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Ii EDICIONES
UN~RSIDAD
CATOLICA
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Contenido

Capitulo 1. Introducci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13
1.1 Caracteristicas productivas de la industria de la construcci6n . . . . . . . .. 14
1.2 Aspectos generales de la construcci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 17
1.3 El proceso y e1 sistema productivo en la construcci6n. . . . . . . . . . . . . . . 19
1.4 La producci6n industrial y la construcci6n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 21
1.5 El rol del ingeniero civil en la administraci6n de las operaciones de cons-
trucci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 23
1.5.1 El proceso de toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 25
1.6 El desafio actual 26

Capitulo 2. Conceptos de productividad en la construccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 29
2.1 Conceptos basicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 29
2.2 El trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 34
2.3 Factores que afectan la productividad de la construcci6n , 40
2.3.1 Factores que tienen un efecto negativo sobre la productividad. .. 40
2.3.2 Factores que tienden a mejorar la productividad . . . . . . . . . . . . .. 41
2.4 Causas de perdidas de productividad , 43
2.4.1 Problemas de disefio y planificaci6n , 44
2.4.2 Ineficiencia de la administraci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 44
2.4.3 Metodos inadecuados de trabajo , 45
2.4.4 Grupos y actividades de apoyo deficientes ., , 45
2.4.5 Problemas del recurso humano , 45
2.4.6 Problemas de seguridad , 46
2.4.7 Problemas de los sistemas formales de control , 46
2.5 Mejoramiento de la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 47
2.6 El fen6meno de aprendizaje en la construcci6n , 49
2.6.1 Niveles de aprendizaje , 49
2.6.2 Aplicaci6n a la construcci6n , 51
2.6.2.1 Condiciones requeridas para el aprendizaje en la cons-
trucci6n , 51

7

8 Contenido

2.6.3 Modelo analitico de la curva de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . .. 52
2.6.4 El problema del olvido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 56
2.7 Resumen.................................................. 57

Capitulo 3. Conceptos de constructibilidad . . . . . . . . . . .. 59
3.1 Introducci6n................................................ 59
3.2 Conceptos basicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 60
3.3 Conceptos de constructibilidad durante la etapa de planificaci6n con-
ceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 62
3.3.1 Los programas de constructibilidad forman parte de los planes de
ejecuci6n del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 62
3.3.2 La planificaci6n del proyecto incorpora el conocimiento y expe-
riencia de construcci6n en forma activa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 63
3.3.3 La fuente y calificaci6n del personal con conocimiento y expe-
riencia de construcci6n, varia segun las diferentes estrategias de
contrataci6n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 64
3.3.4 Los programas generales del proyecto son sensibles a la cons-
trucci6n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 64
3.3.5 Las modalidades de disefio basico, toman en cuenta los principa-
'es metodos constructivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 66
3.3.6 La distribuci6n de las instalaciones en terreno deben promover
una construcci6n eficiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 66
3.4 Conceptos de constructibilidad durante el disefio y adquisiciones ..... 67
3.4.1 La constructibilidad de un proyecto se mejora cuando los progra-
mas de disefio y adquisiciones son sensibles ala construcci6n. .. 67
3.4.2 Los disefios son configurados para perrnitir una construcci6n efi-
ciente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 67
3.4.3 La constructibilidad es mejorada cuando el disefio de elementos
es estandarizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 68
3.4.4 La constructibilidad es mejorada cuando la eficiencia de construc-
ci6n es considerada en el desarrollo de especificaciones 69
3.4.5 La preparaci6n de disefios modulares 0 preensamblados para faci-
litar la fabricaci6n, transporte e instalaci6n, mejora la constructi-
bilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.4.6 EI disefio de los proyectos debe considerar la accesibilidad del
personal,.materiales y equipos allugar de construcci6n . . 71
3.4.7 La constructibilidad es mejorada cuando el disefio facilita la
construcci6n bajo condiciones c1imaticas adversas . . . . . . . . . . .. 72
3.5 Conceptos de constructibilidad aplicables ala etapa de construcci6n . .. 73
3.5.1 La constructibilidad se mejora cuando se usan metodos innma-
dores de construcci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.5.2 Otros aspectos que ayudan ala constructibilidad de las operacio-
nes en terreno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74-
3.6 Implementaci6n de un programa de constructibilidad . . . . . . . . . . . . . .. 74-
3.6.1 Programa para una empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 75
3.6.2 Programas a myel de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 77
3.7 Conc1usiones............................................... 78

Capitulo 4. Planificacion de operaciones de construccion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 81
4.1 Introducci6n................................................ 81

Contenido 9

4.2 Planifica~i6n de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 83
4.2.1 Tipos de planes de operaciones .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 86
4.2.2 Esquema para la confecci6n de un plan de operaciones .. . . . . .. 88
4.3 Herramientas de planificaci6n de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 89
4.3.1 Cartas de proceso " 89
4.3.2 Diagramas de flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 91
4.4 Amilisis de procesos 93
4.4.1 El problema de la capacidad de los procesos de construcci6n 93
4.4.2 Tecnologia .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 96
4.5 Planificaci6n de la instalaci6n de faenas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.5.1 Condiciones del entorno del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 97
4.5.2 Principales caracteristicas y tipos de instalaciones de faenas . . .. 98
4.5.3 Objetivos y recomendaciones generales para las instalaciones de
faenas 101
4.6 Planificaci6n de corto plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 103
4.6.1 Caracteristicas del sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 103
4.6.2 Formularios del sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 105
4.6.3 Implementaci6n del sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 106
4.6.4 Beneficios del sistema de planificaci6n de corto plazo . . . . . . . .. 107

Capitulo 5. Modelos matematicos para la planificacion y analisis de operaciones ... 109
5.1 Introducci6n................................................ 109
5.2 Teoria de colas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 111
5.2.1 Clasificaci6n de los sistemas de colas 0 lineas de espera . . . . . .. 113
5.2.2 Desarrollo conceptual clel modele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 114
5.2.3 Modelos Markovianos 116
5.2.4 Distribuci6n exponencial de las llegadas y los servicios . . . . . . .. 117
5.2.5 Modelos de lineas de espera de poblaci6n infinita 119
5.2.6 Modelos de lineas de espera de poblaci6n finita . . . . . . . . . . . . .. 124
5.2.7 Modelos de poblaci6n finita con multiservicio . . . . . . . . . . . . . .. 128
5.2.8 Modelos finitos con almacenamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 129
5.2.9 Aplicaci6n en terreno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 131
5.2.10 Modelo econ6mico de las lineas de espera ... . . . . . . . . . . . . . .. 133
5.3 Modelos de transporte y asignaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 135
5.3.1 El problema de transporte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 135
5.3.1.1 Metodo de aproximaci6nde Vogel (MAV) 136
5.3.2 El problema de asignaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 142
5.4 Simulaci6n................................................. 147
5.4.1 Modelaci6n y simulaci6n de operacionesde construcci6n . . . . .. 148
5.4.2 Descripci6n del sistema CYCLONE 150
5.4.3 Proceso de simulaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 152
5.4.4 Ejemplo de aplicaci6n 154
5.4.5 Duraci6n de las actividades modeladas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 159
5.5 Resumen .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 160

Capitulo 6. Seguimiento y control del proceso de construccion . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 163
6.1 Introducci6n 163
6.2 Sistemas de seguimiento y control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 163
6.3 Informes de control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 166
6.4 Control de metodos y procedirnientos 167

10 Contenido

6.4.1 Cuestionarios 169
6.4.2 Encuestas sobre detenciones y demoras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 171
6.4.3 Muestreo del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 173
6.4.3.1 Etapas de un plan de muestreo del trabajo . . . . . . . . . . .. 174
6.5 Estudio del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 181
6.5.1 Estudio de metodos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 182
6.5.1.1 Carta de balance 0 de equilibrio de la cuadrilla . . . . . . .. 183
6.5.2 Medici6n del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 188
6.5.2.1 Estudios de tiempo-movimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 189
6.5.2.2 Tecnicas filrnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 189
6.6 El factor humano en la realizaci6n de observaciones de control. . . . . .. 190
6.7 Implementaci6n de acciones cOlTectivas 191

Capitulo 7. EI factor humano en la construccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 193
7.1 Introducci6n................................................ 193
7.2 Comportarniento del ser humano en el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 193

I
7.2.1 Motivaci6n y productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 194
7.2.2 Conceptos te6ricos de la motivaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . .. 195
7.2.3 Motivaci6n en la construcci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 196
7.2.3.1 Algunas recomendaciones generales 197
7.3 Selecci6n y capacitaci6n del personal 199
7.3.1 Selecci6n y capacitaci6n de los capataces 200
7.3.1.1 El status del capataz 200
7.3.1.2 Reclutamiento y selecci6n de los capataces 201
7.3.1.3 Capacitaci6n de los capataces 204
7.4 Sistemas de incentivos 206
7.4.1 Bases para incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 207
7.4.2 Caracteristicas de un buen sistema de incentivos 207
7.4.3 Sistemas de incentivos monetarios mas comunes 208
7.4.3.1 Sistemas de participaci6n 100% 208
7.4.3.2 Sistema de precio por unidad (trato) 209
7.4.3.3 Otros sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 210
7.5 Aspectos fisio16gicos del trabajador 211
7.5.1 Limitaciones de energia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 211
7.5.2 Fatiga 0 cansancio fisico 212
7.5.3 Fatiga mental y aburrimiento 215
7.5.4 Efectos del uso de sobretiempo programado . . . . . . . . . . . . . . . .. 215
7.5.4.1 Sobretiempo y productividad 216
7.5.4.2 Efectos en los costos 217
7.5.4.3 Acciones para disrninuir las perdidas de productividad .. 218
7.6 Seguridad y condiciones ambientales en obra .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 219
7.6.1 La seguridad como un sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 220
7.6.2 La seguridad y el trabajador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 221
7.6.2.1 Actitudes del trabajador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 221
7.6.3 Condiciones ambientales 222
7.6.3.1 El polvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 222
7.6.3.2 El calor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 223
7.6.3.3 El ruido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 224
7.6.4 Factores fundamentales de un programa efectivo de seguridad 225

. . .. .7 Costosdecalidad 281 10. . .. . . . . ..8 Conclusiones. . . ... .. . . ...5. . . .5 Implementaci6n de la gesti6n de calidad total . . . ... . . . .2 La calidad se debe garantizar a partir del inicio de los pro- yectos 276 10. . . . . ... . . Contenido 11 7. .. . . .. Administracion de los materiales en obra. . . . 237 8..2. 268 10.... .. . . . . . 268 10. . . . ..4 Normas y estandares ... 246 8. . . .. . . . . .. .. . . ..4 Selecci6n de los equipos de construcci6n 261 9. . . . .1 Tipos de costos de calidad .6... . .. . ...1 Introducci6n.. . . .4. . .. .. . . 267 10. . . . . .7. . .2 Personal de mantenimiento 264 Capitulo 10.. . . . .. . .. . . . . .. . . . ... . . . . . . .. 269 10.. . .. . . 270 10. . ... . . . . .. . .. . . .2 Planificaci6n de los materiales . . .. . . . . . ... . . . .. . . . . . . 289 . . ..6. .7.. .. . ... . . . . . . . .. . . . . . . . . . ... . . . . .. . .. . ...4 Control de inventarios .. . .2 Conceptos de gesti6n de calidad total. . . 226 Anexo 7. . . 284 Bibliografia . . .. . . . . . . . . . . .3 Proceso de obtenci6n de equipos 260 9.2 El sistema de clasificaci6n "ABC".1 Definiciones 264 9. . . . . . . . . . . .. . ... . . .. .. . . . . . . . . ... . .. 267 10. . . 273 10.. . ... . .. .. . . .1 E1 caso de un administrador de obras incompetente . Mantenimiento de los equipos 263 9.. .1 Introducci6n.3 El proceso de adquisici6n de materiales 241 8. . . . . . .. . . . . 259 9. . .. . . ... . . . .3 Sistema de gesti6n de calidad 277 10. . .. . .. . . . . . . .. . . . .. . ... . . 275 10. . . .. . . . . . . 257 9.. . . . . .. .... . . . . . .5. .. ..... . . . .2 Formas de obtenci6n de equipos 257 9. . . .. . .. Gestion de calidad total. . . . ...... . . . .2.1 Caracteristicas de la construcci6n con respecto ala calidad .1 Introducci6n. 244 8. . .. . . ... . . . .7 Conclusi6n 225 Anexo 7. . .. . . ... . .. . . . .. . .. . .. . . .. . ... .. ... . .. . . . . . . . . . Administracion de los equipos en obra . .. . . .. . .4 Auditorias de calidad 280 10. . . . 237 8. 238 8. ..2 Leasing de equipos 259 9.. . . . . .2 Caso: Privi1egios especiales de una cuadrilla 234 Capitulo 8. .1 Amendo de eqnipos 258 9.6. . . . .. . . .. . .. . .. . . . 257 9. . .. .. . . . . .. . ... . . . 281 10..... .. . .. . . . .2 Medici6n de los costos de calidad ..... . . . . . .... . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . .. . . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .6 Gesti6n de calidad en la construcci6n. .. 285 Indice tematico . .. . .. . . . . . . . . . . . .. ... . . . . . . . . . . .4... . . .3 Compra de los equipos . . 255 Capitulo 9. .. ..... .. ... .. . .. . . ... .6 Control de las perdidas de materiales 254 8.. .. . . .. . .5 Almacenamiento de los materiales .1 Propiedades de los sistemas de inventario . . . . . . .... . .. . . . ... .. . .2. . . . . . . . . . . . . . . . .6.5. . .. . .. ..3 Definiciones de calidad .1 Tipos de perdidas de materiales : . . . ..... . . 251 8. .. . .. . . . . .. . .. .6. . ..... . . .. .. . . 283 10.. . . . . 247 8.

uno de los sectores que presenta el menor grado de desarrollo en la mayoria de los paises latinoamericanos. Muchos estan convencidos de que este sector es un verdadero motor. se satisfacen las necesidades de infraestructura de la mayoria de las actividades econ6micas y sociales de un pais. probablemen- te. 4. 3. Introduccion L a industria de la construcci6n es un area de gran actividad e importancia dentro del desarrollo econ6mico de un pais. Algunos especialistas han graficado esta situaci6n caracterizando ala construcci6n como "una industria que resuelve los problemas del pasado razona- blemente bien". ya que usa mana de obra en forma intensiva. La construcci6n es una fuente importante de trabajo. en la mayoria de las actividades que reali- zan y que. Entre las muchas razones que explican la gran importancia que tiene este sector industrial dentro de la actividad econ6mica y el progreso de un pais. Sin embargo. La construcci6n utiliza y consume una cantidad importante de recursos publi- cos y privados (generalmente escasos). con un atraso significativo frente a naciones mas de- sarrolladas. ya que demanda una alta inversi6n para la gran mayoria de las obras que se ejecutan. la industria de la construcci6n es. permite comprobar que todos los seres humanos son usuarios inten- sivos de productos de la construcci6n. 2. Un ana- lisis simple. La construcci6n genera una importante actividad indirecta en muchas otras areas de la economia de un pais. que impulsa el progreso de una sociedad. A traves de la construcci6n y sus productos. la construcci6n es parte fun- damental del desarrollo de una sociedad y de un pais. que no ha aprovechado las oportunidades que brinda el desarro- 13 J . se encuentran las siguientes: 1. a diferencia de otras actividades industriales. como tambien los requerimientos de vivienda de la poblaci6n. y parad6jicamente.

las si- guientes: 1. se producen varios incentivos negativos para los constructores. ala vez que limita la competitividad de nuestras empresas en el ambito domestico de la cons- trucci6n y las inhibe para intentar participar en los esfuerzos generales de internacionalizaci6n de la industria. al existir en algunos paises latinoamericanos una gran deman- da por soluciones habitacionales. en general. que trae como resultado un gasto excesivo de los recursos involucrados. Esta realidad limita el esfuerzo de la administraci6n por planificar y organizar adecuadamente los trabajos y la hace proclive a una gran cantidad de errores y problemas. Presion de trabajo: La construcci6n se caracteriza por ser una actividad que trabaja contra el tiempo. no se permite la presentaci6n de disefios mas constructibles y tecnicamente su- periores.14 Introducci6n 110 tecno16gico para resolver adecuadamente los problemas actuales. la construcci6n es afec- tada por el clima y el entorno natural. donde la presi6n por el cumplimiento de plazos es muy intensa. en parte. como de las organizaciones de proyectos y de las empresas constructoras. sin un analisis de quien los puede controlar mejor. etc. caracteristica particular de la ejecuci6n de este tipo de proyectos. existe una gran resistencia al cambio. La fragmentaci6n propia de la industria no estimula las ideas innovadoras y. Adicionalmente. los esquemas de contrataci6n asignan todo el riesgo a los contratis- tas. entre otras. en muchos casos) de construc- ci6n cuya duraci6n es limitada. Normalmente. el mandante de proyectos no muestra gran interes por asignar estos a empresas que exhiben un estandar de buena calidad. Esta realidad se manifiesta en un conjunto de variadas deficiencias y de falta de efectividad. tanto del personal. aunque no los justifican en su totalidad. 2. y dado el desconocimiento de la gran mayorfa . Sensitividad al clima: A diferencia de otras industrias. Estas caracteristicas unicas de esta industria son. 3. Incentivos negativos: Debido a la forma desintegrada en que trabajan los di- ferentes participantes de un proyecto de construcci6n. y la creaci6n y posterior disoluci6n de las or- ganizaciones que ejecutan estos proyectos. Curva de aprendizaje limitada: La continua movilizaci6n del personal en- tre diferentes proyectos (y diferentes trabajos. 4. limitan en una gran proporci6n la capacidad de aprendizaje. 1.1 Caracterlsticas productivas de la industria de la construcci6n La construcci6n presenta un conjunto de caracterfsticas que explican. y a los intereses gene- ralmente contrapuestos de estos. dada la condici6n de que gran parte del trabajo se realiza al aire libre. mu- chos de los problemas de desarrollo que presenta.

Evoluci6n de la industria de la construcci6n 15 de los compradores de viviendas con respecto ala calidad de los productos de construcci6n. se han propuesto nuevos esquemas de trabajo que aunen el esfuerzo de todos con un resultado positivo para cada uno de ellos. Esta situaci6n hace de la construcci6n. Base en la experiencia: En la construcci6n se valora principalmente la expe- riencia de los profesionales y del personal en general. para superar parte de estos problemas. Experiencias con empresas constructoras muestran un uso inadecuado de la planificaci6n. lleva a los profesionales y mandos intennedios a trabajar en funci6n de 10 inmediato. estan los con- tratistas. 10 que puede resultar en problemas de calidad de disefio. Por un lado esta el mandante. Planificacion deficiente: La planificaci6n. 8. Reconociendo que en esta actividad. como a corto plazo. estan los proyectistas que buscan tener una ganancia apropiada a traves de la reducci6n en los costos. disefio y producci6n de un producto particular dentro de un objetivo comun. en desmedro del cono- cimiento. La gran mayoria aprende su especialidad a traves de una transferencia de oficios que se produce en terreno. 7. 5. un sector con minimas barreras al ingreso de nuevas empresas. Sin embargo. las diferentes etapas de los proyectos son realizadas por diferentes agentes con intereses divergentes. La alta presi6n de trabajo y la dinamica intensa de las obras de construcci6n. es una funci6n que no es realizada en fonna efectiva en la cons- trucci6n. estos esquemas deben ser impulsados por los mandantes. ni tampoco existe una cultura que los estimule para ello. como en muchas otras. que tambien tienen como objetivo obtener una buena utilidad en la ejecuci6n del proyecto. al no tener una base clara de comparaci6n de c6mo debiera ser el plan de trabajo del mismo. Generalmente las re1aciones entre el mandante y el contratista son de caracter antag6nico en estas circunstancias. en la construcci6n. 6. y finalmente. la que se adquiere principalmente sobre la base de la experiencia. que enfatiza el costo y el tiempo de la materializaci6n de su obra. dentro de un estilo artesanal. enfatizandose mu- chas veces aspectos que no son criticos para el cumplimiento de los objetivos del proyecto. nonnalmente exigiendo un alto nivel de calidad. 10 que puede llevarlos a reducir costos por medio de la reducci6n de la calidad de los trabajos. Actualmente. la ex- periencia es fundamental. herramienta fundamental de la ad- ministraci6n. no existe un mercado en el cual se diferencie a los mejores pro- ductores y se les premie prefiriendo sus productos sobre otros. pues son ellos los mas interesados y los principales beneficia- rios de los mejoramientos que se produzcan. Relaciones antagonicas: A diferencia de una empresa del area industrial en la que existe un conjunto de funciones que se unen para la conceptualizaci6n. tanto a largo. Por otro lado. los profe- sionales y empresarios no tienen oportunidades amplias de capacitaci6n. Por otro. esta realidad lleva a una falta de motivaci6n del . Capacitacion y reciclaje: El personal de la construcci6n no cuenta con pro- gramas de capacitaci6n que Ie pennitan un desarrollo sostenido de Sil capaci- dad.

10 que nue\"amente lleva a una falta de cuestionamiento • Falta desafio para mejorar el desempefio (calidad y productividad) de las empresas y obras. Otra consecuencia de esta situaci6n es la desconfianza ante ideas y proposiciones de cambio e innovaci6n que plantean los profesionales j6venes. favorable para mejorar la situaci6n actual. en general. con incorporaci6n de tecnologias de uso poco comun en nuestro pais • Mayores requerimientos tecno16gicos y de calidad. debido a la incertidumbre de los re- sultados de su aplicaci6n. 10 que ha ido cambiando lentamente.16 Introducci6n personal para reciclarse y adquirir nuevos conocimientos y tecnologias que podrian aportar a un mejoramiento general de la actividad. Investigacion y desarrollo: En la pnictica. restrin- giendo asi las posibilidades de cambio existentes. la construccion es un sec- tor pujante que presenta grandes posibilidades de desarrollo. que salen de la universidad con un conocimiento de gran utilidad para las empresas constructoras. En la gran mayoria de los casos. ni siquiera se intenta adaptar nue- vas tecnologias que existen en el mercado. • Se considera que 10 tradicional es eficiente. etc. Sin embargo. debido al incre- mento de la competencia en el mercado • Descuido de las actividades de apoyo al trabajo producti\"o. Actitud mental: La actitud mental que se aprecia en la construcci6n no es. los metodos de trabajo. Actualmente esta situaci6n ha ido evolucionando y se aprecian algunos esfuerzos aislados tendientes a iniciar una acci6n de inves- tigaci6n y desarrollo en algunos temas especificos de interes general para la industria de la construcci6n. no se realizan esfuerzos de inves- tigaci6n y desarrollo orientados a mejorar los procesos de construcci6n y su ad- ministraci6n. por parte de los mandantes o chentes • Exigencia de menores plazos • Mayor presion por reducir los costos de los proyectos . el cam- bio y mejoramiento de la industria es una necesidad acuciante debido a los desa- fios que existen actualmente. 10. estan los siguientes: • Falta de cuestionamiento de 10 que se hace. fuente de una gran mayoria de ineficiencias y perdidas de productividad en obras de construcci6n A pesar de los aspectos negativos previamente descritos. Entre los aspectos que se re1acionan con este punto. destacandose los siguientes: Mercados mas competitivos. 9. con una participaci6n activa y creciente de em- presas constructoras internacionales • Proyectos de mayor complejidad.

. incorporando nuevas filosofias de gesti6n • Desarrollar un espiritu critico e innovador. educacionales. aeropuertos. de salud. con la caracteristica comun de ser complejos en la administraci6n de su ejecuci6n. Los proyectos se cla- sifican basicamente como sigue: a. comerciales. de modo que sean agentes impulsores de los cambios que se necesitan urgentemen- teo De esta forma. de variadas magnitudes.2 Aspectos generales de la construcci6n Existen diferentes tipos de proyectos de construcci6n. para: • Lograr un uso eficiente de recursos escasos • Mejorar la competitividad actual y futura de las empresas y proyectos de construcci6n • Administrar mejor. Capacitar a los futuros profesionales en el uso de las siguientes herramientas de gesti6n productiva: • Herramientas de planificaci6n a nivel operacional • Herramientas de amllisis y evaluaci6n de la gesti6n productiva • Herramientas de control Herramientas de aseguramiento y control de calidad 1. etc. en especial al recurso humano. junto con la reducci6n de la oferta en el mercado laboral. debido a la gran cantidad de agentes participantes en ellos. orientado allogro de todos los puntos anteriores b. Motivar a los administradores de obras. los tuneles. se pretende: a. etc. Caracterfsticas productivas de la industria de fa construcci6n 17 • EI creciente impacto de la mana de obra. b. sociales y de recreaci6n. Proyectos de obras civiles: Se caracterizan por la utilizaci6n de maquinaria y equipo pesado y son generalmente de una envergadura importante. en la construcci6n Mejorar la calidad. conceptos y herramientas que los capaciten para enfrentar con exito los desafios que la industria presenta actualmente y los que se esperan a futuro. Se in- cluyen en esta clasificaci6n. puertos. Proyectos de edificacion: Proyectos tipicos que caen en esta categoria son: la construcci6n con fines habitacionales. las centrales hidroe1ectricas. frente a una demanda en aumento EI objetivo de este texto es presentar a los futuros profesionales de la construcci6n un conjunto de ideas.

etc. siendo el Estado el principal demandante. Las autoridades y agencias publicas y privadas: Su participaci6n se da en varios contextos. se realizan en fonna paralela. Es posi- ble identificar las siguientes etapas basicas: 1. que traducen las necesidades del duefio 0 mandante en pIanos y especificaciones que establecen las caracteristicas esteticas. etc. Proyeetos de eonstrueeion industrial: Corresponden a los que tienen un alto contenido de obras civiles y de montaje de instalaciones para la producci6n industrial. funcionales y de calidad de la obra. disefio estructural y otras especialidades. . quien 10 impulsa con el objeto de 4n uso posterior 0 su venta con fines comerciales. d. y tiene como objeto la definici6n del proyecto y su alcance.18 Introducci6n c. estudios de prefactibilidad de las diferentes altemativas de soluci6n bajo analisis. • Los proyectistas: Los profesionales de arquitectura. a partir de la existencia de una necesidad que se debe satisfacer. pavimen- tos. Se incluyen los proyectos de refinerias de petr61eo. es- tructurales. Al igual que cualquier proyecto. obras de arte y puentes. Se diferen- cian entre mandantes publicos y privados. los de instalaciones industriales. Adicionalmente. los de construcci6n se desarrollan a traves de etapas. En esta etapa participa principalmente el cliente 0 mandante. Como se mencion6 anterionnente. geometricas. y con diferentes responsabilidades tec- nicas y de gesti6n. con 0 sin transferencia de la propiedad del bien. aprobaci6n de pennisos. Estos proyectos requieren generalmente de la ejecuci6n de excavaciones. los proyectos de construcci6n involucran a va- rios participantes. Proyeetos de eonstruecion de earninos: Constituyen una categoria particu- lar de los proyectos de obras civiles. con distintos intereses. sobre la base de los requerimientos del usuario. • Los proveedores: Proporcionan los materiales y equipamiento necesarios para la construcci6n. rellenos. • Los contratistas y subcontratistas: Aquellos que proveen la capacidad de ad- ministrar un proceso de producci6n que tiene como objetivo la materializaci6n de obras 0 partes de las mismas. fisca- lizaci6n. aportando la tecnologia y los recursos de pro J ducci6n necesarios para ello. Los principales son: • El cliente 0 mandante: Corresponde al duefio del proyecto. Estfm basicamente orientados a dar un servicio publico. • El usuario: Aquel que hace uso posterior de las obras que resultan del proyec- to. tales como el establecimiento de regulaciones y nonnativas. Se incluYe dentro de esta categoria a los fabricantes de mate- riales de construcci6n. los de plantas quimicas. Etapa de fonnulaci6n del proyecto 0 de conceptualizaci6n.

Etapa de disefio detallado del proyecto. Caracteristicas productivas de la industria de la construcci6n 19 2. En la administraci6n de este proceso y sistema se identifican varios niveles: • Gerencia general de la empresa • Ejecutivos generales de la empresa • Administrador del proyecto . con la participaci6n de los diferentes especialistas 0 proyectistas. METAS 1 RECURSOS ADMINI~TRACION HUMANOS Y DEL PR()YECTO TECNOLOGICOS . y como tal debe ser administrado.control 1 PRODUCTO FINAL Figura 1. es necesario administrarlo correctamen- teo La Figura 1. coordinar y contro- lar todas las actividades del sistema y del proceso productivo a fin de convertir los «inputs» del sistema en un producto terminado. 4.direccJ6n . 3.coordinacion . que en este caso corresponde a una obra. Esto significa planificar.1 Elementos basicos de la administraci6n de un proyecto. En esta etapa se definen las metas del proyecto. Etapa de planificaci6n y disefio preliminar. recepci6n y uso de la obra. 5. y de estudio de factibilidad del proyecto. organizar. Para llevar un proyecto a buen termino. con la aplicaci6n intensiva de ingenieria civil. Etapa de construcci6n. Esto incluye la ingenieria de terreno y la planificaci6n y ejecuci6n de la construcci6n.planlflclIci6n . 1.3 EI proceso y el sistema productivo en la construcci6n La construcci6n de una obra es basicamente un proceso productivo. dirigir.organizaci6n ~ .1 ilustra los elementos basicos participantes en la administraci6n de un proyecto. Etapa de pruebas y ensayos.

