutáveis do contexto em que a informação é utilizada pelo indivíduo. Embora o processo de busca e uso da informação seja dinâmico. Essa incerteza diminui à medida que. Resumo O modelo de uso da informação apresentado neste capítulo é uma tentativa de identificar e relacionar os principais elementos que influen- ciam o comportamento do indivíduo quando busca e usa a informação. O uso da informação ocorre quando o indivíduo seleciona e processa informações ou mensa- gens que produzem uma mudança em sua capacidade de vivenciar e agir ou reagir à luz desses novos conhecimentos. que são fortes indí- cios de como os indivíduos buscam e usam a informação para preencher . A necessi- dade de informação é sentida a princípio no nível visceral. O modelo oferece uma estrutura para a análise ao dividir conceitualmente o processo de uso da informação em três estágios: necessidade. As necessidades de informação não surgem plenamente formadas. o modelo examina os efeitos das necessidades cognitivas. depende das mudanças induzidas no contexto pelas ações do indi- víduo. mas são clarificadas e definidas durante um período de tempo.118 A organização do conhecimento VI. a necessidade de informação toma a for- ma de questões ou temas conscientes e. depois. a ponto de muitas vezes parecer desordenado. O modelo identifica categorias dessas situações de vazio. formalizados. A necessidade de informação surge quando o indivíduo reconhece vazios em seu conhecimento e em sua capacidade de dar significado a uma experiência. O modelo baseia-se em algumas idéias guias. o que. A busca da informa- ção é o processo pelo qual o indivíduo busca intencionalmente informa- ções que possam mudar seu estado de conhecimento. Em cada está~ gio. reações emo- cionais e demandas situacionais sobre o indivíduo.

s maneiras pelas quais as usada para responder a uma questão. lqx>is.nle das condições mutáveis a maneira como eles se relacionam. que resultam em novos conhecimentos ou ações. Quando a busca consegue produzir informações úteis. confirmativa.. vasculhar são importantes para ajudar o indivíduo a desenvolver um foco iatrncionalmente informa.. pessoas criaram em função de sua educação. diferenciar. Em cada está. O modelo identifica oito classes de uso da informa- . inclusive da estrutura e da cultura da organiza- por-meio da qual a informa- ção. 11. extrair. Na metáfora lwgem plenamente formadas. instrumental. O uso da informação tratégia aumenta a confiança e a sensação de controle do indivíduo. o uso da informação é visto como uma a periodo de tempo. factual. como uma tória de vida. usam a informação para dar sentido ao ambiente e construir novos .. o resultado são sentimentos de decepção e frustração.. verificar e finalizar.-. responde a perguntas sobre os atributos das pessoas. O que cons- ~poc:esso de uso da informação titui a solução de um problema depende das expectativas que grupos de ~da informação. projetiva. mensões dos problemas que eles costumam enfrentar. •1• idade de vivenciar e agir diferenciadas e monitoradas depende das características do meio profissio- A busca e o uso da informa- nal ou social do indivíduo. ções. tomar uma . ção: esclarecimento. A natureza la percepção do vazio cognitivo O modelo desenvolvido neste capítulo examina a busca e o uso da ile de dar sentido à situação. O A busca da informação é analisada no modelo como oito categorias necessidade de informação de comportamentos de busca: iniciar. ~OJDtexto pelas ações do indi- ~da informação seja dinâmico..Ido oferece uma estrutura decisão. transpor o vazio/ criar significado. vasculhar. Os três próximos capítulos vão investigar lies de \WO. o modelo suge. O uso da informação é a seleção e o processamento das informa- ~dr. As atividades de iniciar. por ações ou acontecimentos. mas. A informação extraída . A necessi- ajuda que o indivíduo deseja da informação para continuar em sua traje- D no nh-el visceral. sobre jlq. A criação de uma es- llK:i-mo. seu treinamento profissional ~ cognitivas.basca e usa a informação. como as organizações. informações ou mensa- A intensidade com que as fontes de informação serão vasculhadas. compreensão do problema. seu conhecimento e em monitorar.sonlenado. Essa incerteza diminui à indivíduo sente satisfação e confiança. na qualidade de sistemas sociais. A informação requerida também depende das normas e ex- ' ~neste capítulo é uma pectativas do grupo ou comunidade a que o indivíduo pertence e das di- ~ elementos que influen. objetos e fatos. o que. O informação no nível individual. A informação é llr na.SUduo. para a pesquisa e uma estratégia para sua execução. e seu meio cultural.. negociar uma posição ou dar sentido a uma situação. encadear e . :\ busca da informa .. motivacional e pessoal ou política. e sobre as conseqüências e razões de ~ pdo indivíduo.A JJADeira como o processo m. formalizados. encadear. reações emo. se a busca não é bem-sucedi- Lde de informação toma a for- da. que são fortes indí. / _ _ A organização do conhecimento Como ficamos sabendo 119 esses vazios. estruturas e pro- ID a informação para preencher cessos. e da disponibilidade e do acesso à informação. o t'lr::la. solucionar um problema.

_ A organização do conhecimento conhecimentos para o aprendizado e a inovação. e tomam decisões que permitem a ação. Adotaremos o modelo de uso da informação apresenta- do neste capítulo como base para analisar os processos de informação nas organizações. e 1 e 1 t 1 l t .___.. ~~-_. Nosso objetivo é dar rosto e voz a muitos papéis que a in- formação desempenha no palco organizacional.

em julho de 1937. dentro delas. e tomam decisões que e a p t u 1 o : u. Clifford Geertz. c·:. [ . por exemplo. MaoTsé-tung. os produtores franceses desenvolveram um sis- tema de classificação baseado na geografia. em que cada localização geográfica mantém a tradição de uma certa qualidade de vinho. Emilion. situam-se as regiões menores de Médoc.ição. China. você deve mudar a pêra comendo-a. ] o homem é um animal suspenso em redes de significância que ele mesmo criou. Dentro da região de Bordeaux... ]Todo conhecimento genuíno nasce da experiência direta. diversas vinícolas. e foi essa classificação que selecionou a melhor terra para os vinhedos. Graves.. A antropóloga Mary Douglas oferece um interessante relato de como as vinícolas da Califórnia reinventaram o mercado ao criar seu próprio sistema de classi- ficação. Muitas pessoas acreditam que alguns dos melhores vinhos do mun- do são produzidos na França. The lnterpretation ef Cultures._'<> da informação apresenta- is processos de informação nas YOZ a muitos papéis que a in- ona. A classificação divide a quali- .ianização do conhecimento "-. Médoc usa um sistema de classificação derivado do preço médio alcançado por seus vinhos nos cem anos anteriores a 185 5. Se você quer conhecer o gosto de uma pêra. A ADMINISTRAÇÃO DA AMBIGÜIDADE AS ORGANIZAÇÕES COMO COMUNIDADES CRIADORAS DE SIGNIFICADO [ .. discurso proferido em Yenan. St. Qualquer empresa que deseje ocupar uma posição significativa no mercado mundial de vinhos deve pensar como deseja se comparar ao prestígio dos produtores franceses.l.. :. Côtes e. Historicamente.

ity Press. Com referência aos rótulos de qualidade. segunda. Emilion a qualidade é atestada por um comitê. 105-106. os produtores da Califórnia decidiram não perseguir um tipo Napa Valley que. cada vinícola podia produzir. a Grands Crus. O nome contém um processo testado. os vinicultores californianos adotaram um sistema de classificação baseado no tipo de uva. Já na St. de qualquer modo. 1 O resultado final foi que o sistema de classificação regional criou uma corporação monopolista que protegeu os produtores franceses. a Cru Bourgeois em último lugar e. enquanto sua vinícola menos qualificada. uma (Hetz) usava doze tipos de uvas para produzir doze vinhos. [ . abaixo dela. e as duas últimas.. Portanto. ao tratamento do vinho em vários estágios e às técnicas de engarrafamento ou arrolhamento. e de fato produziu. um solo. no máximo. uma mistura tra- dicional de uvas. cada vinícola produzia seu vinho Único.. diversos tipos de vinhos usando diferentes variedades de uva. Portanto. 1986). a Premiere Grands Crus. Douglas observou que. Essa diversifi- cação estendia-se aos métodos de vinicultura. duas usavam cinco ou seis uvas. Ao ado- tar uma classificação própria. três uvas. que exigia que sua vinícola mais famosa.. . a encosta de um vale e um clima. [ . Entretanto. se requalificasse a cada dez anos. How lnstitutions Think (Syracusc: Syracuse Univcn. Assim. as safras não classificadas. pp. Eles tinham os direitos de propriedade sobre a vinícola e sobre os nomes regi- onais. que só poderá ser decifrada por conhecedores. ] Nomear o vinho pela re- gião e pela vinícola é condensar a informação. chamar-se tipo Bordeaux ou tipo Borgonha). que não podiam ser transferidos ou compartilhados pelos vinicultores da Califórnia (os vinhos californianos podiam. Douglas. mas uma marca cuja reputação o proprietário defende com extremo cuidado.122 A organização do conhecimento dade em vários níveis hierárquicos: a primeira. os produtores da Califórnia criavam a estra- tégia de diversificação na qual "cada vinícola tenta produzir uma quantidade M. em lugar da classificação geográfica. entre as seis vinícolas mais conhecidas de Napa County. era obrigada a submeter cada safra a avaliação. terceira e quarta safras no topo. não teria a menor chance em comparação com as famosas regiões francesas. outra (Joseph Phelps) usava oito uvas.. ]a vinícola não é um pedaço de terra.

:-.. teórica e prática.õ o':>serYou que..-::-_:::ola menos qualificada. Em vez de considerar passivamente o ambiente como um texto _. Não é fácil perceber mensagens potencial- l ~ :·1rnosas regiões francesas. : s -. não também de criar significado. :::' :na_ximo.:::: ~ma mistura tra.: :-10 tipo de uva. Choo. torna-se l ·.: :::i::. terceira e quarta diferente de vinhos especiais dentro de um mercado altamente diversifi- ::. Essa diversifi- maneira. :::.. 105-106..:_·.. abaixo dela. mas =~·. as inovações tecnológicas abrem novos terrenos e as políticas governamen- ce :::~sL. ampla. s. ao fazer isso. :_:_.testada por um comitê.ir:-· Press. mente importantes no ambiente. influenciar sua criação de significado e sua ação. tificar questões que precisem ser mais analisadas.=·== =~-ª reputação o a ser lido e interpretado. Portanto.:.-::as. . 1995) . Portanto.:. e sobre os nomes regi- de sua capacidade de dar sentido ou influenciar o ambiente e de renovar :::?.. :.:-e. e "'. sêgunda...ados pelos vinicultores constantemente seu significado e seu propósito à luz das novas condições. .ta produzir uma quantidade lbid.zação do conhecimento A administração da ambigüidade 123 ::. ~:::to ou arrolhamento.:-::::. Mais do que nunca. Um estudo detalhado da t:.::. pela qual as organizações exploram o ambiente r."::a \ Hetz) usava doze tipos cias e desenvolvimentos que tenham impacto sobre a empresa e para iden- osê?h Phelps) usava oito uvas. 2 O sucesso da indústria vinícola da Califórnia levou Douglas a ob- Kê e a. de Hugh . W.: :=:-. as safras cado". que explica os vinhos franceses por sua localização. 1986).. entre as seis ambiente em busca de informações suficientes para reconhecer tendên- . diYerSOS tipos de vinhos tes de maneiras complexas e imprevisíveis. .pp. leformation Mana9ement for the lntelli9ent Or9anization: the Art of Scannin9 the . 108.. três uns.:.. as empresas lutam por posições. porque a organização mergulha em múl- L. 3 Esse processo de sondagem é administração . Embora estivesse escrevendo sobre como :.::..=. . Ó Califórnia criavam a estra- ter. porque quase todas as partes do ambiente interligam-se com outras par- r.. :-e~·erência aos rótulos de bém dava um exemplo de como as organizações podem interpretar seu ambiente externo e. .-:. Mary Douglas tam- 'e::-. Environment (Medford: Information Today.de qualquer modo. ::s :i:-odutores da Califórnia desafio. P:-e:rJere Grands Crus. vando que o mercado muda dia a dia. pois requer que a organização seja capaz não só de perceber..:.:z::_:.1. as organizações mantêm os olhos fixos no horizonte. as organiza- t : s :i:-odutores franceses. ao tratamento do vinho em concluiu que essa busca pode ser mais eficiente se for sistemática. p. Ao ado- participativa e integrativa.:-:02· :i vinho pela re- criar ou reconfigurar partes dele. se Johnson. Hoje. :.:.:. 3.-7:i a anliação. As organizações sondam o G.'.: U~'er-. : -~=.inicultores californianos tiplas correntes de interação com muitas diferentes partes do ambiente. chamar-se tipo A capacidade de adaptação a um ambiente dinâmico apresenta um duplo .. a irrelevante na cena californiana. servar que publicações populares como o World Atlas efWines. C. Eles ções estão conscientes de que sua sobrevivência e sua evolução dependem -::-.. as organizações dão significado ao ambiente ao ·. as instituições podem impor sua própria classificação.'lcação regional criou tais estabelecem e restabelecem limites.:o "·= : :-::::·á ser decifrada s.. obser- ~-=-=--: .=.

. embora os elementos modificados sejam absorvidos no ambiente geral. p. com o maior nú- mero possível de participantes atuando como sensores e processando sis- tematicamente a informação reunida. explicar. A criação de significado torna-se ainda mais complexa quando a organização pode ou deseja interferir no ambiente (como fizeram os vinicultores californianos) para produzir. ] O que J. sujeitas a múltiplas interpretações. Olsen.G. A maneira bási- ca de criar significado é o discurso. Selecionar uma interpreta- ção adequada é difícil porque cada pessoa julga uma parte do ambiente í' \ interessante. [ .. Ao contrário da sondagem. influenciar ou modificar partes dele. atribuir. compreender. 124 A organização do conhecimento da informação . portanto. dependendo de seus valores. Se a sondagem visa reunir informações suficientes para reduzir a incerteza do ambiente. a criação de significado é ineren- temente um processo social fluido.no mínimo. extrapolar e prever. negociam e refazem seus pontos de vista. porque é por meio da fala que os membros da organização descobrem o que os outros pensam. e é por meio da fala que as pessoas convencem. a criação de significado envolve escolher consensualmente um conjunto de significados ou interpretações para reduzir a ambigüida- de dos sinais fornecidos pelo ambiente.criar uma ampla rede de informação. P. Pode-se dizer que a organização que interpreta seu ambiente está mais envolvida em dar do que em criar significado. desordenado. É problemático criar significado a partir do que foi percebido no ambiente.. que é uma atividade sistemática e estruturada. 1976). no qual "indivíduos e organizações dão significado à sua experiência e modificam seu compor- tamento de acordo com suas interpretações". sua história e sua experiência. 4 Starbuck e Milliken obser- varam que "a criação de significado tem muitos aspectos distintos . March & J. A criação de significado organizacional tem sido definida de várias maneiras por diferentes pesquisadores. porque as informações sobre o ambiente são ambivalentes e.Marche Olsen viram a criação de significado como parte do aprendizado experimental. aberto. 56. que a organização pre- cisa então compreender. Ambiguity and Choice in Organizations (Bergen: Universitetsforlaget.

~::. biente. A parte II descreve os processos orientados por :--. K. escreveram que criar significado "envolve a interação recíproca entre bus- --. J. Nesse sentido. A parte III discute as estratégias cogni- -: : . A natureza da criação de significado organizacional . 1995).:::-os pensam. interpretar e criar respostas. 51.:.. -: refazem seus pontos senso nas organizações..no VI/.do. Thomas et al. de significado é vista como um processo: .eia da fala que os método de criação de significado.ar uma interpreta. .-::-::..:~: ::::: significado é ineren. Hambrick (org. comportamentos de interpretação.. culturais e de comunicação que criam um significado comum e con- ~: :-:::.::.::.::. 13. Interpretation.: -::-::.. no qual "indivíduos ção de significado um processo organizacional. seleção e retenção que constituem o :-: -: :: : :. ::. a criação ·.::.-.::::.--:·_::..::. que também implica sondar o am- ::e. . Weick7 identifica sete propriedades que fazem da cria- ':-::--:::. :: :-:1odificam seu compor.::. :: ::.-: são ambivalentes e. .:.. : ·. "Stratcgic Scnscmaking and Organizational Performance: Linkages among Scanning. :=:ã:i d:i conhecimento A administração da ambigüidade 125 _:-_:: :-:--::.::-:J.e (Como fizeram os para criar significado em termos de variáveis cognitivas..-::-::.rbuck e Milliken obser- . _:-_ ::. Nesse sentido.:. reduzir a incerteza com o desempenho"._ elemento desse processo de criação de significado tenha alguma relação : -:. .:.). The Executive EJfect: Concepts and Methods jór Studying Top Mana9ers (Greenwich: JAI Press. esses processos têm em comum é que eles implicam colocar estímulos -_: . em Academy ~f Management __ .::e.-::-. . identificando as propriedades que fazem ::. Clark e Gioia ' ~-:. A parte I explora a natu- :: -: ' :: ::.:-::-. e sua experiência. cm D. C.. ::: = :_·.[ .::::..:-:::.Je foi percebido no maior de adaptação organizacional.:-e s e processando sis.-:=::-:::::-. assim como os ::.:-::..:~_-::-. parte do ambiente car informação.::.::. ::. 17.:.._.::. :\maneira bási. de modo que a ação coletiva seja possível e objetiva. 1993. . com o maior nú. 36 (2). 240.:::.::--::.:io. E.spectos distintos ... emocionais e . :-:::. 1988). :__-_ ::. H. p. "Exccutivcs' Pcrccptual Filtcrs: whatThey Notice and c:-::. que é dela um processo Único. dentro de estruturas (ou esquemas) que lhes dêem sentido". and Outcomes".:s complexa quando a A parte IV trata de como a informação é adquirida.::-e:a seu ambiente está .:-e.: s J. :_:Je a organização pre- 1.-: ~' : : ::: er consensualmente Este capítulo divide-se em quatro partes.:--:::. Action. p. 6 :. Thomas.-::--:: sido definida de várias Reunindo as várias discussões sobre criação de significado apresen- : :-_ -: O '. :e Organizations (Rergcn: journal.::.:-3. p.:: :::i..da sondagem. Milliken.::. J. 5 Outros julgam que a criação de significado pertence a um processo ~--=:. Wcick. Sensemaking in Organizations (Thousand Oaks: Sage. -: :-_.-'-:..::.scn úram a criação de tadas na literatura..embora os elementos .tal. crenças e ações que resultam na criação de significado.-: .:. processada e usada ::.:-:-. Starbuck & F.:-ou modificar partes situacionais. atribuir significado e agir" e que "se presume que cada _-_. :-eduzir a ambigüida. :-~=.::olar e prever. =-_:. e é por tivas. reza da criação de significado. ] O que HowThcy Make Sense".:-::-.

Essa projeção não é unilateral ou passiva. A criação de significado funda-se na construção de uma identidade. o indivíduo tem de confiar na memória. o significado de uma situação é determinado pela identidade que o indivíduo adota ao lidar com ela. As- sim. A criação de significado é interpretativa. 6. e é um processo que se inicia quando ele não consegue confirmar sua identidade. e portanto sig- nificativo. 7. ao mesmo tempo em que tentam moldar o ambiente. O ambiente é como um espelho em que as pessoas se projetam e observam as conseqüências para aprender sobre sua identidade.126 A organização do conhecimento 1. A criação de significado é retrospectiva: trabalha com fatos que já ocorreram. de modo a dar sentido a fatos passados. Por isso. fundado na construção de uma identidade. 5. as pessoas reagem a ele . de modo que o que está ocorrendo naquele momento vai afetar o que ela notará quando lançar esse olhar retrospectivo. que pode ou não ser precisa. retrospectivo. Criar significado é necessário para que o indivíduo mantenha um concei- to coerente de si mesmo. focado em e por pistas extraídas. 3. 2. Além disso. interpretativo de ambientes perceptíveis. também tentam influenciar esse comportamento. as pessoas de uma organização criam parte do ambiente que as cerca. social. porque. contínuo. o indivíduo precisa de valores e prioridades para esclarecer o que é importante. Vamos agora parafrasear as explicações de Weick para cada uma dessas propriedades. na experiência vivida. Na criação de significado. Na criação de significado retrospectiva. Weick . o principal problema é escolher um significado plausível entre diversos significados alternativos. como o fato já ocorreu. 4. A pessoa faz isso partindo de um momento específico no tem- po.mesmo que elas deduzam sua identidade do comportamento de outros em relação a elas. governado mais pela plausibilidade do que pela precisão.

:e::-. Outra maneira de a organização interpretar é realizar ações que resultam em mudanças físicas ou estruturais no seu ambiente. p. as pessoas atribuem aos objetos e fatos valor cognitivo. o ar:1biente que as cerca.=. :. Embora seja contínua.. lbid.. da busca ou da percepção. 50.~ pessoas reagem a ele organização. : -~=~ zação do conhecimento A administração da ambigüidade 127 chama esse processo de interpretação. . do contexto organizacional . ao é um fluxo contínuo de atividades e projetos que constituem a vida da ::::-::-. tes. Mesmo quando parece estar sozinha. como no caso das vinícolas da Califórnia. As.lento específico no tem. (ver parte IV). Toda criação de significado é feita em grupos. A interpretação de pistas depende e :r:1portante. conhecidas. e a maneira como elas fazem essa seleção e~ esse comportamento. a criação de significado ocorre em grupos de pessoas envolvidas . sementes a partir das quais ::.õ-:::-::cào de uma identidade.:. Uma das maneiras de interpretar é dividir as correntes de experiência em pacotes. porque.. que pode ou não ser as pessoas dão um sentido mais amplo ao que está ocorrendo". "quando a ·~ == ~·. ::-abalha com fatos que já ções emocionais.:o~portamento de outros riência para rotulação e reflexão..:e. t:e:e :nomento vai afetar o que A criação de significado é focada em e por pistas extraídas. As interrupções provocam rea- =-.e:::oria. Quase : ~·. .:::-e como um espelho em em conversas. A extração de pistas resulta da . o principal problema é necem pontos de referência ou núcleos a partir dos quais as idéias podem :::-sos sianificados ~·· alternativos ' ser conectadas em redes de significado. e portanto sig.J ou passiva. Ao repartir a experiência. ação de declarar permite às pessoas ver o que elas pensam". Dessa corrente contínua. que influenciam o processo de criação de significado : :::oP. 8 :·:·-:õ =e \"eick para cada uma A criação de significado é social. a cria- ção de significado pode ser interrompida. mas que serão afetados ou cujas reações serão importantes. por exemplo. 9 Elas for- ::-::·•a.-\lém disso.=..:-:::-.-: se inicia quando ele não sempre. 30.·o .-::=::o mantenha um concei. Weick lbid. produzindo assim a matéria-prima para a criação de significado. o indivíduo precisa de sondagem. . que são então rotulados em categorias.: =::-_secüencias para aprender A criação de significado é contínua: nunca começa ou termina.::__:·. que se tornam o meio da construção social....:e pela precisão.. A interpretação implica que a ação é uma precondição da criação de significado como. .. p.::-. como o fato extraídas são "estruturas simples. Pistas ':-::.:sso.. levando em conta as reações de outros que não estão fisicamente presen- . mas ~-=~. a pessoa cria significado :·= ::-.um contexto que pode comprometer as F:L ~a criação de significado. as pessoas isolam pacotes de expe- == .·.do pela identidade que o em que elas estão trabalhando no momento. baseia-se no destaque induzido por determinadas atividades ou projeto ::-.::.=.

128 A organização do conhecimento

pessoas com a ação, determinar a relevância da informação e impor nor-
mas e expectativas sobre quais explicações são aceitáveis. 10
A criação de significado é mais governada pela plausibilidade do
que pela precisão. As pessoas comportam-se pragmaticamente quando
criam significado, priorizando a plausibilidade sobre a precisão quando
relatam o que está ocorrendo. Isso acontece porque, "num mundo ambí-
guo, pós-moderno, imbuído da política da interpretação e de interesses
conflitantes, e habitado por pessoas com múltiplas e mutáveis identida-
des, uma obsessão com a precisão parece inútil e de pouca ajuda". 11 Além
disso, sempre que a ação sofre pressão de tempo, os executivos tendem a
trocar precisão por velocidade.
Num breve resumo, pode-se dizer que a criação de significado é um
processo social contínuo em que os indivíduos observam fatos passados,
recortam pedaços da experiência e selecionam determinados pontos de re-
ferência para tecer redes de significados. O resultado da criação de significa-
do é um ambiente interpretado ou significativo, que é uma tradução razoável
e socialmente crível do que está acontecendo. O principal problema na
criação de significado é reduzir ou eliminar a ambigüidade e criar significa-
dos comuns para que a organização possa agir coletivamente.
Existem semelhanças entre a criação de significado descrita aqui e a
metáfora de criação de significado de Brenda Dervin, que discutimos no
capítulo anterior. Para Dervin, 12 o indivíduo cria significados à medida
que se desloca no tempo e no espaço, numa contínua trajetória de vida.
De quando em quando, o movimento é bloqueado pelo surgimento de
um abismo no caminho que ele está percorrendo e que o deixa tempora-
riamente incapaz de dar sentido à sua situação. Então, ele busca e processa
informações, influenciado pela percepção que tem do vazio e pela manei-
ra como espera que a informação o ajude. Usando a linguagem organi-
zacional de criação de significado, podemos dizer que, no modelo de

10
G. R. Salancik & J. Pfeffer, "A Social Information Proccssing Approach to Job Attitudes
andTask Design", cm Administrative Science Qyarterly, 23 (2), 1978.
11
K. E. Weick, Sensemakin9 in Organizations, cit., p. 61.
12
B. Dcrvin, "From the Mind 's Eye of the 'User': the Sensc-Making Qualitativc-Quantitativc
Mcthodology", cm J. D. Glazicr & R. R. Powell (orgs.), Qyalitative Research in lnformation
Management (Englewood: Libraries Unlimited, 1992).

.:.. :;'ganização do conhecimento A administração da ambigüidade 129

ia da informação e impor nor- Dervin, o indivíduo encontra uma ruptura no fluxo da expenencia
i õ.io aceitáYeis. 10 organizacional que requer um novo significado. Então, ele constrói um
•e~aó pela plausibilidade do novo significado entre as informações disponíveis. A informação que será
rr-x ?::-agmaticamente quando selecionada depende da maneira como o indivíduo interpreta ou percebe
6'(1e 5abre a precisão quando o vazio cognitivo, o que, por sua vez, é influenciado pela lembrança que
~ ?O::-que. -num mundo ambí- ele tem da experiência passada e pelas condições específicas, ou pistas
õl :..:::e'?retação e de interesses extraídas, que definem o atual vazio. No modelo de Dervin, o uso da
r:::.:..:.:::.':)las e mutáveis identida- informação é pragmático, porque continuar a caminhada é quase sempre
cr...-'- e de pouca ajuda". 11 Além tão ou mais importante do que garantir a informação mais precisa.
te:::X>. os executivos tendem a Durante três anos, Isenberg 13 estudou os processos de pensamento
de executivos analisando dados de muitas fontes: protocolos de pensar alto
1ie a =iação de significado é um de executivos durante o trabalho, protocolos de pensar alto de estudantes
ci-~ obsen-am fatos passados, e executivos durante a solução de um caso empresarial, entrevistas com
ili!':: êeterminados pontos de re- executivos e observações feitas durante o trabalho. Oito executivos seniores,
e.~::àdo da criação de significa- entre eles três executivos-chefes e treze diretores de divisão de dez empre-
m. q:.:e e uma tradução razoável sas, foram estudados em profundidade, com um número adicional de exe-
r:.Óo. O principal problema na cutivos seniores participando apenas das entrevistas. De modo geral, os
a a.""::~:güidade e criar significa- estudos levaram Isenberg 14 a concluir que, em vez de modelos acurados, os
!:I:'." .::o:eti\·amente. executivos tendem a criar modelos plausíveis das situações que enfrentam.
C.e sgnificado descrita aqui e a Além disso, desenvolvem e usam com eficiência estruturas de conhecimento
6 Denin, que discutimos no que determinam como eles reconhecem, explicam e planejam. O raciocí-
h:o cria significados à medida nio plausível é um processo de pensamento fundamental para os executi-
ia connnua trajetória de vida.
vos, porque eles atuam num ambiente mutável e incerto, e com freqüência
~oc;_c;eado pelo surgimento de são solicitados a agir para garantir a viabilidade da organização. Isenberg dá
Te:::do e que o deixa tempora- um exemplo extraído de seu campo de observação:
ão. Então, ele busca e processa
Um executivo recebeu um recado telefônico de um cliente que comprava
r.:e tem do nzio e pela manei- produtos de sua divisão. O executivo raciocinou que o cliente deveria ter
. Usando a linguagem organi-
10;: dizer que, no modelo de
13
D. J. lsenberg, "How Senior ManagersThink'', em Harvard Business Review, 62 (2), 1984;
"The Structure and Process of Understanding: lmplications for Managerial Action", em
P:-o:.::""sing :\pproach to Job Attitudes H. E Sims Jr. et al. (orgs.), The Thinkin9 Or9anization: Dynamics ef Or9anizational Social
:. 23 • .: •. 1978. Co9nition (São Francisco: Jossey-Bass, 1986); "The Tactics of Strategic Opportunism",
'·· em Harvard Business Review, 65 (2), 1987.
14
i.:r:..x-~iaking Qualitative-Quantitative D. J. Isenberg, "The Structure and Process of Understanding: lmplications for Manage-
5~. ~·. 1 ~:I.J!itatire Research in Iriformation rial Action", cit.; "Thinking and Managing: a Verbal Protocol. Analysis of Managerial
~-=' Problem Solving", em Academy ef Mana9ement journal, 29 (4), 1986.

130 A organização do conhecimento

telefonado por duas razões: o preço ou o prazo de entrega de uma determi-
nada encomenda. Essa suposição baseava-se em sua experiência anterior
com aquele cliente, no conhecimento de que a remessa estava atrasada e em
sua impressão de que nunca tinha se relacionado com aquele cliente por
nenhuma outra razão. Antes de responder ao telefonema, o executivo foi até
o escritório de seu gerente de marketing e perguntou por que ele achava que
o cliente teria telefonado. A resposta foi: "preço". Então o executivo ligou
para o cliente. Observe que o raciocínio rapidamente limitou as hipóteses
que o executivo teria de testar, e que, embora a resposta do homem de
marketing representasse um fraco teste para suas hipóteses, aumentou con-
sideravelmente sua certeza, com um mínimo esforço e um mínimo risco.
Esse aumento de certeza foi suficiente para ele voltar a seu escritório e res-
ponder à chamada com uma idéia já formada de como discutir o preço com
o cliente. Esse último ponto é que é crítico: o raciocínio plausível ajudou o
executivo a aumentar sua certeza a ponto de levá-lo a uma ação efetiva. 15

Mais uma vez, existem estreitas semelhanças entre a interpretação
e o modelo de raciocínio plausível desenvolvido por Isenberg. 16 Como
Weick, Isenberg enfatiza que o pensamento e a ação não são atividades
separadas ou seqüenciais. Em vez de pensar primeiro e agir depois, mui- li. Pll
tos executivos pensam enquanto agem, de modo que o pensamento está
inextricavelmente ligado à ação, naquilo que Isenberg chamou de ciclos
de pensamento/ ação. 17 Isso permite aos executivos agir quando a infor-
mação ou a compreensão são incompletas. Além disso, ao refletir sobre os
resultados de sua ação, os executivos podem extrair novas percepções e
reduzir a incerteza. Baseado nessas pesquisas de campo, Isenberg estrutu-
rou o processo de raciocínio plausível usado pelos executivos para plane-
jar e implementar ações em quatro etapas:
• O executivo precisa ter uma compreensão diferente de um fenô-
meno, muitas vezes devido a uma experiência ou a uma surpresa.
O executivo tenta tirar vantagem dos dados que já possui para
especular sobre a nova situação. Cada especulação é testada con-

15
D. J. Isenberg, "The Structure and Process of Understanding: lmplications for Manage-
rial Action", cit., p. 247.
16
D. J. Isenberg. "The Structure and Process of Understanding: lmplications for Manage-
rial Action", cit.; "Thinking and Managing: a Verbal Protocol. Analysis of Managerial
Problem Solving", cit.
17
D. J. Isenberg, "How Scnior ManagcrsThink", cit.

:.. :·;;=- zação do conhecimento A administração da ambigüidade 131

=:: ::: ?'"":-;:-;:: :ie uma determi- tra dados e pressupostos já existentes. Nesse ponto, a busca de
ié ;:-- :_;: :'<;;er1ência anterior
novos dados limita-se à memória remota.
:: -~::'":.:: ??"3.a atrasada e em
c1r-a:: ::- :::iuele cliente por • Inicia-se uma busca muito seletiva de informações externas, parti-
1 :=-e':-::-a ::; executivo foi até
cularmente para confirmar uma ou mais especulações, embora
";- -::·_ : :- ::; _e ele achava que
T?:: · :-~: o executivo ligou também possa não haver confirmação. Nesse ponto, o objetivo da
:1c:-::·-::: - :ou as hipóteses busca é alcançar um grau de certeza que permita ao executivo
:c 1
-::·es:·::o:3 do homem de
::
passar à quarta etapa com um mínimo custo e um mínimo risco.
s._.~ - :·::::ses. aumentou con-

·c =--':-:: :: -"'.l mínimo risco. • Diante de uma compreensão incompleta, mas plausível, da si-
::'E .: :=- =s-::~ escritório e res- tuação, o executivo parte para a ação, usando o jeedback de sua
=::: ::-:: s:~tir o preço com ação para completar o entendimento. 18
: --:.:·:·: - : ::;:ausível ajudou o
'<? . =-·==_-a ação efetiva. 15 Como veremos, essas etapas encaixam-se bem na estrutura inter-
pretação-seleção proposta por Weick, que introduzimos a seguir.
c.-::~..:.:-.ca.s entre a interpretação
:-. : :-.-::é.o por Isenberg. 16 Como
::: :: 3. ação não são atividades
;:.:- ?:----::eiro e agir depois, mui- li. Processos organizacionais de criação de significado
e ::: :-é.o que o pensamento está
Nesta parte, descrevemos os processos pelos quais a organização dá
e_·..::-:: Isenberg chamou de ciclos
significado a seu ambiente, sua identidade e suas ações. Começamos com
::x:: :-..::tYOS agir quando a infor-
uma discussão sobre o processo de interpretação, pelo qual os membros
. _.!L.e:::J. disso, ao refletir sobre os
de uma organização recortam a experiência, selecionam significados e re-
k::: e)..uair novas percepções e
têm interpretações racionais. Em seguida, ilustramos o processo de inter-
:;.:.;: é.e campo, Isenberg estrutu-
pretação com um caso da indústria de malhas da Escócia. A subseção
c:· ?e:os executivos para plane- seguinte discute dois outros tipos de processoss de criação de significado
que são complementares: os processos orientados por crenças e os pro-
t::-:-eensão diferente de um fenô- cessos orientados por ações.
l experiência ou a uma surpresa.
r:: dos dados que já possui para O processo de interpretação
Cida especulação é testada con-
19
Weick concentra o principal método de criação de significado na
l•::c::--tanding: lmplications for Manage-
seguinte pergunta: "Como vou saber o que penso antes de ver o que digo?"

1.C,::-;:anding: lmplications for Manage-
-c~ Protocol. Analysis of Managerial D. J- Isenberg, "The Structurc and Process of Understanding: lmplications for Manage-
18

rial Action", cit., pp. 24-7-248.
K. E. Weick, The Social Psycholo8Y ef Or9anizin9 (2B ed. Nova York: Random House, 1979).
19

132 A organização do conhecimento

(A citação é de Graham Wallas, em TheArt ifThought, no qual ele escreve:
"A menininha tinha alma de poeta e, quando lhe disseram para ter certeza
do que queria dizer antes de falar, disse: 'Como eu vou saber o que penso
antes de ver o que eu digo?'") 2º O método sugere que as pessoas de uma
organização falam constantemente para descobrir o que estão pensando e
para construir interpretações do que estão fazendo. O método é executa-
do em seqüências interligadas de interpretação ~ seleção ~ retenção
(ISR). Introduzimos rapidamente esses processos no capítulo 1, mas, como
constituem as principais rotinas de criação de significado, vamos tratar
agora de como eles funcionam e ilustrá-los com um exemplo. Decifrare-
mos cada processo examinando suas origens, seus processos de transfor-
mação e seus resultados (tabela 3- 1).

Tabela 3-1. O método de criação de significado
1
Origens Processos • Resultados
Interpretação Dados brutos do •Isolar os dados 1 Dados ambíguos como
brutos 1 matéria-prima para a
!
•Agir ou criar aspectos criação de significado
i do ambiente que
serão acompanhados

Seleção • Dados ambíguos Selecionar e criar Ambiente interpretado
oriundos do significados ou ou significativo
processo de interpretações para
interpretação os dados ambíguos
•Interpretações que
já funcionaram
antes
·--,~-------

Retenção Ambiente interpretado Armazenar o ambiente · Interpretações para
no processo de interpretado como serem usadas em
seleção produto da criação futuras seqüências
de significado de ISR
bem-sucedida

Interpretação é o processo pelo qual os indivíduos de uma organi-
zação criam e observam o ambiente que os cerca. O processo de interpre-
tação começa quando se nota alguma mudança ou discrepância no fluxo
de experiência. (Weick 21 incluiu outro processo, que precede a interpre-

'° G.Wallas, TheArt ?fThou9ht (Londres: J. Cape, 1926), p. 106.
21
K. E. Weick, The Social PsycholoBY ef Or9anizin9, cit.

