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Fortalecimiento Modelo de Operación

Contenido
 ¿Que es el Modelo de Negocios / Modelo de Operación?

 Concepto Labor a Realizar.

 Concepto Numerador/Denominador.

 Fuerzas de Mercado/Fuerzas de no Mercado.

 Como Maximizar el Núcleo (“Core”) de una ONG.

 Tipos de Innovación.

 Modelo Delta.

Modelo de Negocio / Modelo de Operación

 Un modelo de negocios describe y explica cómo trabajan las
organizaciones o empresas, indicando quiénes son los clientes,
cómo se generan beneficios, como se entrega valor a los clientes
a un costo apropiado. Es la planificación que realiza la empresa
respecto a los ingresos y beneficios que intenta obtener.

 Un modelo de negocio tiene cuatro componentes:

1. Propuesta de Valor al Cliente.
2. Fórmula de Rentabilidad.
3. Procesos Clave.
4. Recursos Clave.

Fuente: “Reinventing Your Business Model”
de Clayton Christensen

y términos hacia proveedores • Normas: tamaño de la oportunidad a Fuente: “Reinventing Your Business Model” invertir. • Marca indicadores y normas. costos directos. propuesta de valor. tecnología de la información • Reglas e Indicadores: requisitos de márgenes para inversión. sino por necesidad al cliente meta. Es definido problema importante o satisfacer una no sólo por lo que se vende.Componentes de un Modelo de Negocio PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE • Cliente Meta: Segmentación. repetible y escalable. • Oferta. productos • Equipos • Información • Canales • Alianzas PROCESOS CLAVE. así como reglas. suministro. • Modelo de Márgenes: Cuál es la ganancia óptima de cada transacción para obtener los niveles de rentabilidad deseados. • Estructura de Costos: Cuál es la distribución de costos. Volumen puede verse en términos de tamaño de mercado. cómo se vende. etc. rotación de incluir: inventarios. costos indirectos. economías de escala. desarrollo de productos. incluyendo costo de activos. que resuelve un problema o • Trabajo a Realizar para resolver un satisface una necesidad. ventas. • Recurso humano • Tecnología. Puede tiempos de antelación. utilización de activos. manufactura. RECURSOS CLAVE • Velocidad de los Recursos: Qué tan necesarios para entregar rápido tienen que ser utilizados los recursos de forma rentable la para dar soporte a volúmenes meta. términos de crédito. frecuencia de compra. que hacen que la entrega de la propuesta de valor al cliente sea rentable. FÓRMULA DE RENTABILIDAD • Modelo de Ingresos: Cuánto dinero se va a hacer: precio x volumen. de Clayton Christensen . Puede incluir: • Procesos: diseño. tiempos de antelación. mercadeo. etc. contratación y entrenamiento.

frecuencia de compra. o Trabajo a Realizar: Trabajo a realizar para resolver un problema importante o satisfacer una necesidad al cliente meta. Fuente: “Reinventing Your Business Model” de Clayton Christensen . Es definido no sólo por lo que se vende. tiempos de antelación. costos indirectos. ventas. o Velocidad de los Recursos: Qué tan rápido tienen que ser utilizados los recursos para dar soporte a volúmenes meta.  Fórmula de Rentabilidad: consta de: o Modelo de Ingresos: Cuánto dinero se va a hacer: precio x volumen. o Oferta: Oferta que resuelve un problema o satisface una necesidad. etc. o Estructura de Costos: Cuál es la distribución de costos. utilización de activos. rotación de inventarios. Volumen puede verse en términos de tamaño de mercado. incluyendo costo de activos. sino por cómo se vende. economías de escala. costos directos.Componentes de un Modelo de Negocio  Propuesta de Valor al Cliente: consta de: o Cliente Meta: Segmentos de clientes a servir. o Modelo de Márgenes: Cuál es la ganancia óptima de cada transacción para obtener los niveles de rentabilidad deseados.

etc. productos.  Recursos Clave necesarios para entregar de forma rentable la propuesta de valor. repetible y escalable. o Información.Componentes de un Modelo de Negocio  Procesos Clave: Así como reglas. indicadores y normas. y términos hacia proveedores. Fuente: “Reinventing Your Business Model” de Clayton Christensen . o Normas: Tamaño de la oportunidad a invertir. o Equipos. contratación y entrenamiento. o Canales. manufactura. o Tecnología. términos de crédito. que hacen que la entrega de la propuesta de valor al cliente sea rentable. tiempos de antelación. desarrollo de productos. o Alianzas. o Marca. Consta de: o Procesos: Diseño. Incluye: o Recurso humano. o Reglas e Indicadores: Requisitos de márgenes para inversión. tecnología de la información. mercadeo. suministro.