2.. se destacara la responsabilidad de los otros niveles en la productividad y calidad de la construcci6n de una obra.. es necesario comprender que es un siste- ma. ENTRADAS t .... resulta en un comportamiento deficiente del conjunto. Subsistema de control: Sistema que efectua un seguimiento de la conversi6n.2 muestra los componentes basicos propios de un sistema producti- vo y su interacci6n. El concepto basico que interesa desde el punta de vista del administrador de una obra. aun cuando el demas personal tam- bien juega un pape1 de importancia en el proceso productivo. La Figura 1.. Este texto se centra en la administraci6n eficiente del sistema \. es que este debe preocuparse de examinar el impacto global de sus decisio- nes en toda la organizaci6n 0 sistema. --1'I SUBSISTEMA DE CONTROL I .t. antes de tomarlas.. Los sistemas pueden ser abiertos 0 cerrados. se distinguen dos componentes basicos: 1.IV1'( I . Cuando corresponda.IH\".. Abierto es aquel que tiene una acci6n y reacci6n continua con su entomo. 11 -------' Figura 1. De acuerdo ala teoria de sistemas.~.t. la de convertir un conjunto de inputs (0 flujo de recursos) en un conjunto de resultados deseados..~ SALIDA (recursos) I \.2 Modelo de un sistema productivo. (productos) ~ '-. que es la condici6n que existe cuando la optimizaci6n extrema de uno de sus componentes.. Subsistema de conversion: Es el sistema que transforma el flujo de recursos en resultados. Antes de analizar el sistema productivo. 20 Introducci6n • Administrador de la obra • Jefes de obra • Capataces El enfasis a nivel operacional se centra principalmente en los niveles de adminis- trador de la obra.1 DE I t . Se debe evitar que se produzca una suboptimizaci6n del sistema. para tomar acciones correctivas en caso necesario. designado para lograr un objetivo comun.. Un sistema productivo tiene como funci6n principal..Vl'l' . pudiendo afectarlo considerablemente. En general..jefes de 1a misma y capataces... . Un sistema cerrado es el que no interacroa con su entorno. se trata de un conjunto organizado de ele- mentos 0 subsistemas interdependientes..

Aspectos generales de la construcci6n 21 productivo propio de una obra de construcci6n. activos fijos mfnimos 9. En la Tabla 1. transportable. con un enfasis especial en aquellos que depen- den principalmente de la administraci6n del proceso y del sistema productivo. Centros de costa Intensivos en capital/tecnologfa Intensivos en mana de obra. inamovible. Diseno del producto Integradoconla produccion Diseno no integrado con producci6n 7. Mas adelante se analizan los conceptos de productividad y calidad. paralelas 4. E~ta realidad ha demandado el desarrollo de soluciones particulares a los problemas de la construcci6n. quien tiene la ultima Compradores anonimos. caro inventariable. y los factores que las afectan. cfclica. barato e Grande. Tabla 1.1 Diferencias entre la producci6n industrial y la construcci6n Autonomas. Series de Produccion en masa. Cicio de producci6n Corto Largo 8. 1. debido a que presentan caracteristicas distintas de la mayoriade los procesos industriales. Un solo producto. Publicidad Obligatoria No muy relevante '------------"---------'-----/// .1 se muestran algunas de estas diferencias generales. con el objeto de lograr una alta pro- ductividad y calidad. construido a gusto basada en estudios de mercado.Producto Pequeno. del cliente. Substituible 6. casi sin palabra influencia en la produccion 5.4 La producci6n industrial y la construcci6n La producci6n industrial y la construcci6n son diferentes en muchos aspectos. Dinamica del Competencia por el cliente Competencia en presentaci6n a mercado licitaciones publicas 0 privadas 10.

con facil acceso amano Urbana/rural.22 Introducci6n ~ ///----r----. buen control de programas y presupuestos. Economias. juicios personales. 11. utilidades marginales. . Grado de Bueno Bajo innovaci6n 24. alta movilidad en laobra trabajo fijas y estables 14. etc. . Control Programas y presupuestos Es comunel. Investigaci6n Permanente Minima 0 nula 20. CaJidad de los Buena Razonaple en general. smo nuevo. mercados altemativos elasticidad cuando disminuye la demanda 12. Control calidad de calidad deficiente 13.. Casi todo es nuevo 18. experiencia 21. se puede Susceptible a variaciones del clima. Aplicaci6n de computadores a la automatizaci6n administraci6n. Tecnologia futura Nuevas filosoffas de producci6n. Ciclos econ6micos lnfluencia moderada Caracteristica muy importante que resulta en desempleo y equipo parado. Deficiente en productos elareade vivienda 22. incumplimiento delos confiables. poca sificar. puede ser muy de obra. estaciones de Itinerante. Seguridad Entorno relativamente protegido Trabajo riesgoso 15.. lejana 17. rotaci6n de empresas. decisiones administraci6n precedentes y/o procedimientos basadas en el contexto. Nueva operaci6n Se adaptan equipos y herramien.. Se puede repartir Alto. decisiones basadas en Generalmente ad-hoc.... acumular inventarios para pro.. prefabricaci6n ciones de costos aprendizaje industrializada. Mano deobra Permanente. Ubicaci6n Urbana. Entorno Protegido del clima.. automatizaci6n. nuevas fuentes de tas al nuevo producto personal yproveedores de materiales. Riesgo Moderado. estandarizaci6n 23. 16. reduc. a los atrasos en las entregas de tegerse de problemas externos materiales. gran entre varios productos al diver. curva de Modularizaci6n.---. prefabricaci6n 19.. baja actividad y quiebra de empresas en ciclos bajos . Economias de escala. materiales y equipos inaccesible. Calidad de Cientrfica.

cuyo compor- tamiento no es totalmente predecible • el entorno general del proyecto • las relaciones contractuales Este es el ambito donde se debe desempefiar el ingeniero administrador de obras. la producci6n de moldajes. No cabe duda de que en ambos casos es fundamental tener una administraci6n efi- ciente del proceso productivo. y por 10 tanto. Repetitivas en cada proyecto. c. Es decir. Por ejemplo. b. pareceria que la gran mayoria de las estrategias y he- rramientas que se aplican en la administraci6n industrial. administrar todas las actividades del sistema pro- ductivo a traves del cual se transforman los recursos en obras tangibles. Por 10 tanto. . Equivalentes a procesos de producci6n en serie. como el hormig6n. debe principalmente. Un administrador de operaciones se define como el responsable de la producci6n de los bienes 0 servicios de una organizaci6n. Esto que parece ser cierto a nivel de proyecto. debe estar preparado para ello. cuyas principales fuen- tes son: • las condiciones climitticas • las condiciones fisicas del terreno • los rendimientos que dependen principalmente del ser humano. d. tales como: a. ya que estas pueden te- ner caracteristicas que son propias de la producci6n industrial. enfierraduras y otros. Periodos cortos de producci6n. Productos pequefios y en grandes volumenes y/o productos en masa. 1. el ingeniero administra la funci6n de operaciones. no 10 es tanto a nivel de las operaciones de construcci6n. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funci6n de operaciones y los sistemas de transformaci6n que se utilizan. la administraci6n de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funci6n de operaciones (Schroeder 1992). aun cuando en la construcci6n este es un proceso mas dinamico.5 EI rol del ingeniero civil en la administraci6n de las operaciones de construcci6n Un ingeniero a cargo del proceso productivo correspondiente a la construcci6n de una obra. EI proceso y el sistema productivo en la construcci6n 23 Debido a estas diferencias. y sujeto a una gran cantidad de eventos inciertos. no serian aplicables a la administraci6n de la construcci6n.

24 Introducci6n En la construcci6n. decisiones sobre horas extras. La administraci6n del recurso hu- mana en la construcci6n es el area mas importante en la administraci6n de operaciones. Esto implica decidir sobre t \. decisiones sobre modificaciones del disefio de la obra d. Capacidad: Se concentra en la provisi6n de la capacidad necesaria para satis- facer las demandas del proyecto en terminos de los plazos establecidos para completarlo. Decisiones dia a dia. 5.. Calidad: Es preocupaci6n de la administraci6n de operaciones el asegurar y controlar la calidad de las obras que se producen. despido. la distribuci6n de las instalaciones de faena. en cuanto ala oportunidad de obtenci6n. decisiones sobre la metodologia a usar b. Decisiones criticas que tienen un impacto importante en el exito de la construc- ci6n de la obra: a. supenision y compensaci6n del personal. ya que es a traves de este recurso que se realizan los trabajos. . decisiones de mantenci6n de maquinarias e. Inventarios: Se relaciona con la administraci6n de los inventarios de materia- les. con relaci6n a la operaci6n del sistema productivo para la construcci6n: a. decisiones sobre la asignaci6n de personal a las operaciones b. decisiones tecnicas para la soluci6n de problemas especificos d. sobre la base de cinco areas irnportantes: 1. 3. mana de obra. especitlcaci6n de ellos y la can- tidad requerida en obra y para cada pedido. etc. capacitaci6n. espacio. decisiones sobre las operaciones a realizar c. decisiones sobre asignaci6n de recursos importantes 2. etc. etc. . decisiones sobre el disefio del proceso y el sistema productivo para la cons- trucci6n c. rnateriales. Proceso: Determina el proceso fisico 0 instalaci6n que se utiliza para crear el producto 0 servicio. el flujo del proceso. Fuerza de trabajo: Incluye la selecci6n. e incluye la planificaci6n de los niveles de disponibilidad de los recursos de maquinaria.. contrataci6n. requeridos a 10 largo de la ejecuci6n del proyecto. -1-.. 2. estas decisiones pueden clasificarse en dos categorias genera- les: 1. Otra forma de clasificar las decisiones es adaptando ala construcci6n la modalidad decisional que utiliza Schroeder (1992). y se relaciona con la maquinaria y tecnologia.

es de interes revisar a continuacion las etapas propias del proceso de toma de decisiones.1 EI proceso de toma de decisiones Dado que el ingeniero administrador de la obra debe tomar decisiones constante- mente. 5. «corazonadas». 7. El nivel de detalle con el cual se lleve a cabo este proceso. Ejecutar y controlar el plan de implementacion. El grado de complejidad del problema. procedimientos. 5. Generar alternativas de solucion. instrucciones de trabajo. Decidir entre las alternativas. El tiempo disponible para tomar la decision. sino que se usa la experiencia. Obtener retroinformacion sobre la decision y su implementacion. . Estas son: 1. los sentimientos. Entre las posibilidades de analisis. 4. 6. Intuici6n: No existe un amllisis sistematico de la decision. 7. Definir los objetivos y las medidas de eficiencia de la decision. EI ral del ingeniero civil en la administraci6n de las aperacianes de canstrucci6n 25 sistemas de gestion de calidad. El grado de incertidumbre del problema. se pueden usar distintos niveles de analisis de la misma. 8. De acuerdo con el tipo de decisi6n y a sus caracteristicas. etc. 2. depende principalmen- te de las caracteristicas de la decision que se debe tomar. La intensidad del impacto de la decision. 2. 1. 6. 3. Analizar las alternativas disponibles. La rentabilidad del analisis del problema y de la decision. 3. se encuentran las siguientes: a. Este esquema es utilizado comunmente en la construcci6n. Formular un plan de implementacion. do- cumentacion de calidad y otros aspectos relevantes. La duraci6n del impacto de la decisi6n. El grado de recurrencia del problema.5. 4. Definir y describir el problema sobre el que hay que tomar una decision. Las mas importantes son las siguientes: 1.

d. asumiendo relaciones simples entre ellas. . Esta condicion se extiende a los profesionales y personal que son asignados al proyecto. y debe habituarse a cues- tionar en forma constructiva 10 que se esta haciendo. 10 que se traduce en una priorizacion de la aplicacion de expe- riencia 0 intuicion. una vez adjudicado un proyecto. el profesional que se desempefia como administrador de una obra de construccion debe tener un espiritu critico e innovador. Finalmente. quienes pueden perder el interes por mejorar y ser eficientes. normalmente a traves de una licitacion competitiva. ya que libera al admi- nistrador de una gran cantidad de decisiones posteriores durante la ejecucion de la obra. En la obra se debe contar con un sistema de informacion que'entregue este tipo de datos al per- sonal directivo en la cantidad. En la construccion. para 10 cualla planificacion es el marco de referencia basico. la toma anticipada de decisiones juega un papel vital. como son los jefes de obra y los capataces. la cuestion de cuando usar cada tipo de analisis depende de las caracteristicas de cada decision. en especial a sus ejecutivos de pri- mera linea. Asignar grupos 0 fuerzas de tarea para el estudio sistematico de la decision. se pierde un ele- mento fundamental de estimulo en el desempefio de la empresa que se gana el proyecto. Por esta razon. normalmente se cuenta con un tiempo reducido para un analisis detallado de las decisiones. Para poder tomar decisiones es necesario contar con datos confiables de control y de analisis. esto es. Esta toma anticipada de decisiones es. la competencia. formato y momenta oportuno. al tener asegurada la obra. justamente. c. 10 cual sera analiza- do con mayor detalle en capitulos posteriores. Esta misma situacion se da con aquellos proyectos propios de una empresa constructora y que forman parte de un proyecto inmobiliario. Tambien es importante que transmita dicha inquietud a sus subordinados. Tal como se dijo anteriormente.26 Introducci6n b. 1. AnaIisis y modelacion matematica: Se construyen modelos matematicos y se hacen analisis de sensibilidad del modelo en relacion con las distintas varia- bles. a nivel opera- cional. la planificacion de ope- raciones. Simplificacion: Se deja a un lade la incertidumbre y se eliminan factores que parecen no ser relevantes. En este esquema es comun el uso de simulaciones y otras tecnicas de modelacion. Se lleva a cabo un analisis sucinto de las variables mas criticas. cuyos resultados no siempre son altamente efectivos. La forma de llevar a cabo 10 anterior requiere de una direccion apropiada del personal. Lamentablemente.6 EI desafio actual Una de las caracteristicas de la construccion es la forma en que los proyectos son adjudicados a las empresas constructoras.

. asi como la administraci6n y demas funciones de la empresa. y 4. Reconocer que en toda labor humana existen imperfecciones que pueden me- jorarse a traves del tiempo. en el minimo plazo necesario y con la calidad requerida. deben buscar una superaci6n continua de su desempefio. 2. Identificar. el sentido de competencia debe seguir presente en un proyecto de construcci6n y centrarse en una competencia contra el propio proyecto y sus me- tas. Este es el desafio perma- nente de los profesionales de la construcci6n. 3. que es lograr su ejecuci6n de la forma mas econ6mica posible. analizar y tomar las acciones necesarias para corregir las imperfec- ClOnes. Lograr una utilizaci6n productiva del recurso humano. de modo de lograr mejorar los resultados en cada pro- yecto. En resumen. las actitudes indicadas debieran llevamos al cumplimiento del obje- tivo de toda obra. Esto significa que los profesionales y el personal del proyecto. a traves de las siguientes actitudes: 1. EI rol del ingeniero civil en la administraci6n de las operaciones de construcci6n 27 Sin embargo. Evitar cometer los mismos errores en futuros proyectos.

utilizando muy eficientemente los recursos de mana de obra. Se puede expresar como: Cantidad producida PRODUCTIVIDAD = ". si estos muros resultan con serios problemas de calidad. 2. !a productividad comprende tanto la eficiencia como la efectividad.. a fin de establecer un marco de referen- cia con relaci6n a este panlmetro de fundamental importancia. hasta el punta que deben demolerse posteriormente para rehacerlos. El objetivo de cualquier empresa 0 proyecto de construcci6n es ubicarse en el cuadrante de alta eficiencia yalta efectividad.---------. 29 . ya que s6lo en dicha posici6n es posible lograr una alta productividad. Conceptos de productividad en la construcci6n L a productividad y su mejoramiento permanente es una de las metas principa- les de la administraci6n de una empresa. dentro de un plazo establecido y con un estandar de calidad dado. Por esta raz6n. La Figura 2.. ya que de nada sirve producir muchos metros cuadrados de muros de albafiileria en una obra.--- Recursos empleados La productividad tambien puede definirse en forma mas explicita como una me- dici6n de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un producto especifico. en este capitulo se revisan los principales conceptos relacio- nados con la productividad en este sector. efectividad (cumplimiento 0 logro de las me- tas deseadas) y productividad. proyecto u operaci6n de construc- ci6n.1 Conceptos basicos Productividad es la relaci6n entre 10 producido y 10 gastado en ello.1 indica la relaci6n entre eficiencia (buena utilizaci6n de los recursos). Es decir.

A su vez. la or- ganizaci6n corresponde a todo el personal que forma el equipo. por ejemplo una cuadrilla. entre otras cosas. estos. si cuentan con la capacitaci6n necesaria. los trabajadores se desempefiaran mas 0 menos pro- ductivamente. dichos grupos. sobre la base de un proyecto de construcci6n. tanto en su accionar interno como en su interacci6n con el entorno. un ambiente de trabajo adecuado y la informaci6n para que los grupos de trabajo puedan desempefiarse productivamente. deben ser bien conformados y balanceados sobre la base de las capacidades requeridas y contar con los recursos necesarios. La productivid~drequiere para su logro. debe proveer las condiciones y recursos para que los grupos de trabajo puedan llevar a cabo sus tareas de manera productiva. .1 Relaci6n entre eficiencia. deben contar con una adecuada direcci6n y con el personal apropiado para cumplir con sus tareas.30 Conceptos de productividad en la construcci6n UTILIZACION DE RECURSOS POBRE POBRE EFECTIVO Y EF][CU:<:Nl'E ALTO AREA DE ALTA PRODUCTIVIDAD LOGROSDE METAS EFICIENTE PERO INEFECTIVO BAJO Figura 2. la direcci6n. quien debe proveer los recursos y capacidades necesa- rias para ejecutar las obras. Finalmente. la aportaci6n de todos los niveles de una organizaci6n. los individuos aportan sus habilidades y actitudes para obte- ner una alta productividad en sus tareas especificas. Finalmente. Como ejemplo de 10 anterior. efectividad y productividad. Esta. secuencia y otros as- pectos relevantes. en su conformaci6n y direcci6n deben proporcionar a cada uno de los individuos que los conforman. La responsabilidad de lograr una organizaci6n productiva recae en el ad- ministrador del proyecto. A su vez. desde el gerente o administrador de la obra hasta el trabajador que realiza las tareas mas simples en el terreno. las decisiones respecto ala metodologia. las condiciones y recursos para permitirles lograr una alta produc- tividad. planificaci6n y control de estos recursos y de todo el proceso. si estan debidamente mo- tivados y si no estan restringidos por factores externos en la ejecuci6n de sus tareas.

3 Proceso y productividad.2 Organizaci6n y productividad.2 resume los conceptos aqui descritos. En la construcci6n. a traves del proceso. . los principales re- cursos empleados en los proyectos son los siguientes: • Los materiales • La mana de obra • La maquinaria y equipos ENTRADAS SALIDAS RECURSOS PRODUCTO PROCESO Figura 2. Conceptos basicos 31 La Figura 2.3. un bien 0 dar un servicio. tal como se indi- ca en la Figura 2. y posteriormente. La productividad esta asociada a un proceso de transformaci6n. Figura 2. se ob- tiene un producto 0 un servicio cumplido. A este proceso ingresan recursos necesarios para producir un material.

32 Conceptos de productividad en la construcci6n Considerando los diferentes tipos de recursos.. debido a la gran cantidad y a las caracteristicas de los ele- mentos que tienen relaci6n con ella. 2. trabajadas) ---.... es posible hablar de las siguientes productividades: 1. Es importante entonces. y cuales aportan mayor eficiencia para incrementar su efecto... Hay muchos factores que afectan la productividad en la construcci6n.. 3. La Figura 2. Productividad de los materiales: En la construcci6n es importante una bue- na utilizaci6n de los materiales. Productividad de la maquinaria: Este factor es importante por el alto costo de los equipos.4 Tipos de productividad. Lo impor- tante para el administrador de una obra es saber cuales son los mas negativos.. la productividad de los otros recursos. La Figura 2.5 ilustra en for- ma grafica esta situaci6n. --- Prodl11...e obral~~) Figura 2. de lagesti6n . Su agregaci6n determina la productividad general de la gesti6n de una obra.. f(unidackd. evitando todo tipo de perdidas.. '. por 10 tanto.4 resume los principales tipos de productividad en la construcci6n. para poder actuar sobre ellos adecuadamente y disminuir sus consecuencias. Pr~ductivjdad dela Productivi~ad de Productividad de olano de obra los materiales los equipos f(cantidades colocadaslhh) f(unidaddeobralcantidad) f(unidad~s!hrs. en gran medida. es muy relevante evitar las perdidas en la utiliza- ci6n de este tipo de recurso.. Productividad de la mano de obra: Es un factor critico. comprender que la productividad es un problema extre- madamente complejo.- ... ya que es el recurso que generalmente fija el ritmo de trabajo en la construcci6n y del cua1 depen- de. ..:tividad . indicando s610 algunos de los innumerables factores que afectan a la productividad en la construcci6n.

mana de obra y proveedores. es necesaria la aportaci6n de todos los que pueden de una u otra manera afectarla. Figura 2. de todos aquellos que tengan que ver con la ejecuci6n del trabajo.6 Principales participantes en un proyecto de construcci6n. La Figura 2. constructor. Para lograr una buena productividad. ya que a traves de actitudes que privilegien el buen desempefio de los otros participantes que Ie prestan servicios distintos. Los mas importantes a este respecto son los si- guientes: cliente 0 duefio.6 muestra un esquema con los principales participantes en un proyec- to de construcci6n y la fonna mas comun de relaci6n entre ellos. al privilegiar el precio como un criterio de adjudicaci6n de los proyectos que realizan. Lamentablemente. el que tiene un mayor impacto en el desarrollo de la industria de la construcci6n es el duefio. tal como se mencion6 en el capitulo anterior. Conceptos bcisicos 33 I EMPEORAN I POLITICAS NO GRUPOS DE APOYO ADMINISTRACION INFORMACION MOTIVADORAS DEFICIENTES DEFICIENTE POBRE UBICACION DE D1SENO CLIMA MANODEOBRA LAOBRA DEFICIENTE ADVERSO INCAPAZ PRODUCTIVIDAD BUENA PROCEDIMIENTOS BUENA SUPERVISION APROPIADOS PLANIFICACION MOTIVACION BUENA INCENTIVOS GRUPOS DE APOYO ADECUADA ORGANIZACION EFICIENTES AYUDAN I Figura 2. los duefios generalmente han provisto a la industria de incentivos nega- tivos. impulsa el esfuerzo de estos para satisfacer a su cliente. proyectistas. sin considerar de fonna mas re1evante el desempefio de las empresas que postulan.5 La productividad y algunos de sus factores. . De todos ellos. es decir.

.elementos del trabajo. En el caso de la mano de obra.7 Relaci6n metoda . los que aportan los diferentes elemen- tos del trabajo. siendo este efecto proporcional ala severi- dad de la deficiencia existente.34 Conceptos de productividad en la construcci6n Todos los participantes de un proyecto pueden beneficiarse y son responsables de lograr una alta productividad siendo.de gesti6n Los elementos presentes en un trabajo afectan y son afectados por el metodo de trabajo. Herramientas y equipos requeridos 5. 2. 10 que esta relacionado con la motivaci6n y satisfacci6n en el trabajo • El obrero debe «saber» hacer un buen trabajo.aporta habilidades 0 capacidades . Figura 2.tecnica . 10 que tiene relaci6n con la ca- pacitaci6n y entrenamiento del mismo • El obrero debe «poder» realizar un buen trabajo. Informaci6n: . tal como se ilustra en la Figura 2. ademas.2 EI trabajo El trabajo es la expresi6n final 0 la demostraci6n de la acci6n de la administraci6n. es necesario que esten presentes tres elementos basicos para que esta sea productiva: • El obrero debe «desear» realizar un buen trabajo.entomo de la obra 4.7. debido a la reIevancia de este factor.acceso al trabajo . Ubicaci6n: .demanda satisfacci6n de deseos y necesidades 2. Personal: . Materiales necesarios para la ejecuci6n del trabajo 3. la produc- tividad de la mana de obra es afectada. Sus elementos basicos son: 1. 10 que implica una adminis- traci6n eficiente y efectiva Si cualesquiera de estos elementos basicos esta ausente 0 es deficiente.

los elemen- tos del trabajo y el producto final. ETC. FINANCIAMIENTO .8 Relaci6n entre los participantes. . PERMISOS. la obra y los elementos del trabajo. es decir la obra. EI trabajo 35 La Figura 2. ' PLANOSY ESPECIFICACIONES SUMINISTRO DE RECURSOS COMPROMISO MATERIALES HERRAMIENTAS MAOUINARIAS Figura 2.8 muestra la relaci6n entre los participantes de un proyecto.

descargar un cami6n. etc. Algunos ejemplos de actividades en esta categoria: recibir 0 dar instrucciones. Inc1uye actividades tales como la colocaci6n de ladrillos. que han permitido obtener los valores pro- medios para un perfodo determinado.36 Conceptos de productividad en la construcci6n EI contenido de trabajo de una tarea 0 actividad de construcci6n se compone de: 1.9 Composici6n normal del contenido de trabajo. Trabajo productivo: Aquel que aporta en forma directa a la producci6n. que debe ser realizado para que pueda ejecutarse e1 trabajo productivo. . esperar que otro obrero termine su trabajo. ordenar 0 limpiar. La Figura 2. leer pIanos. etc. Trabajo no contributorio 0 no productivo: Cualquier actividad que no co- rresponda a alguna de las categorias siguientes. retirar materiales. se mide en relaci6n al contenido de trabajo productivo. La produc- tividad del trabajo. el pintado de un muro 0 la colocaci6n de fierros. en estudios realizados por el Servicio de Productivi- dad y Gesti6n del Departamento de Ingenieria y Gesti6n de la Construcci6n de la Pontificia Universidad Cat6lica de Chile. Para ilustrar con un ejemplo "real" el contenido de trabajo. 3. 2. Figura 2.10. Algunos ejemplos son: ca- minar con las manos vadas. se presenta un analisis de 30 obras de distinto tipo. que se presentan en la Figura 2. fumar. Trabajo contributorio: Aque1 trabajo de apoyo.9 muestra la composici6n normal del contenido de trabajo.

se muestran en la Figura 2.11 Valores actualizados de un perfodo de tres alios. a continuaci6n. Sin embargo. es necesario hacer notar que estos datos pueden no ser muy representativos de la realidad. se encontraban en un proceso de mejoramiento de la produc- tividad. ademas. los valores obtenidos. desagre- gados por tipos de obra. -----. EI trabajo 37 Trabajo no contributorio 26% Trabajo productivo 38% Trabajo contributorio 36% Figura 2. Agregando obras estudiadas en el siguiente ano. Es posible apreciar que existen grandes diferencias entre los distintos tipos de obra. ~----. siendo las de edificaci6n en altura las que alcanzan el mejor nive1 de trabajo pro- ductivo. ya que corresponden a un numero muy limitado de obras que. • Trabajo Productivo Trabajo Contributorio o Trabajo No contributorio 50 40 30 20 10 o Obras industriales Edificaci6n en extensi6n Edificaci6n en altura Obras especiales Promedios nacionales Figura 2.10 Promedios generales de categor(as del trabajo en obras chilenas durante dos alios. separados por tipo de obras. .11.

contributorio de 24% y trabajo no contributorio de 15%. La Figura 2. avance fisico. se han logrado valores muy superiores al promedio nacional indicado previamente.12 es un intento de ilustrar esta situaci6n.) que no muestran de modo apropiado las actividades no contributorias durante 1a eje- cuci6n del trabajo. las que pasan normalmente desapercibidas en el contexto ge- neral. Estos son: Trabajo productivo: 60% Trabajo contributorio: 25% Trabajo no contributorio: 15% Uno de los problemas mas serios con re1aci6n a las perdidas que se producen en obra se encuentran en sistemas inadecuados de control (costo. con un trabajo productivo de 55% 0 mas. TRABAJANDO ESPERANDO INSTRUCCIONES RETIRANDO HERRAMIENTAS ESPERANDO HERRAMIENTAS RETIRANDO MATERIALES ESPERANDO POR MATERIALES SOLICITANDO EQUIPO ESPERANDO EQUIPO INTERRUPCIONES PERSONAL. Sobre es- tas actividades hay que actuar oportunamente. Durante la ejecuci6n de la obra se producen actividades no contributorias que van disminuyendo e1 tiem- po disponible para realizar el trabajo productivo que es el que interesa. Esto ha permitido esta- blecer un conjunto arbitrario de valores 6ptimos que constituyen una meta gene- ral para las obras. etc. . para mejorar la productividad y reducir las perdidas.38 Conceptos de productividad en la construcci6n En varias obras en que se ha realizado un seguimiento continuo de sus indices de trabajo en las distintas categorias y en las que se han aplicado sistemas de mejo- ramiento de la productividad.12 Actividades no contributorias no detectadas.ES ESPERANDO POR INSPECCION TRANSPORTE INNECESARIO ESPERANDOPORPROYECTO ESPERANDO PORESPACIO Figura 2.

13 Distribuci6n del tiempo de respuesta en la entrega de elementos para la ejecuci6n del trabajo. y can una adecuada planificaci6n del trabajo en . tal como se muestra en la Figura 2. tal como 10 indica la Figura 2. instrucciones). Una forma de evitar tales problemas es contando con buenos documentos del con- trato. antes y despues de un estudio del trabajo. que oculta los problemas e impide su soluci6n oportuna. Frecuencia Frecuencia Tiempo ANTES DESPUES Figura 2. materiales. es el hecho de buscar a quien responsabilizar por estas. especificaciones y pIanos. con 10 que se produce un verdadero flujo de culpabilidad. la velocidad 0 ritmo de trabajo es establecida basicamente por estos mismos elementos. Algunos factores criticos al respecto son: • la entrega a las cuadrillas de los elementos necesarios para la ejecuci6n del trabajo • los metodos utilizados para realizar los trabajos Con relaci6n a la entrega de elementos (herramientas. 10 mas importante es actuar sobre el tiempo de respuesta.14.13. EI trabajo 39 Las actividades no contributorias provienen basicamente de deficiencias en las si- guientes fuentes: • La direcci6n de la obra • El trabajador • El metodo de trabajo • El proyecto Las condiciones ambientales y de seguridad. a fin de reducir las per- didas por esta causa. Por otro lado. Uno de los problemas que se producen como consecuencia de las perdidas de productividad.