:.. :-;=- ==;ãc do conhecimento A administração da ambigüidade 133

-:--~~--::3lir. no qual ele escreve: tação e que ele chamou de mudança ecológica. Ele se refere a rupturas ou
::_: ::-_:: disseram para ter certeza mudanças no fluxo de experiência que oferecem oportunidade para a
~: :-:-_: ::ci vou saber o que penso criação de significado.) Os dados brutos sobre essas mudanças ambientais
= :-_:;:::-e que as pessoas de uma constituem a origem do processo. Os indivíduos separam algumas dessas
·::: ..::-::-o que estão pensando e mudanças para uma observação mais atenta. Fazem isso isolando e rotu-
':-~-==--==·-O método é executa- lando porções da experiência ou empreendendo alguma ação para criar
::-:..õ.::i: ~ seleção ~ retenção aspectos do ambiente que serão observados. Dessa maneira, "os executi-
·.:~ ;;;; : ;; :-_::-capítulo 1, mas, como vos constroem, reorganizam, destacam e destroem muitos aspectos obje-
~: :'.-o ;;: ;:Lificado, vamos tratar tivos de seu ambiente ... [As] pessoas, muitas vezes sozinhas, põem para
: : : :-:-_ -..:._--:.: exemplo. Decifrare- fora coisas que elas então percebem e negociam. É essa implantação inicial
·-' :-o·_:;; :xocessos de transfor- da realidade que é preservada pela palavra interpretação". 22
O resultado da interpretação é uma série de dados ambíguos, não
interpretados, que fornecem material para outros processos de criação de
e significado.
Resultados
Seleção é o processo pelo qual as pessoas de uma organização ge-
Dados ambíguos como
matéria-prima para a
ram respos t as para a pergunta: "O que esta' acontecen d o aqm.·1'"- 3 O que o
criação de significado processo de seleção escolhe são os significados que podem ser atribuídos
aos dados ambíguos obtidos no processo de interpretação. Os possí wis
significados vêm dos sentidos e interpretações que se revelaram razoáwis
Ambiente interpretado
ou significativo no passado, assim como de "padrões implícitos nas próprias interpreta-
ções". 24 As interpretações passadas são usadas como gabaritos impostos
sobre os dados atuais, de modo a revelar configurações plausíveis. A sele-
ção, que se baseia em uma avaliação do grau de adaptação, é necessária
1nterpretações para
porque muitos dos possíveis significados seriam inaplicáveis ou incoeren-
serem usadas em tes com os dados atuais. O resultado do processo de seleção é um ambien-
-- - -- -
- - --- ---- futuras seqüências
de ISR te interpretado, que é significativo no sentido de que oferece uma explicação
causal para o que está acontecendo.
Retenção é o processo pelo qual os produtos de uma bem-sucedida
C:. : ;; indivíduos de uma organi-
criação de significado - ou seja, ambientes interpretados e significativos -
.:-o:-ca_ O processo de interpre-
são armazenados para serem recuperados no futuro como possíveis signi-
::'..:::.ca ou discrepância no fluxo
ficados a serem atribuídos a novas situações ambíguas. Os significados são
: :::;;;;o. que precede a interpre-
22
lbid., pp. 164-165.
. :J. 106. 23
K. E. Weick, The Social P>ycholoBJ' ef Organizing, cit .
24
lbid., p. 175.

134 A organização do conhecimento

armazenados como ambientes interpretados, que são "um resumo com-
pacto de uma amostragem anteriormente ambígua", 25 ou como mapas
causais que identificam e rotulam variáveis e as conectam em relaciona-
mentos causais. 26
Agora podemos perceber como o método "como vou saber o que
penso antes de ver o que digo?" espelha-se na seqüência interpretação-
seleção-retenção. A interpretação pode ser comparada com dizer ou fa-
zer; a seleção, com ver; e a retenção, com pensar ou lembrar. Os três
processos interligam-se em ciclos, nos quais o jeedback entre os processos
amplifica ou atenua as mudanças observadas no ambiente externo, e ace-
lera ou restringe o movimento das informações que influenciam a escolha
de interpretações significativas e a retenção de significados interpretados.

A criação de significado na indústria de malharia escocesa

Em meados da década de 1980, os fabricantes de malhas da Escócia
respondiam por quase metade do total das exportações do setor e apre-
sentavam lucros significativamente mais altos que outros produtores bri-
tânicos. 27 Entre os fabricantes escoceses havia empresas como Balantyne,
Cooper & Rowe, Dalkeith/Jaeger, Lyle & Scott e Pringle, que produziam
malhas de tricô com fios de primeira qualidade. Eles combinavam vários
fios coloridos em malhas cujos tamanhos e modelos eram determinados
na máquina de tricô. Essa técnica era muito diferente do método de cor-
tar e costurar, que permitia uma produção em maior escala, mas resultava
em produtos de menor qualidade, inadequados para o caro cashmere usado
como matéria-prima. A década de 1980 assistiu à expansão da indústria,
com a maioria dos produtores fabricando milhares de suéteres diferentes.
Embora só as fábricas maiores tivessem um departamento de cria-
ção, todas as empresas contratavam desi9ners para criar novos produtos.
Agentes independentes vendiam os produtos para varejistas de todo o

" lbid., p. 131.
26
Ibid., p. 132.
27
C. Baden-Fuller et ai., Sustainin9 Competitive Advanta9e A9ainst Low Cost lmports: the Lessons
fiam the Hi9h Qyality British Knitwear Producers, paper ( Center for Business Strategy: London
Business School, 1987).

:.. :-~a- zação do conhecimento A administração da ambigüidade 135

- ,,
c:õ. :::·.ie sao um resumo com- mundo, mas eram contratualmente proibidos de representar marcas con-
::ê .:....-:::•;gua··,:; ou como mapas correntes. Os varejistas eram, em sua maioria, grandes lojas de departa-
'::.S :ê .:..s conectam em relaciona- mentos e butiques especializadas, que vendiam roupas caras e de classe.
Por meio de longas entrevistas com os diretores de mais de um terço das
::>:: =·= =· -como You saber o que indústrias de malhas da Escócia, Porac, Thomas e Baden-Guller 28 conse-
-s.-: ::-_.:. se:qüência interpretação- guiram revelar algumas das crenças fundamentais subjacentes aos mode-
e:::- ::::-:-:.::i.:.rada com dizer ou fa- los mentais usados por esses executivos para entender o ambiente
:::-:-:. :::ê::-.s.:.r ou lembrar. Os três competitivo de seu ramo de negócios. Um grupo de crenças dizia respeito
~s : _-"o:~..:: .1 :k entre os processos à maneira pela qual as empresas estabelecem sua identidade no mercado;
:~~ ::-.: .:.:-::biente externo, e ace- outras explicavam como elas lidam com outras partes da rede transacional
..:.:::-:ês c-:.:e: influenciam a escolha (produtores, agentes, varejistas e consumidores) .
;: ::: ~:~:-üficados interpretados.
• Identidade de mercado

a :::~ ~afharia escocesa A criação de significado era o processo pelo qual as empresas estu-
davam, descobriam ou inventavam sua identidade individual, sua identi-
·~~=~:es de malhas da Escócia dade coletiva e a identidade que tinham para seus clientes e concorrentes.
ô.ô :::...?ortações do setor e apre- As empresas definiram seu negócio como a produção de pulôveres e car-
~:: s c;-:.:e outros produtores bri- digãs de cashmere de alta qualidade. Elas também perceberam que seus
..:.·.:.:. t::lpresas como Balantyne, clientes estavam entre os 2% a 5% mais ricos de qualquer país. 29 Três
~=::: e Pringle, que produziam diretores expressaram sua crença da seguinte maneira:
:..: :.:.::::. Eles combinavam vários
Nós estamos no topo. Não estamos interessados em Marks & Spencer ou
:ê ::-:-.:.delos eram determinados
em ninguém que não esteja entre os 2% mais ricos de qualquer país.
:: ::::-erente do método de cor-
i ::::-:-:. ::laior escala, mas resultava Se as pessoas estão procurando malhas de tricô, os 5% do topo, nós somos
o segmento que eles querem.
:.:.::::soara o caro cashmere usado
l

:..õ.õ:s:iu à expansão da indústria, Estamos num mercado em que os clientes querem o melhor. Pura e sim-
30
::-_::.=:ares de suéteres diferentes. plesmente. As pessoas devem querer o melhor.

s:::-:: um departamento de cria-
Essa ênfase na exclusividade e na alta qualidade também permeia
-:-..~~: para criar novos produtos.
sua percepção da concorrência:
'.·..:::is para nrejistas de todo o
28
J. F. Porac et ai., "Competitive Groups as Cognitive Communitics: thc Case of Scottish
Knitwear Manufacturcrs", cm Journal of Management Studies, 26 (4), 1989.
29
J.F. Porac et al., "Competitive Groups as Cognitivc Communitics: thc Case of Scottish
:c::~:c .1_.:~mst Loll" Cost lmports: the Lessons Knitwear Manufacturcrs'', cit.
Apud J. F. Porac et al., "Competitive Groups as Cognitivc Communitics: thc Case of
30
,- C e:mer for Business Strategy: London
Scottish Knitwear Manufacturcrs", cit., p. 406.

] Não tentamos criar alta moda. Os agentes escolhidos negociavam. Por isso. p. não tinham concorrentes fora do grupo... F.. por meio da qual os participantes criavam e confirmavam uma interpreta- ção comum de sua posição em relação à concorrência. Os fabricantes de malhas da Escócia garantiam contratos com os varejistas por intermédio de agentes. ] Basicamente. a rede transacional também tornou-se uma rede interpretada. Em minha opinião. agentes. • Interpretação da rede transacional A rede transacional é constituída de produtores. eram freqüentadas por clientes cujo gosto inclinava-se para pro- 31 ApuJ J. [ . "Compctitive Groups as Cognitive Communities: thc Case of Scottish Knitwcar Manufacturcrs". e que. devido às suas qualidades Únicas. [ . que compravam produtos de primeira qualidade. Sua estratégia competitiva coletiva era concentrar-se num pequeno segmento do mer- cado que queria qualidade comprovada e estilo clássico. 31 Portanto. A indústria italiana é dife- rente da nossa. não existe muita concorrência. .. que seus clientes eram pessoas de alta ren- da. Nossas roupas são de uma "elegância clássica". 136 A organização do conhecimento Honestamente. ou de nossa cidade. O relacionamento inter- dependente e de mútuo apoio entre esses grupos restringia a geração e o fluxo de informações. varejistas e clientes que alimentam o negócio de malhas. Os agentes eram escolhidos porque outros produtos que re- presentavam correspondiam à imagem de elegância clássica que os fabri- cantes escoceses queriam projetar. como os italianos. são pulôveres e cardigãs. está bastan- te claro que as pessoas esperam comprar os melhores pulôveres de cashmere da Escócia. assim como a exploração de significados e escolhas. com as lojas que vendiam roupas de estilo clássico. Essa estratégia não resultou de planejamento ou detalhadas pesquisas de mercado. cit. por sua vez.. como veremos. então. Roupas clássicas. Essas lojas. A maioria de nossos concorrentes está dentro de nosso próprio grupo. Porac et ai. A indústria asiática é diferente da nossa. a identidade coletiva dos fabricantes de malhas da Escócia baseava-se nas seguintes crenças básicas: que eles fabricavam as melhores malhas de cashmere do mundo. 407..

:·. etc.: : : :: 'º os italianos.. A interpretação é contínua. ca". A seleção ocorre quando os participan- : ==·:-. _ . como "competição amigável". .·. tanto a de- -::::::: :::issico. Essa informação filtrada é assimilada segundo a definição existente do negócio.:-:-::~:ês de malhas da Escócia de estilo clássico e fornecem para lojas que comercializam roupas clássicas ·..osto inclinava-se para pro- também porque tinham disponível um grande número de trabalhadores especializados no acabamento manual. Por exem- :e::-. . agentes. ou ilustram claramente a dinâmica da seqüência interpretação-seleção-reten- .=. .: ·7: : _ '::. Observe como os participantes dessa rede transacional ·~7 :. 32 A interpretação ocorre quando fabricantes. plo: os fabricantes escoceses usavam tradicionalmente métodos de acaba- ::s:ilo clássico. conectados na rede de transações. reforçam a cren- . Infelizmente. "elegância clássica". ção do método de criação de significado: O fato de os produtores se definirem como fabricantes de "malhas de tricô tradicionais de alta qualidade" leva à escolha de agentes que vendem roupas =.:-::: :::-.. rotular e influenciar seu ::::-:cutores.:eno segmento do mer. mas · . por mento à mão.:: :·::iprio grupo. :-. 4-09. cantes concentra-se num número limitado de ofertas..' p.:. agentes. varejistas ambiente e sua experiência. A retenção ocorre à medida ::-::·. o acabamento à mão e 011tiYe Communities: the Case of 32 lbid... e as fábricas escocesas usam seus limitados recursos materiais e psicológicos para competir entre si no setor de malhas tradicionais de tricô. está bastan- ·7 .:..:ã::i o::i c::inhecimento A administração da ambigüidade 137 : = . .._o_ O relacionamento inter- incluíam frases usadas pelos executivos.-: -: :-: s :-:ibricavam as melhores para clientes cujas preferências são limitadas a roupas de "elegância clássi- -:::-. informações sobre as variações do estilo clássico. fazendo isso. Os rótulos usados para isolar a experiência ' -. escolhem-se como parceiros de negócios e. co grupo.:es escolhidos negociavam.?os restringia a geração e o "qualidade escocesa". devido às suas canais informais da rede e fornecem às empresas escocesas. como reforçados.e e.:..:.. Essa estratégia finição do negócio quanto o espaço competitivo que ela implica são =-o ::::scuisas de mercado. varejistas e consumidores agem e pensam juntos para isolar. Os fabricantes de indústria por muitos anos: que eles vendem malhas de tricô de alta quali- :-: c:s nrejistas por intermédio dade para uma distinta clientela de alta renda.·es de cashmere ça coletiva de que os fabricantes de malhas da Escócia vendem roupas de elegância clássica. A autodefinição e as interações de mútuo apoio da rede -: :7 -:. e que.: -::. ~=~=·de significados e escolhas.:. Os indícios apontados pelos consumidores são filtrados por meio dos c -~:::::..:: : : Basicamente. em parte porque fabricavam suéteres de alta qualidade.:.:-se uma rede interpretada.firmanm uma interpreta- tes escolhem ou mantêm a interpretação que pareceu razoável para aquela ::-.=-":·a italiana é dife. Sua estratégia te.ão... Essas lojas.:: : : .. dutos tradicionais.._::. primordialmen- '° :·: :-: .11 pessoas de alta ren.:. e a atenção dos fabri- = :::-:::·.Jrrência. uma vez que se alimenta das informações geradas por outros que estão : =-.e outros produtos que re- que os participantes continuam a guardar e reaplicar interpretações que e:e?ância clássica que os fabri- criaram para dar sentido a mudanças no ambiente do negócio.:. Com isso.

ou ações simplificam o mundo e esclarecem o que está acontecendo e o que isso significa. Sensemakina in Oraanizations. Dois elementos. Em todos esses casos. Processos orientados por crenças e ações A seqüência interpretação-seleção-retenção começa como uma ro- tina por meio da qual as pessoas da organização criam ou isolam porções de sua experiência com o objetivo de construir significado. O ciclo de criação de significado evoca- do aqui mostra que a interpretação resulta da mistura entre criação de significado e ação. uma crença e uma ação. para produzir roupas de baixo custo. seja uma crença ou uma ação. as ações revelam justificativas aceitáveis para sua ocorrência. os fabricantes escoceses estava selecionando de novo e retendo sua interpretação de que eram produtores de alta qualidade que vendiam a uma clientela que que- ria roupas de primeira qualidade. a criação de .138 A organização do conhecimento não era tão eficiente quanto as modernas técnicas de manufatura. Ou a criação de significado pode começar com ações e assumir a forma de um compromisso ou manipulação. A criação de significado é um esforço para ligar crenças e ações de uma maneira mais estreita. internos e es- trangeiros. Essas são operações funda- mentais de criação de significado. Weick. -- 33 estão relacionados. que cada vez mais estavam sendo adotadas por muitos concorrentes. as expectativas esclarecidas abrem ca- minho para ações de confirmação. e tece inter- pretações diferentes para esses dados. a pergunta agora é: como as pessoas nas organizações geram e conectam seus pensamentos e percepções de modo a tornar possível uma ação coletiva?Weick 33 sugere que as organi- zações chegam a isso mediante processos dirigidos por crenças e proces- sos dirigidos por ações: A criação de significado pode começar com crenças e assumir a forma de uma discussão ou suposição. E. - . significado implica tomar o que está mais claro. as pessoas operam com quaisquer que sejam as crenças ou ações com que começaram. cit. e conectá-lo com o que está menos claro.. Nos quatro casos. As atividades pelas quais essa relação se faz constituem K. como quando a discus- são leva ao consenso sobre a ação. Ao decidir continuar usan- do o método menos eficiente de acabamento manual. Como cada indivíduo julga interessantes partes diferentes do ambiente.

14 (2).o de significado evoca- pessoas criam redes de significado ao redor de um conjunto de indícios e -:.:=~de manufatura. -:.:2: :riam ou isolam porções pessoas abandonam uma idéia inicial e adotam outra.:orrentes. internos e es- conectados são crenças e ações que se mantêm unidas por implicações ~:: -~ºdecidir continuar usan. :-:-~'.=:: . 34 :-_ :c:-_:: :nanual. o ·:c::c:-. Nos Schwartzman 36 considera as reuniões "criadoras de significado". -". permite aos membros da organização eliminar ou reduzir a ambigüidade. 35 Esse proces- ~.a~.. Como cada curso racional que implica fazer inferências a partir das crenças existentes :-_ ::cõ ..:3.:io começa como uma ro- processo pode ser de discussão. 36 H.::. em American Ethnologist..: . o processo provavelmen- te será de expectativa. mina- :-õ '. _:_ :·:. E os elementos .--:-..-. ficado e identidade a seus participantes.-õ.=. 1989).dos por crenças e proces- um procedimento aceitável para debater a ambivalência e a contradição que são inerentes à maioria das questões. no sentido de se adequarem uns aos outros e à rede de referências existente.õtura entre criação de predisposições suficientemente claros e plausíveis.::-.:~1ficado pode começar ria a discussão.. cuja ocorrência. Schwartzman. vol. 60 : -õ::. Discussão é um processo pelo qual as .----- ·. B.ia interpretação de que • Processos orientados por crenças ~. :::. 1987.. "The Signiflcance ofMeetings in anAmerican Mental Health Ccnter".zação do conhecimento A administração da ambigüidade 139 -=--. e tece inter- e justificar essas inferências diante das alegações contrárias.. comparar e avaliar justificativas em grupo :=:c:-_õamentos e percepções de leva os participantes a descobrir novas explicações ou a aprofundar sua : ·::ê::k 33 sugere que as organi- convicção nas justificativas existentes.5::.::. :: : : 5 esses casos.~:-:z'. Discutir não significa explosão :--õ-:.:o ambiente. melhorar a qualidade da informação disponí- : . "Rhetorical Criticism as Argument". dois elementos conectados. apresentar.=: -:: ação se faz constituem (4). na verdade. The Meeting: Gatherings in Organizations and Communities. Discutir para criar significado ·::. Quando os indícios e crenças são contraditórios. conectando cada vez mais informações a estruturas mais amplas de significado (tabela 3-2). ou manipulação. 34 lbid. A discussão proprociona às pessoas c:::'. a criação de : =-: 5e.a uma crença ou uma :·: o5sss são operações funda. em Qyarterly journal ef Speech. porque :. O resultado desse processo é uma unidade de significado. p.ustificativas aceitáveis descobrir novos objetivos. depois de um dis- . --õ..:: :: ~ ... Quando os indícios parecem semelhantes. que cada o processo de criação de significado. 35 W. os fabricantes ::e:-_:: õ:. O fórum mais comum para a discussão é o das reuniões.: ~e sejam as crenças ou capazes de definir e representar os relacionamentos sociais que dão signi- 5~-":sdo é um esforço para <e:--õ :.=-:::. 135. 1974.=: :orno quando a discus. e·::s ~ma crença e uma ação.::. Brockeriede.. agora é: como as pessoas so de desenvolver. socialmente aceitáveis.=:s e assumir a forma de de temperamentos e punhos em riste.~-::io e esclarecem o que vel e clarificar novas idéias.:õ :::-. -<icmificado ::::: --~ . . 56 (Nova York: Plenum. uma clientela que que- Processos orientados por crenças são aqueles em que grupos de : :e ::-:-:3. ::s esclarecidas abrem ca.

e um conjunto de estruturas cognitivas den- tro das quais elas podem encontrar e construir significado. Weick. The PsycholoBY of Commitment (Nova York: Academic Press. compromissos ou manipulações. Wcick. 39 C. E. Dois tipos de ações po. A. 39 Além disso. 1971 ). a ponto de profecias autoconfirmatórias tornarem-se um ato fundamental da criação de significado. que. criando ou modificando as estruturas cognitivas que dão significado a esses comportamentos (tabela 3-1). a: soas geram redes de significado ao redor de suas ações. Então. ignoram ou desvalorizam informações contrárias e apegam-se o mais possível à sua hipótese inicial. e ações de manipulação. 38 K. Ao fazer isso. É mais difícil mudar o comportamento quan- do ele é explícito (há provas de que ele ocorreu). cit. realiza. as profecias forne- cem estruturas mínimas ao redor das quais novas informações podem se agregar. as expectativas exercem uma forte influência sobre a maneira como as pessoas filtram as informações e inter- pretações. as pessoas conectam dados a suas profecias. Sensemaking in Organizations. E. & das por uma pessoa ou um grupo. se o ato foi prati- 37 K. Enquanto os argumentos são propostas que precisam ser elaboradas ou testadas. buscam confirmação das evidências. Em muitos casos. Por meio dele. promovem verdadeira mudança no 38 ~· ambiente. cit. O compromisso torna-se importante em situações em que comportamentos e crenças são contraditórios e é mais fácil mudar as cren- ças que os comportamentos. de dem orientar a criação de significado: ações de compromisso. 37 Inicialmente. com base em suas crenças. Sensemaking in Organizations. 140 A organização do conhecimento Expectativa é outro processo orientado por crenças. pelas quais ta uma pessoa ou grupo é responsável. e as pessoas tendem a se empenhar mais em confirmá-las do que em contradizê-las. os membros da organização usam suas crenças como expectativas para guiar e restringir a escolha das informações e das interpretações plausí- veis. público (houve testemunhas) e irrevogável (irreversível). As expectativas. portanto. dão às pessoas uma sensação de estabilidade e ordem social. • Processos orientados por ações IJG Processos orientados por ações são aqueles em que grupos de pes. as expectativas costumam ser mais arraigadas que os argu- mentos. Kicsler. .

)essoas conectam dados a Compromisso .·as informações podem se Expectativa . com substancial esforço e poucas demandas exter- ::--e:-::as como expectativas para nas. cs de manipulação. visíveis e irrevogáveis 0 ::---e_. negociar domínios. Tabela 3-2. fazendo as coisas acontecerem.Criar significado para justificar ações r:-:-_2.:::--. realiza.ldar o comportamento quan- ações são comparados na tabela 3-2.13. A discussão é um processo orientado :le ocorreu).:. novos aspectos e selecionar dados. já que.is em confirmá-las do que praticado. 1owm Yerdadeira mudança no a manipulação faz a mesma coisa explicando as conseqüências das ações p-ortante em situações em que realizadas. "'::irganização do conhecimento A administração da ambigüidade 141 2. n2 1. 1976. se o ato foi prati- percepções contraditórias. que portanto é responsável por 3-e:: e das interpretações plausí. formar coalizões. A expectativa também usa as crenças embuti- das nas previsões e profecias para criar significado por meio da conexão e 4-0 B.:-2. que. ele. os membros da organização realizam ações que provocam mudanças no ambiente.~~= :\cademic Press.:. compromissos ou pregados.:r significado. Hedberg et al. ~: :::-am as informações e inter..:::2.) as pessoas uma sensação de :e ce estruturas cognitivas den- .Criar significado conectando os semelhantes s.Criar significado para explicar ações realizadas por ações para fazer as coisas acontecerem :'. perceber :.i::arraigadas que os argu. '(. Processos organizacionais de criação de significado Processos orientados Discussão . Dessa forma. Por meio dele. Por meio dele.·'. o compro- :"t.:. cado deliberadamente. fazer propaganda para atrair prováveis clientes e consumidores .0 das eYidências.1 1. a:n -se o mais possível à sua Processos orientados Manipulação .2.:.-::e::atiYas exercem uma forte misso influencia a criação de significado por dirigir a atenção. ~ '. "Camping on Seesaws: Prcscriptions for a Sclf-Dcsigning Organization". público (houve por crenças que cria significado conectando e resolvendo informações e ~ :\lem disso. então ocorreu por escolha da pessoa. . de lado a informação recebida por três razões: porque ela apóia o ato ~ :-:-_3. as profecias forne. ios e é mais fácil mudar as cren- Os processos de criação de significado orientados por crenças e r:-_'. Enquanto o compromisso cria novos significados justificando a ação em si. as pessoas podem explicar esses es de compromisso. educar clientes e em- :e õ'. Dois tipos de ações po.: :-_y. A manipulação é o outro processo orientado por ações. criar nichos. Entre os métodos mais comuns de manipulação incluem-se: a:::_::cles em que grupos de pes.. ::::truturas cognitivas que dão e solucionar conflitos.Criar significado conectando os contraditórios ( P"="~') :. opõe-se a ele ou é irrelevante para ele. pelas quais fatos criados como uma maneira de dar sentido ao que está acontecendo. 1971 ). em Administrative Science Qiiarter9' 21. Uma reação instintiva é deixar ::. 40 A manipulação traz clareza à criação de significa- ~ 3. Os compromissos constituem uma estrutura conveniente para as in- :2õ :::_:ie precisam ser elaboradas formações e percepções organizacionais. L-:::1:orias tornarem-se um ato ~:::: 0 • :nente.S ações... ignoram explícitas... do.) ?Or crenças.'.

Ili. avaliar e processar a informação. Mais do que de ordem e estabilidade. A manipulação cria signi- ficado explicando as conseqüências de intervenções e mudanças no am- biente. Uma rede de significados e interpretações comuns gera um clima de ordem social. crenças e princípios comuns podem suprir a falta ou reduzir suficientemente a ambigüidade para que a organização possa agir. Como uma estrutura de significados e valores. Idéias compartilhadas: consenso e cultura A criação de significado gera uma estrutura de significados e enten- dimentos dentro da organização. A estrutura básica dos significados compartilhados precisa ser suficientemente frouxa e reter suficientes ambigüidades residuais. a organização pre- cisa de mudança e diversidade de pontos de vista. Embora a ordem e estabilidade sejam essenciais para uma ação coordenada. a essência da criação de significado está na mistura de estruturas cognitivas e escolhas para construir a realidade. com base nos quais pode ocorrer uma ação pactuada. ela apresenta padrões de referência para relacionar e avaliar ações e resulta- dos. mais uma vez. revelar as oportunidades e ameaças ocultas em novas informações e estimular inovações por meio de experimentações. Onde houver falta de infor- mações ou as informações forem ambíguas. o que lhe dará flexibili- dade e capacidade de adaptação para crescer e se desenvolver. e define o compromisso dos membros com os propósitos da organi- zação. continuidade temporal e clareza contextual que dá aos membros da organização clareza para coordenar e relacionar suas ações. e que. Sendo uma estrutura cognitiva. O compro- misso é um processo orientado por ações que cria significado justificando ações deliberadas. a rede apresenta critérios para selecionar.142 A organização do conhecimento da seleção de informações compatíveis com as expectativas. de modo a dar espaço a novas idéias e novas reações. Como obter esse delicado equilíbrio entre ordem e aventura? Pesquisas revelaram que as organizações utilizam mecanismos . a organização também deve ser capaz de avaliar constante- mente a validade de suas crenças e princípios. Está claro que tanto as crenças quanto as ações podem servir de pontos de referência para a criação de significado. visíveis e difíceis de reverter.

. ela certo grau de consensualidade cognitiva que torna possível um razoável en- :::. Obter consenso por meio do significado partilhado 2":.:. 42 ~=.:-a coordenar e relacionar nante. 42 M. The Thinking . Gioia & H. Consensualidade. A. discutimos . p. mas que retenham.. P. 8 .:_."T: essenciais para uma ação na maneira como processam e avaliam a informação". as evidências disponíveis indicam duas estratégias utilizadas pela organização para alcançar consenso: consulta a estruturas cognitivas com- partilhadas ou fontes de conhecimento comum que guiem o processamento da informação. a. cm H.). acomodar a diversidade.:-....:. Jenças e princípios comuns • Consenso cognitivo ce:-.s:-.s expectativas. comportamentos de comunicação l e cultura que estabeleçam o acordo sobre as implicações da ação.:. assim como as ações. .:e a ambigüidade para que a Alguns pesquisadores sugeriram que as organizações desenvolvem um ::-. ] existe um razoável acordo implícito entre os membros da organização '2:11 ular inovações por meio de quanto ao significado apropriado de informações ou acontecimentos . em H. não im- ·~ com os propósitos da organi.-:sta. de que maneira significados partilhados c..). Sims Jr. ( orgs. e se desenvolver.. nesse caso. "Strategic Plan Failures: the Organization as Its Own Worst L:. Sims Jr.ar e anliar ações e resulta. The Thinkin9 Or9anization: Dynamics ?Í Or9anizational L'lizações utilizam mecanismos Social Co9nition.. Sims Jr. Como exemplos de comportamentos de comunicação. P. o que lhe dará flexibili. ~=.:c~a de significados e enten. "Introduction".capaz de avaliar constante- 1: :). ce modo a dar espaço a novas Or9anization: Dynamics of Or9anizational Social Co9nition.cio.:.. ao mesmo tempo. apresentamos pesquisas sobre consenso cognitivo. plica acordo total.poral e clareza contextual receitas usadas pelas indústrias de um mesmo ramo e sobre a lógica domi- Z2 :>a.=. e:-:e:-.. A estrutura csa ser suficientemente frouxa 41 D. cit. ao ~-.do equilíbrio entre ordem e Enemy". de significados e valores. bém julgam apropriados). :\ manipulação cria signi- e:-·..-e:-icões e mudanças no am. e que. sobre as :e:::::.. 320.:::J.. rewlar as oportunidades e [ . :-ede apresenta critérios para os conceitos de significado eqüifinal e de rede de interpretações. Como exemplos de estruturas cognitivas com- e ::-. ::--.Gs quais pode ocorrer uma dar diferentes interpretações.. tendimento com vistas à ação coletiva. uma quantidade residual de ambigüidade para acomo- < :-.. mas que "os indivíduos chegaram a uma certa similaridade :_· ?. a organização pre. por acordo implícito. et ai. tos e ações (que os membros da organização. (orgs. P. p.:. Onde houver falta de infor- ~. . de criação e partilha de significados para construir um consenso e..:erpretações comuns gera partilhadas. ~rganização do conhecimento A administração da ambigüidade 143 1:::::..o que leva a roteiros cognitivos consensuais que prescrevem comportamen- es:abilidade. 1. Mitroff. valores e esti- i. mais uma vez. a los de criar significados diferentes. .:o as ações podem servir de Considerando que indivíduos e grupos têm histórias. cit. tam- e . Finncy & I.:e Jia significado justificando mesmo tempo. et al. 41 Isso significa que se:.::-a de estruturas cognitivas emergem dessa heterogeneidade? Embora muita pesquisa ainda seja ne- cessária.'. O compro.

Um executivo pode optar por prepa- rar o plano de negócios sozinho. . 44 Ao mesmo tem- po. Donnellon e Sims43 analisaram fitas gravadas de 96 entrevistas de avaliação. cit. sujeitas à revisão ou à dissolução quando a percepção da realidade mudar. A. 1989. 1. Scripts. "Symbols. Na verda- de.ou seja. 44 M. em H. Finney & 1. Esse conjunto complexo e interativo de significados orienta o comportamento do indi- víduo. exercitam seu discernimento e seu pensamento criativo para lidar com a incerteza. Em sua pesquisa de 43 D. p. "Communication and Cognition in Appraisal: a Tale ofTwo Paradigmas".são necessariamente construções tênues. enquanto outro talvez decida delegar a tarefa a subordinados. cit. 45 D. os membros da organização não usam métodos de análise lógica para processar a informação. conduzidas por 24 executivos de nível médio e superior. and Sensemaking: Creating Meaning in the Organizational Experience". primeiro. em última instância. "Strategic Plan Failures: the Organization as Its Own Worst Enemy".. et al. Gioia et al. nas quais eles se relacionavam com quatro dife- rentes subordinados escolhidos entre um grupo de alunos de administra- ção. Os resultados revelaram um roteiro comportamental comum na condução das entrevistas de avaliação. da organização". 10 (4). Mas o uso de estruturas e roteiros consensuais não impede as diferenças de comportamento baseadas no es- tilo pessoal e nas preferências de cada um.). consensualidade e ação pactuada servem a um propósito comum . cada executivo sobrepôs seu roteiro comportamental pessoal ao roteiro geral de preparo de um plano de negócios apoiado em estatísticas: "O resultado são esquemas e roteiros sobrepostos a esquemas e roteiros . Em ambos os casos. Gioia. Gioia. em Oraanization Studies. Por exemplo: o roteiro cognitivo de uma organização pode exigir que os planos de negócios sejam ratifica- dos por análises e dados estatísticos. significados e ações sobrepostos a significados e ações. Mitroff. do grupo e.144 A organização do conhecimento Na tentativa de determinar se existem roteiros cognitivos por trás de fatos comuns nas organizações. A.. 322. The Thinkina Oraanization: Dynamics efOraaniza- tional Social Coanition. 45 • Receita da indústria Para criar significado e tirar conclusões de informações obscuras e incertas. é produzido um plano de ne- gócios recheado de dados estatísticos e alinhado com o roteiro. l~ Sims Jr. (orgs. mas.

Acredito que a sobrecarga e o risco de julgar levam os executivos a buscar orientação. 47 lbid. Para cada laticínio. cionais. lndustry Recipes (Oxford: Basil Blackwell.. (4 . duos usam receitas. detalhado ou prescritivo. C._-utirn pode optar por prepa. 47 44 ore:anizacão". ComoAlfred Schutz.ados e ações.aumentar a s: the Organization as Its Own Worst densidade da entrega). controle conceituai adequado de sua empresa.expandir o negócio). os executivos adotam uma maneira de ver sua situa- nportamental pessoal ao roteiro ção que é amplamente compartilhada pelas demais empresas do ramo. a receita da indústria per- :reating Meaning in the Organizational ~B Organization: Dynamics ef Organiza. A organização do conhecimento A administração da ambigüidade 145 em roteiros cognitivos por trás campo em três indústrias. segundo o qual os indiví- · rdaciona. uma fórmula 1e. . que convém manter relações isam métodos de análise lógica >. 46 J.aumentar o volu- me). riência cotidiana. Esse conjunto que a indústria considera que seus executivos precisam ter para adquirir um nta o comportamento do indi. Considero que a receita é 05 apoiado em estatísticas: "O uma conseqüência involuntária da necessidade de comunicação dos executi- no. Suponho que a imitação ocorra num nível extremamente intelectual. Não se trata de simples imitação. padrões ou crenças comuns para dar sentido à expe- grupo de alunos de administra. que é possível aumentar o volume fornecendo leite a pequenos i>es de informações obscuras e comerciantes. 188. Spender46 observou que as empresas de um Donnellon e Sims43 analisaram mesmo ramo de negócios compartilham conhecimentos e crenças que usam >. a esquemas e roteiros . que lhes diga precisamente o que fazer.ou vos. A receita indica. Spender chamou esse conhecimento compartilhado de r> comportamental comum na receita da indústria: ~ o us-0 de estruturas e roteiros on:portamento baseadas no es. Esses executi- in05 de negócios sejam ratifica. assim como a compradores de leite engarrafado que com- pram no atacado (2 . provocada por suas incertezas.exercitam seu discernimento amigáveis com compradores que administram empresas familiares (3 - consciência da situação dos varejistas). A receita é uma síntese do conhecimento lific. vos não buscam apoio substantivo. conduzidas por 24 executivos para lidar com a incerteza.são Em sua pesquisa dos sete maiores laticínios de Londres e Manchester. Suponho que eles tirem esse primeiro apoio da ação de outros \x exemplo: o roteiro cognitivo executivos do mesmo ramo. p.·am com quatro dife. ~itas à revisão ou à dissolução Spender identificou catorze ingredientes que compõem a receita do ramo de laticínios. e aumentando o número de consumidores ou a quantidade de leite entregue para os atuais clientes (5 .. Em sua pesquisa de expandir aumentando-se a distância e o número de pontos de distribuição ínAppraisal: aTale offwo Paradigmas". ' na um propósito comum . Ao mesmo tem - . Nesse sentido. ~ e produzido um plano de ne- no compartilhar de julgamentos que dão significado aos dados organiza- ihado com o roteiro. por exemplo: que a indústria precisa au- mentar a demanda de leite na rede de distribuição (1 . Chamo esse padrão de julgamento de receita da indústria. etc. Na verda. 1989). Spender. que o volume também pode se l incerteza.melhorar a distribuição). Eles sabem muito bem que outras empresas estão em situação diferente e podem estar seguindo políticas dife- r> outro tah-ez decida delegar a rentes.

