UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA

LA MOLINA

FACULTAD DE ECONOMIA Y PLANIFICACION
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

TESIS:

¨ IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN DE
RECURSOS ERP Y SU CONTRIBUCIÓN A LA OPTIMIZACION DE
PROCESOS Y RECURSOS EN LA EMPRESA MUEBLES &
NEGOCIOS CABANILLAS SAC. ”

Presentado por:

Miguel Ángel Rodríguez Mendoza

TESIS PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE
INGENIERO EN LA GESTION EMPRESARIAL

La Molina, 20 de Diciembre del 2012

I. INTRODUCCION

Hoy en día es muy común escuchar en las organizaciones: "El verdadero reto es buscar
soluciones para lograr un nivel elevado de eficiencia y calidad en las operaciones". Todos los
administradores enfrentan un gran reto: la innovación y rediseño de los procesos existentes en
la empresa, la forma como se manejan los cambios son puntos de gran importancia para el
desarrollo de las mismas. Adicionalmente, sirven como motivación para que los
colaboradores alcancen los resultados deseados con satisfacción y compromiso.

Según Sánchez (2009), "En las empresas, actualmente nos encontramos en una economía
global y competitiva, por lo cual es indispensable que los administradores de las empresas
desarrollen estrategias que les ayuden a satisfacer las necesidades de clientes quienes son cada
vez más exigentes; anticipándose a sus requerimientos y dándoles un trato personalizado a
cada uno de ellos. En la actualidad, las compañías buscan implementar sistemas para que
manejen todas las áreas del negocio de tal forma que estén integrados. Muchas han buscado
nuevas herramientas tecnológicas para poder optimizar los procesos operativos internos para
así ahorrar costos y ser más eficientes, lo que tiene como consecuencia un mejor
posicionamiento y la atracción o bien conservación de clientes".

Como se puede apreciar, existen necesidades por suplir tanto para los clientes, quienes
conforman la sociedad, como las mismas empresas que necesitan de otros medios y de los que
ya tienen para poder hacer de la empresa más eficiente, reconocida y conectada con sus
clientes, ya que en ellos la empresa adquiere su razón de ser.

Tras estas necesidades nacen los sistemas de información que son capaces de adaptarse a una
empresa para que esta optimice sus funciones, integrando sus procesos. En este caso, el
trabajo de investigación se centra en los sistemas ERP o por sus siglas en ingles: Enterprise
Resource Planing (Planeación de recursos empresariales) herramienta que según Ruiz H.
(2005), "…Integra todos los procesos relevantes de una empresa con los módulos y

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metodologías con el mejor sistema de gestión empresarial. Todas las transacciones quedan
registradas desde su origen en una sola base de datos, en la cual se puede consultar en línea
toda la información relevante para administrar el negocio".

Un sistema ERP es un sistema de información integral que soporta los procesos y la
administración de recursos de una organización. El sistema consta de varias aplicaciones cuya
integración soporta la administración de la cadena de suministro y las operaciones del día a
día.

Entre los principales beneficios que se pueden alcanzar con la implementación de un sistema
ERP están: mejora de procesos, control de la operación, eficiencia administrativa,
productividad, servicio a clientes, ahorros en costos operativos, visibilidad de las operaciones,
soporte a toma de decisiones, preparación para E-business, diferenciación, etc.

1.1 EL PROBLEMA

1.1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

La empresa Muebles & Negocios Cabanillas S.A.C. con RUC: 20517479170 y con
domicilio legal en: Calle Los Ebanistas Mz J Lote 19 Parque Industrial Villa el
Salvador, Lima - Perú, es una mediana empresa del sector mobiliario cuyo negocio se
basa en la manufactura de productos maderables como la fabricación de camas,
camarotes, sillas, mesas, juego de comedor, juego de dormitorio, muebles de oficina y
venta de maquinaria para elaborar dichos productos.

Cuenta con una nómina de 50 empleados, tiene una facturación anual promedio de un
millón y medio de nuevos soles (S/.1’500,000.00). Trabaja básicamente bajo dos
modalidades: una es vendiendo a través de sus tres tiendas y otra a través de la planta
directamente bajo pedido, teniendo una línea de producción especializada para algunos
de sus productos más estándar y para otros componentes utilizan los servicios de
terceros (outsourcing).

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desconocimiento de quienes son los vendedores responsables de las devoluciones de un determinado producto. -4- . al no estar certificada bajo la norma de calidad ISO 9001. tal como lo exige la norma. son numerosas.C. de los productos en toda la planta y durante todo el proceso de producción.A. Visión: Ser la empresa líder en la fabricación y venta de muebles para el hogar y la oficina a nivel de Lima metropolitana con miras a exportar nuestros productos. inexistencia de monitoreo del proceso productivo. boletas de venta y guías de remisión). Se debe tener en cuenta que al tratarse de una mediana empresa la administración es realizada por lo general por un grupo reducido de personas cuyas tareas si bien no son muy complejas. En la realidad particular de la empresa M&N Cabanillas se presentan deficiencias en la producción tales como: inexistencia de un control de las actividades diarias a realizar (tareo). desconocimiento de las cantidades producidas de productos defectuosos. Bajo esta realidad es difícil encontrar una documentación de los procesos previo análisis de la estructura de la organización. incremento del número de mermas producidas en la distribución de las mercaderías. bajo nivel productivo que resulta de acumulación de trabajo en una u otra actividad. M&N Cabanillas S. confirmando así nuestro compromiso con los clientes. especialmente en Latinoamérica en un periodo de cinco años. Trabajando con el propósito de brindar los más altos estándares de calidad y servicio. aumentando nuestra participación en el mercado Internacional. En cuanto a la distribución-ventas se observa las deficiencias siguientes: inexistencia del control de los documentos (facturas. La realidad de esta mediana empresa es la realidad de muchas otras en el Perú.Misión: Fabricar y suministrar muebles para el hogar y la oficina. problemas con los responsables de almacén por desconocimiento de la exactitud de las cantidades de la mercadería que reciben y entregan. No existiendo un control debido de dichas actividades y mucho menos de un análisis de los procesos y métodos que se aplican en la gestión del negocio que generalmente es familiar. no tiene una documentación de todos sus procesos.

En cuanto al abastecimiento e inventario: desinformación de las compras realizadas en un día cualquiera. no se elabora un histórico de la evolución del ciclo de productos que ofrece la empresa. rediseño y mejora de procesos a fin de mejorar el desempeño de los mismos en la empresa. -5- . demoras en la entrega de los productos. aumento de quejas y reclamos. no existe un adecuado sistema de rendición de cuentas. inexistencia de un control de la política de pagos a los proveedores. el registro del kardex manual no coincide con el real. lugar y tiempo promedio en que determinado producto se encuentra en los almacenes. En la Administración: existe una gran cantidad de papeleos y/o tramites que frecuentemente quedan en el estado de pendientes. tales carencias y deficiencias administrativas en la empresa M&N Cabanillas ameritan la realización de una investigación orientada a la búsqueda de una alternativa que permita una integración. los administradores muchas veces no cuentan con la información adecuada para una efectiva toma de decisiones. no se precisa el numero de productos terminados. proceso burocrático a la hora de hacer pedidos. Por consiguiente. no se obtiene con exactitud la cantidad de lotes que entran y salen en cierto periodo de tiempo. la Gerencia no controla las actividades ni los recursos que fluyen en ella. en proceso y de insumos que la empresa posee. demoras en la obtención de información por las áreas de Ventas y Compras de los stocks de determinado producto. la empresa no está apta para ser certificada en el cumplimiento de las normas de calidad ISO 9001. En cuanto al área de Tesorería: los pagos a los trabajadores no son exactos.inexistencia de ranking de vendedores. demoras constantes en el pago a proveedores. constantes problemas por falta de liquidez. los administradores no poseen las herramientas para realizar una mejora de procesos. no existe un adecuado sistema de cuadre de caja. desconocimiento de la cantidad.

? 1.1.C.? e) ¿En qué medida disminuirá el nivel de costos de los principales procesos después de la implementación de un sistema ERP en la empresa M&N Cabanillas S.1.C.A.? d) ¿En qué medida disminuirá el tiempo de respuesta de los principales procesos después de la implementación de un sistema ERP en la empresa M&N Cabanillas S.2 PROBLEMAS SECUNDARIOS a) ¿Cuenta la empresa M&N Cabanillas S.? c) ¿De qué manera puede implementarse las mejores prácticas del ERP SANPLUS en la empresa M&N Cabanillas S.1.? -6- .C.1 PROBLEMA PRINCIPAL ¿En qué medida la implementación de un Sistema de Planeación de Recursos ERP mejorará el desempeño de los principales procesos de la empresa M&N Cabanillas S.A.2.A.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.A.C.2.C.A.1.C.A. con un diseño de sus principales procesos? b) ¿Existe la necesidad de implementar un sistema ERP en la empresa M&N Cabanillas S.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Implementar un Sistema de Planeación de Recursos ERP y evaluar el grado de mejora
en el desempeño de los principales procesos en la empresa M&N Cabanillas S.A.C

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Diseñar y documentar los principales procesos de la empresa M&N Cabanillas
S.A.C antes de la implementación del ERP SANPLUS

b) Diagnosticar la necesidad de implementación de un sistema ERP en la empresa
M&N Cabanillas S.A.C.

c) Describir la implementación del modelo de mejores prácticas propias del ERP
SANPLUS en la empresa M&N Cabanillas S.A.C.

d) Evaluar el tiempo de respuesta de los principales procesos rediseñados de la
empresa M&N Cabanillas S.A.C.

e) Evaluar el nivel de costos de los principales procesos rediseñados de la empresa
M&N Cabanillas S.A.C.

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1.3 JUSTIFICACIÓN

1.3.1 CONVENIENCIA

Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un mundo
competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a
todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están
referidos a: planeamiento estratégico, tecnología de información, logística apropiada,
cultivo y refuerzo de la cultura organizacional, adecuada política de pagos y cobranza,
etc.

Es por esta razón que se busca poseer un sistema de información que cubra todas las
necesidades del negocio, desde el control de las operaciones financieras y generación
de reportes, manejo de relaciones y ventas con los clientes, planificación a largo plazo
de los requerimientos en la capacidad de producción, y programación a corto plazo de
la producción, administración de la cadena de valor, hasta el manejo de inventario y
control de costos.

1.3.2 RELEVANCIA SOCIAL

Existen sistemas de planeación de recursos empresariales o ERP por sus siglas en
inglés, que puede otorgar los beneficios de cubrir todas las necesidades del negocio
controlando las operaciones día a día, realizando la generación de reportes, manejo de
relaciones y ventas con los clientes, programación y asignación de los tareos o
actividades a realizar en la producción, administración de la cadena de valor, manejo
de inventario y cuadres de caja.

En el Perú, durante la última década recién las empresas están encontrando la
necesidad de poseer esta herramienta útil, siendo aun esta desconocida en gran medida
dentro del gran mercado informal de las medianas y pequeñas empresas quienes al no
poseer una gerencia adecuada y altamente calificada aun no pueden comprobar su
éxito sobre la práctica debido a que muchas de ellas no le dan la importancia debida

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pensando en que están bien como están, desconociendo la gran cantidad de beneficios
que obtendrían con su implementación.

La presente investigación busca resaltar los beneficios que un sistema ERP puede
brindarle a una empresa peruana dedicada a la fabricación y venta de muebles a base
de madera, a través de un análisis de sus procesos más relevantes y del flujo de
información que corre en ellos.

1.3.3 IMPLICACIONES PRACTICAS

Hoy en día, es vital acceder a la información de un modo ágil y eficaz. Normalmente
esta información se encuentra en diferentes formatos (papel, imágenes, archivos
informáticos etc.). Al estar en diferentes formatos su accesibilidad no es rápido y
fiable lo que sería deseable, siendo impresionante la pérdida de tiempo en la
localización de información en la empresa.

Mientras que la automatización ha conseguido aumentar la eficacia en los procesos
industriales en órdenes de magnitud, en los procesos administrativos, este aumento se
ha cifrado en sólo tres por ciento frente a la realización manual. Como consecuencia
las empresas independientemente de su tamaño, requieren de herramientas que los
ayuden a minimizar la cantidad de actividades que generen la misma información
evitando caer en la redundancia y repetición.

1.3.4 VALOR TEÓRICO

La presente investigación busca demostrar que cualquier empresa al contar con un
sistema ERP logrará que los procesos estén integrados y bien estructurados. Así, la
información será explotada en gran medida por una cantidad menor de actividades y
permitirá una mejor y oportuna toma de decisiones en las diferentes áreas de la
organización. Con los resultados obtenidos se podrá apoyar teorías referentes a la
contribución de los sistemas ERP a la mejora de los procesos y como la integración

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sumada a la aplicación de herramientas de calidad que identifican los cuellos de botella y deficiencias en los rendimientos de los procesos.del workflow organizacional generan mejoras en cuanto a niveles de desempeño de los procesos. la calidad. Es por esta razón que la metodología basada en el análisis de las actividades que generan valor agregado en los procesos.3. el servicio al cliente y la reducción de costos. .5 UTILIDAD METODOLÓGICA Las tendencias comerciales actuales obligan a las empresas a ser cada vez más competitivas. Para ser competitiva es necesario que una empresa tenga optimizado e integrado sus procesos y flujos internos de información y así conseguir objetivos básicos como son: las mejoras de la productividad.10 - . 1. permiten lograr un importante aporte metodológico a la utilización de los mismos en estudios posteriores relacionados a la evaluación del desempeño.

II. REVISION DE LITERATURA 2. los primeros artículos académicos publicados en revistas científicas son del año 1998". . Majed.  Benchmarking de las mejores implantaciones. Al-Mashari revisó los temas que se han estudiado sobre sistemas ERP. Gable (1998). "Enterprise resource planning (ERP) systems: a research agenda" (2003). en el Perú se encuentran pocos registros de trabajos de investigación relacionados en estos temas y los pocos que existen muchas veces son ya obsoletos debido a las nuevas formas de tecnología que ya han solucionado los problemas que fueron investigados en trabajos anteriores.  Evaluación de Inversión.  Alianzas estratégicas y Outsourcing. Aunque se vive bajo esta coyuntura en donde la automatización de procesos es toda una moda.11 - . Según el autor “…los sistemas ERP están en forma reiterativa encabezando las listas de temas en importantes conferencias académicas sobre sistemas de información refleja la necesidad de investigación en este campo”. De hecho.  Factores críticos de éxito.  ERP y aplicaciones de comercio electrónico. de las que se desprende la siguiente lista:  ERP y Competitividad. Al-Mashari.  Infraestructura de la dirección de proyectos.1 ANTECEDENTES "El interés en los sistemas ERP como tema de investigación es muy reciente debido a la novedad del fenómeno.  Análisis y diseño de sistemas de información basados en procesos.  Medición de Rendimiento.  Gestión del conocimiento.  ERP para variados negocios.

 Estandarización y flexibilidad. uso y mantenimiento. 78 de los 189 artículos revisados por los autores se pueden clasificar en este . conocimiento organizacional. c) La tercera dimensión es la educación. los cursos de sistemas ERP y la malla curricular de sistemas de información. Esteves y Pastor (2001) determinaron entre el año 1997 y el año 2000 un total de 189 artículos en conferencias y revistas de sistemas de información que abordan los sistemas ERP.  Estrategias de despliegue. Se debe de resaltar que en la etapa de implantación de la segunda dimensión es el más estudiado. Según Esteves y Pastor existen tres dimensiones de estudio sobre los sistemas ERP: a) La primera dimensión es de tipo general y se divide en cuestiones de investigación. Joan. esta se divide en el uso de los sistemas ERP por centros universitarios. “Enterprise Resource Planning Systems Research: An Annotated Bibliography”.  Gestión del cambio.  Varias escalas del manejo del cambio.  Entrenamiento y Enseñanza sobre ERP. modelado de procesos y cuestiones relacionadas con el desarrollo del software ERP. implantación.12 - . Esteves Sousa.  Gestión del riesgo.  Aspectos técnicos sobre implantación.  Gestión de procesos de negocios. José y Pastor Collado.  ERP en la malla curricular de sistemas de información.  Éxitos y fracasos en la implantación. adquisición. b) La segunda dimensión se asocia al ciclo de vida del sistema ERP: decisión de adopción. evolución y retiro. Reingeniería de la cadena de suministro. esto con una importante tasa de crecimiento que va desde 5 artículos en el año 1997 a 76 artículos en el año 2000.

precisa e integrada ha hecho posible que la organzación se integre a lo largo de las áreas. permitirá a la organización obtener una ventaja competitiva o en su defecto contribuirá a alinearse comparativamente con sus competidores. encontrando en la organización la disponibilidad de una respuesta adecuada de información a la medida de sus necesidades. Este artículo científico muestra cómo la necesidad intrínseca de la alta dirección de contar con información confiable. Entonces. diferenciarse de la competencia mediante la implantación de un sistema de Planificación de los recursos empresariales (ERP). Según trabajos anteriores de los mismos autores. Conocer cuáles son las principales áreas y niveles jerárquicos que deciden su adquisición e implantación. vital en una empresa que desea ser competitiva ante otras. Con particular atención se ha observado el grado de participación en este proceso como en el resultado final tanto la función contable financiera como la de sus ejecutivos.” El objetivo de este trabajo es determinar cuáles son las motivaciones que tienen las empresas para su implementación. permitiendo entre otras ventajas reducción de costos. “Implementación de sistemas ERP. aumento de la productividad y la automatización de procesos.13 - . Adicionalmente conocer los beneficios esperados versus beneficios tangibles observados y cuantificar en alguna medida el . y por ende. María Elena. Ángelo. Díaz Alexis. su impacto en la gestión de la empresa e integración con otras TIC. Finalmente conocer cual es el nivel de integración de este tipo de sistema con otras tecnologías presentes en la empresa. la etapa implantación del sistema ERP se ocupa de efectuar las personalizaciones (customization) o configuración de los parámetros (parametrización) y de la adaptación del paquete ERP adquirido para satisfacer las necesidades de la organización. Gonzáles Juan Carlos y Ruiz.tópico. Benvenuto Vera. implantar un sistema integrado. “Implantación de un sistema ERP en una organización” (2005). con el fin de gestionar adecuadamente cada una de las áreas de la empresa. estableciendo una solución que permitirá una integración total de todas las operaciones.

Fernando. dando además. González Andrades. Sistemas ERP: importancia de sus aplicaciones en la gestión empresarial. Ventas y distribución están implementados en la mayoría de las Empresas. Los resultados indican que al proceso de incorporar en la empresa sistemas de este tipo significó que un importante porcentaje de empresas cambia su estructura organizacional. Se observa una baja presencia de los módulos relativos a la Tesorería y Recursos Humanos. Universidad de Chile.impacto en la estructura organizacional por efectos de la implementación y posterior utilización por la Empresa. se concluye que el ERP es medianamente utilizado al no integrarse plenamente a procesos contables administrativos ni a otras tecnologías compatibles y presentes en mercado. La metodología utilizada corresponde en la primera parte de este estudio a una investigación bibliográfica para reconocer las principales características técnicas y la evolución de sistemas del tipo ERP. El análisis de los datos levantados permitió determinar: las principales motivaciones y variables consideradas para su adquisición. contabilidad y finanzas. . Los módulos de Gestión Financiera. Luis. Mediana presencia del módulo de Contabilidad. lo que posibilita en la empresa actuar y decidir sobre la base de información confiable. En primer lugar. la posibilidad de realizar análisis comparativos. Gallardo Fuentes. a través de la aplicación de un cuestionario estructurado y aplicado a directivos y profesionales de estas grandes empresas. (2003). Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. precisa y oportuna. Esta publicación ha querido dar a conocer el significado e importancia que tiene para las empresas actuales la información y el papel fundamental que pueden jugar los sistemas ERP en la gestión y generación de valor de éstas. La segunda parte del estudio corresponde a un análisis cualitativo global in situ de la experiencia y fenomenología de la implementación de estos sistemas. Planificación y Control de la Producción. la integración que existe con otras tecnologías de información y comunicaciones que posee la empresa y los principales módulos incorporados a la empresa junto al potencial aporte que se espera de ellos en las áreas de control. Si bien el nivel de satisfacción de la empresa respecto del cumplimiento de los objetivos esperados es alto. Cristián y Tapia Sáez. el uso de sistemas ERP permite realizar un adecuado manejo de datos.14 - .

enfrentar de mejor forma el futuro y seguir siendo viables en el mediano y largo plazo. También. podemos inferir que los sistemas ERP se pueden utilizar en todas las empresas. Basados en las experiencias obtenidas.15 - . ya que es capaz de asegurar en un muy alto grado la consistencia. integridad y todas las características deseables que debe tener la información. reduciendo así.2 MARCO TEÓRICO La elección de un marco teórico descriptivo permite distinguir qué aspectos considerar al hacer la investigación y a su vez serán soporte de la misma. las empresas pueden optar por implementar la totalidad o parte de los módulos del sistema. 2. Se seleccionaron cinco modelos teóricos. puesto que el aumento de eficiencia va a ser marginal. Producto de este buen manejo de datos resultan también beneficiados inversionistas y entidades reguladoras. Es también una prenda de garantía en cuanto al manejo de la información. pero aún así. por lo que estos sistemas no sólo benefician a usuarios internos de la empresa. debido a que al ser modulares. disponibilidad.pronósticos y simulaciones. cualquiera sea su tamaño. permitiendo la posibilidad de planificar su implementación a lo largo del tiempo y en la medida que la empresa crezca y disponga de los recursos para ampliarlos. no ven beneficios en el corto plazo al implementar sistemas ERP. Por las razones antes mencionadas se puede decir que los sistemas ERP son una herramienta imprescindible en toda empresa que pretende ser líder en su industria o ser viable en el largo plazo. En el primer modelo se expone la teoría general de sistemas por Ludwing Von Bertalanffy (1968). por las ventajas que ofrecen y la ayuda que son capaces de brindar en múltiples procesos y negocios. por encontrarlos complementarios y vinculantes con los sistemas ERP y la mejora de los procesos. en donde se vincula el concepto de sistema a la estructura de las organizaciones y . empresas con alto grado de eficiencia. para ser considerada un activo que aumente el valor de una empresa. les permite ordenarse. en un gran porcentaje la incertidumbre y muchos de los riegos que se enfrentan.

el modelo de los factores críticos de éxito propuesto por Correa (2004). En este apartado se demuestra la sinergia necesaria para que el ERP. Estas mejores prácticas son producto de un benchmarking realizado al referente más reconocido en el medio: SAP R/3. el enfoque de la administración de la cadena de valor por Michael Porter (1985). Así como al sistema ERP para con sus módulos o componentes. Adicionalmente se explica la historia y evolución de estos sistemas así como el mercado comercial de estos mismos. los procesos y la información trabajen en forma armoniosa. pues son numerosos los casos de fracaso. el quinto modelo refiere a los lineamientos y mejores prácticas en los procesos que la implementación del ERP SANPLUS provee a sus clientes. El tercero. Adicionalmente se expone las ventajas de costo que implicaría una sinergia entre el ERP y la cadena de valor. . Stratman y Roth (2002). El cuarto. Adicionalmente. Se exponen herramientas que se aplicaron en el presente trabajo de investigación como lo son el diagrama de Pareto. las herramientas básicas de calidad diseñadas por grandes maestros tales como: Walter Shewart. Finalmente. los flujogramas y el diagrama de Ishikawa.sus áreas o departamentos.16 - . El segundo. adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en las empresas. se han utilizado herramientas como el análisis de valor agregado AVA y la gestión de indicadores KPI que se desprenden del Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card . en el cual se detallan factores clave para que una implementación de un ERP sea exitosa. aplicada a la realidad particular de las empresas en el Perú. en donde se explica el concepto de los procesos y la participación de actividades principales y de apoyo en estos como parte de una cadena que agrega valor a los clientes. Kaoru Ishikawa y Edwards Deming.BSC) de Robert Kaplan y David Norton (1996). Joseph Juran.

muy probablemente producirá cambios en todas las demás unidades de este.1 ENFOQUE GENERAL DE SISTEMAS Para Ludwing Von Bertalanffy (1968). El efecto total de esos cambios o modificaciones se presentará como cualquier ajuste de todo el sistema. es una cuestión de enfoque. La delimitación de un sistema depende del interés de la persona que pretende analizarlo. definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. b) Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgánica. un departamento puede considerarse un sistema compuesto de varios subsistemas (secciones o sectores) e integrado en un macrosistema (la empresa). una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema.2. Es decir. que siempre reaccionara globalmente a cualquier estimulo producido en cualquier parte o unidad. una organización podrá entenderse como sistema o subsistema o incluso como macrosistema dependiendo del análisis que se quiera hacer: que el sistema tenga un grado de autonomía mayor que el subsistema y menor que el macrosistema. . y también puede considerarse un subsistema compuesto de otro subsistema (secciones o sectores). En otra palabra cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectara a todas las demás unidades debido a la relación existente entre ellas. Así. así como las relaciones.2. Todo depende de la forma que se haga el enfoque. Del sistema como un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Entre las diferentes partes del sistema existe una relación de causa y efecto. "El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados". que pertenece a un sistema (la empresa) integrado a un macrosistema (el mercado o la comunidad). por esta razón. Esos dos conceptos reflejan dos características básicas de un sistema: a) Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos: las unidades o elementos (u objetos). Por tanto.17 - .

En cuanto a su naturaleza: a) Sistemas cerrados: no presentan intercambios con el ambiente que los rodea pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. En resumen. hardware y software se complementan. maquinarias y objetos y elementos reales.De acuerdo a este enfoque de sistemas. hay complementariedad entre sistemas físicos y sistemas abstractos: los primeros (maquinas. En resumen.18 - . Lo recíproco también es verdadero: los sistemas abstractos sólo se vuelven realidad cuando se aplican en algún sistema físico. Los símbolos representan atributos y objetos que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. por ejemplo) necesitan un sistema abstracto (programación) para operar y cumplir sus funciones. dirigir y controlar cada uno de los componentes y así lograr alcanzar objetivos comunes como si se tratase de una sola área. En realidad. Es decir. organizar. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño. existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos. cuando se componen de software. y no cada una por separado como si fueran secciones heterogéneas sin ningún propósito u objetivo consolidado. de acuerdo con ciertas características básicas: En cuanto a su constitución: a) Sistemas físicos o concretos: compuestos de equipos. b) Sistemas abstractos: compuestos de conceptos. hipótesis e ideas. están compuestos de hardware. planes. Es aquí donde el concepto de gestión y de dirección adquiere importancia. dado que es importante que exista un ente capaz de planear. entendemos que cada una de estas áreas o funciones son parte de un mismo sistema. No reciben ningún recurso . por lo que todas deben trabajar juntas y unidas en pos de un propósito común. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en este. Según Ludwing Von Bertalanffy (1968).

y por supuesto sus respectivos movimientos contables. en una compañía. Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales. Mantiene un juego reciproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza. b) Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas (insumos) y salidas (productos). porque permiten controlar los diferentes procesos de la organización entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí. en realidad estará diseñando una entidad muerta…¨ Como se aprecia en el párrafo anterior la información es el elemento que hace posible que una organización sea un sistema.externo ni producen algo para enviar afuera. Son eminentemente adaptativos. La adaptación es un proceso continuo de aprendizaje y auto organización. Por ejemplo. Los autores han denominado sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía con el ambiente continuamente. es decir. Por lo tanto. y operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio. de control de inventarios. el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción. los sistemas ERP deben estar acorde a la estructura de las organizaciones para una rápida fluidez de la información. que es la información y la forma en que esta fluye. Si la empresa no usa un ERP. cobranza.19 - . con la desventaja de que al . aproximándose a una operación adaptativa. necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados. Según Rodríguez (2011) ”Si el hombre diseña una empresa pero omite dotarla del elemento que le da vida. que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. modulares y adaptables:  Integrales. de planeación de distribución del producto.