14 Flujo de culpabilidad por problemas de productividad. con la cooperaci6n de todos. 2.1 Factores que tienen un efecto negativo sobre la productividad Los principales factores que afectan negativamente a la productividad.3. Tam- bien se debe buscar soluciones constructivas a los problemas. 4. 40 Conceptos de productividad en la construcci6n los diferentes niveles. que sirva como marco de referencia para analizar la infor- maci6n de control. • Disefio • Supervision • Especifica7iones • Elementos de apoyo • Capacidad • Motivacion Figura 2.L. son los siguientes: 1. Muchas modificaciones durante la ejecuci6n del proyecto. . Sobretiempo programado y/o fatiga. cuyos efectos seran analizados a 10 largo del desarrollo de este texto. Errores y omisiones en pIanos y especificaciones. Diseiios incompletos 0 atrasados. \. 5. y evitando que se generen resentimientos entre las partes. 2. 3. Diseiios muy complejos. 2.3 Faetores que ateetan la produetividad de la eonstrueei6n Existe una gran cantidad de factores que tienen algun efecto sobre la productivi- dad de la construcci6n. A continuaci6n se presentan los mas importantes. la cual debe ser confiable y 10 mas actualizada posible.

). Uso de materiales y equipos innovadores. 2. 20. Composici6n y tamafio inadecuado de las cuadrillas. 18. Interrupciones no controladas (cafe. 10. Falta de supervisi6n del trabajo. Programas de seguridad en la obra. que provocan variaciones en el desempefio de las personas. Ubicaci6n inapropiada de los materiales. Disputas jurisdiccionales entre cuadrillas. Hora del dia y dia de la semana. 7. 21. 26. Prefabricaci6n de partes de obra. 8. Reasignaci6n de la mano de obra de tarea en tarea. Agrupamiento de trabajadores en espacios reducidos. Falta de materiales cuando se necesitan.3. 2. son los que se indican a continuaci6n: 1. Exigencias excesivas de control de calidad. 7. 9. . 6. Mala 0 escasa iluminaci6n de los frentes de trabajo. Utilizaci6n de ayudas computacionales.2 Factores que tienden a mejorar la productividad Los principales factores que ayudan a un mejoramiento de la productividad. II. 16. 12. Nivel de agua subtemlnea muy superficial. Temperatura 0 clima adverso. 25. 23. 4. 10. ida a los servicios. Mucha rotaci6n de personal (contrataciones y despidos). Programas de motivaci6n del personal. poco motivadoras para el personal. Situaci6n econ6mica del pais y nivel de desempleo. 9. 3. 24. 14. 17. 13. 27. Programas educacionales y de capacitaci6n del personal. Factores que afectan la productividad de la construcci6n 41 6. Falta de equipos y herramientas cuando se requieren. Empleo de tecnicas modemas de planificaci6n. Uso de hormig6n premezclado. Disponibilidad limitada de mano de obra adecuada y capacitada. Exceso de tiempo en la toma de decisiones. 5. 15. 8. Ubicaci6n de la obra en un lugar de dificil acceso. 22. Mucho ausentismo de trabajadores. 19. Aprovechamiento del fen6meno de aprendizaje. Aplicaci6n de ingenieria del valor. Caracteristicas de tamafio y duraci6n de la obra. Alta tasa de accidentes en el trabajo. etc.

para mejorar la eficiencia. 17. Revision de disefios para una construccion mas simple (mejoramiento de la constructibilidad) . 25.42 Conceptos de productividad en la construcci6n 11. Un buen administrador de obra debe conocer estos factores para saber d6nde y c6mo actuar. PERDIDAS DE PRODUCTIVIDAD Figura 2. Estandarizaci6n de las partes y elementos de la obra. 18. 14. Utilizaci6n eficiente de los subcontratistas. Usar incentivos en los contratos de obras. redu- cir la fatiga y trabajar mas racionalmente. Uso del muestreo del trabajo e informes de costos para controlar la eficiencia de la direcci6n de la obra.15 Principales categorias de perdidas de productividad. Pre-planificaci6n de las operaciones. Aplicaci6n de las herramientas de ingenieria industrial. Programaci6n a intervalos cortos. tal como se muestra en la Figura 2. reduciendo 0 anulando los efectos negativos y promoviendo aquellos que tienden a mejorar la productividad. El efecto de los factores que reducen la productividad pueden resumirse en cinco categorias de perdidas de productividad. Estimular un espiritu de competencia sana entre cuadrillas. Disponibilidad suficiente de herramientas. 13. a la construcci6n. Pnlcticas eficientes de adquisiciones. 15. 23. 19. Optimizaci6n del sistema productivo (instalaciones de faena). Analisis de peliculas con intervalos de tiempo para el estudio y mejoramiento de metodos. 26. 16. 12. Uso de modelos a escala para el amilisis de la ejecuci6n de operaciones y de la distribuci6n de areas. 22. Uso de estudios de tiempos y movimientos.15. 24. Buena supervisi6n del trabajo. . 21. 20. a nivel de cuadrillas.

2. Finalmente. 3. y por 10 tanto. esperando cancha. invenci6n de trabajos para mantener ocupado al personal. cambios de diseiio. . etc. deficiente distribuci6n de las instalaciones de faenas. Trabajo rehecho: reparaci6n de nidos de piedras y elementos desplomados. es importante establecer que la productividad incluye la obtenci6n de la calidad requerida para la obra y sus partes. etc. etc. yen su afan de obtener incentivos. fallas en mediciones. Causas de perdidas de productividad 43 Algunos ejemplos de factores de perdida para cada una de estas categorias. son los siguientes: 1. Problemas de diseiio y planiticaci6n Grupos y actividades de Problemas del apoyo deficientes recurso humano Figura 2.16. el trabajador va dejando de lado la calidad.16 Principales causas de perdida de productividad. La consecuencia inmediata es la aparici6n de un factor que es extremadamente negative para la productividad. Trabajo inefectivo: cambio continuo en las faenas del personal. el costa y la calidad son objetivos que generalmente se contraponen: Mayor calidad »>»))»>»» mayor tiempo y/o mayor costa Menor tiempo »»»>»»)» menor calidad y/o mayor costa Menor costa »»»>»»)» menor calidad y/o mayor tiempo. Es por ella que no debe olvidarse que el tiempo. Trabajo lento: obreros poco capacitados. 2. Esperas y detenciones: esperando por materiales. no deben descuidarse los otros. fatiga. Viajes excesivos: demasiados tnlmites en diferentes lugares. exceso de personal. Este aspecto es muy importante. y que corres- ponde a rehacer trabajos. etc. etc. ya que en ocasiones se incentiva la producci6n. obreros desmotivados. cuando se desea actuar sobre uno de ellos. caminos mal dise- iiados 0 poco claros.4 Causas de perdidas de productividad Las principales causas que provocan perdidas de productividad se encuentran en las siete categorias que se presentan en la Figura 2. clima adverso. esperan- do informaci6n. 4. 5.

que se traducen en proble- mas de atraso en el disefio. i. realizada por personas que no tienen la califica- ci6n para ello. En la construc- ci6n se trabaja mucho dentro del esquema de "apagar incendios". etc. Normalmente. la planificaci6n operacional se Ie deja a los je- fes de obra y capataces.1 Problemas de disefio y planificacion Los problemas en esta categoria se producen por las siguientes deficiencias mas relevantes: • Problemas de la interfase Ingenieria-Construcci6n. los cuales se describen a continuaci6n.Son 0 no administradores? • Planificaci6n de los trabajos. 10 que limita su efectividad. Las principales son las siguientes: • Falta de supervisi6n efectiva. Adicionalmente.4. que provocan perdidas de productividad. los que generalmente no cuentan con la capacitaci6n requerida para hacerlo en forma efectiva La falta de planificaci6n operacional deriva en un deficit importante de con- trol a este mismo nivel La administraci6n generalmente es mas reactiva que preventiva. .2 Ineficiencia de la administracion Es posible identificar varias deficiencias de la administraci6n de los proyectos. 2.4.44 Conceptos de productividad en la construcci6n Cada una de estas causas tienen a su vez un subconjunto de factores que las deter- minan. disefios muy complejos. las obras muchas veces estan subdotadas de personal ejecutivo 0 este esta sobrecargado de tareas administrativas que Ie impiden poder focalizar su esfuerzo en la direcci6n del proceso de construcci6n. 10 que normalmente significa una raz6n super- visor/supervisados muy baja (ejemplo: un capataz para 50 obreros) • Problemas de coordinaci6n y comunicaci6n debido a una organizaci6n mal disefiada • Estado inadecuado de los supervisores 0 ejecutivos de primera linea. • Falta de planificaci6n preliminar 0 de preparaci6n de la ejecuci6n de la obra • Deficiente estimaci6n de costos • Falta de planificaci6n operacional 0 de corto plazo del trabajo en terreno • Falta de informaci6n y herramientas adecuadas de control del proceso de eje- cuci6n de la obra • Poca constructibilidad de los disefios y de los metodos de construcci6n 2.

debido a cuadrillas sobredimensionadas. etc. 10 que produce problemas de transporte. tramitaci6n de 6rdenes de compra. generalmente por razones de mercado y por falta de planificaci6n del proceso de adquisiciones y contrataci6n • Control inadecuado de la utilizaci6n de los recursos. lentitud en la ejecuci6n de los trabajos. 2.4.4 Grupos y actividades de apoyo deficientes Normalmente los problemas que se producen debido a las actividades de apoyo tienen relaci6n con la disponibilidad de recursos. tales como control de bodegas e inventarios. . 2. especialmente aquellos que son escasos y caros • Deficiencias importantes en las funciones administrativas. debido a problemas presu- puestarios 0 una subestimaci6n de los costos reales • No disponibilidad de recursos. Es asi como se han identificado los siguientes problemas: • Insuficiencia de recursos para realizar los trabajos. como las maquina- rias y equipos • Inapropiada distribuci6n de la instalaci6n de faenas. problemas de espacio. manejo del almacen de herramientas. etc. entre los que se identifican los siguientes: • Capacitaci6n deficiente. 10 que provoca problemas de calidad. las principales deficiencias se encuentran en las siguientes areas: • Deficiente utilizaci6n de recursos. Causas de perdidas de productividad 45 2. • Inadecuado mantenimiento de recursos que 10 requieren. generalmente presenta varios problemas que afectan significativamente el desempefio de las obras.4. maquinaria y equipos subutilizados y mal aprovechamiento de materiales • Uso de tecnologias inadecuadas para el tipo de trabajo • No considerar alternativas mas eficientes para la realizaci6n de los tra- bajos • EI gran problema de la mala calidad de los procesos de construcci6n • Falta de utilizaci6n y aprovechamiento de experiencias de proyectos anterio- res.4. 10 que lleva nuevamente a cometer los mismos errores.5 Problemas del recurso humane EI recurso humano que trabaja en la construcci6n.3 Metodos inadecuados de trabajo Dentro de esta categoria. etc. tanto en cantidad como en opor- tunidad.

A su vez.4. 10 que se tra- duce en poca motivaci6n y satisfacci6n en el trabajo • Responsabilizar a los trabajadores dellogro de una buena productividad. 10 que impacta negativamen- te el desempefio de las personas • Falta de la funci6n de gesti6n del recurso humano en las obras. en parti- cular por una falta de conciencia de la administraci6n acerca de la importancia que tienen los accidentes en el desempefio del trabajo y por una deficiente fiscalizaci6n de las condiciones de prevenci6n de riesgo de las obras. Sin embargo.7 Problemas de los sistemas formales de control En la construcci6n se usan sistemas de control orientados preferentemente a una comparaci6n de los costos reales con los presupuestados. los accidentes producen perdidas personales. de productividad y econ6micas que pueden ser de gran magnitud. sin reconocer que la influencia que elIos tienen sobre este es minima • Poca 0 ninguna utilizaci6n de la experiencia del personal 2.4. por 10 que muchos de ellos no se identifican y no se corrigen La informaci6n incluida en estos sistemas puede ser distorsionada. sin con- siderar ni aprovechar grandes potenciales de ahorro que pueden existir en aque- lIos que estan bajo el presupuesto . con 10 que se esconden problemas hasta que es demasiado tarde para corregirlos • ~o idemitlcan clarameme las responsabilidades por buen 0 mal cumplimiento ~o indican explicitamente las deficiencias de las actividades de apoyo ala producci6n Enfatizan la atenci6n sobre elementos que sobrepasan el presupuesto.6 Problemas de seguridad Los niveles de seguridad en las obras de construcci6n son inadecuados. 2. El impacto de las deficien- cias de seguridad en la motivaci6n y el ambiente de trabajo puede llegar a ser im- portante. estos sistemas adolecen de varias deficiencias: • Normalmente no miden la productividad.46 Conceptos de productividad en la construcci6n • Problemas importantes de seguridad en la obra. 10 que impide focalizar adecuada- mente las acciones correctivas • No muestran los problemas de productividad en forma explicita. la que se realiza peri6- dicamente.

Sistemas 0 planes de mejoramiento.17 Cicio de mejoramiento de la productividad..17. Mejoramiento de la productividad 47 2. Medici6n de 1a productividad. Eva1uaci6n de la productividad. • Diagn6stico • Identificaci6n de problemas • Determinaci6n de cursos de acci6n • Evaluaci6n de altemativas 3. Cada una de las etapas comprende actividades que deben ser realizadas para el mejoramiento. • Toma de datos • Analisis y procesamiento de la informaci6n 2. ofrece una pauta para evaluar la situaci6n que presenta una empresa u obra y para tomar acciones correctivas orientadas ala soluci6n de los problemas identificados asi como al mejoramiento de la productividad. Estas son: 1. es conveniente utilizar el cicIo de mejoramiento de la productividad. • Implementaci6n de estrategias y acciones de mejoramiento • Seguimiento y control de la implementaci6n y sus resultados Medici6n de la .5 Mejoramiento de la productividad La descripci6n que se ha presentado con relaci6n al gran numero de problemas que pueden afectar la productividad en la construcci6n. Para llevar a cabo 10 anterior. tal como se muestra en la Figura 2. productividad Sistemas 0 planes Evaluaci6n de la de mejoramiento productividad Figura 2. .

la reduccion de las perdidas de trabajo productivo permitiria tambien . Una forma de representar el significado del mejoramiento de la productividad para una obra.19.48 Conceptos de productividad en la construcci6n Una de las actividades basicas para el mejoramiento es la medicion de la pro- ductividad. y asumiendo que lograra mantener sus ren- dimientos. EI sistema de medicion de la productividad tiene los siguientes objetivos: • Determinar las razones que hacen que una obra 0 actividad sea mas producti- va que otras similares 0 iguales • Medir e identificar las diferencias existentes • Evaluar el desempefio en forma objetiva • Servir de marco de referencia para las otras etapas del ciclo de mejoramiento de la productividad • Realizar analisis de tendencia. se muestra en la Figura 2. plazo. En la Figura 2. 0 puede utilizarse para la medicion de algunas actividades importantes 0 un conjunto de ellas. una obra lograra dupli- car sus niveles de trabajo productivo.18 Esquema para la medici6n de la productividad en obras de construcci6n. es decir para cuantificar la productividad glo- bal. Evaluaci6n de desempefio Figura 2. Este esquema puede ser aplicado a nivel general. etc. proyectando los resultados hacia el futuro (ter- mino de la obra) • Realizar pronosticos de costo. Si como resultado del mejoramiento de la productividad.18 se presenta un esquema sencillo que puede ser uti- lizado para medir la productividad de las obras de construccion.

Contributorio 10000 unidades con 20 000 unidades con 1000 horas-hombre 1 000 horas-hombre Figura 2.6 EI fen6meno de aprendizaje en la construcci6n EI fen6meno de aprendizaje ha sido comprobado empiricamente. 10- grana duplicar su productividad. 2. Aprendizaje organizacional: Se mide a traves de la funci6n de producci6n (curva de aprendizaje organizacional). Este proceso trae consigo un aumento de la productividad a medida que se va repitiendo la producci6n de un bien o la prestaci6n de un servicio. a medida que el numero de ciclos 0 repeticiones au- menta. Pretender tal nivel de mejoramiento quizas es poco realista. y consiste en que cuando se produce algo. En los siguientes capitulos se presentan es- tas herramientas y acciones. EI fen6meno de aprendizaje en la construcci6n 49 No contributorio No contributorio Productivo Contributorio ~. Es decir. En esta secci6n se presentan los principales conceptos del fen6meno de aprendizaje y su eventual aplicaci6n a la construcci6n. duplicar la producci6n obtenida con la misma cantidad de recursos. pero existen experien- cias en obras que demuestran que es posible producir ganancias significativas de productividad.6. el tiempo 0 costa por repetici6n disminuye. 2.1 Niveles de aprendizaje El aprendizaje puede producirse a distintos niveles dentro de una organizaci6n: I. a traves de la aplicaci6n de herramientas apropiadas y la implemen- taci6n de acciones de mejoramiento. que es una forma de estimar la veloci- .19 Mejoramiento de la productividad.

son: a. 2. Grado de dificultad en los movimientos requeridos. La edad. Duraci6n del cic1o: normalmente las tareas mas largas son consi- deradas como mas complejas. Capacidad de las personas. 3. etc. Entrenamiento previo. b. debido a que el trabajador sufrira un mayor olvido entre cic1os. dado que las personas de mayor edad tienen una veloci- dad menor de aprendizaje. c. etc. dada por: 1.50 Conceptos de productividad en la construcci6n dad ala cual una organizaci6n aprende a producir un producto. La complejidad de la tarea. tales como: a. Aprendizaje personal: Normalmente se diferencian dos etapas en este nivel: 1. Mejoramiento organizacional: mejor supervisi6n en la coordinaci6n de los esfuerzos y en proveer soluciones a problemas. 2. Mejoramiento de los metodos de trabajo: mejores secuencias operacio- nales. En esta etapa la produc- tividad aumenta rapidamente. mejor control. El sistema nervioso y la capacidad fisica de la persona. . e. instalaciones. tecnologia. El aprendizaje personal es afectado por va- rios factores. Mejoras en los medios de producci6n: equipos. 2. b. Los principa- les factores que inciden en este nive1. 3. 2. c. Etapa de adquisici6n de experiencia: Es posterior a la anterior. Mejoras en el diseiio del producto: estandarizaci6n. etc. de acuerdo a: 1. debido a una cre- ciente familiarizaci6n con el trabajo y tambien a cambios en los metodos de trabajo y en la organizaci6n. El aprendizaje anterior. tecnicas y herramientas mas modernas. menos cambios de in- genieria de proyecto. d. Etapa de aprendizaje de la operaci6n: Durante esta los trabajadores adquie- ren suficiente conocimiento de la tarea a ejecutar. y en ella se produce un mejoramiento gradual de la productividad. etc. Aumento de la habilidad de las personas 0 aprendizaje persona1. Motivaci6n del trabajador los incentivos y otras formas de motivaci6n pueden influenciar en forma importante la velocidad de aprendizaje de las personas.

EI fen6meno de aprendizaje en la construcci6n 51 3. las cuales producen una perdida del mismo (olvido). 2. . Aprendizaje grupal: Es afectado por varios factores. La gran rotacion de personal dentro de la obra. La gran improvisacion siempre existente en la organizacion. El cumplimiento de estas condiciones puede ser facilitado si se toman en cuenta los siguientes factores: 1. En esta se inc1uyen dos factares diferentes: 1.6. Tamano del grupo: a medida que crece e! grupo.2. direccion y pla- nificacion del proceso de construccion. Para ella es conveniente estandarizar los di- senos. Continuidad de la ejecucion: el trabajo debe realizarse sin ningun tipo de in- terrupciones. b. Continuidad operacional: las operaciones a realizar deben ser identicas 0 muy similares. ademas de la gran mayorfa de los mencionados anteriormente para el aprendizaje organizacional y personal: a. 2.6. con el objeto de lograr repetitividad. 3. Todos estos factores representan potenciales interrupciones del proceso de apren- dizaje. y ser ejecutadas par las mismas personas. El bajo numero de repeticiones que se produce en algunos casos. 2. aumentan las posibilida- des de aprendizaje del trabajador.1 Condiciones requeridas para el aprendizaje en la construcci6n La condicion mas impartante para obtener aumentos de productividad debido ala repeticion en los proyectos de construccion. Nivel general de especializaci6n y experiencia del grupo: a mayor nive!. 4. c. es la continuidad del trabajo. mas rapido sera el aprendizaje. La dificultad de mantener una buena coordinacion y continuidad del trabajo. Cambios en la composici6n del grupo: afecta a la velocidad de aprendizaje existente. Disenar los proyectos asegurando la maxima similitud de las operaciones. 10 cual puede ser altamente negative para el aprendizaje. con la consiguiente re- ducci6n de la productividad.2 Aplicaci6n a la construcci6n Los proyectos de construcci6n presentan algunas caracterfsticas que afectan significativamente al aprendizaje: 1. 2.

se deben evitar las interrupciones durante la construcci6n. comenzando con la primera unidad. al actuar positivamente sobre algun factor. En resumen.3 Modelo analitico de la curva de aprendizaje La curva de aprendizaje representa un intento de medici6n del mejoramiento de la productividad debido a la repetici6n. se esta favoreciendo el aprendizaje en forma global.. los distintos niveles de aprendizaje no son aislados. Por 10 tanto. La ecuaci6n de la curva es la siguiente: (2-1) donde YN el esfuerzo requerido para producir la enesima unidad.. Como ha sido posible apreciar. \ . 3. La Figura 2.6. K el esfuerzo requerido para producir la primera unidad. es decir. Este modelo tiene la caracteristica de describir reducciones porcentuales constantes en el esfuerzo requerido por unidad. costa u otro parametro relevante. Pre-planificaci6n y organizaci6n apropiada del trabajo en obra. cada vez que la producci6n 0 el numero de unidades se duplica. .. Buena administraci6n ere la obra. La constante s es negativa. sino que dependen significativamente de los otros niveles.. s una constante que es una medida de la tasa de aprendizaje. N el contador del numero de unidades producidas.20 muestra la relaci6n ex- presada por la ecuaci6n (2-1). 2. para cualquier valor de s. y actuar positivamente sobre todos los factores mencionados que favorecen el aprendizaje en todos sus niveles. 52 Conceptos de productividad en la construcci6n 2. ya que el esfuerzo por unidad disminuye con la produc- ci6n. La medida del esfuerzo por unidad es normalmente expresada en terminos de tiempo.

EI fen6meno de aprendizaje en la construcci6n 53 Esfuerzo ~ Curva de aprendizaje Unidades Figura 2. (2-2) . Tabla 2. La Tabla 2.20 La curva de aprendizaje. cada vez que N se duplica.81 73 66 59 53 48 39 Llamando R al factor de aprendizaje. entonces. 0 la proporcion entre el esfuerzo necesario para 2N y el esfuerzo necesario para N.1 muestra los resultados para un aprendizaje de un 90%.1 Curva para un aprendizaje de un 90"/0 100 90 .

5146 El esfuerzo total para N unidades puede calcularse resolviendo la integral: N N YT = f KN dN = K f N dN s S 1 1 La resolucion de esta integral puede aproximarse por la expresion: YT = K [( NS+/ )/( s + J)] (2-4) El esfuerzo promedio acumulado estani dado por: - Y= YT / N= KNs .3219 -0.0740 -0.2 Valores de s para diferentes factores de aprendizaje constante s -0.2345 -0.2 entrega valores de s para distintos factores de aprendizaje.54 Conceptos de productividad en la construcci6n Tomando logaritmos: logR = slog2 y s = logRjlog2 (2-3) La Tabla 2. Tabla 2.(s+1) I (2-5) .4150 -0.1520 -0.

para R = 90%. 848 ] 10. S = -0. Para la primera casa se requieren 200 horas-hombre y se estima un factor de aprendizaje de un 90%.848 = 13.. .1 Se analiza una operaci6n de albanileria en la construcci6n de 100 viviendas iguales. ...21 Efecto del acortamiento del periodo de aprendizaje.152 2. EI fen6meno de aprendizaje en la construcci6n 55 Ejemplo 2.712 hh Y = 117.2. Yr= 2 [200 X 50°. en este caso.13 horas-hombre Se aprecia que en el caso de la situaci6n con dos frentes de trabajo. el numero total de horas hombre aumenta. Se requiere conocer el numero total de horas- hombre para las 100 unidades.. 848 )10.21. De la tabla 2. 220 200 1.. 013 horas-hombre y= 130. "CUll} sera.848= 11. 1.:: 160 0 t! II Z 140 ~ 120 100 o 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Unidades Figura 2. el numero total de horas hombre estimadas? 3. La raz6n de este incremento se encuentra en el acorta- miento del periodo de aprendizaje de 100 unidades a s6lo 50. Este efecto es ilus- trado graticamente en la Figura 2.12 horas-hombre Sup6ngase ahora que se analiza la situaci6n de trabajo en dos frentes. De la Ecuaci6n (2-4) Yr=K[(Ns+I)/(s+ 1)] =(200 x 100°.:: . D 180 -.

y la curva desde N=51 hasta N=IOO ala segunda cuadrilla. cuando se producen interrupciones en la ejecuci6n de una operaci6n. .4 EI problema del olvido Como ya fue mencionado.·. la curvadesde N=l hasta N=50 corresponde a una cuadrilla. '' : Unidades Figura 2. . .. .22 muestra una situaci6n de Aprendizaje-Olvido-Aprendizaje.. En el segundo caso. C D B Cu rv... un modelo de olvido similar al modelo de aprendizaje. . cuando la operaci6n se efectua con una cuadrilla. Cabria sefialar finalmente. 56 Conceptos de productividad en la construcci6n Como se ve en la Figura 2. La tasa de olvido puede ser mayor. Cada cuadrilla ejecuta s610 50 repeticiones y.. En este punto. el nivel de aprendizaje remanente.'' Ii' . donde el ulti- mo caso es el mas frecuente. '. As!.. existe un aprendizaje continuo desde la unidad I hasta la 100.. es usado para estimar el deterioro del apren- dizaje durante la interrupci6n. la consecuencia inmediata es la perdida de parte del aprendizaje obteni- do por las personas que estan realizando la operaci6n.ill de aprendizaje YN2 ······T···--A: ~ 311 rea nuda r el t rabajo .. el factor de aprendizaje para la construcci6n varia entre un 80% y un 95%.32 hhpara N=100. dependiendo principalmente del tipo de operaci6n... el area sombreada ABCD corresponde a la diferencia en horas hombre para los dos casos.21. El punto A representa el punto en el cual el trabajo es interrumpido y comienza el olvido. EI punta C representa la cantidad de unidades equivalentes a dicho nivel de aprendizaje y el D corresponde al punto a partir del cual se reanuda el aprendizaje. su nivel de aprendizaje final es el correspondiente a la 50a unidad. es decir el pun- to A. ' ' .." . ·~ i i CUrv. siguiendo la misma curva original. una tasa de olvido menor. . La Figura 2..justo antes de recomenzar la ejecuci6n de la ope- raci6n. _. igual 0 menor que la de aprendizaje. que de acuerdo a estudios realizados por las Naciones Unidas.22. 2. La curva de olvido comienza en el punto A y llega hasta el B de la Figura 2.. por 10 tanto.22 Situaci6n de Aprendizaje-Olvido-Aprendizaje. desde un esfuerzo de 200 hhpara N=l hasta 99. siendo el ultimo punto.6.iII de olvido YNl-------·············. es decir...

7 Resumen En este capitulo se ha presentado un importante conjunto de conceptos sobre pro- ductividad en la construccion. Finalmente se entregan los fundamentos del fenomeno de aprendizaje y se dan ciertas guias de como aprovechar esta importante caracteristica de los procesos productivos. . Estos conceptos deben servir a los administradores de obras para enfocar adecuadamente su atencion y esfuerzo. con el objeto de reducir las perdidas que se ocasionan en las obras y para mantener una actitud permanente de mejoramiento. 1 Resumen 57 I 2. y se han destacado los principales factores que la afectan y las categorias de perdidas que se producen debido a deficiencias que se i presentan en diferentes areas de desempefio de los trabajos de construccion.

Debido a que la constructibilidad apunta hacia una ejecuci6n mas eficiente de los proyectos de construcci6n. ayuda a una operaci6n mas eficiente y eficaz en terreno. SegUn esto. adquisiciones y manejo de operaciones de construcci6n». destacandose entre ellos la falta de integraci6n que existe entre las etapas de Defini- ci6n. La constructibilidad integra estas partes y se transforrna en una de las herrarnien- tas mas utiles para los duefios 0 mandantes de proyectos. El Construction Industry Institute ha definido la constructibilidad como «el uso 6ptimo del conocimiento y experiencia de construcci6n en la planificaci6n. 1987). La participaci6n del conocirniento y experiencia constructora en todas las actividades prelirninares de un proyecto. a fin de mejorar la aptitud constructiva de una obra. al hacer posible preyer problemas que pueden acontecer en la obra y tomar asi las medidas que puedan solucionarlos en forma anticipada. Por otro lado. La revisi6n que se presenta a continuaci6n se basa principalmente en los desarrollos publicados por el Construction Industry Institute (CII. es posi- ble lograr grandes beneficios cuando las personas con conocimiento y experiencia en edificaci6n participan desde muy temprano en el desarrollo de un proyecto. adquisiciones. 59 . durante la etapa de disefio 0 planificaci6n. cada una de las cuales es norrnalmente ejecutada por distintas entidades. disefio y construcci6n de un proyecto. resulta relevante inc1uir sus conceptos en este texto.1 Introducci6n En el Capitulo 1 se mencion6 un conjunto de problemas que enfrenta la construcci6n. Conceptos de constructibilidad L a constructibilidad (en ingles: "constructability") consiste basicamente en incorporar personal con experiencia y conocimiento de construcci6n en las etapas pre1iminares de un proyecto. el mejorarniento indi- vidual de estas funciones no promueve necesariamente los mejores resultados de una obra. 3. dise- fio.

