Concepto de Liderazgo 1.

MDULO DESARROLLANDO AL LDER EMPRENDEDOR
CONCEPTOS Y ESTILOS DE
LIDERAZGO
Campus Virtual Romero

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
1
Conceptos y Estilos de Liderazgo
Existen muchas teoras que hablan

sobre el comportamiento humano
en las organizaciones.
Y de esta manera tenemos muchas

formas de analizar el Liderazgo

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
2
Teoras implcitas acerca del liderazgo
Todos imaginmonos cmo

debe ser un lder.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
3
Teoras implcitas acerca del liderazgo
Cooperacin vs. Competencia

Muchos, quizs la mayora, consideran que el poder es una
cantidad suma cero; compartir el poder, empoderar a otros, significa
perder en parte, el propio poder

Burke, 1986

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
4
Teoras sobre Liderazgo
Distribucin del poder

El poder organizacional es una lucha donde lo que el otro gana,
uno lo pierde
Muchos creen que el poder se irradia de arriba hacia abajo,

donde la cpula es quien toma todas las decisiones

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
5
Estas creencias afectan las acciones de

nuestros lderes?
Cmo afectan?

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
6
GERENCIA O LIDERAZGO?

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
7
Gerenciar (*)
1. La Planificacin y elaboracin de presupuestos. Sealar metas y objetivos,
pasos para alcanzar dichas metas y asignacin de recursos.
2. La organizacin y contratacin de personal. Establecer estructura
organizativa, perfiles de puestos y delegacin de responsabilidades.
3. Controlar y solucionar los problemas. Vigilar resultados logrados,
identificar desviaciones, planificar y organizar solucin de las mismas.
(*) Kotter, John Una fuerza para el cambio, 1990. Pag. 4.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
8
Liderar (*)
1. Marcar un rumbo. Elaborar una visin de futuro que integre a todos, con
estrategias para llevar a cabo los cambios necesarios.
2. Coordinar al personal. Comunicar rumbo, lograr colaboracin necesaria.
3. Motivar e inspirar. Mantener a la gente en movimiento en direccin
oportuna.
(*) Kotter, John Una fuerza para el cambio, 1990. Pag. 5.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
9
Matriz de Blake y Mouton

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
10
Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de

liderazgo es la matriz, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane
Mouton.
Con base en investigaciones previas en las que se demostr la
importancia de que los administradores pongan inters tanto en la
produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente
recurso para la dramatizacin de ese inters.
La matriz se ha usado para la capacitacin de los administradores y la
identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
11
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma

bastante objetiva de representar grficamente el punto
de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo.
La matriz fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los
estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la
gente" y "preocupacin por la produccin", que en esencia
representan las dimensiones de "consideracin" y "estructura inicial
de Ohio State University, o las dimensiones de "orientacin hacia el
empleado" y "orientacin a la produccin" de la Universidad de
Michigan.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
12
Utilizando los cuatro

cuadrantes del Modelo de
Ohio State, se elabor
una matriz de nueve por
nueve, que bosqueja 81
diferentes estilos de
liderazgo, describiendo
explcitamente los
cuatro tipos extremos
(1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el
estilo medio (5,5).

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
13
La matriz no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores

dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de
resultados.
La matriz es una manera de representar grficamente todas las
posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo
con otro. La matriz identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo
interactan los dos intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles
de liderazgo y supervisin se destacan con mayor claridad y son las que
aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz.
Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores
dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste
con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
14
Estilo 1.1 (Direccin Insuficiente o Empobrecida)
Es difcil imaginar toda una organizacin sobreviviendo durante

largo tiempo con toda esta clase de direccin, pero se dan con
suficiente frecuencia entre gerentes y supervisores
individualmente.
Se caracteriza por evitar la responsabilidad o el compromiso

personal.
El supervisor deja que la gente trabaje como lo crea adecuado.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
15
Estilo 1.1 (Direccin Insuficiente o Empobrecida)
Hace solamente lo suficiente para que en el caso que algo salga mal,
poder decir yo les dije lo que haba que hacer, ese no es mi problema.
Lleva al mnimo los contactos con cualquier persona y no se
compromete en cualquier problema que se le presente.
Revela en forma tpica la frustracin de alguien que ha sido ignorado a
la hora de las promociones, hecho a un lado, o que por aos ha estado
en un trabajo de rutina.
Los gerentes con frecuencia alternan el estilo 1.9 Club Campestre y el
estilo 9.1 Direccin de tareas.
Ejercen presin para incrementar el rendimiento al estilo 9.1, pero
cuando las relaciones humanas comienzan a sufrir, el pndulo oscila
hasta el 1.9 nuevamente.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
16
Estilo 9.1 (Direccin de Tareas o Autoritaria)
Un gerente 9.1 es un maestro de tareas exigentes, que espera que se