Estos sistemas computacionales fueron construidos utilizando lenguajes de tercera generación de tipo general como Cobol. los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. (2002). . Contabilidad.no estar integrados. su origen se remonta a otras tecnologías que le preceden históricamente. Tal como lo indican distintos autores como Rashid et al. Control de Almacén. Tesorería.  Adaptables. 2. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás. Una ventaja de los ERP. crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones.1 HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS ERP Si bien los sistemas ERP como tal son una tecnología reciente. Algo y Fortran. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos.1.20 - . Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. etc. Compras. “En la década del sesenta muchas organizaciones diseñaron. Planillas.” Rashid et al. (2000). Klaus et al.2. Finanzas. por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida. Finanzas. la información se duplica. Con un ERP.  Modulares. desarrollaron e implantaron sistemas computacionales del tipo centralizado. Ruiz y Framiñan (2002) – los sistemas ERP han evolucionado históricamente desde los sistemas de inventario y los MRP (Material Requirements Planning – Planificación de requerimiento de materiales) hasta los ERP extendidos o de segunda generación que hoy se comercializan. tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos. Ejemplo: Ventas. Chung y Snyder (1999). (2002). la función que más se automatizó fue control de inventario.

para producir un producto. Cuadro 1: Aplicaciones en la Industria y expectativas del MRP FUENTE: Chase. El MRP ha sido usado por industrias con un ambiente “job shop” el cual significa que los productos de estas empresas son fabricados por número de lotes dependiendo de la materia prima y de la productividad del equipo. Esta habilidad permite al personal encargado de la planeación establecer planes y controles que determinen el número de partes. . Ruiz y Framiñan (2002). Aquilano y Jacobs (2001) El principal beneficio del MRP es la habilidad de acomodar estrategias de ordenar partes con variables dependientes e independientes de la demanda (Ver Figura 1). Con posterioridad esta falencia fue superada al incorporar un proceso de búsqueda iterativa de planificaciones admisibles a partir de la capacidad real de la empresa. lo que generaba planificaciones no admisibles con los recursos que contaba la empresa. sus aplicaciones y beneficios esperados. Inicialmente los MRP suponían disponibilidad ilimitada de recursos de producción. Los sistemas MRP fueron introducidos por Joseph Orlicky a mediados de los años setenta con el propósito de construir un sistema de información basado en computadoras que permitiese la planificación y control de producción.21 - . En el Cuadro 1 se muestran algunos ejemplos. componentes y materiales necesarios.

2002). .Figura 1: Descripcion del sistema MRP FUENTE: Chung y Snyder (2000) En los años ochenta fue introducida una segunda generación de sistemas. esta retroalimentación e intercambio de datos se da sólo cuando es necesario. ya que no se limitan a apoyar solo a el subsistema productivo de las empresas. gestión de proyectos. los MRP II incluían apoyo a áreas tales como gestión de zonas de trabajo y distribución. finanzas. aunque también incluye otras actividades como el control de inventarios y nivel de ventas en función de la planeación y programación. para establecer la ruta crítica de las actividades de producción. Además. sino que incorporan aspectos de apoyo a las decisiones tanto a nivel medio como directivo (Ruiz y Framiñan. recursos humanos e ingeniería. los llamados MRP II que suponen un salto conceptual importante con respecto a los MRP. secuencia y parámetros de compra y tiempo total del proceso de producción (Ver Figura 2).22 - . Esto se logra a través de la integración de la información.

En la actualidad los sistemas ERP han adicionado características a sus funciones más tradicionales orientadas hacia el interior de la organización. . y por otro. Rashid et al. el soporte a la gestión de la cadena de abastecimiento con aplicaciones SCM (Supply Chain Management .Figura 2: Descripción del Sistema MRP II FUENTE: Chung y Snyder (2000) En los noventa y como evolución de los sistemas MRP II surgen los sistemas ERP (Ruiz y Framiñan.23 - . por una lado. como lo son. Los ERP integran todos los procesos de negocio de la empresa y no solo aquellos relacionados con la producción. el apoyo al servicio del cliente con aplicaciones CRM (Customer Relationship Management .2000). 2002.Gestión de la cadena de suministro)..Gestión de la relación con el cliente). Chung y Snyder . 2002.

2. La consultora IDC y Prensario TI.24 - .2.1. una secuencia de tecnologías de información bases para la implantación de cada uno de los sistemas de información. en la parte superior. La figura esquematiza el desarrollo ya comentado y adiciona. ANÁLISIS DEL MERCADO El mercado latinoamericano está madurando en su relación con la tecnología. que son justamente las que generan funciones concretas de negocio a los objetivos que tienen las empresas. Ya no se la concibe sólo para las cuestiones de infraestructura sino también para agregarle valor al día a día del negocio. Por eso es que se está potenciando en todo tamaño de empresas la adopción de “aplicaciones de software”. teniendo aun vigencia en el mercado. Es necesario especificar que a mediados de los años noventa y comienzos del 2000 las tecnologías cliente/servidor han comenzado a ser el soporte de los sistemas ERP.2 EL MERCADO COMERCIAL DE LOS SISTEMAS ERP A. Arquitecturas Orientadas . realizaron una profunda investigación sobre Mercado ERP y SOA (Service Oriented Architecture.Figura 3: Evolución de los Sistemas ERP FUENTE: Elaboración propia.

5 mil millones de dólares. con y sin ERP. considerando el gran momento en aplicaciones de software que está atravesando América Latina. Mientras antes quienes implementaban por primera vez un ERP constituían el 75 por ciento de los proyectos del área. actualmente la relación está mucho más pareja. . ven de buscarlas afuera. tienen necesidades no satisfechas y. pueden ser clientes.25 - . En la Figura 4 se observa que para el 2014 dicho mercado totalizará negocios por casi 2 mil millones de dólares. La tendencia se da porque las empresas ya saben lo que un ERP puede darles. Esto potencia el dinamismo de la industria ya que todas las cuentas. IDC prevé que el mercado de los ERP supere los 1. El viejo ‘software de administración’ es hoy un polo de gestión integral que influye directo al negocio del día a día. Figura 4: Proyección del mercado latinoamericano de Sistemas ERP FUENTE: IDC Latinoamérica 2011 Una de las causas que hoy está impulsando el mercado de ERP es el reemplazo de unos sistemas por otros. si no pueden suplirlas adentro. Para 2012. lo que representa un 12 por ciento de crecimiento respecto a 2011. Dicha investigación pone de manifiesto el gran dinamismo que presenta el mercado de software ERP en América Latina. a Servicios).

Figura 6: Tipo de industrias de las empresas participantes FUENTE: Prensario TI Latinoamérica 2011 .26 - .Figura 5: Cuota de mercado ERP en Latinoamérica FUENTE: Prensario TI Latinoamérica 2011 Las 100 empresas que participaron del centro de evaluación pertenecen a diferentes tipos de industrias tal como puede verse en la Figura 6 “Tipos de industria”.

27 - . el promedio de facturación anual de las empresas consultantes se encuentra dentro del rango de USD 10. Entre las razones por las cuales las empresas se encuentran en la búsqueda de nuevas gestión las firmas que respondieron. dichas compañías emplean un promedio de 187 empleados. es de 64. Vale aclarar que el promedio de usuarios del Software ERP a implementar. Figura 7: Promedio de usuarios ERP por proyecto FUENTE: Prensario TI Latinoamérica 2011 En lo que respecta a los recursos económicos.063.807 (Diez millones cincuenta y cuatro mil ochocientos dólares americanos) y USD 15. Como se observa en la Figura 7 se muestra el promedio de usuarios por proyecto de trimestres anteriores. En relación a sus recursos humanos. detectan limitaciones al negocio y reconocen estar disconformes con la plataforma actual. . manifestaron que poseen necesidades de mayor integración.500 personas. siendo la más pequeña una microempresa de cinco colaboradores y la más grande una empresa con 1.056 (Quince millones sesenta y tres mil dólares americanos). (Ver Figura 8).054.

Microsoft Office y la Internet. . Business Intelligence 7. Reportes analíticos 2. ha hecho que la demanda de computadoras personales creciera exponencialmente a tal punto de convertirse en una necesidad en la vida laboral.28 - . Logística y distribución 8. Activos Fijos. B. Administración y Finanzas 6. Recursos Humanos 3. ANÁLISIS DE LA DEMANDA A mediados de los noventa y bajo nuevas tendencias informáticas como la aparición del Sistema Operativo Windows. Figura 8: Motivo del Cambio a un proyecto ERP FUENTE: Prensario TI Latinoamérica 2011 Las funcionalidades de negocios más requeridas son: 1. académica y personal de cada una de las personas. Nómina 5.

B. Actualmente en el Perú las grandes y medianas empresas que poseen algún ERP de clase mundial son: A. Y así es que se comenzó a desarrollar software inicialmente de control financiero y logístico. SECTOR FINANCIERO:  Banco de Crédito  Banco Interbank  Banco Falabella  Banco de la Nación. nacen en el Perú. los departamentos de sistemas en las principales empresas privadas y organizaciones gubernamentales con el fin de agilizar los procesos y mejorarlos de tal manera de aventajar a la competencia y poder liberarse de los cuellos de botella existentes. las diversas áreas de las empresas comenzaron a coordinar con los desarrolladores de sistemas en busca de rediseñar sus procesos y mejorar el control de la organización a un solo nivel y bajo un solo enfoque.29 - .Bajo este esquema. SECTOR ENERGIA:  Ares  Hochschild  Volcan  Barrick  Gold Fields  Edelnor  Edegel  PeruPetro . tras la versatilidad de dichos paquetes de programas. SECTOR TELECOMUNICACIONES:  Telefónica del Perú  América Móvil Perú  Nextel Perú C.

SECTOR SALUD:  Química Suiza  Boticas FASA  Boticas BTL  Farmacéutica Aventis  Farmacéutica Drokasa  ESSALUD . SECTOR INDUSTRIAL:  Basf Peruana  Corporación Miski  Grupo Gloria  Alicorp  Backus  Casa Grande  Molinera Inca  Avinka  Copeinca  Camposol  Inka Kola  San Fernando  Frito Lay  Belcorp  Exsa (Explosivos)  Graña y Montero  Cemento Andino  Diario El Comercio  Nissan Maquinarias E.30 - . Messer Gas D.

gerente general de Grupo Novatech Perú. El crecimiento registrado es singular. SECTOR COMERCIAL:  Supermercados Peruanos  CENCOSUD  Ripley  Saga Falabella  Oeschle  Maestro Ace Home Center  CARSA electrodomésticos Según un análisis realizado por Grupo Novatech (2012) en el Perú.31 - . “Este crecimiento se debe a que las empresas han observado que los sistemas ERP son soluciones que contribuyen a optimizar todos sus procesos administrativos y de negocio”. C. considerando que a nivel mundial la demanda de ERP creció en menos de 10 por ciento. que requieren administrar sus procesos y el dinamismo de la información que estos generan. comerciales. provocaron que muchas organizaciones decidieran tercerizar dichos servicios y aplicar outsourcing estratégico. ANÁLISIS DE LA OFERTA A fines de los noventa la necesidad de desarrollar tecnologías de información se convertía en un nuevo enfoque de negocios muy rentable debido a que la alta especialización y los altos costes que demandaban a las organizaciones que poseían su propia área de sistemas. de proyectos y de servicios. Mario Badillo. la demanda de software para la gestión empresarial (ERP) habría crecido un 50 por ciento durante el 2011 en comparación al año 2010. El ejecutivo sostiene que el incremento de la demanda de estas soluciones proviene principalmente de empresas industriales. .F.

Casinos. ahora también se extiende en nuevos verticales. T-Systems y Tata Consulting Services. Chile y Perú. Su estrategia de adquisiciones la ha llevado a ser la Nº1 mundial y regional ERP específicos para Human Capital Management (HCM) y Supply Chain Management (SCM). Capgemini. incorporado al portfolio Dynamics y al que ofrece como el único world class específico para el mercado medio. ahora hace foco en seguir creciendo en el mercado medio. con Axapta va hacia partners de mayor volumen. en Latinoamérica Microsoft impulsa fuertemente su producto Axapta (AX).Empresas Internacionales desarrolladoras de Software comenzaron a vender sus ERP. SAP es el líder con casi un cuarto del mercado regional de implementaciones ERP (Enterprise Resource Planning). Ahora busca crecer en el Cono Sur. Bien afianzado en el segmento corporativo. Infor. como banca. destaca haber duplicado su negocio en América Latina.32 - . Epicor está muy bien posicionado en el segmento medio-alto en Europa y Estados Unidos. mientras en América Latina ya tiene buena presencia en México. compitiendo en el segmento intermedio entre SAP All in One y los productos grandes regionales. Entre los world class. A diferencia de la estrategia desarrollada para productos como Great Plains. Deloitte. Atos Origin. como Hospitalidad (Hotelería. Colombia y el Caribe. Softtek. Por su parte. Everis. Apunta a ganar share en .…). Neoris. Price Waterhouse Coopers. retail y manufactura. entre otros. con fuerte presencia entre empresas de Logística y Manufactura. En Latinoamérica ya cuenta con unos 9 mil clientes y un ecosistema de consultoras de primera línea como Accenture. presentando su nueva plataforma con una gira regional que abarca Argentina. otro grande mundial que está creciendo en América Latina. telcos. Cuenta con amplia gama de ERPs verticalizados. Indra. Oracle viene creciendo fuerte en los verticales donde hace foco. y hosting partners de la talla de Global Crossing. tales empresas son hasta hoy muy conocidas en el ámbito informático. donde cuenta con el 25 por ciento del mercado.

de larga trayectoria en Europa. Gracias al peso propio de Brasil. Artware. y otros latinoamericanos como Axxon Consulting.33 - . lo que la convirtió en la séptima organización desarrolladora de sistemas de gestión integrada ERP más grande del mundo. Entre los ERP (Enterprise Resource Planning) regionales lidera Totvs. que tiene el 40% del mercado SMB (pequeñas y medianas empresas) de Brasil. a través de socios de negocio como Euclides. y con esa base busca expandisrse por la región. Uno Solutions. es el segundo player en el conteo ERP regional. Cuenta con productos verticalizados para 11 rubros y en 2009 creció un 150 por ciento en sus ingresos. Solsis. .Latinoamérica. etc.

34 - .Figura 9: Cuota de mercado de Sistemas ERP por industria FUENTE: Panorama Consulting 2011 .

Según David Edery (2008) “El Perú es un actor que tiene significativas ventajas para obtener parte del consumo internacional. algunas de las cuales han logrado obtener certificaciones de calidad bajo estándares internacionales.35 - .000 programadores) y con la presencia de aproximadamente 300 empresas (90 por ciento pequeñas y microempresas). ERP y desarrollo de outsourcing. con el objetivo de promover la industria nacional del software. mejorar la competitividad de sus afiliados y fomentar las exportaciones de programas informáticos peruanos. . siendo el interés de la Asociación el que todos sus afiliados cuenten con algún tipo de acreditación en calidad a fin de mejorar la competitividad del software peruano. Bajo esta asociación se encuentran más de 55 empresas desarrolladoras de Tecnologías de Información con el afán de solucionar los problemas de una organización que no cuenta con el uso de activos tangibles e intangibles tecnológicos.” En el Perú. como ISO9000. IT MARK. lo que le permite estar presente en 17 mercados de destino. que en su mayoría no superan una década de funcionamiento. Como consecuencia de esto. una entidad privada sin fines de lucro.Las empresas peruanas también mostraron interés en ofrecer sus ERP tras el fuerte empuje de las tendencias internacionales en soluciones informáticas para gestionar empresas y el enfoque visionario de los ERP. APESOFT está constituida por las principales empresas desarrolladoras de software. en el año 2000 fue fundada la Asociación Peruana de Productores de Software (APESOFT). la industria del software se ha desarrollado gracias a la apuesta que viene realizando el sector privado con visión de futuro y a la capacidad de crear soluciones tecnológicas competitivas a nivel internacional. Es así que el número de empresas desarrolladoras de ERP peruano iban en aumento. a los que se oferta soluciones especializadas. ya que cuenta con un activo en capital humano (30. La vocación exportadora está orientada hacia mercados cercanos como Latinoamérica y Estados Unidos.

2 ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR El marco conceptual de la Cadena de Valor de Michael Porter (1985) es un modelo que ayuda a analizar las actividades específicas con las cuales las empresas pueden crear valor y generar ventaja competitiva. En el siguiente párrafo se explican los tipos de actividades que según Porter son las actividades de la cadena de valor. Marketing y ventas. Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto. . ensamblaje. incluyendo: selección de canal de distribución. ventas. transporte. Incluye maquinaria. actualizaciones. Logística de salida. atención de pedidos. gestión de repuestos. planeamiento del transporte.2. incluyendo: soporte de cliente.2. Las actividades asociadas a conseguir compradores que compren el producto. promoción. almacenamiento. Servicio. Incluye la recepción. gestión de la distribución. mantenimiento del equipo.  ACTIVIDADES PRIMARIAS Logística de entrada. pruebas y el resto de las actividades creadoras de valor que transforman la materia prima en el producto final.36 - . empaquetado. Operaciones. Las actividades requeridas para conseguir que el producto final llegue a los clientes: almacenamiento. instalación. publicidad. entrenamiento. asignación de precios y gestión de ventas minoristas. control de inventario. Los ERP son una muestra de la gestión integral de todas estas actividades siendo estas actividades tanto de empresas generadoras de bienes como de servicios. etc. servicios de reparación.

automatización de procesos. la gerencia de planeamiento. los asuntos públicos. Por ejemplo: Investigación y desarrollo. Consecución de las materias primas.37 - . piezas de repuesto. diseño. Las actividades asociadas al reclutamiento. la contabilidad. rediseños. Administración de recurso humano. Incluye el desarrollo de tecnología para apoyar a las actividades de la cadena de valor. Desarrollo de tecnología. Figura 10: Actividades que conforman la Cadena de Valor FUENTE: Michael Porter (1985) . ACTIVIDADES DE APOYO Adquisiciones. maquinaria. mantenimiento. a la retención y a la remuneración de empleados y de gerentes. etc. las finanzas. Incluye la gerencia general. al desarrollo (educación). construcciones. Infraestructura de la empresa. la gerencia de la calidad. etc.

toda tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados. desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. Una actividad es el hacer de una persona en un momento del tiempo. Una interacción es lo que sucede entre las actividades y que permiten llegar a obtener la entrada de la siguiente.2. entregar). son distintas las actividades que un mismo modulo puede gestionar.2. toda labor que tiene en cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando. un proceso es una competencia que la empresa tiene (comprar. La labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente. El proceso da respuesta a un ciclo completo. que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes¨ Una empresa de procesos es la que estimula.Como se ha demostrado en el párrafo anterior. tal como un documento que se envía por mano o por computador y que debe llegar a tiempo a su destino para ser firmado (Bravo.1 PROCESOS: DEFINICIÓN Y REINGENIERÍA Los procesos representan el hacer de la organización. es por este motivo que un ERP se considera integrado. Según Hammer (2006) ¨Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas. vender. toda tarea que se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repetible. tal como llenar una solicitud o cobrar en una caja. Los procesos que se relevaron en la empresa M&N Cabanillas son:  Proceso de la Gestión de Compras  Proceso de la Gestión de Ventas . 2. por lo tanto. ya que el resto de las salidas (outputs) son consecuencia de procesos generados por eventos. la cual es realizada por varias personas y se desagrega en un conjunto de actividades e interacciones con un propósito definido. debido a que los ingresos de los datos (inputs) se realizan una sola vez.38 - . en lugar de ser un fin en sí misma. 2009).

10. Mecanismos de articulación entre actividades.2 ERP Y CADENA DE VALOR: UNA VENTAJA DE COSTOS Una empresa puede crear una ventaja de costos:  Reduciendo el costo de actividades individuales de la cadena de valor o  Configurando nuevamente la cadena de valor. Política estratégica empresarial orientada a costos o a la diferenciación. 7.). pero también reduciendo los costos de las actividades de apoyo. impuestos. Las economías a escala.39 - . 8. Ubicación geográfica. Correlaciones entre las unidades de negocio. actividad sindical. Según Porter (1996) existen 10 factores conductores de costos relacionados con la cadena de valor: 1. El aprendizaje. . Grado de integración vertical.2.2. Proceso de la Gestión de Almacenes  Proceso de la Gestión de Producción  Proceso de la Gestión de Despacho  Proceso de la Gestión de Reclamos  Proceso de la Gestión de Pago a Proveedores  Proceso de la Gestión de Pago a Trabajadores 2. 3. Una ventaja de costos puede ser creada reduciendo los costos de las actividades primarias. 6. 2. 4. Factores institucionales (regulación. un análisis de costos puede realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor. La utilización de la capacidad instalada. Sincronización de la entrada al mercado. etc. Recientemente ha habido muchas compañías que lograron una ventaja de costos a través del uso inteligente de la tecnología de información. 9. Una vez que se haya definido la cadena de valor. 5.

nuevos canales de distribución.40 - . Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:  Con el Costeo ABC se tiene retroalimentación continua de costos. Así. Una propuesta que se viene presentando desde hace algunos años para la medición de costos en las empresas es el Costeo ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad). en lugar de varias semanas después de ocurrida la transacción. La “reconfiguración” significa cambios estructurales. respecto a las actividades.Una empresa desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores directivos de mejor forma de que lo hacen sus competidores a través del uso de una solución ERP. productos o unidades organizacionales. calidad y tiempo de ciclo. o nuevas metodologías de venta. generar mayor rentabilidad. procesos. por ejemplo: un nuevo proceso de producción. Cuadro 2: Aplicación de Costeo ABC FUENTE: Elaboración propia .  Con el Costeo ABC se puede medir otras variables. tales como eficiencia. Una ventaja de costos también puede ser alcanzada “reconfigurando” la cadena de valor. Con el fin de mejorar procesos y recursos y consecuentemente. De esta forma cambia —y posiblemente entra en conflicto— la forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y variables. Consiste justamente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. la actividad sería parte de uno o varios procesos.

. Hay cuatro niveles en los cuales se puede clasificar una actividad: a) Actividades a nivel de unidades que son las que se llevan a cabo cada vez que se produce una unidad. 2. b) Actividades a nivel de lote que son las que se llevan a cabo cuando el lote es manipulado o procesado. IDENTIFICACIÓN DE LOS CENTROS DE ACTIVIDAD: Una vez completado el análisis es probable que hayan salido muchas actividades.41 - . entonces se agrupan en centros de actividad. Para diseñar un sistema de Costeo ABC se deben seguir cuatro pasos: 1. c) Actividades a nivel de línea de producto que se dan cada que se requiera Soportar la producción de una diferente línea de producto. analizar cada actividad documentada en el flujograma y evaluar si agrega o no agrega valor al producto e identificar las formas de eliminar las actividades que no agregan valor y reducir tiempo en las que si agregan. la preparación de un flujograma que detalle cada paso en el proceso de manufactura. Este paso está conformado por tres actividades que son.El costeo ABC ayuda a los gerentes a identificar oportunidades de reducción de costos mediante el suministro de información más precisa sobre los costos unitarios. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE VALOR: Consiste en analizar todas las actividades requeridas para producir un producto o servicio y determinar cuáles de verdad tienen valor en el producto. d) Actividades a nivel de planta que se realizan con el fin de soportar el Proceso general de manufactura.

Mejorando de manera consistente la relación costes – ingresos generados. Es decir. que incrementar los costos que son importantes en la gestión de la empresa. (Ver Figura 11) . mejorando el margen de utilidad por cada unidad vendida e incrementando la rentabilidad sustancialmente.42 - . SELECCIÓN DE LOS PROMOTORES O INDUCTORES DE COSTOS: Cuando se asignan los costos a los productos se deben tener en cuenta dos factores para la asignación: a) La facilidad de obtener información relacionada con el inductor b) El grado en el que el inductor mide el verdadero consumo de actividades por parte de los producto Lefcovich (2010) señala que hay que aumentar los costes estratégicos a los efectos de reducir notablemente los costes totales. Los CIF pueden ser aplicados de dos formas: a) Por imputación o identificación directa al centro de actividad.3. donde son acumulados mientras esperan ser aplicados a los productos. serán plenamente justificados con los nuevos ingresos generados. ASOCIACIÓN DE COSTOS CON LOS CENTROS DE ACTIVIDAD: Los CIF (Costos indirectos de fabricación) se asignan a los centros de actividad. 4. b) Utilizando algún criterio de asignación de acuerdo con el tipo de inductor de costo asociado con la actividad.

2.2. Figura 11: Aplicación de reducción en los costes totales FUENTE: Lefcovich (2010) 2. Siendo su esquema una proporción de 20 – 80 en el que argumenta que con el 20 por ciento de las causas se pueden responder el 80 por ciento de los problemas.43 - .  Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras.  Ayuda a evitar que se empeore alguna causa al tratar de solucionar otra. Sus principales ventajas son:  Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.3.  Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.3 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL 2. de ser resueltas.1 DIAGRAMA DE PARETO La definición del concepto de diagrama de Pareto constituye un sencillo método gráfico de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos triviales). .

tiene un peso fundamental en el ámbito de la calidad. de servicio o de cualquier otro propósito que tenga una secuencia lógica. estandarizados según la norma ISO 5807. se utilizarán principalmente dos herramientas de análisis de procesos que son los diagramas de flujo de proceso y los diagramas de flujo de datos. Se utilizan los símbolos indicados a continuación. Un diagrama de flujo es una forma tradicional de especificar los detalles algorítmicos de un proceso y constituye la representación gráfica de un proceso productivo. ya que nos facilita ver de una forma sencilla los distintos elementos que participan en un fallo de una manera cuantitativa permitiéndonos centrar en aquellos problemas realmente relevantes y que acarrean el mayor porcentaje de errores.3. economía y procesos industriales. 2. . ampliando así las posibilidades de crear un diagrama más claro y comprensible para crear un proceso lógico. esto con el fin de analizar el flujo de la información al interior de los procesos principales y entre las mismas áreas. siendo una de las herramientas básicas.2. que en general no está determinado un estándar de símbolos para crear un diagrama de flujo. Se utiliza principalmente en programación.44 - .Como herramienta de gestión. pero existen algunos ampliamente utilizados por lo que es adecuado conocerlos y utilizarlos.2 FLUJOGRAMAS Para el levantamiento de los procesos de la empresa M&N Cabanillas SAC. Estos diagramas utilizan una serie de símbolos con significados determinados.

Por el contrario. .Cuadro 3: Principales símbolos utilizados en diagramas de flujo FUENTE: Elaboración propia Otra herramienta a usar para el levantamiento de la información. en donde se muestra la información que entra y sale en cada proceso y la interacción con los almacenes de infamación y entidades.45 - . Para realizar este tipo de diagramas. Para desarrollar este tipo de diagramas (DFD físico) es necesario partir de la creación de un DFD lógico. sin tener presente como se implementarán los flujos de datos o quien o que realizará cada uno de los trabajadores y procesos que forman el sistema. los diagramas de flujo de datos físicos si representan como se implementarán los flujos de datos o quien o que realizará cada uno de los trabajos y procesos que aparecen en el diagrama. Los diagrama de flujo de datos lógicos representan el flujo de datos a través de un sistema y los trabajos o procesos llevados a cabo por dicho sistema. son los diagramas de flujo de datos (DFD) o diagramas de contexto. los diagramas de flujo de datos lógicos o los físicos. se pueden realizar dos tipos.