La planificaci6n conceptual implica definir requerimientos funcionales y de eje- cuci6n. ya que en ellas existen muchas oportu- nidades donde aplicar la constructibilidad. Alta I Planificaci6n Conceptual Disefio Construcci6n IPuesta en marcha Baja -------==~ lnicio Tiempo Tennino Figura 3. Los primeros seis estan relacionados con la fase de plani- ficaci6n conceptual de un proyecto. los que se presentan en forma resumida al final de este capitulo. durante las etapas de disefio y adquisiciones. especi- ficaciones. la or- ganizaci6n y los planes generales de ejecuci6n. y programas. tal como se mues- tra en la Figura 3. Las decisiones hechas durante esta fase tienen un gran impacto sobre 10 que resta del proyecto. evaluar la factibilidad del proyecto y estudiar los criterios para la ingenie- ria preliminar. Los siete restantes estan relacionados con la fase de disefio y adquisiciones. se manifiesta en el mejoramiento del contenido de pIanos.1. El estudio de la constructibilidad ha orientado en forma importante sus esfuerzos hacia las etapas de disefio y adquisiciones. Ademas.60 Conceptos de constructibilidad 3.1 Capacidad para influir el costa final de un proyecto.2 Conceptos basicos La constructibilidad se sustenta en trece conceptos que se presentan en forma detallada mas adelante. 6rdenes de compra. se ha generado un conjunto de conceptos especificos para la etapa de construcci6n. particularmente sobre la construcci6n. . Mientras que en la planificaci6n con- ceptualla constructibilidad que tiende a abordar los objetivos del proyecto. a 10 largo de su cicio de vida.

reconociendo la alta influen- cia que tienen las decisiones iniciales sobre el desempefio posterior de un pro- yecto. disefiado y construido. El duefio y los contratistas (disefio y construcci6n) estan orientados a lograr la efectividad econ6mica global del proyecto. receptiva Figura 3. La Figura 3. etc.) usan la constructibilidad como su mejor herramienta para lograr los objetivos del proyecto. Estas caracteristicas estan orientadas al mejoramiento de la constructibilidad. con una comprensi6n acabada de la forma en que un proyecto es planeado. Los administradores del proyecto (por parte del duefio. 3. Esto significa encontrar el tipo apropiado de personal especiali- zado en construcci6n. en 10 que respecta a costos y programas. contratista.2 resume los conceptos vertidos anteriormente. 4. Conceptos basicos 61 En general. los proyectos que promueven el uso de la constructibilidad tienen cuatro caracteristicas comunes: I. 2. Ingenieria . Los disefiadores 0 proyectistas son receptivos a la implementaci6n de la constructibilidad. .2 Elementos de mejoramiento de la constructibilidad. Estos administradores integran tempranamente la experiencia de construcci6n al proyecto.

2. El plan de ejecuci6n. el presupuesto y la estrategia general del proyecto. 8i la constructibilidad es vista tan s6lo como un esfuerzo especial y no como una parte regular de la pla- nificaci6n.62 Conceptos de constructibilidad 3. debe ser bien planificada y administrada para que sea realmente integrada. adquisiciones y construcci6n. metas y potenciales diferentes. . destinado a completar todas las acti- vidades y cumplir los objetivos del proyecto. los cuales deben coordinarse con el plan del dueno. Incluye la organizaci6n. 3.3. Un programa de constructibilidad puede proveer los mecanismos para integrar eficientemente diseno y construcci6n.3 Conceptos de constructibilitlad durante la etapa de planificacion conceptual A continuaci6n se analizan los seis conceptos que sirven de base a la construc- tibilidad. Aportan una manera l6gica y sistematica de integrar diseno y construcci6n: El problema consiste en combinar gente (disenadores y constructores) con cul- turas. tomando en cuenta principalmente su beneficio particular y ajustandolos a su propia forma de trabajo. La implementaci6n de la constructibilidad puede significar la introduc- ci6n de cambio en muchas organizaciones y. Este plan afecta el de los disenadores y constructores. destinados a mejorar las actividades y decisiones propias de la planifica- ci6n conceptual. para que trabajen en conjunto de mane- ra efectiva. entonces los planes para lograrla deben ser parte de los planes de ejecuci6n del proyecto. los pro- cedimientos operativos. evi- tando asi el peligro de la sub-optimizaci6n. Los programas de constructibilidad contribuyen a la efectiva ejecuci6n de un pro- yecto en los siguientes aspectos: 1. como cualquier cambio. los disenadores y constructores hacen sus propios planes. Ayudan a establecer las metas y objetivos del proyecto: Las metas de ingenieria y construcci6n deben ser consistentes con todos los objetivos del proyecto. el programa. preparado por el dueno en las etapas iniciales de un proyec- to. debe pro- curar que se publique un plan escrito para esta area como una parte explicita del proyecto. es un programa integrado y coordinado. diseno.1 Los programas de constructibilidad forman parte de los planes de ejecuci6n del proyecto Este concepto establece que si la constructibilidad es adoptada en un proyecto y se tiene como objetivo aprovechar sus beneficios. 8i el administrador de un proyecto desea tener un alto nivel de confianza en que un area funcional tal como la constructibilidad sea atendida eficientemente. sera dificil aprovechar todos sus beneficios. En la ausencia de un plan de ejecuci6n genera- do por el propietario.

Estas personas son responsables de determinar cuM es la mejor manera de satisfacer las necesidades de una empresa. participan en el proceso de planificaci6n. Proveen de un mecanisme para obtener experiencia en construcci6n a medi- da que se necesita: Los problemas 0 altemativas que involucran metodos 0 tec- nicas. 4. 3.) . Existen muchos factores que pueden afectar el costa y plazo de 1a construcci6n.2 La planificacion del proyecto incorpora el conocimiento y experiencia de construcci6n en forma activa Este concepto esta dirigido a obtener beneficios de costa y plazo a traves de la inclusi6n de personas con experiencia en construcci6n en las funciones preliminares de planificaci6n. pero que pueden provocar un problema de diseiio importante. equipos. reducci6n de costos 0 mejoramiento de calidad. ya sea por aumento de capa- cidad. si las perso- nas que entienden la relaci6n entre estos factores y sus efectos en 1a construcci6n. etc. Conceptos de constructibilidad durante la etapa de planificaci6n conceptual 63 3.. etc. como una manera de reducir los costos en terreno sin impactar en forma adversa los del disefio. Por otro lade. etc. existe la posibi1idad de considerarlos adecuadamente. Algunos de ellos son: • Disponibilidad de materiales • Disponibilidad de mana de obra • Costo de 1a mana de obra • Costo de transportes • Capacidad de la planta. y se previenen cam- bios en terreno que aparentemente son pequefios. que pueden ser omitidos involuntariamente durante la etapa de p1anificaci6n concep- tual. Algunas aplicaciones de este concepto son: • Establecimiento de los objetivos del proyecto • Selecci6n de los principales metodos de construcci6n • Selecci6n del terreno • Analisis de 1a factibilidad del programa • Estimaciones de rendimiento en terreno • Preparaci6n de estimaciones y presupuestos • Desarrollo de la estrategia de contrataci6n • Determinaci6n de fuentes de recursos (materiales. Mejoran la comprensi6n del disefio por parte del personal de construcci6n: De esta forma se mejora 1a comunicaci6n ye1 respeto mutuo. equipos. materiales. pueden ser resueltos antes de que el disefio sea finalizado.3.

• Contratar a un profesional de construcci6n experimentado. hay que tener en cuenta que los distintos tipos de contratos exis- tentes aportan el conocimiento y experiencia en construcci6n en diferentes con- diciones y oportunidad. el contratista normalmente se integra al proyecto una vez que el disefio esta completamente terminado. en un contrato a suma alzada 0 de precio fijo. • Utilizar un Administrador de Construcci6n (Construction Manager) que incor- pore la constructibilidad entre sus responsabilidades. Por otro lado.64 Conceptos de constructibilidad 3. Pocos proyectos tratan de lograr la optimizaci6n de todo el proceso.. final- mente.3.4 Los programas generales del proyecto son sensibles a la construccion Este concepto establece el principio de que la fecha de termino de los proyectos y los requerimientos de la fase de construcci6n deberian ser los elementos centrales de un plan para optimizar los costos y programas del proyecto. como consultor para la constructibilidad. tales como: • Seleccionar un contratista para el disefio y construcci6n. incorporando con anticipaci6n su conocimiento y experiencia para que ayude en la etapa concep- tual. concentrar responsabilidades a traves de un solo contratista para llevar a cabo el disefio y construcci6n 0 dividirlas al optar por contratistas independientes de disefio y construcci6n. tales como la preferencia del duefio en cuanto al esquema contractual a usar (costo-reembolsable. 0 si 10 pre- fiere. las adquisiciones y la construcci6n tie- nen su propia secuencia y duraci6n 6ptima. el duefio debe esta- blecer su estrategia de contrataci6n de servicios de construcci6n. el diseno. La estrategia especifica para un proyecto esta dada. • Elegir un contratista como consultor de constructibilidad durante la etapa con- ceptual. Sin embargo. y experiencia de construccion. precio-fijo u otros). En este caso el duefio debeni buscar otro tipo de soluci6n para contar con la experiencia de construcci6n anticipadamente. . Por ejemplo. no participando en absoluto en el de-sarrollo de las eta- pas iniciales. Esta estrategia esta gobemada por varios factores. por las condiciones del trabajo y por los objetivos que el duefio tenga.3 La fuente y calificacion del personal con conocimiento .3. y lograr los plazos requeri- dos por el dueno. La fase de planificaci6n conceptual establece una programaci6n para todo el pro- yecto. 3. varra segun las diferentes estrategias de contratacion En la preparaci6n de los planes de ejecuci6n de un proyecto. para optimizar tiempo y costa en forma global.

Para 10grar los beneficios de 1a constructibi1idad. disefio yad- quisiciones. diseiio y adquisiciones y se deja 10 que queda ala construcci6n. se satisfacen primero los p1azos de 1a p1anifica- ci6n. es decir. consideran- do desde 1a fecha de termino hacia atras. a1 desarrollar los programas de construcci6n: • La secuencia de las principa1es actividades de construcci6n y subcontratos • E1 estab1ecimiento de duraciones realistas para las actividades de construcci6n. sin sensibilizarse por las necesidades de 1a construcci6n. por actividades de p1anificaci6n. Esto ocurre porque los mandantes y diseiiadores estan genera1mente invo1ucrados en las fases conceptual y de disefio de un proyecto. Los siguientes itemes son importantes consideraciones en 1a p1anificaci6n concep- tual. inc1u- yendo e1 tiempo para rec1utar y capacitar mana de obra cuando se requiera • La asignaci6n de tiempo suficiente para los procesos de contrataci6n y subcontrataci6n . ace1eraci6n 0 altos nive1es de mana de obra • E1 efecto de nive1ar los recursos de construcci6n durante e1 desarrollo de las actividades de disefio y adquisiciones • E1 impacto de las condiciones c1imaticas en las actividades de construcci6n inc1uye 1a definici6n de epocas mas apropiadas de ejecuci6n. de menor costo. y asi tienden a proteger sus respectivas actividades. asignando suficiente tiempo para 1a cons- trucci6n y basandose en un ana1isis del balance requerido en los tiempos asigna- dos a cada una de las etapas. es decir. que se deben rea1izar a un alto costo. con e1 fin de prevenir costos por sobretiempo. Duefios y disefiadores frecuentemente asumen que 1a construcci6n tiene una gran flexibi1i- dad para terminar e1 trabajo en e1 tiempo remanente. Conceptos de constructibilidad durante la etapa de planificaci6n conceptual 65 En e1 proceso de p1anificaci6n frecuentemente se usa 1a tecnica de programaci6n de «FORWARD PASS». bajo diferentes altemativas de adquisici6n • La asignaci6n de tiempo suficiente para movilizaci6n en areas remotas. Considerar 1a etapa de construcci6n tempranamente en e1 desarrollo de toda 1a programaci6n del proyecto. los duefios deben preocuparse de las 1imitaciones de esta aproximaci6n y requerir que todos los programas de los proyectos sean determinados usando «BACKWARD PASS». E1 resultado es 1a efectividad econ6mica global de los programas del proyecto. tiene e1 potencial de intercambiar trabajos de terreno. si es necesario • E1 tiempo de adelanto necesario para e1 envio de las principa1es partes de equi- pos.

5 Las modalidades de diseno basico. Un proceso interactivo de planificaci6n y la medici6n de la efectividad de los principales metodos de construcci6n.6 La distribuci6n de las instalaciones en terreno deben promover una construcci6n eficiente Este concepto propone el principio de que la eficiencia de la construcci6n es un criterio importante en la distribuci6n. Eyitar la construcci6n bajo agua siempre que sea po- sible.3. como datos importantes del disefio. evitar tipos de construcci6n comple- jos y de alto costo. 3. haciendola mas eficiente y econ6mi- ca. materiales y personal. 0 adyacentes a cons- trucciones existentes. . Las principales aplicaciones del analisis de los metodos. Una efectiva instalaci6n en terreno puede facilitar las actividades de construcci6n. Donde existan altematiyas econ6micas. y una adecuada 10calizaci6n de estos en relaci6n al sitio de trabajo. como altemativas para la satisfacci6n de los requerimientos del proyecto. como trabajos subterraneos. como por ejemplo: 1. I los principales metodos constructivos Es posible lograr metodos constructivos eficientes si estos son considerados como conductores del disefio. tanto de las instalaciones permanentes como de las temporales. Proveer de un espacio adecuado para almacenamiento y talleres de trabajo. 2. toman en cuenta . son las siguientes: • La utilizaci6n del concepto de modularizaci6nJprefabricaci6n para la construc- ci6n • Sistemas de excavaci6n en diferentes condiciones • Sistemas de fundaciones y su impacto en las operaciones de construcci6n • Uso de pre-ensamblaje 0 pre-armado como una soluci6n constructiva 3. Utilizar las obras permanentes para usos temporales de construcci6n. El gas- to adicional de las instalaciones temporales puede evitarse cuando el disefio y la secuencia de construcci6n de las instalaciones permanentes son estruc- turados para permitir su uso durante las operaciones de construcci6n. elevados. reducir las perdidas de productividad y reducir los costos en muchas formas.66 Conceptos de constructibilidad 3. si son parte importante en el desarrollo de un disefio orientado a facilitar la construcci6n. 4.3. son c1aves de la constructibilidad. es decir. Facilitar el acceso de equipos.

Allocalizar el espacio para la bodega. antes de que se Heven al pa- pel las actividades de este ultimo. 6. tienen tres areas principales donde mirar para optimizar los programas del proyecto: disefio.. La planificaci6n de proyectos deberia considerar estas relaciones y valores de costo tan pronto como sea posible. etc. adquisiciones y construcci6n. El duefio. dando atenci6n a las areas bajas y areas de alta corriente. el administrador de la construcci6n. la planificaci6n inicial 0 conceptual de proyectos debe buscar la optimizaci6n de todos los programas para lograr el maximo benefi- cio global del proyecto. La no consideraci6n del programa de construcci6n es un oneroso error de la administraci6n. ellos deben integrarse para generar un programa global mas eficiente para el proyecto.4. areas de estacionamiento. 8. EI resultado deseado es facilitar el intercambio de ideas entre construcci6n y disefio. Considerar las necesidades potenciales de acceso y evacuaci6n de emergencia. Proveer de un plan efectivo de construcci6n del drenaje. el disefiador y el contratista. . Los principales metodos de construcci6n establecidos durante la fase de planificaci6n conceptual se expanden y refinan. 7. Se deben ubicar en forma cercana a la eje- cuci6n de la obra. se revisan los principales conceptos aplicables en la etapa de di- sefio y adquisiciones. Esta optimizaci6n casi siempre esta centrada en aspectos de costa 0 plazos. el administrador del proyecto.1 La constructibilidad de un proyecto se mejora cuando los programas de disefio y adquisiciones son sensibles a la construccion Como se discuti6 anteriormente. Aunque cada uno tiene una secuencia particular para su logro mas eficiente. EI alto costo relativo de la construcci6n comparado con el de disefio y adquisiciones. Conceptos de constructibilidad durante el diseno y adquisiciones 67 5.2 Los disefios son configurados para permitir una construccion eficiente Este concepto enfatiza la incorporaci6n de la constructibilidad en el esfuerzo de disefio. bus- car altemativas que minimicen dichos efectos. generalmente debiera dar a la construcci6n el mayor peso en la optimizaci6n de la programaci6n. 3. 3. Cuando las emisiones de poluci6n afecten adversamente la construcci6n. consi- derar la distancia allugar de trabajo. 3.4.4 Conceptos de constructibilidad duranteel diseno yadquisiciones A continuaci6n.

demasiado tarde. Los disefios que requieran capacidades laborales especiales deben ser minimizados en todos los ca- sos. un proceso mediante el cual se logra que _ . Los siguientes factores deben estar siempre pre~entes durante los amllisis de constructibilidad: . 3. Flexibilidad: Es deseable que el personal de construcci6n en terreno pueda selec- cionar metodos altemativos 0 innovadores. es un claro reflejo de que el programa de constructibilidad no esta fun- cionando en forma efectiva. Simplicidad: Una complejidad injustificada no ayuda a nadie y aumenta la proba- bilidad de concluir con un producto insatisfactorio.. Muchas veces los dise- fios evolucionan de tal manera que se descubre. Durante esta etapa se generan pIanos y especificaciones en cada disciplina de disefio. La configu- raci6n de las obras no deberia limitar 0 restringir la secuencia de instalaci6n. Secuencia: La secuencia de la instalaci6n de materiales y equipos es tanto una con- sideraci6n de disefio como de adquisiciones y construcci6n.4. Esto ocurre cuando los productos completos 0 sustancialmente completos del disefio son meramente revisados por la construcci6n. etc.3 La constructibilidad es mejorada cuando el diseno de elementos es estandarizado Este concepto aborda la obtenci6n de beneficios en terminos de costos y progra- rna a traves del uso de la estandarizaci6n. Los disefios deberian especificar los resultados deseados y no limitar los diferentes modos de obtenerlos. to . con el objeto de incorporar sus resultados al disefio. La constructibilidad no tiene como objetivos el abaratar el disefio 0 modificar los objetivos del proyecto. La idea es aplicar la constructibilidad para analizar cuidadosamente la distribuci6n espacial de la obra. Esta situaci6n. Sustituciones: 0 altemativas que merezcan atenci6n. Disponibilidad de mano de obra: La disponibilidad de mana de obra y el nivel de especializaci6n de los trabajadores deben ser acuciosamente explorados. ocurre 10 mismo con aquellos que demandan un uso intensivo de mana de obra. su operatividlid y seguridad. de por si. cumpliendo los criterios del clienfe. que se ha dejado totalmente bloqueado el acceso allugar de ejecuci6n de una operaci6n. Cuales- quiera de estas restricciones pueden tener un impacto econ6mico importante en un proyecto y requieren ser consideradas durante la fase de disefio. 68 Conceptos de constructibilidad Generalmente. evitando el «siempre se hace de esta manera». el concepto de una obra es desarrollado por profesionales de pro- ceso y disefio. EI mayor obstaculo para un efectivo programa de constructibilidad es el sindrome de «solo revisar». sino obtener la participaci6n mas amplia en el estableci- miento de un control anticipado de los costos y del programa de construcci6n. su facilidad de mantenci6n posterior.

Conceptos de constructibilidad durante el diseiio y adquisiciones 69

los elementos de un proyecto sean regular y ampliamente usados, esten disponibles
o sean nipidamente aprovisionados. Muchos de los elementos de un proyecto tie-
nen un potencial de estandarizaci6n. Las dimensiones, tipos de materiales, formato
de disefio gnifico, detalles de construcci6n y sistemas de instalaciones de edificios
pueden ser estandarizados.
La estandarizaci6n resulta con la ayuda de la administraci6n, a traves de los esfuer-
zos del personal de disefio, de la experiencia de construcci6n, etc. El plan de eje-
cuci6n del proyecto debe reflejar un compromiso de aplicaci6n de la estandariza-
ci6n, siempre que sea posible beneficiarse de sus ventajas.
Los niveles apropiados de estandarizaci6n son determinados a traves del examen
de las ventajas y desventajas para el proyecto. Algunos beneficios de la estandariza-
ci6n son:
1. Beneficios de la curva de aprendizaje debido a operaciones repetitivas, incre-
mentando productividad y calidad.
2. Descuentos por volumen de compras (mas de los mismos elementos).
3. Simplificaci6n de la adquisici6n de materiales (menos elementos distintos).
4. Simplificaci6n del manejo de los materiales en obra (menos elementos distin-
tos).
5. Reducci6n en tiempo de disefio.
6. Otros beneficios, resultantes de la gran intercambiabilidad de piezas y la reduc-
ci6n de la variedad de piezas almacenadas en la bodega.

Sin embargo, la estandarizaci6n tambien presenta algunas desventajas, tales como:

1. Puede producir un aumento de la cantidad de material usado y del peso de los
elementos.
2. Puede reducir la creatividad del disefio.
3. Grandes volumenes de compra y envlos tempranos de materiales pueden in-
crementar los costos de inventario.

3.4.4 La constructibilidad es mejorada cuando la eficiencia
de construcci6n es considerada en el desarrollo de
especificaciones

Este concepto discute el rol de la incorporaci6n del conocimiento de construcci6n
en el desarrollo de las especificaciones. Ello puede contribuir significativamente
ala generaci6n de especificaciones que promoveran la eficiencia de las operacio-
nes de construcci6n en terreno.

70 Conceptos de constructibilidad

Uno de los factores mas importantes que afectan la eficiencia y el costa de la cons-
trucci6n es el caracter de las especificaciones que se siguen ya que son el medio prin-
cipal por el cual el disefiador comunica los detalles de disefio al constructor y a los
fabricantes. La constructibilidad ayuda a producir especificaciones claras y comple-
tas, 10 cual facilita la eficiencia de fabricaci6n y construcci6n.

3.4.5 La preparaci6n de disenos modulares 0 preensamblados
para facilitar la fabricaci6n, transporte e instalaci6n, mejora
la constructibilidad

La modularizaci6n 0 preensamblado es una forma de abordar la construcci6n de
una obra, y la decisi6n de usar estos esquemas deberia ser tomada durante la fase
de planificaci6n conceptual.
El preensamble 0 prearmado corresponde al proceso en el cual varios materiales,
componentes prefabricados y/o equipos, son unidos en una ubicaci6n remota, para
una subsecuente instalaci6n en terreno como una sola unidad. Para completar el
armado, normalmente se necesita de trabajo adicional en terreno.
La modularizaci6n corresponde a productos que resultan de operaciones remotas
de armado, que pueden incluir porciones de muchos sistemas. Generalmente, es la
unidad 0 componente transportable de mayor tamafio de una instalaci6n u obra.
Existen varios factores que hacen interesante usar este tipo de metodo. La Figura
3.3 presenta los principales factores.

EXTERNOS INTERNOS

Condiciones r----- I-- Programa muy
adversas USODE exigente
METODOS
Condiciones r----- I-- Demanda del
ESPECIALES
competitivas duefio
DE
CONSTRUCCION Requerimientos
Tecnologfa ~ especiales de
especializada r----- EN UN
disefio
PROYECTO
Condiciones ESPECIFICO I-- Disefio ~~dular
ventajosas de r----- o repetltlvo
fabricaci6n
L..- .....rl
.~. Ahorros
potenciales

Figura 3.3 Factores que favorecen el uso de metodos de modularizaci6n 0 prearmado.

Conceptos de constructibilidad durante el diseno y adquisiciones 71

La uti1izaci6n de estos metodos requiere un importante aporte de experiencia y
conocimiento en proyectos materia1izados donde se haya usado esta metodo10gia,
dado que imponen varias demandas y restricciones para las etapas de diseiio, ad-
quisiciones y construcci6n. Entre los aspectos mas importantes a considerar estan
los siguientes:
• Diseiio orientado a su fabricaci6n, transporte e insta1aci6n
• Mano de obra ca1ificada para este tipo de trabajo
• Sistema y procesos de fabricaci6n
• Transporte de grandes elementos
• Faenas y maniobras para 1a insta1aci6n en terreno

3.4.6 EI diseiio de los proyectos debe considerar la accesibilidad
del personal, materiales y equiposallugar de construcci6n

La accesibilidad necesaria de trabajadores, materia1es y equipos debe ser conside-
rada en e1 diseiio. Los efectos de una pobre accesibilidad pueden ser muy serios,
provocando grandes demoras, baja productividad y errores durante todo e1 traba-
jo. Por 10 tanto, es necesario rea1izar estudios de accesibi1idad que eviten los pro-
blemas mencionados.
La accesibilidad puede ser un problema en:
1. Proyectos en 1ugares cerrados, 0 donde 1a capacidad vial es limitada.
2. Adiciones 0 modificaciones a proyectos existentes, en areas congestionadas,
o cuando el espacio de trabajo es restringido.
3. Trabajos a mucha altura.
4. Insta1aci6n de equipos de grandes dimensiones 0 gran peso.
5. Sitios con variaciones topograficas importantes.
6. Localidades con ubicaci6n contigua a otros proyectos recien construidos.
7. Lugares con condiciones extremas de medio ambiente, como clima, terrenos
con dep6sitos de basura, vegetaci6n, etc.
8. Trabajos en terrenos muy cercanos a antiguas construcciones subterraneas.
9. Proyectos que invo1ucren multiples contratistas.
A1gunas recomendaciones generales para asegurar una adecuada accesibi1idad in-
c1uyen:
1. Promover distancias cortas y movimientos faci1es para e1 acceso de los traba-
jadores a los sitios de trabajo.

72 Conceptos de constructibilidad

2. Los sistemas de transporte, tanto vertical como horizontal, deben permitir un
acceso nlpido a los puestos de trabajo.
3. Las areas de almacenamiento deben permitir una transferencia faci! de mate-
riales y equipos a los lugares de trabajo.
4. El disefio debe permitirun faci! acceso durante la construcci6n, como tambien
durante la operaci6n y mantenci6n de las obras.
5. Se deben considerar posibles atrasos en la llegada de equipos mayores, de modo
que de producirse esta situaci6n, su instalaci6n no afecte al resto de la obra.
6. La distribuci6n de obras subterraneas debe considerar necesidades de transi-
to de equipos pesados por las vias de acceso establecidas.
7. Hay que estudiar adecuadamente la coordinaci6n del trabajo de varias cuadri-
llas 0 subcontratistas en espacios reducidos.
8. Se debe analizar y resolver problemas que se pueden presentar con operacio-
nes productivas existentes.
9. Hay que considerar adecuadamente en el disefio y construcci6n las restriccio-
nes dimensionales que pueden existir en la obra, que limiten el tamafio de la
maquinaria de construcci6n y de los equipos a instalar.
Es conveniente preparar una lista de verificaci6n de accesibilidad, para identificar
las oportunidades y problemas que pueden presentarse durante el trabajo del pro-
yecto. Para dificultades mas serias y costosas, es posible usar modelos de simula-
ci6n computacionales para planificar el trabajo.
Quizas el mecanismo mas efectivo para asegurar la accesibilidad es la revisi6n de
las caracteristicas y detalles del proyecto por el personal de construcci6n.

3.4.7 La constructibilidad es mejorada cuando el disefio facilita
la construcci6n bajo condiciones climaticas adversas

Los proyectos construidos en localidades donde las condiciones climaticas son
adversas, introducen restricciones para el disefio y construcci6n. Los disefiadores
deberan investigar formas mediante las cuales la exposici6n a temperaturas extre-
mas 0 los efectos de la lluvia (particularmente el barro) puedan ser minimizados.
En suma, debe reducirse en 10 posible, la cantidad de trabajo realizado ala intem-
perie. Algunas areas tipicas a considerar son:
• La distribuci6n de las instalaciones debe permitir facil acceso en condiciones
climaticas adversas
• Proveer de adecuada protecci6n al personal
• Seleccionar materiales que no se deterioren facilmente

Conceptos de constructibilidad aplicables a la etapa de construcci6n 73

• Usar prefabricaci6n, preannado y modularizaci6n para reducir trabajo en terreno
Programar el trabajo de modo de maximizar e1 uso de periodos de buen tiempo
Seleccionar materiales y equipos que puedan ser despachados en condiciones
de mal tiempo, con un alto nivel de confiabilidad
Drenaje adecuado del terreno, junto con una buena iluminaci6n
Programar despacho de equipos y materiales, a fin de minimizar las necesida-
des de protecci6n en terreno
Contar con lugares de almacenamiento adecuadamente protegidos

3.5 Conceptos de constructibilidad aplicables a la etapa
de construcci6n

A continuaci6n se presenta un resumen con los principales conceptos aplicables a
la etapa de construcci6n 0 trabajo en terreno.