A. Bcttis. expectati- vas e comportamentos da organização. A. e que os executivos da organização usam para conceituar o negócio e tomar decisões cruciais. crenças e redes de referência desenvolvidas com base na experiência passada. Strate9ic Mana9ement journal. Outros dados são ignorados.p. Dados rele- vantes são filtrados pela lógica dominante e pelos procedimentos analíti- cos usados pelos executivos para desenvolver uma estratégia.. K. "The Dominant Logic: a New Linkage between Divcrsity and Performance". Bettis e Prahalad 48 sugerem que as organizações usam uma lógica dominante que funciona como um filtro de informações. ela é suficientemente ambí- gua para que cada empresa a adapte às suas condições e preferências. • Lógica dominante ) As organizações estão inundadas de informações. mas não deixa de acomodar variações de interpreta- ção. porque. mas têm dificul- dade para interpretar e controlar essa inundação. 1995. no qual a atenção da organiza- ção se concentra: A atenção da organização se concentra apenas nos dados considerados relevantes pela lógica dominante. Essa lógica estava impregnada nas estratégias. e precisam canalizar e converter todos os dados brutos em inteligência organizacional. ao mesmo tempo que oferece orientação geral sobre que comportamento é importante e apropriado. 50 A IBM. regras de pro- moção e prioridades na alocação de recursos.) 48 R. 49 A lógica dominante permeia as idéias. com o uso crescente dos microcomputadores em redes que ligam servidor e cliente. a IBM atualizou o papel dos grandes mairiframes computers como superservidores capazes de suportar muitos clientes em grandes redes. por exemplo. K. valores. 16 (1 ). 1986. guiou-se por muito tempo pela lógica dominante de que computer mairiframes eram fundamentais para o negócio. sistemas. Prahalad & R. 5 ° C.146 A organização do conhecimento mite a ação coletiva. . em Strate9ic Mana9ement journal. Prahalad. 7 (6). (Mais recentemente. "Thc Dominant Logic: Retrospcctive and Extension". Bettis & C. As organizações são ri- cas em informações e pobres em interpretações. 7. 49 Jbid. Esses dados filtrados são então incorporados a estratégias. sistemas de recompensa.

cit. são in- is . com o objetivo de KÍes mairiframes computers como redefinir uma situação.cs procedimentos analíti.sada. e que os executivos da ção para alcançar significados eqüifinais: metáfora.. março de 1986. Os argumentos lógicos podem ser usados em situações de desavença para os. então. 54 A. 55 . ou seja. K.. Metaphors We Live By (Chicago: University of Chicago Press.. • Significados eqüifinais D<hção.'":! llilla lógica dominante que ções.. sã:. and Organized Action".. -.. cit. [ . Bettis e Prahalad 51 sustentam que a lógica dominante é uma propriedade ~e orientação geral sobre que emergente da organização como sistema complexo e adaptativo. Essa lógica uma coisa nos termos de outra e. Science Qyarterly. : ~~ormações. Gray e Bougon. "Communication. dos gestos e de palavras. Bettis e de um grupo ampliar suas idéias para acomodar múltiplas interpreta- Si.. Johnson. :\s organizações são ri. nâmico e atributo comum das interações entre os vários grupos e subsistemas da organização. argumento lógico. que. c. 50 cio e tomar decisões cruciais. 16). comportamentais. "Communication. não é propriedade de nenhuma entidade em particular. A. expectati.a estratégia. 52 A. 1980). " lbid. :·. dar sentido a suas crenças e ações. p.. 1986. terpretações que. A indefinição lingüística emprega a voz passiva e a :os clientes em grandes redes. lo. assim. têm implicações comportamentais semelhantes. ignorados.. Lakoff & M. mas têm dificul. cm Administrative Logic: Retrospcctive and Extension''. A modulação emocional evoca sentimen- m redes que ligam servidor e tos por meio do uso da voz.. Prahalad.:. A metáfora é capaz de con- empo pela lógica dominante de ciliar diferenças de significado porque permite às pessoas compreender ilÍ5 para o negócio.. 53 t5. "The Dominant Logic: Retrospective and Extension".-. a ação organizada torna-se possí- o_. apesar de diferentes. e.. regras de pro. Donnellon et ai. 44. 31 (1 ). o qual a atenção da organiza. são coerentes entre si nas suas implicações :::. ]na ausência de significados comuns. 52 por exemplo.". vel graças ao repertório comum de comportamentos de comunicação que e :. Mcaning. crenças e redes de referência Donnellon et al. ela e suficientemente ambí. Meaning. desco- briram que ie-as -::::s dados considerados [ . com o levar a outra parte a um acordo. . ]Significados eqüifinais. :. valores.. os membros do grupo usam quando desenvolvem significados eqüifinais !!!" .zação do conhecimento A administração da ambigüidade 147 imodar . mas resultado di- t5 condições e preferências. 54 identificaram quatro mecanismos de comunica- OL'.:. modulação emocional e indefinição lingüística. de recompensa.-ariações de interpreta.s:emas. Para conciliar diversidade e coordenação. Donnellon et ai.ais recentemente. Bettis & C. e precisam canalizar e volvem comportamentos de comunicação que permitem aos membros ~ncia organizacional.) 51 R.. Dados rele. ~e: a :\ew Linkage between Diversity 55 G. Esses dados para a sua experiência conjunta. Donnellon. as organizações desen- ~uções. apesar disso. and Organized Action"..

numa organização. Meaning. 5 (3). o conceito de significado compartilhado pode ter mais de uma dimensão. Fiol5 7 su- gere que o significado compartilhado pode residir no conteúdo ou na estruturação da interpretação. o número ou a finalidade das questões tratadas. então a ação coletiva pode ocorrer sempre que haja consenso em torno de uma ou mais (mas não necessariamente) das múltiplas dimensões. porque sua indefinição permite às diferentes partes manter suas interpretações e. Embora possam manter interpretações 56 A. com muitos padrões de compor- tamento. vencer as fontes de desacordo. os membros do grupo usaram argumentos lógicos e modu- lação emocional para ganhar apoio para uma interpretação das ações de outro departamento. C. Fiol observou que a estruturação difere na extensão da trama (por exemplo. indepen- dentemente do conteúdo. and Organized Action". os membros de um de- partamento só concordaram com uma greve em resposta a demissões planejadas depois que o significado da greve foi suficientemente ampliado pela utilização da metáfora "greve é um comportamento moral". and Learning in Organizations". Organization Science. cit. 1994-. O conteúdo reflete-se nas categorias ou rótulos que as pessoas usam para definir o que é expresso (rótulos tais como ameaça ou oportunidade). Na mes- ma pesquisa. assim. enquanto a indefinição lingüística ajudou a motivar a busca de significados eqüifinais. "Communication. Donnellon e outros autores 56 observaram que as metáforas são particularmente eficazes para gerar significados eqüifinais.148 A organização do conhecimento linguagem imprecisa para criar ambigüidade e. enquanto a estruturação refere-se à maneira pela qual as pessoas expressam seus pontos de vista. Donnellon et al. o número de entidades ou áreas funcionais consideradas rele- vantes) e na rigidez da trama (o grau de certeza obtido. a estabilidade de opiniões ao longo do tempo). Fio!. 57 M. • Rede de interpretações Da mesma forma que o processo de partilhar significados é uma atividade de comunicação complexa. . "Consensus. Diversity.. ao mesmo tempo. A pesquisa descobriu que. Se o significado compartilhado tem múltiplas facetas. fornece um terreno para um comportamento comunitá- rio.

59 A análise dos dados revelou que. com os subgrupos percebendo diferentes L5 funcionais consideradas rele. 59 Ibid. O presidente solicitou que \-e foi suficientemente ampliado todas as comunicações importantes dentro do grupo fossem registradas >mpürtamento moral". Essa nova forma ganhou o hesi- de partilhar significados é uma tante apoio de altos executivos da equipe. de marketing. in Organizations". A equipe da com- L'":":: comportamento comunitá. Diversity.:ão lingüística ajudou a motivar necessidade de um novo projeto de risco. tamente rejeitada.. and Learning in Organizations". vencer as fontes de diversas sobre o conteúdo de uma questão.reYe em resposta a demissões jurídica. rada "uma nova proposta de negócios". nizacão. Fiol 57 su. Fiol5 8 estudou como uma empresa de serviços financeiros nar:ter suas interpretações e. indepen. Na mes.. and Organized Action". Ao longo de ~cados eqüifinais. a idéia do novo projeto foi reintroduzida. em especial como ele poderia se somar aos produtos existentes. cit.. então a a idéia do novo projeto que emerge na terceira fase revela-se quase idên- taJa consenso em torno de uma tica à do projeto Champion. 409. operações e sistemas. . que levou seis meses. Na terceira fase (nove meses). Or9anization Science. os membros de um de. :irganização do conhecimento A administração da ambigüidade 149 tcie e. apresentada havia mais de um ano e sensa- multiplas dimensões. na estruturação. p. . num log. Na análise final. Enquanto houve convergência 5eus pontos de vista.a interpretação das ações de meira fase. e decidiu rejeitar a proposta. graus de controle sobre os resultados do projeto. a estabilidade de consenso de que o novo projeto deveria ser estruturado de forma a ofe- possam manter interpretações recer uma premissa unificadora para que o projeto prosseguisse. as pessoas podem concordar ' OD5ernram que as metáforas sobre a maneira como a questão está sendo estruturada. Na pri- II:I'. . ooe residir no conteúdo ou na houve um progressivo aumento da certeza de suas posições (rigidez da ido reflete-se nas categorias ou trama) e uma clara convergência em relação aos objetivos do projeto · o que é expresso (rótulos tais (extensão da trama): sistemas internos abrangentes. 5 58 M. desde o presidente e vice-presidentes até diretores das áreas financeira. houve ·erteza obtido. cit. a equipe não conseguiu enxergar a . panhia que analisava projetos de risco era formada por onze executivos. que acumulou mais de duzentas páginas de entradas compila- irr. C. necessidades dos nto a estruturação refere-se à consumidores e questões de marketing. dessa vez como um negócio totalmente novo. Na se- gunda fase (sete meses). "Consensus. porque sua dois anos. e a idéia passou a ser conside- m muitos padrões de compor. ao criou significado e avaliou um novo projeto de risco. Fio!. no curso do projeto. . assim. Posteriormente. os artilhado pode ter mais de uma subgrupos trabalharam para operacionalizar o projeto. :>tem múltiplas facetas. os membros da equipe continuaram mantendo suas u que a estruturação difere na percepções divergentes sobre a governabilidade das questões levantadas ~ro ou a finalidade das questões (conteúdo da interpretação). das em três volumes. correspondentes às três fases do projeto. argumentos lógicos e modu.

descobertos e desenvolvidos por um determinado grupo. baseada num conjunto de crenças e valo- res comuns..). De fato. Segundo ele. e não algo sobre o que temos uma escolha empírica. mas o conceito de consenso é o cerne da definição. cultura é: um conjunto de princípios básicos compartilhados. à medida que aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna. a existência de crenças e comportamentos consensualmente aceitos pelo grupo é a essência da cultura: Se não existir consenso. princípios que funcionaram suficientemente bem para serem considerados válidos e. portanto. Schein. (orgs. pequenos grupos que partilham algo. 60 Essa visão.150 A organização do conhecimento Consenso na cultura organizacional A partilha de significados. em P. Frost et ai. ensinados a novos membros do grupo. Reframing Organizational Culture (Ncwbury Park: Sage. Podem existir subculturas. p. H. J. 246. 61 E. é vista como evidência da existência de uma cultura de grupo. embora não seja rara. capazes de levar a padrões semelhantes de comportamento. Schein. H. por definição. esse grupo não tem uma cultura em relação a essas coisas. . 1991). • Visão integrada da cultura organizacional O que é cultura? A definição de Schein61 é bastante conhecida e pertinente à nossa discussão. acordo sobre algumas coisas. "What Is Culture". 1992). Organizational Culture and l. "What Is Culture". não é compartilhada universal- mente por estudiosos da cultura organizacional. inventados. 60 E. de modo que também apresentaremos uma imagem da cultura que engloba consenso e multiplicidade. 1985). cit.eadership (São Francisco: Jossey-Bass. se houver conflito ou se as coisas são ambíguas. então. Organizational Culture and Leadership (São Francisco: Jossey-Bass.

o grupo comporta-se de uma certa maneira. o grupo se dissolve e nenhuma cultura se forma... significados básicos a serem utilizados para alcançar os objetivos ~-= :e :: ~senso é o cerne da (inclusive estrutura.São Francisco: Jossey-Bass. critérios a ·~ ~. Schein. para que os membros c::einº é bastante conhecida e possam responder ao que não conseguem entender. e conceitos para explicar o inexplicável (ideologia e religião). Todo grupo precisa enfrentar as tarefas de ::::--. :es de comportamento. 62 1:::::: :onJunto de crenças e valo- Na definição de Schein. 65 !: ~-.:.r. Schein. 64 Para ilustrar o dinâ- . baseado nos valores e !dentemente bem para serem crenças do fundador. No processo de adaptação externa. :·. critérios para a distribuição de prêmios e penalidades. de modo que também rias conceituais comuns a serem usadas para que os membros possam se e:--: que engloba consenso e comunicar e se entender.·. :: sas são ambíguas. 64 E. o fundador do grupo começa com alguns valores. H. 65 E. sistemas hierárquicos e de recompensa). conse- i.:ra de grupo. 63 := . Então. Reframing Organizational 62 E. pp. ao mesmo tempo. 52..:·:.:. :.:. . amizade e amor. pensam e se sentem em relação a esses problemas.ão do conhecimento A administração da ambigüidade 151 que vão então corrigir a maneira como percebem. pios. Schein delineia um cenário no qual a cultura organizacional cresce a t•ohidos por um determinado partir das sementes das crenças de seu fundador: Basicamente. os membros desenvolvem consenso sobre: linguagem e catego- ~c:._ x :. crenças e princípios sobre como proceder e os ensina aos novos membros por meio -ri seus problemas de adaptação de uma variedade de mecanismos. lbid. sobre os quais ele tem uma escolha limitada. originalmente valores.z:. cit.s<':irnalmente aceitos pelo adaptação externa e integração interna. 60 serem usados para avaliar resultados. ::ue partilham algo. que o leva ao sucesso ou ao fracasso. que implicam construir um con- senso sobre identidade coletiva. p... os membros desenvolvem consenso r-: =---:-_·a em relação a essas sobre: missão e funções da organização. e o processo se repete. 247. normas de intimidade.:. é nização para se adaptar ao ambiente externo e.). ::-. p. crité- rios de distribuição de poder e status. cultura é o resultado dos esforços da orga- :lc~. H. Se tem sucesso.:: -:: empírica. a guir a integração interna. cit. função e comportamentos permitidos. ( orgs. "What Is Culture".. . Organizational Culture and Leadership. p. :::iltura é: mico processo pelo qual uma organização aprendeu a partilhar princí- os compartilhados.::al. cados. 1985). Schein "What Is Culture". e as estratégias corretivas a serem aplicadas se os objetivos não forem alcançados. H. limites e critérios de inclusão no grupo. cit. aqueles que eram ~po. ~c~·aship (São Francisco: Jossey-Bass. crenças e princípios do fundador passam a ser vali- dados pela experiência do grupo.::". Se fracassa. 249. (1992). 70-71. 63 No processo de integração 12: e compartilhada universal- interna.. De fato. objetivos específicos a serem bus- ~ . O que para ele é uma realidade funda- mental torna-se para o grupo um conjunto de crenças e valores provisórios.

Cultures in Organizations: Three Perspectives (Nova York: Oxford University Press. Esses temas são expressos continuamente em várias manifestações cultu- 66 J. coerência e clareza. Citado com permissão da Oxford University Press. os membros da organização experi- mentam um alto nível de consenso. 1992). Dentro dessa estrutura. Uma visão alternativa sugere que a cultura organizacional seja examinada simultaneamente por meio de múltiplas lentes.. os membros podem continuamente criar significado e adaptar-se a um ambiente externo. Todos os mem- bros partilham os mesmos valores. e desenvolver e manter relacionamentos internos . capaz de produzir clareza. J.152 A organização do conhecimento Com o tempo. Tabela 3-3. I so. de diferenciação e de fragmentação (tabela 3-3). comportamentais e emocionais. Na perspectiva de integração. de modo que cada lente ponha em foco aspectos que escapam às demais. holograma mar de ambigüidades Fonte: Martin.certamente um estado de coisas desejável-. selva monolito. Ilhas de clareza num Rede. princípios e preocupações ou temas. Martin66 propõe três perspectivas interpretativas: de integração. o aprendizado e a aprovação de princípios comuns integram-se à cultura da organização e fornecem uma estrutura de rea- ções cognitivas. lnc. 1992. • Visão multifacetada da cultura oraanizacional Embora Schein veja a cultura como uma prescrição de amplo consen. na prática muitas organizações não desfru- tam do grau de integração e de consistência prescrito. Três perspectivas da cultura organizacional Perspectiva Integração Diferenciação Fragmentação Consenso Consenso amplo Consenso dentro Multiplicidade de (orientação para dentro da organização das subculturas visões (nenhum o consenso) consenso) Coerência Coerência 1ncoerênci a Complexidade (relação entre as (nem coerente nem manifestações) incoerente) Clareza Ambigüidade Ambigüidade Foco na ambigüidade (orientação para excluída canalizada para fora a ambigüidade) Metáforas Clareira na selva. Martin. Cultures of Organizations: Three Perspectives. estabilidade e unidade de ação . .

sabem o que têm de fazer e por que. (orgs. nem sobre coerências. diferentes pessoas e tarefas ganham tres perspectivas interpretativas: destaque e novas informações tornam-se disponíveis. tem um centro. um padrão de conexões Foco na ambigüidade torna-se relevante. ele é temporário e limitado a deter- !OCiação Fragmentação minadas questões. a perspectiva de fragmentação vê a organização como uma ~xaminada simultaneamente por frouxa "rede de indivíduos''. 67 A organização não tentação (tabela 3-3). Mana9in9 Ambi9uity and Chan9e (Nova York: John Wiley.. Meyerson & J. Nessa perspectiva. desacordos e uma boa dose ::. p. Channeling. ge- ral ou subcultura!. 68 Meyerson e Martin69 usaram as três perspectivas para analisar a iembros da organização experi. "Organizational Culture and the Denial.z:. Não há clareza. . . e a cla- reza é preservada dentro das subculturas. organização do conhecimento A administração da ambigüidade 153 aproYação de princípios comuns rais (ações. a ação cole- consenso) tiva ainda é possível porque os indivíduos formam temporariamente coa- Complexidade lizões para atacar problemas específicos: (nem coerente nem incoerente) Quando uma determinada questão se destaca. 68 L. 24 (6). ípios e preocupações ou temas. 1987..:. a perspectiva de i" sgnificado e adaptar-se a um diferenciação parte do pressuposto de que a organização é constituída de ~r :::-dacionamentos internos. é mais provável dentro das subculturas. D. e quando existe. Uma visão alternativa Finalmente. mudança cultural no Corpo de Paz na África durante os governos Kennedy ·encia e clareza.certamente poder são elementos importantes do comportamento cultural. Nessa perspectiva. em journal of Mana9ement Studies. Martin.:. "Cultural Change: an Integration ofThrcc Differcnt Views". 117.. várias subculturas.::: ::a'a fora de ignorância. baseada no consenso. esporadicamente conectados à medida que d. Martin & D. Sempre que um novo problema chama a aten- ~ :-:: güidades ção dos membros da cultura ou dos pesquisadores. rituais. i!. histórias. fruto de diferentes níveis de poder. enquanto a ambigüidade é cana- [llIJ. interpretações contraditórias dos temas são comuns. pp. Pondy et ai. 69 <S •~ova York: Oxford University Press. Acknowledgment of Ambiguity". Em vez de uma cultura Única e uniforme. A ambigüidade é a constante. Não há consenso. nem sobre "S: ::e-tro Multiplicidade de ::e_ "":~cas visões (nenhum incoerências. fornecedores e clientes entram e saem da empresa.). de modo que não há lugar para cionais. selva e novas fontes de confusão.a lente ponha em foco aspectos "novas questões entram em foco". Todos os mem- 67 Ibid. um novo padrão de · ~= ::Jtado com permissão da Oxford University conexões torna-se significativo. o consenso só existe dentro das rr. and ·em Yárias manifestações cultu. e suas fronteiras apagam-se à medida que funcionários. 150-151. jargão e outros símbolos). e que a l muitas organizações não desfru- ação coletiva. R. orescrito. em L. Um novo problema desperta um novo padrão de conexões - E :a·eza num Rede. Meycrson. Dentro dessa estrutura. e os membros or:-iecem uma estrutura de rea.~wnal subculturas.a prescrição de amplo consen- lizada para fora. A perspectiva de diferenciação reconhece que conflito e e unidade de ação . Esse padrão inclui acordos. ambigüidade. 1988). áreas de interesse e práticas profissionais.

inclusive a equipe de che- fia.154 A organização do conhecimento e Nixon. como métodos educativos eficazes para introduzir inovações (aproveitamento de águas servidas e de grãos pouco usados na culinária) e violência política num determinado país. Em conseqüên- cia disso. Quando Nixon foi eleito presidente. ondas de refugia- dos e mudanças nos governos nacionais. excitação de viver num ambiente novo e capacidade de mudar o mundo por meio de seu trabalho e seus ideais. Essa era a visão dentro da perspectiva de integração. al- truísmo. os voluntários e a equipe do corpo partilhavam os mesmos valores defendidos por Kennedy e a alta cúpula do governo: importância do trabalho voluntário internacional. Além dis- so. A visão de diferenciação percebia que fatores ambientais. entre eles uma grave seca que levou à fome. novos membros. a visão de integração centrou-se em novos tipos de voluntários que ele julgava desejáveis: pessoas com experiência em construção e agricultura. A visão de fragmentação mostrou alian- ças temporárias em torno de algumas preocupações. Durante a administração Kennedy. como a maioria dos voluntários trabalhava em locais isolados. a visão de integração concentrou-se na criação de consenso organizacional baseado em políticas iniciadas pela chefia do cor- po. Cortes no orçamento federal e incerteza sobre o futu- ro do Corpo de Paz aumentaram o sentimento de ansiedade e ambigüida- de. que estabele- ciam alianças informais em torno de questões como uma epidemia num determinado país ou a relativa importância do ensino do inglês. agricultura e ensino de inglês. A perspectiva de fragmentação concentrou-se nas conseqüên- cias de um curto período de permanência de dois anos da maioria dos voluntários e na alta rotatividade dos dirigentes dos países. os mem- bros do Corpo de Paz tinham de ser tolerantes com a confusão e saber conviver com a ambigüidade. para que o corpo pudesse se dedicar mais à construção de infra-estruturas e menos ao ensino do inglês. a visão de diferenciação concentrou-se no consenso em subculturas . influenciavam a composição das subculturas. De maneira geral. Já a perspectiva de diferenciação centrou-se no comportamento de vários grupos subculturais. o término de projetos sanitá- rios e a introdução de projetos de irrigação e combate à seca levaram a novas configurações subculturais. formaram-se "grupos de interesse transitórios". Além disso. como saneamento. os voluntários designados para diferentes países e os voluntários no- meados para projetos específicos.

ianização do conhecimento A administração da ambigüidade 155 'C'. Ao mesmo tempo. que não conseguem se converter em consenso organizacional ou subcultura!. ~-::3-es como uma epidemia num Além disso. Martin :. agricultura e ensino te em toda a organização. Por meio do processo de criação de :-eceral e incerteza sobre o futu. os mem- e:-::.-e:-enciação percebia que fatores dade é alta demais.ou seja.11ento.. de seu relacionamento com outras organizações e com ::ões (aproveitamento de águas seus sócios.:-.aria) e violência política num ças e princípios de seus membros.centrou-se nas conseqüên- questões vão surgir como incoerências e gerar nítidas diferenças culturais. na perspectiva de fragmentação. perceber. membros cheguem a alguns entendimentos básicos nos quais basear a ação :io concentrou-se na criação de ti:.as iniciadas pela chefia do cor- -se no consenso em subculturas 70 J. ::". Quando a ambigüidade é desnecessariamente . Quando a ambigüi- . de acordo com a perspectiva de diferenciação. ::. a informação ambígua é interpretada e negociada.iferenciação centrou-se no Num determinado momento. cit. gerando relacionamentos confusos entre manifes- E:sse . cren- .:.-oluntário internacional.: ::.o ensino do inglês.. 168-169.:es dos pa1ses. em locais isolados. suprimida. Em consequen.L.. que estabe1e- :rans1tonos tações e coalizões apenas efêmeras em torno de questões específicas.::.:::Yo e capacidade de mudar o explica a importância de adotar uma análise da cultura organizacional nas ce~s. outras questões serão . . Cultures in Organizations: Three Perspectives.:. outras ) ==•:-. organização serão coerentes com uma perspectiva de integração . . 70 '. os membros da organização sentem-se injustificadamente com- .:1uenciavam a composição das com sentido e propósito. falta aos membros da organização uma rede de refe- ~ a :evou fome. os voluntários e a equipe do formadas por pessoas que trabalhavam no mesmo país ou no mesmo proje- e:-e::cidos por Kennedy e a alta to.cio e combate a seca levaram a placentes e sem estímulo para aprender ou inovar. ::2 C.:.2-.2 C. dentro da qual poderão trabalhar e se comportar ::-. .::.. _ o término de projetos sanitá.:.. inclusive a equipe de che. significado. alguns aspectos fundamentais da cultura da :-. algumas manifestações culturais serão interpretadas de maneira semelhan- . al. ondas de refugia. indivíduos que têm a mesma visão do contexto cultural vão :i. cobre o equilíbrio entre ambigüidade e certeza. da turbulência do ambiente onde ela opera e dos valores. que trabalhavam em locais isolados e muito sujeitos a mudanças.:. Essa era a visão dentro da três perspectivas: ::. e isso depende da atividade ?:-eocupações.'ltes com a confusão e saber :c·:i foi eleito presidente. ~= :e:: Dal ses e os voluntários no. até que os r:ento de ansiedade e ambigüida.:-. .. para A redução controlada da ambigüidade das informações está no cerne :c:-. a visão s ce rnluntários que ele julgava IV. ••A vistas como ambíguas. lembrar e interpretar as coisas de maneiras diferentes. Busca e uso da informação na criação de significado :onstrução e agricultura. como métodos da organização. Cada organização des- ce fragmentação mostrou alian. .Martin. :e:-..:-~s. e então parecerão claras e mutuamente coeren- tes.: c'. " .e dois anos da maioria dos Simultaneamente. e a visão de fragmentação concentrou-se na experiência de indivíduos :_=.cStrução de infra-estruturas e do processo de criação de significado organizacional. Além dis. rências clara e estável. pp.:-.

busca e uso da informação na criação de significado Necessidades Busca da Uso da de informação informação informação Criação de •Necessidades obscuras •Sonda o ambiente •Reduz. informação ricos informação tensão. A falta de clareza manifesta-se em duas questões: em meio à . A seqüência de apresentação segue a estrutura ::-..ciill termos de necessidades cognitivas. estresse • Estados emocionais • Percepção de ameaça ou desafio Dimensões •Incerteza ambiental •Análise ambiental e •Culturas situacionais percebida intromissão organizacionais como • Problemas mal organizacional sistemas de significado estruturados •Acesso à informação: •Compromisso com • Objetivos obscuros sistemas.. conceitos e técnicas que já encontramos antes.. (2) a busca da informação e (3) o uso da informação em _.. estruturas. ações visíveis pessoas. valores. reações emocionais e dimensões ~ :~ si tuacionais (tabela 3-4). Nesta seção. • Constrói consenso ou •Que interpretação confiáveis significados comuns escolher? • Desenvolve para a ação coletiva interpretações por meio do discurso verbal Necessidades • Redes de referência •Clareza e qualidade •Reduz a ambiguidade cognitivas • 1nterpretações da informação •Usa esquemas para plausíveis • Confiabilidade e processar a informação •Informação para precisão da informação • Prefere informações escolher valores. a ambigüidade acontecendo aqui?" significativas. •Ambientes experiências interpretados Necessidades de informação na criação de significado Durante a criação de significado. vamos extrair muitos dos princípios.156 A organização do conhecimento coletiva. Necessidades. as necessidades de informação são obscuras. Quan- do fizermos isso. dúvida. Tabela 3-4.ar&til conceitua! desenvolvida no capítulo 2: examinaremos (1) as necessidades a:n:aill de informação. • Recuperação na que confirmem as prioridades memória organizacional expectativas Reações • 1nterru pções provocam •Emoções ajudam a •Tensão entre crenças emocionais reações emocionais memória pessoais e consenso • Emoções positivas e •Comunicação não-verbal do grupo negativas por meios de •Confiança na •Incerteza. mas não significado •"O que está •Nota informações elimina. vamos detalha• os processos de busca e uso da in- formação que constituem criação de significado nas organizações.

ope- :: . Uso da que dêem sentido à informação disponível. 17 (3). a ambigüidade •Constrói consenso ou significados comuns • Necessidades de iriformação e necessidades cognitivas ·-= para a ação coletiva ·.~:-verbal do grupo compromissos intelectuais. p. :_ :·. a ambigüidade refere-se à falta de clareza da :: :=:=o. em Human Relations. Quan.e:essidades de informação são 72 P. 1987. crenças e ex- • Reduz. p. "Organizational Framcs of Reference".=. organizar e validar a in- expectativas formação". mas não pectativas existentes. Operadores •Ambientes interpretados cognitivos são "métodos pelos quais as informações são ordenadas e orga- nizadas para dar significado à grande quantidade de dados que as organiza- 1·çâo de significado 71 P. 796. como fontes válidas. Shrivastava et ai. que mensagens e ==~·::'. = que confirmem as radores cognitivos e testes reais para selecionar. objetivos. Enquanto a incerteza se refere à falta de infor- : = : · o uso da informação em mações sobre uma questão.ecbal definir os limites de um campo de pesquisa. enquanto outras preferem dados ou desafio formais. lnternational Studies of e:n duas questões: em meio à Mana9ement and Or9anization.s • Percepção de ameaça soais.=. conceitos e técnicas ção é ambivalente. Pode-se resolver a falta de informação reunindo dados relevantes de uma questão. Os elementos cognitivos também refletem o vocabu- •Culturas organizacionais como lário usado para expressar aspectos importantes para a organização: uma sistemas de significado organização que valorize a qualidade do serviço usa um vocabulário dife- •Compromisso com ações visíveis rente de outra que valoriza o desempenho financeiro. é . 96. 37 (10). . elimina. i:-:-=: • Usa esquemas para processar a informação Essas redes de referências são constituídas de "elementos cognitivos.:l: .~-=: ::~ As organizações desenvolvem redes de referências cognitivas para : ::_·. Schneider. 71 Os elementos cognitivos "determinam os tipos de informações =-==-. "Nonrationality in Organizational Actions".âo na criação de significado reza precisa ser enfrentada com a construção de interpretações razoáveis.':-~ação • Prefere informações :-='. subjetivas. 72 Algumas organizações tratam as experiências pes- -. que interpretação é mais plausível e deve ser usada · ~:::=-="=mação segue a estrutura para entender o que os sinais significam? A questão central. assim como "representam os pessoais e consenso .-:-~=--~e:i1os ( 1) as necessidades administrar a ambigüidade. Shrivastava & S.:·: :-a.z=. :3 •Tensão entre crenças e de dados que a organização prefere usar".. indicam métodos apropria- =-= ::::2 •Reduz a ambigüidade dos de pesquisa e alocam significado.o :-ias organizações.ão do conhecimento A administração da ambigüidade 157 :::-:-:=õõos de busca e uso da in. :-. muitas vezes conflitantes. inundação de sinais que indicam mudanças no ambiente..: . os interesses cognitivos ou motivos de pesqui- • Confiança na ~= - ::5 informação sa nas organizações". já que a mesma informação pode comportar múl- tiplas interpretações. =mocionais e dimensões informação disponível. portanto. mas a falta de cla- ~~·.. A tentativa inicial de reduzir a informação ambigüidade é confrontar a informação com os princípios. valor e prioridade à informação. pistas são importantes e precisam ser consideradas? Dado que a informa- ' :::~=--~pios. 1984.

descrições de soluções aceitáveis e crité. essencialmente. que possa ser usada para dar sentido ao que está acontecendo: r· [ ... p. Os operadores cognitivos classificam e categorizam com as informações. Schneidcr. ] orientam a aquisição da informação e os padrões de processamento estados. Weick. Para executivos que têm de enfrentar a ambigüidade. E. [ . permitindo a formação de conceitos/construtos. dentro da organização. comparando situações atuais com experiências críticas do nificadc passado. oportunidade e coerência terrupç com os elementos cognitivos. L 73 P. não a ignorância. A clareza sobre valores esclarece o que é importante nas experiências vividas. ] [As pessoas] necessitam de valores. 75 mação - tendim Portanto. a principal tarefa é buscar respostas para as perguntas '"Que informação você perce..... a busca de significado requer ter informação para ( 1) per- ser hun ceber o que é importante na experiência da organização e (2) selecionar riment< ou desenvolver uma interpretação plausível para o significado da expe- riência. O problema t: enfrentado por aquele que cria significado é de ambigüidade. rios para avaliar soluções". 73 Ao especificar métodos de ordenação da in. Os testes reais validam os elementos da rede .. Shrivastava & S. indi- cando uma interpretação plausível.. Um ordenamento rudimentar está implícito contra e nessa percepção seletiva. a necessidade é de in- evocar formações capazes de reduzir a ambigüidade e aumentar a clareza. ] São. 78 e. fonte. p. pp. a rede de referências fixa os limites ao escopo da pontos pesquisa organizacional e fornece os princípios que chegar velo ªE [ . 27-28. prioridades e clareza sobre as preferências que as n ajudem a elucidar que projetos são importantes. assim como as informações que resultam da pesquisa f organizacional.. 76 M. 801. que finalmente dão e algum sentido ao que aquela experiência significa.. . diretrizes para beu?' e perceber e formular problemas. lbid. 798. De modo geral.. cit. B 77 K. a busca formação.. e 74 Ibid. cit. ]O problema é o excesso de significados. inform.158 A organização do conhecimento A admini= ções recebem continuamente. "Organizational Frames of Reference". [ . O problema é a confusão. (Nor 75 79 K. [ . e não a escassez. ] a informação entra seletivamente no sistema em padrões baseados em sua natureza. Sensemakin9 in Or9anizations. e não de Ir incerteza. eles também especificam os métodos aceitáveis para estudar problemas organizacionais. 74 interru criação Dentro dessa rede de referências cognitivas.. de referências..

e e:1·. 1982).. O problema brem que a interrupção pode ser evitada. [ . Quando a informação é confusa e incompleta.er ter informação para ( 1) per- ser humano prefere ordem. devido à falta de en- tendimento. 798. p. 78 C.:. xxiii.e resultam da pesquisa As emoções desempenham um importante papel na criação de sig- ~õ : : :-::1 experiências críticas do nificado. indi- :::-: ssa ser usada para dar sentido Se a interrupção atrasa a realização de uma seqüência organizada.·Que informação você perce. Seeking Meaning: a Proces. a raiva pode se transformar em fúria.:. há maior probabilidade de que as pessoas sintam raiva. C. Weick. expe- ' éa organização e (2) selecionar rimenta sentimentos de estresse e tensão quando enfrenta o grande nú- : \ el para o significado da expe- e:1 :ar a ambigüidade. que finalmente dão Como observou Kuhlthau."::a. E.: :: :: õ ~-. coerência e estabilidade...lcÕes aceitáveis e crité. :-"-'-"'' of Rcferencc". 76 M. Se a interrupção acelera a realização. Kuhlthau.:--. 49.-amente no sistema estados emocionais são despertados no indivíduo quando ocorre uma in- :-:e ::::'1unidade e coerência terrupção ou ruptura no fluxo de trabalho.'11 os elementos da rede • Necessidades de iriformação e reações emocionais . 77 K. As : .. ao vazio de significado.:tins. 158.. 78 o início do processo de busca da infor- .1· Approach to Library and Information Serrice. Se percebem que a : e :e ambigüidade. 76 :::-_ ::: =-::: s aceitáveis para estudar -. B. Esses 7 :: ::::-:es de processamento 7-:-:: . cit. :. 79 lbid.-:es. é prm·á- vel o aparecimento de sentimentos de estresse. o maior problema de o::õ ::e s:Jt'. elas se sentem irritadas. apesar disso. 74 interrupções do trabalho.. 79 Como o l:. . a busca e o processamento da informação de maneira produtiva". McCaskey.. Sensemaking in Organizations.mentar está implícito contrada precisa ser processada para que se verifique se ela se encaixa . é mais provável que elas sintam prazer. idas.1 (Norwood: Ablex Publishing. p.. a principal cs . Essas interrupções podem :·: . ] [As pessoas] se elas descobrem que a interrupção frustrou uma seqüência de comporta- ::: .:>dos de ordenação da in. e :: ~ -::ráncia. cit.:::c e aumentar a clareza. a um conceito limitado".: . informação era encontrar a questão que deveria ser enfrentada e estruturar :~ ::-:-_ :c:'. A clareza sobre valores : ::s . :. e -ã::i a escassez.. A administração da ambigüidade 159 ::õõ:c::-_:::. diretrizes para beu?' e 'Como interpretá-la?' Para esses executivos. simplicidade.. surge a necessidade de ~=~:=s que chegar rapidamente a um acordo sobre o que está acontecendo. quando diferentes :-_ =~ :=:xa os limites ao escopo da pontos de vista se chocam e quando. sentem alívio. 27-28. 75 mação caracteriza-se por sentimentos de "incerteza.: ::'e as preferências que as mentos de menor importância. p. portanto. 77 -_.~mente. e não de interrupção frustrou um alto plano.. a necessidade é de in- evocar reações emocionais positivas e negativas: ::. p. 1993).. : assificam e categorizam com as interpretações e esquemas de que a organização se lembra... tensão e incerteza. ou quando a informação en- -e-:: -~j.. The Executive Challenge (Toronto: Pitman.~=:.:e::: ::onstrutos. geram oportunidades que exigem criação de significado e busca de informação. Se as pessoas desco- .

82 Das onze dimensões problemáticas identificadas. p. "aquelas ca- racterísticas que. políticas e ma- neiras de fazer as coisas. Reason. os executivos não são observadores frios e distantes da cena organizacional. 1986). Os sen- timentos podem funcionar como indicadores 80 das incoerências entre as informações disponíveis e as categorias ou esquemas que o indivíduo está usando para criar significado. sentimentos de dúvida e tensão po- dem levar ao reconhecimento das necessidades de informação. MacMullin & R. Kaplan. Taylor. Englcwood Cliffs: Prenticc-Hall. p. Descartes' Errar: Emotion. E. Perceber um problema não é um ato mental frio. influenciando a per- cepção e priorização de uma situação problemática. Uma maneira de investigar e tentar restau- rar a coerência é buscar mais informações que corroborem. W. 81 R. Taylor. lálue-Added Processes in If!formation Systems (Norvvood: Ablcx Publishing. 83 cinco são particularmente relevantes para entender as ne- cessidades de informação durante a criação de significado: 80 A. tornam-se pessoal e emocionalmente envolvidos durante ore- conhecimento do problema: Assim. Estão envolvidos em seus pontos de vista.160 A organização do conhecimento mero de informações ambíguas provocado por situações confusas. (Outras maneiras de resolver a incoerência é ajustar os dados ou os esquemas. 1984. Os executivos. o que discutiremos na parte dedicada ao uso da informação. 81 M. e são identificados com o destino de seus funcio- nários e de sua organização. "Problcm Dimensions and Information Traits". mas "cognição intensa". por exemplo. Whatever lt Takes: the Realitin of Managerial Decision Making (2~ ed. . 1990). 42. & R. E. S. Damasio. 29. and the Human Brain (Nova York: Grossct/ Putnam. Assim. estabelecem os critérios pelos quais é possível julgar a relevância de uma informação para um problema ou uma classe de problemas". além do assunto específico. 1994). R. refutem ou ampliem as evidências iniciais. 83 S. S. 81 • Necessidades de iriformação e dimensões situacionais As situações em que há necessidade de informação podem ser des- critas como um pequeno grupo de dimensões problemáticas. 3 (1).) As emoções também moldam as necessidades de informação. McCall Jr. em Irifórmation Society.