46 - . Figura 12: Principales símbolos en diagramas de flujo de datos FUENTE: Elaboración propia Para el desarrollo de este trabajo de grado y para el levantamiento de la información por medio de esta herramienta.  Procesos  Flujos de datos  Agentes externos  Almacenes de datos Los procesos son los elementos principales de un diagrama de flujo de datos. Los procesos en un diagrama de flujo de datos son independientes de quien los inició. Un agente externo es una persona.decidir que tecnología se quiere utilizar y como se implementará cada parte del diagrama lógico. un sistema u otra organización que interactúa con un sistema. Los agentes externos . no usaremos el código de referencia ya que los procesos no son tan complejos. También se les conoce como entidades externas. una unidad de la organización. Los diagramas de flujo de datos están compuestos por cuatro elementos: (Ver Figura 12). Un proceso es un conjunto de tareas o acciones realizadas a partir de un flujo de datos de entrada para producir flujos de datos de salida. solo usaremos el nombre de cada proceso.

3. son la representación grafica. Por último encontramos los almacenes de información.47 - . 2. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central. indicando por medio de flechas la relación lógica entre la causa y el efecto. indicar mediante una flecha de flujo de datos una información desde un proceso o desde una entidad externa y también puede ser consultada como entrada de información a un proceso únicamente. Los flujos de datos. Los almacenes de datos permiten cargar información. para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos. . es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios. que se escribe a su derecha. los cuales se usan para representar las consultas realizadas por los procesos o los agentes externos a sistemas de información. agentes externos y/o almacenes de datos. representando el problema a analizar. por medio de conectores con punta de flecha que indican el flujo de la información entre procesos.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA El Diagrama de Kaoru Ishikawa (1943) también llamado diagrama de causa- efecto. para así poder definir las causas principales de un problema existente en un proceso. que es una línea en el plano horizontal. Las causas son determinadas pensando en el efecto que tiene sobre el resultado. bases de datos y demás fuentes de información que estén presentes dentro de un proceso. Es una herramienta sistemática para la resolución de problemas que permiten apreciar la relación existente entre una característica de calidad (efecto) y los factores (causas) que la afectan.representan los límites del sistema de información. ya que son los que introducen datos netos al sistema de información y los que reciben datos netos de este. es decir. los productos y servicios.2.

actividades. El Análisis de actividades de valor agregado tiene como propósito determinar el valor relativo de estas actividades para los clientes y para el negocio en conjunto. Siempre es factible encontrar medios menos caros para realizar las mismas funciones.4 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO – AVA El análisis de valor agregado es el proceso por el cual se procede a localizar oportunidades de posibles reducciones de costos. Busca las funciones principales y secundarias de los procesos.48 - . para lo cual es esencial conocer la definición más clara y sencilla de las funciones que deben ser realizadas. servicios.2.3. Figura 13: Diseño de un Diagrama de Ishikawa FUENTE: Elaboración propia 2. estructura y del uso de los recursos formulando siempre las preguntas ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? Y ¿Por qué? Averiguando cual es el costo de realizar cada función o proceso. . determinando cuál de ellas tiene el mayor potencial.

Es decir. es identificar si en ella ocurre efectivamente una transformación. . ingresan uno o varios objetos con unas características. Estas actividades pueden dividirse como sigue: a) La actividad impacta directamente y agrega valor para el cliente. para cada tarea del proceso. ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR La actividad agrega valor cuando es percibida por el cliente y/o contribuye a su requerimiento o a la estrategia del negocio (ej. etc). se puede ver un diagrama de flujo que se inicia con un rombo de decisión. contenidos y usos. egresan otros objetos con características.49 - . A. Entiéndase por transformación a cuando los productos o salidas de esa tarea en particular difieren sustancialmente de los insumos de esa misma tarea. atención de reclamos. Afiliar clientes. contenidos y usos diferentes.Figura 14: Análisis de Valor Agregado Agrega Valor Transformación? No Agrega Valor pero es necesaria Necesaria? No Agrega Valor y es innecesaria FUENTE: Elaboración propia En la Figura 14 que encabeza este párrafo. realizar estudios de mercado. mientras que a partir de esos mismos insumos y esa misma tarea. La Actividad es algo por lo que el cliente pagaría para que sea efectuada. Lo primero que se debe hacer.

Actividades que no Agregan valor. etc. Como consecuencia. En el presente trabajo de investigación el AVA será usado para:  Determinar actividades que agregan valor vs.50 - . ACTIVIDADES QUE CONTRIBUYEN A FUNCIONES DEL NEGOCIO No obstante la actividad no agrega valor desde el punto de vista del cliente ni de la estrategia. Mejorando de manera el desempeño operativo de los principales procesos.  Determinar el tiempo empleado en las actividades que no agregan Valor. revisiones/aprobaciones. acarreo de materiales. la actividad es necesaria para conducir la operación general del negocio y/o dar soporte a actividades de alto valor agregado (ej.  Focalizar iniciativas de mejoras en actividades que no agregan valor  Evaluar la subcontratación de actividades que no agregan valor. las actividades que generan valor agregado al cliente aumentaran.  Evaluar la transmisión de información y el tiempo empleado en las Actividades que si generan valor. preparación de estados financieros.Preparar estados financieros C.) . registro de personal.b) La actividad agrega valor al negocio cuando es una actividad crítica para lograr las estrategias. elaboración de planillas. etc.Registrar data de ingresos . B. (Ver Figura 15) . Lefcovich (2010) señala que hay que disminuir las actividades que no generan valor agregado y reemplazarlas con actividades que generan valor agregado a la empresa. ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR Actividades que no agregan valor. (retrabajos.Actualizar data de personal .).

2.3. que consiste en añadir a la información descriptiva un juicio de valor sobre el comportamiento (o desempeño) del sistema o proceso (en función de los valores deseados). Para administrar eficientemente los procesos es necesario valorar o evaluar su desempeño (avance. Los indicadores cumplen con 2 funciones básicas:  La función descriptiva. y  La función valorativa. calidad y cantidad de lo realizado) e identificar desviaciones y riesgos. para identificar dónde hay que realizar modificaciones o ajustes y orientar la toma de decisiones.5 INDICADORES DE GESTIÓN KPI Los indicadores son variables que establecen una relación entre dos o más datos fundamentales para valorar. de dominios semejantes o diversos y que proporcionan información sobre el estado en que se encuentra un sistema. que consiste en la aportación de información sobre el estado de un sistema o proceso. a fin de realizar los ajustes o cambios necesarios para lograr los resultados deseados.51 - . Por ello es necesario contar con una serie o .Figura 15: Análisis de Actividades por Valor Agregado FUENTE: Elaboración propia 2.

pero de manera general un “buen indicador” se caracteriza por ser: 1. cuestionarios. sistema de indicadores para comparar las variables clave del proceso con referentes externos e internos. La mayor utilidad de un indicador es permitir una comparación entre la situación medida y la situación esperada.. con valores objetivo deseados (metas). como la que se muestra en el ejemplo siguiente: Cuadro 4: Determinación de valores cualitativos Pregunta Estoy Estoy algo de Estoy totalmente acuerdo totalmente en de acuerdo desacuerdo 1. Medible: Un indicador debe ser medible en términos cuantitativos o cualitativos. El indicador se define para posibilitar su medición durante el monitoreo y la evaluación de un sistema (el cual puede ser un proceso). es decir. entrevistas..52 - . Cuando se trata de valorar cualidades y no magnitudes. . Para convertir los valores cualitativos en cuantitativos se utilizan escalas de valoración. CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES Las opiniones de distintos autores sobre las características de los indicadores varían. etc.¿El personal de ventanilla lo atendió con amabilidad? 2. el indicador se obtiene a partir de percepciones recabadas mediante observación.¿El personal de ventanilla resolvió todas sus dudas? FUENTE: Elaboración propia Escala de valoración (o puntuación):  2 puntos por cada respuesta “Estoy totalmente de acuerdo”  1 punto por cada respuesta “Estoy algo de acuerdo”  0 puntos por cada respuesta “Estoy totalmente en desacuerdo” A.

TIPOS DE INDICADORES 1. si queremos conocer los efectos en el mediano plazo de una capacitación ocupacional algunos indicadores de resultado pueden ser: la facilidad para conseguir empleo de los participantes. en el corto y mediano plazo. etc. Por ejemplo: tiempos de ejecución. B. pero la medición siempre debe realizarse de la misma manera. Son importantes debido a que muestran cómo se van realizando las actividades en el día a día y reflejan los cambios de manera inmediata. tiempos de espera. porcentaje de avance. tiempos de entrega. retrabajos. Por ejemplo. los niveles de los puestos en los que se . desperdicios. etc. devoluciones de producto. 2. personal y presupuesto. 3. Indicadores de producto: miden la cantidad y calidad de los bienes y servicios creados o suministrados. Permiten monitorear los efectos del uso del producto o servicio en un plazo determinado y determinar el nivel de cumplimiento de los objetivos definidos. de la acción institucional (proceso) o de un programa sobre la sociedad. aunque existan cambios en las condiciones del sistema o proceso. Sirven para medir la utilización de recursos materiales. El seguimiento consiste en verificar el avance de las actividades para la consecución de las metas. Indicadores de proceso: se utilizan para el seguimiento de la realización de las actividades durante la transformación de los insumos en productos o servicios.2. Ejemplos de indicadores de producto son: productos defectuosos. 3. los responsables de la recopilación y análisis de datos pueden cambiar. Indicadores de resultado: Se refieren a los efectos. Consistente: Un indicador debe permitir permanentemente la medición. Constan de variables cualitativas y cuantitativas. Preciso (entendible): un indicador debe estar definido de forma precisa para no dar lugar a interpretaciones o dudas sobre los datos a medir. Debido a la rotación de personal. lo que se facilita con indicadores precisos.53 - .

eficiencia y economía. Para conocer que es relevante para los usuarios. Da seguimiento al nivel de ejecución del proceso y se enfoca en cómo se hacen las cosas.colocan los participantes. materiales y humanos durante su transformación en bienes o servicios (costos unitarios y de productividad). etc.54 - . C. por ello los atributos o requisitos deben estar bien definidos. es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente o usuario del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. Eficiencia: mide el rendimiento o racionalidad en el uso de los recursos financieros. La eficacia indica si se hicieron las cosas que se debían hacer. 3. Las dimensiones permiten orientar los esfuerzos de acuerdo con las prioridades y con las decisiones más costo-efectivas. No existen indicadores que midan todas las dimensiones a la vez. DIMENSIONES DE LOS INDICADORES Una dimensión es cada una de las magnitudes de un conjunto que sirven para definir un fenómeno. se enfoca en qué se debe hacer. En el caso de un indicador las principales dimensiones son: cumplimiento o calidad. se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el usuario. Cumplimiento: mide el grado en que los productos o servicios cumplen con los atributos o requisitos establecidos. el nivel de satisfacción global de los participantes. es necesario preguntarles acerca de sus necesidades y expectativas. Eficacia: mide el logro de los resultados. independientemente de los medios y el aprovechamiento de los recursos utilizados. es decir. incluyendo los necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios. eficacia. Por tal motivo. 2. de lo contrario. 1. comparando los resultados reales con los previstos. Un proceso .

4. Holland y Light (1999) definen factores críticos de éxito como aquellos factores necesarios para asegurar el éxito de un proyecto ERP. Antes de presentar algunas de las razones primordiales que determinan el éxito o el fracaso en la implementación de los ERP es necesario mencionar ciertos puntos clave para conocer los requerimientos mínimos de las empresas para comenzar a evaluar la posible implementación del sistema:  Es necesario definir claramente el objetivo y visión del proyecto del Negocio. .  Es vital una capacitación continua de diversos temas. En el contexto de la implantación de los sistemas ERP.  Realizar un plan de trabajo bien definido.  Se requiere contar con el equipo necesario para la implantación del Proyecto. los factores críticos de éxito pueden ser definidos como aquellas pocas áreas críticas donde las cosas deben ir bien para que el negocio florezca. además de un fuerte vínculo de comunicación entre los clientes y proveedores. incluyendo la metodología y el Tiempo estimado para la consecución de cada uno de los procesos a seguir para la correcta implementación. Economía: mide la capacidad del programa o de la institución. eficiente logra la mayor cantidad de productos o servicios al menor costo y tiempo posibles. así como determinar la persona que será el líder para el buen logro.55 - . 2. determinarán el éxito o el fracaso de mi compañía? De acuerdo a Rockart (1979).4 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO El mercado tan competitivo de nuestros días está creando la necesidad de una integración en todos los departamentos de los negocios. Los directivos de las empresas se enfrentan a una cuestión difícil de visualizar ¿Los ERP.2. para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros. a todo el personal Involucrado en la decisión.

Correa (2004). Aprendizaje. estos son: 1. Planificación estratégica de las tecnologías de información 2.56 - . confeccionó una lista de 69 factores propuestos en 30 trabajos distintos que afectan el éxito de la implantación de un sistema ERP en la organización. Dirección de proyecto de implantación eficaz. 9 veces 8. . Contar con el apoyo y la asesoría de expertos en la materia.  Y finalmente. 16 veces 2. la implementación de este tipo de tecnologías constituyen un cambio organizacional importante. por lo que es importante observar y tomar en cuenta el tipo de cultura organizacional. A partir de esta revisión es posible identificar los diez factores críticos de éxito propuestos con mayor frecuencia por la literatura: 1. 16 veces 3. Apoyo y compromiso de la alta dirección. Habilidades en procesos de negocio 6. Gestión de proyecto 4. Gestión del cambio. 7. 10 veces 6. Educación y entrenamiento. pero no menos importante. Plan de negocios (claridad de metas. Experiencia profesional externa (consultores). Comunicación eficaz. Compromiso ejecutivo 3. 9 veces 9. Reingeniería de procesos de negocios. 10 veces 7. 12 veces 5. Datos exactos.  Dar seguimiento a la implementación y a todos los procesos. enfoque y alcance). 8 veces Sintetizando las propuestas de la literatura y relacionándolas con la realidad de las Pymes del sector manufactura en el Perú. Entrenamiento en ERP. 14 veces 4. Equipo del proyecto de implantación. presentamos un modelo de ocho factores críticos de éxito que afectan la implantación de un sistema ERP. 8 veces 10. Habilidades en tecnologías de información 5.

dependiendo de las personas en contacto con la tecnología. se han propuesto estrategias para mejorar dicha situación:  Actitudes de staff y administración (gerencia) hacia el nuevo sistema ERP. . La razón de esto radica en que la empresa está formada por diferentes departamentos y cada uno de éstos tiene su propio personal con sus propias prioridades y jefes. para poder lograr el cambio en su forma de pensar y hacerlos entender que la nueva tecnología los ayudará a hacer mejor su trabajo. Por otro lado. con el fin de que las implementaciones de ERP sean exitosas.8. ya que lo mínimo que pueden esperarse es que los procesos de trabajo se realicen de manera distinta. los cuales por ser repetidos constantemente se hace difícil observar sus errores o fallas. Por lo tanto. se requiere saber cómo y qué es lo que las personas piensan. es importante recalcar que las soluciones ERP son herramientas cuyo éxito radica en la utilización óptima por parte de los usuarios. es decir. será el determinante para el buen funcionamiento y éxito del sistema.  Involucramiento de los usuarios durante todo el proceso de implementación del sistema. muchas veces el que un proyecto nuevo sea recibido y promocionado por los altos puestos ocasiona que los trabajadores acepten en nuevo sistema como una opción correcta para sus tareas diarias nuevas maneras de hacer las cosas dejando a un lado sus antiguos procesos. y  Entrenamiento constante de los usuarios para el uso adecuado del sistema Otra razón importante para el éxito de los ERP es el apoyo brindado por la alta gerencia a la implementación del sistema. Predisposición para el cambio. negativos acerca del cambio en la organización.57 - . y en ocasiones. Como uno de los grandes problemas para la implementación de los sistemas ERP es el miedo al cambio por parte de los trabajadores. lo que constituye que cada una de los miembros tengan pensamientos distintos.

La implementación fue más lenta de lo esperado.5 MEJORES PRACTICAS SANPLUS El ERP SANPLUS permite tener la información al día. como al personal de las consultoras). 6. Para concluir es importante señalar que el éxito de este tipo de herramientas tecnológicas depende en gran medida del capital humano. Las estrategias no comprendieron el diseño de los procesos de negocios. . Se estableció un alcance excesivamente ambicioso para el proyecto. 4. además del apoyo otorgado por la dirección. 7. la buena planeación y la comunicación por los diversos niveles de la organización. 8. El personal no fue adecuadamente preparado (esto incluye tanto a usuarios de la organización. producto de un benchmarking realizado al ERP referente del mercado internacional: SAP R/3 y de las experiencias obtenidas de implementaciones anteriores. Existió una falta de apoyo por parte de la alta gerencia.2. Los costos de implementación fueron mayores a lo esperado (costos ocultos). Para llegar a esta condición es necesaria la adaptación de las mejores prácticas que contiene tácitamente el sistema ERP SANPLUS. Falta de talentos en el manejo de las relaciones interpersonales.58 - . Dichas mejores prácticas requieren ser implementadas en los procesos ya definidos. y esto sólo se logra cuando los procesos están simplificados y sincronizados. Para un mejor entendimiento.Las diez razones que aparecen consistentemente en los fracasos del ERP son: 1. 5. permitiendo tomar decisiones más acertadas al tener cifras reales en todo momento. 3. el sistema ERP SANPLUS consta de nueve módulos distintos pero complementarios. 2. originando acción sobre las oportunidades de mejora detectadas anteriormente. Existió una falta de metodología en el manejo del proyecto. 2. Las actividades previas a la implementación fueron deficientes. El input (entradas de información) por parte de los usuarios fue pobre. 9. 10.

Modulo de Presupuestos Figura 16: Grafica de los módulos que componen el ERP SAN PLUS INVENTARIOS ACTIVO FIJO COMPRAS VENTAS CONTABILIDAD CUENTAS X CUENTAS X PAGAR COBRAR TESORERIA PLANILLAS FUENTE: Elaboración propia A. el modulo de Compras del ERP SANPLUS dispone que las compras de mercadería se inicien con una orden de compra. Modulo de Contabilidad 9. Modulo de Inventarios 4. MEJORES PRACTICAS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS  Inicio de proceso: para optimizar el proceso de compras desde el recibo de la mercancía hasta la contabilización de todos los impuestos y cuentas por pagar que se causan con dicha transacción comercial. Modulo de Ventas 3.59 - .1. Modulo de Cuentas por Pagar 5. . Modulo de Planillas 8. Modulo de Cuentas por Cobrar 6. Modulo de Tesorería 7. Modulo de Compras 2.

 Compras al contado: el ERP SANPLUS tiene la opción de efectuar compras de mercaderías al contado.  Compras informales: Para el caso de compras informales el ERP SANPLUS realiza compras sin IGV (Impuesto Genera a las Ventas) a través del modo proforma. por lo tanto no se tienen cuentas por pagar.  Operaciones no tradicionales: Para aquellas operaciones sin Orden de Compra efectuadas con dinero de caja chica se realiza una provisión de las mismas para una posterior rendición. dicho pedido nace de una cotización confirmada o en su defecto sin cotización de por medio. La opción compras al contado no genera provisión documentaria.  Sobre los descuentos: La facturación de los pedidos pueden realizarse con precios incluyendo o no descuentos unitarios o totales. en el modulo de cuentas por pagar no aparecerán documentos pendientes de ingreso. el modulo de Ventas del ERP SANPLUS dispone que las ventas de mercadería se inicien con un pedido. Entregas completas: al ingresar la mercadería al almacén importa esta orden de compra y verifica las cantidades. hasta completar la compra. De esta manera. caso contrario no se paga la factura. . MEJORES PRACTICAS EN LA GESTIÓN DE VENTAS  Inicio de Proceso: Para optimizar el proceso de ventas desde la elaboración de la cotización hasta la contabilización de todos los impuestos y cuentas por cobrar que se causan con dicha transacción comercial. al momento de llegar la factura importa las guías de ingreso a almacén y verifica que el proveedor haya entregado lo que indica la factura. utilizado generalmente para empresas conexas.60 - . B.

Adicionalmente permite la venta de combinaciones de combos o kit manteniendo el precio descontado inicial.  Comisiones efectivas: El modulo de ventas muestra las facturas que aun no han sido canceladas y que bajo ese status no forman parte del pago efectivo de las comisiones del equipo de ventas.61 - . opción también usada para ventas entre empresas conexas.  Ventas al Contado: El ERP SANPLUS permite realizar ventas al contado. Sin embargo. sin necesidad de digitar la factura una por una. por lo tanto no genera cuentas por cobrar. los cuales se pueden utilizar mes a mes. dirección. no es necesario disponer de stock para realizar el proceso de facturación.  Facturación en bloque: El ERP SANPLUS permite realizar la facturación en bloque siendo esta una opción que parametriza conceptos fijos de facturación. Esto aplica para contratos fijos de servicios a clientes recurrentes. ingresando a tesorería ingresos por ventas. al imprimir las guías de remisión se actualiza el kardex y al final de las entregas se elabora la factura. Esto aplica en el manejo de puntos de venta. para asignar a varios clientes o terceros. pudiendo generar negativos en los saldos que posteriormente son ajustados con los ingresos de Producción.  Facturación Rápida: Esta función permite generar facturas sin necesidad de asignar los datos del tercero ( nombre.  Forma de pago con Tarjeta de Crédito: Si la forma de pago se realiza con tarjeta de crédito el ERP SANPLUS permite asignar los parámetros correspondientes . La opción ventas al contado no genera provisión. centro de costos) ya que el movimiento se carga a un solo cliente. Ventas Grupales: El ERP SANPLUS permite la venta de un combo o kit.  Sobre los efectos en el stock: En el modulo de Almacenes se permite ingresar las ventas con entregas parciales.

ingresar productos relacionados (de la misma línea o familia) e ingresar un coeficiente técnico que será usado en el modulo de Producción para fines de abastecimiento y costeo. dichos movimientos se activan al generar los partes de entrada o salida. su transformación hasta la venta final de productos terminados. modificarlos. valida que el stock sea menor o igual al transferido para así actualizar la salida del almacén. ingresar precios. Además. de esta manera el ERP SANPLUS permite ingresar nuevos códigos. su consumo.62 - . para que el sistema haga la contabilización de la comisión y las retenciones que le practiquen por la utilización de las tarjetas. el modulo de Cuentas por Pagar del ERP SANPLUS dispone que las .  Todos los insumos. productos en proceso y productos terminados deben tener códigos distintos y sus movimientos deben estar reflejados en el kardex. C. eliminarlos. D. el modulo de Inventario del ERP SANPLUS dispone que se generen almacenes diferenciados. Para la recepción de transferencia entre almacenes solo se actualiza la entrada al almacén destino y se imprime el parte o transacción. ingresar componentes de un combo o kit. MEJORES PRACTICAS EN LA GESTIÓN DE ALMACENES  Inicio de proceso: Para optimizar el proceso de la gestión de almacenes desde el recibo de insumos.  Maestro de Productos: al ingresar la mercadería al almacén los productos terminados deben estar correctamente codificados.  Transferencia entre almacenes: El ERP SANPLUS permite indicar el almacén origen y el almacén destino. MEJORES PRACTICAS EN LA GESTIÓN CUENTAS POR PAGAR  Inicio de proceso: Para optimizar el proceso de la gestión de Pagos a los Proveedores desde la generación de la Orden de Compra hasta el recibo de los insumos.

condiciones de las Ordenes de Compra son las que establecen los parámetros de pago.contables.  Alerta de Vencimiento: El ERP SANPLUS cuenta con un sistema de aviso sobre la pronta caducidad del plazo para cobrar las deudas generadas con los clientes. El monto total de la deuda se particiona en letras con vencimiento futuro en .63 - . agrupa las deudas por ventas con facturas.  Cierre de Operaciones: esta opción se usa para liquidar las operaciones canceladas y establecer como pendiente las que aun no se abonan. al término de las letras generadas se recoge la factura para términos tributarios . Así mismo. emplea este sistema para poder acogerse al beneficio de pronto pago. MEJORES PRACTICAS EN LA GESTIÓN CUENTAS POR COBRAR  Inicio de proceso: Para optimizar el proceso de la gestión de Cuentas por Cobrar desde la recepción de la Orden de Compra hasta la cancelación total. así las Órdenes de Compra son las que establecen los parámetros de cobro.  Aplicación de Letras por Cobrar: esta opción se usa para clientes con diversas deudas. emplea este sistema para poder brindar el beneficio de pronto pago y obtener liquidez inmediata.  Aplicación de Letras por Pagar: Para cuentas recurrentes el sistema utiliza una modalidad de debito automático por el cual sustituye las facturas por letras por pagar diferidas. Así mismo. con boletas y notas de debito. Así de esta manera.  Alerta de Vencimiento: El ERP SANPLUS cuenta con un sistema de aviso sobre la pronta caducidad del plazo para cancelar las deudas contraídas con los proveedores. E. el modulo de Cuentas por Cobrar del ERP SANPLUS dispone que las Órdenes de Compra sean tipificadas y clasificadas según las condiciones crediticias y el volumen de ventas.

MEJORES PRACTICAS EN LA GESTIÓN DE PLANILLAS  Inicio de proceso: Para optimizar el proceso de la gestión de Pago a Trabajadores desde el ingreso de las Ordenes de Trabajo hasta el pago de los contratos semanales. al termino del pago de las letras se entrega la factura.  Personal Administrativo: El ERP SANPLUS cuenta con un sistema de marcación de asistencia para el personal administrativo.  Cierre de Planillas: esta opción se usa para liquidar las operaciones de abono al personal y de los pagos a las AFP. Así mismo. generando cálculos por bloques.  Cierre de Operaciones: esta opción se usa para liquidar las operaciones cobradas y establecer como pendiente las que aun no se cobran. ONP. El cálculo de la remuneración estará ligada a la cantidad mensual de horas efectivas laboradas. el ERP SANPLUS permite generar cheques a los bancos enviando adjunto la relación de los trabajadores con los montos a abonarse. diversas cuotas a convenir. SUNAT que se hacen a fin de mes y que se concilian con las boletas de pago. F. de esta manera se precisa las cantidades y se calcula el pago correspondiente.  Pago Automático: esta opción se usa para realizar los abonos en las cuentas bancarias de los trabajadores. ESSALUD. . permite predefinir los cálculos de aportes del empleado y del empleador. La factura es cancelada y en su lugar aparece como deuda las letras. el modulo de Planillas del ERP SANPLUS dispone que las Órdenes de Producción tengan una persona responsable y que cada ingreso y salida de los productos del almacén contenga el nombre de la persona responsable también.64 - .

Procesos de negocios por vía electrónica.2. Involucra las actividades para hacer que ocurra la demanda así como la priorización de la misma en casos de falta de abastecimiento. mediano como en el corto plazo. Provee el marco de referencia que liga los procesos de negocio de Alta Dirección como la planeación estratégica. ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA. (Demand management. Dicha demanda podría manifestarse de forma presente como requerimientos actuales (pedimentos) o de forma futura (demanda pronosticada). Proceso administrativo que involucra la integración de todas las actividades necesarias para abastecer productos o servicios al mercado. Proceso gerencial para la efectiva planeación de los recursos que una empresa requiere para satisfacer las necesidades de sus clientes. Dichas actividades involucran la coordinación interfuncional de las áreas operacionales de la empresa con las áreas comerciales de la misma. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA. iniciando desde la adquisición de materias primas fundamentales hasta la entrega a los clientes o usuarios finales. en ingles). por sus siglas en ingles).3 MARCO CONCEPTUAL ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. Enterprise Resource Planning. requerimientos intercompañía. (Comercio Electronico). Proceso de negocio que incluye todas las actividades relacionadas a la atención de la demanda de productos o servicios que tienen o tendrán que ser satisfechos por la empresa en el mercado. tanto en el largo. Estas actividades consideran tanto aquellas que se efectúan internamente en la empresa. E-COMMERCE.65 - . Supply Chain Management). como aquellas que se realizan externamente y en conjunción con empresas proveedoras y distribuidoras. requerimientos de partes de servicio o requerimientos de artículos para promoción como muestras o degustaciones. así como también en algunos casos como requerimientos de una red de distribución. (SCM. (ERP. la planeación de . facilitando con ello la correcta planeación y uso de recursos que redundarán en utilidades para la empresa.