3.5.1 La constructibilidad se mejora cuando se usan metodos
innovadores de construcci6n

Tal como es conveniente incorporar la experiencia a las etapas previas ala cons-
trucci6n, es tambien importante aplicarla a esta como un medio de mejorar la efi-
cacia de las operaciones en terreno.
Un metodo de construcci6n corresponde a la manera tecnica en que se utilizan
varios recursos de construcci6n. Un metodo innovador es aquel que no es consi-
derado de pnictica comun y que representa una soluci6n creativa a las dificultades
que se presentan en terreno. Estas innovaciones pueden ser muy variadas, y gene-
ralmente son pequefios progresos 0 ideas que se van incorporando a los metodos
existentes, tales como:
Mejores secuencias de ejecuci6n de las tareas
Uso innovador de materiales y sistemas de construcci6n
Creaci6n 0 adaptaci6n de herramientas manuales
Usos innovadores de la maquinaria de construcci6n
Empleo de la prefabricaci6n y modularizaci6n
Es importante destacar que en otros paises mas desarrollados, las empresas cons-
tructoras disponen de bibliotecas que acumulan estas innovaciones para su uso en
otras aplicaciones 0 nuevas obras. Muchas de ellas provienen de personal experi-

pero puede ser mucho mas dificil en otras. planifican- do en funci6n de los riesgos identificados • Estudiar. en forma anticipada. Implementar la constructibilidad puede resultar muy facil en ciertos tipos de obras donde se usan esquemas contractuales que favorecen la integraci6n.2 Otros aspectos que ayudan a la constructibilidad de las operaciones en terreno Otros aspectos 0 recomendaciones que promueven una mejor constructibilidad en terreno son los siguientes: • Desarrollar 0 adaptar herramientas y equipos cuando sea conveniente • Asignar errecurso humano en forma efectiva. Existe amplia aceptaci6n de que la premisa basica de la constructibilidad que integra la experien- cia y conocimiento de construcci6n en la planificaci6n.6 Implementaci6n de un programa de constructibilidad En muchos paises. tales como los proyectos llave en mano. los metodos a utilizar en operaciones compli- cadas 0 dificiles • Utilizar metodos de trabajo que permitan continuar cuando otras actividades se interrumpen 0 atrasan • Controlar y apoyar con mas enfasis aquellos trabajos altamente sensibles a pro- blemas de calidad 3.74 Conceptos de constructibilidad mentado que va generando sus propias soluciones para resolver problemas que enfrenta en la ejecuci6n de sus tareas. 3. . Sin embargo. diseno. adquisiciones y construcci6n es beneficiosa y produce mejoramientos significativos. la constructibilidad se considera como una de las mas signifi- cativas oportunidades para mejorar la industria de la construcci6n. para aprovechar estandarizaci6n y repetici6n • Evaluar permanentemente nuevas altemativas de construcci6n • Usar los metodos y materiales mas apropiados a las caracteristicas y condicio- nes del proyecto u obra • Utilizar una planificaci6n detallada para evitar congesti6n y mantener rutas de acceso abiertas • Estandarizar las operaciones de construcci6n y aprovechar la repetitividad • Incorporar problemas potenciales en la planificaci6n y secuencia.5. no hay una sola metodologia aceptada para lograr esta integraci6n. donde el dise- no y la construcci6n son efectuados por contratistas distintos e independientes.

Mientras que un programa simple no se ajusta a todas las compafiias por igual. en los proyectos de cons- trucci6n. Los programas de constructibilidad han demostrado que disminuyen los costos. Lo importante es incluir todos los elementos esenciales para que el equipo del proyecto tenga bases comunes. automatica.6. y reducir los costos de construcci6n es ampliamente aceptada en la industria de la ingenieria y construcci6n en Estados Unidos. debe permitir cambios y examenes peri6dicos. ya sea para una compafiia grande o pequefia. La constructibilidad funciona mejor cuando se asume como una forma de llevar a cabo el negocio con un beneficio evidente. y permanente. El desafio de la ad- ministraci6n es lograr esta uni6n en una forma facil. Es igualmente valiosa en organizaciones grandes 0 pequefias. a fin de lograr una efectiva acci6n conjunta de todos los participantes en la constructibilidad. Como tal. Esto requiere de juntar las culturas de la ingenieria y construcci6n. debe ser reducida si se pretende incorporar la constructibilidad. y muchas compa- fiias tienen programas efectivos para ello.1 Programa para una empresa Al establecer un programa de constructibilidad. junto con programas particulares para cada proyecto • El uso de procedimientos y metodologias «amigables» por parte de todos los participantes • Una base de datos de lecciones aprendidas a nivel de empresa • Un programa de entrenamiento y capacitaci6n • Un metodo sencillo de evaluaci6n y retroalimentaci6n 3. Implementaci6n de un programa de constructibilidad 75 La separaci6n tradicional de ingenieria y construcci6n. El tamafio de la compafiia 0 del proyecto no es una barrera para la constructibilidad. es importante considerar las siguientes etapas para la implantaci6n: Auto evaluacion de la empresa: Un paso preliminar importante para establecer un programa es evaluar la situaci6n actual de la empresa en terminos de construc- . La validez de la constructibilidad como una herramienta para aumentar la produc- tividad y calidad. existen elementos comunes a todos los programas exitosos implementados a la fecha en otros paises: • La existencia de una comunicaci6n clara del compromiso de la administraci6n superior con la constructibilidad • Un ejecutivo 0 lider de la constructibilidad en el proyecto • Considerar la constructibilidad como una disciplina equivalente a las tradicio- nales • La creaci6n de un programa corporativo permanente. sin importar si es una obra grande 0 pequefia.

Proceso de revisi6n peri6dica de especificaciones y procedimientos de terreno. perc es responsable de ver que se haga de una manera efectiva y programada. Mantenci6n de bases de datos de lecciones aprendidas. Proceso de implementaci6n en las etapas tempranas de los proyectos. 7. Proceso de evaluaci6n de la constructibilidad. Adicionalmente. Funci6n y estructura de la organizaci6n. Procedimientos: Es necesario generar procedimientos para el funcionamiento ope- racional de un programa de constructibilidad. Evaluaci6n: Los administradores de los proyectos deben proveer de evaluaciones peri6dicas de efectividad del programa de constructibilidad. Es decir. esta fotografia de la situa- ci6n inicial se transforma posteriormente en el marco de referencia para la com- paraci6n y evaluaci6n de mejoramientos. en 10 posible. un gran conocimiento y experiencia en construcci6n. mantenci6n y aplicaci6n de las «lecciones aprendidas» por la empresa. S. 3. Debe estar personalmente identificado con la constructibilidad y jugar un rol central en su implementaci6n y continua utilizaci6n. inc1uyendo al menos los siguientes elementos: resultados deseados • fundamentaci6n • nivel de compromiso • definici6n de responsabilidades Ejecutivo de constructibilidad: La constructibilidad se aprovecha mejor cuando es patrocinada por un alto ejecutivo de la empresa que participe en el desarrollo de sus politicas. Algunas funciones deseables son las siguientes: Administrador de la constructibilidad: Este administrador debe tener. es siempre conveniente conocer el punto de partida e identificar las principales debilidades existentes. Organizaci6n: Es conveniente que se agreguen otras funciones de canicter tempo- ral ala organizaci6n de la empresa. Proceso de entrenamiento y capacitaci6n. Proceso de retroalimentaci6n para las lecciones aprendidas. inc1uyendose aquellos referidos a: 1. .76 Conceptos de constructibilidad tibilidad. Politicas: La administraci6n superior de la empresa debe plantear las politicas de la compania en cuanto a la constructibilidad. 6. No es necesario que realice la implementaci6n personalmente. 2. Su funci6n prin- cipal debiera ser la coordinaci6n de todos los esfuerzos de constructibilidad que se lleven a cabo en proyectos importantes. Encargado de bases de datos de constructibilidad: Su funci6n principal debiera ser la creaci6n. 4.

Una de las mejores formas de hacerlo cs con una base de datos computacional.4 Proceso de mejoramiento de la constructibilidad de un proyecto.... Si no existe el compromiso de los dueiios de un proyecto por usar esta herramien- tao entonces su implementaci6n sera un fracaso..2 Programas a nivel de proyectos La actitud mas importante de los dueiios es la de asumir su responsabilidad con relaci6n a incorporar la constructibilidad como una parte de la metodologia del proyecto.6.ii . Identificacion del contexto del proyecto • Tipo y dueiio ·Objetivos • Requerimientos especiales • Ubicaci6n Creacion del equipo Determinacion del del proyecto esquema contractual • Dueno involucrado ....r.. los que deben hacer el esfuerzo mas importante para lograr su incorporaci6n...i} a. La Figura 3. Ellos son los principales beneficiarios de la constructibilidad y.. Objetivos y criterios del proyecto • Disenador receptivo • Detenninar opciones para una • Participaci6n 'temprana de la participaci6n temprana de la experiencia en construcci6n experiencia en construcci6n Preocuparse de la Implementar las mejoras constructibilidad de constructibilidad • Situaci6n de apoyo • Programa de constructibilidad • Compromiso con efectividad • Estudios economica 1----1~ • Planificaci6n previa ala • Uso de la constructibilidad para construcci6n el logro de los objetivos del • Interfase con diseiio 1. __ proyecto • Revisi6n Figura 3.. 3. encuentran util de- sarrollar y mantener un archivo de lecciones aprendidas de constructibilidad que :ienen especial relevancia en sus actividades. 1 t.--1.. destacando las principales etapas para su realizaci6n. grandes 0 pequeiias. por 10 tan- to. Implementaci6n de un programa de constructibilidad 77 Base de Datos: Muchas organizaciones.4 muestra el proceso de incorporaci6n de la constructibilidad en un proyecto.

. y los benetl- cios que se pueden lograr implementandola. Un resumen de algunas de estas consecuencias se muestra en la Figura 3.78 Conceptos de constructibilidad Uno de los aspectos mas importantes dentro de este proceso es la clara determina- ci6n de los objetivos que se persiguen para el proyecto. tanto • Analisis mas sofisticado detallados tecnicos.5 Consecuencias para el disefio y la construcci6n de diferentes objetivos de un proyecto. Objetivo del Consecuencias para Consecuencias para proyecto eldisefio la construcci6n Minimizaci6n del costo • Eficiencia en el diseiio y uso • Sistema mas econ6mico de tnateriales • Optimizaci6n de programas • Uso de materiales y practicas • Metodos eficiente estandares Minimizaci6n del costo • Diseiio para una operaci6n • Aumento del costa de la del cicio de vida de la eficiente construcci6n obra • Enfasis en calidad y • Estandares de calidad mas confiabilidad altos • Construcci6n de mayor calidad Maximizaci6n de la •• Evaluaci6n de mas alternativas • Aumento de la construcci6n confiabilidad. ya que estos tienen impor- tantes consecuencias para el disefio y la construcci6n. etc. como de • Menor uso de diseiios • Metodos innovadores de desempeiio tradicionales construcci6n • Mayor atenci6n a la • Mayor integraci6n con construcci6n disefio • Puesta en rnarcha es una experiencia distinta Otros objetivos • Niveles de recursos son • Niveles de recursos alterados especiales (flujo de alterados • Innovaci6nen programaci6n caja.5. funcionalidad • Mayor detalle en requerimientos • Estandares de calidad mas yestetica altos Minimizaci6n de la • Antecedentes conservadores • Construcci6n traslapada duraci6n del proyecto para el diseiio • Enfasis en planificaci6n y • Aumento en coordinaci6n de coordinaci6n actividades concurrentes • Peak mayor de personal Requerimientos muy • Investigaci6n y desarrollo • Analisis y planificaci6n muy exigentes. Cada objetivo establecido puede imponer distintas consecuencias para las etapas mencionadas. adquisiciones. Por 10 tanto. es facil ver que su aplicaci6n a la cons- trucci6n seria de gran utilidad para muchas empresas y proyectos. un analisis cuidadoso de ellas permite comprender apropiadamente su impacto sobre los parametros basicos de evaluaci6n'de un proyecto: plazo.) • Restricciones en operaciones • Restricciones en secuencia y de diseiio y alternativas metodos • Extensiones de programas • Aumento de duraci6n Figura 3. 3.7 Conclusiones Dados los antecedentes te6ricos que enmarcan la constructibilidad. costa y calidad.

debido ala conjugacion de in- tereses de distintas especialidades. Es por ello que. . Lo anterior se puede salvar. a separar los contratistas de disefio de los de construccion. esta tiene muchos elementos comunes con otros esquemas. junto con una ca- pacitacion general sobre el tema. es importante realizar una evaluacion del personal de la empresa donde se ponga en pnictica. al alto indice de trabajo rehecho que se puede apreciar en los proyectos. a pesar de que en este Capitulo se ha presen- tado la constructibilidad como un proceso de mejoramiento individual. // Se preve que la aplicacion de este concepto en la construccion peTI)'litira obtener mejores proyectos a menores costos. Se debe dejar de lado la idea de optim. y adoptar la de optimizar el proyyetO globalmente. Finalmente. como son las de ingenieria y construccion. Conclusiones 79 EI marco teorico es [acil de aceptar y entender. tales como aquellos orientados ala calidad y la productividad. Los beneficios que se pueden obtener con la aplicacion de este concepto en la construccion son cuantiosos debido. es posible apreciar que este es muy similar a los que se proponen para otros programas de mejoramiento. en parte. 10 que dificulta la incorporacion de experiencia y conocimiento en las etapas preliminares. entre otros. aplicando fuerte- mente los conceptos a nivel de los duefios de proyectos. por 10 que se considera conve- niente producir su integracion en un objetivo comun y hacer un solo esfuerzo para lograr el objetivo global de un mejoramiento total de las empresas y proyectos de construccion. los que deberan exigir que se desarrolle la constructibilidad en las bases de los proyectos. mayor productividad y mas probabilidades de completar los proyectos en menos tiempo.zar el disefio y la construccion por separado. pero su aplicacion resulta mucho mas dificil debido a que los proyectos de construccion son unicos. Una de las mayores dificultades que se preveen para la total aplicacion de este concepto es la tendencia en la construccion. Para la aplicacion de este concepto. y siendo la implementacion de la constructibilidad un proceso de mejoramiento. 10 que genera uno de los mayores gastos extras.

Planificacion
de operaciones
de construcc·6

4.1 Introducci6n ".
orno citamos anteriormente la planificacion una h rramienta fundamental
C para la toma de decisiones en la con truccion y p r 10 tanto para la adminis-
traci6n de un proyecto U obra Sin planificaci6n el cur 0 d acci6n e transforma
en una serie de cambios aleatorios de direcci6n. in I marco de referencia apor-
tado por la planificaci6n, el seguimiento y posterionnente el control no tienen
entido.
La planificaci6n puede ser definida como la determinaci6n de la metodologia 0
camino que se va a utilizarpara el cumplimiento de un objetivo especifico. Una buena
planificaci6n asegura que carla tarea tenga la oportunidad de ser ejecutada correcta-
mente en ellugar apropiado y en el momenta oportuno. Es decir, la planificaci6n
tiene como prop6sito principal10grar el cumplimiento de un objetivo con la minima
interferencia producida por eventos que puedan retra ar 0 detener su logro.
Otra funcion importante de la planificaci6n es la de servir como base de referen-
cia para el eguimiento y el control. El seguimiento corr ponde al proceso de ob-
tenci6n de la informacion sobre la obra nece aria para 1control. Control es el
proc 0 de toma de decisiones sobre la base de la infonna ion respecto a la situa-
cion a tual para actuar obre el de arrollo futuro d una obra y asegurar asi el
cumplimi nto de 10 objetivos planteados. La planificacion p rmite una utilizacion
eficient de 10 reCUT os y fortalece la posicion del admini trador. E to ultimo
d bido a que pueden rninimizar las influencia n gativas y tran fem responsa-
bilidad dir cti as a otro .
La funcion de planificaci6n y control e de arrolla de una forma dimimica y con-
tinua dentro de 10 que se conoce como el cicIo d planificaci6n. Un principio
ba ico d ta funcion es que no ha planifica ion qu umpla plenamente en
la realidad practica ya que ella es 010 un modele de nue tra intenciones en

81

82 Planificacion de operaciones de construcci6n

CONTROLY
TOMADE PLANIFICACION
DECISIONES

SEGUIMIENTO EJECUCION

Figura 4.1 Cicio de planificaci6n.

cuanto ala fonna en que pretendemos llevar a cabo una tarea. E1 cicIo de plani-
ficaci6n se presenta en 1a Figura 4.1.

En un proyecto de construccion, se presentan tres etapas 0 niveles principales en
1a p1anificaci6n:

1. Planificacion preliminar, de caracter estrategico, cuyos objetivos basicos son
determinar los costos para propuestas 0 estudios de factibilidad y servir de base
para 1a planificacion del contrato 0 proyecto.

2. Planificacion del contrato 0 proyecto, de caracter tactico, cuyo objetivo es
obtener e1 plan definitivo para la ejecllcion del proyecto.

3. Planificacion de operaciones: EI objetivo de esta planificacion detallada es
lograr que para cada operacion se use 1a secuencia y el metodo mas econ6mi-
co posible, de acuerdo can la planificacion general del proyecto. £sto signifi-
ca pensar en los detalJes de una tarea, planificarla y coordinarla antes de eje-
cutarla, anticipando interferencias, falta de recursos, etc.

La Figura 4.2 describe la relaci6n entre los tres nive1es de p1anificaci6n y los flu-
jos normales de informacion para llevarla a cabo y para el posterior control.

Planificaci6n de operaciones 83

r ".' . -- .- ~ -

:PLANI~rCACION
.T........ :::: ~""""-."""~ - , . _ -.

ESrRATEGICA"
~~. -

' ... 1
~~
Planificaci6n
,, Control

I' PLANIFICACION 'TACTICA ,
I
4~
Planificaci6n
,, Control

1 PLANIFICACION OPERACIONAL 1
Figura 4.2 Niveles de planificaci6n.

Este capitulo se centra en la planificaci6n de operaciones, ya que es la que depen-
de de los administradores de obra y tiene la intluencia mas directa sobre la produc-
tividad. El eontexto del estudio de la planificaci6n de operaciones estani dentro del
marco de la planificaei6n global del proyeeto, par 10 que permanentemente se
destaeanm las interrelaeiones entre la una y la otra y, en especial, el hecho de que
la planifieaci6n de operaciones es un subproducto de la planificaci6n general del
contrato 0 proyeeto.

4.2 Planificaci6n de operaciones
En el contexto de este libra, se entiende por operaei6n a aquella aetividad de tra-
bajo que resulta en la eoloeaci6n 0 instalaei6n de un elemento definible de cons-
trueei6n, para 10 eual se incluyen algunos proeesos tecnol6gieos y se tiene una
estruetura de tareas asignadas. A su vez, un proceso es una colecci6n de tareas
relacionadas entre ellas por una estructura tecnol6gica y una seeuencia. Finalmente,
una tarea es el elemento de trabajo mas basieo de los procesos yoperaeiones.
Los proeesos pueden clasifiearse en funei6n del flujo de las tareas que se realizan
y segtin el tipo de pedido. Esta clasificaei6n es la siguiente:
1. Segun el flujo:
• Lineal 0 en serle
• Intermitente 0 por estaeiones de trabajo
• Por prayecto 0 produeto tinieo
2. SegUn el tipo de pedido
• Por pedido: responde eseneialmente a los requerimientos del cliente
• Por inventario: se piden grandes cantidades de un produeto que se oeupan
a medida que este es demandado

,
I

84 PJanificaci6n de operaciones de construcci6n

En cuaola 81 flujo, en la construcci6n pueden encontrarse todos los tipos de pro-
cesos. Por ejemplo, la producci6n de enfierradura para el hormig6n puede asimi-
Illllle a un proceso lineal. La producei6n de moldajes es posiblc realizarla sobre la
base de un flujo intennitentc, en que el cone de las piezas de madera sc realiza en
un taller de corte, y el annada en un taller especializado. Por ultimo, la obra en si
misma es un ejemplo de flujo por proyeclo 0 producto unico.
En funci6n dellipo de pedido. tambien es posible enconlrar en la construcci6n
ambos casos. La obra corresponde a un pedido especifico en que los requerimien-
lOS del clienle se planlean a traves de especificaciones. pianos y bases administra-
livas. Por olro lado. la producci6n de los estribos para las enfierraduras es asimi-
lable a un pedido por inveDtario.
Los niveles de operaciones. procesos y lareas denITo de la subdivisi6n del trabajo
que abarca un proyecto de construccion. estan orientados a la accion en terreno y
a los procesos tecnol6gicos, en contraste con los niveles superiores, cuya enfasis
est. en los a!ributos del proYCCtD Ysus componenles fisicos. La Figura 4.3 mues-
tra estos niveles de subdivision.
Es importante destacar que el concepto de procesos es tambieD aplicable en olros
niveles. y es correcto, por ejemplo, hablar del proceso de materializaci6n de una obra.

• OrganizacionaI
Enfasis ell los atributos
• Proyecto del proyecto y ell los
componentes jisicos
• Actividad

• Operacion
Enfasis en la acdon de
• Proceso te"eno y en los procesos
tecnolOgicos
• Tarea
Figura 4.3 Niveles de subdivisiOn del trabajo en un proyecto de construcci6n.

La planificacion de las operaciones en terreno debe entonces tomar en cuenta las
caracteristicas de estos tres niveles. La Figura 4.4 iluslra 1a secuencia bcisica de la
planificaci6n de operacioDes. Para lograr la malerializaci6n de OperaCiODes eficien-
les, es necesario que los administradores de la obra panicipen desde la elapa ini-
cial de la planificaci6n de un proYCCIO. De esta forma, sus decisioDes a nivel ope-
racional seriln tomadas con una visi6n mils completa y global.

G = .

Planificaci6n de operaciones 85

Determina ion, para cada operaci6n, del metoda y
ecuencia mas economicos dentro del programa general

Evaluaci6n de metodo egan
secuencia establecida

elecci6n del metodo final' modificaci6n y
elecci6n de secuencia final

Figura 4.4 Planificaci6n de operaciones.

o es posible r alizar una adecuada planificaci6n de las operaciones si no se tie-
n un conocimiento detallado de los factores que participan en ellas y de los obje-
ti vo que se persiguen para cada una. Una fonna efici nte de realizar el amilisis es
1a que e presenta en la Figura 4.5. A traves de 1a utilizaci6n del diagrama de es-
pina d pe cado e posible identificar, para cada operaci6n, los factores y
subfactore que impactan el resultado 0 la medida de desempefio de su ejecuci6n,
sea esta ultima una medida de calidad, productividad, costo 0 duraci6n. Posterior-
mente, se pueden determinar aquellos factores de mas relevancia para el cumpli-
ffiiento de cada uno de los objetivos de la operaci6n y orientar las acciones de
planificaci6n y control mas adecuadas para lograrlo.

Gtro Metodo Mano de obra

---~-_ _-~---_-~-~~Operacion

Ca/idad
Productividad
Co to
Duracion
aquinaria ateriales

Figura 4.5 Relaci6n entre factores y obje ivos de una operaci6n.

nteneion de equipos. el trabajo a efectuar y los elemen- tos necesarios para lIevarlo a cabo. esque- mas para las excavaciones. sin tener que corregir en el camino un conjunto de detalles no previstos.lIes de eonstrueeion yde montaje.4. Los que esten involuerados en los planes puedan eomentarIos y diseutirlos. e. 4. podnin ejecutar sus trabajos en una fonna ordenada. Los materiales esten a tiempo. etc. econ6mica yean tiemJXl para administrar la ohra y el trabajo de construcci6n.2. Tambien . en detalle y en fonna anticipada. tal como se indic6 en la Figura 4. que afectan muy negativamente la productividad. Las personas que deben planificar" a este nivel general mente tendnin que preocu- parse de pensar. Seleeeion y m. b. estas personas. 7. Lo anterior rcquiere una anticipaci6n de alredcdor de 5 a 10 dias.86 Planificaci6n de operaciones de construcci6n La planificaci6n a nivel operacional tiene que preocuparse de los siguientes pro- blemas. dependiendo del tipo de fae:1a U operaci6n. Instalaciones auxiliares para la produccion.1 Tipos de planes de operaciones Los planes de operaciones describen emil es Ia faena y como debe ser realizada. Los principales planes de operaciones son los siguientes: 1. 5. Los subeontratistas se infonnen y sus preguntas scan contestadas oportunamente. 3. La anticipaci6n con la cual debe llevarse a cabo 1a planificaci6n de operacioncs debe ser tal que: •. conjuntamente con su relaci6n con otras faenas. las instrueciones del trabajo se comunican a traves de una serie de eroquis 0 dibujos que muestran todos los elementos relevantes. entre otros: I. Los equipos necesarios sean adquiridos. que nonnalmente son los ejecutivos de la obra. 2. PoHticas de inventario. Metodos de trabajo. Son un resultado del proceso de planificaci6n. De esta fonna. Programacion y asignacion de recursos. d. En estos casas. conseguidos ylo fabricados a tiempo. 4. Los croquis y dibujos: Entregan det. Aseguramiento y control de calidad. Disefio y control de procesos de ejecuci6n de las operaciones. 6.

tambicn. Las principales aplicaciones son: • Layouts 0 distribuci6n en planta • Utilizaci6n y ubicaci6n de gnias. Este es uno de los tipos de planes mas comunes. detalles y ubicaci6n de Ia faena? • i. Planificaci6n de operaciones 87 incluyen listas de materiales. sobre la base de una nomenclatura 0 simbologia estandar. en caso necesario? • "D6nde debo presentarme al finalizar? • "Que debo hacer si no se puede trabajar por razones no controlabIes? Al terminar el trabaja. instalaciones eleetrieas. Cartas de proeeso 0 diagramas de nujo: Son herramientas que. Se senalan. 2. el eapataz deb era conocer el dia en que este se ejecuto.: Un plan de este tipo responde las interrogantes de un obrero antes que el las haga. En estos pianos. su duradon y c6digo. Modelos a eseata: Penniten eontar con una base tridimensional para la plani- ficaci6n y diseno de operaciones e instalaciones auxiliares para la construcci6n.Que procedimientos debo usar? • l. se reune toda la infonnaei6n relevantc de los dibujos detallados de las estrueturas. listas de materiales y puntos de control y/o inspecci6n. estas hojas sirven para llevar un registro de informacion para el capataz y el jefe de obra.Quien mas va conmigo? • "Cmiles son las dimensiones. de a. canerias. Una vez tenninado el traba- jo. Algunas de las interrogantes que debiera responder un plan de este tipo son las siguientes: • "D6nde debo ir? • "Que debo hacer? • i. ademas. berramientas y elementos necesarios. Esquemas de trabajo: Son pianos auxiliares para la ejeeueion de etapas de eonstrucci6n que tienen una gran dimensi6n 0 son muy complejas.Quien respondera mis dudas. Los pianos se dibujan de acuerdo a un formato pnictico destinado a las cuadrillas de terreno. etc. Hoja. 4.ignacion de trabajo. Se incluyen. y se indica d6nde estan localizados. equipos e instalaciones • Montajes complejos de estructuras • Otros 5. puntos de inspeccion e instruccio- nes accrca de peligros y otros. 3.Quc materiales y herramientas debo utilizar? • l. permiten registrar las diferentes .

en especial en relacion a la optimizacion de capacidades de sistemas de produccion. ya que concentran una gran cantidad de infonnacion. A2 Hacer una lista del equipo y herramientas especiales que deberan ser usa- das. A4 Indicar y describir los materiales a ser usados. Ademas.2. Su principal aplicaci6n ha sido para el estudio del diseiio de plantas de proceso. durante y despues de la ejecucion de la obra. equipos. y los modelos gniftcos de simulacion compulacional. A3 Describir (Odos los procedimicntos de seguridad. Por su importancia. un plan de operaciones debiera contener los siguientcs elementos 0 puntos basicos: A. sera tratada en una seccion aparte dentro de estc capitulo. Modelos de operaciones: Son modelos matematicos cuyos resultados permi- ten contar con una base para la torna de dccisiones sobre operaciones y proce- 50S. etc. . debido a que todos son simpli- ficaciones de la realidad. Estos modelos tienen limitaciones. matcriales y herramientas. todos los tipos de planes de operaciones mencionados previamente. 6. La planificacion de corto plazo: Puede abarcar. Estos modelos 0 sistemas son muy iltiles como herramientas de comunicaci6n. recomen- daciones de alrnacenamiento y manejo. 4. La mas conocida de estas he- rramiemas es la de Diseiio Asistido por Computador. permiten simular el movimicnto en una obra a traves de un conjunto de instalaciones ingresadas aJ cornputador. Modelos mas softslicados. pueden ser usados como ayudas a la instruccion y capaci- lacion del personal. como e1 sislema WalkThrough de la empresa Bechtel. mas alia de la practica nonnal diaria. Los mas aplicables a la construccion son los mode- los de teoria de colas 0 fenomenos de espera.88 PJanificaci6n de operaciones de conslrucci6n tareas que reaJiza un recurso 0 los procesos a que es sometido. describiendo sus aplicaciones y panicularidades. los model os de transporte y asignacion. 7. en general. 8. sus dimensiones. Los diagramas de flujo agregan una ubicacion en planta del movimiento de los recursos en un graJico de la zona de trabajo. Sistemas computacionales: Se incluyen aqui aqucllos que corresponden a la calegona de Ingeniena Asislida por Computador. Deseripcion y alcance del plan A I Descnbir el proposito y los panimelros del plan.2 Esquema para la confecci6n de un plan de operaciones En general. que sean requeridos por el metodo. que permite crear mode- los graficos para la planificacion y diseno de operacioncs e instalaciones.

Utilizar diagramas de flujo y otms elementos de planificaci6n. segun un metoda dado. etc. aunque posterionnente se discutiran sus aplicaciones comunes. como ele- mentos de ayuda para la capacitaci6n del personal.1 Cartas de proceso Las cartas de proceso son diagramas lineales de la secuencia cstablccida para la ejecuci6n de una operacion. Existen dos herramicntas que generalmente son usadas para el analisis a estudio ! del trabaja. materia1cs. 82 Enumerar el material a ser recibido y los criterios de almacenamiento.. tablas. Una ventaja adicional de los planes de operaciones es que permiten a las em pre- sas que los utili zan contar con una infonnaci6n valiasa para ajustar sus futuras es- timaciones de rendimientos. C2 Indicar fuentes de infonnaci6n. C. aire. equipos elevadores. es posible te- ner una ayuda visual del metoda en su conjunto. accesos. Plan de trabajo B I Preparar los croquis nccesarios. incluyendo dimensiones. el procedimiento de utilizaci6n de la mana de obm. materiales y metodos. senln presentadas en este capitulo.3. como ya se mencion6. B. Tambien pueden ser usadas en la confecci6n de futuros planes de operaciones y. herramientas y equipos para llevar a cabo la tarea. duraciones y castas. 83 Describir. . Estas dos herramientas son las cartas de proceso y los diagramas de flujo . 4. Inspecci6n. la que sirve de base para futuros analisis en busca de posibles mejoramientos. • 4. luces. nonnas y referencias para mayo- res detalles sobre las tecnicas. paso a paso. Par esta razon. B4 Describir separadamente aquellas actividades que puedan ser Ilevadas a cabo en fonna independiente. Carta de proceso de la mana de obra: Para registrar las actividades de la mana de ubra.3 Herramientas de planificaci6n de operaciones . Las cartas de proceso pueden ser de distintas tipas: a. De esta fonna. alimentaci6n electrica. ensayos y control de calidad C 1 Enumerar pasas aplicables de inspecci6n y ensayos. que tambien son de utilidad para la planificaci6n dc operaciones.I I Herramientas de planificaci6n de operaciones 89 A5 Describir la distribuci6n de las areas de trabajo. agua.

etc. los simbolos son conectados de forma que representen 1a secuencia de los eventos individuales de la operaci6n que esta en estudia.90 Planificaci6n de operaciones de construcci6n b.1 Sfmbolos usados en cartas de proceso. la Figura 4. generalmente temporal. metoda a procedimiento. Almacenamiento Almacenamiento planificado y V autorizado. a del que no se lagro una coordinacion perlecta entre los pasos de la operacion. Las cartas de proceso se confeccionan usando cinco simbolos estandarizados. Carta de proceso de rnateriales: Para detenninar y seguir los movimientos y el procesamiento de los materiales. Demora 0 almacenamiento temporal D Una demora no prevista. medidas. materiales a equipo. cuyas fonnas e interpretaciones se indican en 1a Tabla 4. . obreros en espera de materiales ylo herramientas.6 muestra una carta de proceso de mana de ohra. Generaimente se producen cambios. c. Actividad Simbolo Interpretacion Operacion 0 Un paso definido en un proceso. se vibra el hormigon. transporte de hormigon en camiones betoneros. etc. como par ejemplo: se hace una perloracion. a continuacion: Tabla 4. Par ejemplo: acarreo de ladrillos. peso. I. se carga una grua. Inspeccion D Conlrol de calidad a verificaci6n de cantidades. etc. En las cartas de proceso. producto de una secuencia poco apropiada. Par ejem- pIo. etc. Par ejemplo: materiales en espera de procesamiento. Carta de proceso de equipos: Para establecer y registrar la forma en que los equipos y/o maquinaria son usados. Transporte ¢ Cualquier movimiento de obreros. que es controlado.