“Job to be Done” / Labor a Realizar Labor a Realizar (Job to be Done) Segmentación basada en los atributos de los productos Segmentación Idea basada en labor: Naciente ¿Qué es lo que los clientes están tratando de hacer en sus vidas? Segmentación basada en atributos del cliente Fuente: “The Innovator’s Solution” – Clayton Christensen. .

Numerador / Denominador Numerador = Ventas = Utilidad Denominador = Gastos .

Estrategias de Numerador – Alto Nivel de Dificultad Numerador = Ventas Creación de valor .

 Crecimiento No Orgánico.¿Qué son Fuerzas de Mercado?  Todos aquellos factores que están dentro del control de la gerencia:  Clientes.  Canales.  Adquisiciones. .  Operaciones.  Crecimiento Orgánico.  Proveedores.  Equipo Gerencial.  Estrategia.  Empleados.  Innovación.

 Riesgo país.  Entes reguladores.  Competencia desleal.  Mano de obra poco calificada. .  Inflación.  Contrabando.  Cambios geopolíticos.  Corrupción.  Impuestos.  Inflexibilidad del mercado laboral.¿Qué son Fuerzas de No Mercado?  Todos aquellos elementos que la empresa no controla:  Regulaciones.

¿Qué son Fuerzas de No Mercado? Terremoto de Managua: 1972 .

Fuerzas de No Mercado: Revolución Sandinista en Nicaragua (1979) .

Fuerzas de No Mercado: Huracán Mitch .

¿Cómo Maximizar el Core de una ONG? INTANGIBLES .

Las Adyacencias que Irradian del Core Local Expansión Global Integración Hacia Atrás Integración Hacia Adelante Capacidad de Ventas Externa Nuevas Geografías (Outsourcing) Movimientos en la Cadena de Valor Internet Nuevas Necesidades Distribución Nuevos Canales Nuevos Negocios Nuevos Substitutos Indirecta Nuevos Modelos Nuevos Nuevos Segmentos Productos de Clientes Próxima Generación Micro Segmentación de Segmentos Nuevos Segmentos Servicios de Soporte Segmentos No Nuevos al Mundo Penetrados Complementarios Fuente: “Beyond the Core”. Chris Zook .

¿Cómo Maximizar el Core? INTANGIBLES .

¿Donde Podría ¿Dónde PodríaEstar EstarSu su Futuro? Futuro? Intangibles a Maximizar Antes de Salir del Core ¿En una ¿En una ¿En una Plataforma de Posición de Posición con Negocios No Desconocimiento Capacidades No Valorada? de sus Explotadas? Donantes? Adyacencias No Segmentos No Capacidades Corporativas Desarrolladas Reconocidos Ocultas Organizaciones Que No Acceso y Confianza Dan Soporte al Core Privilegiada Capacidades “Non Core” en Diversas Divisiones Negocios Fuera Información y Datos del Core Sub-utilizados Capacidades del Core No Apalancadas en Diversas Productos Huérfanos Divisiones Fuente: “Profit from the Core”. Chris Zook .

Productos Huérfanos Cómicas .