' ::. Os sen. e . :::-iformação para um problema que esses fatores mudam com o tempo). .::::-es': das incoerências entre as descoberta do que de definição . 5. 1972.te envolvidos durante ore. Oê. A própria incerteza ambiental é ão de significado: definida como: 1 . falta de informação sobre os fatores ambientais associados a uma situação de decisão.des de informação. de modo que informações se fazem necessárias para esclarecer as preferências e direções.3. amorfos.?. ague1as ca- :sces f • " a dimensão simples/ complexa (o número de fatores ambientais conside- ::o. : :!90).' cye corroborem. Na literatura de pesquisa sobre a maneira pela qual as organizações sondam o ambiente externo. vivenciam maior incerteza ambiental. ~c:c.ô : : .: esquemas que o indivíduo está descoberta de significado concentram-se num pequeno conjun- ·~. Duncan 84 e ée informação podem ser des.s • :'\onrnod: Ablex Publishing. Os problemas de criação de significado tendem a ser comple- . cm R..pro bl emat1cas. e informações são necessárias para : ·:: ~"la não é um ato mental explicar as percepções subjacentes. p. . definir termos e conceitos. Os problemas de criação de significado tendem a ser mais de . Os princípios podem ser con- :". "Characteristics of Organizational Environmcnts and Pcrceived Environmental Uncertainty". a incerteza ambiental é a variável que repre- :: : . envolvendo muitas variáveis interligadas . traditórios ou contestados. Os executivos.õ~ os dados ou os esquemas. políticas e ma- haver acordo sobre os princípios. 1986). etc.:s:· cia informação. 84 ~-::c'1sions and Information Traits". por 4. em Administrative Science Q. 17 ( 3). Duncan.J destino de seus funcio. influenciando a per- :-:':-:emática. "·::is e distantes da cena ::-::.: :iwacionais senta a complexidade e a mutabilidade do ambiente externo.~r situacões confusas. infere duas dimensões do ambiente que podem determinar sua incerteza: . ~-·:. ::Je vista.entos de dúvida e tensão po- estruturados e a exigir informações de como interpretar ou pros- . (Outras seguir. costuma não :·'. estabelecem os critérios pelos rados na tomada de decisão) e a dimensão estática/ dinâmica (o grau em .õ:::. . B.) As emoções xos.~e Human Brain (Nova York: Grosset/ 2. to de dados considerados importantes. o 3. rhe Realities of Managerial Decision fica.yarterly.. Ce inYestigar e tentar restaU.. falta de conhecimento sobre o resultado de uma decisão especí- -::.as informações que levam à 1·. Duncan descobriu que aqueles mze dimensões problemáticas que são responsáveis pelas decisões em ambientes dinâmicos e complexos : :-eleYantes para entender as ne. 29.. A organização do conhecimento A administração da ambigüidade 161 :e.'ocs. Os problemas de criação de significado tendem a ter objetiYos :_-:-:_e:-.:. Os problemas de criação de significado tendem a ser mal ::::::". Em relação aos problemas de criação de significado.:::-:11ação. 1. refutem ou 2.

1982. Austcr & C. "Scanning thc Organizational Environment: Some Empirical Results". M.. E. Ghoshal. 3 (4 ).. Kefalas & P. como o setor de clientes. Annual Review ef If!formation Science andTechnolo8)'. Schoderbek. "Environmental Scanning in Korcan Firms: Organizational Jsomorphism in Practicc". Waters. Lcster & J. K. determinados fatos ou 85 Cf. tese de doutorado (Toronto: Universidade de "foronto. 19 (1 ). C. nos quais as informações sobre clientes. A. As pesquisas de sondagem revelaram que os executivos que vivenciam altos níveis de incerteza ambiental dedicam-se mais à busca de informações ou sondagens ambientais. Environmental Scanning and Business Strate8)' (Londres: British Library. Choo & E. 28 (Mcdford: Learned Information. "Scanning the Business Environment: Some Empirical Results". 1993). cm Journal eflnternational Business Studies. existe consenso nas pesquisas de que a sondagem tende a concentrar-se nos setores relacionados ao mercado. L. Environmcntal Characteristics. A sondagem envolve vasculhar todo o ambiente de maneira sistemática. and Company Performance: an Empirical Study". Olsen et al. vol. P. 4 (1). Mais uma vez. 1993). R. cm Journal eftheAmerican Societyfar Iriformation Science. 6 (4 ). cm lnternational journal ef Contemporary Hospitality Management. 87 Busca de informação na criação de significado Três atividades relacionadas constituem o processo de busca de in- formação na criação de significado organizacional: sondar. S. D. Williams (org. "Environmcntal Scanning: Acquisition and Use oflnformation by Chief Exccutivc Officers in the Canadian Telecommunications Industry". notar e inter- pretar. tecnológico. 1973. . 86 C. R. 9 (2). em Decision Sciences. E. regulamentar. de 86 concorrentes.162 A organização do conhecimento 3. Rcscarch and Development Department. 1988. 1994. 44 (4). Choo. W. "CEO Perspectives on Scanning the Global Hotel Business Environmcnt". W. Choo. de modo a monitorar desenvolvimentos que possam ter im- pacto sobre a organização. em M. 1989). a pesquisa indicou que o ambiente externo da empresa pode ser dividido em setores ambientais. econômico e sociocultural. "Scanning the Busincss Environment: Acquisition and Use of Information by Managers".. Austcr. 87 Cf. "Chief Executivc Scanning. Nessa sondagem geral. 1988. W. inabilidade de determinar as probabilidades com confiança de que os fatores ambientais influenciam o sucesso e o fracasso. Daft et ai. cm Strategic Management Journal.). em Human Systems Management. 85 Em termos de necessidades de informação. 1993. Nishi et ai. "Environmental Scanning by CE Os in Two Canadian Industries". fornecedores e concorrentes são as mais im- portantes.

notar e inter- que busca informações precisará prestar atenção a inúmeros sinais gera- ':.. o que :"C:-. Rescarch and -:· . -Emironmental Scanning: Acquisition 88 C. Lester&J. ~-:. Mailick · -. Portanto.. raras vezes .:õ. oportuna e relevante. D.R.. sua dependência e sua percepção do ambiente. muitos serão confusos (difíceis :::-.<mentjournal.. pode ser traduzida.abilidades com confiança de descontinuidades são notados. __:. o <:-. completamente bloqueada por pessoas colocadas entre o emissor e o pre- : -c:.õ ?esquisas de que a sondagem estratégico. assim como sua experiência na sondagem e no planejamento L.a ai. :::. nos quais as sondagem. Concepts and Issues in Administrative Behavior (Englewood Cliffs: '-:~""Bement. na criação de significado. interpretar mensagens muitas vezes con- ~--. and Company rota indireta. ::orno o setor de clientes.1 o processo de busca de in- de analisar) e outros serão falsos (não indicam uma mudança real). condensada ou :~~-a:ion. 1993). E. 3 (4). Dill. As organizações ' ·' Em termos de necessidades fazem a sondagem usando métodos diversos. 19 (1). clara. que vão de uma nrredura = . Como essas informações costumam ser ambí- :: :::.:. :n T"u Canadian Industries". R. de cionalizado de sondagem e planejamento. ndres: British Library. . 1988.:. . Se o receptor estiver em condi- _. em S..:. a informação vem diretamente da cena.:. "C::onômico e sociocultural.dos ao mercado.:r. 1993).:.:.Auster ·.. um exame mais detalhado. '· 1993. 89 Alguns dos sinais serão fracos (difíceis de detectar). Aquele <:-. A organização do conhecimento A administração da ambigüidade 163 ?=-·= :. que flui por muitos canais intermediários.. 86 ramo de negócios a que ela pertence.).:::-_::::amo sucesso e o fracasso..:\imentos que possam ter im- fusas e dar significado a indícios em relação às redes de referências ~"C:-:1 geral. 1962).:-am que os executivos que guas. Prentice-Hall. O tamanho da organização. Olscn et 89 W.c:-:~. 88 e:: "C ::oncorrentes são as mais im- • Busca de iriformação e necessidades cognitivas Da perspectiva da informação..~ade> de Toronto.'. "Scanning the Organizational qualidade da informação sobre situações ambíguas. 1994.fonual Review eflnformation Science precisa. e as informações sobre eles isoladas para .~. cit.::. "The lmpact of Environment on Organizational Dcvelopment".biente externo da empresa irregular até a reunião contínua de dados.:oda o ambiente de maneira dos por um ambiente dinâmico. W. Choo. que a receberá distorcida. leformation Management for the lntelligent Organization: the Art ef Scanning the ~: :cc~' in the Canadian Tclccommunications Environment. :_. ela percorre uma ::. M. em & E.Waters.::ional: sondar..~] Hotel Rusincss Environmcnt". Quase sempre. 1988.:__1. uma necessidade cognitiva básica da busca de informação é aumentar subjetivamente a clareza e a : e :O·~>inessEnvironment: Some Empirical '. 9 (2). cm journal conseguir reunir informações confiáveis torna-se real: e . 1.:-_.::. van Ness (orgs.:z. 1982. H. a tarefa seguinte é interpretar o significado dos fatos notados. determinados fatos ou existentes. O risco de não : '·'.:-:-lentai Charactcristics. dedicam-se mais à busca de se faz conversando e negociando diferentes percepções. :e'' Emironmcnt: Acquisition and Use of As fontes de fracasso são inúmeras: mesmo quando a mensagem inicial é :·~~.::. R. parte de um sistema institu- :. toda mudança no ambiente gera si- ~ s·gnificado nais e mensagens que a organização pode precisar observar.-_e:-~:-: ~1·stems Management.n Firms: Organizational lsomorphism tendido receptor..:.. são alguns dos fatores que influem na escolha do método de :=:-. 6 (4). Infelizmente.

93 J- 91 Cf. quando ta do~ o indivíduo já a utilizou ou quando outra fonte bem considerada a reco. cit. prop: ções podem ser particularmente sensíveis à confiabilidade de uma fonte e não t: à precisão de suas informações. "Environmental Scanning: the Effects ofTask Complcxity and Sourcc 94 Acccssibility on Information Gathcring Bchavior". YOh-t: gem revelaram que os executivos não só não confiam na fonte mais acessí. 90 nam. cit. 1967). W. que transmitem informações formalmente ou para grandes platéias. Evidências indicam que a escolha da fonte é influencia- seu • da pela sua qualidade. 96. M. embora os xo d executivos usem uma grande variedade de fontes. 91 Uma fonte tem mais probabilidade de ser considerada ro".. assim como em sistemas e artefatos que 90 H.. os membros da organização que buscam informa. ] o padrão de uso das fontes para sondagem indica que. Choo. J. que transmitem informações pessoalmente. 41. porque chegou a ele por um canal suspeito. E. 92 men: Como a criação de significado implica sobrepor estruturas de signi- ficado existentes a novas informações. Pesquisas sobre o uso das fontes na sonda. IE Auster & C. porque ele está recebendo muitas mensagens ao mesmo tempo (sobrecarga de informação). 9 confiável quando há indícios de ela ter fornecido dados precisos. zacio vel. em Decision Sciences. simplesmente. e não só pela sua acessibilidade. do que fontes impessoais.164 A organização do conhecimento ções de usar a mensagem. 1983. cular Como nas situações de criação de significado a ambigüidade é alta e o pro a ação é conseqüencial. preferem fontes pessoais. pode descartá-la por não se adequar a seus const pressupostos. Organizational lntelligence: Knowledge and Policy in Government and Industry (Nova York: Basic Books. 14 (2). as fontes que dão acesso ao signifi- cado que a organização criou no passado tornam-se importantes para construir interpretações. p.. Com base na pesquisa disponível. 97 K . Choo. "Environmental Scanning by CE Os in Two Canadian Industries". p. 9s IE 92 C. Wilcnsky. Culnan. são e mendou. Essa prefe- rência pela informação transmitida ao vivo por fontes pessoais é particular- mente forte quando se buscam informações sobre setores do mercado muito na rr fluidas e ambíguas. As interpretaçõ~s do passado podem estar arrai- gadas na mente dos indivíduos. Iriformation Managementjor the lntelligent Organization: the Art ofScanning the 96 !E Environment. qual estrL [. mas também usam mais as fontes que consideram confiáveis e dotadas cultc de autoridade. W. porque está mem misturada a pilhas de mensagens imprecisas e inúteis (excesso de ruído no cultu_ canal) ou.

Essa prefe- : :· . dessa forma. Esses momentos anteriores de raiva devem vir à tona quando as pessoas lem- es do passado podem estar arrai- bram sua experiência passada para descobrir fatos semelhantes. 95 Ibidem.~:e s (excesso de ruído no ?::o::o-::: muitas mensagens ao cultura. ·=:o.ê:ido dados precisos. codificam a lógica e as regras de trabalho. que reflete a hierarquia e afeta o flu- ·:=~e. tumam sentir.. 1991.sobrepor estruturas de signi- As pessoas lembram fatos que têm o mesmo tom emocional que elas cos- :-:x1tes que dão acesso ao signifi.-:-:: OrganiLation: the Art <:f Scanning the JbiJ.:.:: ha da fonte é influencia- seu conteúdo é associado à reação emocional do indivíduo na época. :. :onfiabilidade de uma fonte e não é simplesmente uma questão de lembrança literal. as estruturas :. embora os xo de informações. indica que. Quando experiências passadas são guardadas na memória. e o que :::-:. p. Os fatos passados são reconstruídos no presente como explicações._organização do conhecimento A administração da ambigüidade 165 . ::::eferem fontes pessoais. Walsh & G. zacional controlam a seleção e o processamento da informação. transformações.. são definições dos papéis individuais "que fornecem um repositório no ê __ qual a informação organizacional pode ser armazenada". R. Weick.. 94 lbid. 94 Além disso..:: ·e setores do mercado muito na memória. Assim. Sensemaking in Or9anizations. estruturas e ecologia.'. porque está memória organizacional é armazenada em cinco "depósitos": indivíduos.:. 93 Walsh e Ungson acreditam que a . "Organizational Mernory". Os indivíduos "armaze- nam a memória de sua organização em sua capacidade de lembrar e arti- cular experiências e na orientação cognitiva que empregam para facilitar :. 65. 96 ·:: :. Ungson.o: :::J Policy in Government anJ lndustry 93 J. p. E."='::-e o uso das fontes na sonda.:J. 49.-..~zação que buscam informa.o em sistemas e artefatos que esses fatos podem sugerir em relação ao significado dos fatos presentes. 92 memória é colorida pela emoção: J. ': -:=. cit. a ==:-. Como recuperar algo na memória .95 os procedimentos de transformação convertem impulsos em resul- J·:-:-. p. : idade.s:deram confiáveis e dotadas cultura "comporta experiências passadas que podem ser Úteis no futu- :-: "=':. A ·::o·. volve reconstrução subjetiva. outros componentes da memória organi- li: :onfiam na fonte mais acessí.= : : · rão se adequar a seus constituem a memória organizacional. 97 ::.. . . cit.. : : :: ~e fontes impessoais.. :-::::ite bem considerada a reco.:didade de ser considerada ro" .. ' E::-ects ofTask Cornplexity and Source 16 (1). == = . que • Busca de iriformação e reações emocionais ·=·= ~-::1des platéias. As emoções podem ajudar a busca e a recuperação da informação :. 96 e a ecologia é a estrutura física do local de trabalho. 1983.o tornam-se importantes para fatos anteriores em que os sentimentos de raiva foram dominantes. 97 K. E.:. 63. próprios arquivos e bancos de dados.:-_::1cado a ambigüidade é alta e o processamento da informação". P. quando tados e. os indivíduos mantêm seus r.. A raiva de ser interrompida pode estimular a lembrança de :'. ~m Decision Sciences. 14 (2). em AcaJemy ofManagement Review.. mas por que são sentidos da mesma maneira. . mas também en- :.. não porque parecem iguais. ~·:· CE Os inTwo Canadian Industries".:-:es pessoais é particular. :::-:: suspeito.

intuições e julgamentos se transmitem melhor por canais não-verbais: "As mensagens não-verbais são mais ambíguas e. Meios de informação ricos ajudam os participantes a interpretar uma situação confusa e chegar a um acordo aceitável. Os encontros pessoais são os meios de informação mais ricos porque oferecem jeedback instantâ- neo. Palpites. The Executive Challenge. Nas conversas sobre situações mal definidas. .166 A organização do conhecimento Durante a criação de significado. como a inflexão de voz e a linguagem cor- poral. incluem múltiplas pistas. acrescentam um toque pessoal e usam uma linguagem variada. grande parte da busca de informa- ções envolve comparar experiências e interpretações dos membros da or- ganização. 98 Os membros da organização reduzem a ambigüidade usando fontes de informação e canais de comunicação de maior ou menor riqueza de informação: Riqueza de informação é definida como a capacidade que tem a informa- ção de mudar o entendimento num determinado período de tempo. quando lidam com situações am- bíguas.jeedback e uma linguagem variada. e então criar e manter 98 M. As comunicações que conseguem vencer diferentes redes de referência ou esclarecer questões ambíguas para mudar o entendimento no tempo opor- tuno são consideradas ricas. p. 1986. McCaskey. mal definidas ou conflituosas. como encontros pessoais. o que é mais importante. Os executivos costumam recorrer a canais de infor- mação ricos. Comunicações que levam muito tempo para chegar ao entendimento ou que não conseguem superar diferentes pers- pectivas são pobres. 99 Os meios de informação ricos usam muitas pistas. Como as lembranças apagam-se com o tempo e a situação atual é ambígua. essa partilha de informações é marcada por sentimentos de dúvida e incerteza. "Organizational Information Requirements: Media Richness and Structural Design". cit. a lingua- gem formal e explícita é inadequada. O uso de um canal de comunicação ambíguo pode ajudar um executivo a transmitir a subjetividade e as nuanças de significado que são cruciais numa situação ambígua". Como precisam enfrentar indí- cios ambíguos e conflitantes sobre o ambiente. 560. podem ser rejeitadas. H. 99 R. Daft & R. L. Lengcl. em Management Science. 32 (5). complexas. B.

49 (4). Weick. . Weick.::::.. visão condicionada.-\s mensagens não-verbais são exploratórias.. ::irganização do conhecimento A administração da ambigüidade 167 :-. "Toward a Modcl of Organizations as Interpretation Systems". uma organização que percebe o ambiente como algo im- . intuições e julgamentos se de espírito "investigativo" vai procurar mais fontes e realizar mais ações i. Sensemakina in Or9anizations. e então criar e manter Norton..:.~11 recorrer a canais de infor. vel. que chegue logo a uma conclusão. os executivos usam meios ricos para conversar :. sobre o ambiente e negociar um entendimento. W.:::-?::-etações dos membros da or. Meios rentes de chegar a uma interpretação: visão indireta.-=. ::. Uma organização que interfere no ambiente vai alocar recursos para bus- :. º 1 1 C. "A Principie of Uncertainty for Information Seeking". E. enquanto um usuário num estado "indicativo" vai preferir uma e.ye oferecem jeedback instantâ. em Journal qf Documentation. Os encontros pessoais car informações e para testar ou manipular o ambiente..:. E. ~:: 151. C.:::.:::::ade que tem a informa- º--=:::: período de tempo. Daí resultam quatro maneiras dife- :. p. s. que possa explicar o comportamento passado e sugerir ações futuras. A Theory of Personality: the PsycholoB. :-~::-.:-_ée parte da busca de informa. com ela. Daft & K. Uma organização que acredita que o ambiente é analisável.s -. 9 (2). ambigüidade usando fontes informação pode terminar quando esse sentimento for alcançado._-:-. .Y q[ Personal Constructs (Nova York: W. cm Academy of Management Review. como o sentimento de ordem e clareza é um objetivo importante na criação de significado.p.:. a busca de :..ation Requiremcnts: Media Richness 103 R. :~exão de voz e a linguagem cor. Por outro lado. 350. .--:-: uma linguagem variada. 1993.··. uma organização passiva recebe qualquer informação que lhe chegue e.. interpretações comuns. Por outro lado.: com o tempo e a situação atual O estado emocional pode influenciar a extensão da busca de infor- :õ e :narcada por sentimentos de mação. Kelly. :_·.1. Kuhlthau.cões mal definidas. muitas pistas.. A. 1963). dependendo de suas crenças sobre a análise do ambiente exter- "::-::-:::s redes de referência ou no e de quanto a organização interfere no ambiente para entendê-lo.. 100 estado emocional é "uma atitude que pode abrir s::-. 1986. 1º1 Uma pessoa que esteja num estado :::::es. ?·::>dem ser rejeitadas. cit.. As pretação.jeedback e uma possível de ser analisado criará o que julga ser uma interpretação razoá- :::. L.:-_tes a interpretar uma situação Como precisam enfrentar indí. 1984. Weick 1º2 também sugere que ::. 100 G. No seu entender. )::-c.1do lidam com situações am. ~iJiente. a lingua- ou fechar as possibilidades de busca". tenta interpretar o ambiente. buscará a interpreta- ~-=-. 103 : ::-:::-::J1mento no tempo opor. . Segundo Kelly. 102 K.. ::"' :-:-iaior ou menor riqueza de • Busca de iriformação e dimensões situacionais As organizações são diferentes na maneira pela qual buscam a inter- :.:e são cruciais numa situação ção deve ser interrompida.:~~:uosas. e que nele os ::: =-= ""'ªm muito tempo para fatos e processos são determináveis e mensuráveis..:car um executivo a transmitir o estado emocional pode sinalizar ao indivíduo quando a busca da informa- :: =_·. 560. O uso de busca curta.superar diferentes pers- ção correta por meio da coleta e da análise sistemáticas da informação.

51 terfere ativamente nele para coletar o maior número possível de infor- ? mações. Embora os sistemas de informação computa- = 104 M. cit. p. Whatever lt Takes: the Realities <:f Managerial Decision Making (1990). não interfere d_ nele para entendê-lo. W. E. mas depois interfere ativamente nele com o objetivo de influen- ciar eventos e resultados. na ampla e intensiva coleta de in. com uma significativa quantidade ç. o fluxo de informações e o acesso às fontes d de informação influenciam os padrões de busca de seus membros. McCall Jr. Kaplan. º 1 5 Ibid. ir tação ocorre quando a organização julga o ambiente impossível de ser fc analisado. portanto. e se apóia mais em contatos irregulares e informações casuais de fontes pessoais ex. A visão condicionada ocorre quando a organização julga o ambien- te analisável. q Dentro da organização. A busca da lc informação baseia-se na detecção ativa. ao menos para os executivos. mas não assume a posição ativa de coletar informações e q_ influenciar o ambiente. 16. & R.. 105 c:i Os sistemas e estrutura referem-se aos sistemas de informação e à estrutura organizacional. A e_ descoberta ocorre quando a organização julga o ambiente analisável e in. (b) pessoas próximas. ci formações em várias fontes. A visão indireta ocorre quando a organização d_ julga o ambiente impossível de ser analisado e. e (d) a expe- riência direta do executivo. que colocam as pessoas em certas direções e definem as variáveis importantes em meio a um grande número de possibilidades. A busca de informação é feita em fontes pessoais q_ externas e enfatiza o jeedback das ações empreendidas pela organização. existem quatro e grupos importantes de fontes: d II [ . que usa fontes impessoais internas.. que oferecem voluntaria- mente informações e podem ser procuradas em busca de sinais. inclusive as internas e impessoais (formais). 168 A organização do conhecimento interpretação e descoberta. McCall 104 e Kaplan sugerem que. (c) os valores da organiza- ção. de dados provenientes de registros e sistemas de informação. pistas e peças do quebra-cabeça que estejam faltando. ] (a) sistemas e estruturas estabelecidos para mantê-los continuamente cl a par dos acontecimentos. . A busca de informação baseia-se na detecção pas- siva. A interpre. A busca de informação é oportunista. rt ternas.. com o objetivo de encontrar a interpretação correta.

Finalmente.:io baseia-se na detecção pas.-::pia e intensiva coleta de in. Durante a criação de significado.:-armações e o acesso às fontes deve receber os dados e quem deve cuidar deles. 108 .os sistemas de informação e à e:nas de informação computa- 106 R. Hogarth & S. transmitem informações que possam ajudá- ~:e:-:xetacão correta. -::.:.:.. cit. os executivos. M. Whatever lt Takes: the Realities of Managerial Decision Making. da informação.. ::::rganização do conhecimento A administração da ambigüidade 169 :::. embora sua acessibilidade e sua disposição para ' = a.:ão e feita em fontes pessoais que venham a transmitir a informação depende de como elas percebem o :?:-eendidas pela organização. 107 Assim..:. é mais acessível e mais vívi- : =-= "lantê-los continuamente da para o indivíduo do que a informação de segunda mão. . mações que corroborem a posição desejada e ignorem informações que a ~=· .mbiente impossível de ser fornecer informações não sejam garantidas. a experiência direta do executivo também é importante. de primeira mão. existem quatro e tornar disponíveis dados sobre serviços. McCall Jr. atraso. Hogarth & S. ::~ busca de sinais.:. Por isso. ' ::.. Makridakis. porque a informação concreta.:sca de seus membros.:. A busca da los. zação também restringem e dirigem o fluxo e a disponibilidade da informa- c ::-:: :ima significativa quantidade ção.. importantes e mais usadas. e (d) a expe.::. pistas e ":: :: os valores da organiza.:. subordinados escondem de seus superiores informações que possam -~ =·=. que informação é relevante..:. 1981. prove- niente da experiência pessoal.:e:-nas e impessoais (formais). . contrariem. 108 R. veis à maneira como a informação está sendo recebida.::: ·'3. M.. McCall valorize o serviço ao cliente tem maior probabilidade de reconhecer.:ão e oportunista. Uso da informação na criação de significado -=. 106 As estruturas organizacionais definem os campos dentro dos . quem .:=s e definem as variáveis : :: : ::::ssibilidades..o e. "Forecasting and Planning: an Evaluation". e se apóia com que os usuários sirvam-se dos bancos de dados para encontrar infor- lês :asuais de fontes pessoais ex.. A interpre. Os valores da organização podem ter efeitos difusos sobre :-.. que oferecem voluntaria- :.numero possível de infor.:. 27 (2). o acesso a uma gran- ~. portanto. em Management Science. "Forccasting and Planning: an Evaluation". Sabe-se que os r. ~. organização julga o ambien. As pessoas são altamente sensí- : :-. de coletar informações e quais algumas fontes estão acessíveis e outras não. e a possibilidade de ::-. ao contrário. ocultação ou mesmo distorção . rhe Realities of Managerial Decision 107 M. A hierarquia e a especiali- :. cit. o ambiente analisável e in. . uma empresa que 2·.:. coletar . não é raro haver bloqueio.:. A efeito da informação sobre o receptor e sobre o emissor. prejudicá-los.:. Outras pessoas dentro da organização são as fontes de informação mais :::-_. ocorre quando a organização dorizados aumentem a disponibilidade da informação. .:.:-. a informação é processada para reduzir a ambigüidade da situação e criar um consenso sobre os significa- dos que permita aos membros da organização agir.. E.e:e com o objetivo de influen.:. não interfere de quantidade de dados pode resultar em sobrecarga de informação ou fazer :. Kaplan.: de informação. ou. Ambos são objetivos ::. W..:. & R. . que dados são coletados sistematicamente. Makridakis.

281. Estrutura de conhecimento é "um gabarito mental que os indivíduos impõem sobre um ambiente para lhe dar forma e significado". a organização mantém-se alerta e vigorosa.170 A organização do conhecimento parciais: a ambigüidade não pode e não deve ser completamente elimina- da. Walsh. Bartlett. e o consenso raramente é obtido em toda a organização . 111 J. 110 ex• qu• • Uso da iriformação e necessidades cognitivas ffiê Os membros da organização começam a reduzir a ambigüidade com- parando as informações que têm em mãos com as que estão armazenadas em suas estruturas mentais de conhecimento.1 ções ou pontos de vista diferentes coexistam. Se o processo for orientado por ações. Sensemakin9 in Or9anizations. difi ficados comuns utilizando estruturas cognitivas comuns ou bases coletivas dO! de conhecimento. de modo que "a estrutura de conhecimento individual ordene um ambiente que permita interpretações e ações subse- qüentes". 110 J. em Or9anization Science. p. 1995. ao mesmo tempo. 1932). que po. cit.e nem pre- cisa ser. 112 E. Se o processo for orientado por crenças. estruturas mentais 109 K. Mantendo um nível residual de ambigüidade e acomodando uma diversidade de interpretações. As pessoas desenvolvem signi. 111 Bartlett 112 introduziu a idéia de esquemas. elas constroem redes de significados a partir de cren- ças existentes ou de uma seqüência de ações empreendidas. Progressivamente. Rememberin9 (Cambridge: Cambridge Univcrsity Press. "Managerial and Organizational Cognition: Notes from aTrip down Mcmory Lane''. br. diferenciadas ou fragmentadas. Cultures in Orsanizations: Three Perspectives. as pessoas criam significado para justifi- car ações visíveis com as quais estão comprometidas ou para explicar ações pla realizadas para fazer as coisas acontecerem. A natureza e a extensão do ati~ consenso dependem das propriedades da cultura organizacional. e F dem ser. . 6 (3). C. integradas. Wcick. Martin. com o objetivo de estabelecer um nível de consenso ~ capaz de fundamentar a ação coletiva. E. cit. É mais fácil chegar ao consenso por ofe meio de comportamentos de comunicação que permitam que interpreta. P. As pessoas reduzem a ambigüidade analisando a experiência atual e sele- cionando interpretações da experiência passada para impor significados. 109 os membros das organizações criam signifi- cado conectando informações semelhantes baseadas em expectativas. ou conectando informações contraditórias por meio de argumentação.

J. podem ser categorizadas como organizações prototí picas.:. os ée significados a partir de cren. 116 Assim. os esquemas >e:. "The Structure and Process of Understanding: Implications for Manage- rial Action".:ada para impor significados.ca a organização .:pessoas desenvolvem signi. 22.. esquemas ajudam a fazer inferência sobre fatos ambíguos. "Schema Theories.:er completamente elimina. "The Structurc and Process of Undcrstanding: lmplications for Manage- rial Action". C.5 comuns ou bases coletivas dos na década de 1970 podem ser classificadas como casos de administra- t. r:::::on: '. J. 115 D. cit. J.ltura organizacional.: '::i:i. J. 117 procedi- mentos operacionais padronizados.=. assim como a avaliação normativa. "os esquemas fornecem dados faltantes. 1977. 1932). Information Processing. cit. mento precoce de um produto concorrente tem a intenção de evitar e. 110 exemplos de esquemas organizacionais. as e objetos.e nem pre. Estrutura de conhecimento Behavior". 252.5eadas em expectativas.: facil chegar ao consenso por oferecendo opções" e "fornecem soluções de problemas por meio da lem- ~e que permitam que interpreta. e preferencialmente usados na ausência de mais informações. Eden. que controlam a reconstrução da memória. Isenberg.. "Cognition in Organizations: an Analysis of the Utrecht Jazz Orchestra". que o lança- 5 é.:::•-3.. a categorização e avaliação imediatas de novos dados e a inclusão ? ::. "On the Nature of Cognitive Maps". 24-9. 1992. Um esquema pode sugerir. por exemplo. 116 D. uma vez que determinado esquema é ·~::i. _\.). 114 Primeiro. brança de casos passados". e as e. Isenberg. and Organizational :::o. podemos citar os mapas cognitiYos que os membros inferem de sua experiência organizacional. estruturas mentais rial Action". ou lançamentos de produtos similares. Mappin9 Strate9ic Thou9ht (Chichester: John Wilcy. que po. cit.:: organizações criam signifi.::.'.'":::-::etidas ou para explicar ações plo. por exem- ". várias maneiras: "Os esquemas guiam a rápida recordação de dados e so- ~. The Thinkin9 Or9anization: Dynamics of r. p. "Thc Structure and Proccss of Understanding: lmplications for Manage- ée esquemas. et al. 114 1e -a estrutura de conhecimento D.: empreendidas.~ a reduzir a ambigüidade com- '' com as que estão armazenadas 113 R. Se o processo plicações causais. Em segundo lugar. Sims Jr. e::. pesso- :.do a experiência atual e sele. luções. fornecendo "uma base de co- t::. nº 22. P. cit. Analysis of Mana geria! Problem Solving". :neio de argumentação.. ef Mana9ement Studies. G. Entre os ::-e:-enciadas ou fragmentadas.. "Thinking and Managing: a Verbal Protocol. cit. 113 Os esquemas são usados para reduzir a ambigüidade de :io :nantém-se alerta e vigorosa. 115 Determinadas organizações. Se o guiam a categorização.. ~:3. ações c:. Foti. assim como a lógica dominante e as a.). Huff (org.. (orgs.:. em journal -:d:-:e Uni\-ersity Prcss..::.. S. dificuldades enfrentadas pela indústria automobilística dos Estados Uni- i. cit. sugerindo ex- 3-c. :\ natureza e a extensão do ativado..'-iotesfrom aTrip down Mcmory em Administrative Science Qyarterly. Em terceiro lugar. 29 (3). nhecimento que serve de guia para a interpretação de informações. -~ ::_-.A. . 1990). como a GM e a IBM. p. os aspectos e reações que fazem parte do esquema são lembrados :-:. 117 M. em H.:põem sobre um ambiente para Or9anizational Social Co9nition. de fatos.:>igiiidade e acomodando uma e expectativas". Bougon et al. defeituosa de dados e soluções faltantes via inferência". interpretações e ações subse. p. A organização do conhecimento A administração da ambigüidade 171 e» e . Lord & R.::.~t:!ecer um nível de consenso ção negligente. Isenberg.:: criam significado para justifi.

cit. p. a utilização preferencial de dados que confirmem as expectativas pode muito bem ser um princípio heurístico que permita ao indivíduo construir uma interpretação suficientemente clara e precisa para o propósito que tem em mãos. Snyder. E. [ . "When Belicf Creates Rcality".judament and Choice: the PsycholoEl. 120 Se houver evidências confirmatórias dis- poníveis ou elas forem encontradas. há um aumen- .. a expectativa original só precisa de suficiente credibilidade para iniciar o ciclo. .172 A organização do conhecimento receitas da indústria. E. num ciclo não-linear. a expectativa original se 1 fortalece e. Berkovvitz ( org. Sensemakin9 in Or9anizations. ambos podem 1 ser modificados para criar situações que levem a profecias autocon- firmatórias. 1984). 120 Wiley. Wcick. Esse ciclo mutuamente confir- matório se amplifica: • 1 À medida que as ações tornam-se mais freqüentes. produzem resultados que reforçam as expectativas originais. Weick. M. Nos li casos em que os acontecimentos e expectativas divergem. M. 119 R. É por isso que uma fraca ' 1 ti 117 K. 153. o que faz com as pessoas usem apenas informações confirmatórias e rejeitem ou destruam dados contraditó- rios. Nova York: John . 119 Como a criação de significado diz respeito a encontrar uma expli- cação plausível. Essa aparente validação reforça as expectativas. a informação é selecionada para processamento ou retenção. ] De- vido à natureza não-linear dessa interação circular. Os esquemas desempe- nham um papel vital na criação de significado. que se tornam ainda mais fortes. Essa ne- cessidade cognitiva é forte e induz uma clara tendência às informações que confirmem as expectativas. tanto que ela "tenderá a ser mais orientada por esquemas do que por evidências".Y (Orlando: Academic Prcss.. 1987). As ações levam a resultados que fortalecem a expectativa original. por sua vez.. . as pessoas costumam se apegar às expectativas geradas por seus esquemas.. . cit. em L. já discutidas neste capítulo.1 to ainda maior das ações. Isso pode então levar a pessoa a fazer inferências ou interpretações indicadas pelas expectativas.).. As profecias autoconfirmatórias ocorrem quando as expecta- tivas iniciais levam a certas ações que. 118 Como preferem a ordem.. K. à medida que a expectativa original se fortalece. a coerência e a estabilidade. Sensemakina in Oraanizations.Y ?f Decisions (2~ cd. Advances in Experimen- tal Social PsycholoEl. sempre crescente. Hogarth.