2 Diagramas de flujo Lo diagramas de flujo de un proce 0 repre entan un nivel de mayor detalle que la carta de proce . Herramientas de planificacion de operaciones 91 o Consulta pIanos ¢ Camina ha ta bodega de madera o Retira madera ¢ Camina hasta tablero.3. . La carta de proceso correspondiente a este diagrama de flujo e muestra en 1a Figura 4.6 Ejemplo de carta de proceso de mana de obra.ierra D E pera tumo o Aju ta ierra y tablero o area y corta Figura 4.La Figura 4.7 Ejemplo de diagrama de flujo.8.7 ilustra un ejemplo d diagrama d flujo correspondiente a una operaci6n que consiste en la colocaci6n de entibacione en una excavaci6n. 4. Figura 4.

8 Ejemplo de carta de proceso. • . Es importante des- tacar que no se deben mezclar diferemes tipos de cartas de proceso~ es decir. 92 Planificaci6n de operaciones de construcci6n EI diagrama de flujo de la Figura 4.8 corresponden a las actividades que realiza un obrero. pueden ser de mucha utilidad en el diseiio de la instalacion de faenas y en la distribucion de las areas de trabajo 0 layout de un proyecto de construccion. l2J InspecClona 15 m cV Regresa a Is excavacion CD Coloca la madera en posici6n CD Apuntala y asegura 0 verificacion final Figura 4.7 y la carta de proceso que se ilustra en la Fi- gura 4. La carta de proceso. no se debe combinar con las acti- vidades de otms recursos. . tales como cl personal 0 los cquipos. si 10 que se analiza es el movimiento de un material. COMIENZO CARTA hombre caminando hacia el carni6n TERMlNO CARTA inspeccion final de la entibaci6n 30m cV Cam ina hacia el camicn CD Inspccciona madera en el carni6n (i) Descarga partida de madera 20m cP Se traslada a la sierra 00 Mide ymarca (2) Corta la pieza 20m ~ Se dinge ala excavaci6n [i) Espera llegada de la madera IS m ~ Va en busea de puntales y cuiias CD Selccciona puntales e I . en conjunlo con el diagrama de flujo.

Analisis de procesos 93 4. Por eJemplo la capa Idad maxIma de mOV1lizaclOn er- tical d una grUa durante una jomada de trabajo d 9.4 Analisis de procesos En la planificaci6n de operaciones una tarea important e. La capacidad de un proce a s~ define como el. La capacidad debe ser planificada de modo d a gurar que los procesos ean capace de ati faeer los requerimiento qu impon 0 10 objetivo del pro- ecto d construcci6n.4. 4.9 Elementos de los procesos. Todo e to faetoTes permi- ten una i i6n en pTofundidad de cualquier proce 0 ya con el objeto de pi ani- fiearlo 0 d tudiarlo para su mejoramiento. Limite del i tema Metodo Flujos del proceso Figura 4. La Figura 4. continuaci6n e revi an los aspectos que deben con iderar en este aruilisis. Esto significa que para u amili i 0 ce ario: a) definiT emil n u limite y las interaeciones extema . omprendeT el metodo de tran fonnaci6n 0 con ersi6n del proce o. p ten~i~ 0 capacida~.1 EI problema de la capacidad de los procesos de construcci6n n egundo a peeto de interes es el que e refiere a 1a capacidad de un proceso parametro d fundamental importancia cuando e planifiea una operaci60 de cons- truccion. m~a de produc ion del si t rna. la relacionada con el anali i d 10 diferente procesos que forman parte d las op racione de constru<r cion. Lo primero ent odeT que es posible definir el proc 0 d tran fonnaei6n 0 cam- bio como un i tema.9 r urn 10 elemento de los proe o. b id ntifiear 10 recur os que participan n 1proc O' c) identificar 10 productos que r ultan del proceso' d) comprend rio flujo que existen en el i terna y finaLm ot .6 h ras. .

t . Puede tener un impacto significativo en la capacidad de una organizacion de construccion para satisfacer las demandas de un proyecto. 4. produciendo- sc una probable reducci6n en el costa unitario por unidad de excavacion para el contratista. Por ejemplo. Si el mandante de la ohra decide aumentar las canti- dades a excavar. b. provocando que las rnaquinas que se agreguen tengan un alto nivel de capacidad ociosa. Si el aumento es mayor que el excedente de capacidad. etc. si el aumento excede en una cantidad muy pequefia a la capacidad existente. o un gasto importante para recuperar cl atraso provocado par la insuficicnte ca- pacidad. Capacidad efectiva: es la producci6n maxima dada una mezcla de productos. e1 contralista ten- dra que aumentar el numero de ffiaquinas excavadoras para poder enfren- tar el trabajo en el mismo plazo.ando can un cierto excedente de capacidad. hasta que se lIegue a otro punto de quiebre cuando Se cope el nuevo nivel de capacidad. puede ser posible para un contratista realizar una faena de mo- vimiento de berras utilizando 3 maquinas excavadoras. qued. Existen diferentes capacidades par considerar en 1a planificaci6n de los sistemas de producci6n: 1. limi- tando la capacidad general de 1a empresa constructora para tomar trabajos. el costo del contratista puede aumentar de dos form as (asumiendo que se mantiene el metodo de tra- bajo): a. 2. manteniendo el plazo de ejecuci6n. Si el aumento es menor que el excedente de capacidad. el contratista pue- de absorber el aumento de obra con 1a capacidad existente. es decir. La relaci6n que existe entre la capacidad y los costos de operaci6n del siste- ma. la inversi6n de capital. 94 Planificaci6n de operaciones de construcci6n La capacidad es un panlmetro muy importante de planificacion y diseno de ope- raciones) debido a los siguientes factores: I. Capacidad de disefio: es 1a producci6n maxima que podria ser lograda 0 pro- ducci6n ideal. 2. Una subcapacidad puede significar el no cumplimiento de los plazas de construccion de la obra. E1 compromiso de recursos que no pueden dedi carse a otros proyectos. EI costo inicia! involucrado para poder proveer la capacidad requerida. Ello puede significar un gran aumento en el costa unitano de operacion. dificultades de programacion. 0 puede ser menor a medida que aumenta 1a magnitud de la diferencia entre 1a capacidad reque- rida actualmente y la existente previamente. 3. mantencion de maquinarias. factores relaciona· dos con 1a calidad.

• Los factores asociados a la gesti6n del proceso de construcci6n.10 muestra una curva de requerimientos de capacidad en el tiempo. actividad sindical. y DtroS recursos de construccion disponibles • El factof humane y su gestion: capacitaci6n. que se consideran nonnales. de gran utilidad para el control de los procesos de producci6n y de la capacidad de ellos: EJiciencia = Produccion reaVProduccion efectiva UtiJiz. Adicionalmente. falta de materiales y otros factores similares de perdida En funci6n de estas capacidades. tales como la efectividad de la planificaci6n y control. etc. construc- tibilidad y estandarizaci6n de su diseoo. es posible establecer dos pariunetros de gesli6n. es imporlante eslimar las ne- cesidades para eI momenta en que las operaciones sean ejecutadas. La Figura 4. etc. reduciendose la produclividad • Los factores de los procesos.acion = Producd6n reaVProducci6n de diseiio Para detenninar la capacidad efectiva de un proceso constructivo. que generalmente es menor a la efectiva debido a interrupciones. motivaci6n. espacio. es necesario resolver aquellas demandas punruales de capacidad que ocurren en forma aleatoria en las obras de construcci6n. etc. como Ia mano de obra 0 el hormig6n. sabre todo en relaci6n a aquellos recursos que no son almacenables. asegu- ramiento y control de calidad. resulta nonnalmente en una reducci6n de la capacidad efecliva. Para ella es neeesario realizar un pron6stico de las demandas 0 requerimientos de recursos. En la planificaci6n de la capacidad de los procesos. administraci6n de materiales. donde se incluyen la distribuci6n. tales como 1a calidad y cantidad de materiales. Un aumento en la complejidad del diseiio 0 una disminucion de su constructibilidad. es necesario I considerar los siguientes fadores: ! • Instalaciones produclivas 0 de faena.f Analisis de procesos 95 3. mantenci6n y reparaci6n de equipos. • Factores extemos. tales como las regulaciones ambientales y de seguridad. etc. . control de perdidas. Capacidad real: es la producci6n lograda. Observaciones en obras nacionales han de- mostrado el importante efecto de las malas instalaciones en el aumento de las perdidas y dificultades • Los productos que hay que producir. considerAndose la calidad. eI diseoo y los factores ambientales. defectos. nonnativa tecnica.

su capacidad para enfrentar los reque- rimientos. 2. herramientas. ya que estan intimamente relacionados. sin olvidar incorporar en el amllisis los riesgos e incertidumbres que existen en la mayoria de los proyectos de construcci6n. que considere todos los factores que las afectan. de modo de no tener varia- ciones de capacidad bruscas en ciertos instantes. Par 10 tanto. Por 10 too- b . es conveniente tener en cuenta las siguientes recomendaciones: 1. Debido a las variaciones que se producen nonnalmente en los requerimientos de calidad. 4. procedimientos. el control de calidad.10 Curva de requerimientos de capacidad. Par ultimo. existe un gran numero de posibles altemativas para proveer la capacidad requerida par una obra. no dominadas totalmente. es necesario evaluar estas altemativas de modo de seleccionar las mas econ6micas. EI uso de tecnologias innovadoras. equipos y maquinarias que se utilizan para llevar a cabo un pro- ceso de construcci6n. La tecnologia es tambien importante debido a su impacto en la organizacion a cargo de la construccion. Utilizar disefios flexibles de los procesos de produccion. y a bajo costa.4. 3. de modo de poder modificar nlpidamente. Tratar de nivelar los requerimientos en el tiempo. puede requerir la integraci6n de personal con capacidades especiales en ciertas funciones como la planificacion. Planificar acciones de contingencia para demandas puntuales de capacidad. el control. Enfocar el problema de la capacidad y los requerimientos de capacidad con una vision global.2 Tecnologia La tecnologia se define como el conjunto de procesos. metodos. 96 Planificacion de operaciones de construcci6n Capacidad Tiempo Figura 4. etc. La tecnologia es un antecedente clave para la seleccion de procesos de construccion. 4.

aplicabilidad de las tecno]ogias disponibles y. para la construccion y prueba de una obra. par un lado. No existe una teoria general que permita relacionar la mul- titud de factores que afectan el disefio de una instalaci6n de faenas. Estas decisiones son seguidas. para comprender la !. por un periodo de tiempo limitado. estratt~gicos.6n y ubicaci6n de equipos y plantas. la organizacion y el flujo del traba- jo y Ia capacidad de diseiio de la insta1acion. alcantarillado. electricidad. Planificaci6n de la instalaci6n de faenas 97 to. segura. Una vez diseiiado y planificado el metodo y el proceso para la construcci6n de una obra. Finalmente. por decisiones relativas a la selecci. Para ello. evaluar su rendimien- to real. retener y mantencr satisfecho al personal. de calidad y. es necesario evaluar los siguientes factores: • Disponibilidad de mano de obra en la zona • Disponibilidad de materiales y otros recursos en la zona • Recursos basicos (agua. por el otro.5 Planificaci6n de la instalaci6n de faenas La instalaci6n de faenas es un conjunto de instalaciones auxiliares necesarias. Por esta raz6n. Los objetivos generales de la instalaci6n de faenas son. 4. conttibuycn- do a una mejor productividad y calidad del trabajo. como la productividad de las operaciones.5. ]a tecnologia afecta todos los aspectos de las operaciones de construc- cion. la provisi6n de un lugar grato para trabajar. el administrador debe estudiar en profundidad los procesos de las operaciones. etc. todos los aspectos de la gesti6n. es importante considerar el impacto de las decisiones respecto a las tecnologias de construccion sabre las organizaciones y el factor humano. de modo de atraer. la maximizacion de la eficiencia de las operaciones para promo vcr una alta productividad de los trabajadores y. EI desarrollo de una buena distribuci6n de areas es el resultado de una secuencia de decisiones sobre la ubicacion de los distintos elementos. en general. se requiere disefiar y planificar las instalaciones necesarias para poder llevar a cabo 1a construcci6n. etc. ]a calidad de los productos. 1 4. a su vez. .1 Condiciones del enlorno del proyeclo En el estudio de la instalacion de faenas de una obra. es fundamental analizar el entomo en que se llevara a cabo el proyecto. comodo. A continuaci6n se revisan los aspectos mas relevantes a ser considerados en el estudio y diseno de una instalaci6n de faenas.junto con clio. I·.) . EI administrador de operaciones debe tener una clara comprension de que las de- cisiones sobre tecnologia involucran aspectos econ6micos.

para una funci6n igual 0 similar en otTO lugar 0 proyecto. carla proyecto es unico y.) y los dormitorios. Instalacioncs administrativas y para el personal: Incluyen las oficinas (con- tratistas. etc. Para detenninar los requerimientos. por 10 tanto. can un requerirniento minima de ho- ras hombre. Cumplimiento con estindares de seguridad y de comodidad. Una evaluaci6n incorrecta del costa de una instalaci6n de faenas puede llevar a un contratista a perder una buena parte de las utilidades esperadas de un contrato. distan- cias a puertos. Disponibilidad de varias soluciones para una misma funci6n. 98 Planificaci6n de operaciones de construcci6n • Condiciones fisicas del terreno. capacidad de puentes y tuneles. casino. la planificaci6n y 1a programaci6n de la instalaci6n de faenas. topografia • earninos de accesa allugar de la obra. etc. 5. comedores. subcontratista. Posibihdad de removerlas rapidamente al termino del proyecto. requiere una instalaci6n de fae- nas disefiada especificarnente para 61. 4. con 10 cuat se obtendra las demandas totales par b . 2. Las principales caracteristicas deseables de las instalaciones de facna son: 1. ya que aunque dicha experien- cia ayuda. Facilidad para armarlas y desarmarlas.5. inspeccion. 4.. viviendas indivi- duates. Algunas estimaciones indican que los gastos de la instalaci6n de faenas fluctuan entre un 8% y un t5% del costo directo de un proyecto y general mente son carga- dos como gastos generales de la obra. 3. Las instalaciones de faenas pueden agruparse de acuerdo a 1a siguiente clasificaci6n: 1. De gran importancia es integrar correctamente la programaci6n de la instalaci6n de faenas can 18 pro- gramaci6n de 1a construcci6n. a un minimo costo. ferrocarril. etc. se debe partir confeccionando las curvas de utilizaci6n de mana de obra. para el personal de todos' los niveles.2 Principales caracteristicas y tipos de instalaciones de faenas No es posible dar una receta a un patron para arganizar el sitio de una obra tornando s610 en cuenta Ia experiencia de proyectos pasados. • Gtms medl0s de comunicaci6n • Apoyos logisticos varios • Condiciones c1imaticas Todos estos elementos son de gran importancia en la estimaci6n de los costas. Posibilidad de reutilizaci6n.

50 Bungalow persona 12. Planificacion de la instalaci6n de faenas 99 unidad d ticmpo.2 ntrega una guia de la relaci6n ntr p ronal dire ti 0 administra- ti 0 Yd mana dobra. La Tabla 4.00 .3 indica valores de referenda para 1di eno. Tabla 4.70 Ducha persona 0.15 Casino persona 0.2 Relaci6n personal directivo/subordinados apropiada para obras de edificacion. para obras de edificaci6n. La Tabla 4.50 Vestidor persona 0. Tabla 4.3 Indices de superficie para instalaciones de faenas. hay que d tenninar el tamaiio de las instalacion gun el numero de per ona .85 Comedor asiento 1. Para administrar esto recur os humano seni necesario c ntar n un numero apropiado de personal dir ctivo y administrativo. Tipo de Instalacion de laenas Unidad ArealUnidad (m 2) Dormitorio cama 6. Cargo Relacion maxima con subordinados Capataz 1/25 Obreros Capataz General 1/5 Capataces Jefes de Obra 1/4 Capataces generales Profesional a cargo 1/1 Jete de obra A u vez.40 Oficinas administrativo 6.

etc. Caminos de acceso y de circulacion: Los carninos de acceso son de vital im- portancia para el comienzo de los trabajos. En su diseno. patios de aperehamiento. 6. Talleres auxiliares y plantas de producci6n en obra: Se inc1uyen las plan- tas de producci6n de aridos. En la ubicaci6n de estas instalaciones. Se debe tener especial cuidado con la resistencia de los eaminos al rodaje. los taHeres de moldajes. pintu- ra. acero estructural. Estas incluyen las instalaciones electricas. posibles bodegajes auxiliares 0 de faena en los frentes de trabajo. se deben estimar las necesidades de equipos de manejo y de transporte de materiales. En relacion a los bodegajes. 100 Planificaci6n de operaciones de construcci6n Finalmente. de agua. EI sector en el que se decida colocar estas instalaciones debe ser tal que no interfiera con la construccion del proyecto. ruido. se debe tener especial cui- dado en protegerlas del polvo. ya que asi se evitan demoras y problemas durante la construcci6n. En el estudio y disefio de estas instalaciones. de alcantarillado. deben analizarse los problemas de drenaje y de superficie de rodado. 2. Es importante contar con instalaciones adecuadas. ladrillos. con respecto a este tipe de instalaciones. del tamano y ubicaci6n del proyecto (aislamiento). lnstalaciones de servicio de equipos y vehiculos: Se incluyen en este punto los paiioles de repuestos. 5. enfierradura. EI tamano de estas instalaciones depende del tipo y tamano del equipo. etc. se deben conacer las necesidades de materiales segUn el programa de la obm. las bombas de combustible y las zonas de estacionamiento y/o depositos de equipos o partes de equipo. de la flota. madera. Otro elemento importante es la iluminaci6n de los frentes de trabajo. fierro. es conveniente establecer un plan de mantenci6n de los carninos. en caso de que los haya. Ademas de los bodegajes. Instalaciones para almacenamiento de materiales: Para el disdio. con 0 sin acondieionamientos espeeiales. las canehas de hormig6n premoldeado. de hannigan. y. la cual debe ser apta para cual- quier condici6n climatica. eubiertos y descu- biertos. de aeuerdo a la politica de inventarios. se debe tener especial cuidado con evitar la contaminaci6n de otras instalaciones. Uno de los faetoTes relevantes en estc sentido es el volumen de obra del pro- yecto. los talleres de mantenci6n y reparaci6n de equipos. etc. Instalaciones basicas: Son fundamentales para una obra. de recoleccion de aguas Huvia. Una adecuada iluminaci6n trae consigo los siguientes beneficios: L__M _ . es indispensable haeer una evaluacion economica de ellas para determinar 5i se justifiea tcnerlas en obra. En 10 posible. punto que se anali- zan\ con mas detalle en el Capitulo 8. fuego y robos.Tfiar- se posterionnente. los earninos de la construcci6n deben hacerse coincidir con los eaminos definitivos del proyecto. afecta significativamente la produc- tividad de los equipos de transporte. Al respecto. de las politicas de mantencion. ya que si es muy alta. deben es- tudiarse los tipos y caracteristicas de cada uno: bodegas cerradas. el acarreo de materiales y los vehiculos en general. 3. Para ella se pueden confeccionar histogramas de utilizacion de los prineipales materiales (hormigon.). etc. EI espacio necesario debe asi!. a es preferible adquirir los materiales que en ella se producen por otras vias. 4.

. Obtener una buena calidad en el trabajo. es recomendable confeecionar especificaciones claros para las insta- lacion08. es importante considerar las siguientes orientaciones generales para el diseiio de la instalaci6n de faenas: I.5. 5. 6. Planitlceci6n de la instalacl6n de faenas 101 • mayor productividad • reducci6n de accidentes • reduccion de danos y perdidas • incremento de la seguridad en obra Par ultimo. Para lograr 10 anterior.ncias de viaje. La Figura 4.11 Grafico de disla. ademas de 10 ya mencionado. son los siguientes: I. con el objclo dereducir aI maximo los costas asociadas y facilitar el diseiio para futuros proyectos. 4.11 muestra un grafieo que sirve para registrar las distancias de viaje entre distintas instalaciones de 1a ohra. Minimizar las distancias de viaje del personal y equipos. Reducir al maximo el area neeesaria 3. Establecer un grato ambiente de lrabajo. 2. A . Minimizar el costa total de la instalacion de faenas. Aumentar la reutilizaci6n de las instalaciones. y de acarreo de los materiales. 4. Incrementar la productividad en obra.3 Objelivos y recomendaciones generales para las Instalaciones de faenas Los objetivos O8pecificos que la direccion eficiente de una obra debe tratarde lograr en relaci6n a la instalaci6n de faenas. Hay que recordar que los viajes son una de las principales fuentes de perdida de productividad en las obras de construccion. B C •• 0 E F A B C 0 E F Figure 4.

y teniendo en cuenta los aspectos planteados anteriorrnente y la experiencia adquirida a traves del tiempo. 7. Este grafico. que aporten positivamente a la productividad de la construcci6n. es posible disefiar instalaciones de faena eficientes y funcionales. Planificar un manejo y control eficiente de los materiales y equipos.12. 5. Una herramienta de utilidad para analizar las relaciones entre los diversos tipos de instalaciones requeridas en una obra es el gratico de relaci6n que se muestra en la Figura 4. a traves de un esquema de codificaci6n. Siguiendo estas recornendaciones. 3. Aislar las actividades contaminantes. Diseiiar un buen sistema de drenaje en la obra.12 Grafico de relaci6n entre instalaciones. pennite de- tenninar los tipos de relacion que existen entre diferentes tipos de instalaciones identificandose. Estandarizar las instalaciones. 8. 4. por ejemplo. ------- ~ . 6. A Taller enfierradura B Bodega principal C Pallol herramientas D Oficinas administrativas E Frente de trabajo C6digo F Taller carpinteria • Esencial • Preferida e!:I Neutra Evftese II Rechazar Figura 4. Reducir interferencias de tninsito en la obra. 9. . 102 Planificaci6n de operaciones de construcci6n 2. aqueltas que no pueden quedar cerca por ningUn mo- tivo. Estabilizar las areas de transito pesado. Coordinar e integrar las actividades de la instalacion de faenas con el plan y el programa del proyecto. Evitar 1a reubicacion de instalaciones par falta de planificaci6n.

6. El resu1tado de ta etapa es el plan emanal d trabajo • signa ion d 10 trabajo a 10 respon abl d u ejecucion • D termina i6n y aseguramiento de 10 re ur 0 n ce ario para realizar los trabajo • aIcul0 de 10 re ultados del trabajo emanal . Planificaci6n de corto plazo 103 4. tal como ha side implementado en varia obras tiene el siguiente es- quema g n ral: • Realizaci6n d la planificaci6n de la obra para la s mana siguiente a la actual • Determinaci6n de la actividades que e de arrollaran durante el penodo en concordancia con el plan general de la obra.6 Planificacion de corto plaza La planifica i' n de corto plazo es un i tema cuyo objeti 0 central e lograr una alta productividad y eficiencia en la ejecucion d 1trabaj a tra ' de los siguien- t objetivo operacionale : • Planificar la produccion para un horizont de corto plazo que normalmente abarca un p nodo que aria entre 5 15 dia • ignar los re ur 0 necesarios para materializar la pr duccion de eada para el p nod • Fijar m ta reales de produccion. que asegur n el cumplimiento de 10 plazos • E aluar y controlar el cumplimiento de las metas comparando 10 realizado con 10 planifi ado • D tectar problemas que pro oquen anaClOn n la pr duccion • Tomar ac ione correcti as £rente a variacione ada n forma rapida y ficaz • Delegar la autoridad necesaria a 10 ni Ie de up rvi ion d primera linea. d jando claramente establecida la responsabilidad a ciada • M jorar 1 ontrol sobre la ejecuci6n global y particular de la actividades • ejorar la comunicacion y retroalimentaci6n de la ej cuci6n del proyecto • Regi trar la incidencia de las acciones del mandante en los resultados del contrati ta • Generar antecedentes para rec1amaciones justas 4.1 Caracteristicas del sistema El i tema.

14 Plan semanal de trabajo. L 7 . Esta metodologia incluye un conjunto de actividades que se deben realizar durante los dias de la sernana.14 que se presenta a continuaci6n: DlA4 QIA5 DIAl DlA2 DlA3 Plan semana! Verificaci6n lnicio de la CaJculo del de producci6n de los recursos semanade resultado a utilizar trabajo semanal de producci6n Emisi6n de las Medici6nde 6rdenes de la producci6n trabajo para semanal jefe de obra y capataces Tennino de la semana de trabajo Figura 4.13. e1 sistema presenta una metodologia de planificaci6n estructurada para el periodo semanal. AVANCE Y RENDIMIENTO Figura 4.13 muestra un diagrama de flujo resumido de estas actividades: PLAN SEMANAL DE PRODUCCION ASIGNACION DE TRABAJO SEMANAL EVALUACION DE PRODUCCION.13 Sistema de planificaci6n de carta plaza. Tal como se aprecia en la Figura 4. 104 Planificaci6n de operaciones de construcci6n La Figura 4. las que se detallan en la Figura 4.

donde.6.2 Form ularios del sistema Junto con las actividades descritas. Evaluaci6n de Producci6n. Hoja de Trabajo Semanal • Entregar la informacion de que. el sistema basa su funcionamiento en un con- junto de formularios necesarios para el manejo de la informacion. Estos formula- rios y sus objetivos on los siguiente : 1. Plan Semanal de Produccion y Control • Regi trar el control de la produccion real • E aluar el cumplimiento del pTograma • justar la planificacion para el cumplimiento de 10 objeti os 2. cuando y cOmo ejecutar la produccion del periodo a cada supervi or de primera linea • Delegar la autoridad que corresponda a cada supervisor. cuanto. Plan Semanal de tilizacion de Recursos • Re isar la disponibilidad de recurso para cumplir 1plan • Asignar los recursos en forma consistente con 10 planificado • Tomar acciones correctivas frente a una subutilizacion de recursos 0 la falta de eUos 3. Avance y Rendimiento • Evaluar el avance obtenido en el periodo con iderado • Evaluar la produccion realizada en dicho periodo • Obtener el rendimiento conseguido en el periodo • Retroalimentar la planificaci6n para el iguiente periodo 10 que se consi- gue con la e aluaci6n global de la obra y del periodo y de las actividades en particular • Identificar problemas (desviacione con respecto a 10 planificado en el uso de recursos) . para dar la liber- tad necesaria para la administracion del plan • Asignar responsabilidades acordes con la autoridad delegada • Controlar e1 avance real y retroalimentar la planificaci6n frente a varia- ciones e imprevistos detectados en terreno 4. Planificaci6n de corto plazo 105 4.