Productos Huérfanos Películas .

de lugar (a lo largo •Aparición de una aplicable. •Desaparición de la de la cadena de tecnología disruptiva. o hacia otros •La competencia logra ningún potencial de de la industria. histórica ya no es débil.Situaciones que Requieren Redefinición Estratégica “Profit Pool Shifts” “New Distant Profit “Direct Threat to “Growth Formula Stall- Cambios en la Fuente de Pool” Core” out” Rentabilidad Nueva Fuente de Amenaza Directa al Fórmula Para Crecer se “Eroding Core/Industry Rentabilidad – Detiene Núcleo Profit Pool Pressure” Distante Erosionando la Presión de la Fuente de Rentabilidad del Núcleo/Industria •Colapso en la •Fuente de •Éxito de un nuevo •La formula histórica de habilidad para rentabilidad cambia modelo de negocios. •Nicho de mercado con fuente de rentabilidad valor. con otros núcleos. liderazgo de su •Diferenciación posición de seguidor •Límites confusos mercado. crecimiento ya no es ejecutar. •Se obtiene una aplicaciones). productos y apoderarse del control y crecimiento. valida. Fuente: “Profit from the Core”. Chris Zook .

Las TiposDimensiones de Innovación de la Innovación Productos / Servicios Fuente: “Fast Innovation” – Michael George y Kimberly Watson-Hemphill. .

La Diferencia Entre Adaptar el Modelo de Negocio y No Adaptarlo Compañías Compañías que fracasaron cuando que triunfaron cuando mantuvieron sus modelos adaptaron sus modelos de negocio originales de negocio .

Efectos de Disrupciones .

Disruptores Startups vs. Modelos Tradicionales .

Disruptores Startups vs. Modelos Tradicionales .

“The Delta Model” de Arnoldo Hax (profesor de MIT Sloan) “Los commodities sólo existen en la mente de los ineptos” .

el Balanced •Posicionamiento y que necesitan una Scorecard) estratégico coordinación horizontal •Agenda estratégica Cultura Fuente: CEO ADVISORS . divisiones. etc. (por ejemplo: •Propuestas de valor departamentos.La Estrategia es Parte de Todo un Sistema Estructura Procesos de Estrategia Desempeño Organizacional Negocios •Segmentación de •Asignación de •Actividades que •Indicadores donantes (actuales y responsabilidades atraviesan de potenciales) y autoridades organizaciones. desempeño unidades..

. el surgimiento del Internet y los cambios estructurales que ello conlleva.  Como respuesta a esta necesidad. desarrolló el Modelo Delta (“Delta Model”).  Las reglas de éxito han cambiado drásticamente como resultado de la globalización. el Dr. desregulación. Hax. y la digitación (“digitization”) de la información. fragmentación de los diferentes mercados. Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C. profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts.El Modelo Delta  El Modelo Delta provee una nuevo esquema de desarrollo e implementación de la estrategia de una empresa o unidad de negocio. Arnoldo C.  La palabra Delta significa “transformación o cambio”. Hax.

Consolidación del Sistema Competencia basada en (“System Lock-in”) economías del sistema: Enganche (lock-in) de clientes. . Solución Integral al Cliente 1. exclusión (lock-out) de competidores. Hax. Mejor Producto (“Total Customer Solution”) (“Best Product”) Competencia basada en Competencia basada en economías del cliente economías del producto Reducción de los costos del Liderazgo en costos o cliente o aumento de sus diferenciación beneficios Actor: Competencia Actor: Cliente Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C. estándares propietarios Actor: Complementadores 2.Modelo Delta: 3 Estrategias 3.

Solución Integral al Cliente 1. Mejor Producto (“Total Customer Solution”) (“Best Product”) Competencia basada en Competencia basada en economías del cliente economías del producto Reducción de los costos del Liderazgo en costos o cliente o aumento de sus diferenciación beneficios Actor: Competencia Actor: Cliente Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C. Hax. Consolidación del Sistema Competencia basada en (“System Lock-in”) economías del sistema: Enganche (lock-in) de clientes. . estándares propietarios Actor: Complementadores 2.1) Mejor Producto (“Best Product”) 3. exclusión (lock-out) de competidores.