~:1cias". 123 ·:::. 13.-::. p.-:ciências confirmatórias dis. 1994). a expectativa original se aceitar os conselhos de outros e a escolher as peças culturais que pareçam . 121 =. as profe- :--_ :-: ::.: :'. 118 Se por um lado podem distorcer percepções e resultados.[ .:--::. Essa aparente os grupos de trabalho com seu ambiente. dos não-verbais para representar grupos e sistemas. Sensemaking in Or9ani7ations. e :i.-:·. no qual "a ansiedade e o medo da desordem. Goldstein... como conectar ·. [ . etc.:3.s ::>correm quando as expecta- • Uso da iriformação e reações emocionais ::-.:. Nos ças e pontos de vista. A criação de significado é um processo carregado de emoções. .-::'. tendência às informações ::. ). Wcick.:. :·:.. cit.: :'.:. As ações levam a para coordenar a ação.são pontos de partida. The UnshackleJ Oraanization: Facing the Challenge ~[ Unpredictability Throu9h ~ :· D2cisions (2ª cd.. as pessoas cias autoconfirmatórias também podem ser vistas como estratégias práti- =::. a -~-~es. e as crenças que a ·_ :-: :=: J heurístico que permita ao geram são quase sempre expectativas.:. questionar as diferenças de cren- : :: :"":13.s diwrgem. 1993). Advances in Experimen- 123 J.o levar a pessoa a fazer desbloquear o fluxo de informação com algumas técnicas. crença inicial pode provocar um imenso efeito não-linear.m ainda mais fortes. p. 124 S.). 72.. Os esquemas desempe. São estruturas mínimas ao redor das quais :--:-5-:::eito a encontrar uma expli- pode se formar um impulso em conseqüência de algum tipo de provoca- . :2. Como os membros têm crenças. Essa provocação é em geral orientada por crenças. Profecias.5'.anização do conhecimento A administração da ambigüidade 173 :. cit..=::-~o.J. comparar o propósito original de um grupo com seu ~-=-::·. As organizações podem : :-:--.::: . previsões -como quer que se decida chamá- :: . ] De- :-=.e dados que confirmem ~ ção. pp. Goldstcin. Nova York: John Spontaneous Reorganization (Portland: Productivity Press. The llnshackled Organization: Facing the Challenge ef llnpredictabihty Throu9h : 'JS+). hipóteses.:. ambos podem atual desempenho. de não encontrar um lugar na sociedade.s expectativas. Fineman (org. produzem resultados =:5se ciclo mutuamente confir. estabilidade. Emotion in Organizations (Londres: Sage.:-lto que ela "tenderá a ser · :-·. wz. . 77.. E.. =· a expectativa original só bros de uma organização negociam uma estrutura de significados comuns = =· : ciclo.' ?'Jr seus esquemas.estruam dados contraditó- las .:. Sensemaking in Spontaneous Reorganization. criar um conjunto de significados comuns geralmente requer 121 J. desafiar pressupostos de maneira criativa. a fazer alianças. Wcick. 148. K..:: : ::1::-:1 as pessoas usem apenas [ . 122 K. valores e histórias ~ -= t: por isso que uma fraca diferentes. há um aumen- se encaixar". 124 A emoção é particularmente evidente quando os mem- -~=. ]As ações que confirmam a crença original amplificam constantemente a crença. usando méto- --= :eYem a profecias autocon. E.. C. 122 ~:-:~:--_:emente clara e precisa para :-:-. ]As profecias autoconfirmatórias são um ato fundamental da criação de significado. As profecias autoconfirmatórias também podem produzir um equilí- ::--_:·:: :--::-:ução é selecionada para brio que bloqueie novas informações vindas de fora. parecem levar as pessoas a usar máscaras. Essa ne. sempre crescente.= s:> fortalece. :i.c~~u\·itz (org. cas pelas quais as pessoas usam a informação disponível: ::::.

174 A organização do conhecimento resolver a tensão entre o desejo de seguir as próprias crenças e de incluir C:lê e:! outros pontos de vista de modo a construir um consenso. ~ R. L. são usadas para permi. Como as pessoas apegam-se a suas ex. "Consensus. wl. uma reação inicial é tentar reencaixar a informação que se ra1s. e as interpretações podem ser expressas de maneira a permitir o discu- acordo. 3.. sentimentos de dúvida e estresse são induzidos quando a informação disponível não se harmoniza com os esquemas men. . "Communication. Donnellon et ai. nune pectativas. 5 . Meaning. Os participantes tiveram oportunidade de explicar seus pon- tos de vista e de influenciar o discurso sobre interpretações plausíveis. Diversity. Às vezes. Os comportamentos de comunicação que são invocados no dis. O compromisso e a confiança são mais prováveis quando: -_\ ru 1. Fiol. cit.. as palavras carregadas de emoção permitem te mL aos participantes modular as reações emocionais e reconsiderar uma situ. u to comum. 1994. As metáforas. . Or . 125 a voz. . Embora um acordo total sobre o que algo significa raramente seja possível. and Learning in Organizations".. C. ~. "Communication. somç• curso interpretativo também ajudam a aliviar a tensão entre os valores probl pessoais e o consenso. Or9anization Science. cit. quanc tir às partes manter suas interpretações enquanto criam um entendimen.:J. realizam-se mais doos pesquisas para reunir informações que confirmem ou rejeitem os dados .~ Como observamos. por exemplo. _ desviou nos esquemas ou categorias existentes.:-2. 126 A. Os participantes reconhecem que a interpretação comum pode ser revista ou mesmo substituída quando as circunstân- cias mudam. o que os membros desejam é construir um entendimento amplo e comprometer- se com os objetivos e comportamentos implícitos em suas interpretações . and OrganizedAction". m 127 M..:: ·. da COI 2. Os participantes entendem a lógica que está por trás da escolha da interpretação comum e como ela pode promover os objeti- mero vos gerais da organização. 127 multê da. and Organized Action". Meaning.\i 125 A. (3). nlor· tais ou expectativas do indivíduo.\i . orgar: 126 ação. Donnellon et al.o le- comuns. os gestos.

a reação é envolver-se na ambigüidade por w ela pode promover os objeti- meio da vigilância.:::ento amplo e comprometer.11ente seja possível.:. S L... McCaskey.:\iar a tensão entre os valores problema de reduzir a ambigüidade situacional é considerado resolvido :xemplo. negando ou distorcendo a informação disponível. maneira como guiam a ação e propiciam o surgimento de símbolos cultu- ·eencaixar a informação que se rais. Organization Science. B. Organizational Symbolism (Greenwich: JAI Press. . Progress . cit . quando eles conseguem concordar ou aceitar uma interpretação plausí- r. 128 Se a mudança é percebi- da como ameaça. a organização desfruta do consenso sobre r:::noniza com os esquemas men.:. solução de um problema. . sentimentos de estresse e excita- ::?'. Pondy et al. Quando uma grande mudança nas crenças e estrutu- i. o que os mentais e previsões. and Organizcd Action''. "Organizations as Shared Mcanings". Ainda são raras as ocasiões em que o indivíduo se r::-0 um consenso. a cultura organizacional pode ser analisada si- multaneamente de uma perspectiva integrada. B.~. citos em suas interpretações ção levam o indivíduo a avaliar a ruptura como uma ameaça ou um desafio: ~o :nais prováveis quando: "A ruptura é avaliada como ameaça ou como desafio. 75.:ão que são invocados no dis.quanto criam um entendimen. ajudan- :ntes. McCaskcy.. que são coerentes em conteúdo e na as pessoas apegam-se a suas ex. cit. Portanto. em L. cm B. Na perspectiva de integração. The Executive Challenge..-. ~.. As vezes. diferenciada e fragmenta- : d:nida e estresse são induzidos da. predisposições e de o indivíduo acreditar que seus recursos pes- 1 cscurso sobre interpretações soais são adequados às exigências da ruptura". valores e princípios fundamentais.anização do conhecimento A administração da ambigüidade 175 r as proprias crenças e de incluir que estão fora de lugar.tmda quando as circunstân- Taylor 130 sugeriu que um aspecto que define o ambiente de uso da informação por um grupo de usuários é o que os membros consideram a a. 131 1::: Organizations". (orgs. p..:. cit.re a interpretação comum • Uso da iriformação e dimensões situacionais Js::. Essa criação de significado está incorporada na cultura k. "Information Use Environmcnts"."ionais e reconsiderar uma situ.. uma interpretação que seja crível e razoável. de maior coleta de informações e da simples ação. 1991 ).).). a reação do indivíduo geralmente é não se envolver com o problema. crenças. Taylor. and Organized Action". vel. Dcrvin & M. cit.r-regadas de emoção permitem te muito precisa. 131 Como =?ressas de maneira a permitir o discutimos anteriormente. realizam-se mais do os indivíduos a dar sentido a suas atividades passadas e aumentando sua Jnfirmem ou rejeitem os dados 128 M. evitando. mas não necessariamen- ::. S. 1983). 129 l q:. Smircich.:-a que está por trás da escolha Se ela é vista como um desafio. Embora um convence da veracidade da nova informação e decide rever seus esquemas a. .. ras de conhecimento parece necessária. Voigt (orgs. organizacional como um sistema de significados compartilhados. o L. são usadas para permi. dependendo das ·:::_Jidade de explicar seus pon. R. as culturas integradas oferecem clareza cognitiva. ~·::. J. No caso dos executivos que criam significado. The Executive Challenge. 129 M. 130 R. in Communication Science (Norwood: Ablex Publishing.

. p. parce 3. Staw & G. . Staw & J. O comportamento foi adotado voluntariamente ou com um alto crenç grau de liberdade. 1977). Wcick. de fa em B. A. p. R. cit. Kiesler. Cultures in Or9anizations: Three Perspectives. dem te conectados pelas questões que lhes interessam. 135 De acordo com Salancik 136 fluen e Kiesler. 137 138 B. Salancik (orgs. "KnowingWhen to Pull the Plug". 132 Na perspectiva de diferenciação. C. e cuj 2. p. 52. Ross. cit. Cada cultura cria seu próprio "sistema coerente de significados" e oferece "soluções claras para problemas comuns ao grupo". New Directions in Or9anizational Behavior (Chica- go: St. O comportamento é irreversível ou pode ser facilmente desfeito. cit. Cultures in Or9anizations: Three Perspectives.e 134 J. 134 As repe1 culturas organizacionais são redes temporárias de indivíduos frouxamen. 93. R.~- modificar suas crenças. 135 K. cit. M. as pessoas podem to. as informações ambíguas ou contraditórias são canalizadas ter-s· para fora dos limites do grupo. M. Quando é difícil mudar as ações.formam "ilhas de lucidez localizada". um comportamento quando ocorre uma das seguintes dimensões de fal situacionais: 138 tratai tes e-5 1. Clair. 156. A participação e a recel: posição dos indivíduos nessa rede de interesses mudam constantemente. Na perspectiva de fragmentação. outrc :\s ir: Vimos antes que a criação de significado pode ser orientada por entre crenças ou por ações. 65 (2). 133 Para preservar a clareza e a coerência subcultura!. do. 137 é mais provável que os indivíduos se comprometam com malh. Salancik.. e ao 1 133 IbiJ. eia:. em vez de eliminar a ambigüidade. Sensemakin9 in Or9anizations. "Commitmcnt and the Contrai of Organizational Bchavior and Belief". O uso da informação é ficarr altamente seletivo e focado em questões específicas. em Harvard Business Review.e não a organização como um todo . as subculturas . The Psycholo8Y ef Commitment. E. d 136 G. proa e. 1987. Martin. enfrentam-na diretamente. Esse ajuste de crenças é mais provável quando o a atei indivíduo está muito comprometido com um curso de ação: "As pessoas tentam com empenho construir significado ao redor das ações com as quais têm um forte compromisso". de e1 cios e 132 J. múltiplas perse interpretações coexistem e não se fundem num consenso estável.). Martin. Os atos do indivíduo são explícitos e claros. 176 A organização do conhecimento A adrr consciência do papel das expectativas e da história da organização.

: :o___ z2. 65 139 B.. em Harvard Business Review. e falta de dados estatísticos sobre tendências do mercado ou preferên- cias dos clientes. =· ao redor das ações com As organizações também interpretam seu ambiente.:-?. Portanto. se opõem ou são irrelevantes para o comportamen- . "o compromisso afeta a criação de significado porque focaliza :-. estabeleceram limites situacionais à geração. houve muito pouca pesquisa de merca- do.z·. cantes de malhas de elegância clássica. As informações sobre o mercado foram extraídas apenas -. O uso da informação é ficam o comportamento e ao imputar valor à informação que está sendo õ e õ?ec1ficas. o indivíduo tem maior probabilidade de comprome- . :ariamente ou com um alto crença coletiva de que os fabricantes de malhas da Escócia vendem roupas de elegância clássica.õ .. parceiros compatíveis.e não a organização como 5..~ganizational Behavior and Belicf".:im. 132 Na 4.:::.. :. Stavv & ]. interpretaram sua rede transacional -=-=--:: cias seguintes dimensões de fabricantes. 159. ao fazer isso.:os se comprometam com malharias escocesas. agentes. com a intenção de justificar a continuidade do comportamento. :-e.:--::-.s de indivíduos frouxamen. O ato é público ou visível para outros. 139 O compromisso comportamental introduz or- :-:o. ao fluxo e ao uso da informação.:-urso de ação: "As pessoas _:?. A participação e a recebida. de fontes que confirmassem a autodefinição dos produtores como fabri- _ " ' in Organizational Behavior (Chica. os participantes da rede transacional reforçam a : : _:__-. os indivíduos percebem ou e:-e'ões mudam constantemente procuram aspectos de uma situação que podem passar despercebidos aos ==-:-:-_:2:-n-na diretamente. e:-:-_ :-. Quando o compromisso é forte.e:-·. Ross.__-::o.:::< e mais provável quando o a atenção.:'.ar a clareza e a coerência Em resumo. ::o. 140 -__ :-:-_ . Sensemaking in Or9anizations. -_':~s"'.::·:1traditórias são canalizadas ter-se com um curso de ação quando seu comportamento anterior ao '. Cada cultura cria seu õ. cit. O ato foi praticado algumas vezes.da . Ao se escolherem como : _: ?ode ser facilmente desfeito. de que já tratamos. varejistas e clientes. E. as pessoas podem to. p. que então in- =:i e acordo com Salancik 136 fluencia a seleção e o uso da informação. e ::-erece "soluções claras para 6. cit. ' outros. As informações e as diversas interpretações disponíveis são classificadas ~--~::::do pode ser orientada por entre as que apóiam. cie fragmentação. Os fabricantes de malhas con- trataram agentes adequados à sua imagem de elegância clássica.:o. Wcick. 134 As repetido e importante.um consenso estável. :·~a'lização do conhecimento A administração da ambigüidade 177 . Os parceiros interpretaram seu ambiente de negó- cios e. :-_:õ:xia da organização. Vale lembrar o modo pelo qual as . múltiplas perseguir esse curso foi explícito. irrevogável. O ato tem importância para o indivíduo. :'. visível. "KnovvingWhen to Pull thc Plug". 14 ° K. Esses agen- tes escolhidos negociavam com comerciantes que se consideravam clássicos e cujos clientes preferiam roupas tradicionais.:is ações.. escolhido livremente. revela aspectos despercebidos e impõe valores". No todo. . dem no processo de criação de significado ao observar aspectos que justi- e:-eõõ. M..

a busca e o uso da informação. mudando partes dele. Notar é isolar fatos significativos para um exame mais detalhado. de modo que seja possível testar a validade de velhos pressupostos. pro- cesso que pode envolver uma interferência no ambiente. As principais ativida- des de informação na criação de significado são sondar. Interpretar é selecionar interpretações plausíveis e desenvolver um conjunto de crenças e percepções capazes de guiar a ação. . Resumo: a administração da criação de significado organizacional O principal problema de informação na criação de significado organizacional é reduzir a ambigüidade das mensagens sobre o ambiente e desenvolver significados que seus membros possam partilhar com o obje- tivo de realizar ações coletivas. O principal meio de criar significado é a conversa pessoal entre diferentes grupos de pessoas. assim como indica meios de sim- plificar a coleta e a análise de dados.178 A organização do conhecimento V. notar e interpre- tar. a organização usa a informação para reduzir a ambigüidade e desenvolver significados comuns. enquanto permite que interpretações contraditórias coexistam. A organização não pode nem deve tentar erradicar a ambigüidade ou estabelecer um consenso geral. Sondar é examinar o ambiente sistematicamente com o objetivo de observar desenvolvimentos que possam ser importantes para a organiza- ção. De maneira geral. O resultado da criação de significado é uma rede de significados comuns que oferecem explicações plausíveis e atribuem significado a in- dícios ambíguos. enxergar opor- tunidades ou ameaças trazidas por novas informações e estimular a pes- quisa e a improvisação. Os significados e pressupostos comuns definem uma rede de processamento de informação que estabelece critérios e valores para a seleção. Mantendo um certo nível de ambigüidade nas informações e acomodando as diversas interpretações. experimentem e descubram. a organização oferece o espaço cognitivo para que seus membros procurem.

1785. O as informações e estimular a pes. pro- na verdade sobrecarrega aqueles a quem parece favorecer. o crescimento desse conhecimento adquiram significado e propósito. cia no ambiente. a >ntraditórias coexistam. enquadrar e ajustar ao seu lugar. tosca massa inaproveitável. A organização do conhecimento iação de significado e a p u 1 o nação na criação de significado las mensagens sobre o ambiente e A ADMINISTRAÇÃO DA APRENDIZAGEM rns passam partilhar com o obje- ização não pode nem deve tentar AS ORGANIZAÇÕES COMO EMPRESAS nn consenso geral. ao mesmo tempo. formando parcerias com outras _______ _. as empresas estão criando estrutu- ras técnicas e profissionais para promover o intercâmbio de experiência entre seus membros e. de modo empresa oferece um contexto fisico. raízes na especialização e experiência de cada um de seus membros. mas sua qualidade é revelada na diversidade de assim como indica meios de sim.. social e cultural para que a prática e hos pressupostos. livro 6. simples material com que a sabedoria constrói. notar e interpre- ~maticamente com o objetivo de O conhecimento. o conhecimento é amplamente disseminado e tabelece critérios e valores para a toma várias formas. enxergar opor.. Como o conhecimento de uma organização é distribuído tanto de maneira alta- mente pessoal quanto de forma ampla. izes de guiar a ação. The Task. fornecedores e par- ceiros. Esses relacionamentos são quase sempre estratégicos para a organização. :ções plausíveis e desenvolver um a sabedoria se constrange por ele não saber mais. -a um exame mais detalhado. a organização usa a Enquanto a maior parte do conhecimento de uma organização tem suas ·desenvolver significados comuns.ações e acomodando as diversas • espaço cognitivo para que seus :lescubram.. As principais ativida- ado são sondar. capacitações que a empresa possui como resultado desse conhecimento. conhecimento é também o resultado dos relacionamentos que a organiza- ção manteve ao longo do tempo com seus clientes.. Mantendo um GERADORAS DE CONHECIMENTO . maneira geral. mudando partes O conhecimento se orgulha de ter aprendido muito. . essoal entre diferentes grupos de ficado é uma rede de significados civeis e atribuem significado a in- lpastos comuns definem uma rede Numa organização.". O principal William Cowper. acelerando seu aprendizado e aumentando seu alcance.. ser importantes para a organiza- até o aplainar.

1988). manda para as empresas equipes de projeto. tese de doutorado (Nova York: NewYork University. organizações e grupos para a troca e geração conjunta de novos conheci- mentos. Orlikowski.em Manhattan. 1 em sua pes- quisa de doutoramento.. que exige um conhecimento altamente complexo. Embora esse conhecimento pessoal seja essencial para o fun- cionamento e o sucesso de uma empresa de consultoria. Imagine-se uma empresa de consultoria moderna cujos empregados se deslocam de um cliente para outro. A pesquisa concentrou-se na divisão de consultoria administrativa (DCA) da firma. O escritó- rio da DCA em Nova York consiste em três sucursais . que permanecem lá. de modo que não pode ser facilmente compartilhado. Ao longo de sua W. Wanda Orlikowski. Para isso. as organizações não conseguem mul- tiplicar o valor dessa experiência. Enquanto o conhecimento permanece pessoal. "Information Technology in Post-Industrial Organizations". empregando um total de 750 consultores. a firma tem seu quartel-general em uma 1 grande cidade americana do meio-oeste e escritórios espalhados pelas prin- cipais cidades do mundo. trabalhando durante meses ou até anos. J. cujo negócio principal é a criação e o de- senvolvimento de sistemas de informação computadorizados. • . Ao longo do tempo. os consultores especializados em recursos humanos desenvol- vem formas de atender a requisitos especiais de clientes de determinados ramos de negócios e acumulam conhecimento sobre as soluções e estraté- gias de implementação que possam funcionar bem para certas categorias ' de clientes. a formalização do co- nhecimento pessoal pode impedir a aprendizagem e a criatividade. com i grande experiência de consultoria administrativa no campo financeiro e 1 trabalhista. Por outro lado. k:sc: Construir um seftware para clientes é uma atividade carregada de incerte- za. estudou como uma consultoria dessas resolveu seu dilema.. 180 A organização do conhecimento . O principal trabalho de consultoria da DCA é criar um aplicativo especial- -- mente projetado para seus clientes. a fim de produzir um sistema de informação computadorizado.. Connecticut e New Jersey. ele é também difícil de ser extraído e exteriorizado. ajudando a empresa do cliente a resol- ver problemas ou implementar novos sistemas e procedimentos. A empresa está entre as maiores firmas de contabilidade. Fundada em 1913.

trabalhando durante meses ou uma abordagem comum na maneira de lidar com os problemas dos clien- le informação computadorizado. Esses documentos serviram como informação sobre o processo de produção do desenvolvimento de sistemas durante os primeiros anos da : em recursos humanos desenvol- consultoria. formal. história.. ntrou-se na divisão de consultoria Analisando e refletindo sobre esse know-how prático. 1Post-Industrial Organizations". O escritó. ca o que veio a ser a metodologia estandardizada (Modus) da DCA: aprendizagem e a criatividade. que apoiasse o ponto nte complexo. Ao longo do pessoal seja essencial para o fun- tempo. jeto. à medida que a DCA adquiria mais experiência. cronograma e estimativa do pro- A é criar um aplicativo especial. a consultoria adota- a atividade carregada de incerte. Final- ~·anda Orlikowski. os parceiros revisavam a documentação do projeto. a metodologia de desenvolvimento de sistema da DCA nas- escritórios espalhados pelas prin. ceu das atividades cotidianas de consultores envolvidos com projetos. Orlikowski expli- iutro lado. Ao longo projeto. O os padrões para documentação. a formalização do co. outros medíocres e outros ainda um fracasso. em cada estágio do ciclo de vida do desenvolvimento do sistema e definia um total de 750 consultores. ele é também ticas" foram se tornando cada vez mais abrangentes e sofisticadas.em Manhattan. essas "normas prá- sa de consultoria. A institucionalização de uma metodologia-padrão também estava ali- ra isso. Ibid. controle. com metodologia estandardizada. que é hoje o "Modus" . mente. o único "conhecimento" escrito sobre desenvolvimen- 111do a empresa do cliente a resol. oento sobre as soluções e estraté. tentando extrair proce- :ionar bem para certas categorias dimentos gerais e identificar fatores comuns que tornaram alguns projetos bem-sucedidos.2 nistrativa no campo financeiro e :em seu quartel-general em uma Assim. que exigia que todos os parceiros adotassem 1. tese de 988). a DCA desenvolveu duas inovações para administrar seu conhe- cimento interno e enfrentar com sucesso a incerteza inerente ao serviço - mece pessoal. tes e de reportar-se a eles. manda para as empresas nhada com a filosofia da firma. as diretrizes informais sobre como pôr em prática um projeto de uma consultoria dessas resolveu desenvolvimento de sistemas bem-sucedido e sobre que fatores constituem uma boa experiência em matéria de sistemas evoluíram para uma R"es fumas de contabilidade. há uns 30 anos. . ra a política de falar com uma Única voz profissional. Com a prática. to de sistemas na firma foi extraído da documentação gerada por cada temas e procedimentos. foram capazes de generalizar e formalizar suas experiências numa meto- io computadorizados. um conjunto de ferramentas de engenharia de seftware. 166-167. Quando a DCA começou a desenvolver sistemas de informação para clien- a moderna cujos empregados se tes. Ao longo de sua de vista oficial da firma. pp. Durante as reuniões. dologia que especificava a seqüência de tarefas a serem desempenhadas três sucursais . A organização do conhecimento A administração da aprendizagem 181 ração conjunta de novos conheci. de modo que não uma metodologia para desenvolvimento de um sistema estandardizado e ~ções não conseguem mul. Desde seus primeiros dias. os parceiros da DCA :ócio principal é a criação e o <le. foram feitas tentativas de sistematizar esse co- riais de clientes de determinados nhecimento diversificado e altamente idiossincrático. 1 em sua pes.

As ferramentas representam a imagem de uma sala com todos os consulto- res sentados diante de suas estações de trabalho.. Essa interdependência caracterizou o desenvolvimento conjunto da ferramenta e da metodologia. 4-0 3. 183. ferramentas de instalação e facilidades de prototipagem.. A organização do conhecimento A formalização da metodologia Modus tornou possível a seguinte inovação importante na experiência da OCA . aplicativos para estimativa de projetos. o Modus também estava sendo constantemente atualizado para re- produzir melhor o ambiente das ferramentas. uma vez que se reconheceu que a lógica da tecnologia de produção tinha de ser compatível com a do processo de produção. Como as ferramentas se basearam no Modus. lbid. do contrário. aplicativos para projeto de dados e programas. Além disso. p. p.182. As ferramentas "implementaram a filosofia do projeto de engenharia de seftware e o método de administração de pro- jeto articulado no Modus". 4 Ibid. De fato. [ . seu uso assegurava a compatibilidade com a metodologia. cintilando diante de complicadas telas de visualização. todos inclinados sobre o teclado. Ao mesmo tem- po. )as ferramentas foram intencionalmente baseadas na metodologia. aplicativos para projeto de tela e relatório. . para dar apoio e implementar a metodologia. realizando sofisticados procedimentos de recortar e colar. e tudo isso acompanhado do reconfortante zumbido dos drives. do constante digitar de teclas e da visão regular da impressora a laser emitindo seus documentos de aparência profissional. . Certamente parece industrioso. que a OCA cha- mou de ferramentas de produtividade. sistema de controle do projeto.a introdução de um con- junto-padrão de ferramentas de engenharia de seftware. uma inconsis- tência ou descontinuidade interromperia o processo de desenvolvimento dos sistemas. o uso de ferramentas computadorizadas melhorou a aura de profissionalismo das atividades normais dos consultores. Esse conjunto de ferramentas incluía um seftware destinado a capturar a documentação que era continuamente gerada sobre o novo sistema num dicionário de dados.. 3 O uso da metodologia e o uso do conjunto de ferramentas Esac reforçaram-se mutuamente.

____ A organização do conhecimento A administração da aprendizagem ~.183

iodus tornou possível a seguinte Como resultado do emprego da metodologia, a OCA relatou eco-
)CA - a introdução de um con- nomias de 30% a 50% na geração de códigos e uma eliminação de 50% a
lria de seftware, que a OCA cha- 70% da fase de instalação dos sistemas. O uso de ferramentas aumentou
para dar apoio e implementar a drasticamente a lucratividade da OCA e permitiu-lhe colher os benefícios
!las incluía um seftware destinado de operar economias de escala. Sua posição competitiva tem melhorado
linuamente gerada sobre o novo pelo fato de a firma ter condições de baixar o preço de seus serviços a um
livos para estimativa de projetos, nível inferior aos oferecidos em seus contratos, partir para projetos ma-
15 para projeto de tela e relatório, iores e aumentar a contribuição financeira de cada parceiro.
ramas, ferramentas de instalação Apesar dos ganhos de produtividade e lucratividade, houve outros
aitas "implementaram a filosofia importantes e de certo modo surpreendentes benefícios derivados do uso
nétodo de administração de pro- das ferramentas e da metodologia. Como uma empresa de serviços profissio-
nais, há expectativa de que a OCA ofereça soluções específicas para cada um
de seus clientes. Realmente, cada cliente terá seu próprio ambiente de
tbaseadas na metodologia, uma
processamento de dados, o que torna a customização obrigatória. Embora
llOlogia de produção tinha de ser
;ão; do contrário, uma inconsis- isso possa parecer incompatível com o processo de produção padronizado
o processo de desenvolvimento da OCA, foi relativamente fácil modificar os utilitários do conjunto de fer-
ramentas, para que pudessem funcionar bem com as configurações de seftware
e hardware de um cliente. Portanto, cada empresa de cliente foi provida com
lo conjunto de ferramentas Esac
as ferramentas que foram customizadas para o projeto e as características
ramentas se basearam no Modus, técnicas do site. Ao mesmo tempo, como a lógica subjacente ao processo
11 a
metodologia. Ao mesmo tem- pode não mudar muito de um projeto para outro, a OCA tem condições de
istantemente atualizado para re- reutilizar partes significativas de seu material de desenvolvimento:
onentas. Essa interdependência
•da ferramenta e da metodologia. Com o desdobramento das ferramentas de produtividade, ela é capaz de
ntadorizadas melhorou a aura de adaptar um conjunto de sistemas desenvolvidos para um projeto de modo
a poder vender um sistema semelhante para outro cliente. Ao ser capaz de
dos consultores.
customizar as características visíveis do projeto às necessidades do cliente
em potencial, deixando intacta a lógica essencial do projeto de sistemas, a
uma sala com todos os consulto-
firma pode explorar o poder das ferramentas economizando tempo, por
abalho, todos inclinados sobre o
não precisar projetar outro sistema ou gerar nova documentação. Ela pode
; telas de visualização, realizando
usar a lógica do sistema existente para customizar rótulos, mudar a tela e
colar, e tudo isso acompanhado
cabeçalhos de relatórios e trocar as referências do cliente na documenta-
, constante digitar de teclas e da
ção, e ter uma nova proposta abrangente para apresentar a um cliente em
lo seus documentos de aparência potencial. E, se o cliente aceitar a proposta e o projeto deslanchar, muitas
!õO.' das ferramentas podem ser transferidas diretamente para o novo projeto,
evitando assim a reinvenção da roda. 5

lbid., p. 352.

184.. A organização do conhecimento

Assim, o processo de estandardização estende-se, então, para além
das ferramentas e da metodologia, para as soluções-padrão que a OCA é
capaz de oferecer a seus clientes, que recebem soluções testadas, que fo-
ram otimizadas para seus ambientes de computação locais. (O sucesso de
seu ambiente de ferramentas integrado estimulou a OCA a vender o con-
junto como um pacote de ferramentas de produtividade a seus próprios
clientes e a outras companhias de processamento de dados.)
A experiência da OCA realça vários dos temas que serão desenvol-
vidos neste capítulo:
1. O conhecimento organizacional valioso reside em indivíduos que
construíram seu conhecimento trabalhando na área durante
muito tempo. Os consultores da OCA trabalharam com muitos
clientes e ao longo de muitos projetos antes de descobrirem que
práticas de desenvolvimento têm maior probabilidade de levar
ao sucesso do sistema.
2. Enquanto esse conhecimento permanece pessoal, a organização

1 fica limitada em sua capacidade de generalizar essa especializa-
ção. A OCA foi capaz de tornar perceptíveis as capacidades de
seus consultores e convertê-las em ferramentas e métodos pa-
dronizados, o que permitiu à empresa lidar com mais projetos e
treinar novas equipes mais rapidamente.
3. Enquanto esse conhecimento permanece dentro da organização,
seus clientes e parceiros ficam limitados em sua capacidade de
maximizar a contribuição de valor agregado desse conhecimento.
Os consultores da OCA trabalharam com cada um de seus clien-
tes, em grupos que incluíam equipes do próprio cliente e usuários
finais, para desenvolver soluções baseadas em uma lógica testada,
mas talhadas ao ambiente de computação do cliente.
A formalização do conhecimento também teve importantes conse-
qüências negativas. Orlikowski 6 enfatizou que o üso de ferramentas
automatizadas resultou na perda de capacidade especializada na execução
das tarefas de desenvolvimento do sistema:

W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Industrial Organizations", dt.

A administração da aprendizagem _185
- - - · A organização do conhecimento

[ ... ] as ferramentas, em seu projeto e implementação, dispensam a
~estende-se, então, para além
capacitação para a execução das tarefas de produção funcional de desen-
as soluções-padrão que a OCA é volvimento de sistemas. A exigência de habilidades técnicas foi sendo dis-
a:bem soluções testadas, que fo- pensada à medida que as tarefas iam se tornando rotineiras, separando a
:nmputação locais. (O sucesso de execução de uma tarefa do conhecimento subjacente a ela. A exigência de
habilidades funcionais tem sido reduzida, até certo ponto, pela racionaliza-
estimulou a OCA a vender o con-
ção de tarefas que tornam boa parte do trabalho de desenvolvimento um
ile produtividade a seus próprios exercício no preenchimento de formulários padronizados, usando técnicas
ISillilento de dados.) de projeto abstratas. A descapacitação na execução das tarefas tem gerado
conseqüências involuntárias, que têm feito aflorar alguns problemas na
Ois dos temas que serão desenvol-
firma. As ferramentas parecem ter dado origem a uma geração de consul-
tores relativamente despreparados, cujo desempenho no desenvolvimento
de sistemas de longo prazo é suspeito. Os analistas tornam-se dependen-
1 valioso reside em indivíduos que
tes das ferramentas, e a falta de compreensão de programação às vezes
lo trabalhando na área durante
atrapalha a evolução do projeto. [ ... ] mediante a formalização, abstração e
Ía DCA trabalharam com muitos concretização das tarefas, as ferramentas limitam o discernimento do indi-
irojetos antes de descobrirem que víduo, eliminam a criatividade e a flexibilidade, geram projetos sem profun-
didade, alimentam a passividade e desestimulam a reflexão. 7
Em maior probabilidade de levar

O perigo, aqui, é que o uso exagerado de ferramentas e métodos
~ece pessoal, a organização padronizados provavelmente aumenta a confiança neles e diminui a moti-
le de generalizar essa especializa- vação para explorar mais profunda e criativamente as suposições e nor-
.. perceptíveis as capacidades de mas subjacentes. Sem essa constante tensão e experimentação da teoria
s em ferramentas e métodos pa- existente, a criação de novo conhecimento será prejudicada. O dilema
mpresa lidar com mais projetos e para uma organização é, portanto, exteriorizar o conhecimento, para que
idamente. ele possa ser compartilhado, mas sem comprometer o ímpeto de apren-
iermanece dentro da organização, der e inovar.
1 limitados em sua capacidade de Este capítulo é dividido em seis seções. As seções 1 e II discutem os
lor agregado desse conhecimento. três tipos de conhecimento organizacional, com uma discussão sobre a
aram com cada um de seus clien- natureza do conhecimento tácito em vários níveis da organização. As se-
uipes do próprio cliente e usuários ções III e IV examinam as fases e atividades do processo de construção de
s baseadas em uma lógica testada, conhecimento numa organização, procurando sintetizar o recente traba-
mputação do cliente. lho de Nonaka e Takeuchi, Leonard-Barton e Wikstrõm e Normann. 8 A
também teve importantes conse-
tizou que o uso de ferramentas lbid., pp. 2+ 1, 250.
I. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create
lcidade especializada na execução the Dynamics ef!nnovation (NovaYork: Oxford University Press, 1995); D. Leonard-Barton,
na: Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation (Boston: Harvard
Business School Press, 1995); S. Wikstrõm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New
Perspective on Corporate Traniformation (Londres: Routledge, 1994).
, Post-Industrial Organizations", cit.

A organização do conhecimento Aad
186

seção V descreve um modo especial e estratégico de criação de conheci- cod:
mento - o compartilhamento e a transferência de conhecimento com ou- tine
tras organizações fora da instituição matriz, por meio de vínculos de
conhecimento. A seção VI descreve a busca e o uso de informações no nak
processo de criação de conhecimento. con:
e 01

COlll

coei
1. Conhecimento organizacional dad
Nesta seção estamos preocupados primeiramente com o conheci- nov
mento que leva à inovação técnica, aquele que permite ou resulta no de- fica.
senvolvimento de novas competências, produtos ou serviços, ou na
melhoria de importantes atividades de trabalho organizacional. Estamos Tabt
especialmente interessados nos processos que transformam o conhecimen-
Cock
to e o transportam pelos diferentes níveis da organização e entre uma
Não
organização e seus parceiros. O conhecimento que pode ser formalizado
ou codificado de algum modo dissemina-se mais rápida e amplamente do
que aquele que não pode. Assim, Boisot9 classifica os tipos de conheci-
Fonte
mento com base na eventualidade de ele ser codificado ou imediatamente Lond1
difundido. O conhecimento codificado é "o que pode ser armazenado ou
registrado por escrito, sem que ocorram significativas perdas de informa-
ção", tais como preços de ações, código de seftware e textos legais; já o
conhecimento não codificado é "aquele que não pode ser capturado pela segi
con
escrita ou armazenado sem perder partes essenciais da experiência a que
se refere", como ser capaz de reconhecer um rosto, operar maquinaria -is
complexa ou tocar piano. O conhecimento disseminado é compartilhado
com os outros, como as emissoras de rádio, relatórios publicados e notí- difi,
cias de jornal, enquanto o conhecimento não disseminado "permanece me1
fechado dentro da cabeça de alguém, ou porque é difícil de expressá-lo, con
ou porque a pessoa resolveu deixá-lo lá", como segredos de uma empresa, ton
lembranças da infância e fantasias pessoais. 10 Usando as dimensões de ind:
os e
9
M. H. Boisot, leformation Space: a Framework for Leamin9 in Orsanizations, lnstitutions and
Culture (Londres: Routledge, 1995).
li
to lbid.,p. 145.

A organização do conhecimento ···~187

llratégico de criação de conheci- codificação e difusão, Boisot propõe uma tipologia de conhecimento per-
:rência de conhecimento com ou- tinente à nossa discussão aqui (tabela 4-1).
.atriz, por meio de vínculos de O conhecimento público é codificado e divulgável. É o que convencio-
usca e o uso de informações no nalmente observamos como conhecimento em sociedade e pode ser en-
contrado estruturado e registrado em textos de livros, boletins de pesquisas
e outras fontes impressas, formais e informais. A utilidade e o valor do
conhecimento público podem ser melhorados por procedimentos de
codificação bem planejados: "Códigos bem escolhidos conferem a seus
dados poderes de combinação, permitindo que formem por si mesmos
11 primeiramente com o conheci- novos padrões ou que se liguem a itens existentes de conhecimento codi-
l!'le que permite ou resulta no de- ficado".
is, produtos ou serviços, ou na
trabalho organizacional. Estamos Tabela 4-1. Tipologia de conhecimento
11 que transformam o conhecimen-
Codificado Conhecimento privado Conhecimento público
lveis da organização e entre uma
Não codificado Conhecimento pessoal Conhecimento de senso comum
imento que pode ser formalizado
Não disseminado Disseminado
a-se mais rápida e amplamente do
M' classifica os tipos de conheci-
Fonte: M. H. Boisot, lnformation Space: a Framework for Learning in Organizations, lnstitutions and Culture,
~ ser codificado ou imediatamente Londres, Routledge, 1995, p. 146.

é •o que pode ser armazenado ou
n significativas perdas de informa-
~ de software e textos legais; já o
No entanto, o conhecimento público codificado "lentamente con-
: que não pode ser capturado pela segue entrelaçar-se num denso tecido impermeável de fatos, categorias e
ta essenciais da experiência a que conceitos que podem subseqüentemente mostrar-se difíceis de modificar
cer um rosto, operar maquinaria - isto é, ao longo do tempo, adquirem inércia". 11
:nto disseminado é compartilhado O conhecimento de senso comum é disseminado, mas muito menos co-
ádio, relatórios publicados e notí- dificado. Uma pessoa adquire conhecimento de senso comum gradual-
nto não disseminado "permanece mente, ao longo da vida, por meio de experiências pessoais e encontros
u porque é difícil de expressá-lo, com a família, amigos e outros membros de sua comunidade. O que se
',como segredos de uma empresa, torna interiorizado como senso comum depende da condição social do
ssoais. 10 Usando as dimensões de indivíduo ou do grupo a que ele pertence, assim como da influência que
os outros têm sobre o que ele aprende ou percebe.

fW l.earnin9 in Or9anizations, lnstitutions and
11
lbid. , p. 147.