6. es absolutamente necesano que: • Exista compromiso de 1a gerencia • EI profesional de la obra.15 Etapas del plan de implementaci6n. La Figura 4. se requiere que todos los participantes de una ohra esh~n dispuestos a dedi car una pequeiia parte de su tiempo a las labores que el sistema dernanda. . es entonces fiUy importante cstudiar cuidadosamcnte la implementaci6n del sistema en una empresa u obra. En particular. e1 jefe de obra.3 Implementaci6n del sistema Para que el sistema funcione.15 propone las etapas a seguir para una implementaci6n exitosa. I COMPROMISO I I CAPACITACION I I PUESTA EN MARCHA I • I ESTADO DE REGIMEN I I PROCEDIMIENTO HABITUAL I Figura 4.106 Planificacion de operaciones de construcci6n 4. de modo de asegurar que se gane la aprohaci6n y compromiso de todos los que van a usarlo a de aquellos que sean participes del mismo. los capataces y administrativos del proyecto se comprometan y participen activamente en la planificaci6n • Toda la administraci6n del proyecto asuma la responsabilidad de una adecuada implementaci6n del sistema • Se considere que la planificaci6n de corto plazo es una herramienta que ayu- da a cumplir los objetivos de 1a obra en forma efectiva • Se considere al sistema como un procedimiento habitual de Ia empresa Por las razones indicadas.

capataces y administrativos «no tienen tiempo».una obra deben ser calificados. derivado del manejo de la informaci6n de obra. 4. en especial si se Ie compara con los beneficios que provee. 10 que posibilita que las proyecciones se ajusten mejor ala realidad. mejorando la com- prensi6n de los objetivos del proyecto • Ayuda al cumplimiento de los objetivos planeados en forma estructurada • Entrega una retroalimentaci6n de terreno oportuna. genera informaci6n de me- jor calidad y veracidad en todos los niveles de la organizaci6n. dado que la utilizaci6n de esta herramienta per- mite administrar mejor el tiempo en terreno y no perderlo «apagando incendios». la ejecuci6n estructurada y controlada. Una de las prirneras es aquella excusa tan socorrida en la construcci6n. Estajustifica- ci6n es poco valida. producto de la planificaci6n. ya que las personas que administran importantes recursos de . 10 que permite detectar los problemas y vieios ocultos y actuar sobre elIos en forma inmediata. entonces es responsabilidad de la empresa el capacitarlos para que puedan respon- der adecuadamente a las exigencias de su trabajo. Si el personal no tiene la capacidad requerida. Un segundo factor es la resistencia que el personal presenta ante la creaci6n de un orden estructurado en la ejecuci6n de la obra. Sin embargo. Planificacion de corto plazo 107 Existen varias barreras que es necesario superar durante la implementaci6n del sis- •tema de planificaci6n de corto plazo. indicando con esto que es dificil pedirles que entreguen la informaci6n necesaria para el funcionamiento de diferentes sistemas de control. Falta comprender que el tiempo dedicado a la planificaci6n no es «tiempo perdido». como el ordenamiento racional de las prioridades de trabajo y la ejecuci6n mas eficiente del mismo.4 Beneficios del sistema de planificaci6n de carta plaza EI sistema de planificaci6n de corto plazo aporta varios beneficios a las obras y empresas que 10 utilizan. y como tal debe ser aplicado. sin pensar en los beneficios de este y perdiendo todo compromiso al respecto. eficaz y veraz. Esto se refleja en la no exigencia de un cumplimiento estricto del procedimiento del sistema. La dedicaci6n adicional que requiere el sistema de planificaci6n de corto plazo es minima. jefes de obra. Entre los principales se destacan los siguientes: • Permite una adecuada planificaci6n en un periodo corto. Los supervisores temen perder su poder. El sistema debe ser parte del trabajo y un procedimiento regular de la empresa. revelando la poca importancia que la administra- ci6n superior Ie asigna.6. de que los profesionales. Un tercer aspecto tiene relaci6n con la sensaci6n de una carga adicional de traba- jo que implicaria la aplicaci6n del sistema. Una de las barreras mas serias es la falta de compromiso de la administraci6n superior de la obra. En la construcci6n es comun escuchar que el personal de terreno es «malo para el lapiz». mejorando la toma de decisiones .

ayudando a una gesti6n pro-aetiva • Optimiza la utilizaci6n del tiempo de la administraci6n de la obra • Mejora la supervision y control de terrena • Genera una base de informacion para el manejo de reclamos debido a aecio- nes del mandante que han tenido consecuencias en el desarrollo de la obra l '7 . 108 Planificaci6n de operaciones de construcci6n • Disminuye la ocurrencia de problemas. detectando a tiempo las distorsiones que ocurren en la obra y acelerando el aprendizaje del personal y Ia organiza- cion • Disminuye el riesgo e incertidumbre y aporta un manejo mas efectivo de es- tos • Mejora la comunicacion e integracion vertical y horizontal en la organizacion. generando una participacion total de todos los estamentos directivos • Perrnite establecer prioridades consistentes con el desarrollo del proyecto • Aumenta la eficacia del control de terceros. y ayuda a la integraci6n de los distintos intereses • Mejora el control de costos y plazos • Mejora la capacidad de respuesta del proyec!o a cambios futuros. tales como subcontratistas.

es s610 tan buena como 10 sean los datos que se Ie ingresen. Los modelos matematicos consideran solamente los parametros relevantes del problema. Sin embargo. y entregan una respuesta basada en esos datos y esos parametros.1 Introducci6n modelos matematicos para mejorar y optimizar operaciones productivas son L OS ampliamente utilizados en la produccion industrial. tales como los modelos matematicos. presion"es extemas o ideas personales. 3. 2. pese a esta limitaci6n. para poder definirlo y posteriormente abtencr los datos necesarios para una soluci6n rnatematica. yaque el usa de cualquiermodelo requiere un completo amUisis previa. esto constituye una de sus principales Ji- mitaciones. Cualquier soluci6n que un modelo matematico produzca. Normalmente. han creado mayor interes por estudiar y aplicar nuevas herramientas de apoyo ala torna de decisiones.la creciente complejidad de los proyectos de construccion y la competitividad del mercado. el uso de modelos pennite contar con una base de referencia de gran utilidad para entender y resolver situaciones complejas de la vida practica. Por 10 tanto. EI administrador esta obligado a una comprension mas acabada del problema. Estes modelos son representaciones idealizadas y simplificadas 0 abstracciones selectivas de la realidad. Des- '09 . sera neeesario evaluar todas las soluciones para verificar la logica de los datos y la definicion del problema. y no en consideraciones tales como opiniones preconcebidas. pero raramente en la cons- truccion. EI administrador esta obligado a pensar en su problema antes que la operacion comience. Los modelos matematicos de amilisis de operaciones tienen varias ventajas: 1. Sin embargo. - Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaciones 5.

10 importante es utilizarla como una buena base para la toma de decisiones.ones pues de JIegar a una so1uci6n 16gica. Situaci6n real (identificaci6n del problema) Formulaci6n y construcci6n del modelo (incluyendo la adquisici6n de datos de entrada) Salidas del modelo (decisiones. Aquellos en que existe una cantidad tan grande de soluciones altemativas. La investigacion operacional es un enfoque cienti- fico de la tom a de decisiones. predicciones y otros datos utHes) Comparaci6n de las saHdas con la experiencia. Estos tipos de problemas son caracteristicos de los proyectos de construcci6n. comenzando con la descripci6n de algun sistema mediante un modelo. en conjunto con 1a experiencia y criteria de la persona que decide. juicio e intuici6n del administrador t + Revisi6n requerida Modelo es implementado Figura 5. b. ld .1 Interacci6n entre un modelo y el administrador (adaptado de Gould y Eppen). Sus aplicaciones mas valiosas se encuentran en dos tipos de problemas decisionales: a. Aquellos en que la decision debe basarse en factores probabilisticos. 10 que justifica en mayor medida la utilizaci6n de los modelos matematicos en el analisis y soluci6n de ellos. a partir de un analisis intuitivo. 110 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operac.1 muestra un esquema de la interacci6n que se produce entre un administrador y un modelo matematico. que no se puede derivar facilmente una decision racional. que luego se manipula para detenninar la mejor forma de operaci6n del sistema. La Figura 5. y en que solo es posible obtener una decision mas probable 0 no detcnninistica. Los principales modelos que se revisan en este capitulo corresponden a modelos de investigaci6n operacional.

Poner la solucion a trabajar: procedimiento de operaci6n. 5. la unidad que lIega esta forzada a esperar. entre otros: • Camiones que son cargados a servidos por una paia en una faena de movimien- to de tierras • Traillas que deben esperar por un tractor empujador para ser cargadas • Operaciones de honnigonado en ohra. son: I. Este tipo de modelo pennite analizar el disefio y la operaci6n de estas. produciendose asi una linea de espera a cola. Ejemplos chisicos de este tipo de situaciones en la construcci6n son. 4. 6. Los fen6menos de espera son comunes en todos los procesos industriales y parti- culannente en los procesos u operaciones de la construcci6n. restricciones y efectos sobre sistemas relacionados. Establecimienta de controles sabre la solucian: detectar cambios en las con- diciones sobre las que se basa el modelo. variables. 2. puede producirse una utilizaci6n ineficicntc de las unidades 0 estaciones de servicio. Si la estaci6n de servi- cio esta ocupada atendiendo a otra unidad. que son abastecidas par camiones betoneros • Materiales que son servidos por una grua para su transporte vertical • Albafiiles que son servidos par jornales para su ahastecimiento de materiales . modelo de asignaci6n y modele de transporte. Si por otro lado. se colocan estacio- nes de servicio adicionales para eliminar la cola. Teorfa de colas 111 Las principales etapas en 1a realizacion de un estudio de investigacion operacio- naI. serevisan aquellos que aparecen como mas practicos y versAtiles y cuya aplicaci6n es mas directa en el ambito de la construcci6n. 3. restricciones. Prueba del modelo y de 1a soluci6n deducida de este: datos hist6ricas campa- rados del modelo 0 estudio directo del sistema modelado. en demanda de este. Deduccion de una solucion a partir del modelo: soluci6n 6ptima 0 buena. como son los siguientes: teona de colas. alternativas. con un exceso de tiempo ocioso. Varios modelos de investigaci6n de operaciones son aplicables en la administraci6n de la construcci6n. 5.2 Teoria de colas En muchas disciplinas aparecen situaciones en que unidades discretas Began a una instalaci6n que presta alglin servicio. Fonnulaci6n del problema: objetivos. A continuaci6n. Construccion de un modelo para reprcsentar el sistema bajo estudio: ecuaci6n objetivo.

considerando las de- moras causadas por la cola? 4. 1 '-'. al realizar estudios sobre utilizaci6n de estos equipos. EI anilisis que se presenta en esta secci6n. Sin embar- go. con el ocio y el uso ineficiente de los servidores? Por ejemplo. l. Una ilustraci6n general del modelo de Iineas de espera se muestra en la Figura 5. se han encontrado factores reales de utilizaci6n de la grua menores al 40% de la jomada de tra- hajo.2. en diversas obras se ha detectado una deman- da insatisfecha de capacidad de grim para transporte de materiales. SISTEMA DE SERVICIO Unidades que Unidades que lIegan al sistema ESTADO UNIDADDE salen del siste rna DE ESPERA f--+ Tasa de SERVICIO llegada o COLA Tasa de Disciplina servicio de la cola Figura 5. penniten definir una c1asificaci6n de estos sistemas. l. pennitira entender mejor este tipo de problemas y dar respuesta a las interrogantes p1anteadas. 112 Moderos matematicos para la pranificaci6n y analisis de operaciones Para el administrador de una obra hay varias interrogantes de interes en relaci6n a los problemas de colas: I.Cuantas unidades pueden ser atendidas par el seIVidor. en 1a que se identifican los principales componentes que forman parte de este tipo de sistemas. l.Cuantos servidores deben proveerse para lograr una capacidad de servicio adecuada? 5.2 Modelo general de finea de espera 0 de cora.Cuanto tiempo deberan esperar las unidades en la cola para ser servidas? 2. :IS . l. l.Cuan larga sera la cola de unidades esperando? 3.C6mo puede relacionarse 1a [alta de servicio. Los parametros asociados a estos cornponentes.

3 Modelo finito de linea de espera. el modelo que mas interesa corresponde al de poblaci6n fini- ta. Un modelo de poblaci6n finita se entrega en la Figura 5. .-----.. Unldad de o servlclo Figura 5.. Distribuci6n de los servicios: Debido a factores como el tipo de servicio re- querido y la inherente variabilidad entre los servidores. se considera este ultimo caso cuando el numera de unidades de la poblaci6n es menor que 30 unidades).. Por esta razon. En la construcci6n.2. traillas servidas par tractares. La disciplina mas coml\n es el sistema FIFO (First In. debe especificarse si estan en paralelo 0 en serle. 2. First Out). Poblaci6n de clientes: Existen dos clases distintas de lineas de espera. 5. Distribucion de las Uegadas: En la mayoria de las situaciones. Disciplina de la cola: Se refiere al orden en que los clientes son atendidos. el cual podria ser aplicado a cualesquiera de los ejemplos mencianados. Nt'imero de canales de servicio: Puede haber uno 0 mas servidores. el tiempo entre llegadas su- cesivas es una variable aleatoria y su distribuci6n de probabilidades es lIarna- da distribuci6n de las lIegadas.). 4. como se vera mas adelante. de acuerdo al tamano de la pablaci6n: poblaci6n infinita y poblaci6n finita (en general. Si hay multiples servidores. SISTEMA . etc.1 Clasificacion de los sistemas de colas 0 Ifneas de espera Las caracteristicas de una linea de espera pueden ser definidas por los sigoientes elementos: I.3. la duracion de un ser- vicio es tambien una variable aleatoria y su distribuci6n de probabilidades es lIamada distribuci6n de los servicios. Teoria de colas 113 5. 3. ya que el numero de unidades a ser servidas en la mayana de los casas es limi- tado (camiones servidos par un cargador. las lIegadas son controladas por algunos faetores extemos que producen incertidumbre en el tiempo de ocurrencia entre ellas.

EI desarrollo conceptual que se presenta a continuaci6n. En nuestro ejemplo se ha usado un parametro solamente (unida- des en el sistema).3. estados que van cambiando a medida que pasa el tiempo. son llamadas variables de estado. una nueva configu- raci6n puede ser teconocida existiendo un nuevo estado. El numero de estados caractensticos de un sistema dado es una funcion del nume- TO de parametros usados para definir el sistema. dado que cl numero de unidades es finito e igual a cinco.114 Modelos matematicos para ta planificaci6n y analisis de operaciones 5. estaria definido eJ es!ado E) (donde E= estado y el mimero 3 corresponde al numero de unidades en el sistema). es entonees identificado por un conjunto de valores instantaneos de las variables de cstado. . En general. Si e1 valor de una 0 mas variables del sistema cambia. Por ejemplo. el numero de estados en que un sistema finito puede encontrarse es M + 1. y los estados posibles se pueden representar par E i . ha sido adaptado a partir del trabajo desarrol1ado por Halpin y Woodhead y que se presenta en su libro "Design of Construction and Process Operations·.4. Si se usan dos parametros. Un estado particular de un sistema. En este ejemplo.3.2. Los modelos de teoria de colas pueden ser [acHmente descritos a traves de estados definidos por e) numero de unidades en el sistema.4 Estados posibles del sistema de la Figura 5. y el rango de va10res asociado a cada parametro. donde M es el mimero de unidades totales (por ejemplo: una flotilla de camiones que son servidos por una pala mecanica). Figura 5. como se indica en 1a Figura 5. el numero de estados sera: donde: -n j = numero de valores posibles de i. el numero de estados posibles de identificar son seis. en el modelo finito representado en la Figura 5. can i= I. M + 1. -mj = numero de valores posibles de j.2 Desarrollo conceptual del modelo' Las variables usadas para describir los estados de un sistema en un instante de tiempo.

Dado un conjunto particular de estados.2. a E. La utilizacion de estados para definir un modelo de Iineas de espera simplifica enormemente el desarrollo de las ecuaciones de estado que definen una situacion particular. de estar en algono de los estados E.. Para definir este tipo de sistema pueden usarse dos parametros. si i=O. existe una probabilidad P.2.. el paritmetro i corresponded. i . se consideran tran- siciones moviendose desde E) a E. Teorls de colas 115 La formulacion de modelos de Iineas de espera de ciertos procesos de construccion. a las unidades en el sistema. se ha ampliado para incluir el concepto de almacenamiento en el sistema median- te buwnes 0 tolvas. Figura 5.6.l . Esta ampliacion permite al servidor (por ejemplo: pala en mo- vimiento de tierras) almacenar esfuerzo productivo durante los periodos de tiem- po en que no hay unidades para servir. 0 del estado En a Enol' En otras palabras. en el instante t.3.5. los estados del sistema pueden representarse como se indica en la Figura 5. En el esquema se han considerado 5610 aquellas probabilidades de transicion des- de el estado En a EnH . I. existe un conjunto de pro- babilidades de transicion T" que describen la posibilidad de moverse desde E.l . a otTO estado Er Por consiguiente.5 Estados posibles para i=O. I. Por ejemplo.3 Yj=O. para el estado E.2. y el parametro j indicara el numero de cargas en la tolva 0 almacenador. 0 de E. Y j=O. y un conjunto de probabilidades T" de pa- sar de un estado E\. . a E1' EI gratico que representa esta situaci6n se muestra a continuaci6n en la figu- ra 5.2.

2. existe una probabilidad P n de estar en el estado En' Hayvarias fennas en que el sistema pueda estaren el estado E. 5. EI sistema esta en En~l en el instante t y se produce una salida en el intervale L1. a Eo si tres unidades abandonan el sis- tema simulttmeamente 0 de E] a E3 si Hegaran dos unidades simultimeamente. durante un intervalo de tiempo dt a (t+dt): 1. basado en un conjunto de proba- bilidades de transician. Esto es.6t. la probabilidad de transician de partir en el esta- do En y pennanecer en el mismo estado es: . en E. Las IIegadas 0 salidas simu1timeas son IIamadas llegadas 0 salidas en masa.6 Diagrama de estados con probabilidades de estado (P~) y de transici6n {Til}' En realidad seria posible moverse desde E.cos para la planiflcaci6n y anaJis. en el instante t y no se producen IIegadas ni salidas du- rante L1. 4. y termi- nar en el mismo estado.3 Modelos Markovianos Los modelos Markovianos son muy utiles en la representaci6n de situaciones en que un sistema se mueve desde un estado a otro.t. Finalmente. son referidos como modelos markovianos.). el desarrollo de las ecuaciones de estado para el correspondiente modele se reduce a balancear las relaciones de entrada y salida. 2. El sistema est.t. Por sim- plicidad matemtitica. Cuando el modelo grafico de Markov es definido apropiadamente. se asume que el perfodo de tiempo L1. En particular.t en que pueden ocurrir llegadas 0 salidas. Los dos primeros casos cubren la posibilidad de partir en el estado n (E.s de operaciones Figura 5. los diagramas de estado que representan las probabilidades de transici6n como arcos. EI.116 Modelos matemat. se ha definido 10 suficientemente pequeno como para que 5610 pueda ocurrir una IIegada 0 salida en dl. El sistema esta en En _] en el instante t y se produce una llegada en el intervale. los conceptos Markovianos son utiles en situaciones de fen6menos de espera. 3.sistema esta en En en el instante t y se produce una l1egada y una salida en ~ el mtervalo dl. En cualquier instante t.

1a probabilidad de transici6n de partir en un estado mayor E y lIegar al estado En durante el instante ...n+ P n-1 X Tn_l. (t+t.= P(no lIegada) x P (no servieio) + P (una lIegada) x P(un gervieio) (5-1) Se asume que los sueesos «no llegada». la probabilidad de estar en el estado E.t) = P n X T nn + Pn+ 1 X T n+ 1. «una llegada» y «un servi- ciQ).2.n (5-4) Por ejemplo. «no serviciQ). normalmente asumen que los tiempos entre Ilegadas y tiempos de servicio se distribuyen exponencialmente.P (una lIegada) x P (no servicio) (5-3) En general. T". + P.t.1.". en el instante t+t. Teoria de colas 117 T. 5. son estadisticamente independientes. En el caso 3.1. entonces se tiene la siguiente ex- presion: P.1.= P (no lIegada) x P (un servicio) (5-2) EI caso 4 especifica la probabilidad de transici6n de partir de un estado menor E(n_l) y ltegar at estado En durante el intervalo . como: T. + P. pueden ser deseritas en tenninos de intervalos aleatorios 0 detenninisticos de tiempo. T". esta dada por la siguiente expresi6~~I) T.t.H .t) = P.. y que las llegadas de las unidades al sistema pueden ser mode- ladas a traves de un proceso de Poisson... Las soluciones matematicas de los modelos basicos de teorfa de colas. T". el eual asume ]0 siguiente: .t esta dada por: P n (t+. considerando el caso de que n=3.4 Dislribucion exponencial de las lIegadas y los servicios Las tasas de ltegada 0 de servicio de un sistema de Hneas de espera.

y se cumple que: (5-5) donde T es el tiempo entre dos ocurrencias eonsecutivas del evento.118 Modelos matematicos para la planificacion y analis. siempre y euan- do los intervalos no se traslapen.das de unidades al sistema. La probabilidad de ocurrencia de un evento en un intervalo pequeno Ilt es proporcional a Ill.at (5-6) Si a es constante (independiente de t). la eua) se asume constante. La ocurrencia de un evento en un intervalo de tiempo dado es independiente de aquellos que ocurran en eualquier otro intervalo de tiempo. y XI es el numero de ocurren'cias en dicho intervalo. donde a es la tasa promedio de oeurrencia del evento. P[no lIegada en Ilt)= e·"'"= I . el valor esperado de T es igual a: T=~=ftf(t)dt (5-7) Si se aplican estos conceptos al modelo de Iineas de espera. p(t" T) = l_e.. y puede expresarse por allt. se tiene que para un intervalo ilt. Plno Ilegadas en Lll]= e-'''' (5-8) donde B= tasa promedio de Heg. . Un evento puede ocurrir aleatoriamente y en eualquier instante de tiempo. Expandiendo la expre- sion en una serle de Taylor. 3. La distribuci6n exponencial se relaciona con el proceso de Poisson de Ia siguien- te manera: si los eventos ocurren de acuerdo a un proceso de Poisson.s de operaciones 1.. 2. t es un interva- 10 de tiempo dado. La probabilidad de dos 0 mas ocurrencias en At es despreciable. entonces el tiempo T hasta la primera ocurrencia del evento tiene una distribuci6n exponeneial.nllt+(-Mt)'I2! + (-n"'t)'/3! + . Por otro lado.

. (5-2) y (5-3) se transfonnan en 10 siguiente: T. = 1 .. Amllogamente) si- guiendo el mismo procedimiento. Plno servicio en tltl ~ 1 . ("'\)' '" 0 T .2..~ (5-11) Pion servicio en "'tl ~ ~ (5-12) con 1/~ = la esperanza matematica del tiempo de realizaci6n de un servicio. 5. las probabilidades de transici6n que estan expresadas en las ecuaciones (5-1). ~ (I .~t + JlB("'t)' +JlB ("'t)' Para "'l muy pequeno.Mt) x (I .5 Modelos de Ifneas de espera de poblaci6n infinila Para estos sistemas con distribuci6n exponencial para las lIegadas y los servicios.IMt (5-9) y por 10 tanto.Ml.. Teoria de colas 119 Para . la expresi6n se reduce a: Plno lIegadas en MI~ 1 .l"'t (5-10) con IIl3 = la esperanza matemAtica del tiempo entre llegadas.Jl"'t) + (B"'l) x (~t) ~ I .(Il+ B) tlt (5-13) .1t muy pequeno. la probabilidad de una lIegada en "'t es Plona lIegada en "'tl= I.

(I)~I + IlP.(~+B) 6t] + p.(I) M (5-16) Pasando P..+DP"..(t)/dt=O Entonces: .=~P.-(~+DJP.+.(I) + ~P". IP. 120 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaclones A su vez. P. T .(IMI) ~ P.(~+ B)P.. en el instante t + 61.[I.(I)+W'" (I)+DP".(IMt) = P.(~+ DJP.(I)/dl ~ .(I) IIM..' = (1-IlM) x ~~I'" ~M (5-14) T n-I. (5-20) .(I) . +' . queda.~) '" IlM (5-15) La probabilidad de estar en E.(~+D) P.(IMt)-P. se transfonna en.(t) = 0 (5-19) ~P..(I) (5-18) Asumiendo que la probabilidad de estar en un estado cualquiera no varia con el tiempo: dP.(t) + W. (I) (5-17) Haciendo 6t infinitesimalmente pequeno (6t '" 0) dP.(I) hacia ellado izquierdo de la ecuacion y dividiendo por 6t.(t) + /JP... [~tl + P". [B6t] P..(t) + DP.n ~ Il M x (I .+.(I)M + W.+.+DP.

Teorfa de colas 121 Flujo de Entrada . Ahora si se tiene e1 diagrama de la Figura 5. se grafica el balance que se produce entre el flujo de entrada y el flujo de salida.8 Estado Eo en una cadena de Markov. En el diagrama de la Figura 5.8 a continuaci6n.7. 8 8 8 Figura 5. y aplicando eJ concepto recien deducido.7. 8 8 8 8 p n+1 Figura 5. para el estado 0 (cero): Flujo de entrada Flujo de salida PoB Pill P.Flujo de Salida La ecuacion (5-20) puede ser escrita directarnente a partir de la Figura 5. sumando los flujos que entran a1 nodo n e igualandolos con los flujos de salida del mismo nodo. [B/)11 Po (5-21) .7 Estado En en una cadena de Markov.

Definiendo un modele de linea de espera con poblaci6n infinita y con tiempo entre Ilegadas y tiempo de servicio exponencialmente distribuidos. conacida como factor de utilizacion.Il/J. el que debe ser siempre me- nor que 1. La probabilidad Pk de que una unidad que Hegue al sistema tenga que esperar (pro- babilidad de que haya k a mas unidades en el sistema en un instante dado). Canal simple P o= 1 ... y resuelto en funcion de Po' se obtiene 1a siguiente expresi6n para 1a soluci6n de Pn: P . ~ ~ (5-28) claude k ::::: mimero de canales de servicio.• 122 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaciones dande B/J. ~ (B/")' '" P0 (5-22) A partir de 1a ecuacion deducida. Se asume J.l. • ~ 'E . ~!1.l (5-23) Ninnero esperada de unidades en la cola: L q = 8'/I! ([1-8) (5-24) Tiempa esperada en 1a cola: W q = 8/1! (1!-8)= L qI 8 (5-25) Numero esperada de unidades en el sistema: L~8/(1!-8) (5-26) Tiempa esperada en el sistema: W~lI(I!-Il)~L/Il (5-27) b.~ . a.l = p. puede abtenerse un conjunta de ecuacianes ba- sicas que se utili zan para el amllisis de los madelas de lineas de espera con pabla- cion infinita. Canal multiple.

Teoria de colas 123 p. Suponiendo distribuci6n exponencial para las He- gadas y los servicios: a. c. P. Ejemplo 5. cuanto tiempo debe esperar una carga antes de ser movi- lizada? c. b. Jl/~ ~ 1 .5 Esto equivale a un 50% del tiempo de la gnla ociosa. . Plataforma de carga que debe atender un gran mimero de elementos distintos para su movilizaci6n vertical. b. ~ 1 .3/6 ~ 0.5 cargas en espera por hora. ~ (11k!) x (n/~)' x Ik~1 k(~-n)1 x Po (5-29) L ~ {[Il~ X (1l/~)' x P.17 horas c.ll (k-I)! x (k~-n)'l + n/~ (5-30) W ~ {I~ X (1l/~)'x Poll (k-I)! x (k~_1l)2 }+1I~ = Lill (5-31) Lq~ [n~x (n/~)'x Poll I(k-I)! x (k~-O)2l (5-32) Wq~ [~(n/~)' x Pol I I(k-I)! (k~-n)'l ~ L/n (5-33) Los modelos de poblacion infinita tienen varias aplicaciones utiles en la construc- cion. El servicio que presta una grUa en una faena de hormigonado. l.Que porcentaje del tiempo estara ociosa la grim? b. en situaciones tales como: a.Despues de Hegar.1 Una grUa tiene un tiempo medio de servicio de 10 minutos y las cargas Hegan a una tasa de 3 por hora. Servicio dado por un panol de herramientas 0 bodega de materiales en la en- trega de estos al personal. l.Cual es el numero esperado de cargas en la cola? Soluei6n: a. l. Wq = Jl/~(~-Jl) = 3/6(3) ~ 0. Lq ~ W q x Jl ~ 0.

8i ella necesita el 40% de su tiempo para atms actividades. Este reciclaje de unidades servidas conduce a un modelo de poblaci6n finita. La Figura 5. 5.5 = 36 cartas considerando una jomada de 8 horas diarias.6 x 7.cmintas cartas diarias se espera que ella escriba? Il ~ 60/8 ~ 7.9 Un sistema finito de camiones y pala mecanica.5 cartas/hora Po= 1 . diariamente es capaz de escribir 8 x 4. las probabilidades de transici6n de las lle- gadas deben ser madificadas. con tiempos entre llegadas y de scr- vicio exponencialmente distribuidos..5 cartas/hora Por 10 tanto. PALA: ® CAMIONES i Figura 5. cr------{c}-------+-. dado que varian en funci6n del numero de unidades que estan ruera del sistema..5 ~ 4. 1. I !.B/Il = 0. el que se distribuye exponencialmente. l. numero que en este caso es fini- to. 0 sea. . dado que en muchas situaciones un nfunero finito de recursos son servidos por uno 0 mas servidores en un modo ciclico.124 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaciones Ejemplo 5.4 I ~ 0..6 Modelos de Ifneas de espera de poblaci6n finila Este tipo de modelos son de gran interes en 1a construcci6n. Ia probabilidad de llegada es proporcional al numero de unidades que son extemas al sistema.2.2 Una secretaria copia una carta en un tiempo promedio de 8 minutos.9 muestra un sistema con una poblaci6n finita de 6 unidades (carnio- nes) y un servidor (pala). Para sistemas depoblaci6n finita. Para este tipo de modelos sin embargo..6 x Il ~ 0. es tambien posible utilizar los madelos gnl- ficas markovianos.

10 Mooelo Markoviano para M=6 unidades.9 se puede apreciar que hay Ires unidades denlro del sistema y Ires fuera de el. dada por: (M-i)xO donde: M = numero de unidades de la poblaci6n finita. en la Figura 5. la probabilidad de llegada es igual a a. En general. la probabilidad de lIegada de las unidades entrando aJ sistema est. En este caso.10. la tasa de lIegada que corresponde al valor reciproco del tiempo promedio en- tre lIegadas. Nuevarnente. es posible detenninar las siguientes ecuaciones de estado para el sistema: . EI modelo markoviano que representa este sistema se muestra a continuaci6n. dado que ya lIegaron. Utilizando nuevarnente el metodo de igualar los flujos de ingreso y egreso a cada estado. 68 58 48 38 28 8 Figura 5. Si hubiera cinco unidades fuera del sistema. a= . para indicar la proporcionalidad dependiente del numero de unidades fuera del sistema. Iffpr donde T pr es el tiempo promedio que permanece una unidad fuera del sistema. multiplicada por 3. la probabilidad de lIegada para ese caso seria de sa. Por consiguiente. la probabilidad de llega- da del sistema mostrado es 3a. las probabiJidades de estado han sido asociadas con cada estado y los arcos representan las probabilidades de transici6n entre los estados. Teoria de colas 125 En la Figura 5. i = numero de unidades dentro del sistema. Las unidades denlro del sistema no pueden afectar la probabilidad de lIegada.