1) Mejor Producto  El enfoque estratégico es el producto. que impactan negativamente la rentabilidad de las organizaciones.  Aquí la estrategia es acerca de vencer a los competidores a través de rivalidades.  Esto al final conlleva a imitaciones y guerras de precios. de suplidores y compradores con poder de negociación. de amenaza de productos sustitutos. que tiene que ser vencido o destruido. y a través de la creación de obstáculos para nuevos participantes (Cinco Fuerzas de Porter).  El enfoque de atención es el competidor. Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C. Hax. .

y son servidos a través de canales de distribución masivos. La cadena de valor que importa es la cadena de valor de la propia empresa. Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C.  El rol de la tecnología de información. se enfoca en el manejo de información interna. .  La lógica es clara. si un cliente es atraído por un producto superior. la innovación está centrada en el proceso interno de desarrollo de un producto.1) Mejor Producto  Los productos tienden a ser estandarizados. el cliente desertará. no tienen rostro. numerosos.  Por lo tanto. Hax.  Los clientes son genéricos.

Mejor Producto Enfoque en Economías del Producto Enfoque en ser el proveedor del Mientras haya un sólo productor más bajo costo en una del más bajo costo posible. esta categoría de producto estrategia deja muy poco indiferenciada. Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT. e intensificar la rivalidad. ofrecido a precios más altos. espacio para ser una posición Bajo Costo competitiva sostenible. los Diferenciación funcionalidades del producto. tal manera que el producto sea Una ventaja competitiva es por único. Junio 2012. deseable y pueda ser lo tanto no sostenible. . commoditizar al cliente. de competidores tienden a imitarlo. Mantiene economías efectivas El problema con esta posición de producción y se enfoca en la estratégica es que en el diferenciación de las momento en que el producto características y diferenciado emerge. Tiende a estandarizar el ofrecimiento del producto.

La comoditización vista por el donante Fuente: CEO ADVISORS. .

Competiendo en diferenciación puede confundir al donante Fuente: CEO ADVISORS. .

Hax.2) Solución Integral al Donante (“Total Customer Solution”) 3. Consolidación del Sistema Competencia basada en (“System Lock-in”) economías del sistema: Enganche (lock-in) de clientes. exclusión (lock-out) de competidores. Mejor Producto (“Total Customer Solution”) (“Best Product”) Competencia basada en Competencia basada en economías del cliente economías del producto Reducción de los costos del Liderazgo en costos o cliente o aumento de sus diferenciación beneficios Actor: Competencia Actor: Cliente Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C. Solución Integral al Cliente 1. estándares propietarios Actor: Complementadores 2. .

Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C. que conlleve a un respeto mutuo y confianza basado en beneficios tangibles y concretos. .  Está basada en desarrollar una fuerte relación con el donante. Es decir. que le permite desarrollar propuestas de valor que se ajustan a cada uno.  Necesita de un aprendizaje recíproco más intenso entre el donante y uno. Hax. La misma está centrada en el donantes. el producto es hecho a la medida para cada donante.2) Solución Integral al Donante  Esta estrategia es completamente inversa a la estrategia de Mejor Producto.  Busca un profundo entendimiento del donante.

 En vez de utilizar canales de distribución masivos que generan poca lealtad.2) Solución Integral al Donante  En vez de ofrecer productos independientes. con la intención de resolver una amplia gama de necesidades de los donantes. cuando sea posible (canales uno-a-uno o especializados). . las empresas empaquetan sus productos y servicios. se pueden utilizar canales alternativos. no tradicionales y directos.  El proceso de innovación enfatiza un desarrollo junto con el donante. Hax. Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C.

de la participación del bolsillo que satisfacen las necesidades del cliente. Es el “outsourcing” una mezcla de habilidades y Transferencia de en su forma extrema. mismo y un trato diferenciado a los diferentes segmentos de clientes. Junio 2012. y al menos representa conocimientos que serán Conocimientos una red compleja de conexiones con el puestas a disponibilidad de los cliente que mejora su habilidad de hacer clientes para que éstos mejoren negocios y de usar el producto de uno. Esta estrategia busca sustituir actividades La firma es considerada como realizadas por el cliente. of the customer”). Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT. lo que permite una Experiencia del adueñamiento del producto (“complete efectiva segmentación del Donante lifecycle of ownership of the product”). del consumidor (“share of wallet Amplitud Horizontal “One stop shopping”. sus economías. Solución Integral al Enfoque en Economías del Cliente Cliente El enfoque es puesto en la experiencia total Este posicionamiento es basado del cliente desde el momento de adquisición en un conocimiento profundo Redefinición de la hasta el ciclo de vida completo del del cliente. hechos a la medida. Ofrece una completa gama de ofertas de Busca una posición dominante productos y servicios. .