188 A organização do conhecimento

O conhecimento pessoal é até mais idiossincrático e difícil de articular.
Uma vez que o conhecimento pessoal nasce da experiência própria, que
não é acessível aos outros, não existe um contexto comum para debate, o
que impe a difusão do conhecimento. A comunicação do conhecimento
pessoal geralmente requer que as partes estejam presentes e partilhem
experiências concretas.
O conhecimento privado é o conhecimento que a pessoa ou o grupo
desenvolve e codifica por conta própria, a fim de dar sentido a determinadas
situações. Embora o conhecimento privado seja codificado e portanto tec-
nicamente divulgável, fazer isso pode não ter sentido, porque sua importân-
cia está limitada às necessidades e circunstâncias de quem o originou.
Na classificação de Boisot, o conhecimento pessoal, privado e de
senso comum são particularmente importantes para uma análise do co-
nhecimento interno da organização. O conhecimento pessoal, baseado na
experiência pessoal, é a base de todo o conhecimento organizacional. O
conhecimento privado é exclusivo da organização, que o desenvolveu em
resposta a circunstâncias específicas. O conhecimento de senso comum é
compartilhado por membros da organização para estabelecer uma noção
de identidade e significado. Partindo da classificação de Boisot, propomos
que o conhecimento de uma organização possa ser diferenciado em:
1. conhecimento tácito;
2. conhecimento explícito;
3. conhecimento cultural.
O conhecimento tácito é o conhecimento implícito usado pelos mem-
bros da organização para realizar seu trabalho e dar sentido a seu mundo.
Como no conhecimento pessoal de Boisot, é o conhecimento não codifi-
cado e difícil de divulgar. O conhecimento tácito é difícil de verbalizar
porque é expresso por habilidades baseadas na ação e não pode se reduzir
a regras e receitas. É aprendido durante longos períodos de experiência e
de execução de uma tarefa, durante as quais o indivíduo desenvolve uma
capacidade para fazer julgamentos intuitivos sobre a realização bem-suce-
dida da atividade. Operários de usinas de papel, técnicos em conserto de
fotocopiadoras, marinheiros, bancários, urbanistas, médicos e adminis-

- - - · · A organização do conhecimento A administração da aprendizagem 189

Dssincrático e difícil de articular. tradores são alguns exemplos de profissões em que o conhecimento tácito
asc::e da experiência própria, que desempenha um papel instrumental. O conhecimento tácito é vital para a
l<X>D.texto comum para debate, o organização porque as empresas só podem aprender e inovar estimulando
, a>municação do conhecimento de algum modo o conhecimento tácito de seus membros. Por si sós, os
1 estejam presentes e partilhem mais avançados sistemas de informação computadorizados não geram novo
conhecimento; apenas os seres humanos, levados pelo tácito know-how, têm
essa capacidade. Uma vez que o conhecimento tácito está subjacente ao
imento que a pessoa ou o grupo
lim de dar sentido a determinadas conhecimento organizacional, ele será abordado na próxima seção.

lo seja codificado e portanto tec- O conhecimento explícito é aquele que pode ser expresso formalmen-
kr sentido, porque sua importân- te com a utilização de um sistema de símbolos, podendo portanto ser
liocias de quem o originou. facilmente comunicado ou difundido. 12 O conhecimento explícito pode
se basear em objetos ou regras. O conhecimento baseia-se no objeto quando
~ento pessoal, privado e de
é codificado em séries de símbolos (palavras, números, fórmulas) ou em
lrtmtes para uma análise do co-
objetos físicos (equipamentos, documentos, modelos). O conhecimento
Dnhecimento pessoal, baseado na
baseado em objetos pode ser encontrado, por exemplo, em especificações
conhecimento organizacional. O
de produtos, patentes, código de seftware, banco de dados de computador,
~ção, que o desenvolveu em
desenhos técnicos, protótipos, fotografias e outros. O conhecimento ex-
:aihecimento de senso comum é
plícito é baseado em regras quando é codificado em normas, rotinas ou
IÇão para estabelecer uma noção
procedimentos operacionais-padrão. Embora todas as organizações tra-
:bssificação de Boisot, propomos
balhem com procedimentos-padrão, cada organização deve desenvolver
>possa ser diferenciado em:
seu próprio repertório de rotinas, baseado em sua experiência e no ambi-
ente específico em que ela opera. Cyert e March 13 fazem distinção entre
quatro tipos de procedimentos baseados em regras: regras para o desem-
penho de tarefas, regras para a manutenção de registros, regras de utiliza-
ção da informação e regras de planejamento.
mto implícito usado pelos mem-
• As regras para o desempenho de tarefas especificam métodos
balho e dar sentido a seu mundo.
para a conclusão de tarefas da organização. Constituem a maior
Dt, é o conhecimento não codifi-
parte das regras e procedimentos da organização e são impor-
nto tácito é dificil de verbalizar
tantes porque incorporam e facilitam a transferência do conhe-
das na ação e não pode se reduzir
cimento do passado. Também têm uma função de coordenação,
longos períodos de experiência e
[Uõris o indivíduo desenvolve uma
12
iYOs sobre a realização bem-suce- 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create
the Dynamics ef Innovation, cit.
e papel, técnicos em conserto de 13
R. M. Cyert & J. G. March, A BehavioralTheory efthe Firm (Englewood Cliffs: Prentice-Hall,
, urbanistas, médicos e adminis- 1963); A BehavioralTheory ef the Firm (2A ed. Oxford: Blackwell, 1992).

--~-~--- A organização do conhecimento

de modo que a solução implementada por um grupo é coerente
com muitas outras soluções e tarefas que estejam sendo desen-
volvidas em outro local da organização.
• As regras para manutenção de registros especificam os registros
a serem feitos pela organização e como eles serão mantidos. A
curto prazo, os registros (como demonstrativos financeiros ou
registros de custos) têm efeito de controle. A longo prazo, os
registros são usados para prever o ambiente, sugerindo "simples
hipóteses sobre a relação entre o passado e o futuro". 14
• As regras de utilização da informação especificam o sistema de
comunicação da organização em termos das características das
informações que serão levadas para dentro da empresa, as re-
gras para distribuição e sumarização das informações internas e
externas e as características das informações que saem da firma.
• As regras de planejamento especificam o processo periódico de
planejamento como procedimento-padrão e produzem a alocação
planejada de recursos entre as atividades da organização. 15
O conhecimento cultural consiste em estruturas cognitivas e emocio-
nais que habitualmente são usadas pelos membros da organização para
perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. O conhecimento cul-
tural inclui as suposições e crenças usadas para descrever e explicar a
realidade, assim como as convenções e expectativas usadas para agregar
valor e significado a uma informação nova. Essas crenças, regras e valo-
res compartilhados formam a estrutura na qual os membros da orga-
nização constroem a realidade, reconhecem a importância de novas
informações e avaliam ações e interpretações alternativas. Como no co-
nhecimento de senso comum de Boisot, o conhecimento cultural não é
codificado, mas amplamente divulgado ao longo de vínculos e relacio-
namentos que ligam um grupo. Sackmann 16 identifica quatro tipos de

14
lbid., 1992,p. 126.
R. M. Cyert & J. G. March, A BehavioralTheory ef tbe Firm, (1963, 1992), cit.
15

16
S. A. Sackmann, Cultural Knowled9e in Or9anizations: Explorin9 tbe Collective Mind (Newbury
Park: Sage, 1991 ); "Culture and Subcultures: an Analysis of Organizational Knowledge",
em Administrative Science QEarterly, 37 (1 ), 1992.

os um problema ou um sucesso. Há sistemas de status e casta. Como no co.. mento cultural desempenha o papel vital de oferecer um padrão de supo- becem a importância de novas sições compartilhadas. em P. cit. tu"efas que estejam sendo desen. regras e valo. que tipos de atividades de construção de conhecimento são admitidas e estimuladas. J. moramento de estratégias que recomendam que ações devem lrificam o processo periódico de ser adotadas. 1991). para resolver um problema ou ser nto-padrão e produzem a alocação bem-sucedido. ] determinam que tipos de conhecimento são procurados e alimenta- dos. sugerindo "simples • Conhecimento de diretório refere-se a práticas geralmente :o passado e o futuro". (1963. conhecimento de diretório. Frost et ai. as causas finais ou premissas que explicam por que as coisas membros da organização para 115 acontecem. o que é considerado i» de controle. mapas causais e suposições expectativas usadas para agregar básicas que apresentamos em nossa discussão de cultura organizacional no na.. ~ das informações internas e • Conhecimento de receita inclui instruções para correção e apri- sinformações que saem da firma. roteiros. H. ça o sucesso. r o ambiente. 191 aentada por um grupo é coerente conhecimento cultural numa organização: conhecimento de dicionário. o conheci- ª na qual os membros da orga. 15 • Conhecimento axiomático refere-se a explicações e razões para 11 estruturas cognitivas e emocio. associadas a vários tipos de conhecimento tecnológico. 1992). a novas informações e conhecimentos. por exemplo._ _ _ A organização do conhecimento A administração da aprendizagem . realidade. O conhecimento cul. as re. Reframin9 Or9anizational ' Culture (Newbury Park: Sage.. último capítulo. e é um conhecimento sobre seqüências de aconteci- rmação especificam o sistema de mentos e as relações de causa e efeito que descrevem o "como" m termos das características das de processos: como um problema é resolvido ou como se alcan- s para dentro da empresa. "What Is Culture". No contexto de construção do conhecimento. 17 para que a organização possa atribuir significado ações alternativas. o conhecimento cultural não é valores e regras que ·ao longo de vínculos e relacio- Wlll16 identifica quatro tipos de [ . inclusi- o e como eles serão mantidos. As categorias de conhecimento cultural de Sackmann estão intima- Mlas para descrever e explicar a mente relacionadas com esquemas. A longo prazo. (orgs. Schein. Rgistros especificam os registros • Conhecimento de dicionário inclui descrições comuns. 17 E. ![me firm. ms: &plorin9 tbe Collective Mind (Newbury -----~-·---------- aAnalysis of Organizational Knowledge". 14 mantidas. conhecimento de receita e conhecimento f""7ação. axiomático. por exemplo. rituais de comportamento e crenças apaixonadas. Essas crenças. . O conhecimento cultural oferece . atividades da organização. A ve expressões e definições que as organizações usam para des- ID demonstrativos financeiros ou crever o "que" das situações.).

Pesquisadores com diferentes crenças tentam in- 11. as crenças são exteriorizadas um como rotinas de teste e padrões. e as rotinas legitimam e selecionam a de forma que a tecnologia toma.192 A organização do conhecimento A ac tão rígidas e complexas quanto as da religião. A tecnologia como rotinas de ava- liação define rotinas de teste e valores normativos que "filtram dados de uma maneira que influencia se os pesquisadores vão perceber a informa- ção como útil ou não. Como parte do conhecimento cultu. 19 O desenvolvimento da tecnologia é As'IE. 5 (3). que por sua vez prc aumentam o compromisso com a tecnologia. Wellsprin9s efKnowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources eflnnovation. 346. 345. A tecnologia como artefato físico especifi. Leonard-Barton. essas crenças também definem as rotinas e regras pelas nas quais a nova informação e o conhecimento serão avaliados. 23 . do ção na probabilidade e na importância da tecnologia ou de um novo co. guiado por crenças sobre o que é possível. 18 ma: sen Garud e Rappa propõem que o desenvolvimento de novo conheci- nht: mento baseado na tecnologia é um processo sociocognitivo que se apóia cor em três definições de tecnologia: "tecnologia como crenças. como artefa- zaç: tos e como rotinas de avaliação". A. 19. em Or9anization Science. cit. reg ral da organização. O conhecimento tácito está incorporado às habilidades de um indivíduo ou às práticas compartilhadas de um grupo. 1994. o conteúdo e a intensidade do esforço de trai desenvolvimento do conhecimento. os valores ser- reg vem como mecanismos de sondagem e controle de conhecimento. 20 As rotinas de avaliação também facilitam a comunicação ma sobre a tecnologia e permitem que a nova tecnologia ganhe legitimidade mo aos olhos dos pesquisadores. Crenças. p. cer: gerem que as crenças orientem a criação de artefatos. fluenciar um ao outro com respeito às rotinas utilizadas para julgar a tecnologia". Rappa.. "A Socio-Cognitive Model ofTechnology Evolution: the Case of Cochlear Implants". o que vale a pena tentar e que níveis de esforço são exigidos. a crença de uma organiza. De modo geral. Garud & M. ra • nht: ca a forma (como a forma ou o material de uma construção) e a função (como usos e aplicações) da tecnologia. 21 19 R. No entanto. p. 'º Ibid. p. Garud e Rappa su. artefatos e rotinas de avaliação roS- interagem para definir a evolução de nova tecnologia. Os três tipos de conhecimento organizacional são interdependentes. cor nhecimento influencia a direção.. O conhecimento baseado em 18 D.

cit. 4. "o objetivo de um desempenho hábil é alcança- t geral. O conhecimento tácito permeia nossa vida ~ de artefatos. p. A habilidade de um motorista não pode ser substituída por um curso com- Fz. Garud e Rappa su. 1962). 21 Assim. Polanyi. A organização do conhecimento A administração da aprendizagem ~193 ~. os valores ser- regras é disseminado entre múltiplos participantes e grupos que agem de oontrole de conhecimento. a crença de uma organiza. Em todos esses casos rotinas legitimam e selecionam a de conhecimento pessoal. p. acontecimentos e ações. 22 O conhecimento tácito é difícil de mdo e a intensidade do esforço de transferir ou verbalizar. 1994. sem nenhum conhecimento de suas regras. 23 rilJina and Sustainin9 the Sources ef!nnovation.. Polanyi. 111 de uma construção) e a função A temologia como rotinas de ava- nonnativos que "filtram dados de isadores vão perceber a informa- Dlll diferentes crenças tentam in- li. e em parte porque existe como uma qualidade que D definem as rotinas e regras pelas nasce de se conhecer uma coisa por inteiro: nto serão avaliados. de acordo com as regras e rotinas. Chicago Press. mas geralmente não conseguimos explicar como reconhe- llr. ~ Model of Technology Evolution: the Case 22 M.l tecnologia. 5 (3). em parte porque não pode ser decomposto em mo parte do conhecimento cultu. Personal Knowled9e towards a Post-Critical Philosophy (Chicago: University of :ir. . capacitando-nos a dirigir um automóvel. como artefa- zação a fim de dar sentido e valor a informações. 49. 18 maneira coordenada. O a:sso sociocognitivo que se apóia conhecimento cultural é compartilhado por diversos membros da organi- logia como crenças. o que vale a pena tentar e que ra organizacional. o co- r. desenvolvimento da tecnologia é Assim como as regras e rotinas são manifestações e codificações da cultu- !d.senvolvimento de novo conheci- nhecimento tácito esconde-se no conhecimento baseado em regras. as crenças são exteriorizadas um poema ou lidar com uma situação problemática. Polanyi. No entanto. e as regras upo. que -por sua vez profissional e pessoal. The Tacit Dimension (Londres: Routledge & Kegan Paul. o conhecimento que tenho de meu próprio lo às habilidades de um indivíduo corpo difere completamente do conhecimento de sua fisiologia. desfrutar logia. 1966). 21 M. do pela observância de um conjunto de regras que não são conhecidas da tecnologia ou de um novo co. pleto de teoria automobilística. 20. como tal pela pessoa que as segue". p. 345. cemos um rosto conhecido. The Tacit Dimension. regras e elementos.acional são interdependentes. 23 M. o conhecimento baseado em regras esconde-se no co- llgia como artefato físico especifi- nhecimento cultural. artefatos e rotinas de avaliação rosto em mil. podemos quase instantaneamente reconhecer um . Enquanto o de- sempenho de rotinas envolve o exercício de habilidades pessoais. p. O conhecimento baseado em de rima e prosódia não me dizem o que um poema me disse. Conhecimento tácito ls rotinas utilizadas para julgar a Michael Polanyi abre suas considerações sobre o conhecimento hu- lambém facilitam a comunicação mano mencionando "o fato de que podemos saber mais do que consegui- wa tecnologia ganhe legitimidade mos dizer".

24 Schon define tura esse "conhecimento implícito na ação" com as seguintes propriedades: 25 ofer- 1. falam de conhecer coisas por hábito e associação. Zuboff. simplesmente nos surpreendemos fazendo-as. po- ded. 31 lhi . 3.. ln the A9e ef the Smart Machine: the Future ef Work and Power (Nova York: Basic E-. vam tar espontaneamente. Schõn..p.pp. Freqüentemente não temos consciência de ter aprendido a fazer essas coisas. The Reflective Practitioner: how Prefessionals Think in Action (Nova York: Basic Mi Books. 187. 71. coisa Zuboff observou que os trabalhadores confiavam nas habilidades de ação ca. "implícito em nossos padrões de ações e em nossa impt sensação em relação às coisas com que estamos lidando".. Falam de dual conhecimento de "causa e efeito" e de serem capazes de ver as coisas a que aut<>1 devem reagir.194 A organização do conhecimento A adr O conhecimento tácito pode ser comparado com o conhecimento do que existe em nossa ação. tivemos consciência de entendimentos que fo- ram subseqüentemente interiorizados em nossa percepção do que existe na ação. por outro sívd lado.. chamadas em parte porque seu desenvolvimento. [ . expressa em ação o que aprende. As habilidades centralizadas na ação são assim n D. 26 is . Referem-se a "medicina popular" e a conhecimentos que a cogn pessoa nem sabe que possui até que de repente eles se manifestam na habi- men1 lidade de tomar uma atitude decisiva e fazer alguma coisa funcionar.. As vinculações de inferência entre as cogn: ações e suas conseqüências não precisam ser explícitas para que a habilidade seja aprendida ou aprovada..2'> que se baseiam no conhecimento tácito: tácitt ' - mon Quando operários em Piney Wood e Tiger Creek discutem suas habilidades tradicionais. 1'J º- lk: Mi 24 D. no entanto. Há ações. 54. 1988). 1983). não temos de pensar neles antecipadamente ou durante sua ocorrência. Em alguns casos.. 26 S. SI. proc Em seu estudo sobre o trabalho dos operários de usinas de papel. Em outros casos.. M. Em ambos os casos. execução e memória po- dem permanecer restritos à esfera do conhecimento tácito.. rém. 25 lll Ibidem. A. Books. geralmente somos incapazes de descrever o conhecimento ções que nossa ação revela. ] O corpo é um instrumento que registra ativamente as informações e. reconhecimentos e julgamentos que sabemos enfren. 2. é possível que nunca tenhamos tido consciência deles.

pp.. 28 Drizados em nossa percepção do 1 casos. Anderson. 195 mparado com o conhecimento do O saber tácito não se limita a habilidades técnicas. e memória processual. L. . J. engenharia. The Mind. inarticulada e engloba tanto as atividades motoras quanto as . Gasta tempo com essa pessoa.ilações de inferência entre as cognitivos Varela. 30 Além disso..e a conhecimentos que a cognitivas". administração. Em ambos os casos. que nos permite desenvolver habilidades e aprender a fazer ilos operários de usinas de papel.. É a memória de como as coisas são feitas. 29 Com essa distinção. Singer (orgs. 1996). Em grandes empréstimos. Cohen e Bacdayan sugerem que o conhecimento tácito reside mais na memória processual do que na declarativa: "A me- mória processual tem vínculos estreitos com noções de habilidade indivi- r Creek discutem suas habilidades Dr hábito e associação. A.). Searchin9 for Memory: the Brain. 5 (4). ] O inente as informações e. mas é igualmente ossos padrões de ações e em nossa importante no embasamento de ações de profissionais da área de arquite- estamos lidando". "The Organization of Memory". the Mind. chega a saber de coisas que não estão escritas. "Organizational RoutinesAre Stored as Procedural Memory: Future ef Work and Power (Nova York: Basic Evidence from a Laboratory Study". A organização do conhecimento A administração da aprendizagem . M. conceitos e associa- r. L. Cohen & R. p. The Reflective Practitioner: how Prefessionals Think in Action. 26 29 D. mas segurntes .._. 1989).. 554.. o funcio- nsciência de ter aprendido a fazer nário conhece o cliente e seu ambiente. cit. 28 Apud S. menos explicitamente aces- IZB" alguma coisa funcionar. em Or9anization Science. ln theA9e ef the Smart Machine: the Future efWork and Power. execução e memória po. 1995). Thompson e Rosch vêem a cognição humana como ação ser explícitas para que a habilidade 15 centralizadas na ação são assim 27 llimento. Schacter. 557. coisas. Bacdayan. Falam de dual e hábito. the Brain.1a. The Tranger ef Co9nitive Skill (Cambridge: Harvard University Press. 31 lbid. por outro sível e menos fácil de se transferir para novas circunstâncias". Morowitz & J. and Complex Adaptive System (Don rfenionals Think in Action (Nova York: Basic Mills: Addison-Wesley. dades: 25 propne oferece um exemplo de como funcionários do Global Bank Brazil toma- iidgamentos que sabemos enfren.es de descrever o conhecimento ções que representam nosso conhecimento geral do mundo. Jantam juntos. 31 Os cientistas ow1a. L. and the Past (Nova York: Basic Books. alguns estudos têm mostrado que o "conheci- pente eles se manifestam na habi- mento processual é menos sujeito a declinar. 1994. armazenando informações sobre os componentes da ação práti- :onfiavam nas habilidades de ação ca. 164. 30 M. Squire & B. vam suas decisões sobre crédito: 5 de pensar neles antecipadamente Nossas decisões sobre crédito têm estado mais relacionadas com a sensibi- lidade do que com habilidade técnica. Schõn. psicoterapia e outras. que é relativamente un capazes de ver as coisas a que automática. hecimento tácito.. K. O crédito é concedido por uma sensação visceral. R. R. p. É por isso que o funcionário ciência de entendimentos que fo. 24 Schon define tura. Knowlton. D. É por isso que nos especializamos de acordo 1 surpreendemos fazendo-as.. em H. jogam golfe. D.. é possível que Psicólogos cognitivos fazem distinção entre memória semântica ou eia deles. com o porte da indústria e da companhia. po- declarativa. 27 Zuboff novamente . no entanto. [ . que armazena informações como fatos. Zuboff. cit.r. Singley & J.

baseac! dades locais do ambiente de trabalho que "nos orienta ou posiciona de comom1 modo tal que nos permitirá. Err: 33 E. psicoló. SÍtUii po com várias capacidades sensomotoras" e que "essas capacidades lho sensomotoras individuais estão incluídas num contexto cultural. 33 O conhecimento tácito é a capaci. 35 Para demonstrar nais adqu essa disponibilidade situacional.. Suchman. 1987). quando ela faz parte do mundo. 35 (4-). sadores cl p. simplesmente pegaram um pedaço de cada e os colo. 38 36 lbid. da. Se . (História também atribuída a Jean Lave. Hayek. por meio de ações locais. Ibidem. p. e essa ação situada baseia-se em proprie. codificacl cias particulares de tempo e lugar". pp. M. The Embodied Mind-Co9nitive Science and Human Experience (Londres: MIT Press. Varela et al. A Única coisa que determinou a esco. 173. 178. p. ra nao se lha foi o preço mais baixo . caram um ao lado do outro para ver se eram do mesmo tamanho e só tácito.) D. A. ( orgs.. em M. o tr. em American Economic Review. ou 35 J. tácito. Brown. Plans and Situated Actions: the Problems ef Human-Machine Communication (Cambridge: Cambridge University Press. Proceedin9s ef Learnin9 in Or9anizations Workshop (Londres/ Ontário: Western Business School/University of Western Ontario. 36 Brown concluiu que: discurso. p. Elas não tentaram dividir o peso pelo preço para comparar seu quandoe1 preço. num. "The Use ofKnowledge in Society". 1991). 188. empregac ção de como pessoas num supermercado escolhem entre duas marcas de nais refle1 queijo. ele citou um estudo baseado na observa. 91. 90. S. "os processos sen- soriais e motores.196 A organização do conhecimento incorporada que "depende das experiências proporcionadas por um cor. a percepção e a ação são fundamentalmente inseparáveis Em na cognição viva". O mundo mento tá1 fez a divisão por eles". dem posSl 34 L. 521. J. A. Crossan et al. 194-5. 37 1993). explorar algumas âmbito eJ! contingências de nosso ambiente e evitar outras". dei gico e biológico mais abrangente". Elas participaram e usaram a situação como recurso para conseguir que Oc 32 F. 38 1 depois os viraram para ver o preço. Em vez disso. diante o e A história mostrou pessoas inteiramente envolvidas em atividades no mun- do. "Papers". o mundo freqüentemente aprendeIE lhe sugere o que fazer a seguir. ). decompô- dade de agir em situações em que "as ações estão sempre em determinadas distribuíd circunstâncias físicas e sociais"."Não foi preciso nenhuma divisão. Ele proporciona ações". 34 Brown acredita que a tácito poc ação situada muitas vezes demonstra uma influência poderosa: "Quando a tácito poi pessoa participa. Em outras palavras. 32 senta alg- O conhecimento tácito incorpora "o conhecimento das circunstân. plo.

1945.. porque o conhecimento tácito é ts estão sempre em determinadas distribuído na totalidade da experiência do indivíduo. 37 Ibidem. apre- senta algumas características limitantes.-ciona ações".___.. ). A.. da. os aprendizes . e novos a um estudo baseado na observa. Acharam um jeito de deixar o contexto assumir parte da carga 1num contexto cultural. mas está espalhado entre mui- 187). e me- uque: diante o compartilhamento de histórias.____ . plo. 35 (4). 34 Brown acredita que a tácito pode e é normalmente ensinado e compartilhado. 188. o mundo freqüentemente aprendem seu ofício acompanhando e copiando seus mestres. Apesar de não ser codificado. de representação e cálculo. e com isso testam e aprimoram seu conhecimento e eram do mesmo tamanho e só tácito. !IM>Mdas em atividades no mun- como recurso para conseguir que O caráter tácito do conhecimento comum icimu and Human Experience (Londres: MIT Embora o conhecimento tácito seja um recurso pessoal. "os processos sen- ofimdamentalmente inseparáveis Em resumo. numa avaliação). . os profissio- . 38 a Lave. A organização do conhedmento A administração da aprendizagem ·~··.•o conhecimento das circunstân. Tal ação situa-se em dimensões físicas e sociais do ~ ações locais. cit. que é difícil de documentar. sadores descobriram que equipes e até mesmo organizações inteiras po- dem possuir um conhecimento que tem as características de conhecimento Problems ef Human-Machine Communication tácito. O mundo mento tácito pode ser insinuado ou revelado por meio de formas ricas de discurso. 35 Para demonstrar nais adquirem experiência ao longo de períodos de internação. os pesqui- anAmerican Economic Review. ou seja... baseada em sinais táteis registrados pelo corpo humano em sua interação fllC •nos orienta ou posiciona de com o meio ambiente. . É difícil de verbalizar ou de ser .178. 38 O conhecimento tácito também pode ser compartilhado. The Reflective Practitioner: how Prefessionals Think in Action. Embo- lica coisa que determinou a esco. É difícil • conhecimento tácito é a capaci._. assim como a posteriori (por exem- ram um pedaço de cada e os colo. o conhecimento r outras". codificado em símbolos como fórmulas ou regras escritas. decompô-lo em elementos ou passos... psicoló. sgs.. empregados são mergulhados em treinamento de trabalho. ra não se expresse completamente em palavras e símbolos... o conheci- a:iso nenhuma divisão. explorar algumas âmbito em que é aplicada.. 197 o trabalho fosse feito e descobriram maneiras engenhosas de registrar a cias proporcionadas por um cor- situação ou o contexto de modo a deixar que eles fizessem parte do traba- oras" e que "essas capacidades lho por eles. Os profissio- lo escolhem entre duas marcas de nais refletem sobre o que sabem durante a própria prática (por exemplo. É ação centraliza- jão situada baseia-se em proprie. Proceedin9s ef Learnin9 in Or9anizations • School/ University of Western Ontario.) D. O conhecimento a influência poderosa: "Quando a tácito pode ser aprendido por meio de exemplo.37 llllras palavras. o pelo preço para comparar seu quando encontram um caso incomum). o conhecimento tácito. Schõn. Assim.pp.-ando. metáforas ou modelos. ilusório como pode ser... que incluem o uso de analogias.

E pensamos em livros. ] A informação só adquire sentido no contexto de práticas sociais das comunidades que lhe dão vida cultural.[ . 1991. Membros de tais comunidades de prática participam de uma prática compartilhada informal mas legitimamente. em D. estão ali para serem adquiridas por mentes individuais. Essa visão é difundida: o mito da aquisição de informação e o mito do aprendiz individual são cen- trais em nossa cultura. juízo. J. o conhecimento nas organizações é quase sempre compartilhado tacitamente por membros de grupos sociais: Nos indivíduos. S. S. Estudos como os de Brown e Gray. 7. 2 (1 ).). então. avaliadas em termos de inteligência-padrão.o tecido social que conecta comunidades de trabalhadores do conhecimento.a capacidade de fazer alguma coisa sem necessariamente ser capaz de explicá-la.. 1990).198 A organização do conhecimento tos atores que interagem uns com outros e com as dimensões físicas. em Benchmark. Gray. "Organizational Learning and Communities-of- Practice: toward a UnifiedView ofWorking. dezem- bro de 1995. S. cul- turais e sociais de seu serviço e do ambiente organizacional. . outono de 1991. Orr. sempre pensamos em aprendizagem em termos individua- listas de aquisição de informação? [ .. S. Brown & P. Gray. and Innovation". • 1 J... n2 1. cit. em Or9anization Science. A comunida- de de prática oferece um contexto no qual o significado de objetos. Learning. Duguid. ] Pensamos em capacidades indivi- duais. "Sharing Knowledge. 80. o conhecimento tácito existe nas diferentes práticas e relações que emergem do trabalho realizado junto o tempo todo . S. Wenger. 40 Em vez de considerar o conhecimento como algo explícito e adqui- rido individualmente. Middleton & D. p. senso comum . "Communities of Practice: where Learning Happens". conhecimento tácito significa intuição. Celebrating Identity: Community Memory in a Service Culture". 41 Algumas pesquisas sugerem que um grupo mantenha esse conheci- mento tácito como uma comunidade que se forma em torno de uma prá- tica compartilhada. Brown & E. Collective Rememberin9 (Newbury Park: Sage. em Fast Company. Em grupos. p. "The PeopleAre the Company". "The PeopleAre the Company". Edwards (org~. Brown e Duguid e Orr 39 desafiam as suposições tradicionais de que aprender e saber implicam domínio do indivíduo e que tudo o que é conhedvel pode se tornar explícito: Por que.. J. E. presumindo que as informações existem no papel ou em palavras. Brown & E. 40 E. pro- 39 J.

cit. Estudos como as pessoas vivem. e que o melhor local onde armazenar o conheci- um grupo mantenha esse conheci- mento operacional de uma organização é em suas rotinas e na memória de oe se forma em torno de uma prá- seus membros: omunidades de prática participam 1mas legitimamente. Brown. 1994). "Organizational Learning and Communities-of-Practice: toward imizational Learning and Communities-of. a Unified View of Working. A. Collective 45 lbid. e não precisam ser formalmente con- irnar explícito: troladas ou planejadas. outono Quality Revolution". as organizações. Nelson & S. 43 ft!nsamos em capacidades indivi- cia-padrão.. cit.. G. 80.. iddleton & D. 84. An r Company". "Organizing for Continuous lmprovement: EvolutionaryTheory Meets the · l.. trabalho... 43 J. cada membro da equipe possui conhecimento parcial mas 11mto como algo explícito e adqui. estão ~izagem em termos individua- integradas numa visão unificada. os ros de grupos sociais: membros de equipes de sucesso sabem trabalhar em grupo. ~ Company". como um 1 nasorganizações é quase sempre todo.. 40 denada de várias tarefas e o uso de uma variedade de ferramentas". Brown & P. Essa visão é difundida: o e departamentos de empresas. trabalham. senso comum com os recursos de que dispõem para realizar determinadas tarefas". quantidade de informações necessárias ao desempenho de rotinas da or- ·~---------------·---- 42 J. Learning.). se comunicam e compreendem o ambiente e d e Orr 39 desafiam as suposições a si mesmas. Singh (orgs. aprendizagem e inovação. em Bencbmark.. somente trabalhando em conjunto. como se dá com equipes. como comunida- des abrangentes de prática. pequenos grupos liduais. 1991). p. Eles têm "uma compreensão tácita de como as pessoas do grupo podem trabalhar juntas lilica intuição. E pensamos em livros. Celebrating Identity: Community Harvard Business School Press. Evolutionary Tbeory ef Economic Cban9e (Cambridge: Belknap Press. O conhecimento de equipe reside nos rela- ilD do aprendiz individual são cen- 1só adquire sentido no contexto de cionamentos que aproximam "um grupo de indivíduos. "Papers". A comunida- No sentido de que a memória de cada um dos membros armazena grande qual o significado de objetos. juízo. p. 86. . 44 Especificamente. cit. L. 1. Tbe Evolutionary Dynamics ef Or9anizations (Nova York: Oxford University Press. 199 OISe com as dimensões físicas. 46 S.eanring. Badaracco. complementar. Badaracco também sugere que apenas como indivíduos os aprendi- no papel ou em palavras. em Or9anization 44 J. pro. n2 1. blemas.eanring Happens".o tecido organizacional e como esse conhecimento se relaciona com outros e com lllildores do conhecimento. R. and lnnovation". Portanto. 45 111!111 necessariamente ser capaz de icilo existe nas diferentes práticas e A teoria econômica evolutiva discute onde reside o conhecimento ido junto o tempo todo . em J. S. Duguid. Wfoter. cul. Tbe Knowled9e Link: bow Firms Compete tbrou9b Strate9ic Alliances (Boston: iwledge. Baum & J. em Fast Company. 42 As comunidades de prática emergem naturalmente a partir mplicam domínio do indivíduo e da teia de interações da organização. dezem. Winter. acontecimentos e artefatos são construídos e negociados e no qual cnte organizacional.· A organização do conhecimento A administração da aprendizagem . a realização coor- I! dão vida cultural. 41 o ambiente do conhecimento em geral. estão ali zes têm conhecimento tácito. C. Edwards (orgs.''~ A teoria afirma que as organiza- ções lembram fazendo.). S. a equipe detém todo o corpo de conhecimentos. p. Além disso. Nesse contexto. and lnnovation". 1982).

J. suas mente nas habilidades e intuições dos indivíduos.). 104. ture soal é progressivamente socializado. p.47 conl: adqt: Segundo a teoria econômica evolutiva. raçc relacionamentos e ferramentas para inventar um novo conhecimento. em D. "muito do conhecimento que orgai embasa as capacidades da organização é conhecimento tácito". Winter. que o capacita a ext. 4 73. para o caso em que "temos alguém que conhece (ou pode conl fazer) algo". em 47 R. p. cit. SOS C Relacionado com ele. "Knowledge and Competence as Strategic Assets". Embora o conhecimento tácito desenvolva-se inicial.:. 48 e isso quar pode ser entendido a partir de mais de uma perspectiva: vaçã O conhecimento que uma organização detém pode ser conhecimento táci. nove ção com uma pessoa para a qual o conhecimento em questão é tácito. cit. ' r . e o grupo ca. no sentido de que a posse emerge da associação da organiza. G. Segundo. 171. Winter. primeiro. Assim.J modula então seu conhecimento pessoal por meio de uma rede de papéis. · 49 S. o conhecimento da organização é tácito na medida em que seus principais executivos não são exe1 informados detalhadamente do que ocorre quando suas decisões são implementadas. O hun: conhecimento do novo grupo ainda é tácito. há bastante verdade na afirmação de que o conhecimento que resa_ uma organização possui pode ser reduzido ao conhecimento de cada um conl: de seus membros. An Evolutionary Theory ef Economic Chan9e.. Nelson & S. porque está incorporado na der estrutura e práticas do grupo.. Terceiro. 1987). ele não pode ser facilmente codificado. "Organizing for Continuous lmprovement: EvolutionaryTheory Meets the Quality Revolution". 49 grar cida As inovações organizacionais germinam a partir de sementes do são conhecimento tácito. outros membros da organização podem possuir o conhecimento.200 A adr1 ganização. Teece (org. G. 1 de seus membros. so e The Competitive Challen9e: Strate9ies for Industrial lnnovation and Renewal (Cambridge: Ballinger. ope 48 S. p. Winter. esse conhecimento pes. num sentido metafórico. e é tare revelado pelo comportamento compartilhado do grupo. tom- to. os indivíduos participam de pro~ uma comunidade na qual o conhecimento é compartilhado. o fato de os muitos relacionamentos que permitem que a organização funcione de modo coordenado sejam razoavelmente compreendidos (ao menos) pelos que participam do relacionamento e por outros poucos significa que a organização certamente está alcançando seus objetivos seguindo regras que não são conhecidas como tal pela maioria 111.