. inventarios) en un conjunto integral. hasta la ejecución de los planes de compras y producción retroalimentando continuamente las variaciones. También conocido como PVO. Permite la simulación de escenarios. Manufacturing Resource Planning. finanzas. Conjunto de actividades y tareas lógicamente integradas para lograr una salida deseada por la empresa en la consecución de sus objetivos. integrando los planes comerciales. (MRP II. de los negocios asi como de productos nuevos y existentes con la administración de la cadena de suministro. A éstos los liga con el plan maestro de producción que da origen a la planeación de requerimientos de materiales. mercadotecnia. el cual es revisado de manera agregada por la alta dirección del negocio en una base por lo menos mensual. El proceso coordina todos los planes de negocio (ventas. PLANEACIÓN DE RECURSOS DE MANUFACTURA. Enlaza en un sólo juego de números la planeación estratégica con el plan de ventas y operaciones y la administración de la demanda. Un sistema para manejar todos los recursos de una empresa manufacturera. coordinándolos con la programación y ejecución operativa tanto de materiales como de capacidad.66 - . por sus siglas en ingles). (S&OP. producción. PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES. Sales and Operations Planning. es un proceso de negocio que provee a la alta dirección la capacidad de dirigir estratégicamente la empresa para alcanzar ventajas competitivas de manera continua.negocios y la planeación de ventas y operaciones con los procesos de negocio efectuados por la gerencia media (planeación maestra de la producción). genera la programación tanto de las operaciones internas de producción. por sus siglas en ingles). comerciales y financieras asi como de los procesos de compras y distribución convirtiéndose de esta manera en el plan global de juego de la empresa para todas sus áreas funcionales. Se manejan simultáneamente tanto las unidades como los pesos o dólares que se reflejan invariablemente en la contabilidad y en los costos. para reconciliar diferencias y tomar decisiones conjuntas que lleven al cumplimiento del plan de negocio y con ello al eficaz cumplimiento de los más altos objetivos de la empresa. Proceso de Negocio.

67 - . Ejemplos: Windows. SOFTWARE A MEDIDA. Un sistema operativo se puede encontrar normalmente en la mayoría de los aparatos electrónicos que utilicen microprocesadores para funcionar. Aplicaciones informáticas personalizadas para el tipo de empresa. ya que gracias a éstos podemos entender la máquina y que ésta cumpla con sus funciones (teléfonos móviles. MacOS.etc). Son aplicaciones tales como procesadores de texto. sistemas operativos. desde su captura. autoradios. de control. reproductores de DVD. aplicaciones de gestión. Se refiere a todas las herramientas (software y hardware) disponibles para el procesamiento de datos. Linux. computadoras. hechas a medida según las necesidades de la empresa. (OS. (IT. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN. hasta la generación de información para la toma de decisiones. por sus siglas en ingles). siendo este el objetivo final del proceso.SISTEMA OPERATIVO. Operative System. . radios. Un sistema operativo es un conjunto de programas de computación destinados a realizar muchas tareas entre las que destaca la administración eficaz de sus recursos. Information Technology. por sus siglas en ingles). etc.

MATERIALES Y METODOS La investigación se realizó en las instalaciones de la empresa M&N Cabanillas S.68 - . monitor ViewSonic 17’.A. SUMINISTROS  1 millar de papel bond de 80 grs.  Cámara digital de audio y video con memoria de 4GB.  6 Pc Pentium 4 de 3. memoria RAM 1 GB. localizada en: Calle Los Ebanistas Mz J Lote 19. 3.  01 tóner para impresora láser HP LaserJet 2410  4 memorias USB con capacidad de 8GB. . procesador 2. tamaño A3.6GHz y una DDR2 (Memoria RAM) de 2GB.  1 millar de papel bond de 80 grs.. EQUIPOS. tamaño A4.C.. B.2 GHz. III.  Sistema Operativo que se utilizo: Windows 7..  Procesadores de datos: Microsoft Office 2007. Parque Industrial VES Lima . SOFTWARE  Como servidor de Base de Datos: SQLite.  1 Computadora Portátil o llámese Laptop con capacidad de 160GB de memoria (Disco Duro).  5 cronómetros digitales.1 MATERIALES UTILIZADOS A. C.Lima - Villa el Salvador. disco duro de 120 GB.

A.C.69 - .1 HIPÓTESIS PRINCIPAL La implementación de un sistema ERP incrementará significativamente el nivel de desempeño de los principales procesos en la empresa M&N Cabanillas S.  Internet: Microsoft Internet Explorer 9. buscando especificar las propiedades más importantes del tema en estudio.2.  ERP SANPLUS.  Escaneos.  Impresiones y fotocopias.2 HIPÓTESIS 3. 3. SERVICIOS  Internet.2.C.2.2.2 METODOLOGÍA UTILIZADA 3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN El estudio realizado fue del tipo descriptivo y explicativo.1 D. .  Telefonía Fija y Móvil. 3. tras la implementación de un sistema ERP.A.1. y explicar los beneficios que obtuvo la empresa M&N Cabanillas S. version 5.

3 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES Variable independiente (X) = Implementación de Sistema ERP El sistema ERP está compuesto por los módulos de Compras. Cuentas por Pagar.2 HIPÓTESIS SECUNDARIAS a) No existe una documentación de los principales procesos de la empresa M&N Cabanillas S.2.A. d) La implementación de un sistema ERP minimizará el tiempo de respuesta de los principales procesos en la empresa M&N Cabanillas S. Tesorería.C.C. Ventas.70 - .A. e) La implementación de un sistema ERP disminuirá el nivel de costos de la empresa M&N Cabanillas S. Cuentas por Cobrar. 3.2.C. b) Existe un bajo nivel de desempeño de los principales procesos antes de la Implementación del sistema ERP en la empresa M&N Cabanillas S.C antes de la implementación del sistema ERP. 3. Variable dependiente (Y) = Nivel de Desempeño de los procesos Variable que permite visualizar el nivel de desempeño de los procesos operativos de la empresa M&N Cabanillas S.A. c) El modelo de mejores prácticas propias del ERP SANPLUS podrá aplicarse a la realidad de la empresa M&N Cabanillas S.C. Almacenes.A. Planillas y Contabilidad.2.C. Producción. .A.A.

FUENTE PRIMARIA:  Observación directa: a través de este se formuló una serie de preguntas sobre las actividades realizadas que permitió recabar la mayor información posible de los diferentes procesos existentes. Por consiguiente. 3.6 INSTRUMENTOS DE COLECTA DE DATOS En el presente trabajo de grado.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN La presente investigación es cuasi experimental de diseño longitudinal pues la investigación se realizó en dos períodos. antes y después de implementar el sistema ERP.2.C.  Listado de Verificación (Check List): se realizó un Check List a las personas involucradas (stakeholders) a fin de obtener información sobre los diversos factores a considerar en las actividades realizadas. cuyas fuentes son: A.2.2.  Exámenes y entrevistas: por medio de este recurso.71 - . pues se encuestó a todos los trabajadores de la empresa M&N Cabanillas S.A. no requirió de la determinación de una muestra. se formularon preguntas a los encuestados a fin de validar los resultados obtenidos de los indicadores analizados.3. . 3. (siendo estos 50). el investigador aplicó técnicas que comúnmente se utilizan.5 POBLACIÓN Y MUESTRA El estudio fue de carácter censal.

3. • Que permitan alternativas contrapuestas.7 PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS DE DATOS Para la selección de las técnicas que se utilizaron se debieron considerar los siguientes atributos: • Que faciliten la comunicación a través de un lenguaje fácil de entender y sobre todo. . utilizando sistemas gráficos. alertando al grupo sobre su existencia. sus modos de pensar y ampliar sus conocimientos. manuales y fotografías que pudieron servir para el buen manejo y desarrollo de este trabajo de grado. comprobada y expuesta para conocer acerca de todo lo relativo a los sistemas ERP tales como: libros. • Que promuevan que los participantes puedan modificar sus paradigmas. se siguió una serie de pasos en la metodología de análisis y mejora de los procesos. • Que incentiven al grupo a pensar en términos del problema y no de la solución.2. FUENTE SECUNDARIA:  Investigación Documental: en la investigación se requirió de información. periódicos.72 - . ya obtenida. La solución debe ser un resultado.B. revistas. a través de un diagrama de flujo (Ver Figura 17) y un cuadro explicativo (Ver Cuadro 5). Como se detalla a continuación.

Figura 17: Metodología para mejorar y documentar procesos FUENTE: Elaboración propia .73 - .

Cuadro 5: Etapas de la metodología para mejorar y documentar procesos

ETAPAS ACTIVIDADES OBSERVACIONES
1 Definir el Proceso Determinar : Esta etapa es muy importante para que
• Los límites del proceso. ¿Cuando se inicia y cuando todos los integrantes del equipo estén
termina? focalizados, o sea estén “hablando de lo
• El objetivo general del proceso. ¿qué trabajo hago? ¿qué mismo”
producto o servicio realizo?
• Cuales son los insumos (ingresos) que inician el proceso, y
quienes son sus proveedores.
• Quienes son los clientes del proceso
• Las salidas (resultados) del proceso: el producto o servicio
y todo el sistema de información que requiere.
• Que se incluye y que no se incluye en el proceso.
• Las interrelaciones con otros procesos de la empresa.
2 Identificar los Determinar en forma cualitativa y cuantitativa que necesitan Es importante distinguir entre necesidades
requerimientos de los distintos clientes del proceso. Esto es establecer las y expectativas (necesidad: un informe
los clientes del especificaciones de las salidas (resultados) del proceso. semanal; expectativa: exacto, claro, no
proceso Las dimensiones más usuales a considerar son: mas de 5 hojas...).
(Necesidades y • Calidad – funcionalidad – rendimiento – exactitud – Entreviste y busque formas de recibir
expectativas del aspecto. feedback de los clientes para definir bien
cliente – lo que • Tiempo – puntualidad- continuidad. sus requerimientos.
representa valor • Precio (costo).
para él) • Disponibilidad – cantidad.

El “valor” de un producto o servicio solo puede ser definido
por el cliente. Y solo es útil cuando es expresado en forma de
especificaciones y dimensiones especificas para el producto o
servicio.
3 Establecer Seleccionar una o más variables que sean representativas de No se puede controlar ni mejorar lo que no
indicadores los requerimientos de los clientes, y que puedan medirse. se puede medir.
Por lo menos deben considerarse indicadores para:
• los resultados del proceso (óptica del cliente).
• evaluar la marcha del proceso (óptica de la organización)
• los insumos del proceso.

4 Representar el Clarificar la secuencia de pasos y decisiones del proceso. Cada miembro del equipo debe tener una
proceso Enumere las tareas y decisiones más importantes. Luego siga copia del diagrama de flujo para poder
con la identificación de las subtareas y decisiones que visualizarlo bien.
vinculan las tareas más importantes.
Describir mediante un diagrama de flujo el proceso tal cual
opera hoy, no como nos “gustaría” que fuese.
Establecer los responsables de cada etapa.
Establecer las mediciones, los controles y registros que se
realizan en cada etapa.
5 Establecer Observar, registrar, y cuantificar los datos correspondientes a
mediciones los indicadores seleccionados. - No medir demasiadas cosas.
Para que las soluciones Usar datos que reflejen la situación actual. Utilizar datos - No destinar demasiado tiempo a la
se basen en un objetivos es esencial para hacer buenos juicios. medición.
proceso racional y no Se deben tener suficientes indicadores y mediciones para - No medir las cosas equivocadas.
impresiones subjetivas. poder evaluar claramente la situación actual antes de pensar
en hacer cambios
6 Decidir si se va a En general hay tres clases de intervenciones para mejorar el Al seleccionar el proceso a mejorar existen
documentar el desempeño de un proceso: al menos cinco aspectos que deben tenerse
proceso o se lo va a en cuenta:
mejorar. 1. Solución de Problemas. Cuando se detectan problemas • Impacto en el cliente ¿cuán importante
operacionales. Se usa sobre todo en las etapas iniciales de es para el cliente?
madurez de los procesos para identificar y remover las causas • Posibilidad de cambio ¿puede usted
de la variación de los procesos. arreglarlo?
2. Mejora Continua de Procesos: es una estrategia para • Condición de rendimiento ¿cuán
incrementar gradualmente la capacidad de los procesos. deteriorado se encuentra?
3. Innovación del proceso. La innovación debe ser utilizada • Impacto sobre la empresa ¿qué
cuando es necesario realizar grandes mejoras. importancia tiene para la empresa?
Disponibilidad de recursos ¿cuáles son los
recursos disponibles?

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¨… Continuación¨

SI SE MEJORA EL PROCESO
A Identificar Se puede recurrir a: Las oportunidades de mejora se
problemas y o Identificar y eliminar actividades sin valor agregado. encuentran cuando se identifican las
oportunidades de o Simplificar el proceso. discrepancias entre los requerimientos de
mejora o Reducción de tiempos. los clientes y las salidas del proceso
o Eliminación de costos. actual.
o Comparar los datos del proceso en curso con los Pensar en la etapa de madurez del
requerimientos del cliente. (identificar deficiencias). proceso para seleccionar las estrategias y
o Centrarse en las actividades que tengan mayor potencial de herramientas más adecuadas para su
mejoramiento. análisis y mejora.

B Definir mejoras a Aplicar el método de análisis y solución de
encarar • Identificar la causa fundamental de áreas con problemas. problemas.
• Seleccionar las mejores alternativas para eliminar las causas. Pensar como las distintas alternativas de
• Realizar un plan de mejoras. solución pueden afectar a las personas
• Fijar las metas de mejoramiento. Los valores que se involucradas con el proceso, al medio
pretenden en los indicadores que se miden. ambiente y a la comunidad..
• Calcular el grado de cambio que se necesita y la dificultad de
hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá,
y los riesgos de efectuarlo.

C Documentar un Realizar una representación y un procedimiento “draft” para el Es un documento que se validará luego de
“draft” del proceso proceso mejorado. la evaluación de las mejoras
mejorado
D Implementar Lleve a cabo el proceso de acuerdo con el plan proyectado.
mejoras
E Evaluar mejoras Verifique si se han logrado los valores
Nunca dé nada por • Determinar el impacto de las mejoras en el proceso. establecidos como meta para la mejora.
hecho • Determinar si la causa fundamental de las áreas con Solicite feedback al cliente del proceso.
problemas ha sido reducida o eliminada.
• Verificar que las mejoras en los resultados de los procesos
hayan sido mantenidas sistemáticamente.

DOCUMENTAR LOS PROCESOS
7 Documentar el
proceso • Realizar el diagrama de flujo detallado del proceso.
• Escribir el procedimiento de operación.
• Establecer claramente los indicadores, las medidas y las especificaciones para las distintas etapas del
proceso.
• Desarrollar todos los registros necesarios (formularios, archivos, etc.).
• Incorporar el proceso en el Sistema de Gestión.

8 Aplicar el proceso Lo que no se controla se deteriora
documentado • Comunicar el proceso documentado, el procedimiento y las
pautas de operación.
• Capacitar y educar para que los implicados puedan ejecutar
el proceso documentado.
• Establecer un mecanismo de auditorías y control periódico
del proceso.

FUENTE: Elaboración propia

La información recogida por las herramientas anteriormente expuestas se procesó
aplicando métodos tanto cualitativos como cuantitativos y siguiendo la siguiente
secuencia:

- 75 -

Primero, se realizó un diagnostico situacional inicial (mapeo) de los principales
procesos de la organización. Es así que se utilizaron los flujogramas para los procesos
y los diagrama de flujo de datos para la información.

Segundo, se realizó un análisis de clientes y proveedores de la empresa empleando el
Diagrama de Pareto.

Tercero, se realizó un análisis del comportamiento de la información que fluye en la
organización empleando el Diagrama de Flujo de Datos Global (DFD).

Cuarto, se realizó un análisis de causalidad de los problemas utilizando el diagrama de
Ishikawa.

Quinto, se realizó un análisis de generación de Valor Agregado (AVA) de los procesos
relevados en el diagnostico inicial.

Sexto, se realizó un análisis de los valores de los indicadores de Gestión KPI aplicados
en los procesos relevados.

Séptimo, se procedió a implementar el sistema ERP junto con la aplicación de sus
mejores prácticas en la gestión de los principales procesos. Así mismo, se empezó a
trabajar en las adecuaciones pertinentes (ad-hoc) con los usuarios clave.

Octavo, se realizó un diagnostico situacional final (mapeo) de los rediseñados
procesos de la organización identificando y valorizando los cambios en los procesos
y los cambios en el uso de los recursos que se hayan generado a causa de la
implementación del ERP.

- 76 -

FLUJOGRAMA DE PROCESOS Y DATOS. llamamos críticas a aquellas que para su adquisición. debido a que no . El volumen de compras se realiza al cálculo. ocasionado también por cambios repentinos en la demanda.1. para luego hacer una comparación del nivel de inventario de materiales e insumos en almacén. 4. toman un lapso de tiempo superior a dos semanas (generalmente tablones de madera) y que en dado caso pueden retrasar la entrega de un pedido si no se cuenta en stock. ocurriendo frecuentemente desfases en el aprovisionamiento o un incremento del stock sin utilizar. Durante la ejecución de este proceso. aunque no lo logre satisfactoriamente. DESDE: Que Producción emite Orden de Pedido.77 - . B. M&N Cabanillas trata en lo posible de no mantener inventarios. es decir. El Proceso de compras se define: A. HASTA: La compra de materiales.1 PROCESO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS El proceso de compras surge con la necesidad de realizar toda la gestión de compra de materia prima para la producción de los pedidos hechos por el cliente.1 DIAGNOSTICO INICIAL . se planean materiales y costos de acuerdo a como se reciben los pedidos y al stock de insumos que se tiene en ese momento. El proceso de compras en M&N Cabanillas está muy ligado a las órdenes de pedido por parte de los clientes. IVI. se ha observado que se tiene un bajo nivel de inventario de las materias primas críticas y un alto nivel para las no criticas. RESULTADOS Y DISCUSION 4.

Figura 18: Flujograma del Proceso de Compras antes del ERP FUENTE: Elaboración propia . Los clientes antiguos ya conocen esta premisa de la empresa y tratan de hacer sus pedidos con tiempo pero no pasa lo mismo con clientes nuevos o pedidos repentinos que no se pueden cumplir debido al poco tiempo que se tiene para la entrega y a la falta de mano de obra en la planta para aprovechar al máximo la capacidad de planta adquirida.78 - . planifican la demanda y no consideran las estacionalidades. realizando cálculos gruesos y solo basados en la experiencia.

para informar qué cantidad de material comprar a los proveedores. se realiza la solicitud de compra para los proveedores estos la reciben y devuelven una cotización previa del pedido. ALMACEN FUENTE: Elaboración propia El proceso comienza con las órdenes de pedido que el área de producción solicita.Figura 19: Flujo de Datos del Proceso de Compras antes del ERP 1 CONSULTA Comparar Cantidades con el Orden de Pedido Kardex Almacén PRODUCCION stock en Almacén SALDOS O/P ARCHIVO O/P Solicitud de Compra 3 COTIZACION Evaluar Cotizaciones PROVEEDOR O/C Factura + G. El área de compras compara los niveles de inventario en almacén con los requeridos en la orden de pedido.R. .79 - . (Planificación Gruesa). M&N Cabanillas evalúa las cotizaciones y escoge la mejor en cuanto a una doble restricción que hace referencia a tiempo de entrega y precio. Se planifica la compra de materiales teniendo en cuenta siempre comprar un 10 – 15 por ciento de más para cubrir los posibles productos defectuosos. Luego se emite la orden de compra y se recibe la mercadería en el almacén adjuntada va la factura y guía de remisión correspondiente. Teniendo esta información.

80 - . El proceso de ventas se define: A. HASTA: la creación y el envío de la solicitud de pedido a Producción. este proceso se hace de forma muy inadecuado habilitando el Microsoft Excel como fichas de registro. Después de haber revisado el registro del cliente se cotizan las cantidades y el material que el cliente requiere.1.4. se aclaran términos. En el diagrama. DESDE: Una solicitud de cotización B. condiciones y se procede a facturar y a generar una orden de pedido. la cual toma los datos del cliente y sus requerimientos para después revisar si el cliente se encuentra en el registro de los principales clientes de la empresa y a qué precio se le ha atendido antes. podemos ver como es el proceso en detalle (Ver Figura 20) .2 PROCESO DE LA GESTIÓN DE VENTAS El proceso de ventas inicia en el momento en que el cliente solicita una cotización a la empresa.

Figura 20: Flujograma del Proceso de Ventas antes del ERP FUENTE: Elaboración propia .81 - .

82 - . conduciendo a cuellos de botella y retrasos en los tiempos de entrega.R + Factura O/Pr Consulta Stock 5 Elaborar Factura y Guía N/S Almacén Remisión ALMACEN FUENTE: Elaboración propia El proceso de ventas en M&N Cabanillas utiliza el Microsoft Excel como una herramienta de apoyo inadecuada para solucionar sus necesidades de contar con un registro histórico de los clientes. Figura 21: Flujo de Datos del Proceso de Ventas antes del ERP 1 CONSULTA Registrar cliente y definir tarifa Registro de Clientes y Solicitud de Cotización Tarifas sea nueva o antigua CLIENTE PRECIOS Cotización O/C 2 CONSULTA Verificar status del cliente SUNAT STATUS Archivo O/C O/C DATOS 3 SALDOS 4 Consultar Stock Productos Elaborar O/Pr O/Pr O/Pr Terminados PRODUCCION G. no sirve de fuente para lograr cambios en los diseños propuestos por los clientes. a su vez. de tal manera que estos puedan llevar un seguimiento del historial de compras y productos adquiridos por los clientes antiguos y también pueden matricular a nuevos clientes potenciales. El vendedor. No existe un manejo de los clientes en cuanto a portafolio de productos adquiridos por parte de los vendedores y la poca información recolectada. está limitado ya que encuentra restricciones en la posibilidad de tener conocimiento del inventario actual. . Se afirma que es inadecuado debido a que el riesgo de manipulación de información es muy alto. limitándose solo a vender en ocasiones productos con insumos insuficientes.

Las causas son los abastecimientos de los almacenes de las tiendas de productos terminados. desafortunadamente tal registro no es eficiente. debiendo existir datos históricos que permitan al vendedor escoger a su criterio las mejores opciones. El proceso de la gestión de los almacenes se define: A. B. (Humberto Cabanillas. La persona que está vendiendo es la responsable de dar el precio de la cotización para el cliente. lo cual se ve reflejado en una variación de los precios manejados que tiene que ser estudiado en el momento para la aprobación o no del pedido y el precio a cobrar según los registros en Microsoft Excel.3 PROCESO DE LA GESTIÓN DE ALMACENES En el proceso de la gestión de almacenes. Tales restricciones se ven reflejadas más que todo en el tiempo de entrega del pedido que se solicita y el volumen del producto. HASTA: El abastecimiento de quien solicita y su conformidad. 4.1. según las restricciones existentes. . Dándole a la empresa la ventaja de contar con una demanda constante y de esta manera no es necesario contar con una gran fuerza de ventas”. DESDE: Una solicitud de abastecimiento de productos terminados.83 - . se estudia el movimiento que existe cuando la mercadería entra y sale de los almacenes de la empresa sea en planta (principal) o en sus tres tiendas. pero esta captación se hace de una forma intuitiva. 2011) Hay que aclarar que la fuerza de ventas es muy reducida y tiene poca autonomía en cuanto a la toma de decisiones para la captación de clientes nuevos.“La gente viene a mí y yo poco a ellos” “… M&N Cabanillas tiene la ventaja de contar con maquinaria de alta tecnología que nadie en el parque industrial o muy pocos poseen.

84 - .Figura 22: Flujograma del Proceso de Almacenes antes del ERP FUENTE: Elaboración propia .

Figura 23: Flujo de Datos del Proceso de Almacenes antes del ERP 1 2 Procesar O/A – O/M O/A O/A Elaborar N/S y Ejecutar Orden TIENDA 1 O/A Archivo O/A O/M N/S O/M TIENDA 2 Entrega de Productos y O/A .O/M 3 Entregar Productos N/S Almacén DESPACHO O/A – O/M Firmadas FUENTE: Elaboración propia El proceso se inicia en el momento en que el almacén de la tienda solicita una orden de abastecimiento al almacén principal en planta. El jefe del almacén verifica si el pedido de abastecimiento lo pueden cubrir las demás tiendas ocurriendo en una orden de movimiento (OM) o se genera una orden de abastecimiento (OA). caso contrario. En caso resulte ser una OM. El jefe de tienda recibe la mercadería y verifica si esta todo tal cual la orden lo determina. no recibe la mercadería y no acepta la orden de movimiento. de ser asi recibe la mercadería y acepta la orden de movimiento. . en donde el encargado procede a la entrega de productos según orden y registra en el cuaderno el movimiento de mercadería.85 - . el jefe del almacén principal remite la OM al almacén de tienda escogido.

de ser así recibe la mercadería y acepta la orden de abastecimiento.1. la esencia del proceso productivo actual no tendrá modificaciones ya que no es el objetivo de este trabajo. camarotes entre otros. . se respetara el esquema actual. HASTA: generación de una orden de facturación y despacho. ubicación en inventario y fechas de entrega. entre otras. tiene todo tipo de maquinas especializadas. prensas.En caso resulte ser una OA. cortadoras radiales. al ser una empresa que pertenece al sector manufactura de muebles a base de madera.4 PROCESO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN El Proceso de producción en M&N Cabanillas.86 - . Además. DESDE: Recibir la orden de pedido con asignación de recursos y especificaciones del producto B. El proceso de producción se define: A. El jefe de tienda recibe la mercadería y verifica si esta todo tal cual la orden lo determina. Se cambiaran las entradas de información y un poco el orden del proceso sin afectar las operaciones principales. caso contrario. lijadoras automáticas. no recibe la mercadería y no acepta la orden de abastecimiento. tarimas. 4. el jefe del almacén principal elabora la OA y la remite al encargado del almacén en planta para que proceda con el movimiento de descarga del almacén principal y registre el movimiento en su cuaderno. es específico para su línea de productos como lo son las camas.

87 - .Figura 24: Flujograma del Proceso de Producción antes del ERP FUENTE: Elaboración propia .

Barnizado Masillado – Lijado Fino Ensamblado y Especificaciones y Especificaciones FUENTE: Elaboración propia . Figura 25: Flujo de Datos del Proceso de Producción antes del ERP VENTAS O/Pr 1 O/P Calcular Materiales e Insumos O/P ALMACEN G. en Proceso Pintado . en Proceso y Especificaciones 8 7 6 Prod.88 - . en Proceso Prod.R COMPRAS O/P 2 Elaborar N/S y Entregar O/P N/S Archivo N/S Materiales e Insumos PRODUCCION O/P Especificaciones O/P 3 4 5 O/P Recepcionar O/P y comenzar Prod. en Proceso Prod. en Proceso Maquinado Lijado Proceso de Transformacion y Especificaciones y Especificaciones Prod.