.Competiendo en redefinición de la experiencia Fuente: CEO ADVISORS.

Competiendo en amplitud horizontal Fuente: CEO ADVISORS. .

Hax.3) Consolidación del Sistema (System Lock-in) 3. Consolidación del Sistema Competencia basada en (“System Lock-in”) economías del sistema: Enganche (lock-in) de clientes. Solución Integral al Cliente 1. Mejor Producto (“Total Customer Solution”) (“Best Product”) Competencia basada en Competencia basada en economías del cliente economías del producto Reducción de los costos del Liderazgo en costos o cliente o aumento de sus diferenciación beneficios Actor: Competencia Actor: Cliente Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C. estándares propietarios Actor: Complementadores 2. . exclusión (lock-out) de competidores.

. canales y nuevos entrantes potenciales).3) Consolidación del Sistema  La estrategia de Consolidación del Sistema representa la forma más fuerte de relacionamiento o “bonding” y demanda que el negocio tome en cuenta toda la arquitectura del sistema. suplidores. Es decir. Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C.  Además de los jugadores tradicionales de una industria (compradores. Hax. se toma en cuenta a todos los jugadores del sistema que contribuyen a crear valor para un donante en particular. el sistema es lo que más importa. se tienen que tomar en cuenta los complementadores.  En vez de solamente enfocarse en el producto o en el donante.

Hax. Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C. eficiencia y compatibilidad de los complementadores.  El rol de la tecnología de la información es el de dar soporte a la integración. . directa o indirectamente mejoran el ofrecimiento a un donante. en conjunto con los productos y servicios de una firma.3) Consolidación del Sistema  Un complementador no es un competidor. atraer y nutrir a los complementadores.  Estos complementadores son rara vez detectados y explotados efectivamente. sino un proveedor de productos y servicios que.  La clave de esta opción estratégica es la de identificar.

Esta de Consolidación del Sistema. Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT. Tiene que ser realizada un cliente a la vez. muchas industrias. De lograrse. prevenirla. Con esta estrategia la empresa provee Esta es la más accesible de una interface que conecta a todas los opciones estratégicas compradores y vendedores.Consolidación del Enfoque en Economías de los Complementadores Sistema Barreras significativas están en Esta es una posición estratégica posición para prevenir o por lo menos difícil de alcanzar y de hacerle difícil a los competidores mantener. . Junio 2012. Propietarios producto. El cliente es atraído al producto por la Esta opción no es viable en extensa red de complementadores. Estándares que son diseñados para trabajar con el los beneficios son enormes. Intercambio Dominante interface es muy difícil de desplazar Es muy crítico tener la ventaja una vez que logre el punto de masa de ser el primero (“first mover crítica. Por lo general. tienden a ser desplegadas para controlan el canal. advantage”). Prácticas regulatorias Canales adquirir a los clientes.

Dueño del canal es Fuente: CEO ADVISORS. .

dueño del cliente (donante)

Fuente: CEO ADVISORS.

Complementador

Fuente: CEO ADVISORS.

Modelo Delta: 3 Estrategias y 8 Sub-estrategias
Modelo Delta: 3 Estrategias y 8 Sub-Estrategias

Consolidación del Sistema
(System Lock-in)

Intercambio Dominante Estándares Propietarios

Canales

Amplitud Horizontal Bajo Costo

Solución Integral al Cliente Mejor Producto
(Total Customer Solution) Transferencia de Redefinición de la Diferenciación (Best Product)
Conocimientos Experiencia del Cliente

Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C. Hax.

y a su vez buscando por lo menos una oportunidad tangible para una Consolidación del Sistema. El Reto Hacia La Descomoditización de Donantes: Transformar a la organización de Mejor Producto a Solución Integral para los Donantes. . Hax. Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C.