cumpla con los programas y que la gente haga lo que se le ordene, ni
mas ni menos.
Cualquier cosa que salga mal ser considerada como el resultado del
error de alguien, y ese alguien debe ser encontrado y adjudicarle la
culpa firmemente.
Los supervisores toman decisiones, los subordinados las llevan a

cabo.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
17
El gerente debe dirigir su propia funcin, y el desacuerdo muy

posiblemente ser considerado lo mas prximo a la
insubordinacin.
La direccin 9.1 puede lograr una elevada produccin, cuando

menos a corto plazo, pero tiene cierto numero de deficiencias.
Cualquier tipo de energa creativa de los subordinados, se aplica

a la forma de derrotar al sistema, en lugar de manejarlo.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
18
Los desacuerdos son eliminados y sofocados, en lugar de

conciliarlos.
Los subordinados hacen lo que es necesario, pero no ms, y

parecen obviamente indiferentes y apticos.
El concepto de ganar-perder eventualmente se refleja en el

desarrollo de sindicatos y las luchas entre obreros y gerencia.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
19
Estilo 1.9 (Direccin tipo Club Campestre)
Este estilo enfatiza nicamente preocupacin por la gente.
No impulsa a la gente a producir porque se puede guiar a un caballo

hacia el agua, pero no se le puede hacer beber.
Las personas son estimuladas y apoyadas, y no se toman en cuenta

sus errores porque estn haciendo lo ms que pueden.
La palabra clave es solidaridad, y la conversacin informal, tomar caf

juntos, y un chiste, ayudan a las cosas.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
20
Estilo 1.9 (Direccin tipo Club Campestre)
La regla informal es nada de discusiones de trabajo, durante los

descansos.
La direccin tipo Club Campestre tambin tiene deficiencias:

o La gente trata de evitar los desacuerdos directos o las criticas entre
unos y otros, y los problemas de produccin son encubiertos.
Nadie debe estar molesto, an si el trabajo no est saliendo como debiera.

Las nuevas ideas que pueden causar problemas, o los objetivos que
causaran tensin se dejan resbalar.
El estilo 1.9 crece fcilmente en situaciones de casi monopolio.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
21
Estilo 9.9 (Direccin de Equipos)
Muestra una gran preocupacin por la produccin y por la gente, y

no acepta el que estos intereses sean incompatibles.
El gerente de equipo busca integrar a la gente alrededor de la

produccin.
La moral est relacionada con el trabajo

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
22
Trata de encontrar las soluciones ms efectivas y mejores, y apunta

hacia la produccin ms alta que se pueda obtener, a lo cual
contribuyen todos los involucrados y en la cual todos encuentran su
propio sentido de realizacin.
Las personas satisfacen sus propias necesidades a travs del trabajo y

el trabajar con otros, no a travs de la socializacin incidental del
estilo Club Campestre.
El gerente 9.9 asume que los empleados que conocen los riesgos y las
tareas que estn realizando, no necesitarn la direccin y el control
de un jefe.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
23
La responsabilidad del gerente es ver que el trabajo sea planeado y

organizado por aquellos que llevan riesgo en l, y no
necesariamente por el gerente mismo.
Los objetivos deben ser claros para todos, y a pesar de ser
exigentes, deben ser realistas.
Se acepta que habr conflictos, pero los problemas son
confrontados directa y abiertamente, y no como querellas
personales.
Esto estimula la creatividad.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
24
El mejoramiento constante de la forma de organizacin y

desarrollo de aquellos involucrados en l, son tan objetivos como
posiblemente resultados de un estilo 9.9.
La direccin 9.9 asume en forma implcita un cierto enfoque hacia

el conflicto, tanto individual como entre grupos tales como
departamentos, oficinas matrices y personal de campo, obreros y
direccin, o las direcciones de corporaciones recientemente
fusionadas.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
25
Estilo 5.5 (Direccin Equilibrada)
Empuja lo suficiente para mantener una moral aceptable.