En el caso de los materiales que no se puedan almacenar debido a que no son reutilizables se proceden a eliminarlos como desperdicio. se inspecciona el trabajo y luego se almacena. puede haber sobrantes de materiales. El levantamiento de información se centró principalmente en aquellos productos que se realizan bajo pedido pero que no tienen un nivel de detalle elevado para hacer fácil la comprensión del estudio y el rediseño de los procesos. se inspecciona el trabajo y se embala para su posterior entrega.aspiradora eléctrica que deja la madera libre de asperezas o de algún desperfecto. Finalmente. se procede a pintar y barnizar los muebles según los requerimientos del cliente. pasa por el proceso de Maquinado en donde se procede con una cortadora radial a escuadrar los tablones de madera. se inspecciona el trabajo y luego se lleva al almacén principal. . este proceso lo realizan pintores especialistas y no es un proceso automatizado. Finalmente. Al terminar el proceso junto con sus inspecciones de calidad. el área de Producción realizara un estimando a groso modo de la cantidad de insumos a consumir y elaborara la Orden de Pedido que será entregada al Almacén Principal. donde regresara a planta a la sección de Lijado este proceso se realiza de forma automática con una lijadora . los cuales ingresan al inventario del almacén principal para su posterior uso.89 - . se inspecciona el trabajo y luego se almacena.El proceso inicia cuando el área de Ventas emite la O/Pr (Orden de Producción) a Planta. se inspecciona el trabajo y luego se almacena. Estos muebles luego entran a la sección de Masillado – Lijado Fino en donde los maestros carpinteros le dan retoques a los desperfectos mínimos encontrados. Posteriormente las piezas son Ensambladas al frio con una prensadora hidráulica. Una vez entregada la madera (principal insumo) a Planta.

la empresa se encarga de contratar el servicio outsourcing de transporte para la entrega del pedido. Los problemas de esta área cuyo desempeño se mide en indicadores de gestión de calidad. están dados por el cumplimiento de tiempos de entrega. B. previo pago adicional. Asunto que no tiene que ver precisamente con la labor de esta área sino cuyo origen viene de mucho atrás desde el proceso de ventas.5 PROCESO DE LA GESTIÓN DE DESPACHO Muchas veces la empresa se encarga de realizar la distribución y entrega de los pedidos. Si la entrega se debe hacer en otra ciudad.4.1. se puede pactar que el pedido se deje en la puerta del cliente o que este mismo lo recoja en la puerta de la empresa. DESDE: La recepción de una orden de pedido y una lista de empaque. El proceso de la gestión de Despacho se define: A. lo cual es uno de los principales problemas que ha tenido y tiene la empresa. . HASTA: Recepción de la conformidad por parte del cliente. por medio de dos furgonetas de acuerdo a los términos establecidos con los clientes.90 - .

91 - . Figura 26: Flujograma del Proceso de Despacho antes del ERP FUENTE: Elaboración propia .

Se Recibe G. Firmada copia de la O/C FUENTE: Elaboración propia 4.R. B. La maquinaria de última tecnología sumada a la experiencia de los obreros junto con las supervisiones del Jefe de Planta hace que los productos terminados sean de calidad.92 - . Sin embargo. HASTA: Desembolso y devolución de la mercadería. x Cobrar CLIENTE G. .6 PROCESO DE LA GESTIÓN DE RECLAMOS Son pocas las veces que la empresa recibe reclamos por deficiencias en la elaboración de los productos.R + O/C Elaborar N/S G.1. 1 2 3 Elaborar Guia Remision con G.Figura 27: Flujo de Datos del Proceso de Despacho antes del ERP CONSULTA Archivo O/P Listas VENTAS O/P Aprobación Notificación Archivo G. existe un pequeño porcentaje de productos defectuosos que puedan no ser detectados.R. DESDE: La recepción del reclamo por parte del Área de Ventas. El proceso de la gestión de Reclamos se define: A.R.R.

Figura 28: Flujograma del Proceso de Reclamos antes del ERP FUENTE: Elaboración propia .93 - .

94 - . . M&N Cabanillas trabaja con 30 días de crédito. Usualmente. Las condiciones se dan al momento de generar la Orden de Compra.7 PROCESO DE LA GESTIÓN DE PAGO A PROVEEDORES M&N Cabanillas trabaja con sus proveedores generalmente al contado pero también utiliza el pago diferido (compras al crédito).1.Figura 29: Flujo de Datos del Proceso de Reclamos antes del ERP 1 O/P Reclamo Se procesa el reclamo Decisión PRODUCCION Reclamo Reclamo 3 2 Se Reembolsa el dinero al Se rechaza el reclamo y se cliente fundamenta Nota de Conformidad Recibo de Caja ARCHIVO N/C ARCHIVO R/C FUENTE: Elaboración propia 4. tiempo estimado por el cual cumple con sus pasivos a corto plazo sin realizar apalancamientos financieros (créditos o prestamos).

DESDE: La generación de la Orden de Compra B.95 - . Figura 30: Flujo de Datos del Proceso de Pago a Proveedores antes del ERP 1 Se elabora la Orden de CANTIDADES O/C PROVEEDOR Compra O/C ARCHIVO O/C 2 Se Recibe la Mercadería.El proceso de la gestión de Pago a Proveedores se define: A. HASTA: La cancelación de la Factura recibida. la Factura y Guía Remisión ARCHIVO N/C Nota de Conformidad Factura y la Guía de Remisión Factura y Guía Remisión 3 Se cancela por el monto Recibo de Caja ARCHIVO R/C pactado FUENTE: Elaboración propia .

Figura 31: Flujograma del Proceso de Pago a Proveedores antes del ERP FUENTE: Elaboración propia .96 - .

Figura 32: Flujo de Datos del Proceso de Pago a Trabajadores antes del ERP 1 CONSULTA Se consolida el listado de las Archivo Contratos Solicitud O/T O/T de los trabajadores PLANILLERO CONTRATOS O/T 2 O/T Se Revisa O/T y lista de lo O/T O/T + VºB ADMINISTRACION elaborado TRABAJADOR O/T + VºB 3 Se hace efectivo el pago FUENTE: Elaboración propia . HASTA: La cancelación de los consolidados de Órdenes de Trabajo.97 - . Para los trabajadores administrativos el método de pago es mensual y a través de recibo por honorarios.8 PROCESO DE LA GESTIÓN DE PAGO A TRABAJADORES M&N Cabanillas cuenta con dos tipos de trabajadores bien diferenciados: los obreros y los trabajadores administrativos. El método de pago de los obreros es por destajo o contrato. El proceso de la gestión de Pago a Trabajadores se define: A. DESDE: El envió de la solicitud del consolidado de Órdenes de Trabajo. que la empresa paga por pieza trabajada sin importar el tiempo que le demande culminarla.1. Es decir.4. B. El consolidado de contratos se realiza de forma semanal. por lo que los obreros perciben una remuneración semanal.

Figura 33: Flujograma del Proceso de Pago a Trabajadores antes del ERP FUENTE: Elaboración propia .98 - .

etc.  Huachas.2 NECESIDAD DE IMPLEMENTACIÓN DE ERP 4. desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el bien o servicio es recibido satisfactoriamente. Estos insumos y servicios son principalmente:  Tablones de madera Pino y Capirona Comercial. 4. cola. están organizados con una cierta lógica que permite dar respuesta a un ciclo completo. lubricantes. . Pernos y Tuercas.  Parrillas. Bandas y otros servicios de terceros. Tal como lo señala Hammer (2006) ¨Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas. pinturas.  Fierro y Material de Construcción diversos.  Colchones. cintas adhesivas.99 - . Estos 26 proveedores son quienes gracias a la experiencia y lealtad.1 ANÁLISIS DE LOS CLIENTES Y PROVEEDORES – DIAGRAMA DE PARETO A. que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes¨ se ha validado que los procesos descritos si bien no han estado documentados ni diseñados.2.  Lijas y Bandas de Lijas. disolventes.  Lacas. han demostrado tener los mejores precios en balance con la calidad de los insumos y servicios para la transformación de los materiales hasta llegar a los productos finales. ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES M&N Cabanillas cuenta con 102 proveedores en total. de los cuales según el informe del DAOT (Declaración anual de obligaciones con terceros) para el ejercicio 2011 solo 26 son los principales proveedores al tener compras por encima de las dos UIT (Unidad de Imposición Tributaria) en el ejercicio.

619 REPRESENTACIONES COMERC.346 RIOFRIO CRISANTO MANUEL 38.908 JUAREZ RODRIGUEZ GERALD 22.485 INVERSIONES LOZANO SAC 20. RAZON SOCIAL MONTO CABANILLAS SANTA CRUZ HUMBERTO 161. RICHA 15.En el Cuadro 6 se observan los 26 principales o más importantes proveedores para el 31 de Diciembre de 2011 con sus respectivos montos de compra.853 NECAST EIRL 16.662 CONSORCIO DE PRODUCTOS INDUSTR 30.611 MARCELO HUAMANI YOVANA 43.090 MOSQUEIRA RUDAS FIDEL 15.063 MUEBLES E INMOBILIARIOS MODERN 45.798 MULTITOP SAC 8.709 COMPANIA DISTRIBUIDORA FILAMER 17.689 KIMIKO SOCIEDAD ANONIMA CERRAD 9.903 REPRESENTACIONES FARIXA S. 24.844 COBOS VELA FRANCISCO 11.387 TOSCANO S CARGO EXPRESS SAC 20.689 REPRESENTACIONES MARTIN SAC 36.766 IMPORTACIONES FERGO SRL 11.064 DISTRIBUIDORA FERRETERIA PACHA 72.555 MICALAY NEGOCIACIONES SAC 16.777 VILLANUEVA DE VENTOSILLA BERNA 9.439 CORPORACION MADERERA DIMAC 27.A.232 RODAS VILLA PEDRO 15.590 MADERAS PERUANAS SAC 27.790 PONTE SANCHEZ DANIEL 48. Cuadro 6: Listado de los principales proveedores REG.100 - .505 FUENTE: Elaboración propia .520 INDUSTRIAS SHADDAI SAC 12.

000 20.00% 80.00% 80-20 30.00% 2 23 6 18 9 4 1222112015 7 141624251710 8 3 21 5 1926 1 13 FUENTE: Elaboración propia Según muestra el Cuadro 7.47 por ciento de las compras realizadas por M&N Cabanillas para un total registrado en el balance general de la empresa de S/.000 90.00% 0 0. claramente se puede observar a un grupo conformado por 14 proveedores. los cuales conforman casi el 80 por ciento de las compras de materias primas por parte de M&N Cabanillas.00% % Acumulado 300. Estas catorce empresas conforman el 79.000 70. .000 40. 894 miles de nuevos soles.00% 600.00% TOTAL 400.101 - .00% 700. Con base en lo anterior.000 60.781.000 10.000 50.00% 500. se realizo un diagrama de Pareto para establecer los Principales proveedores a nivel nacional de acuerdo a las compras realizadas. Figura 34: Diagrama de Pareto a Proveedores 100.00% 100.00% 200.

89% 61.23% 97.26% 81.13% 100.31% 30.87% 13 MULTITOP SAC 1.47% 96.70% 20.60% 93.93% 10 REPRESENTACIONES COMERC.97% 89.22% 36. 3.08% 9 MARCELO HUAMANI YOVANA 5.102 - .57% 47.23% 7 JUAREZ RODRIGUEZ GERALD 2.06% 85.86% 21 INDUSTRIAS SHADDAI SAC 1.90% 74.61% 20 CORPORACION MADERERA DIMAC 3.86% 42.46% 68.72% 25 NECAST EIRL 2. .54% 12 REPRESENTACIONES MARTIN SAC 4.07% 15 REPRESENTACIONES FARIXA S.19% 22 CONSORCIO DE PRODUCTOS INDUSTR 3.03% 87.70% 23 DISTRIBUIDORA FERRETERIA PACHA 9.53% 64.13% 14 INVERSIONES LOZANO SAC 2.43% 26 KIMIKO SOCIEDAD ANONIMA CERRAD 1.45% 5 COBOS VELA FRANCISCO 1.00% FUENTE: Elaboración propia En el Cuadro 8 se presenta una tabla que indica los conceptos de las principales compras realizadas ordenadas según sus volúmenes de compra.22% 18 MUEBLES E INMOBILIARIOS MODERN 5.96% 8 RODAS VILLA PEDRO 1.50% 94.65% 57.93% 91.65% 1 VILLANUEVA DE VENTOSILLA BERNA 1.22% 98.08% 11 MADERAS PERUANAS SAC 3.66% 79.93% 3 MOSQUEIRA RUDAS FIDEL 1.15% 83.89% 52.47% 24 COMPANIA DISTRIBUIDORA FILAMER 2.67% 76.95% 19 IMPORTACIONES FERGO SRL 1.81% 16 TOSCANO S CARGO EXPRESS SAC 2. RAZON SOCIAL INDIVIDUAL ACUMULADO 2 CABANILLAS SANTA CRUZ HUMBERTO 20.87% 17 MICALAY NEGOCIACIONES SAC 2.16% 71. RICHA 2.65% 4 RIOFRIO CRISANTO MANUEL 4.01% 6 PONTE SANCHEZ DANIEL 6.A.Cuadro 7: Resultado Pareto Proveedores ID REG.

TABLEROS REPRESENTACIONES FARIXA S. Según el informe del DAOT (Declaración anual de obligaciones . MADERA PINO JUAREZ RODRIGUEZ GERALD SERVICIO DE ACABADO INVERSIONES LOZANO SAC COLCHONES TOSCANO S CARGO EXPRESS SAC TRANSPORTE DE CARGA FUENTE: Elaboración propia Debe tenerse en cuenta que los gastos administrativos y de ventas no son considerados en este análisis pues no forman parte del proceso productivo directamente.Cuadro 8: Listado de las principales compras REG. NORDEX.TABLEROS. ETC CONSORCIO DE PRODUCTOS INDUSTR INSUMOS : LACA . THINNER . B.A. tiene escogidos a sus principales proveedores de acuerdo a la experiencia. Por lo que no se conoce el riesgo que existe en estas transacciones. que juntas logran captar el 32. ANÁLISIS DE LOS CLIENTES M&N Cabanillas cuenta con un número indefinido de clientes minoristas que realizan sus compras a través de las tres tiendas. es por esto. que no lleva a cabo procesos de selección de estos ni requerimientos de las empresas con quienes hace contrato. M&N Cabanillas. BANDAS REPRESENTACIONES MARTIN SAC TRIPLAY. RAZON SOCIAL CONCEPTO CABANILLAS SANTA CRUZ HUMBERTO MUEBLES DISTRIBUIDORA FERRETERIA PACHA FIERRO Y DERIVADOS PONTE SANCHEZ DANIEL SERVICIO DE ACABADO MUEBLES E INMOBILIARIOS MODERN PARRILLAS . LIJAS MADERAS PERUANAS SAC MADERA CAPIRONA CORPORACION MADERERA DIMAC MADERA PINO.27 por ciento restante se efectúa a través de la planta. BANDAS MARCELO HUAMANI YOVANA SERVICIO DE ACABADO RIOFRIO CRISANTO MANUEL MADERA PINO.103 - .73 por ciento de las ventas totales registradas en el balance general de la empresa para el ejercicio 2011. El 67.

14.216 CEP REVERENDO HERMANO 7. RAZON SOCIAL MONTO CASA BALCAZAR SAC 195.311 RAMIREZ MEDINA DAVID 14.738 RODAS VILLA PEDRO 30.319 MUNICIPALIDAD DE VILLA MARIA D 71.403 INVERSIONES PLEF SAC 42.630 MAQUIMPORT SAC 20.025 JIMMY WONG Y ASOCIADOS SAC 91.984 MANTILLA ZAVALETA LUIS 7.450 CABANILLAS SANTA CRUZ HUMBERTO 59.425 INVERSIONES VILLATOC SAC 63.605 IMPORTACIONES ROJAS SAC 8.891 FUENTE: Elaboración propia .con terceros) para el ejercicio 2011 solo 18 son los principales clientes al tener compras por encima de las dos UIT (Unidad de Imposición Tributaria) en el ejercicio.672 GRUPO GRANDE SAC 75.159 CABANILLAS SANTA CRUZ SAMUEL 14. Cuadro 9: Listado de los principales clientes REG. Este portafolio de 18 clientes son quienes gracias a la experiencia y lealtad.104 - .847 BECERRA CHICO DE ZAMORA JESUS 9. han demostrado tener su preferencia y confianza puesta en las manos de la empresa (Ver Cuadro 9).790 MADERAS PERUANAS SAC 20.A.202 REPRESENTACIONES FARIXA S.328 PORTA DI LUNA SAC 9.

73% 2 CABANILLAS SANTA CRUZ 7.23% 96.00% 30.000 80.87% 17 JIMMY WONG Y ASOCIADOS SAC 12.13% 38.88% 92.01% 98.60% 79.99% 47.00% 500.00% 80-20 200.68% 88.98% 9 MUNICIPALIDAD DE VMT 9. 1.A.000 50.00% 700.64% 18 PORTA DI LUNA SAC 1.000 60.98% 10 CEP REVERENDO HERMANO 1.00% 70.01% 100.41% 1 INVERSIONES VILLATOC SAC 8.00% 600.00% FUENTE: Elaboración propia .000 10.25% 95.33% 65.81% 73.95% 90.000 20.69% 14 REPRESENTACIONES FARIXA S.88% 94.000 90.23% 8 MADERAS PERUANAS SAC 2.000 40.00% 0 0.105 - .01% 13 MAQUIMPORT SAC 2.08% 83.00% 12 GRUPO GRANDE SAC 9.00% TOTAL 400.87% 25.Figura 35: Diagrama de Pareto a Clientes 100.55% 11 INVERSIONES PLEF SAC 5.87% 15 IMPORTACIONES ROJAS SAC 1.77% 86.00% % Acumulado 300.64% 7 CABANILLAS SAMUEL 1.39% 3 BECERRA CHICO DE ZAMORA 1.42% 57.00% 100. RAZON SOCIAL ID Individual Acumulado 16 CASA BALCAZAR SAC 25.11% 97.51% 5 RAMIREZ MEDINA DAVID 1.00% 16 17 12 9 1 2 11 6 8 13 14 7 5 3 18 15 10 4 FUENTE: Elaboración propia Cuadro 10: Resultado Pareto Clientes % % REG.99% 4 MANTILLA ZAVALETA LUIS 1.15% 6 RODAS VILLA PEDRO 4.

106 - .27 por ciento de las ventas totales. se ha podido identificar los principales clientes y proveedores que M&N Cabanillas requiere conservar.995 miles de nuevos soles. en donde se recogen las cantidades de los diferentes tipos de flujos de información del DFD global. 756. ayuda a concentrarse prioritariamente en su satisfacción a fin de proporcionar un incentivo para seguir trabajando en las mejoras que puedan requerirse.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN . Claramente se puede observar en el Cuadro 10.23 por ciento de las ventas en planta realizadas por M&N Cabanillas. la transmisión de la información a través de los métodos actuales. Debe tenerse en cuenta que los ingresos reportados por la venta de maquinarias no son considerados en este análisis pues no forman parte del concepto primario del negocio. . Para un total registrado en el balance general de la empresa de S/. a un grupo conformado por ocho clientes.347 millones de nuevos soles.DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS GLOBAL Con base en el DFD global (Ver Anexo 1). Estos ocho clientes conforman el 83. Tal como lo señala la teoría sobre las ventajas del Diagrama de Pareto. los cuales conforman más del 80 por ciento de las ventas de M&N Cabanillas en planta. que adicionalmente forma parte del 67.2. como se muestra y se explica a continuación para apreciar el impacto que tiene dentro de M&N Cabanillas. que enmarca el flujo de información de los principales procesos en la empresa y la siguiente tabla resumen. De esta manera. 1’125. 4. siendo el 100 por ciento un monto de S/. se realiza una ponderación.

6 Transmisión de datos desde Excel AZUL 15% 8 1. es decir. esto se hace por medio físico. Este criterio de análisis es subjetivo y fue puesto a consideración del autor en cuanto a lo que se quiere suprimir del proceso que sufre el flujo de información a lo largo de todas las áreas de la empresa. Por ejemplo. siendo la transferencia en papel la más problemática. es decir en papel. Como se puede ver. Cuadro 11: Calificación de problemas en la transferencia de información. como pasar la orden de compra de materiales o insumos desde el área de compras al área de pago a proveedores. debido .25 Transmisión de datos vía internet NARANJA 5% 1 0.107 - .3 TOTAL 100% 59 20. por lo tanto se le dio el valor del 50 por ciento y así sucesivamente con las demás formas de comunicación de datos. se le da el color rojo para después contar cada una de esas ocurrencias en el proceso general descrito en el diagrama de flujo de datos global y así llevar un total que se refleja en la tabla anterior dentro de la casilla de cantidad. cada ocurrencia entre operaciones de un proceso en que la información pasa de un lado al otro a través de un medio determinado.4 FUENTE: Elaboración propia Los valores correspondientes al peso. cantidad y ponderación son resultado de lo siguiente:  CANTIDAD: es igual al número de flujos de datos del mismo color que se ven dentro del diagrama de flujo de datos global de la empresa.05 Transmisión de datos en la misma área NEGRO 5% 6 0. DESCRIPCION COLOR PESO CANTIDAD PONDERACION Transmisión de datos físicos en papel ROJO 50% 36 18 Transmisión de datos vía telefónica AMARILLO 20% 3 0. Cada vez que ocurre una transferencia de información a través de medio físico. se le dio el mayor puntaje a la transferencia de datos en papel y escritos a mano.  PESO: Hace referencia a la importancia que tiene cada tipo de transferencia de datos.2 Transmisión de datos vía email VERDE 5% 5 0.

 PONDERACIÓN: es el resultado de multiplicar el peso con la cantidad de ocurrencias en el diagrama de flujo de datos. Se puede observar en la tabla anterior que se tiene un valor ponderado de 18 para el manejo de datos físicos en papel.3 ANÁLISIS DE CAUSA Y EFECTO . resultó una ponderación de 1. el cual busca eliminar la comunicación entre procesos y/o áreas por medio de formatos en papel llenados a mano. es decir. los medios de transmisión de la comunicación que queremos eliminar por completo. se consideró darle un peso del 50 por ciento debido a que va en dirección totalmente contraria a los lineamientos básicos de una integración de procesos por medio de un sistema ERP.108 - . etc. información incompleta. no se transcriba. lo que impide la integración de procesos de toda la compañía. retrasos en la conversión de los datos en las versiones adecuadas y perdida sin resguardo de la información. los problemas asociados como la mala escritura.DIAGRAMA DE ISHIKAWA Los principales problemas en el manejo de la información se ven claramente especificados junto con las repercusiones dentro de la empresa en el siguiente diagrama de espina de pescado: . 4. duplicidad de trabajo. a que es la causa de la mayor cantidad de problemas en cuanto al manejo de la información. lo cual indica que es el principal problema en la transmisión de datos debido a todo lo que esto trae consigo. mala traducción. sea clara y este siempre a tiempo. la incompatibilidad con las versiones de dicho software con agentes externos y principalmente la facilidad con la que la información puede ser adulterada sin la posibilidad de guardar un registro histórico causando así problemas en la comunicación de la información.2. Con esto queremos mostrar. ajustar o modificar de manera que la información no se pierda. el mal entendimiento de la información. Con respecto al uso de la herramienta de Microsoft Excel.2 puntos debido al riesgo y los problemas que puede traer consigo. En el primer ítem.

2. La no definición de los procesos sumado al no uso de un sistema de información que pueda ayudar en la planificación son los dos principales problemas. Como lo señala Gallardo et al. se ha detectado las principales causas para un deficiente uso de la información en la empresa M&N Cabanillas. Estas . clasificándolas en actividades que generan valor al cliente (VAC). no hay se requiere registro NO USO DE UN FLUJO DE NO USO DE SISTEMA DE INFORMACION PLANIFICACION INFORMACION FUENTE: Elaboración propia Tal como lo señala el diagrama de Kaoru Ishikawa (1943).109 - . planificar. (2003) el uso de un sistema de información permite definir procesos. 4.Figura 36: Diagrama de Ishikawa sobre el manejo de la información CONTROLES HECHOS NO DEFINICION DE NO DEFINICION DE EN BASE A LA PROCESOS FUNCIONES EXPERIENCIA No hay No existe un No existe responsable analisis de cuellos diseño adecuado de botella No se precisan No existe un No existen costos de los cultivo del capital indicadores de recursos ni tiempo humano desempeño de los procesos DEFICIENTE USO DE LA INFORMACION No se puede Información Información se abastecer en permanece oculta maneja en papel tiempos de precios bajos No se puede Perdida de tiempo La informacion no determinar el en comunicación se puede acumulado de entre áreas consultar cuando ventas. actividades que generan valor a la empresa (VAE) y actividades que no generan valor.4 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO – AVA El análisis de valor agregado analiza las actividades que conforma un determinado proceso. enfrentar de mejor forma el futuro y seguir siendo viables en el mediano y largo plazo.

Sin embargo.2% 2 VAE Valor Agregado Empresa 3:06:22 80. control (C) y de archivo (A). demora (D).34% FUENTE: Elaboración propia .1% 3 P Preparación 0:05:20 2.0% 6 C Control 0:33:25 14.3% 4 D Demora 0:00:00 0. AVA PROCESO DE COMPRAS En el caso del proceso de compras se observa que se genera más del 80 por ciento del tiempo consumido en darle valor agregado a la empresa. este hallazgo no nos indica si el tiempo demandado es eficiente o no. Adicionalmente se distribuye el tiempo demandado por cada clasificación expresándolo en puntos porcentuales con respecto al total del tiempo que demanda el proceso por unidad de salida (output). Cuadro 12: Análisis de Valor Agregado del Proceso de Compras N° COMPOSICION DE ACTIVIDADES TIEMPO % 1 VAC Valor Agregado Cliente 0:07:28 3. movimiento (M).0% 9 TIEMPO DE VALOR AGREGADO = (1) + (2) 3:13:50 10 INDICE DE VALOR AGREGADO = (9) / (8) 83. Esto nos indica que existe un gran porcentaje de actividades necesarias y de vital importancia.110 - .0% 5 M Movimiento 0:00:00 0.0% 8 TOTAL = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 3:52:35 100. A.4% 7 A Archivo 0:00:00 0. últimas se clasifican a su vez en actividades de preparación (P).

que casi la mitad del tiempo del proceso toma la preparación documentaria.5% 4 D Demora 0:00:00 0. Figura 37: Composición del AVA Proceso de Compras AVA Proceso de Compras 100.0% 9 TIEMPO DE VALOR AGREGADO = (1) + (2) 0:15:00 10 INDICE DE VALOR AGREGADO = (9) / (8) 23. Es decir.0% 20.111 - . Cuadro 13: Análisis de Valor Agregado del Proceso de Ventas N° COMPOSICION DE ACTIVIDADES TIEMPO % 1 VAC Valor Agregado Cliente 0:07:00 10.0% VAC VAE P D M C A FUENTE: Elaboración propia B.0% 80.0% 7 A Archivo 0:10:00 15.0% 6 C Control 0:13:00 20.08% FUENTE: Elaboracion propia .0% 0.0% 5 M Movimiento 0:00:00 0.4% 8 TOTAL = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 1:05:00 100.8% 2 VAE Valor Agregado Empresa 0:08:00 12.0% 40.0% 60. sino que son de preparación y elaboración de documentos. AVA PROCESO DE VENTAS En el caso del proceso de ventas se observa que se consume más del 40 por ciento del tiempo total en actividades que no generan valor agregado.3% 3 P Preparación 0:27:00 41.