Hax.Modelo Delta: 3 Estrategias y 8 Sub-estrategias Modelo Delta: 3 Estrategias y 8 Sub-Estrategias Consolidación del Sistema (System Lock-in) Intercambio Dominante Estándares Propietarios Canales Amplitud Horizontal Bajo Costo Solución Integral al Cliente Mejor Producto (Total Customer Solution) Transferencia de Redefinición de la Diferenciación (Best Product) Conocimientos Experiencia del Cliente Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C. .

Seis Pasos Para la Implementación del Modelo Delta Análisis de Propuestas de Valor Consolidación Posicionamiento Estratégico del Sistema D Solución Integral al Cliente Mejor Producto C 1 5 2 3 6 4 E Misión. . Agendas de Desarrollo. Visión. Junio 2012. –Servicios valor y Planes de Acción –Canales -Valor obtenido por el –Usuarios Finales cliente –Complementores –Competencias Segmentación de los Clientes Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT. Valores Reto Objetivos Métricas B F Agenda Estratégica Propuesta de Valor Enfoque –Clientes –Productos Elementos -Experiencias -Sistema de entrega de A Lineamientos Estratégicos.

Hax. . Paso # 1 .Segmentación de los Donantes: Un elemento crítico para obtener crecimiento y rentabilidad Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C.

Fuente: CEO ADVISORS.  Después de la Segmentación. .Segmentación de Donantes  Antes de la Segmentación.

Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C. Hax. ¿Qué le estamos ofreciendo a cada segmento de donantes? La innovación en industrias maduras. Paso # 2 – Definición de la Propuesta de Valor por Segmento: Es el corazón de la estrategia. viene por las propuestas de valor. .

Segmento: Propuesta de Valor (Parte 1) Dimensión Descripción – Actual / Futuro Donantes Usuarios finales Productos Servicios Canales Complementadores Habilidades Críticas Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT. . Junio 2012.

Por ejemplo: Benihana (provee una experiencia proveer al de entretenimiento además de una porción alimenticia) segmento Set de sistemas Sistemas internos necesarios para servir el segmento. disponibilidad. y vamos a requerir procesos clave. asesoría. tecnología.Segmento: Propuesta de Valor (Parte 2) Set de experiencias Aquí se detallan las experiencias que vamos a proveer al que vamos a segmento. valora?) Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT. este segmento realmente accesibilidad. para servir el segmento Apropiación de valor (¿Qué es lo Aquí indicamos lo que el cliente más aprecia en este que el cliente de segmento. entretenimiento. etc. infraestructura. Junio 2012. Por ejemplo: bajo precio. internos que Incluye capital humano. .

Hax. . Paso # 3 – Posicionamiento Estratégico en el Triángulo: ¿Cómo vamos a servir a cada segmento? Fuente: “The Delta Model” – Arnoldo C.

3. 6 Solución Integral al Cliente Mejor Producto Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT.Posicionamiento Estratégico en el Triángulo (Actual) Consolidación del Sistema Segmento # 5 Segmentos # 1. . 4 . 2. Junio 2012.

Junio 2012. .Posicionamiento Estratégico en el Triángulo (Futuro) Consolidación del Sistema Segmento # 1 Segmento # 2 Segmento # 3 Segmento # 6 Solución Integral al Cliente Mejor Producto Segmento # 4 Segmento # 5 Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT.

Junio 2012. . Paso # 4 – Confección de la Agenda Estratégica: ¿Cómo vamos a ejecutar la estrategia? Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT.

de Mercadeo Ger. 1: Identifica al “Campeón” que lidera la ejecución del lineamiento. Junio 2012. Ger. Operaciones Gerencia General Ger. 1 : Papel clave en la formulación e implementación del lineamiento.HH. 3) Desarrollar el portafolio de servicios. 2 : Papel importante en el soporte y cooperación. RR. Agenda Estratégica Estructura Organizacional Unidades Organizacionales Ger. Ventas Indicadores de Desempeño Lineamiento Estratégico 1) Desarrollar la capacidad de medir ingresos y rentabilidad por segmento de forma dinámica. . Financiera Ger. Ger. Fuente: “Reinventing Your Business Strategy” Seminario – MIT. Administ. 2) Desarrollar el portafolio de productos.