El tener por objetivo el total de ambos resulta demasiado idealista.
El gerente dirige su puntera hacia una norma moderada de
Zanahoria y Garrote justa pero firme, y tiene confianza en la
capacidad de sus subordinados para hacer frente a las metas.
Ocasiona el Partir la diferencia en los problemas e intentar
encontrar soluciones balanceadas, ms que apropiadas.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
26
1.- El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y

con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno
empresarial demanda de los lideres. El lder de hoy debe poseer un perfil
muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en
mayor medida al control y la supervisin.
2.- A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para
poder atender las necesidades de las empresas modernas.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
27
3.- El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le

faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la
empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo.
4.- Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos

aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para
enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo
adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que
opacan el panorama.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
28
5.- Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos

con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que
influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad
al lder.
6.- El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional

persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo
sean satisfactorias sino ptimas.
7.- Que su toma de decisiones sea gradual, directiva, analtica,

conceptual y conductual.
Ricardo Ugaz
campusromero.pe
29
8.- El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo,

los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de
equipo que tienen.
9.- Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a

situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos
proyectos considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad que
consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado
y evaluado.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
30
10.- El estilo 1.1 (Administracin empobrecida). Los administradores

se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que
tienen una participacin mnima en sus trabajos.
11.- El estilo 9.9 (Direccin en equipo). Muestran en sus acciones la

mayor dedicacin posible tanto hacia el personal como hacia la
produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que
pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con
las necesidades de los individuos.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
31
12.- El estilo 1.9 (Direccin tipo Club Social). Los adiestradores tienen
poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan
por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se
encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por
aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.
13.- El estilo 9.1 (Direccin Autoritaria). Slo les preocupa desarrollar

una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el
personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
32
14.- El estilo 5.5 (Direccin Equilibrada). Los administradores 5.5

tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal.
Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No
fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente
autocrtica hacia las personas.

Ricardo Ugaz
campusromero.pe
33
Toma de decisiones
www.fundacionromero.org.pe
34

Concepto de Liderazgo 1.

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Concepto de Liderazgo 1.

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MDULO DESARROLLANDO AL LDER EMPRENDEDOR

Campus Virtual Romero

Existen muchas teoras que hablan

Y de esta manera tenemos muchas

Campus Virtual Romero

Teoras implcitas acerca del liderazgo

Todos imaginmonos cmo

Campus Virtual Romero

Teoras implcitas acerca del liderazgo

Cooperacin vs. Competencia

perder en parte, el propio poder

Campus Virtual Romero

Teoras sobre Liderazgo

Distribucin del poder

Muchos creen que el poder se irradia de arriba hacia abajo,

Campus Virtual Romero

Estas creencias afectan las acciones de

Campus Virtual Romero

Campus Virtual Romero

(*) Kotter, John Una fuerza para el cambio, 1990. Pag. 4.

Campus Virtual Romero

(*) Kotter, John Una fuerza para el cambio, 1990. Pag. 5.

Campus Virtual Romero

Matriz de Blake y Mouton

Campus Virtual Romero

Matriz de Blake y Mouton

Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de

Campus Virtual Romero

Matriz de Blake y Mouton

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma

Campus Virtual Romero

Matriz de Blake y Mouton

Utilizando los cuatro

Campus Virtual Romero

Matriz de Blake y Mouton

La matriz no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores

Campus Virtual Romero

Estilo 1.1 (Direccin Insuficiente o Empobrecida)

Es difcil imaginar toda una organizacin sobreviviendo durante

Se caracteriza por evitar la responsabilidad o el compromiso

El supervisor deja que la gente trabaje como lo crea adecuado.

Campus Virtual Romero

Estilo 1.1 (Direccin Insuficiente o Empobrecida)

Campus Virtual Romero

Estilo 9.1 (Direccin de Tareas o Autoritaria)

Un gerente 9.1 es un maestro de tareas exigentes, que espera que se

Los supervisores toman decisiones, los subordinados las llevan a

Campus Virtual Romero

Estilo 9.1 (Direccin de Tareas o Autoritaria)

El gerente debe dirigir su propia funcin, y el desacuerdo muy

La direccin 9.1 puede lograr una elevada produccin, cuando

Cualquier tipo de energa creativa de los subordinados, se aplica

Campus Virtual Romero

Estilo 9.1 (Direccin de Tareas o Autoritaria)

Los desacuerdos son eliminados y sofocados, en lugar de

Los subordinados hacen lo que es necesario, pero no ms, y

El concepto de ganar-perder eventualmente se refleja en el

Campus Virtual Romero

Estilo 1.9 (Direccin tipo Club Campestre)

Este estilo enfatiza nicamente preocupacin por la gente.

No impulsa a la gente a producir porque se puede guiar a un caballo

Las personas son estimuladas y apoyadas, y no se toman en cuenta

La palabra clave es solidaridad, y la conversacin informal, tomar caf

Campus Virtual Romero