0% 30.3 por ciento). Figura 38: Composición del AVA Proceso de Ventas AVA Proceso de Ventas 50.0% 6 C Control 0:28:00 30.0% 10. AVA PROCESO DE LA GESTIÓN DE ALMACENES En el caso del proceso de gestión de almacenes se observa que se genera cero por ciento del tiempo consumido en actividades que generan valor agregado a la empresa.4% 4 D Demora 0:28:10 30.0% VAC VAE P D M C A FUENTE: Elaboración propia C.32% .3% 2 VAE Valor Agregado Empresa 00:00:00 0.0% 9 TIEMPO DE VALOR AGREGADO = (1) + (2) 00:18:00 10 INDICE DE VALOR AGREGADO = (9) / (8) 19.0% 40.0% 0.0% 20. se observa que existe un porcentaje de más del 30 por ciento en actividades de control.112 - . Cuadro 14: Análisis de Valor Agregado del Proceso de Almacenes N° COMPOSICION DE ACTIVIDADES TIEMPO % 1 VAC Valor Agregado Cliente 0:18:00 19. Adicionalmente. Sin embargo. si es un proceso necesario para generar valor al cliente (19.2% 5 M Movimiento 0:14:00 15.1% 7 A Archivo 00:00:00 0.0% 8 TOTAL = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 1:33:10 100.0% 3 P Preparación 0:05:00 5. siendo este muy elevado.

0% 30.5% 7 A Archivo 0:28:10 9.0% VAC VAE P D M C A FUENTE: Elaboracion propia D. nos indica que existe un considerable 26.0% 20.4% 8 TOTAL = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 4:59:30 100. AVA PROCESO DE PRODUCCIÓN En el caso del proceso de producción se observa que se genera más del 44 por ciento del tiempo consumido en darle valor agregado al cliente.3% 3 P Preparación 0:23:00 7. Figura 39: Composición del AVA Proceso de Almacenes AVA Proceso Gestión de Almacenes 40.5% 6 C Control 0:28:20 9.0% 0.6% 2 VAE Valor Agregado Empresa 0:07:00 2. Además.5 por ciento del total del tiempo en actividades de movimiento.91% .0% 9 TIEMPO DE VALOR AGREGADO = (1) + (2) 2:20:30 10 INDICE DE VALOR AGREGADO = (9) / (8) 46.7% 4 D Demora 00:00:00 0.0% 10.113 - . Esto debido al proceso productivo en si mismo. Cuadro 15: Análisis de Valor Agregado del Proceso de Producción N° COMPOSICION DE ACTIVIDADES TIEMPO % 1 VAC Valor Agregado Cliente 2:13:30 44.0% 5 M Movimiento 1:19:30 26.

0% 20.0% 30.114 - .0% 9 TIEMPO DE VALOR AGREGADO = (1) + (2) 0:20:30 10 INDICE DE VALOR AGREGADO = (9) / (8) 19. Figura 40: Composición del AVA Proceso de Producción AVA Proceso de Producción 50.62% FUENTE: Elaboracion propia .0% 0.0% 10. que no generan valor agregado alguno. Adicionalmente.8% 5 M Movimiento 0:37:00 35. se observa que existe un porcentaje de más del 14 por ciento en actividades de demora.8% 3 P Preparación 0:12:10 11. AVA PROCESO DE DESPACHO En el caso del proceso de la gestión de despacho se observa que se genera poco valor agregado a la empresa y al cliente.7% 4 D Demora 00:15:30 14.5% 7 A Archivo 0:00:00 0. Teniendo los más altos porcentajes en actividades de movimiento y control.8% 2 VAE Valor Agregado Empresa 0:08:10 7.4% 6 C Control 0:19:20 18.0% VAC VAE P D M C A FUENTE: Elaboración propia E.0% 8 TOTAL = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 1:44:30 100.0% 40. Cuadro 16: Análisis de Valor Agregado del Proceso de Despacho N° COMPOSICION DE ACTIVIDADES TIEMPO % 1 VAC Valor Agregado Cliente 0:12:20 11.

3% 6 C Control 0:07:40 5. AVA PROCESO DE RECLAMOS En el caso del proceso de la gestión de reclamos se observa que se genera gran valor agregado a la empresa.115 - .0% 5 M Movimiento 0:25:20 17.06% FUENTE: Elaboracion propia .9% 3 P Preparación 0:19:50 13.0% 0. más del 35 por ciento del total del tiempo. Cuadro 17: Análisis de Valor Agregado del Proceso de Reclamos N° COMPOSICION DE ACTIVIDADES TIEMPO % 1 VAC Valor Agregado Cliente 0:31:00 21.0% 9 TIEMPO DE VALOR AGREGADO = (1) + (2) 1:23:42 10 INDICE DE VALOR AGREGADO = (9) / (8) 57.8% 8 TOTAL = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 2:26:42 100.0% VAC VAE P D M C A FUENTE: Elaboración propia F.0% 20.0% 10.3% 2 VAE Valor Agregado Empresa 0:52:42 35.2% 7 A Archivo 0:10:10 6. A si mismo se observa que existe un elevado porcentaje en actividades que generan valor al cliente a razón de la naturaleza inherente del proceso de atención al cliente. Figura 41: Composición del AVA Proceso de Despacho AVA del Proceso de Despacho 40.5% 4 D Demora 00:00:00 0.0% 30.

5% 2 VAE Valor Agregado Empresa 0:05:20 10.0% 30.0% 5 M Movimiento 0:17:00 34.4% 7 A Archivo 00:00:00 0. Adicionalmente.0% 4 D Demora 00:00:00 0. Figura 42: Composición del AVA Proceso de Reclamos AVA del Proceso de Reclamos 40.0% 20. Teniendo los más altos porcentajes en actividades de movimiento y control.0% VAC VAE P D M C A FUENTE: Elaboración propia G.0% 8 TOTAL = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 0:49:32 100.8% 3 P Preparación 0:00:00 0.24% FUENTE: Elaboracion propia .0% 0.0% 10.0% 9 TIEMPO DE VALOR AGREGADO = (1) + (2) 0:13:00 10 INDICE DE VALOR AGREGADO = (9) / (8) 26.116 - .3% 6 C Control 0:19:32 39. Cuadro 18: Análisis de Valor Agregado del Pago a Proveedores N° COMPOSICION DE ACTIVIDADES TIEMPO % 1 VAC Valor Agregado Cliente 0:07:40 15. se observa que existe un porcentaje de más del 15 por ciento en actividades que generan valor agregado al cliente. AVA PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES En el caso del proceso de la gestión de pago a proveedores se observa que se genera un menor valor agregado a la empresa.

2% 3 P Preparación 1:25:38 16.0% 2 VAE Valor Agregado Empresa 2:27:10 28.0% 10.0% 9 TIEMPO DE VALOR AGREGADO = (1) + (2) 02:27:10 10 INDICE DE VALOR AGREGADO = (9) / (8) 28. Sin embargo. Cuadro 19: Análisis de Valor Agregado del Pago a Trabajadores N° COMPOSICION DE ACTIVIDADES TIEMPO % 1 VAC Valor Agregado Cliente 00:00:00 0.0% 0.0% 30.0% VAC VAE P D M C A FUENTE: Elaboración propia H.4% 4 D Demora 0:20:32 3.5 por ciento del total del tiempo del proceso en actividades de control.0% 8 TOTAL = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 8:42:08 100. se tiene más del 28 por ciento del total del tiempo en actividades que generan valor agregado a la empresa.19% FUENTE: Elaboración propia . AVA PROCESO DE PAGO A TRABAJADORES En el caso del proceso de la gestión de pago a trabajadores se observa que se consume un elevado 51.9% 5 M Movimiento 00:00:00 0.0% 20.0% 6 C Control 4:28:48 51.117 - .5% 7 A Archivo 00:00:00 0. Figura 43: Composición del AVA Proceso de Pago a Proveedores AVA del Proceso de Pago a Proveedores 40.

Figura 44: Composición del AVA Proceso de Pago a Trabajadores AVA del Proceso de Pago a Trabajadores 60.62% 3 PROCESO DE VENTAS 00:15:00 23.0% 0. de ventas y de pagos son los que requieren de un cambio más profundo sobre su utilidad y tiempo demandado en cada actividad que los conforma.19% 6 PROCESO DE PRODUCCIÓN 02:20:30 46.118 - . Validando así. identificando las actividades que no son necesarias e improductivas.0% VAC VAE P D M C A FUENTE: Elaboración propia Según los valores observados en los distintos procesos se ha elaborado una tabla de priorización a fin de resaltar los procesos que más tiempo demandan en actividades que no generan valor ni a la empresa ni al cliente.08% 4 PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES 00:13:00 26. .34% FUENTE: Elaboración propia Los resultados obtenidos tras el análisis AVA de los procesos ha permitido observar que los procesos de la gestión de almacenes.06% 8 PROCESO DE COMPRAS 03:13:50 83.24% 5 PROCESO DE PAGO A TRABAJADORES 02:27:10 28.0% 20. lo que señala Lefcovich (2010) sobre la búsqueda de las fugas en los procesos que no se han detectado anteriormente.91% 7 PROCESO DE RECLAMOS 01:23:42 57.32% 2 PROCESO DE DESPACHO 00:20:30 19. Cuadro 20: Resultado AVA de los Principales Procesos Nº Proceso Tiempo en horas Porcentaje 1 PROCESO DE LA GESTIÓN DE ALMACENES 00:18:00 19.0% 40. de despacho.

C 120% 118% 100% 75% 75% anterior mensual año anterior) x 100 ( # de O.C. >ó= Tiempo de >ó=7 >ó= Eficiencia entre el pedido y la entrega de 15 22 18 Abastecimiento dias 3 dias mercadería al usuario. 4. dias (Cantidad O.C.119 - . Generadas / # de < ó= > al > al Eficiencia 25% 30% Evaluadas Cotizaciones Evaluadas) x 100 33% 33% 50% COMPRAS % de Proveedores (# de Proveedores Activos / >ó= >ó= >ó= Eficiencia 65% 65% Activos Total de Proveedores) x 100 50% 75% 90% Tiempo de demora (lead time).2. Año Economía / Monto en soles de O.P Generadas) x 33% 30% 5% 100 Valor de ventas (Ventas mensuales realizadas / < al >ó= >ó= Cumplimiento 85% 90% mensual Presupuesto mensual) x 100 80% 80% 100% (Productos con antigüedad >ó= >ó= >ó= entre 30 y 60 días / Total 35% 37% 30% 15% 5% productos) x 100 (Productos con antigüedad % de Productos >ó= >ó= >ó= Eficacia entre 60 y 180 días / Total 30% 25% ¨Frios¨ 25% 15% 5% productos) x 100 (Productos con antigüedad VENTAS Y >ó= >ó= >ó= entre 180 y 360 días / Total 22% 20% FACTURACION 20% 10% 5% productos) x 100 Tiempo de demora (lead time). Cuadro 21: Cuadro de Control de los indicadores KPI Antes del ERP NIVEL DE DESEMPEÑO 2010 2011 PROCESO INDICADOR DIMENSION FORMULA BAJO MEDIO ALTO . >ó= >ó= < al % de O.C Anuladas Eficacia 25% 20% Generadas) x 100 20% 10% 10% % de Cotizaciones ( # de O.C mensual > al > ó = al < al actuales vs.P.5 INDICADORES DE GESTIÓN KPI.II -I Gastos en Compras (Monto en soles de O. entre recepción de >ó= >ó=3 <ó= Tiempo de Cotización Eficiencia 8 7 requerimiento y la entrega de 7 días días 2 días cotización (Cantidad de Facturas con datos >ó= >ó= >ó= % de Facturas Erradas Eficacia errados / Cantidad de Facturas 22% 18% 15% 7% al 3% elaboradas) x 100 (# cotizaciones aprobadas / % de Cotizaciones < al >ó= >ó= Eficacia Total de cotizaciones 75% 81% Aprobadas 70% 70% 90 % presentadas) x 100 . devueltas por % Ordenes de Pedido falta de especificaciones al mes > al <ó= <ó= Cumplimiento 45% 45% devueltas / Cantidad de O.C Anuladas / # de O. A continuación se muestra el tablero de control manejado por M&N Cabanillas y en donde se evidencian los indicadores de los procesos estudiados antes de la implementación del sistema ERP.

Producción + documentación 32% 28% Trazabilidad 20% 5% 5% / HH empleadas en total ) x 100 (Cantidad de Reclamos % de Aceptación de >ó= >ó= < al Eficacia aceptados/ Cantidad de 12% 7% Reclamos 20% 10% 10% Reclamos recepcionados) x 100 RECLAMOS (Devolución de Dinero por >ó= >ó= < al Costo de Reclamos Economía Reclamos/ Ingreso por Ventas) x 3% 4% 20% 5% 5% 100 (# de clientes no satisfechos / # Satisfacción de los >ó= >ó= < al Cumplimiento total de clientes evaluados) x 14% 10% clientes 20% 5% 5% 100 (Número de despachos cumplidos / % de Despachos a < al >ó= >ó= Eficacia Número total de despachos 95% 98% tiempo 80% 80% 95% requeridos) x 100 (Costo mensual de mantenimiento / DESPACHO % Costo de >ó= >ó= < al Economía Costo total mensual de 30% 35% Transporte Mensual 100% 80% 50% Transporte ) x 100 Capacidad Real Utilizada / Utilidad por Capacidad Real Camión (kg.P.120 - .P <ó= >ó= >ó= Cumplimiento 88% 87% de las O. <ó= > al 80 >ó= Eficiencia 87% 92% Transporte mt3) 80 % % 95 % . Pedido Atendidos / Total O.P Generados en el mes) x 100 80 % 80 % 90 % PRODUCCION % de Tiempo en (HH empleadas en reparación / >ó= >ó= >ó= Eficacia 22% 17% Reproceso HH empleadas en el mes) x 100 20 % 10 % 5% (Cantidad de Piezas excedentes % de Mermas >ó= >ó= <ó= Eficiencia / Cantidad de O. (Cantidad de productos despachados sin cumplir FIFO / >ó= >ó= < al % Aplicación FIFO Cumplimiento 45% 42% Total productos despachados) x 20% 10% 10% 100 Promedio # veces de rotación >ó= Nivel de Rotación Economía <ó=2 >ó=3 3 4 en el mes 7 % de Productos (Cantidad de Productos con >ó= >ó= < al Eficacia 28% 26% Dañados Daño / Total Productos) x 100 25% 10% 10% ALMACENES % de Inventario (Inventario Inmovilizado / >ó= >ó= < al Eficiencia 25% 23% Inmovilizado Ventas anuales) x 100 20% 10% 10% % de O. Producción 250% 220% Generadas 200% 100% al 50% generadas) x 100 (HH empleadas en ubicación de % de Tiempo en >ó= >ó= < al Eficacia O. Atendidos/ # de O. <ó= > al 75 >ó= Eficacia 72% 80% Atendidos Pedido generados) x 100 75% % 90 % Conocimiento del Numero de notificaciones Cumplimiento > a 25 > a 15 >a5 34 31 Stock Actual informando stock disponible ( Costos reales de producción / >ó= > al >ó= Nivel de Presupuesto Economía 94% 90% Costos programados) x 100 100% 80% 60% % de Avance Mensual (# de O. Pedido (O.

amarillo y rojo) según su calificación. anteriormente mostrado. 50 S/. siendo verde para un alto desempeño. 200 S/.  En el proceso de Compras se observa que los gastos efectuados durante los periodos observados (2010-II y 2011-I) son mayores a los gastos efectuados con respecto al año anterior. 50 Monto en soles de Total de Aportes Empleado vs. el cual indica el desempeño del periodo en cada criterio según la escala de colores de un semáforo (verde. 50 S/.C o Sustento / % de Abonos NO >ó= >ó= < al Eficiencia Total de Abonos realizados) x 20% 24% Conciliados 20 % 10 % 5% 100 (Cantidad de Pagos Observados % de Pagos >ó= >ó= < al Eficacia / Cantidad de Pagos Efectuados) 15% 17% Observados 20% 5% 5% x 100 Tiempo de Cantidad de HH consumidas en >ó= Elaboración de Eficiencia >ó=5 <a5 14 12 la elaboración del consolidado 12 Consolidado de O.C. 200 S/. Para una rápida identificación de los resultados se realizó un indicador grafico tipo semáforo. 50 Tiempo de Numero de dias de espera por el >ó= >ó= Liquidación de Eficiencia < a 30 45 45 pago de Liquidación de Servicios 60 30 Servicios FUENTE: Elaboración propia En el tablero de control de los principales indicadores de gestión de M&N Cabanillas S. (Cantidad de Cheques % de Cheques >ó= <ó= Eficacia Sobregirados/ Cantidad de > a 5% 15% 18% Sobregirados 20 % 5% Cheques elaborados) x 100 Numero de Reclamos Numero de Reclamos mensuales >ó= mensuales por No Cumplimiento >ó=5 <a5 20 18 por No Abono 15 Abono PAGO A PROVEEDORES % de Cuentas por (Cuentas por Pagar Pendientes >ó= >ó= < al Pagar Pendientes de Eficacia de Abono / Total de Cuentas por 28% 32% 20% 5% 5% Abono Pagar) x 100 (Abonos sin O.T PAGO A Monto en soles de Total de Aportes Empleador vs.121 - . se refleja la situación y la tendencia en el desempeño de cada uno de los principales procesos de la empresa en el periodo comprendido entre Julio y Diciembre de 2010 (2010 – II) y el periodo comprendido entre Enero y Junio de 2011 (2011– I).A. amarillo para un desempeño medio y rojo para un desempeño bajo. se debería tener un error del orden de hasta un 5 por ciento en las Ordenes de Pedido generadas y M&N Cabanillas está . >ó= >ó= < a Economía 164 135 error de calculo Pagos a AFP / ONP S/. Así mismo. >ó= >ó= < a Economía 140 190 TRABAJADORES error de calculo Pagos a ESSALUD S/.

Sin embargo. aún está por debajo del ideal presupuestado. teniendo un promedio de más de 30 notificaciones mensuales informando que se tiene en stock determinado requerimiento.122 - . Así mismo. De igual manera se observa que se incurren en constantes anulaciones de Órdenes de Compra siendo estas. . se evidencia un bajo nivel de rotación de inventarios y un gran desconocimiento del área de Producción de los saldos en el stock. resultado de una evaluación entre un promedio de tres y cuatro cotizaciones generando una pérdida de recursos y de horas-hombre evidenciando así que este proceso tiene una susceptibilidad a ser mejorado en cuanto pueda implementarse una metodología digital que minimice los errores humanos.  En el proceso de Ventas es claro que el indicador de cumplimiento del proceso está mejorando. evidenciando un error de cálculo al solicitar los insumos a Almacén. Sin embargo. actualice los saldos. se observa que no se cumple con las fechas propuestas en las Órdenes de Producción teniéndose un 88 por ciento de cumplimiento mensual. De igual manera se observa que se debería tener un error del orden de hasta un tres por ciento en la elaboración de las Facturas y M&N Cabanillas está presentando errores de más del 18 por ciento debido a errores humanos y de información. muestre los precios y permita trabajar solo con proveedores activos. también se evidencia que hay una falencia en el o los procesos que están detrás de la generación de cotizaciones aprobadas notándose una oportunidad de mejora en este punto. presentado errores de más del 40 por ciento por falta de especificaciones. Adicionalmente se observa que existe un alto porcentaje de mermas generadas alrededor de dos a tres piezas excedentes por Orden de Producción generada.  En el proceso de la Gestión de Almacenes el indicador de incumplimiento del método FIFO refleja un alarmante 45 por ciento evidenciando falencias en las actividades de consulta de kardex y de picking como ejemplo de preparación para la atención de los pedidos.  En el proceso de la Producción se observa que el centro de costo del área muestra gastos menores a los presupuestados del orden del 92 por ciento como promedio.

Esta última situación provoca una mala percepción del sector financiero sobre la utilización de las cuentas corrientes de la empresa y la capacidad de pago frente a posteriores apalancamientos financieros. alrededor del 20 por ciento de los abonos han sido rebotados por los bancos a causa de inexistencia de fondos. se observa que el nivel de sobregiros bancarios es elevado. . el tiempo que demanda ubicar los documentos referentes al reclamo es alto: más del 30 por ciento del tiempo disponible en el día requiere juntar los documentos referentes al reclamo. Sin embargo.  En el proceso de Despacho se observa que el proceso en términos generales tiene un buen desempeño. Asumiendo el riesgo de perder las buenas relaciones comerciales con nuestros principales proveedores. Así mismo se evidencia una gran demanda de tiempo para la elaboración de los mismos como promedio más de 12 horas durante la semana debiendo ser menor a cinco horas. el tiempo que demanda ubicar los documentos referentes al reclamo es alto: más del 30 por ciento del tiempo disponible en el día requiere juntar los documentos referentes al reclamo. Así mismo.  En el proceso de la Gestión del Pago a Proveedores se evidencias falencias en el abono de las cuentas teniendo como promedio el 30 por ciento de las Cuentas por Pagar en status de: ¨Pendiente de Abono¨. ventas.  En el proceso de Reclamos se observa que el proceso en términos generales tiene un buen desempeño. encontramos que los principales problemas que tiene la empresa se deben a un deficiente manejo de la información. En conclusión. discriminando su importancia en los procesos que conforman la cadena de valor de M&N Cabanillas. Los procesos más críticos son: el de la gestión de compras.123 - . Sin embargo.  En el proceso de la Gestión del Pago a Trabajadores se observan deficiencias en la elaboración de los consolidados de las Ordenes de Trabajo para los pagos de los contratos semanales teniendo más del 15 por ciento de pagos observados por el personal obrero. almacenes y pago a proveedores.

presupuesto y sin necesidad de realizar procesos engorrosos de interfaces. cartera. El ERP SANPLUS les brinda a los usuarios clave la posibilidad de conocer las ventajas de un sistema integrado: a partir de la elaboración de los documentos se actualiza la información de toda la empresa. es decir. perder información al tener que unir o enviar saldos y lo más importante. pues provienen de una sola fuente de alimentación (los documentos). .SEGURIDAD Como toda herramienta informática se crean usuarios con perfiles y roles bien identificados. cada usuario tendrá una contraseña de uso estrictamente personal que identificaran las operaciones realizadas en el ERP SANPLUS.124 - . INGRESO AL SISTEMA . porque cuando la cifra se digita una sola vez. conciliar datos. el sistema inmediatamente y de manera automática e inteligente registra los datos en los módulos de contabilidad.4. reproceso o reconstrucciones de datos. decidir con datos actualizados. transferencias. que reduce considerablemente el riesgo de tomar decisiones y que solo se consigue cuando se utiliza un software totalmente integrado. etc. que al generar una factura. Información exacta. De igual manera.1 MEJORES PRACTICAS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL A. ventas. cuentas por cobrar. parciales y con riesgo de error. es decir. se evita re-digitar. 4. cierres. inventarios. que la cifra de la factura siempre será igual a la de contabilidad. inventarios.3.3 IMPLEMENTACION DE ERP SANPLUS Durante el proceso de implementación del ERP SANPLUS se produce una fundamental sinergia de conocimientos y métodos entre el equipo de implementación y los usuarios clave. siempre los datos en las demás áreas serán los mismos.

Figura 45: Pantalla del ingreso al ERP SANPLUS FUENTE: Elaboración propia B. puntos de venta (ver Anexo 7). de esta manera el usuario podrá agregar. FECHA DE OPERACIÓN Para fines de cierres diarios en las operaciones y una operatividad ordenada en el negocio se utiliza la opción: Fecha de operación. . modificar y quitar dicha información. Así. Si se requiere corregir cierta información se solicita accesos de administrador para ingresar en fechas anteriores y realizar las correcciones pertinentes. clientes (ver Anexo 6). en dicha opción aparece la pantalla que permite elegir la empresa y la fecha a operar. Figura 46: Pantalla del ingreso a Fecha de Operación FUENTE: Elaboración propia C. Para ello se cuenta con un modulo técnico de mantenimiento de los mismos. dicha información se almacena en la base de datos y siempre está en constante cambio. almacenes (ver Anexo 8).125 - . TABLAS VARIOS Todo negocio cuenta con información necesaria para poder realizar operaciones. Esta información por lo general lo componen la cartera de proveedores (Ver Figura 46).

vehículos. precios. categorías.tipo de cambio de moneda (ver Anexo 9). personal (obreros como administrativos). rutas. Figura 47: Pantalla de la base de datos de Proveedores FUENTE: Elaboración propia Figura 48: Pantalla de la base de datos de Clientes FUENTE: Elaboración propia .126 - . etc. productos (ver Anexo 10).

Figura 49: Pantalla de la base de datos de Empleados FUENTE: Elaboración propia Figura 50: Pantalla de la base de datos de Tipo de Cambio FUENTE: Elaboración propia .127 - .

4.3.2 MEJORES PRACTICAS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS

La compra de mercadería se inicia con una orden de compra, al ingresar la mercadería
al almacén importa esta orden de compra y verifica las cantidades.

Figura 51: Pantalla de las opciones del modulo de compras

FUENTE: Elaboración propia

Figura 52: Pantalla del formato de la Orden de compra

FUENTE: Elaboración propia
- 128 -

Figura 53: Formato impreso de la Orden de Compra

FUENTE: Elaboracion propia

El ERP SANPLUS utiliza la guía de ingreso a almacén y verifica que el proveedor
haya entregado lo que indica la factura, caso contrario no se paga la factura, hasta
completar la compra.

Figura 53: Formato impreso de la Orden de Compra Mercadería

FUENTE: Elaboracion propia

- 129 -

4.3.3 MEJORES PRACTICAS EN LA GESTIÓN DE VENTAS

La venta de mercadería se inicia con un pedido, dicho pedido nace de una cotización
confirmada o en su defecto sin cotización de por medio. Este pedido será enviado a
Producción y Almacén para su atención. De igual manera, será objeto de importación
para la elaboración de la Guía de Remisión en el momento del Despacho y
Facturación.

Figura 54: Pantalla de las opciones del modulo de ventas

FUENTE: Elaboración propia

Figura 55: Pantalla de la aprobación de la cotización

FUENTE: Elaboración propia

- 130 -

Figura 56: Pantalla de la elaboración del pedido FUENTE: Elaboración propia Figura 57: Formato impreso del pedido .131 - .

Figura 58: Pantalla de las opciones de facturación FUENTE: Elaboración propia .132 - .Sobre los descuentos: La facturación de los pedidos pueden realizarse con precios incluyendo o no descuentos unitarios o totales.

4 MEJORES PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE ALMACENES Para optimizar el proceso de la gestión de almacenes desde el recibo de insumos. productos en proceso y productos terminados deben tener códigos distintos y sus movimientos deben estar reflejados en el kardex. su consumo. el modulo de Inventario del ERP SANPLUS cuenta con siete almacenes.3. dichos movimientos se activan al generar los partes de entrada o salida.133 - .4. Figura 59: Pantalla de los almacenes generados FUENTE: Elaboración propia Todos los insumos. Cuando se realiza transferencias de mercadería o insumos de un almacén a otro se indica el almacén origen y el almacén destino. se valida que el stock sea menor o igual al transferido para así actualizar la salida del almacén. Además. . Para la recepción de transferencia entre almacenes solo se actualiza la entrada al almacén destino y se genera el parte o transacción. su transformación hasta la venta final de productos terminados.