Noble.. porque está incorporado na de máquina optaram pela última alternativa. D.. ~relacionamentos que permitem mrderiado sejam razoavelmente licipam do relacionamento e por Cl!rtamente está alcançando seus llllhecidas como tal pela maioria Ili. 48 e isso quando se transforma em novas capacidades. essa capa- cidade numa vantagem competitiva.. Forces ef Production: a Social History ef Industrial Automation (Nova York: Knopf. e é tarefas de seus operadores de ferramentas mais capacitados. na realidade ilhado do grupo. Nesse sentido.... Na Alemanha e no Japão.~~~~. A organização do conhecimento A administração da aprendizagem .. o conhecimento da A recente história das máquinas de controle numérico oferece um !US principais executivos não são exemplo engenhoso de meio de converter o conhecimento tácito em pro- one quando suas decisões são gramas de computador explícitos.. Work and Politics: the Division ef Labor in Industry (Cambridge: Cambridge ria/ lnnovotion and Renewal (Cambridge: University Press. que codifica as ope- por meio de uma rede de papéis. que o capacita a exteriorizando o conhecimento tácito dos operadores e convertendo-o em códigos legíveis....). gravando os movimentos e :>de ser facilmente codificado.. cit.. O computador da máquina de controle numérico tem de ser lim. As ino- mia perspectiva: vações materializam-se quando o conhecimento implícito é trabalhado e lll!m pode ser conhecimento táci. rações num computador central ou grava as atividades de um operador mtar um novo conhecimento.. tureiras.~~. 50 C. suas operações. A próxima seção discute os proces- hecimento em questão é tácito.. Conversão do conhecimento metafórico.... toma a forma de objetos ou sistemas.. em D... portanto. e o grupo ca. O conhecimento tácito é potencialmente valioso por ser a única experiência adquirida por pessoas que trabalham em determinado ambiente de uma tiva. São amplamente usadas em muitas indústrias manufa- :livíduos. Sabei. 1982).. J.. O conhecimento tácito torna-se substantivamente valioso é conhecimento tácito". os indivíduos participam de programado individualmente para cada componente que a máquina fabri- nto é compartilhado... A programação pode ser feita por um engenheiro... usuários de controle numérico e designers cito. . .... Teece (org.. 104. produtos e serviços.. além disso. p.. 1984)... O humano. O processo de gravação também permitiu que os rfF. que controla llellto tácito desenvolva-se inicial.. "muito do conhecimento que organização.. sos organizacionais pelos quais o conhecimento tácito é transformado em a organização podem possuir o 15 alguém que conhece (ou pode conhecimento explícito.. O conhecimento implícito gera um ll!fQe da associação da organiza. operadores fizessem correções ou aprimorassem as seções gravadas à ruvement: EvolutionaryTheory Meets the s Strategic Assets". transformando. 50 As máquinas de controle numérico minam a partir de sementes do são ferramentas equipadas com um computador embutido..201 ~de que o conhecimento que resolver problemas e inovar. pode-se dizer que o lo ao conhecimento de cada um conhecimento tácito existe no grupo e em certos níveis da organização. F.conomic Chan9e. novo valor quando se torna explícito. esse conhecimento pes. F.....

Essa diferença no método de con. simplesmente. que são muito mais caros e conhecem tanto a linguagem abstrata da progra- mação de controle numérico quanto as rotinas concretas do trabalho. a organização está limitada em sua capacidade de utilizar esse conhecimento num sentido mais amplo. ]a menos que seja capaz de treinar um grande número de individuas ou de transformar habilidades em princípios. "Knowledge of the Firm. 53 B. and the Replication ofTechnology". uma pequena loja. p. Quinn et ai. muitos administradores e departamentos de ativa engenharia programaram eles mesmos suas máquinas de controle numé. 1992. 3 (3). potencial- mente. 52 J. A organização do conhecimento medida que aprendiam a realizar determinada tarefa de modo mais efici- ente. Ieformation and Or9anizations (Berkeley: University ofCalifornia Press. enquanto há trinta e poucos anos os Esta- dos Unidos eram a força dominante nesse mercado. em parte por acreditarem que os engenheiros programavam melhor alim que os operadores de máquina e em parte porque não queriam ficar de. do que por engenheiros. 74 (2). A velocidade de reprodução do co- nhecimento determina o nível de crescimento. Zander. 53 51 A. PoTC rico. 1996.... 1990). Kogut & U. B. cris1 versão de conhecimento tem conseqüências a longo prazo: [ . alguém nos Estados Unidos cometeu um grande erro ao escolher o sistema de capacitação para criar um controle numérico. em Or9anization Science. . 53. a empresa deve desenvolver princípios organizacionais e um código comum bem estruturado. Isso significa que agora japoneses e alemães controlam as vendas internacio- nais da maioria das ferramentas.. 51 Lidar com o conhecimento humano e transformá-lo em produtos Úteis e serviços está se tornando rapidamente uma habilidade fundamen- tal para a sobrevivência de uma organização. com o qual dirigir grande número de pessoas e. L. 390. que se tornariam os Únicos 'de: capazes de fazer funcionar as máquinas. estratégico. em Harvard Business Review. Stinchcombe. Combinative Capabilities. uma loja de artesanato será sem- pre. o controle sobre sua difusão impede que a posição no mercado se deteriore. ] hoje em dia. Obviamente. menos dispendiosos. Nos Estados Unidos. conl: pendentes de operadores sindicalizados. p. Kogut e Zander observaram que [ .. a maioria das máquinas são programadas mais por traba- lhadores capacitados. diversas funções. "Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best". Para crescer. 52 Enquanto as habilidades e a experiência permanecerem interiorizadas no indivíduo.

55 Ibid. Nonaka e Takeuchi não vêem o conhecimento tácito e o conhecimento explícito n grande número de indivíduos ou como mutuamente excludentes. o que também produz novo ileteriore. ~uma loja de artesanato será sem- Ao longo do tempo. The Knowled9e-Creatin9 Company: how japonese Companies Create itellect: Making the Most of the Best". cit. O processo cresce plinas concretas do trabalho. 54 I. Há quatro maneiras de criar conhecimen- onais e um código comum bem to organizacional por meio de interação e conversão entre conhecimento número de pessoas e.. p. 390. e (2) transferir o conhecimento individual para . 55 Exemplos de conhecimento explícito incluem · esse conhecimento num sentido fórmulas químicas. Nonaka & H. 3 (3). Isso como uma espiral à medida que a interação entre conhecimento tácito e •controlam as vendas internacio- conhecimento explícito se estende para níveis cada vez mais altos da ID há trinta e poucos anos os Esta- se mercado. p. Combinative Capabilities.. procedimentos codificados las no indivíduo. A organização do conhecimento A administração da aprendizagem llli:nada tarefa de modo mais efici. mas como entidades complementares. and the 56 I. previsões de mercado. Dgenheiros programavam melhor alimentando a chama em algo que a organização possa usar. The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create Scimce. que conhecimento explícito. er observaram que especificações de produtos. 1992. "um processo que amplifica ios. Takeuchi. que se tornariam os únicos 'de maneira organizacional' o conhecimento criado pelos indivíduos e Essa diferença no método de con. alguém organização. vras e números. a empresa conhecimento e amplia seu uso. 8. procedimentos de operações. portanto. portanto. Para crescer. a organização está ou princípios universais". O conhecimento explícito é aquele que "pode ser expresso em pala- mente uma habilidade fundamen. a !rico_s1 conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-ver- iilDO e transformá-lo em produtos sa.a centelha criativa . do que por engenheiros. a linguagem abstrata da progra. porcionar o combustível e o ambiente para que a faísca pegue fogo. exteriorização. o conhecimento humano oscila entre o tácito e o ~ W!kx:idade de reprodução do co- iento. cit. Obviamente. códigos de seftware e padrões técnicos. para a organização e para outras organizações. conhecimento organizacional é. o controle sobre sua difusão explícito por um processo de interação social. 54 llCias a longo prazo: Segundo Nonaka e Takeuchi. as organizações devem pro- suas máquinas de controle numé. combinação e interna- lização. Nonaka & H. duas dinâmicas orientam o processo de amplificação do conhecimento: ( 1) converter conhecimento tácito em são programadas mais por traba- m. the Dynamics ef lnnovation. A criação do rte porque não queriam ficar <le. cristaliza-o como parte da rede de conhecimento da organização". potencial- tácito e explícito: socialização. le erro ao escolher o sistema de A base da criação do conhecimento organizacional é. p. sendo facilmente comunicado e compartilhado na forma ição. o grupo. . 59. em the Dynamics ef lnnovation. 56 (Dados de uma pesquisa com 105 executivos japoneses de nível as (Berkeley: University of California Press. fórmulas científicas. Se a energia para a inovação . Firm. Takeuchi.só pode ser ünistradores e departamentos de ativada pelo indivíduo que teve o insight. 52 Enquanto as habilidades e a de dados complicados.

Nesse sentido. histórias. etc. edição especial. 204 médio comprovaram a hipótese de que a criação de conhecimento real- mente inclui esses quatro modos de conversão. e então voltar para o seu lugar. .. que pode sedes- locar para o centro da prática de vez em quando. em lnternational Business Review. podendo assim adquirir valioso conhecimento sobre as nuances da técnica. Situated Learnin9: Le9itimate Peripheral Participation (Cambridge: Cambridge University Press.jl. e uma gramática de regras para representar relações permitidas entre es- ses conceitos. para se envolver na tarefa. 58 J. Juntos. "Organizational Knowledge Creation Theory: a First Comprehensive Test''. . 1991 ). 59 A padronização de sua metodologia de desen- volvimento de sistemas (Modus) criou um vocabulário para definir conceitos tais como entidade. o aprendiz pode se deslocar de vez em quando da periferia para o centro.. dados. 59 W. J. esse vocabulário e essa gramática constituem uma 57 1. Nonaka et ai. Lave & E. ) 57 re: cs Socialização Socialização é o processo de experiências compartilhadas que cria conhecimento tácito. Estar legitimamente na periferia também significa que os aprendizes têm acesso às várias formas de comunicação usadas pelo profissional competente (correio.. o aprendiz é também um participante legítimo. como observador participante. observando e copiando o comportamento de profissionais mais experientes. "Information Technology in Post-Industrial Organizations". relatórios). banco de dados. Orlikowski. fluxo de dados. 1994. Wenger. Os aprendizes aprendem seu ofício .por meio da socialização. . cit. É possível perceber algumas características interessantes do modo de aprendizagem das grandes empresas de consultoria administrativa es- tudadas por Orlikowski.·:. O aprendiz começa posicionando-se em segurança na peri- feria da prática..habilida- des tanto físicas quanto cognitivas . Quando se sentir suficientemente confortável ou quando o instrutor sente que ele está pron- to. O traba- lho de Lave e Wenger58 sugere que a aprendizagem é eficaz quando os aprendizes observam e aprendem por meio de uma participação periféri- ca autêntica. como por exemplo modelos mentais compartilha- dos e habilidades técnicas. reuniões.

. Na Honda. "acampamentos de criatividade" são reali- Ltar relações permitidas entre es. onde fazem principalmente serviços de instalação. onde os participantes reúnem-se informalmente para : essa gramática constituem uma discutir e resolver questões difíceis sobre desenvolvimento de projetos. do a compreender e usar a linguagem que representa a interpretação m-ticipan te. zados em resorts. tante papel na manutenção da cultura da empresa: informa sobre seu meio da socialização. Quando se sentir específica do desenvolvimento de sistemas da firma. mas também aprenden- ~do-se em segurança na peri. reuniões. Nesse oeste americano.. A organização do conhecimento A administração da aprendizagem ~~. especialmente enviados para lá. ao codificar a linguagem de de- senvolvimento de sistemas dentro das ferramentas de engenharia de seftware. Takeuchi.. quanto ensinar habilidades técnicas..es têm acesso às várias formas trador sênior). colaborando ou se comunicando por meio dessas :riências compartilhadas que cria ferramentas. empresas japonesas.habilida. lbid... fluxo de dados. etc.)57 res para compreender e interpretar as realidades da organização que eles estão tentando automatizar. 205 a criação de conhecimento real. que trabalham em equipes de projeto na sede do cliente. 1994. seis semanas em treinamento antes de seu primeiro trabalho. então por dois anos como analistas. que pode sedes. .. de : em quando da periferia para o todos os pontos do globo. ao Centro de Educação Profissional.consultores ipante legítimo. no meio- ão Yoltar para o seu lugar. 341. assessorando consultores experien- [Uirir valioso conhecimento sobre tes. the Dynamics ef lnnovation. Estar legitimamente na trinar todo mundo para trabalhar do nosso jeito" (dito por um adminis- iliz. Os recrutas passam 1instrutor sente que ele está pron. Além disso. para receber instruções de treinadores . 60 mu Peripheral Participation (Cambridge: p. io de sua metodologia de desen- 'ª um vocabulário para definir Nonaka e Takeuchi61 oferecem dois exemplos de socialização em oo de dados. . como programação. que é usada pelos consulto- ~são. O traba. "linguagem de desenvolvimento de sistemas". os consultores. cit. . quirindo as habilidades de programação e análise. guagem uniforme de desenvolvimento de sistemas desempenha impor- s aprendem seu ofício . 60 Assim. 61 1. compartilham refeições e banham-se juntos numa Creation Theory: a First Comprehensive pecial.. O objetivo do treinamento é tanto "dou- t quando. cit.. testes e docu- mentação. É durante esse período de experiência que os novos analistas :teristicas interessantes do modo assistentes aprendem com os consultores experimentados a analisar os de consultoria administrativa es- problemas da empresa e a projetar sistemas. serve de base para a doutrinação e treinamento ionais mais experientes. os iprendizagem é eficaz quando os novos recrutas da firma aprendem a desenvolver sistemas não apenas ad- ào de uma participação periféri. enquanto bebem saquê. O resultado é que "a lin- lo modelos mentais compartilha. Chegam... são solicitados a usar a linguagem. The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create Post-lndustrial Organizations". Nonaka & H. Os recrutas trabalham 1competente (correio.. observando processo de produção. dos consultores e diferencia a firma de seus concorrentes".

cujo conteúdo foi então sido1 revisado pelos parceiros para extrair fatores comuns de sucesso e fracasso O pr e para generalizar regras simples e práticas que fazem bons sistemas. Ao pelo longo do tempo. "o conheci- mento informal sobre o desenvolvimento de sistemas gerado pela interação de consultores envolvidos na construção de sistemas de informação para ma. Na formalização da metodologia-padrão. c ... Ela pode aim~ ser acionada pelo diálogo e quase sempre ocorre durante uma reflexão nimo_ coletiva. fazer A exteriorização é a quinta-essência do processo de construção do são.62 Como vimos no início deste capítulo.1- L 62 W. o chefe de desenvolvimento do projeto da máquina caseira de fazer pão trabalhou raIIl rr: como aprendiz do mestre padeiro de um grande hotel a fim de observar e tode- aprender o segredo de esticar e torcer a massa para produzir um pão sa. A organização do conhecimento :. cit. Orlikowski. a conhecimento. nósti mentaram seus projetos em pastas de clientes. p. modelos ou histórias.l. deqm boroso.~ customizados tornou-se. o modelo do processo consc de desenvolvimento de sistemas surgiu gradualmente das atividades diá. dos. "vamc Exteriorização "evoh. admir fonte de água quente. disponível para instituciona- lização". rias E rias dos consultores em seu trabalho com projetos. assim como a estrutura conceitual dentro da qual os sistemas de informação serão desenvolvidos para todos os clientes. que define em detalhes a seqüência de tarefas em cada estágio do ciclo de vida do desenvolvimento. 63 64 t. Assim. Os consultores docu.. essas diretrizes informais evoluíram para uma metodo.. apelic longe O estudo das empresas de consultoria administrativa mostrou como Japão um modelo do ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas captou e siasm codificou o conhecimento tácito de seus consultores. analogias. entrf logia padronizada. "Jnformation Technology in Post-Industrial Organizations". estamos testemunhando a exteriorização do conhecimento tácito de consultores experientes em conhecimento explícito do modelo de desenvolvimento de sistemas. 217. pelo uso repetido. no qual o conhecimento tácito torna-se explícito pelo por u:: compartilhamento de metáforas. Na Matsushita Electric Industrial Company.206. J.

Embora contrarie o princípio de design baixo e longo. 178-179. disponível para instituciona. p. The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation. 64 • do modelo de desenvolvimento 63 1. preocupada com o fato massa para produzir um pão sa. o chefe Nonaka e Takeuchi63 relatam como os engenheiros da Honda usa- na caseira de fazer pão trabalhou ram metáforas e analogias durante suas discussões coletivas sobre o proje- grande hotel a fim de observar e to de um novo carro urbano. Celebrating Identity: Community Memory in a Service "ost-lndustrial Organizations". ] Depararam com : informação serão desenvolvidos uma máquina quebrada que exibia um diagnóstico da avaria que não tinha servido para nada e no qual ninguém mais confiava. Nesse caso. . mas que nunca trabalhara de modo confiável. uma dúzia de histórias foram trocadas ais evoluíram para uma metodo. nósticos. ires comuns de sucesso e fracasso O problema não foi resolvido com a mudança do componente indicado icas que fazem bons sistemas. Em 1978. Ela pode a imagem de uma esfera contendo o máximo de volume num espaço mí- ire ocorre durante uma reflexão nimo. Segundo Orr.. "máquina-mínima" e as. Eles não sabiam onde da metodologia-padrão. os carros altos e curtos como o Honda City agora predominam no Iria administrativa mostrou como Japão. assim como a estrutura tiva que seria capaz de integrar seus fatos esparsos [ . "o conheci- . 217.. es a seqüência de tarefas em cada [ . usando o slogan "vamos arriscar". que. 176. Orr. cit. Culture". Um dos casos era o de uma nova máquina sofisticada que havia :1. . modelos ou histórias.. lançou o projeto de um carro com um novo conceito. estamos encontrar a informação de que precisavam para compreender e resolver o ihecimento tácito de consultores problema. ma. de que seus modelos Accord e Civic estavam se tornando muito conheci- dos. Num estudo etnográfico sobre técnicos em capítulo. p. Depois da discus- ia do processo de construção do são.. cujo conteúdo foi então sido recentemente instalada.ientes. de outra for- ido. rias para preservar o conhecimento e explorá-lo em subseqüentes diag- n projetos. seria difícil de articular.. O chefe da equipe de projeto introduziu a metáfora de "evolução em automóvel" para desafiar o "raciocínio de Detroit" e para fazer a pergunta: "Até onde o automóvel vai evoluir?". Orr descobriu que os técnicos usavam histó- gradualmente das atividades diá. entre o técnico contratado e o especialista técnico da equipe. Takeuchi. Em busca de inspiração. consultores._____ A organização do conhecimento A administração da aprendizagem 207 :tric Industrial Company.de sistemas gerado pela interação Histórias de guerra ou de experiências podem ser veículos eficazes ~o de sistemas de informação para compartilhar e transferir uma sabedoria coletiva. "Sharing Knowledge. a Honda. cit. O conceito levou ao desenvolvimento do automóvel Honda City. o uso de metáforas e analogias ajudou a injetar entu- uhimento de sistemas captou e siasmo e energia no processo criativo. cit. 64 J. E. o modelo do processo conserto de fotocopiadora. Nonaka & H. Ao pelo código de erro. Os consultores docu. apelidado de Menino Alto. ]enquanto os dois procuravam possíveis culpados.. Assim. buscando a perspec- mento. contavam histórias. o conceito de carro alto (em altura) e curto (em largura) foi criado e> tácito torna-se explícito pelo por uma analogia entre a idéia de ''homem-máximo".

208~~ A organização do conhecimento :.. a

A narração da história compartilhada levou ao diagnóstico correto.
Essa descoberta, não encontrada nos manuais, é comunicada então a ou-
tros técnicos numa versão condensada da história. Incluindo detalhes téc-
nicos e colorido emocional, as histórias aprofundam a compreensão e a r.UI

resposta emocional do ouvinte, o que facilita sua avaliação e recuperação foi
posteriormente. Ao fornecerem mais detalhes que o necessário, as histó- pn
rias também oferecem informações adicionais que podem vir a ser impor- Çél.l!
tantes para solucionar outro problema: "O objetivo aparente é manter ap1
todo o conhecimento reunido, de modo que, se um novo problema tiver
relação com quaisquer fatos conhecidos, haverá um entendimento do sis-
çõ
tema, com defeitos e soluções conhecidos nos quais basear uma estratégia
pri
de diagnóstico". 65 Assim, as histórias tornam-se portadoras de conheci- fom
mento e podem transferir princípios gerais por meio da narração de de- ec
terminadas situações. 66 ne
VOI
Combinação

Combinação é o processo em que partes incompatíveis de conheci-
mento explícito existente se combinam e levam à produção de novo co-
nhecimento explícito. Essa é a transferência de conhecimento típica da
....
afe
aprendizagem em escolas e programas de instrução. Nas organizações, as
pessoas combinam seu conhecimento explícito por meio da troca de rela- .
lat
ac
tórios, memorandos e uma variedade de outros documentos. O mundo IDI
dos negócios também está usando ferramentas de análise e administração
de dados computadorizados para revelar tendências que de outro modo
permaneceriam enterradas em seus imensos bancos de dados operacionais.
pY1
A experiência da OCA novamente ilustra o processo de recombi- Íll
nação de conhecimento explícito. Com a adoção de uma metodologia de ric
desenvolvimento de sistemas-padrão, ficou mais fácil desenvolver utilitá- po
rios que simplificam o trabalho necessário em algumas fases da metodo-
logia. As ferramentas, em sua maioria, foram criadas inicialmente em m1
projetos destinados a facilitar o desenvolvimento de sistemas para um

65
lbid., p. 184-.
66
J. S. Brown, "Papers", cit.

____ A organização do conhecimento 209

.la levou ao diagnóstico correto. cliente em particular. Depois de uns poucos sucessos iniciais com a aplica-
nu.ais, é comunicada então a ou- ção dessas ferramentas, a DCA decidiu promover seu uso e combinar os
l história. Incluindo detalhes téc- diversos utilitários num "ambiente de desenvolvimento integrado" de fer-
aprofundam a compreensão e a ramentas de engenharia de seftware. Mais tarde, o pacote de ferramentas
ci1ita sua avaliação e recuperação foi colocado à venda, podendo ser comprado por qualquer organização de
talhes que o necessário, as histó- processamento de dados. O uso das ferramentas levou também a mudan-
onais que podem vir a ser impor- ças na metodologia, que foi constantemente atualizada para refletir mais
. -O objetivo aparente é manter apropriadamente o ambiente de desenvolvimento da ferramenta. 67
'que, se um novo problema tiver Em muitas organizações, os sistemas de processamento de transa-
, haverá um entendimento do sis-
ções on-line registram um fluxo contínuo de dados operacionais da pró-
115 nos quais basear uma estratégia
pria organização e da concorrência, que se tornam uma vasta e valiosa
hia.m-se portadoras de conheci-
fonte de informações sobre consumidores e clientes, padrões de compra
rais por meio da narração de de-
e de serviço, etc. Lamentavelmente, como esses bancos de dados são pla-
nejados e estruturados para garantir transação rápida e segura, os executi-
vos que tomam decisões não contam com ferramentas para examinar o
banco de dados a fim de obter o insight de que precisam. Nos últimos
anos, a tecnologia de administração de novos dados tem sido cada vez
partes incompatíveis de conheci-
mais usada para copiar dados de sistemas operacionais de produção em
1 e levam à produção de novo co-
"armazéns de dados", que os usuários finais podem acessar e analisar sem
&icia de conhecimento típica da
afetar a transação e a integridade dos dados. Um armazém de dados insta-
le instrução. Nas organizações, as la uma versão de dados operacionais especificamente para dar sustentação
plícito por meio da troca de rela-
à consulta do usuário final e à tomada de decisão. Ele compacta dados de
le outros documentos. O mundo
muitas fontes de toda a empresa e os estrutura por assunto e modelos de
nentas de análise e administração
dados significativos para os usuários finais, como os que tomam as deci-
ir tendências que de outro modo
sões. Estes acessam então os dados armazenados pelas ferramentas como
1SOS bancos de dados operacionais.
programas de análise estatística e sistemas de informações executivas. Para
te ilustra o processo de recambi- fazer uma análise mais refinada, previsões e detectar tendências, os usuá-
a adoção de uma metodologia de rios finais devem ser capazes de visualizar os dados a partir de diversos
oou mais fácil desenvolver utilitá- pontos vantajosos. O seftware para processamento analítico on-line oferece
rio em algumas fases da metodo- essa capacidade, permitindo que os usuários criem perspectivas multidi-
i., foram criadas inicialmente em mensionais de grandes quantidades de dados como se os fatiassem e cor-
volvimento de sistemas para um tassem de vários modos para descobrir padrões e tendências.

67
W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Jndustrial Organizations", cit.

210 A organização do conhecimento - =: - - S'Jaçáoo

/nternalização
dão sentido
É o processo de aprendizagem e socialização mediante a repetição Takeuchi70 SI
de uma tarefa, a fim de que o conhecimento explícito de princípios e ser mais fácil
procedimentos seja absorvido como conhecimento tácito. Para que isso ção e o est1JI
aconteça, o conhecimento explícito precisa ser vivido ou experimentado documentad
pelo indivíduo, seja pessoalmente, por meio da experiência de realizar disquetes e 1
uma atividade, seja indiretamente, por meio de simulações, interpretação
de papéis (role-playing) ou ouvindo histórias que sejam capazes de tornar
viva a experiência.
No programa de treinamento da DCA, novos recrutas se reúnem IV. Constn
no curso Computadores em nossa Escola Prática (CEP), que consiste na Asoq
simulação de um projeto real de desenvolvimento de sistemas: novas capaci
(1) gerar e t
Os recrutas trabalham em equipes e devem fazer a instalação de um siste-
ma para um cliente - geralmente o sistema de registro de pedidos - desde
pas de conh
o projeto detalhado até a implementação. Segundo os relatos de todos os externo. Ot
participantes, essas três semanas são de muita pressão. Durante esse perío- malmente, E
do, os recrutas continuam seu aprendizado do Modus e aprendem tarefas
te por meio•
mais específicas de programação e de testes. Trabalham em média doze
horas por dia, cinco dias por semana, e oito horas por dia nos sábados e modelos eb
domingos. A intenção do curso é simular ao máximo as condições de tra- menta, oco
balho reais. 68 mas mais e1
aprimorado:
Um analista que completara recentemente o curso disse: "A pessoa
desenvolver
vai para lá não pelas habilidades que aprende, mas pela doutrinação. Pas-
organização
sar três semanas numa mesma sala, com as mesmas cem pessoas, fazendo
a outros dep
coisas cuja necessidade não se vê, faz a pessoa aprender rapidamente como
cimento é u
a firma faz as coisas e perceber se é isso que ela quer fazer". 69 A escola de
com que o e
treinamento da firma também abriga um Centro Cultural que inclui um
zação, ou se:
museu que conta a história da firma. Um sistema interativo de vídeo per-
tais como o
mite que os usuários assistam a vídeos de parceiros da firma falando de
trabalhar coi
sua história, objetivos e valores. O sistema de vídeo é como um contador

68
lbid., pp. 398-399. "' 1. Nonaka.
69
Apud W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Industrial Organizations", cit., the Dynami
p. 399.
71
W. J. Orlil

A organização do conhecimento A administração da aprendizagem

de histórias eletrônico que transmite as tradições, histórias e normas que
dão sentido à vida profissional dos consultores da firma. N onaka e
socialização mediante a repetição Takeuchi70 sugerem que a internalização do conhecimento explícito pode
imento explícito de princípios e ser mais fácil se o conhecimento for documentado para facilitar a assimila-
nhecimento tácito. Para que isso ção e o estudo. Na DCA, essa metodologia de desenvolvimento-padrão é
risa ser vivido ou experimentado documentada em detalhes e está disponível em um pacote de catorze
meio da experiência de realizar disquetes e num livro. 71
neio de simulações, interpretação
Jrias que sejam capazes de tornar

OCA, novos recrutas se reúnem IV. Construção do conhecimento
~Prática (CEP), que consiste na As organizações criam e exploram conhecimento para desenvolver
uhimento de sistemas: novas capacidades e inovações por meio de três atividades concomitantes:
(1) gerar e compartilhar conhecimento tácito; (2) testar e criar protóti-
m fazer a instalação de um siste-
llil de registro de pedidos - desde
pos de conhecimento explícito; e (3) extrair e aproveitar conhecimento
t. Segundo os relatos de todos os externo. O conhecimento tácito, embora pessoal e difícil de codificar for-
nuita pressão. Durante esse perío- malmente, pode contudo ser compartilhado e transmitido informalmen-
ilo do Modus e aprendem tarefas
te por meio de recursos de comunicação ricos, como metáforas, analogias,
1!5tes. Trabalham em média doze
oito horas por dia nos sábados e modelos e histórias. Mediante um processo de combinação, teste e refina-
r ao máximo as condições de tra- mento, o conhecimento tácito é progressivamente transformado em for-
mas mais explícitas e tangíveis, como inovações, produtos ou serviços
aprimorados ou novas capacidades. Um grupo de trabalho pode também
atemente o curso disse: "A pessoa
desenvolver novos conhecimentos absorvendo-os fora do grupo ou da
ren<le, mas pela doutrinação. Pas-
organização, ou, ao contrário, transferindo seus próprios conhecimentos
l as mesmas cem pessoas, fazendo
a outros departamentos ou empresas. Uma vez que a conversão do conhe-
~aprender rapidamente como
cimento é um processo tanto técnico quanto social, o ritmo e o escopo
que ela quer fazer". 69 A escola de
com que o conhecimento se movimenta dependem da cultura da organi-
m Centro Cultural que inclui um
zação, ou seja, do conhecimento cultural que influencia comportamentos
n sistema interativo de vídeo per-
tais como o da partilha de informações, a disposição para experimentar e
de parceiros da firma falando de
trabalhar com estranhos. Nesta seção, elaboramos esses temas comparan-
ma de vídeo é como um contador

70
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create
~ in Post-Industrial Organizations", cit., the Dynamics ef lnnovation, cit.
71
W. J. Orlikowski, "Information Technology in Post-Industrial Organizations", cit.

A organização do conhecimento A administr•

do e estendendo os resultados da pesquisa de Wikstrom e Normann,
Nonaka e Takeuchi e Leonard-Barton. 72

Processos de conhecimento organizacional - Wikstrõm e Normann Ü:;:
sentativo
Wikstrom e Normann 73 distinguem três tipos de processos de co- ComoW
nhecimento nas organizações: (1) processos gerativos, (2) processos pro-
dutivos e (3) processos representativos. Tor1
que
• Processos gerativos são aqueles nos quais "um novo conhecimento Ass;
geralmente é criado em atividades relacionadas à solução de pro- cus.
blemas". 74 Produzido inicialmente durante a solução de um pro- exe-
blema, o conhecimento gerativo é importante para aumentar os idé:
imr:
recursos de conhecimento da organização, capacitando-a a ini- mo
ciar um novo negócio ou criar melhores produtos. me
ta ti
• Processos produtivos são aqueles nos quais o novo conhecimen-
ser
to é acumulado e usado para ser oferecido aos clientes. Portan- mo
to, os processos produtivos geram um conhecimento que é um
manifesto e usado. "Uma ferramenta é conhecimento manifesto clie-
que deriva de processos de conhecimento de uma indústria de
Fa~
máquinas. Um comprimido para dor de cabeça é conhecimento
Ta~
manifesto que deriva de processos de conhecimento de uma in-
dústria farmacêutica". 75 Os processos produtivos também são Cc
reprodutivos, no sentido de que são aplicados repetidamente. Nonaka t:
• Os processos representativos são aqueles em que a organização ção de cc
transmite seu conhecimento manifesto ao cliente, para que ele o conhecin:
utilize em seus próprios processos de criação de valor. Por exem- truir um
plo, "quando uma máquina é vendida, torna-se uma representa- •

72
S. Wikstrõm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate
Traniformation, cit.; 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: howJaponese
Companies Create the Dynamics if!nnovation, cit.; D. Leonard-Barton, Wellsprin9s ifKnowled9e:
Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation, cit.
73
S. Wikstrõm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate 76 lbid., P-
Traniformation, cit. 77 lbid., PI
74 78
lbid., p. 107. 1. Nona
75
lbid., p. 14. the Dyn-

A organização do conhecimento A administração da aprendizagem .. ~~-·cccccccccccc. _213

quisa de Wikstrom e Normann, ção de todos os processos de conhecimento que levaram à sua
existência". 76 Por meio de processos representativos, uma eti-
queta de preço é anexada ao conhecimento manifesto.
rtizacional - Wikstrõm e Normann Os três processos de conhecimento (gerativo, produtivo e repre-
sentativo) justapõem-se e são até certo ponto sincrônicos e recíprocos.
nn três tipos de processos de co- Como Wikstrom e Normann explicaram:
:s:sos gerativos, (2) processos pro-
Tomemos um exemplo. O método de produção de furadeiras mudou. o
que abre a possibilidade para a criação de novos e melhores produtos.
;nos quais "um novo conhecimento
Assim, os processos de produção têm originado processos gerativos. Adis-
ides relacionadas à solução de pro- cussão com um cliente sobre os requisitos essenciais de uma furadeira, por
mte durante a solução de um pro- exemplo, pode levar não apenas a novos produtos, mas também a novas

l'IC> é importante para aumentar os idéias de negócios. Portanto, os processos representativos podem gerar
importantes produtos secundários dentro dos processos gerativos. [... ] Em
organização, capacitando-a a ini-
momentos diferentes, ou em lugares distintos ao mesmo tempo, um frag-
r melhores produtos. mento de conhecimento pode ser parte de um processo gerativo, represen-
tativo ou produtivo. O princípio técnico em que a furadeira se baseia pode
les nos quais o novo conhecimen-
ser testado numa nova ferramenta; esse é um processo gerativo. Ao mes-
ieroferecido aos clientes. Portan- mo tempo, a furadeira está sendo fabricada como parte de um lote; esse é
geram um conhecimento que é um processo reprodutivo. E, ainda ao mesmo tempo, discute-se com o
Dlellta é conhecimento manifesto cliente a compra das furadeiras; esse é um processo representativo. 77

mhecimento de uma indústria de
Fases do processo de criação de conhecimento - Nonaka e
r.i dor de cabeça é conhecimento
Takeuchi
:s:sos de conhecimento de uma in-
wocessos produtivos também são Com base em sua análise de companhias japonesas inovadoras,
ue são aplicados repetidamente. Nonaka e Takeuchi78 propõem um modelo no qual os processos de cria-
são aqueles em que a organização ção de conhecimento desenvolvem-se em cinco fases: (1) compartilhar o
lõlllifesto ao cliente, para que ele o conhecimento tácito; (2) criar conceitos; (3) justificar conceitos; (4) cons-
liSOS de criação de valor. Por exem - truir um arquétipo; e (5) disseminar o conhecimento.
iaidida, torna-se uma representa- • Na primeira fase, a da partilha do conhecimento tácito, pessoas
de diferentes áreas funcionais partilham suas habilidades e expe-
md lálue: a New Perspective on Corporate riências trabalhando juntas para atingir um objetivo comum. Elas
Lc Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese interagem em diálogos diretos, organizando espontaneamente
!>. Leonard-Barton, Wellsprin9s efKnowled9e:
• cit.
76
md lálue: a New Perspective on Corporate Ibid., p. 108.
77
Ibid., pp. 108, 114.
78
1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japanese Companies Create
the Dynamics ef Innovation, cit.