Figura 61: Pantalla de asignación de atributos de los productos FUENTE: Elaboracion propia .134 - . etc. mercadería nacional o importada. si será afecto al IGV. La nomenclatura se genera comenzando por grupo de producto. descripción y color. tales como: unidad de medida. Cada código de producto tendrá propiedades que servirá para efectuar operaciones lógicas y matemáticas en los diferentes procesos en los que participe. De esta manera el maestro de productos guarda un orden y jerarquía definidos. si tendrá control de stock. Figura 60: Pantalla salida de mercadería de almacén FUENTE: Elaboración propia Al ingresar la mercadería al almacén los productos deben estar correctamente matriculados en el sistema. que cantidad mínima tendrá en almacén.

Figura 63: Pantalla de Orden de Producción FUENTE: Elaboración propia . Figura 62: Pantalla de opción de kardex en unidades FUENTE: Elaboración propia La opción de Almacenes permite ligar los movimientos de mercadería con las Órdenes de trabajo a fin de tener un registro de trazabilidad dentro del proceso productivo y facilita el sustento de la correcta aplicación del pago a los trabajadores.135 - .

4. .5 MEJORES PRACTICAS EN LA GESTIÓN DE CUENTAS POR PAGAR En el proceso de la gestión de Pagos a los Proveedores las condiciones de las Órdenes de Compra son las que establecen los parámetros de pago.3. Figura 64: Pantalla de las opciones del modulo de tesorería FUENTE: Elaboración propia Figura 65: Pantalla de las opciones de cuentas por pagar FUENTE: Elaboración propia El ERP SANPLUS cuenta con un sistema de notificaciones sobre la caducidad del plazo para cancelar las deudas que figuran en las Órdenes de compra emitidas.136 - .

137 - . Figura 67: Pantalla de la Aplicación de letras por pagar FUENTE: Elaboracion propia . Así de esta manera no se hace omisión de los pagos a los proveedores. Figura 66: Pantalla de las opciones de pago a proveedores FUENTE: Elaboración propia Para cuentas recurrentes el sistema utiliza una modalidad de pago automático por el cual carga las letras por pagar y pide confirmar el monto a cancelar.

. NOTA DE CREDITO Las Notas de Crédito se utilizan con el fin de reversar la contabilización y la salida de cantidades de inventario. no en compras. especialmente por motivo de cancelación de facturas de clientes. Figura 68: Pantalla de la generación de letras por pagar FUENTE: Elaboración propia RECIBO DE CAJA El recibo de caja se utiliza para registrar contablemente todas las entradas de dinero a la empresa. Sólo se utiliza en el caso de devolución en ventas. se tiene establecido un formato pre impreso. en el caso que un cliente haga una devolución de mercancía comprada. Se utiliza un solo consecutivo.138 - .

Con la implementación del ERP SANPLUS se apertura esta nueva modalidad de ventas.3. 4. ni mucho menos manejaba alguna herramienta que le ayudara con las labores que esta actividad demanda. así las Órdenes de Compra estarán clasificadas y serán las que establezcan los parámetros de cobro. Figura 69: Pantalla de las opciones de cuentas por cobrar FUENTE: Elaboracion propia En la gestión de Cuentas por Cobrar los clientes son clasificados según el perfil crediticio que tengan y el volumen de ventas que representan.139 - .6 MEJORES PRACTICAS EN LA GESTIÓN DE CUENTAS POR COBRAR La empresa M&N Cabanillas no trabajaba las ventas al crédito pues no contaba con el personal de créditos y cobranzas capacitado. Figura 70: Pantalla de asignación de atributos de los clientes .

Figura 72: Pantalla de la aplicación de letras por cobrar FUENTE: Elaboración propia La opción COBRANZA CLIENTES se usa para efectuar los pagos del cliente. . Figura 71: Pantalla de conceptos de ingreso de dinero FUENTE: Elaboración propia En la aplicación de letras por cobrar se agrupa las deudas por ventas y se generan letras con vencimiento futuro. La opción DEV TRABAJADORES es usada para rendiciones de los trabajadores. Para registrar el pago se va a la opción tesorería. al termino del pago de las letras se entrega la factura para fines tributarios. etc. La factura es cancelada y en su lugar aparece como deuda las letras.140 - . para la compra y venta de dólares.

elegir el cliente.cobranza de clientes. aparece el siguiente panel elegir la deuda a pagar . dar clic en el icono y la cobranza queda registrada en la base de datos Figura 73: Pantalla de las opciones de Cuentas por cobrar FUENTE: Elaboracion propia 4. Grafica Nº 74.141 - .7 MEJORES PRACTICAS EN LA GESTIÓN DE PLANILLAS La empresa M&N Cabanillas tiene dos clases de trabajadores bien diferenciados: los obreros (participan directamente en la producción) y los trabajadores administrativos. Pantalla de las opciones del modulo de Planillas FUENTE: Elaboración propia .3.

Figura 75: Pantalla de la programación del tareo diario FUENTE: Elaboracion propia .142 - .Para optimizar el proceso de la gestión de Pago a Trabajadores se ingresa una programación de las actividades reflejadas en las Órdenes de Trabajo para el pago de los contratos semanales.

el ERP SANPLUS permite generar depósitos a los empleados que tengan sus cuentas de haberes enviando adjunto la relación de los trabajadores con los montos a abonarse.Figura 76: Pantalla del reporte de horas del tareo generado FUENTE: Elaboración personal Personal Administrativo: El ERP SANPLUS cuenta con un sistema de marcación de asistencia para el personal administrativo. . El cálculo de la remuneración estará ligada a la cantidad mensual de horas efectivas laboradas.143 - . Figura 77: Pantalla del reporte de horas del mes FUENTE: Elaboración propia Pago Automático: esta opción se usa para realizar los abonos en las cuentas bancarias de los trabajadores.

liquidación y cierre de operaciones. ESSALUD. ONP. SUNAT que se hacen a fin de mes y que se concilian con las boletas de pago. gratificaciones. reintegro.144 - . CTS. . Figura 79: Pantalla del proceso del cierre de planilla FUENTE: Elaboración propia Se tiene las opciones planilla normal.Figura 78: Pantalla del reporte de abono de planillas bancario FUENTE: Elaboración propia Cierre de Planillas: esta opción se usa para liquidar las operaciones de abono al personal y de los pagos a las AFP.

145 - . Figura 80: Pantalla del proceso del cierre de planilla FUENTE: Elaboración propia Figura 81: Pantalla de la boleta de pago impresa FUENTE: Elaboración propia .

M&N Cabanillas puede ahora atender nuevos pedidos repentinos o urgentes.4. DESDE: Que Producción emite Orden de Pedido. B.4 DIAGNOSTICO FINAL – REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS 4. El proceso de compras en M&N Cabanillas ya no requiere estar muy ligado a las órdenes de pedido por parte de los clientes. El volumen de compras se realiza con exactitud en cuanto al volumen de compras y al tiempo de aprovisionamiento. Tanto los clientes antiguos como los nuevos ya pueden realizar pedidos de urgencia pudiendo estos ser atendidos sin demora alguna.4. Generando la solicitud de compra por aquellos valores negativos. toman un lapso de tiempo superior a dos semanas. HASTA: El pago o cancelación de la compra. Durante la ejecución de este proceso. debido a que el sistema cuenta por producto un stock mínimo que genera automáticamente una alerta al área. la cual no permite generar valores negativos.146 - . .1 PROCESO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS El nuevo proceso de compras se define: A. Gracias al correcto control en el nivel de stock de los insumos. se ha observado que se tiene un incremento en el nivel de inventario de las materias primas críticas y un reducido nivel para las no críticas. llamamos críticas a aquellas que para su adquisición.

tiempo de pago y precio. Luego se emite la orden de compra y se recibe la mercadería en el almacén adjuntada va la factura y guía de remisión correspondiente.147 - .Figura 82: Flujograma del Proceso de Compras después del ERP FUENTE: Elaboración propia La Solicitud de compra que el área de producción solicita. . genera que M&N Cabanillas evalúe las cotizaciones y escoge la mejor en cuanto a una tripe restricción que hace referencia a tiempo de entrega.

incrementando las utilidades en gran proporción. .148 - . se analiza su requerimiento en cuanto a stock y a especificaciones técnicas elaborando así la cotización. la cual toma los datos del cliente y los registra validando automáticamente su existencia como contribuyente en la SUNAT (Superintendencia de Administración Tributaria). Opción que es muy usada en el mercado y que permite abrir nuevas cuentas y relaciones comerciales. HASTA: la elaboración de la Factura y Guía de Remisión. Caso contrario. Después de haber registrado al cliente y revisado los precios de venta anteriores en su ficha de registro.4. DESDE: la recepción de una solicitud de cotización B. El nuevo proceso de ventas incluye la posibilidad de realizar ventas al crédito.2 PROCESO DE LA GESTIÓN DE VENTAS El nuevo proceso de ventas se define: A. De tener una respuesta satisfactoria se elabora el compromiso de pago que generalmente son letras.4. Si el cliente desea la venta al crédito se analiza si está apto para el crédito. se le notifica al cliente que solo se le puede vender al contado. El proceso de ventas inicia en el momento en que el cliente solicita una cotización a la empresa.

149 - . Figura 83: Flujograma del Proceso de Ventas después del ERP FUENTE: Elaboración propia .

4.4.150 - .3 PROCESO DE LA GESTIÓN DE ALMACENES Figura 84: Flujograma del Proceso de Almacenes después del ERP Proceso de la Gestión de Almacenes después del ERP Producción Transformación a Transformación a Habilitación de Productos en Transformación a Productos Madera y otros Blanco Productos Lijados Acabados (componentes) Almacen Principal Inicio Ingreso de Insumos con guía Si de remisión adjunta Almacenamiento y Almacenamiento y Proceso de Apilado Apilado Verificacion Ok? (cubicaje y conteo) Devolución de insumos No Productos en Almacen Blanco Almacenamiento y Apilado Productos Almacen Lijados Almacenamiento y Apilado Almacen de Tiendas Orden de No recibe el Abastecimiento No producto y No OA acepta OA/M Jefe de tienda OA o OM? verifica OA/M y ¿Conforme? Fin producto(s) Orden de OM Movimiento Recibe el producto Si y acepta OA/M .

DESDE: Una solicitud de abastecimiento de productos terminados o el proceso de verificación del ingreso de insumos (cubicaje y conteo). . B. las compras de insumos y la recepción de productos defectuosos. Las causas son los abastecimientos de los almacenes de las tiendas de productos terminados. costeo y ordenamiento de los mismos. El proceso de la gestión de los almacenes se define: A. Así de esta manera.151 - . se generó un almacén por cada etapa principal del proceso de transformación. se facilita el inventario.En el nuevo proceso de la gestión de almacenes. Para lograr un mejor control sobre los stocks de los insumos y productos terminados. HASTA: El abastecimiento de quien solicita y su conformidad. se estudia el movimiento que existe cuando la mercadería entra y sale de los almacenes de la empresa sea en planta (almacén principal) o en sus tres tiendas.

Barnizado NO Inspeccion SI Embalaje Fin FUENTE: Elaboración propia .4.152 - .4.4 PROCESO DE LA GESTIÓN DE PRODUCCIÓN Figura 85: Flujograma del Proceso de Producción después del ERP Proceso de Producción después del ERP Area de Ventas Area de Producción Almacen Principal Inicio Orden de Se generan los pedidos previo Orden de Pedido Produccion analisis de requerimientos Se procede a Asignar los Maquinado materiales e insumos NO Se recibe y se Inspeccion SI almacena Lijado NO Inspeccion Se recibe y se almacena Ensamblado NO Se recibe y se Inspeccion SI almacena Masillado – Lijado Fino NO Se recibe y se Inspeccion SI almacena Pintado .

153 - . Así. están dados por la no utilización de la capacidad máxima de los vehículos de transporte.5 PROCESO DE LA GESTIÓN DE DESPACHO Los problemas de esta área cuyo desempeño se mide en indicadores de gestión de calidad. El proceso de la gestión de Despacho se define: C. D.4. de esta manera se ocupa la capacidad máxima del vehículo y se mejoran los tiempos de entrega. Lo cual se ha solucionado con el ERP SANPLUS quien determina el total de despachos por entregar y al ingresar el lugar de destino. HASTA: Recepción de la conformidad por parte del cliente. DESDE: La recepción de una orden de pedido y una lista de empaque. carga los despachos cercanos pendientes de entrega. .4.

al Cliente Devuelve el Producto FIN FUENTE: Elaboración propia .R. SI Guía de Remisión Se buscan mas Verificar Estado despachos por atender del Producto en caso el camión tenga espacio disponible Producto NO OK? Nota de Salida SI Cargar Productos Despachar a al Camión Domicilio Firma.R.Figura 86: Flujograma del Proceso de Despacho después del ERP Proceso de la Gestión de despacho después del ERP Ventas Almacén Despacho Cliente Inicio Se notifica al cliente que ya esta listo su pedido Envio? Se elabora G.R. Sello. NO Entregar Producto y G. G.154 - .

155 - .6 PROCESO DE LA GESTIÓN DE RECLAMOS El proceso de la gestión de Reclamos se define: A. Figura 87: Flujograma del Proceso de Reclamos después del ERP FUENTE: Elaboración propia . B. 4. HASTA: Desembolso y devolución de la mercadería. DESDE: La recepción del reclamo por parte del Área de Ventas.4.

4. Figura 88: Flujograma del Proceso de Pago a Proveedores después del ERP FUENTE: Elaboración propia . Usualmente. DESDE: La generación de la Orden de Compra B.7 PROCESO DE LA GESTIÓN DE PAGO A PROVEEDORES Las condiciones se dan al momento de generar la Orden de Compra. 4. M&N Cabanillas trabaja con 30 días de crédito.156 - . A. HASTA: La cancelación de la Factura recibida.

8 PROCESO DE LA GESTIÓN DE PAGO A TRABAJADORES M&N Cabanillas cuenta con dos tipos de trabajadores bien diferenciados: los obreros y los trabajadores administrativos. HASTA: La cancelación de los consolidados de Órdenes de Trabajo y boletas de pago.4. DESDE: El envió de la solicitud del consolidado de Órdenes de Trabajo y/o el cierre de planillas mensual. El método de pago de los obreros es por destajo o contrato. siendo este semanal. Por consiguiente se encuentran en planilla y perciben todos los beneficios de ley. . Para los trabajadores administrativos el régimen laboral es por contrato de tres y seis meses renovables. B.157 - . El proceso de la gestión de Pago a Trabajadores se define: A.4.

158 - .Figura 89: Flujograma del Proceso de Pago a Trabajadores después del ERP FUENTE: Elaboración propia .

El proceso de la gestión de cobranzas se define: A. De igual manera.4. por lo cual el sistema ERP SANPLUS agiliza los temas de cobro a fin de no tener cuentas por cobrar acumuladas y sin notificaciones de pago.9 PROCESO DE LA GESTIÓN DE COBRANZAS M&N Cabanillas cuenta ahora con la opción de ventas al crédito.4. DESDE: El vencimiento del plazo de la primera letra a cobrar. el uso de cheques y/o pagarés generarán nuevos métodos financieros de obtener liquidez frente a una emergencia o importante compromiso de pago.159 - . se observa claramente que la empresa M&N Cabanillas opta por posicionarse en el mercado a través de ventas al crédito. dicho proceso consta de la interacción de áreas como la de Créditos y Cobranzas. B. El uso de las letras de pago generará una forma de obtener liquidez inmediata. HASTA: La cancelación de la totalidad de la deuda. la generación del proceso de cobranzas. Lo que ocasiona. pudiendo negociar las mismas con entidades bancarias. En este nuevo proceso. . Esta decisión genera un riesgo de no pago. Finanzas y el área legal.

Figura 90: Flujograma del Proceso de Cobranzas después del ERP FUENTE: Elaboración propia .160 - .

se analizaron los nuevos procesos rediseñados para identificar y cuantificar las mejoras detectadas en el desempeño de los nuevos procesos.62% pago a proveedores Proceso de la gestión de 7 1:44:30 1:12:15 0:32:15 30.161 - .43% ventas Proceso de la gestión de 5 2:26:42 1:11:42 1:15:00 51. El siguiente cuadro resume los resultados obtenidos: Cuadro 22: Cuadro comparativo de tiempos de respuesta N PRINCIPALES TIEMPO TIEMPO DIFERENCIA DIFERENCIA ° PROCESOS ANTES DESPUES (Hrs) (%) Proceso de la gestión de 1 8:42:08 1:32:08 7:10:00 82.12% reclamos Proceso de la gestión de 6 0:49:32 0:24:57 0:24:35 49.1 ANALISIS DE MEJORA DE TIEMPOS Una vez rediseñados y documentados los nuevos procesos de la empresa M&N Cabanillas tras la implementación del ERP SANPLUS.42% compras Proceso de la gestión de 4 1:05:00 0:30:55 0:34:05 52. 4.66% almacenes Proceso de la gestión de 3 3:52:35 1:18:06 2:34:29 66.5.86% despacho Proceso de la gestión de 8 4:59:30 4:10:30 0:49:00 16. ANALISIS DEL NIVEL DE MEJORA DE PROCESOS Después de realizar los trabajos de implementación del ERP SANPLUS en la empresa M&N Cabanillas SAC. 4.36% producción FUENTE: Elaboración propia .5. se procedió a la medición de tiempos en cada proceso.35% pago a trabajadores Proceso de la gestión de 2 1:36:10 0:27:15 1:08:55 71.

32 por ciento menos con respecto al resultado antes de la implementación del ERP SANPLUS. La opción de visualizar un histórico de precios de venta por cliente permite ahorrar tiempo y recursos. trabajar con un registro de clientes que valida en línea si se encuentran habidos en la SUNAT (Superintendencia de Administración Tributaria) permite disminuir tiempos invertidos en la verificación y obtención de datos de los mismos para la elaboración de los comprobantes de pago.162 - . Le sigue el proceso de la gestión de almacenes con un 71.42 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial.12 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial. En quinto lugar se encuentra el proceso de la gestión de reclamos con un 51. agilizan la trazabilidad de los productos observados y permiten evaluar rápidamente los reclamos recepcionados. La opción de poder visualizar en línea el stock disponible y el stock mínimo permite que no se invierta mucho tiempo en actividades como: la comparación del inventario contra las Órdenes de Pedido.66 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial. el proceso que ha sido significativamente aminorado en cuanto a tiempos de respuesta es el proceso de la gestión de pago a trabajadores con un 85. Así mismo. Adicionalmente. . Las bondades de tener un sistema con una interfaz interconectada permiten un veloz registro de los reclamos y notificación a los responsables de la toma de decisiones. En cuarto lugar se encuentra el proceso de la gestión de ventas con un 52. la notificación a Producción de que no se requiere de comprar lo solicitado y de la negociación de los precios y métodos de pago con los proveedores. En tercer lugar se encuentra el proceso de la gestión de compras con un 66.Como se puede apreciar.43 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial. En este proceso se observa que las principales disminuciones en tiempo radican en las actividades de generación de kardex y de documentos que sustentan las entradas y salidas del almacén.

se encuentra el proceso de la gestión de producción con un 16. Así mismo.163 - . El tiempo que se invertía en actividades de elaboración de documentos de traslado y el correcto ubigeo de la mercadería ha sido mejorado gracias al sistema ERP SANPLUS. notifica el vencimiento de los plazos de pago y no permite generar retrasos.36 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial. Por último. .62 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial.86 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial. Las actividades inherentes al proceso productivo no registran cambios pues el sistema ERP SANPLUS no interviene en el desempeño de los mismos. Sin embargo. se ha registrado mejoras en los tiempos en actividades relacionadas al manejo de información como: la generación de la Orden de Producción. El contar con un registro en línea de las Órdenes de Compra generadas permite visualizar rápidamente las condiciones de pago y los precios negociados. En séptimo lugar se encuentra el proceso de la gestión de despacho con un 30.En sexto lugar se encuentra el proceso de la gestión de pago a proveedores con un 49. análisis de requerimientos de insumos y su asignación en el proceso.

Le sigue el proceso de la gestión de ventas con un 55.44% ventas Proceso de la gestión de 3 7.57 6.40 82.55 3.44 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial. se procedió al análisis del nivel de mejora en cuanto a costos.03 3.77 72. 4.10 10.32 7. El siguiente cuadro resume los resultados obtenidos: Cuadro 23: Cuadro comparativo de costos operativos PRINCIPALES COSTOS COSTOS DIFERENCIA DIFERENCIA N° PROCESOS ANTES DESPUES (S/.50 3.43 11.2 ANALISIS A NIVEL DE AHORRO EN COSTOS Concluida la implementación del ERP SANPLUS en la empresa M&N Cabanillas.62% pago a trabajadores Proceso de la gestión de 8 95.87 3.93 55.36 42.88 5.164 - .20 4.54 9.50% almacenes Proceso de la gestión de 4 21.82 33.5.40 18.91% reclamos Proceso de la gestión de 7 24.75% despacho Proceso de la gestión de 6 14.52 22.65% pago a proveedores Proceso de la gestión de 2 12.90 12.65 por ciento menos con respecto al resultado antes de la implementación del ERP SANPLUS.46 13.23 22.50 5.74% compras Proceso de la gestión de 5 11.) (%) Proceso de la gestión de 1 16. . el proceso que ha sido significativamente aminorado en cuanto a costos es el proceso de la gestión de pago a proveedores con un 72.06% producción FUENTE: Elaboración propia Como se puede apreciar.48 49.94 12.

62 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial. (2005) quienes señalan ¨ Si consideramos al sistema ERP como un sistema de clase mundial que involucra las mejores prácticas con estándares de excelencia.00) y ha tomado el lapso de un año calendario para lograr su implementación tal como se describe en el Cuadro 24. y que la organización que adopte esta filosofía.165 - . el autor de la presente investigación no los ha tomado en cuenta para fines de costeo del producto. En séptimo lugar se encuentra el proceso de la gestión de pago a trabajadores con un 22. validan lo citado por lo autores Díaz et al.91 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial. Si bien existen costos de oportunidad en cuanto al tiempo invertido de los usuarios clave que forman parte de la empresa M&N Cabanillas.000. podrá como resultado obtener una reducción significativa de costos…¨ La implementación del ERP SANPLUS ha significado una inversión total de setenta mil nuevos soles (S/.06 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial.75 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial. Tras la implementación del sistema ERP SANPLUS y los resultados anteriormente expuestos en cuanto a reducción de los costos de los procesos. 70.50 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial. Por último.74 por ciento menos que el resultado del diagnostico inicial. . En quinto lugar se encuentra el proceso de la gestión de despacho con un 33.En tercer lugar se encuentra el proceso de la gestión de almacenes con un 49. En sexto lugar se encuentra el proceso de la gestión de reclamos con un 22. En cuarto lugar se encuentra el proceso de la gestión de compras con un 42. se encuentra el proceso de la gestión de producción con un 13.

00 X Relevamiento de información.000.000. así como la capacitación a nuevos usuarios. Ctas x Cobrar) 10. Marzo Descripcion Costo (S/. 4.Junio X Adquisición de 5 ordenadores.00 X Relevamiento de información.000. repercutiendo en la misma proporción sobre el resultado del Ejercicio. adecuaciones y capacitación 8. Ventas.00 Para los casos de requerir apoyo al término de la implementación. disminución de los costos operativos y disminución en los gastos administrativos en un orden del 50 por ciento.00).00 X Adquisición del Paquete 3 ( Planillas y Tesorería) 10. El costo total de la implementación se reconoce como un costo estratégico y por lo tanto.000.00 TOTAL 70. El costo se ha definido con la suma de cuatro mil nuevos soles (S/.000.) Octubre Febrero . adecuaciones y capacitación 8. se considera como un ítem dentro de los Estados Financieros de la empresa M&N Cabanillas SAC (Ver Anexo 18).166 - .000. Inventarios) 10. nuevas opciones. De esta manera se valida lo que señala Lefcovich (2010) ¨Hay que aumentar los costes estratégicos a los efectos de reducir notablemente los costes totales. servidor principal y licencias 12.00 X Relevamiento de información. el mismo que se ha de calcular de la siguiente forma: Costo = número de horas * costo hora del consultor * El costo hora es de 100 soles hora o fracción. etc.Cuadro 24: Cuadro de inversión de la implementación ERP SANPLUS Periodos Julio – Noviembre .000.00 X Adquisición del Paquete 1 (Compras. Dichos EEFF comprueban que se han registrado mejoras en el volumen de ventas. adecuaciones y capacitación 8. Mejorando de manera consistente la relación .000.000. interfaces con otros sistemas. De requerir algún apoyo eventual luego del plazo de seis meses el costo será en función del esfuerzo requerido.00 X Adquisición del Paquete 2 (Ctas x Pagar. nuevos reportes.00 X Adecuaciones Finales y soporte técnico (6 meses) 4.000.

entre el >ó=7 >ó= Eficiencia 15 22 18 5 4 Abastecimiento pedido y la entrega de dias 3 dias dias mercadería al usuario.II -I (Monto en soles de O. serán plenamente justificados con los nuevos ingresos generados. Es decir.¨ 4.P. mejorando el margen de utilidad por cada unidad vendida e incrementando la rentabilidad sustancialmente.167 - . Generadas / % de Cotizaciones < ó= > al > al Eficiencia # de Cotizaciones 25% 30% 45% 62% Evaluadas 33% 33% 50% Evaluadas) x 100 COMPRAS (# de Proveedores % de Proveedores >ó= >ó= >ó= Eficiencia Activos / Total de 65% 65% 95% 100% Activos 50% 75% 90% Proveedores) x 100 Tiempo de demora >ó= Tiempo de (lead time). costes – ingresos generados. devueltas por falta de % Ordenes de > al <ó= <ó= Cumplimiento especificaciones al mes 45% 45% 45% 45% Pedido devueltas 33% 30% 5% / Cantidad de O.P Generadas) x 100 (Ventas mensuales Valor de ventas realizadas / < al >ó= >ó= Cumplimiento 85% 90% 95% 102% mensual Presupuesto mensual) x 80% 80% 100% 100 (Productos con antigüedad entre 30 y >ó= >ó= >ó= 35% 37% 37% 37% 60 días / Total 30% 15% 5% productos) x 100 (Productos con VENTAS Y % de Productos antigüedad entre 60 y >ó= >ó= >ó= Eficacia 30% 25% 18% 15% FACTURACION ¨Fríos¨ 180 días / Total 25% 15% 5% productos) x 100 (Productos con antigüedad entre 180 y > ó = >ó= >ó= 22% 20% 12% 7% 360 días / Total 20% 10% 5% productos) x 100 Tiempo de demora Tiempo de (lead time).C Gastos en mensual / Monto en > al > ó = al < al Compras actuales Economía 120% 118% 85% 70% soles de O. entre >ó= >ó=3 <ó= Eficiencia 8 7 3 2 Cotización recepción de 7 dias dias 2 dias requerimiento y la . que incrementar los costos que son importantes en la gestión de la empresa. Generadas) x 25% 20% 8% 5% 20% 10% 10% 100 ( # de O.5.II -I .C.C Anuladas / # >ó= >ó= < al % de O.C mensual 100% 75% 75% vs.3 ANALISIS A NIVEL DE INDICADORES KPI Cuadro 25: Cuadro de Control de los indicadores KPI después del ERP NIVEL DE DESEMPEÑO 2010 2011 2011 2012 PROCESO INDICADOR DIMENSION FORMULA BAJO MEDIO ALTO .C Anuladas Eficacia de O. (Cantidad O. Año anterior año anterior) x 100 ( # de O.C.