214. A organização do conhecimento A administ

equipes a fim de desenvolver modelos mentais tácitos. Por exem-
plo, na Honda, a equipe que criou o conceito Menino Alto para
o carro Honda City costumava trocar idéias enquanto informal-
mente tomava saquê fora do escritório. Essa primeira fase
corresponde à socialização, um dos modos de conversão do co- •
nhecimento que discutimos na última seção.
• Na segunda fase, a de criação de conceitos, o permanente diálo-
go entre os membros da equipe intensifica-se, enquanto eles re-
fletem coletivamente sobre o modelo mental tácito que foi

'
,1:,

!fü

,i
desenvolvido na primeira fase e tentam traduzir o modelo em
palavras e conceitos explícitos. A conversão de conhecimento
tácito em explícito é facilitada por diversos métodos de raciocí-
nio e comunicação, como dedução, indução, raciocínio dialético,
contradições e paradoxos, metáforas, analogias, etc. O processo
é repetitivo, e os participantes da equipe usam uma linguagem
figurativa para sugerir idéias e possibilidades. A segunda fase
corresponde ao modo de conversão do conhecimento de
exteriorização. A1
• Na terceira fase, a da justificativa de conceitos, os conceitos re-
A
cém-criados são avaliados para determinar se estão alinhados com
concent:J
os propósitos da organização e se satisfazem as necessidades da
tecnoloÉ
sociedade como um todo. O processo aplica critérios como cus-
da capac
to, margem de lucro e até que ponto um produto pode contri-
As capac
buir para o crescimento da firma. Os critérios de justificativa
nhecime
geralmente são formulados pelo médio e alto escalão adminis-
de seus e
trativo, com base na visão global e na estratégia da organização.
zação ur
• Na quarta fase, a de criação de um arquétipo, "o conceito justifica- dotemp
do é convertido em algo tangível ou concreto, isto é, um arqué- dades te·
tipo".79 O arquétipo pode ser um protótipo físico, no caso do mensoes
desenvolvimento de um novo produto, ou "o mecanismo de fun- que cria:
cionamento de um modelo", no caso de um serviço ou uma inova-
ção da organização. Um arquétipo é construído pela combinação
80
D. Leo
cit., p.
81
79
lbid., p. 87. D. Leo:

A organização do conhecimento A administração da aprendizagem 215

odeios mentais tácitos. Por exem- de conhecimento explicito recentemente criado e conhecimento
riou o conceito Menino Alto para explícito existente (por exemplo, sobre componentes ou tecno-
t trocar idéias enquanto informal- logias ainda em uso). Essa quarta fase, partanto, corresponde ao
, escritório. Essa primeira fase modo de conversão do conhecimento de combinação.
ll dos modos de conversão do co- • Na quinta fase, de disseminação do conhecimento, os conceitos cria-
l última seção.
dos, justificados e modelados são usados para ativar novos ciclos de
le conceitos, o permanente diálo- criação de conhecimento. Dentro da organização, o conhecimento
c intensifica-se, enquanto eles re- que se tornou tangível como um arquétipo pode desencadear a cria-
D modelo mental tácito que foi ção de conhecimento em outras unidades ou departamentos. Esse
~ e tentam traduzir o modelo em novo conhecimento pode também iniciar a criação de conheci-
IS. A conversão de conhecimento mento em clientes, fornecedores, concorrentes e outros segmentos
;por diversos métodos de raciocí- ligados à organização. Por exemplo, a implementação de pontos-
IÇào, indução, raciocínio dialético, de-venda pode precipitar mudanças na maneira como os fornece-
láforas, analogias, etc. O processo dores colhem e processam seus dados, disponibilizando novas
s da equipe usam uma linguagem informações sobre o mercado e tornando ambas as organizações
e possibilidades. A segunda fase mais sensíveis às necessidades do consumidor.
nnversão do conhecimento de
Atividades de construção de conhecimento - Leonard-Barton
tiva de conceitos, os conceitos re-
A análise de Leonard-Barton sobre a administração de conhecimento
determinar se estão alinhados com
concentra-se em organizações cujas capacidades essenciais baseiam-se na
e se satisfazem as necessidades da
tecnologia e nas quais "o principal instrumento para a criação e o aumento
irocesso aplica critérios como cus-
da capacidade tecnológica é o desenvolvimento de produtos e serviços". 80
e ponto um produto pode contri-
As capacidades tecnológicas essenciais de uma organização incluem o co-
lrma. Os critérios de justificativa
nhecimento que é exclusivo da organização e superior ao conhecimento
do médio e alto escalão adminis-
de seus concorrentes. As capacidades tecnológicas essenciais dão à organi-
bal e na estratégia da organização.
zação uma vantagem competitiva, porque foram desenvolvidas ao longo
um arquétipo, "o conceito justifica-
do tempo e são difíceis de transferir ou imitar. Para criar e manter capaci-
ível ou concreto, isto é, um arqué-
dades tecnológicas essenciais, a organização precisa compreender que di-
r um protótipo físico, no caso do mensões constituem essas capacidades e aprender a lidar com as atividades
produto, ou "o mecanismo de fun- que criam conhecimento. 81
o caso de um serviço ou uma inova-
:tipo é construído pela combinação
80
D. Leonard-Barton, Wellsprin9s efKnowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef!nnovation,
cit. , p. xiii.
81
D. Leonard-Barton, Wellsprin9s efKnowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources eflnnovation, cit.

que são suas especializações.:. Sistemas administrativos que incluem educação e programas de incentivo e recompensa. p..:.' 1 84 82 lbid. (3) experimentação e prototipagem. 110. ter perspectivas claras do resultado do projeto e construir protótipos físicos para estabelecer uma ponte entre diferentes áreas de especialização. à medida • que vão adquirindo alta capacitação. pode ser uma fonte de soluções inovadoras. suas preferên- cias de estilo cognitivo e predileções em relação a métodos ou ferramentas. • tos e os processos por meio dos quais uma organização constrói conhecimento. administradores e empregados precisam desenvolver habilida- des integrativas. as pessoas desenvolvem ''ha- bilidades pessoais". cria novas capacidades ou amplia as já existentes: (1) solu- ção criativa e compartilhada dos problemas. banco de dados e seftware. e (4) importação de conhecimento. o conhecimento privado é introduzido em métodos e ferramentas de processos que aprimoram o trabalho interno. Para aproveitar essa energia criativa. Leonard-Barton salienta que "a implementação de tais ferramen- tas deve ser administrada como um projeto de inovação"."'linistr As capacidades tecnológicas essenciais são o resultado da sinergia entre quatro dimensões interdependentes: conhecimento e competência dos empregados. valores e normas que determinam que tipos de conhecimento devem ser buscados. • Na atividade de implementar e integrar novos métodos e ferra- mentas. Manter pessoas com habilidades pessoais diferen- tes trabalhando juntas para resolver um problema gera um atri- to criativo.. Leonard-Barton identifica quatro prin- cipais atividades realizadas no curso do desenvolvimento de novos produ. 82 Para 81 ------------·--. sistemas técnicos como equipamentos. .' 1 i . quando bem administrado. Segundo Leonard-Barton. • Na atividade de solução compartilhada de problemas. (2) implementação e integração de novas metodologias e ferramentas. lbid. os funcio- nários que possuem especializações e abordagens para a solução de problemas diferentes são agrupados para que a diversidade de seu conhecimento e de sua experiência possa ser canalizada para uma solução criativa.216 A organização do conhecimento . que. lbid.

a organização pode procurar novos produtos por meio da expe- e integrar novos métodos e ferra. ção. ilÇÕes e abordagens para a solução "falhas inteligentes". uma vez que os futuros usuários das >equipamentos. os usuários e as novas ferramentas se complementem de fato. a tecnologia e o 1135 que determinam que tipos de ambiente do usuário precisam se adaptar mutuamente. pode ser uma fonte des tecnológicas e com a identificação de funcionários que pos- aproveitar essa energia criativa. p.s especializações. devem ser estabelecidos.. expressas do usuário". Leonard-Barton faz distinção entre o conhecimento externo. Leonard-Barton acredita que a experimentação amplificada oolemas. numa profunda (enfática) compreensão das necessidades não limplementação de tais ferramen. (3) experimentação e ção. a chave para a importação de conhecimento rom habilidades pessoais diferen. suas preferên- é de natureza tecnológica. 84 A organização pode chegar a essa com- o um projeto de inovação". 82 Para --~·--·--·-· ------···----···- 83 lbid. o 110!Yer um problema gera um atri. e o conhecimento do mercado. . que proporcionem lições valiosas. e que o próprio ato de experimentar"instala um ciclo virtuoso becimento.. à medida • Na discussão da atividade de importação de conhecimento. 83 A experimentação deve ser administrada apropria- lrt:ilhada de problemas. Ao mesmo tempo. ~do Leonard-Barton. que ia. ilesenvolvimento de novos produ. é essencial o tes: conhecimento e competência envolvimento do usuário. 114. (2) implementação e desenvolve um portfólio de opções tecnológicas para a organiza- rramentas. damente. rimentação do mercado e de técnicas qualitativas como o "pro- ado é introduzido em métodos e jeto enfático''. tecnológico está na expansão de sua "capacidade de absorção". que se pode conseguir com uma busca constante de oportunida- Mhninistrado. que facilitam a aprendizagem a l experiência possa ser canalizada partir da experimentação. A importação de conhecimentos sobre o mercado was claras do resultado do projeto representa um problema quando o potencial tecnológico é su- para estabelecer uma ponte entre perior à capacidade do usuário de entendê-lo. e os canais defaedback. 194. a orga- 11ais uma organização constrói nização amplia as capacidades que já possui e constrói outras para o 11 amplia as já existentes: (1) solu- futuro. Para a lileções em relação a métodos ou organização. 84 lbid. • Por meio da atividade de experimentação e prototipagem. para que md-Barton identifica quatro prin. banco de dados e ferramentas terão informações essenciais que devem ser inte- Kfuem educação e programas de gradas ao longo do projeto. tação. sam agir como monitores de tecnologia e desbravadores de 115 precisam desenvolver habilida- fronteiras. que é a "criação de produtos ou serviços baseados e aprimoram o trabalho interno. para garantir que a aprendizagem ocorra. Nessas situações. devem ser igrupados para que a diversidade estimuladas. as pessoas desenvolvem "ha. p. Por exemplo. A organização do conhecimento A administração da aprendizagem -~···-·-·· 217 ociais são o resultado da sinergia assegurar uma implementação bem-sucedida. de inovações". os funcio.

. 86 S. a discussão de Leonard- Barton sobre as capacidades individuais sugere que elas estão relacionadas ao conhecimento tácito pessoal. Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation. cit. dependem e são fruto das capacidades essenciais da organização. Nonaka & H. D.218 . a criação de conhecimento pela "interação entre as atividades praticadas no curso do desenvolvimento de novos produtos e processos e as capacidades essenciais da organização". Normann.. Nonaka e Takeuchi e Leonard- Barton 86 indica grandes semelhanças. p. 1 . Enquanto as capacidades essenciais são criadas e expandi- das por meio das atividades de construção de conhecimento. e redirecionando habilidades existentes para novos produtos ou mercados. que apresentamos na tabela 4-2. Takeuchi.. Como as fases de "partilha do conheci- mento tácito" e "criação de conceitos" descritas por Nonaka e Takeuchi também dizem respeito à geração de novos conhecimentos nas atividades de solução de problemas e desenvolvimento de novos produtos podem ser consideradas processos gerativos. Leonard-Barton enfatiza a permanente interação entre as atividades de construção de conhecimento e as capacidades essenciais .. 85 Uma comparação entre os processos de criação de conhecimento Nossa breve abordagem dos processos de criação de conhecimento descritos por Wikstrom e Normann. portanto. cit. A organização do conhecimento preensão observando o comportamento real do consumidor. tll! da organização. O tema central é. cit. Além disso. Leonard-Barton. Wikstrõm & R. Processos gerativos são os que criam novos conhecimentos no cur- so da solução de problemas. com os novos conhecimentos ampliando a capacidade da organização de oferecer melhores produtos ou serviços e de se aventurar por novos campos.. interagindo diretamente com pessoas que compreendem as ca- pacidades da organização e as necessidades do usuário em po- tencial. 1.. 17. e a atividade de "solução compartilhada 85 Ibid. por sua vez. Em resumo. Wellsprin9s ef Knowled9e: Buildin9 and Sustainin9 the Sources ef lnnovation.. essas ativida- des. The Knowled9e-Creatin9 Company: howJaponese ·i Companies Create the Dynamics ef!nnovation.

85 Processos representativos Disseminar o conhecimento ' Importação do conhecimento difundem e transferem novos conhecimentos ! '5'0s de criação de conhecimento :essos de criação de conhecimento . A organização do conhecimento A administração da aprendizagem ·~~219 portamento real do consumidor. de problemas" que ela descreve é semelhante à fase de "partilha do conhe- iue apresentamos na tabela 4-2. Leonard-Barton. cit. são de fato oportunidades de gerar novos nus conhecimentos nas atividades conhecimentos. Processos de Fases de conversão do Atividades de construção conhecimento conhecimento do conhecimento s necessidades do usuário em po- (5. cit. Processos de criação de conhecimento pessoas que compreendem as ca. Wikstrõm & R.) Companies Create the Sources of lnnovation. e ambas as atividades são sugere que elas estão relacionadas "processos gerativos". As fases de "justificação de conceitos" e mJ lalue: a New Perspective on Corporate "construção de um arquétipo" descritas por Nonaka e Takeuchi referem- ~ Knot. abilidades existentes para novos Knowledge and Va/ue: a New The Knowledge-Creating Wellsprings of Knowledge: Perspective on Corporate Company: how Japanese Building and Sustaining the Transformation. dos a partir do conhecimento tácito comum. a criação de conhecimento pela conheci mentas ferra mentas ~ no curso do desenvolvimento de Construir um arquétipo ~~~•••~-••••---~m bdes essenciais da organização". ridade de "solução compartilhada Processos produtivos são os que desenvolvem e aplicam os conhe- cimentos gerados nos processos operacionais para criar ou melhorar os produtos oferecidos aos clientes. cit. Tabela 4-2. Takeuchi. Normann. ~onaka e Takeuchi e Leonard. Experimentação e ão de conhecimento..led9e-Creatin9 Company: how japanese D. Os novos conceitos são . íri:>r .) ltiza a permanente interação entre --·······-····· Processos gerativos Partilhar o conhecimento Solução compartilhada de irnento e as capacidades essenciais geram novos conhecimentos tácito problemas ~essenciais são criadas e expandi. no sentido de que ambas enfatizam a partilha de idéias e percepções entre pessoas que têm capacidades e ex- iain novos conhecimentos no cur- periências diferentes. Leonard- as fases de "partilha do conheci- 10 Barton acredita que a experimentação e a prototipagem. Nonaka & H. (D. O objetivo da atividade de "experimentação e 1m-os conhecimentos ampliando a prototipagem" de Leonard-Barton é estender as capacidades atuais e futu- melhores produtos ou serviços e ras da organização. prototipagem no das capacidades essenciais da Processos produtivos Justificar conceitos Implementação e integração operacionalizam novos de novos processos e o.) Dynamics of lnnovation. essas ativida. Leonard-Barton. numa contínua e controlada experimentação. Sua descrição da "experimentação e prototipagem" como inento de novos produtos podem uma atividade de construção de conhecimento está alinhada com a fase de lém disso. ao testar e executar descritas por Nonaka e Takeuchi projetos em escala reduzida. cimento tácito" de Nonaka e Takeuchi. (1. a discussão de Leonard- "criação de conceitos" de Nonaka e Takeuchi. Wellsprin9s ef Knowled9e: se à operacionalização dos conceitos recém-criados que foram converti- '• cit.

a discussão de Leonard-Barton sobre a "importação de conhecimento" do mercado e de fontes externas A cr:: de tecnologia sugere que se trata também de um processo representativo. justificados de acordo com critérios pragmáticos como eficiência. na qual o novo conhecimento espalha-se por to- dos os níveis e departamentos da organização. the Dynan: . Wikstrõm & R. e crita por Leonard-Barton. Os conceitos jus. 3. custo. Da mesma forma. ~ possível testar se eles são praticáveis. o mercado. ale cultura exceto num aspecto: é maior o volume de conhecimento representativo julgam par transferido de uma fonte externa para a organização do que da organiza. introduz conhecimento privado nas ferramen. n to que recebe a informação é como um cliente do departamento que ori. fornecedores. ampliamos o conceito para incluir a difusão do conhecimento por d meio das fronteiras internas da organização (de modo que o departamen.220 A organização do conhecimento A administraç. pode ser considerada um Uma processo representativo. etc. assim como a transferência de conhecimento de e cl para os clientes. S• tificados são então convertidos em arquétipos tangíveis. Dentro dessa c conceituação ampla. des. lugar. cimento é• ção para o exterior. Para nossa discussão e aqui. os m pacidades por meio da partilha e conversão do conhecimento liberdade 1 tácito de seus membros. n ginou o conhecimento). parceiros. para que seja 2. organizaçã1 Resumindo. a fase de "disseminação de conhecimento" descrita g por Nonaka e Takeuchi. Normann. enfatizamos as seguintes observações em relação ao mais valias gerenciamento do conhecimento organizacional: como med: 1. Knowledge and Value: a New Perspective on Corporate Trangórmation. e tas e métodos que melhoram a operação interna. as pessoas empenham-se num para descai 18 I. como a atividade de "implementação e integração de novos métodos e ferramentas". p ção. Da mesma forma. Nonaka 87 S. Para isso. cl benefício e contribuição para o lucro e o crescimento. geralmente na forma de um bem ou serviço. A organização gera novos conhecimentos que ampliam suas ca. pode ser considerada cl parte dos processos produtivos pelos quais novos conhecimentos são apli- cados nas operações internas da organização para oferecer produtos aos e clientes. S· 87 Wikstrom e Normann definem os processos representativos como q aqueles que transmitem ao cliente o conhecimento manifesto da organiza. cit.

. a 88 1. al e cultural favorável. conceitos são avaliados e justificados de acordo com critérios ão interna. como a espiral do conhe- l organização do que da organiza- cimento é orientada pelas aspirações e pelos propósitos organizacionais. existentes. as pessoas empenham-se num para descobrir e experimentar novos conhecimentos. Novos conhecimentos de fontes externas e do mercado são w-es. quetipos tangíveis. Nonaka & H. Para isso. sua utilidade são testadas num ambiente real. fazendo que eles ultrapassem os limites ir a difusão do conhecimento por dos departamentos e as fronteiras da organização. e sua exeqüibilidade e iais novos conhecimentos são apli. o C>Sprocessos representativos como que requer a participação do usuário e contínua adaptação.· Perspective on Corporate Tranefórmation. os membros da organização. Nonaka e Takeuchi 88 discutem cinco condições que ~de conhecimento representativo julgam particularmente importantes. Em terceiro lugar. The Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create a x. A aplicação do novo :zação para oferecer produtos aos conhecimento em ferramentas e métodos de processo precisa ser gerenciada como um projeto de inovação independente. precisam ter a ba e conversão do conhecimento liberdade para agir com autonomia. Primeiro. diálogo direto e trabalham em grupo para refletir coletivamente º crescimento. parceiros. 3. etc. A organização do conhecimento A administração da aprendizagem 221 -gmáticos como eficiência. lugar. os novos hecimento privado nas ferramen. a discussão de Leonard-Barton do mercado e de fontes externas A criação de conhecimento precisa ser mantida num ambiente soci- m de um processo representativo. Os conceitos jus. sobre os problemas e encontrar uma solução para eles. a organização precisa ter uma visão clara do tipo de conhecimento que será lintes observações em relação ao mais valioso para realizar os propósitos da organização. cit. Takeuchi. níveis da organização. para que seja 2. novos ciclos de aprendizagem são gera- -ansferência de conhecimento de e dos. Em segundo becimentos que ampliam suas ca. como a atividade sam ser aplicados na criação de novos produtos ou melhoria dos ms métodos e ferramentas". sozinhos ou em grupos. pode ser considerada um Uma cultura de inovação na. hecirnento manifesto da organiza. Para nossa discussão e fora da organização. e aplicar essa visão izacional: como medida para julgar a utilidade do novo conhecimento. Dentro dessa combinados e usados para expandir as atuais capacidades da or- nação de conhecimento" descrita ganização. des. de modo a se sentirem motivados sso. A organização difunde e transfere novos conhecimentos dentro ou serviço. para que eles pos- a mesma forma. pode ser considerada derivados dos objetivos da organização. cit. custo. conhecimento espalha-se por to- lização. novos conhecimentos espalham-se para outros departamentos e cliente do departamento que ori. . the Dynamics ef lnnovation. ou para aprimorar sua eficiência. À medida que ção (de modo que o departamen.. A organização operacionaliza novos conceitos.

Takeuchi. Leonard-Barton. cit. no- • Re ve1 Tabela 4-3. Pode fazer isso. Colrn Importação de conhecimento Harper Bu Variedade indispensável Diversidade cognitiva 90 Ibid. Condições que promovem a criação do conhecimento Condições favoráveis Estratégias administrativas (1. : . The (D. e que as fronteiras do • Re grupo devem se manter flexíveis..) da. de modo a poder nova idéia de enfrentar as rápidas mudanças de circunstâncias. dual e ao cre: sas cinco condições na discussão de Leonard-Barton sobre as estratégias dade e conJ administrativas para fomentar a construção do conhecimento (tabela 4. para que a informação seja amplamente ga!: difundida. a informação deve ções desenvol estar disponível aos membros da organização que vão além dos requisitos ria. 222 A organização do conhecimento Para ilu organização pode estimular o processo de construção do conhecimento induzindo a flutuação e o caos criativo. A disponibilidade da informação promove a par. cac organização precisa ser equivalente à variedade e complexidade de seu res e um nún: ambiente externo.. Encontramos ecos des.>:ração d. eu tilha do conhecimento tácito e a troca de idéias. Em quinto lugar. apr criativo é uma maneira eficaz de promover a diversidade cognitiva de seus condições q1 membros e a variedade de suas habilidades pessoais. Isso implica que os membros da organização precisam empresa abr: ter pronto acesso a uma ampla gama de informações. Em quarto lugar. a equipe • imediatos de sua função. TaIDOS considi mulando quebras de rotinas. Nonaka & H. que seus mem. e11 mando visões e objetivos ambíguos. Ela enfatiza que as organizações precisam ter uma clara compreensão organização. problemas" . nção e a cor: bros devem ser estimulados a experimentar continuamente. a diversidade interna da produtos. e. . seiscentos pn do com o princípio da variedade indispensável. que o atrito A seguir. Compan~·). utilizados. cit. de acor..) lnnovation. We/lsprings tír· Knowledge-Creating Company: of Know/edge: Building and how Japanese Companies Create Sustaining the Sources of • U1 the Dynamics of lnnovation. 1 . de suas capacidades essenciais e de seu projeto estratégico. por exemplo. esti. pp. Propósito organizacional Projeto estratégico se: Capacidade essencial Autonomia Habilidades pessoais • A Flutuação e caos criativo Atrito criativo de Experimentação contínua da Disponibilidade da informação Limites flexíveis para disseminação da informação s• J.1 3). provocando uma sensação de crise ou afir.

C. apresentamos alguns exemplos. pp. Pode fazer isso. Succesiful Habits efVisionary Companies (Nova York: Harper Business. tolerância para com erros honestos. empresa que apresenta um número impressionante de inova- n quarto lugar. entre os quais a fita adesiva. E"ntar continuamente. esti. problemas". 1. e "Nosso negócio é resolver ução do conhecimento (tabela 4. segundo a qual a equipe técnica é estimulada a pe a informação seja amplamente gastar até 15% de seu tempo em projetos de sua escolha (auto- nomia.de da informação promove a par. o bloco Post-it. ___. 68. of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of • Uma "dupla escada" de carreira. respeito à iniciativa indivi- iiiStâncias. Collins & J. por exemplo. A organização do conhecimento A administração da aprendizagem 223 1 de construção do conhecimento Para ilustrar como essas condições podem fomentar a criatividade. e que as fronteiras do Regra dos 15%. que o atrito A seguir. 156-158. cit. Limites flexíveis para disseminação da informação Importação de conhecimento 89 J. cada uma com um faturamento médio de 200 milhões de dóla- rariedade e complexidade de seu res e um número relativamente baixo de 115 empregados. segundo a qual cada divisão deve gerar 30% das ação do conhecimento vendas anuais de novos produtos e serviços lançados nos quatro anos anteriores (flutuação e caos criativo.-era diversidade cognitiva de seus condições que favorecem cada mecanismo: des pessoais. Porras. a 3M implementou alguns mecanismos para estimular a ino- trajeto estratégico. ___. seiscentos produtos de vários tipos. experimentação contínua). experimentação con- Estratégias administrativas (D. Ao longo de sua histó- iz. . • Regra dos 30%.. Company). A ideologia da nembros da organização precisam empresa abrange os seguintes princípios: inovação ("Não matarás uma le informações. que seus mem. Built to Last. quali- onard-Barton sobre as estratégias dade e confiabilidade dos produtos.) das equipes técnicas avancem sem ter de abandonar seus interes- Projeto estratégico ses profissionais e de pesquisa (diversidade cognitiva). dual e ao crescimento pessoal. Diversidade cognitiva 90 lbid. de modo a poder nova idéia de produto"). que permite que os membros lnnovation. a diversidade interna da produtos. utilizados. Encontramos ecos des. 90 indicando entre parênteses as . a 3M tinha 42 divisões de pensáwl. 89 Com uma ideologia que definia o projeto estratégico da risam ter uma clara compreensão organização. p. a informação deve ções desenvolvidas e comercializadas com sucesso. Leonard-Barton. Wellsprings tínua). Em 1990. Capacidade essencial Habilidades pessoais • A equipe que cria um novo produto ganha a oportunidade de Atrito criativo desenvolver o projeto em seu departamento ou divisão (capaci- Experimentação contínua dades pessoais)..ação que vão além dos requisitos ria. além de outros e idéias. 1994). integridade absoluta. de acor. Em quinto lugar. a equipe da 3M inventou alguns produtos muito conhecidos e muito . vação e a construção de conhecimentos que deram substância a seu credo. vamos considerar o caso da 3M (Minnesota Mining and Manufacturing do uma sensação de crise ou afir.

mas t A construção do conhecimento não é mais uma atividade em que a atividade te organização trabalha isolada. "S e voce co1ocar cercas ao re d or d as pessoas. mas o resultado da colaboração de seus mem. L. seja em grupos internos. Conexão do conhecimento dade. Badar. não critique. sempre é 1 tam seus novos produtos. "' J. sejam reve bros. am • "Missões para a solução de problemas". 152. nos quais todas as divisões apresen. L. Badaracco 9 ! A migração do conhecimento entre organizações continua a apresentar fine por que muitos desafios. Dê às pessoas o espaço de que elas precisam". Badar . dores. Uma quantidade significativa de conhecimentos ainda está de conhecir: sendo transferida na forma de equipamentos. a ConE 3M criou um ambiente organizacional que favorece a inovação e a experi- mentação. constituídas por peque- organizacic nas equipes despachadas para a sede dos clientes para resolver timos as eE problemas particulares e idiossincráticos dos clientes (solução construir c compartilhada de problemas). da qualidac exportação /importação do conhecimento). capacidade • Prêmios oferecidos àqueles que desenvolvem uma nova comunicaç• tecnologia e a partilham com outras divisões (limites flexíveis. A empresa buscou ser uma organização em contínua evolução. dist- seção. esse conhecimento pré-fabricado costuma ter vida curta e quase ~ J. 91 Ibid. partilha da informação). Por meio de diversas políticas de estímulo e medidas concretas. "Estimule a perda particulare: de tempo para experimentar"..224----~----. e fóruns técnicos. "Contrate bons funcionários incorporad . p. 91 esses relaci corporado - turas saciai pessoal. nexões de 1 Entretanto. Essa crença reflete-se em algumas expressões freqüentemente de outras o citadas como representativas da cultura da 3M: "Estimule. nos quais as equipes estratégico apresentam documentos técnicos e trocam idéias e descobertas conhecime (disponibilidade da informação. documentos e afins. As o: conduzida por funcionários que ampliam os limites de sua iniciativa e des com reJ criatividade. O 1 V. A organização do conhecimento ê\ administraç~ • Fóruns de novos produtos. zações é pê Deixe que as pessoas desenvolvam sua idéia". e d e1xe-os em paz" . seja em parceria com outras organizações. voce tera A A ' indivíduos carneiros. sqftwares.

não só técnica. The Knowledge Link: how Firms Compete through Strategic Alliances. . e discu- i a sede dos clientes para resolver timos as estratégias pelas quais a organização amplia sua capacidade de lSSincráticos dos clientes (solução construir conhecimento melhorando a densidade de suas redes. fontes de informação e outros associados. recursos de informação e normas culturais. O conhecimento runs técnicos. distribuidores. Badaracco. É preciso tempo para que o know-how e as sutilezas Jtado da colaboração de seus mem. constituídas por peque- organizacional que é distribuída por suas redes de conhecimento. habilidades. The Knowledge Link: how Firms Compete through Strategic Alliances. nos quais as equipes estratégico de qualquer organização reside em sua capacidade de gerar icos e trocam idéias e descobertas conhecimentos duradouros. Badaracco. a experiência da maioria das organi- a da 3M: "Estimule. p. Badaracco 93 chama essas alianças de "conexões de conhecimento" e as de- rganizações continua a apresentar fine por quatro características. da qualidade da rede externa de relacionamentos com clientes. mas pessoal. a Conexões de conhecimento Fe favorece a inovação e a experi- rganização em contínua evolução. cujo objetivo é dar acesso a um novo produto ou icado costuma ter vida curta e quase 92 J. atitudes. A organização do conhecimento A administração da aprendizagem 225 >S quais todas as divisões apresen. dores. sempre é trocado por razões táticas ou operacionais. Essa io. e toma a forma de um "conhecimento deia". Nesta seção. O que está sendo aprendido não é apenas a essência de uma ativi- dade. seftwares. "Contrate bons funcionários incorporado" que "reside primordialmente em relações específicas entre rcas ao redor das pessoas. 79. '- e estímulo e medidas concretas. "Estimule a perda particulares. ampliamos a idéia de conhecimento como a capacidade oolemas". sejam revelados e superem as diferenças culturais e organizacionais. o principal objetivo da conexões [cativa de conhecimentos ainda está de conhecimento é aprender e criar conhecimento. a transferência do conhecimento in- corporado de outra organização requer que as partes desenvolvam estru- turas sociais e de trabalho capazes de criar empatia. zações é particular e específica. parceria com outras organizações. As organizações podem expandir seus conhecimentos e capacida- iam os limites de sua iniciativa e des com relativa rapidez se adquirirem novos conhecimentos diretamente lgumas expressões freqüentemente de outras organizações. assim como outras divisões (limites flexíveis. ~sque desenvolvem uma nova comunicações. Entretanto. mas também a cor e a textura do meio social e técnico em que essa ião é mais uma atividade em que a atividade tem sentido. documentos e afins. capacidade resulta da qualidade da rede interna de pessoal. L. nexões de produtos. 93 J. fluxos de informações muito e elas precisam". você terá indivíduos e grupos e em normas. assim como em maneiras de tomar decisões que moldam esses relacionamentos". 92 Portanto. Primeiro. cit. fornece- oohecimento). não critique.. cit. L. Elas diferem das co- ~ntos. partilha da informação). que são construídos ao longo do tempo.

A ou serviço. A Nummi ocu. sindicatos e empresas. que não fosse fa mo ramo de negócios ou do mesmo setor. que a organização conquiste como lidar con: ou defenda sua posição. Como as organizações parceiras estão tra. Em dois anos. Inc. as conexões de conhecimento podem ser estabelecidas com tinha nenhum. as conexões de conhecimento são mais "íntimas" do cessos de conm que as conexões de produtos. seu pessoal produção. O sistema obedece ao princí. Cada ve. Em em Fremont tE terceiro lugar. conhecimento ção da Toyota. que. L. no mÍI nesa e criou a Nummi (New United Motor Manufacturing. Com isso- mutuamente benéficas entre compradores e fornecedores. Uma conexão do co. selllJ precisa ter a oportunidade de trabalhar em estreito relacionamento. etc. Em quarto lugar. Badaraccc 95 pio de que a qualidade deve ser garantida no processo de produção.==. . ao passo que as conexões de produtos tendem a e a operação d ser mais táticas. Califórnia. pesquisadores ter o nível de e de universidades e empresas.) muitos parceiros. p. Nummi é reconhecida como uma experiência extraordinária. que procura utilizar a força de trabalho. para que as par. mas preocupa. Além disso. 94 J. Na Nummi. o trabalho é organizado no sistema de produ. permitindo. sem lbid.straçãodai ampliar a distribuição de um produto já existente. equipe devem SI se em desenvolver capacidades que possam gerar um fluxo de produtos. era "a pior fábrica do mundo". a respeito de a Em 1984. Badaracc as conexões de conhecimento têm maior potencial estratégico do que as tunidade de ap11 conexões de produtos.226 A organização do conhecimento . por exemplo. criar e fortalecer suas capacidades. os materiais e as instalações com a maior eficiência possível. 100. Elas podem ampliar ou melhorar as capacidades a maneira comt básicas da organização. a General Motors fez uma joint venture com a empresa japo- ou. era mais produtiva do que qualquer outra fábrica da GM e apre. responsáveis pc ceiras possam aprender. O sistema da N1 Em segundo lugar. que ajuda os cc monstração do alto desempenho profissional e de relações de trabalho to de valor eco cooperativas. A Nummi iniciou sua produção em 1984 com a mesma liderança sindical e aproximadamente 85% da força Estrelas 1 de trabalho constituída de antigos empregados da GM em Fremont..: sentava uma qualidade que rivalizava com a da irmã Toyota no Japão.. Podem-se formar conexões dido.) para GMcompr facilitar o aprendizado do "conhecimento incorporado". uma de. cada uma tem tamente em pr uma posição significativa no relacionamento. Não precisam se limitar a outras organizações domes. da maneira mai: balhando com o objetivo de criar e partilhar capacidades. ma. segundo um diretor que a Toyoi namentos da GM. quando estava tentando aprender os métodos de produ- Muitos exe ção da Toyota. que nenhum dd nhecimento não se concentra num produto em particular. mas esse d pou uma fábrica da GM em Fremont.

94 J.) A Nummi também usou um controle de produção. ~to incorporado". Badaracco 94 observou que.. e que os membros da duto em particular. A ou serviço.Séllll gerar um fluxo de produtos. que nenhum defeito seja negligenciado ou tolerado...ada is organizações parceiras estão tra.. Em u. mas um pacote que é uma combinação de produtos e serviços ~riência extraordinária. A Nummi ocu.fissional e de relações de trabalho to de valor econômico baseado no conhecimento.. conhecimento ou nas competências de uma organização e num tipo de força de trabalho. Os membros da Nummi são oento. Para garantir que cada tarefa seja realiz.) para GM comprar da Toyota o manual Como criar o sistema Toyota de produção.alquer outra fábrica da GM e apre... etc. O sistema obedece ao princí. Teria sido muito mais simples para a 1 :\fotor Manufacturing. Cada vez mais.. que não fosse fabricado nenhum veículo ou peça que não pudesse ser ven- setor._ 227 ja existente. no mínimo.. cada uma tem tamente em procedimentos de execução. enquanto a Nummi não nento padem ser estabelecidas com tinha nenhum.. Inc. Uma conexão do co. equipe devem ser tratados com consideração. segundo um diretor que a Toyota sabe está em suas rotinas. O sistema da Nummi combina o envolvimento dos empregados com pro- ohecimento são mais "íntimas" do cessos de constante melhoria. Com isso. mas preocupa. p. mas esse documento não existe e jamais poderia ter sido escrito..-. os materiais e as si Yel. .pliar ou melhorar as capacidades a maneira como ela se relaciona com os clientes. (A antiga fábrica da GM ir em estreito relacionamento. A Toyota. Podem-se formar conexões dido. responsáveis por estabelecer e melhorar constantemente os padrões de ecer suas capacidades. que a organização conquiste como lidar com os operários e fornecedores americanos. uma de. aprendeu sobre mplo. L. Esse é um concei- .-. . que... visitaram a fábrica. cit. m. respeito e profissionalismo. Em quarto lugar. o desempenho é especificado explici- ITtilhar capacidades. Além disso.___.. se empresas. 100... o controle dos estoques as conexões de produtos tendem a e a operação eficiente da fábrica.. 95 _\ ~ ummi iniciou sua produção em e aproximadamente 85% da força Estrelas de valor com base no conhecimento pregados da GM em Fremont. seu pessoal produção. IS. as organizações não oferecem apenas um produto com a da irmã Toyota no Japão. para que as par. por sua vez.. da maneira mais eficiente possível. 95 1tida no processo de produção. a GM teve a opor- lior patencial estratégico do que as tunidade de aprender em primeira mão a abordagem colaborativa da Toyota. foi capaz de implementar um sistema just-in-time e man- ores e fornecedores.. por meio da Nummi..______ ~-. sobre logística e a respeito de cooperação com os sindicatos e governos: do aprender os métodos de produ- Muitos executivos da GM e milhares de operários trabalharam na Nummi na joint renture com a empresa japo- ou. pesquisadores ter o nível de emprego.. que ajuda os consumidores a criar valor por si mesmos. sempre visando a máxima eficiência.. Badaracco. The Knowled9e Link: how Firms Compete throu9h Strate9ic Alliances. para IÍtar a outras organizações do mes. A organização do conhecimento A administração da aprendizagem ---. --.. -~.. no qual o valor está no é organizado no sistema de produ.ilifórnia. Em em Fremont tinha 82 engenheiros industriais. na cultura da empresa e em relacio- namentos muito antigos mantidos no grupo Toyota._. Muito do :. sem lbid.

1985). "From Value Chain to Value Constellation: Designing lnteractive Strategy''. cit. na qual os processos de criação de valor do consumi. trit cedores. Esquema 98 M. res dor recebem contribuições de muitas fontes diferentes. [ ... deixando de ser uma seqüência linear de ati. conhecimentos e outros Normam: recursos que um agente econômico tem em mãos num dado momento para criar valor.Wilc on Corporate Traniformation.. 69. valorden1 e N ormann e Ramirez sugerem que pensemos nessa densidade como com a "es de valor e [ . fornecedores dos fornecedores. Normann & R. E. a::::ministrai relacionamento com o consumidor que dê acesso às atividades com que conhecimi os consumidores criam valor. entre elas forne. "From Value Chain to Value Constellation: Designing 100 lnteractive Strategy".. Porter. o relacionamento com qualquer consumi. consumidores dos consumidores rec 99 -e e assim por diante. Ramirez.70. 1993. O fluxo de conhecimentos pode ser desenhado como ou- uma estrela. mas principalmente mobilizar os consumidores a imi: tirar vantagem da densidade oferecida e criar valor por si mesmos. pp. ] As na empresas criam valor não só quando tornam seus produtos inteligentes. idé rem no ponto de convergência de muitos fluxos de conhecimento prove.. Ramirez. age mas também seus consumidores (e fornecedores) igualmente inteligentes. O valor tornou-se mais denso no sentido de que cada vez O rr mais oportunidades para a criação de valor são agregadas a um determina- COll do produto. cor po1 vidades que agregam valor (cadeia de valor de Porter) 98 para tornar-se inci uma estrela de valor.. treinamento e educação. em Harvard Business Review. [ . ] uma medida da quantidade de informações.. fornecedores e outros. 97 lbid. Normann. 96 O valor tornou-se um conhecimento denso. lev nientes de muitas fontes. CompetitiveAdvanta9e: Creatin9 and Sustainin9 Superior Peiformance (NovaYork: Fonte: 5. cit.. de modo a representar a organização como um sistema de Forn too 96 R.228 A organização do conhecimento :. Knowled9e and Value: a New Perspective S. 71 (4-). ] o objetivo do negócio não é tanto produzir algo de valor de• para os consumidores. S. cit. e dissemina- ção da informação por meio de redes de usuários. 97 con dac Em conseqüência disso. Esse conhecimento pode ser transmitido na forma de novas maneiras de colaboração. COll O conceito de estrela de valor pode ser combinado com nossa clas- sificação anterior dos processos como gerativos. Wikstrõm & R. Normann & R.. me- dor deve ser reconceituado. produtivos e representa- tivos.' P' . Ro Free Press. onde os processos de criação de valor da organização ocor.. 99 R. W Londres.

. Wikstrom e rmações. Esquema 4-1. e com a "estrela de valor do fornecedor". [. o que automaticamente DS fluxos de conhecimento prove. 71 (4). idéia de mútuo intercâmbio de conhecimentos. inclui não apenas a transformação do orsão agregadas a um determina- conhecimento. mas esse valor também é criado em interações nsemos nessa densidade como com a "estrela de valor do consumidor". A organização como estrela de valor J Sustainin9 Superior Peiformance (NovaYork: Fonte: S. cit. Routledge. e assim por diante. 100 ~to pode ser transmitido na forma 1J. A companhia imam seus produtos inteligentes. Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Trangórmation. - de ser combinado com nossa clas- Subcontratantes Consumidores . [ . e a capacidade de gerar :ak>res) igualmente inteligentes.. por exemplo. e dissemina- Outros e usuários. ocorre um fluxo de dar e receber.. consumidores provoca novas idéias e estímulos para processos gerativos. tribuição para a estrela de valor do consumidor na forma de vários produtos. ]quando o sistema da companhia faz uma con- ootes diferentes. p. do lado da saída. Wikstrõm & R. 1994.. que agora está completo.conhecimentos de e sobre o consumidor e conhecimentos de e sobre imentos pode ser desenhado como outras partes da estrela de valor. O contato com os le ser uma seqüência linear de ati. Cbain to Value Constellation: Designing rmann. na qual a produção da companhia representa um nte mobilizar os consumidores a importante insumo para a criação de valor. . Knowledge and Value: a New Perspective