% de Tiempo en Producción + >ó= >ó= < al Eficacia 32% 28% 8% 4% Trazabilidad documentación / HH 20% 5% 5% empleadas en total ) x 100 (Cantidad de Reclamos RECLAMOS % de Aceptación aceptados/ Cantidad de >ó= >ó= < al Eficacia 12% 7% 7% 6% de Reclamos Reclamos 20% 10% 10% recepcionados) x 100 (Devolución de Dinero Costo de >ó= >ó= < al Economía por Reclamos/ Ingreso 3% 4% 4% 3% Reclamos 20% 5% 5% por Ventas) x 100 .168 - . Pedido <ó= > al 75 >ó= Eficacia Total O. Pedido Atendidos / % de O.P.P mes) x 100 PRODUCCION (HH empleadas en % de Tiempo en reparación / HH >ó= >ó= >ó= Eficacia 22% 17% 12% 10% Reproceso empleadas en el mes) x 20 % 10 % 5% 100 (Cantidad de Piezas <ó= % de Mermas excedentes / Cantidad >ó= >ó= Eficiencia al 250% 220% 100% 50% Generadas de O. Pedido 72% 80% 89% 95% Atendidos 75% % 90 % generados) x 100 Numero de Conocimiento del notificaciones >a Cumplimiento > a 15 >a5 34 31 10 5 Stock Actual informando stock 25 disponible ( Costos reales de Nivel de >ó= > al >ó= Economía producción / Costos 94% 90% 8% 90% Presupuesto 100% 80% 60% programados) x 100 % de Avance (# de O.P Generados en el 88% 87% 95% 98% 80 % 80 % 90 % O. entrega de cotización (Cantidad de Facturas % de Facturas con datos errados / >ó= >ó= >ó= Eficacia 22% 18% 4% 3% Erradas Cantidad de Facturas 15% 7% al 3% elaboradas) x 100 (# cotizaciones % de Cotizaciones aprobadas / Total de < al >ó= >ó= Eficacia 75% 81% 81% 81% Aprobadas cotizaciones 70% 70% 90 % presentadas) x 100 (Cantidad de productos despachados sin >ó= >ó= < al % Aplicación FIFO Cumplimiento cumplir FIFO / Total 45% 42% 20% 5% 20% 10% 10% productos despachados) x 100 Promedio # veces de <ó= >ó= Nivel de Rotación Economía >ó=3 3 4 6 8 rotación en el mes 2 7 (Cantidad de Productos % de Productos >ó= >ó= < al Eficacia con Daño / Total 28% 26% 15% 8% Dañados 25% 10% 10% Productos) x 100 ALMACENES (Inventario % de Inventario >ó= >ó= < al Eficiencia Inmovilizado / 25% 23% 12% 8% Inmovilizado 20% 10% 10% Ventas anuales) x 100 (O. Atendidos/ # <ó= >ó= >ó= Mensual de las Cumplimiento de O. Producción 200% 100% 50% generadas) x 100 (HH empleadas en ubicación de O.

140 190 40 0 error de calculo S/. 50 S/. (# de clientes no Satisfacción de satisfechos / # total de >ó= >ó= < al Cumplimiento 14% 10% 10% 10% los clientes clientes evaluados) x 20% 5% 5% 100 (Número de despachos cumplidos / % de Despachos a Número total de < al >ó= >ó= Eficacia 95% 98% 98% 100% tiempo despachos requeridos) 80% 80% 95% x 100 (Costo mensual de % Costo de mantenimiento / DESPACHO >ó= >ó= < al Transporte Economía Costo total mensual de 30% 35% 10% 5% 100% 80% 50% Mensual Transporte ) x 100 Capacidad Real Utilizada / Utilidad por <ó= > al 80 >ó= Eficiencia Capacidad Real Camión 87% 92% 98% 98% Transporte 80 % % 95 % (kg. Pagos a S/. 50 S/. Pagos a S/. 50 ESSALUD 200 Total de Aportes >ó= Monto en soles de >ó= < a Economía Empleado vs. mt3) (Cantidad de Cheques % de Cheques Sobregirados/ Cantidad >ó= <ó= Eficacia > a 5% 15% 18% 18% 18% Sobregirados de Cheques 20 % 5% elaborados) x 100 Numero de Numero de Reclamos Reclamos >ó= Cumplimiento mensuales por No >ó=5 <a5 20 18 4 2 mensuales por No 15 Abono PAGO A Abono PROVEEDORES (Cuentas por Pagar % de Cuentas por Pendientes de Abono / >ó= >ó= < al Pagar Pendientes Eficacia 28% 32% 10% 4% Total de Cuentas por 20% 5% 5% de Abono Pagar) x 100 (Abonos sin O.C o % de Abonos NO Sustento / Total de >ó= >ó= < al Eficiencia 20% 24% 12% 3% Conciliados Abonos realizados) x 20 % 10 % 5% 100 (Cantidad de Pagos % de Pagos Observados / Cantidad >ó= >ó= < al Eficacia 15% 17% 10% 4% Observados de Pagos Efectuados) x 20% 5% 5% 100 Tiempo de Cantidad de HH Elaboración de consumidas en la >ó= Eficiencia >ó=5 <a5 14 12 7 4 Consolidado de elaboración del 12 O.169 - .T consolidado PAGO A Total de Aportes >ó= Monto en soles de >ó= < a TRABAJADORES Economía Empleador vs. 50 AFP / ONP 200 Tiempo de Numero de dias de >ó= >ó= Liquidacion de Eficiencia espera por el pago de < a 30 45 45 15 5 60 30 Servicios Liquidación de Servicios FUENTE: Elaboración propia . 164 135 40 0 error de calculo S/.

Se ha detectado deficiencias y un bajo nivel de desempeño global de los principales procesos de la empresa M&N Cabanillas SAC. 2.170 - . 4. Además. Después de la implementación del sistema ERP SANPLUS en la empresa M&N Cabanillas SAC. se ha observado que la totalidad de los principales procesos han reducido sus tiempos de respuesta por unidad de salida (output) en un decremento . restricciones y métodos llamadas mejores prácticas que son propias del sistema ERP SANPLUS. almacenes y pago a proveedores. De esta manera. 3. Se han descrito detalladamente las virtudes de un conjunto de premisas. Logrando de esta manera. Los más críticos fueron: el proceso de la gestión de compras. V. se han diseñado y documentado los flujos de datos en los que se pone de manifiesto la manera aislada y deficiente del manejo de la información. se detectó que las principales causas por las que existió un deficiente uso de la información fueron: la no definición de procesos y el no uso de un sistema de información integral. ventas. Se han diseñado y documentado los principales procesos de la empresa M&N Cabanillas SAC. Así mismo. CONCLUSIONES 1. Las cuales al ser implementadas a través de la herramienta informática tácitamente promueven un cambio en la forma de trabajo. se genera una sinergia entre usuarios clave y consultores con el único fin de simplificar y maximizar el desempeño del trabajo realizado. provocando mucha redundancia en las actividades de exploración y explotación de la información en la organización. un panorama visual entorno a la lógica de trabajo de las actividades realizadas cotidianamente. sin perder la esencia del manejo del negocio.

6. así como un notable decremento en los costos operativos y gastos administrativos de la organización. 7.08 por ciento con respecto a los resultados anteriores a la implementación.C. se ha demostrado que la implementación de un sistema ERP contribuyó significativamente a la mejora del nivel de desempeño global de los principales procesos en la empresa M&N Cabanillas S. se ha observado que la totalidad de los principales procesos han reducido sus costos operativos por unidad de salida (output) en un decremento promedio del 39. promedio del 52.171 - . .60 por ciento con respecto a los resultados anteriores a la implementación. convirtiéndose en una herramienta cuya inversión es beneficiosa y sostenible en el tiempo. Después de la implementación del sistema ERP SANPLUS en la empresa M&N Cabanillas SAC. 5. Finalmente. Se ha comparado los valores que reflejan los Estados Financieros de la empresa M&N Cabanillas SAC antes y después de la implementación del sistema ERP SANPLUS y se ha detectado notables incrementos en las ventas brutas.A.

sería conveniente realizar futuros estudios sobre la búsqueda de patrones o clasificación de modelos de factores críticos de éxito en el mercado peruano. El presente trabajo de investigación valida satisfactoriamente los factores críticos de éxito en los procesos de implementación de sistemas ERP.172 - . pues sería de gran ayuda poder disminuir el riesgo del fracaso de una implementación tan compleja. dinámica y costosa. RECOMENDACIONES 1. 3. Si bien no existe una receta mágica. . Este trabajo de grado es un inicio para posteriores trabajos que estén basados en el análisis del impacto de una implementación ERP en las pequeñas y medianas empresas peruanas. Sin embargo. VI. También es una invitación para que de alguna manera se busquen nuevos métodos tecnológicos que contribuyan en mejorar la calidad de la administración y gerencia de las empresas que quieren día a día ser más competitivas en un mercado que es cada vez más global y agresivo. 2.

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177 - . VIII. DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS GLOBAL (DFD) . ANEXOS ANEXO 1.

.178 - .

ESTUDIO DE TIEMPOS PROCESO DE COMPRAS ANEXO 3.179 - . ESTUDIO DE TIEMPOS PROCESO DE VENTAS ANEXO 4. ESTUDIO DE TIEMPOS PROCESO DE ALMACENES . ANEXO 2.

180 - .ANEXO 5. ESTUDIO DE TIEMPOS PROCESO DE PRODUCCION ANEXO 6. ESTUDIO DE TIEMPOS PROCESO DE DESPACHO .

ANEXO 7. ESTUDIO DE TIEMPOS PROCESO DE RECLAMOS

ANEXO 8. ESTUDIO DE TIEMPOS PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES

- 181 -

ANEXO 9. ESTUDIO DE TIEMPOS PROCESO DE PAGO A TRABAJADORES

ANEXO 10. COSTEO ABC DEL PROCESO DE COMPRAS

- 182 -

PROCESO DE LA GESTION
DE COMPRAS
Recursos (Input) Inductor de Costos
Ite Huma Mater Ener Maq ABC
(S/. (S/. (S/. (S/. Actividades
m no ial gia uina (S/.)
/Hr) /Und) /Kw) /Hr)
(Hrs) (Und) (Kw) (Hrs)
1 0.05 0.00 0.05 0.05 9.00 0.00 0.30 0.08 Elaboracion de Orden de Pedido 0.47
Comparacion de las existencias de
2 0.00 0.00 0.00 0.00 9.00 0.00 0.30 0.08
inventario contra la O.P 0.00
Envio de la solicitud de Compra a los
3 0.10 0.00 0.10 0.10 9.00 0.00 0.30 0.08
proveedores 0.89
4 0.18 5.00 0.18 0.18 9.00 0.02 0.30 0.08 Se evaluan las cotizaciones recibidas 1.74
5 0.09 5.00 0.09 0.09 9.00 0.02 0.30 0.08 Se evaluan los metodos de pago 0.94
Negociacion de los precios y
6 0.75 1.00 0.75 0.75 9.00 0.01 0.30 0.08
metodos de pago 7.04
Emision de la Orden de Compra a
7 0.02 1.00 0.02 0.02 9.00 0.10 0.30 0.08
los proveedores 0.29
Se recibe la Factura y Guia de
8 0.12 2.00 0.12 0.12 9.00 0.02 0.30 0.08
Remision 1.17
TOTAL 12.54

ANEXO 11. COSTEO ABC DEL PROCESO DE VENTAS

PROCESO DE LA GESTION
DE VENTAS
Recursos (Input) Inductor de Costos
Ite Huma Mate Ener Maqu ABC
(S/. (S/. (S/. (S/. Actividades
m no rial gia ina (S/.)
/Hr) /Und) /Kw) /Hr)
(Hrs) (Und) (Kw) (Hrs)
1 0.02 0.00 0.02 0.02 9.00 0.00 0.30 0.08 Registrar la Solicitud de Cotizacion 0.19
Revisar si el cliente se encuentra
2 0.05 0.00 0.05 0.05 9.00 0.00 0.30 0.08
inscrito en SUNAT 0.47
Verificar si el producto existe en
3 0.00 0.00 0.00 0.00 9.00 0.00 0.30 0.08
stock 0.00
Diseñar las especificaciones del
4 0.18 5.00 0.18 0.18 9.00 0.02 0.30 0.08
producto según cliente 1.79
Revisar si el cliente se encuentra
5 0.02 0.00 0.02 0.02 9.00 0.00 0.30 0.08
entre los principales 0.19
6 0.02 0.00 0.02 0.02 9.00 0.00 0.30 0.08 Elaborar la cotizacion del cliente 0.19
Elaboracion de la Orden de Pedido
7 0.01 0.00 0.01 0.01 9.00 0.00 0.30 0.08
a Produccion 0.09
Se evalua si el cliente es apto para
8 0.12 2.00 0.12 0.12 9.00 0.02 0.30 0.08
venta al credito 1.17
- 183 -

08 4.79 TOTAL 5.00 0.07 9.30 0.03 0.07 0.00 0.27 Se Genera Orden de 3 0.36 Registrar los movimientos en el 4 0.00 0.08 Orden emitida 0.01 9. Actividades m no ial a uina (S/.08 Orden 1.57 ANEXO 12.08 encuentra en otras tiendas 0.00 0.08 de tienda 0.00 0.30 0.00 0.71 Elaboracion de los Comprobantes 0.00 0.03 2.02 0.20 2. (S/.02 9.03 9.00 0.08 0.08 9 pago 0.00 Se entrega la Orden al responsable 5 0.20 0.42 .00 0.01 0.00 0.00 0.07 0.00 0.) /Hr) /Und) /Kw) /Hr) (Hrs) (Und) (Kw) (Hrs) Se genera Solicitud de Orden de 1 0.02 0.07 0.00 6.08 10 de venta 0.01 0.09 Se entrega los productos según 6 0.02 2.03 0.01 0.00 0.03 0.00 0. Elaboracion de los Compromisos de 0.30 0.00 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.07 5.28 Verificar si lo solicitado se 2 0.08 kardex 0.08 9.10 0.30 0.30 0.08 Abastecimiento o de Movimiento 0.00 0.00 0.10 0. COSTEO ABC DEL PROCESO DE ALMACENES PROCESO DE LA GESTION DE ALMACENES Recursos (Input) Inductor de Costos Ite Huma Mater Energi Maq ABC (S/.00 6.184 - .00 0.30 0.08 Abastecimiento a Planta 0.03 9. (S/.46 Verificar la entrega fisica contra la 7 0. (S/.00 0.00 0.00 0.30 0.30 0.30 0.

08 Recibir y Almacenar Maquinado 1.00 Se emite la Orden de Pedido a 3 0.00 0.00 0.00 0.10 2.00 6. (S/.02 0.37 Lijar los objetos de madera 8 0. COSTEO ABC DEL PROCESO DE PRODUCCION PROCESO DE LA GESTION DE PRODUCCION Recursos (Input) Inductor de Costos Ite Hum Mate Ener Maqu ABC (S/.05 0.30 0.08 escuadrados 4.68 0.68 6 0.00 0.22 0.30 0.) /Hr) /Und) /Kw) /Hr) (Hrs) (Und) (Kw) (Hrs) Se emite la Orden de Produccion a 1 0.05 1.02 9.77 Escuadradar los tablones de madera 5 0.02 0.09 2.00 0.00 saldos del inventario 0.00 0.68 6.10 0.30 5.00 0.02 0.00 0.05 1.00 6.22 6.30 0.08 Planta 0.30 0.30 0.00 0.05 0.10 0.94 7 0.00 0.68 6.00 0.30 0.00 0.30 0.33 0.02 1.00 0.02 0.185 - .34 Se devuelve el producto con la 0.00 0.55 ANEXO 13.00 0.00 0.00 0.08 9 inconformidad respectiva 0.00 0.00 0.09 6.00 0.00 9. (S/.33 4.08 Pedido 0. (S/.33 6.00 0.02 0.09 0.00 0.02 0.02 0.08 según requerimiento 37.00 0.34 TOTAL 3. Se recibe el producto con la 8 0.27 Asignar productos según Orden de 4 0.00 0.20 0.19 Analizar requerimientos con los 2 0.30 5.00 0.55 .30 0.02 9.10 0.00 Inspeccionar Maquinado 0.22 0. Actividades m ano rial gia ina (S/.08 Almacen 0.08 conformidad respectiva 0.00 5.

00 0.30 0.08 esta listo 0.) /Hr) /Und) /Kw) /Hr) (Hrs) (Und) (Kw) (Hrs) Notificar al cliente que su pedido 1 0.95 Recibir y Almacenar Masillado y Lijado 16 0.00 0.04 0.08 según requerimiento 3.02 0.02 0.00 0.85 9 0.00 0.30 0.02 0.10 0.186 - .00 0.00 0.10 0.03 9.31 Se elabora la correspondiente 2 0. (S/.03 0.22 0.94 ANEXO 14.29 20.00 Documentos de Compra 0.00 almacen 0.30 0.52 5.00 0.00 0.78 15 0.22 6.06 5 0.22 0.05 0.30 0.08 requerimiento 5.00 0.40 0.10 9.22 6.00 0.00 Verificar estado de los productos 1.22 6.37 Masillar y Lijar (Fino) según 14 0.9 0.22 0.10 0.22 0.00 0.75 18 0.00 0.30 0.03 0.22 0.30 0.01 0.00 2.22 0.40 6.00 0.00 Se procede a estibaje al camion 1.00 0.02 0.00 0.00 6.02 0.42 Se ubican los productos en el 3 0.29 6.55 7 0.00 0.00 0.00 0.50 Se entrega Producto y 6 0.01 0.00 0.10 2.22 0.52 0.00 0.00 0.30 0.08 Inspeccionar Lijado 0.00 0.00 0.30 0.04 0.00 6.22 0.00 0.00 2.00 0.00 0.02 0.04 6.09 0.00 0.37 20 0.02 0.00 0.00 0.00 0.10 9.09 1.10 2. COSTEO ABC DEL PROCESO DE DESPACHO PROCESO DE LA GESTION DE DESPACHO Recursos (Input) Inductor de Costos Ite Huma Mater Energi Maqu ABC (S/.00 0.30 0.00 0.04 2.08 Recibir y Almacenar Ensamblado 1.00 0.00 6.08 Inspeccionar Masillado y Lijado Fino 0.37 Ensamblar los objetos de madera 11 0.00 0.22 0.08 Guia de Remision 0.00 6.30 0.08 Fino 1.50 0.10 2.95 Recibir y Almacenar Pintado y 19 0.00 0.00 0.25 0.08 Inspeccionar Ensamblado 0.30 0.02 0.00 0.00 0.40 5.08 Barnizado 1.04 0.08 Se elabora la Nota de Salida 0.00 0.00 0.00 6.00 0.50 .26 2.58 requerimiento 12.10 0.29 Recibir conformidad del cliente 8 0.22 6.30 0.00 0.25 0.00 0.08 Inspeccionar Pintado y Barnizado 0.R.08 Recibir y Almacenar Lijado 1.00 0.00 0. Actividades m no ial a ina (S/.30 0.00 0.00 Embalar muebles terminados 5.01 6.73 12 0.30 3.00 0.) 0.95 10 0.10 9.00 0.30 0.10 0.00 0.29 0.14 2.00 0.10 2.00 (firma y sello de G.10 9.00 Se procede a estibaje al camion 1. (S/. (S/.00 0.64 TOTAL 82.02 0.00 0.00 0.00 0.30 0.37 Pintar y Barnizar los muebles según 17 0.00 6.00 0.00 0.26 0.09 6.00 0.02 0.04 6.95 13 0.25 4 0.

02 0.48 .09 0.08 2.02 9.09 2.08 Recibir mercaderia defectuosa 1.08 cliente 0. Actividades m no ial a uina (S/. (S/.00 0.00 0.02 0.00 0.08 0.00 0.00 0. COSTEO ABC DEL PROCESO DE RECLAMOS PROCESO DE LA GESTION DE RECLAMOS Recursos (Input) Inductor de Costos Ite Huma Mater Energi Maq ABC (S/.12 0.01 0.02 0. Se procede a devolucion del 0.00 0.20 1.10 0. (S/.26 8 0.08 dinero) 0.76 TOTAL 7.20 2.30 0.00 0.09 Emitir recibo de caja (salida de 7 0.00 0.20 9. (S/.00 0.30 0.12 0.08 dinero 1.00 0.00 0.00 0.08 10 producto a Almacen 0.02 2.33 Se notifica a Produccion del 2 0.09 6.00 0.00 0.00 0.02 2.08 Ventas 0.08 rechazo/aprobacion de reclamo 0.30 0.10 0.20 0.01 2.00 0.30 0.10 0.08 9.04 0.04 9.10 0.30 0.10 0.10 0.30 0.37 Emitir carta de 5 0.00 0.90 Jefe de Planta emite opinion a 4 0.) /Hr) /Und) /Kw) /Hr) (Hrs) (Und) (Kw) (Hrs) Se recibe y registra el reclamo del 1 0.187 - .08 Jefe de Planta evalua reclamo 1.04 0.50 ANEXO 15.98 Se hace efectiva la devolucion del 6 0.08 reclamo recibido 0.00 0.37 3 0.30 0.20 0.12 9.00 0.30 0.01 9.20 6.00 0.30 0.02 9.

06 0.00 0.00 0.00 0.00 0.09 6.17 9.30 0.22 Elaborar consolidado de O/T por 3 0.45 0.30 0.10 0.17 Trabajador verifica el contenido del 4 0. (S/. (S/.08 Guias de Remision 1.06 9.00 0.00 0.13 50.00 0.06 0.87 ANEXO 16.09 2.00 0.08 consolidado 0.00 0.09 9.00 0.34 0.00 0.12 .01 0.08 de Trabajo 0.08 consolidado 0.00 0.09 0.05 9.02 0. COSTEO ABC DEL PROCESO DE PAGO A TRABAJADORES PROCESO DE LA GESTION DE PAGO A TRABAJADORES Recursos (Input) Inductor de Costos Ite Hum Mate Ener Maqu ABC (S/.09 6.90 Emitir nota de conformidad de 3 0.20 0.05 0.08 cada trabajador 6.05 0.09 9.09 0.10 0.00 0. COSTEO ABC DEL PROCESO DE PAGO A PROVEEDORES PROCESO DE LA GESTION DE PAGO A PROVEEDORES Recursos (Input) Inductor de Costos Ite Huma Mate Ener Maqu ABC (S/.08 Jefe de Planta procesa la solicitud 4.20 9. (S/.05 Trabajador verifica el contenido del 7 0.02 0.30 0.09 2.29 TOTAL 4.00 0.20 1.00 0.00 0.00 0.10 0.34 0.30 0.188 - . Colocar en remate la mercaderia 0. (S/.55 8 0. (S/.00 0.45 9.08 Se realiza el pago correspondiente 0.) /Hr) /Und) /Kw) /Hr) (Hrs) (Und) (Kw) (Hrs) Se solicita a Produccion las Ordenes 1 0.30 0.29 Se firman-sellan las facturas y 4 0.08 comprada 1.30 0.01 2.43 ANEXO 17.52 6 0. (S/.00 0.00 0.30 0.00 0.00 0.08 almacen 0.04 9.) /Hr) /Und) /Kw) /Hr) (Hrs) (Und) (Kw) (Hrs) 1 0.08 O/T al Jefe de Planta 0.09 0.01 0.34 6.00 0.30 0.00 0.17 4.00 0.30 0.00 0.09 0.10 0.95 TOTAL 10.00 5 0.59 6 0.08 Se emite la orden de Compra 0.00 0.00 0.09 0.13 9.02 0.00 0.08 Trabajador emite conformidad 0.30 0.00 0.00 0.00 0. Actividades m ano rial gia ina (S/.30 0.09 6.30 0.12 0.08 Jefe de Planta revisa la observacion 1.30 0.00 0.08 9 defectuosa 2.04 0.43 Recibir y Verificar mercaderia 2 0.01 0.59 Trabajador emite observacion de 5 0.01 9.09 2.00 0.38 2 0.04 0.30 0.09 0.01 6.01 9.02 0. Actividades m no rial gia ina (S/.10 0.00 0.08 Se emite recibo de caja 0.00 0.30 0.30 0.00 0.09 2.45 0.01 2.01 2.17 Regularizar documentos (Guia de 0.17 0.13 0.08 10 Remision y Factura) 1.00 0.

317 1. firmando la O/T 9 0.1 PC x hr 0.02 0.292 Activos No Corrientes Otros Activos Financieros 875.250.886 Activos Intangibles (neto) 70.08 trabajador 3.00 0.06 Se hace efectivo el pago a cada 10 0.520 1.004.22 2.590 Gastos Pagados por Anticipado 10.13 TOTAL 18.590 612.33 2.924 402.153 Otros Activos Financieros 6923 150 Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 423.02 Impresión 0.941.075 ANEXO 18.189 - .186.00 0.698 3.799.30 0.08 Aprobacion de O/T por Finanzas 2.393 842.922 399 Total Activos Corrientes 3.00 0.245.22 9.381 1.000 0 Total Activos No Corrientes 1.803.30 0.3 soles/kw Sueldo Adm 1800 Sueldo Oper 1200 Economato 0.02 0.328.22 0.426 0 Inventarios 312.00 0.001 TOTAL DE ACTIVOS 4.293 .88 Relaciones 5kw/hr 5puntos 1kw/hr 0. ESTADOS FINANCIEROS DE M&N CABANILLAS SAC Estado de Situación Financiera ESTADOS FINANCIEROS Anual al 30 de Junio del 2012 Activos 2012 2011 Activos Corrientes Efectivo y Equivalentes al Efectivo 2.33 0.33 9. Planta y Equipo (neto) 853.115 Propiedades.

130.388 Otras Reservas de Capital 97.195 360.560 108.324 117.652 205.016 24.714.309 Total Patrimonio 1.139 27.045 19.115 60 Otros Ingresos Operativos 67.908 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2.174 0 Gastos Financieros -22.900 Otros Gastos Operativos -18.010 Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 2.972 0 Ingresos Diferidos (netos) 0 124 Total Pasivos No Corrientes 410.393 Total Pasivos 941.319 Gasto por Impuesto a las Ganancias -131.628 Patrimonio Capital Emitido 847.378 5.926 -509.327 Pasivos por Impuestos a las Ganancias 23.177 Ganancia (Pérdida) de la baja en Activos Financieros medidos al Costo Amortizado 3.940 Ganancia (Pérdida) Operativa -604.266 de Operaciones Discontinuadas .121 869.091 68.493 Otras Reservas de Patrimonio 117.551 -140.157.483 1.289 229.666 322.646 66.474 3.180 -347.500 Ingresos Financieros 4.700 Resultado antes de Impuesto a las Ganancias 552.154 1.700 Provisión por Beneficios a los Empleados 2.159 674.442 11.838 Total Pasivos Corrientes 530.526 Resultados Acumulados 823.127 Provisiones 6.529 -24.706 Otras Cuentas por Pagar 28.388 7.190 - .019 Ganancia (Pérdida) Bruta 1.348 2.892.758 Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas 420.536 Estado de Resultados ESTADOS FINANCIEROS Anual al 30 de Junio del 2012 2012 2011 Ventas Netas de Bienes 2.543 -154.819 Gastos de Ventas y Distribución -248.833.821 338.690.192 Acciones de Inversión 7.287.219 2.235 Pasivos No Corrientes Otros Pasivos Financieros 321.Pasivos y Patrimonio Pasivos Corrientes Otros Pasivos Financieros 12.194 975.373 637.569 Pasivos por Impuestos a las Ganancias Diferidos 86.681.428 Provisión por Beneficios a los Empleados 75.362 -812.799 Cuentas por Pagar Comerciales 382.561 Ganancia (Pérdida) Neta del Impuesto a las Ganancias Procedente 22.343 Gastos de Administración -408.838 Costo de Ventas -1.192 847.419 165.

Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 443.827 .030 210.191 - .