Po) r. = 1. + IJP. C = capacidad de la unidad cargada en unidades fisicas (por ejem- plo: m'. + IJP. + IJP. Es posible determinar Ia productividad de un modelo de lineas de espera finito. 6 BP. ocupado). 5 2BP. + IJP. 13 solucion de las ecuaciones de estado indicadas anterionnente darla: . = 4BP. = indice de productividad (porcentajedel tiempo en que el sistema est. L ~ periodo de tiempo considerado. + IJP.0 (5-35) j".t ~ 12. .O Esta ecuaci6n reemplaza una de las ecuaciones de estado que es redundante. 4 3BP.tC (5-34) donde r. 2 5BP. + IJP. la suma de todas las probabilidades de estado debe sumar 1. + IJP.I. + IJP.tC ~ L (P. ~ BP. tenien- do asi las ceuaciones requeridas para resolver el sistema.P. Po' Habiendo- se determinado Po' Ia probahilidad de que hayan unidades en el sistema es (I-Po)' 10 cual establece el porcentaje de tiempo esperado de ocupaci6n del sistema. se ticne la siguiente ecuaci6n adicional: M L.) r. ~ 3BP. En adicion a estas ecuaClOnes. calculando la probabilidad de que no hayan unidades en el sistema.t tasa de servicio (por ejemplo: cargas por hora). La produccion del sistema se define como: Prod = L (1 . 126 Modelos maternaticos para la p1anificaci6n y anaJisis de operaciones Nodo Ingreso = Egreso 0 IJP. ~ IJP. ~ 2BP. El valor de PQ puede detenninarse a partir de las ecuaciones de estado.0 sea. + IJP.!. P. ~ 6BPo 6BPo + IJP. 3 4BP. Suponiendo B= 6 Yr. ton). ~ 5BP.

5 x (1-0._. = M-[p(l-po)/~l (5-38) '=0 donde: Pi = Probabilidad del estado i. = 0. si L ~ 1. es: (5-36) (5-37) con las M unidades de igual capacidad.0906 P.0363 P.2719 P.. xX.(X. estil dado par Is siguiente expresi6n: M Q = 2.P. Xi = mimero de unidades en el estado asociado con Pi Par otro lado.0121 P. = 0. = 0. = 0.1359 Ahara.-l) = M-[(~+!l)x(l-po)/~l (5-39) '=0 . ellargo promedio de la cola de unidades que estan en espera. .2719 P.1813 p. El numero media de unidades en el siste- ma estil dado par: M N = 2. Teoria de colas 127 Po = 0. ~ 0.P. ~ 0.0121) x 12 x 15 = 267 m' La soluci6n general para un sistema finito de M unidades con distribucion exponencial de los servicios y las llegadas.5 horas y C ~ 15 m' Prod ~ 1.

1a tasa)l conside- rada dependeril de la disciplina que se haya asumido para la confecci6n del mode- lo. es Ia siguiente: Producci6n =LI~P.2. por ejemplo. EI esquema que sigue grafica esta situacion en la Figura 5. se introduce una pequeiia modificaci6n en el modelo de Markov en relaci6n a las probabilidades de transi- ci6n asociadas a los servicios.12 Modelo finito con tres servidores..12. A traves del siguiente ejemplo se muestra una situacion de este tipo. 128 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaciones 5. estas se suman. EI calcule de Ia produccion para este sistema tambien debe ser modificado.+P.3 Sup6ngase que se tienen 5 unidades y tres servidores con tasas de ser- vicios J.+P.11 a con- tinuacion. Cuando corresponda disminuir la tasa de ser- vido debido al mimero de unidades asociadas a1 estado original.+~)P2+(~+~+J.+P.»)C (5-40) 68 58 48 38 28 8 Figura 5. hubieran dos unidades de servicio.' al estado Eo seria de 2~. la probabilidad de transici6n para pasar del estado Eo. Ejemplo 5.+(!!.l. la representacion seria la mostrada en la Figura 5. Si. La expresi6n que corresponde para este caso en particular.l]' ~ YJ. En el caso de que las lasas de servicio no sean iguales. > . En un esquema markoviano. siempre que las tasas de servicio de las unidades de servicio sean iguales.11 Modelo de Markov con dos servidores de igual tasa de servicio. Es necesario hacer notar que el multiplicador asociado con Jl no puede exceder el numero de unidades asociadas al estado de origen.}x(P.l)' respectivamente.7 Modelos de poblaci6n finita con multiservicio En el caso de existir mas de una unidad de servicio. 68 58 48 38 28 8 Figura 5. con tasas de servicio diferentes.

Teorfa de colas 129

5.2.8 Modelos finitos con almacenamiento

En los procesos de construccion, a menudo es ventajoso almacenar 1a productivi-
dad del servidor de modo de evitar que este permanezca ocioso cuando no hay
unidades para servir. Con este almacenamiento, se logra una mayor tasa de servi-
cio del sistema para atender a las unidades una vez que Began. En el caso de la
construccion, el ejemplo mas clitsico es el de la utilizacion de una tolva en faenas
de movimiento de tierras. En el analisis de este tipo de sistemas es conveniente
desarrollar los estados del sistema. Como fue previamente mencionado, se usan dos
parametros para definir los estados de un sistema que incluye una tolva 0 buzon:
= numero de unidades de la poblacion, cuyo rango de valores varia de 0 a M.

J = numero de cargas de servicio en el almacenamiento, cuyo rango varia de
oa H, donde H es la capacidad maxima del almacenamiento expresado en
numero de cargas.
EI nUmero total de estados estan\ dado por Ja expresion:
(H+I) x (M+I)
Para el desarrollo del modelo Markoviano de este tipo de situacion, supangase el
siguiente caso:
M= 6 camiones
H= 2 cargas (camiones)
Se cuenta con una pala mecanica can una tasa de servicio de Il, y can una tolva cuya
tasa de servicio es n. La distribucion de los tiempos esta dada par los parametros
1/1l, IIQ, y I/ll, asumiendose que se distribuyen exponencialmenle. EI modelo
markoviano correspondiente a esta situacion se indica en la Figura 5.l3.

68 58 48 38 28 8

68 58 48 38 28 8

Figura 5.13 Modelo Markoviano de un sistema con almacenamiento.

130 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaciones

Se puede apreciar en el modele que cuando un cami6n lIega al sistema y 1a tolva
csta cargada, el cami6n es cargado par aquella, con una tasa de servicio de n car-
gas par hora. De esta fonna el sistema transita del cstado Eij al estado Ei _1j _1' 0 sea
hacia arriba y a la izquierda cn el esquema.

La produeci6n del sistema puede dctcrminarse a traves de la resoluci6n de las
ecuaeiones de estado, utilizando la siguiente expresi6n:

(5-41)

Ejemplo 5.4, Una campania eonstructora esta realizando una excavaci6n para 10
eual cuenta con una pala mecanica, cuya capaeidad es de 12 cargas por hora, y con
una flotilla de 4 camiones, con una capacidad de 10m3 cada uno, Se ha detenni-
nado que el tiempo promedio entre las lIegadas de los camiones es de 10 minutos.
Ademas, la empresa dispone de una tal va con capacidad para una carga, y con un
tiempo de carga de 2 minutos. Detenninar eual es 1a producci6n horaria esperada
del sistema, EI modelo Markoviano que rcpresenta el sistema es el indicado en la
Figura 5.14.

46· 36 26 6

46 36 26 6
Figura 5.14 Modelo Markoviano para el ejempJo.

El valor de los parametros del problema es:
11 ~ 12 cargaslhora
B~ 6011 0 ~ 6 camioneslhora
Q ~ 60/2 ~ 30 cargaslhora

Teorfa de colas 131

Las ecuaciones de estado del sistema son las siguientes:
P00(11+40) ~

llP" + QP"
P,o (11+ 30 ) ~
llP 20 + QP" + 40P00
P 20 (11+20) ~
llP 30 + QPJI + 30P"
P 30 (Il+O) = llP40 + QP4I + 20P 20

P4011 = OP lO
P o,40 ~
llP00
P" (Q+30) = 40P o,
P" (Q+20) = 30P"
PJI (Q+O) = 20P"
P Q ~
OP l ,
4I

SP
'J

Resolviendo convenientemente el sistema de ecuaciones, se obtienen los siguien-
tes resultados:
P,o ~
0.176 Po, ~
0.037
P20 ~
0.272 P"
~
0.019
P 30 ~
0.274 P"
~
0.0079
P 40 0.137 PJI ~
0.0026

Poo ~
0.0742 P 4I = 0.00053

La producci6n del sistema estara dada por:
Prod = [1l(P,,+P 20 +P 30 +P"") + Q (P" +P,,+P JI +P 4I )] C
Prod ~ [12xO.859+30xO.03] x 10
Prod = 112 m'/hora

5.2.9 Aplicaci6n en lerreno

Para calcular 1a producci6n de un sistema utilizando datos de terreno, es necesa-
rio detenninar valores para BY)1. Si se usa un sistema con tolva (almacenamien-

132 Modelos matematicos para \a planificaci6n y anaUsis de operaciones

to), se requiere tambien el valor de n. Estos parametros deben ser obtenidos a partir
de observaciones realizadas en terreno.
Para una situaci6n de cola tinita, Bes posible de obtenerregistrando el tiempo desde
que una unidad deja el sistema hasta que regresa, detenninando asi el tiempo de
cicio. Repitiendo este procedimiento, es posible obtener un valor promedio a par-
tir de la siguiente expresi6n:

(5-42)

donde:

A = tiempo promedio entre lIegadas.
lAC;; = instante de arribo a la cola de la unidad j en el cicio i.

lTC';"b = instante de temuno del servicio de la unidad j en el cicio (i-I)
M = mimero de unidades (j= I,M)
Nj = el numero de ciclos por unidad j (i= I,N)

Asi, el tiempo promedio entre llegadas para una unidad es la suma de los tiempos
de cicio para todas las unidades, dividido por el numero total de ciclos para todas
las unidades.
Por otro lado, el calculo de Jl debe ser hecho cuidadosamente, existiendo dos situa-
ciones posibles:
I. Si I. cola esta vacia en el momento que lIega una unidad no hay demora y el
instante de comienw del servicio es el mismo de la lIegada de la unidad al sis-
tema, de tal manera de mantener las suposiciones del modelo. En este caso,
el tiempo de servicio esta dado por:

(5-43)

donde:
S.. = tiempo de carga de la unidad j en el cicIo i.
'J

ITC;; ~
instante de tennino del servicio de la unidad j en el cicio i.
lAc.. = instante de lIegada a la cola de la unidad j en el cicio i.
'J

Teorfa de colas 133

2. Si 1a cola no esta vacia, el tiempo de servicio pasa a ser:

8 ij = ITCij - ITC(tlRldad precedenle) (5-44)

Nuevamente, el factor de control no es el instante de inicio del servicio propiamente
tal, dado que el modelo asume que este se produce simultaneamente can la parti-
da de la unidad precedente.
Otra modificacion de los datos es requerida para mantener las suposiciones del
modelo, y se refiere a que este asume una disciplina de la cola del tipo FIFO (pri-
mero que lIega, primero que es atendido). Sin embargo, en terreno se producen
algunas veces ciertos quiebres de esta disciplina, Ilegando una unidad primero que
otra, pero siendo atendida despues de la segunda. Una solucion para el problema
planteado es la modificacion del instante de llegada registrado de la primera uni-
dad, colocandole una hora igual al instante de arribo de la unidad posterior (que es
atendida primero) mas 1 segundo, curnpliendose asi la disciplina.
Siguiendo el procedimiento antenonnente descrito. es posible entonces ohtener los
valores de 13 y ~, donde:
- 1
Po ~ ~. donde Po ~ observado (5-45)
A
Y
1
~o ~ - donde ~o ~ observado (5-46)
S

5.2.10 Modelo econ6mico de las Ifneas de espera
Los problemas de Hneas de espera generalmente se relacionan con la solucion de,
entre otras, las siguientes interrogantes:
1. l,Cuantas unidades de servicio deben considerarse?
2. i,Cutil sera el efecto de incrementar la tasa de servicio?
3. "Que espacio debera haber disponible para las unidades que lIegan y deben
esperar?
Las soluciones a estas interrogantes conllevan una decision economica, la cual
debeni balancear los costos debidos a la espera de las unidades con los costas del
servicio de las mismas.
La Figura 5.15 ilustra el comportamiento de los costos de servicio y espera en
funci6n del nlvel de servieio. EI costo total esperado por periodo es la suma del
valor del costo de espera y el casto de servicio por periodo. por ejemplo:

En el caso de camiones de transporte de material excavado. cuando se desee optimizar el casto total se debe tener especial cuidado con la composici6n de los costas involucrados. ~C-L+C·k .do el costa minima. manteniendo la capacidad de servicio constante y. se debe definir can precisi6n 10 que se incluye en el casto de espcra de una unidad par perfado. es tambicn posible variar el numero de unidades. Una vez identificados ambos costas. se debe buscar la combinaci6n que de como result3. Esto se puede hacer variando la capacidad del servicio hasta llegar al punta de costo minima. es tambicn importante definir claramente los componentes del costa de servicio. de ese modo. L numero esperado de unidades en el sistema en funci6n de k. . costa de espera de una unidad par periodo. ~ casto de servicio par periodo. C.134 Modelos matematicos para la planificaci6n y anal isis de operaciones C . Al igual que can el costa de espera par periodo. Costo Costo total COSIO de serviclO Costo de espera Nivel e serviclO Nivel de servicio optimo Figura 5.15 Soluci6n conceptual de costos de un modelo de espera. En el caso de cola finita. En ambos casas se debe tener presente si existe algtin nivel de producci6n minima que representa una restricci6n para el modelo. k numero de servidores. sera necesario incluir costas tales como el costa par periodo de poseer (arrendar) y operar cada carnian. . encontrar el pun- ta de costa minima. Par ejemplo. (5-47) donde: C. En la utilizaci6n de la expresi6n anterior.

••• ...... es el costo de transportar 1 unidad de producto 0 recurso desde el origen i hasta e1 destino j. m C ml C m2 ·························C mn Om DEMANDA D 1 D 2 •••••••••• .... a traves de representaciones matemati- cas de dichos problemas. ••• . en tal forma que la colocaci6n sea optima. aranceles.. 5.. •••• .. Este costa puede estar compuesto de varios elementos tales como: casto de adquisicion y/o produccion de una unidad de recurso 0 producto....3.. Estos son los modelos de transporte y asignaci6n... C 1n °1 2 C 21 C 22"························C2n °1 . - Modelos de transporte yasignaci6n 135 Finalmente es necesario rcealcar que. derechos. ·D n dande C..1 EI problema de transporte EI problema de transporte es un caso particular de la programacion lineal.... costo de transporte propiamente tal. en el anatisis de situaciones rcales de este tipo es conveniente considerar cuidadosamente las posibles desviacioncs que se pueden producir en 1a realidad y que afectan 0 modifican las suposiciones en que se basa el desarrollo tearieD... Como se vera mas adelante. Un problema de transporte puede definirse completamente por la matriz que se indica a continuaci6n: DESTINOS ORIGEN 1 2. sin dudar de la gran utilidad de los modelos de fen6menos de espera finitos e infinitos.... existe un gran numero de situaciones que se presentan en la construcci6n que pueden ser eficientemente modeladas utilizando estas herramientas.. el problema se define como sigue: .. •••••••••• .. Hay dos clases especiales de programaci6n lineal a los que se haec referencia frecuentemente con el nombre de modelos de distribuci6n. 5... n OFERTA 1 Cll C I2 ••••• .3 Modelos de transporte y asignaci6n La programaci6n maternatica comprende las tecnicas usadas para resolver en for- ma optima los problemas del mundo real. etc. Matemiiticamente.. y con- siste en distribuir un producto 0 recurso desde varios origenes a varios destinos 0 usuarios.

Una empresa constructora recibe 4 pedidos de ladrillos de diferen- tes obras de edificaci6n que esta ejecutando. Los problemas de transporte son nonnalmente resueltos usando el metoda de Ia esquina noroeste. 2.2 m (5-49) j=1 m 2. e lj .. las demandas de cada ohra y las ofertas de cada proveedor.136 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaciones m n Funci6n objetivo = 2. 5.2••. X lj = 0 1 i= 1.1 se entregan los costos de colocar 100 ladrillos desde cada proveedor a cada ohra.•.5. deben ser iguales.n (5-50) 1=1 (5-51) y X.1 Metoda de aproximaci6n de Vogel (MAV) La mejor fonna de explicar el desarrollo de este metoda es a traves de un ejemplo: Ejemplo 5. Esta restricci6n no impone limitaciones serias al problema. y D.3. X lj = D j j~ 1. ~ 0 para todos los pares ij (5-52) 'J La ceuacion (5-51) indica que la suma de los valores 0. La empresa puede acudir a tres pro- veedores.. .. con diferentes costos y ofertas. ya que en caso de no cum- plirse. X lj (5-48) 1=1 j=1 donde X'j ~ cantidad de unidades asignadas desde el origen i hasta el destino j. Aunque ambos metodos entregan soluciones 6ptimas. En la Tabla 5.••. a el metoda de aproximacion de Vogel. se desarrollara a continuaci6n el metodo de aproxi- maci6n de Vogel debido a su mayor eficiencia. bastara introducir un origen 0 un destine ficticio para satisfacerla. Detenninar la asignaci6n que minimice el costo de transporte.1. sujeta a las restricciones: n 2.

la soluci6n es degenerada. Estos valores se muestran allado derecho y en Ia parte inferior de la matriz. Cuando el numero de casillas con asignaci6n es menor que m + n . Las casillas que ya han recibido asignaci6n 0 cera no deben ser consideradas para efecto de los calculos. que es igual a 25. elegir uno en fonna arbitraria. Los costas asociados se indican en las celdas de la esquina superior dere- cha de cada cuadro de asignaci6n. Tambien se podria haber elegi- do la columna 3. 3.1. . Verificar si la solucion es optima y hacer 1a prueha de degeneracion. par 10 tanto. Detenninar las diferencias entre los dos coeficientes de costo menores para cada fila y cada columna. Yhay 5 asigna- ciones. 6.1 Datos para el ejemplo (coslos en cientos de $) Obras Proveedores 1 2 3 4 Olertas A 30 35 25 30 1500 B 28 30 30 34 1000 C 32 29 33 31 2000 Demandas 500 1200 2000 800 4500 El metodo de aproximaci6n de Vogel (MAV) se resume en los siguicntes pasos: I. En este ejemplo m+n-l = 3+4-1 = 6. asignar la maxima cantidad pennitida par los requerimientos de demanda y oferta a la casilla que tiene el menor coeficiente de costo. 5. En caso de empate entre valores. Asignar cero a las casillas restantes de la fila 0 columna donde la demanda 0 suministro se haya agotado. En este caso se escogi6 e1 valor correspondiente a la fifa A. 2. Repetir los pasos 2 a 4 hasta obtener una soluci6n completa. Modelos de transporte y asignaci6n 137 Tabla 5. En este ejemplo. se asigna cero a las casilla A I. A2 YA4. Formar la matriz inicial origen-destino como se muestra en la siguiente pagi- na. En la fila a columna con la mayor diferencia registrada en el paso anterior. sc dice que 1a soluci6n es degenerada. 4.

2 Utilizando esta matriz. establecer un conjunto de numeros ui y otro conjunto de nurneros Y.+Y. Nonnalmente se asigna a v I el valor 0 para comenzar a obtener los otras valores. El tratamiento de la asignaci6n de E a una casilla es el mismo que para eualquier asignaci6n. so debe realizar 10 siguiente: 6.~ 1200 - lE. 500 1000 C r 132 . 800 ~ 2000 222 DEM\NDAS 500 1200 2000 800 2 1 5 1 4 I 3 3 1 3 3 La degeneracion pucde resalverse cn eualquier ctapa de la salucion. se ha asignado un E a la casilia C I. Para yerificar si una solucion es optima. E se hace igual a cera. se debe seleecia- nar arbitrariamente uno de elIas como mayor (E> E'). ya que de esta manera sera pasible eomprobar si la solucian es optima 0 no. . Cuando se requiere mas de un E. La asignaci6n de E se haec mediante inspecei6n y no afecta a los tatales de la fila 0 columna. 6. ya que esta es una cantidad muy pequefia. Cuando se obtiene la saludan 6ptima.1 Formar una matriz que contenga los costas asociados de las casillas en las cuales se han heeho asignaciones. IJ I J (5-53) i I En la siguientc matriz se muestran los dos pasos sefialados.. 138 Modelos matematicos para la pJanificaci6n y analisis de operaciones OBRAS PROVEEDORES 1 2 3 4 OFERTAS A - L30 -~ 1500 ~ - ~ 1500 5 ~ ~ ~ -~ 220 8 500 . . situanda una asignaci6n £ infinitesimalmente pequefia en una casilia apropiada. tales que su suma iguale los costas abtenidas en el paso ante- rior. Para cl ejemplo.. Matematicamente esto se expresa par: C=U.

En el caso de que la solucion no sea optima. 8 . es decir: Para el ejemplo. la solucion no es optima. -I - Si cualquier valor obtenido de la operacion anterior es negativo. 25 .. esto queda como sigue: 7 15 . 7 . 5 . 27 .3 Se coloca el valor uj + v en las casillas que no tienen asignaciones de acuerdo a la siguiente matriz: J 23 20 .4 Restar los valores as! obtenidos a los respectivos coeficientes de costa de Ja matriz original. . la solucion no es optima. se debe haeer un desplazamiento hacia una solucion optima siguiendo el procedimiento descrito a continuacion: . . 34 - 6. 7. J u. Modelos de transporte y asignaci6n 139 v. En este caso. 22 . por 10 tanto. 0 -3 2 -I 23 25 28 28 30 32 32 29 31 6. se liene que el casillero C3 tiene un valor -I y.

respcctivamentc. B ~OO 5JO -~ c 0rllL 1200.1!. Soo-E - C .1 Identificar 1a casilla de la matriz anterior que no tenga asignaci6n inicial. siendo todas elias casi M lias con asignadones. es necesario comprobar si la soludon es optima.sumando 0 restando esta cantidad de las esquinas mas 0 menos. 1200 E SOO Despues de cada iteracion. la eual eomienza con signo positivo. -~ 1500 ~ .. Esta trayeetoria debe eomenzar y tenninar en 1a casilla identifieada en el paso anterior.. La matriz rcsultante para el ejemplo queda: Obras Proveedores I 2 3 4 A . siguien- do el mismo procedimiento explicado anteriormente. En el ejcmplo.. Este proceso se muestra a continuaci6n: OBRAS PROVEEDORES I 2 3 4 A _llQ.12c 0l.. 800 l1L 7..:.. 1500 - B 500+E . Las esquinas donde la trayectoria cambia de direeei6n se designan alternativamente menos y mas.2 Trazar una trayeetoria mas-menos en la matriz de transporte. .l2Q. cuyo valor de la expresi6n C jj .3 Seleccionar en las esquinas negativas la cantidad mas pequeiia y haccr una nueva asignaci6n. este valor es -I en la casilla C3.(u i +vj ) sea el menor. 7. Para el ejemplo queda como slgue: ..~ @_lE.140 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaciones 7. . @@:.

30 - 31 . . Determinacion de los u. 7 .1) . - Dado que todos los valores son positivos.. + v.• 28 28 .la soluci6n es optima y E se puede hacer igual a cero. 29 33 31 2. J u..J 23 21 . 0 -2 2 0 23 . 4 .(uI + v. . De esta fonna.. 28 31 . 23 . la asignacion es: Proveedor A: 1500 ladrillos a obra 3 Proveedor 8: 500 ladrillos a obra I Proveedor 8: 500 ladrillos a obra 3 Proveedor C: 1200 ladrillos a obra 2 Proveedor C: 800 ladrillos a obra 4 . 26 . . y v. 25 .)J 7 14 .J u. Determinaci6n de C.. 6 I .. + v. - 3.J v. Modelos de transporte y asignacion 141 I. Determinaci6n de u.

IJ (5-57) Estc tipo de problema es una situaci6n especial del problema de transporte... sujetos a las restricciones: n IXij :::: I. Restar el e1cmento menor de cada columna de los demas elementos de la misma columna. Distribuci6n de honnig6n a varias obras. el modelo de asignaci6n se define como la optimizacion de la funci6n: (5-54) donde C jj son los coeficientes de casto (ganancia).O.. Matematicamente.2..n (5-55) t=l n IX jj = 1.IJ = 0 6 1 para todas las X.0.3. i=1. a partir de la confeccion inicial de la matriz de asignaci6n... 5. n (5-56) j=l X. 2. En la construcci6n existen muchas situaciones en las cuales este modelo puede aplicarse convenientemente.3.100 El ejemplo anterior ha servido de ilustraci6n para presentar el desarrollo del mo- delo de transporte.142 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaciones El costo total de la solud6n es: C (total) ~ 15x2500 + 5x2800 + 5x3000 + 12x2900 + 8x31 00 C (total) = $126.j=1. Restar cl elemento mas pequeno de cada fila de los demas elementos de la misma fila. Para su resoluci6n se ha desarrollado un algoritmo especial cuyos pasos. . asi como de materiales en general. tales como: a. Distribuci6n de emprestitos y botaderos.2 EI problema de asignaci6n Este modelo esta rclacionado con la asignaci6n de un detenninado numero de origenes al mismo numero de destinos con el objeto de optimizar alguna funci6n de efectividad..3. b.2.... son los siguientes: 1. .

restarlo de todos los elementos no cruzados par las lineas. de forma de satisfacer la demanda y minimizar 1a distancia total de transporte'! DEPOSITOS OBRAS I 2 3 4 5 Elemento menor A 53 74 89 66 98 53 B 67 10 32 87 52 10 C II 81 43 24 93 II D 80 43 92 69 53 43 E 18 76 63 19 72 18 . por el mismo procedimien- to explicado en 3. trazando el minimo numero de lineas que puedan pasar a traves de todos los cems de Ia matriz resultante de los dos primeros pasos. 6. se haec la prueba de optimi- zacion. en algunos casos. 4. Una empresa constructora tiene cinco cargadores frontales en dife- rentes depositos. Despues de trazar el numero minima de !ineas. Ejemplo 5. y sumarlo a todos los elementos situados en las intersecciones de las lineas. Comprobar nuevamente si la solucion es optima. en algunos problemas es posible hacer mas de una asignacion optima. no se tiene una matriz nxn necesaria para utilizar el modelo de asignacion. Frecuentemente. Verificar si 1a soluci6n es optima. 5. Las lineas deben ser verticales u horizontales. desde cinco obras han solicitado una de estas maquinas. En estos casos. En caso contrario. La siguiente tabla muestra la distancia en kil6metros entre cada ohra y cada deposito.6.Cmil debe ser Ia asignacion de los cargadores frontales a las obras. debera hacerse una ite- raci6n. Por otm lado. l. confonnando asi una matriz nxn. pue- de hacerse una asignaci6n 6ptima. Modelos de transporte y asignaci6n 143 3. Si el numero de lineas es igual an (numero de filas 0 columnas). Por otro lado. se soluciona el problema agregando filas 0 columnas ficticias en que todos los elementos son cero. por definicion del problema en estudio. detenninando en la matriz final las posiciones de los ceros y recardando las restricciones impuestas par las ecuaciones (5-55) y (5-56). la que consiste en seleccionar el elemento mas pequeno de los elemen- tos no cruzados por una linea. Hacer una asignacion optima.

Menor 0 0 22 1 10 Paso 2 1 1 2 T 3 T 4 1 5 A 21 14 2 35 ~ I. tal como se muestra a continuaci6n. 144 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaciones Paso 1 1 2 3 4 5 A 0 21 36 13 45 B 57 0 22 77 42 C 0 70 32 13 82 D 37 0 49 26 10 E 0 58 45 1 54 Elem. EI elemento menor no cruzado es 1O. Se resta a los elementos no cruzados y se suma a los elementos que estan en las intersecciones de las lineas. B '" C 70 H 2 72 D 7 e ~ v E 58 23 44 Paso 3 Se trazan el numero minimo de Hneas que cmceo todos los ceros. menor que n:::5. I I 2 r 3 I 4 I 5 A II 4 12 25 B 0 86 32 C 60 0 12 62 ~ ~CJ D 35 0 E 8 13 0 34 l ri . Paso 4 Se debe hacer una iteraci6n. Eo total 4 Hoeas.

la distancia total minima que entrega est. Como se puede apreciar. En el terreno de una universidad.7. Paso 6 Asignacion optima.2. Detenninar que edificio debe adjudicarse a cada contratista para lograr un minimo casto de construcci6n de los cuatro edificios.C y D. Dcbido a que los contratistas contribuyen generosamente a la universidad. Se puede hacer una asigna- cion optima. soJuci6n es de: 53+ 10+43+19+53 ~ 178 km. Depositos Obra 1 A 2 B 3 C 4 E 5 D Ejemplo 5. Modelos de transporte y asignaci6n 145 Paso 5 La prueba de optimizacion da un total de 5 Hneas 0::: n.3 Y4 se proponen para construir cuatro edificios diferentes A. se ha decidido asig- nar una obra a cada uno de ellos. En la tabla que se presenta a continuacion.B. Cada contratista ha remitido propuestas para la construccion de los cuatro edificios. CONTRATISTA EDIFICIOS 1 2 3 4 A 48 48 50 44 44 B 56 60 60 68 56 C 96 94 90 85 85 D 42 44 54 46 42 . en millones de pesos. cuatro contratistas diferentes 1. se entrega la asig- nacion optima correspondiente al problema planteado y como resultado del proce- dimiento seguido.

Paso 4 EI elemento menor no cruzado es I. 10 que es igual a n. Se resta a los elementos no cruzados y se suma a los elementos en las intersecciones de las lfneas. 146 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaciones Paso 1 A 4 4 6 0 B 0 4 4 12 C 11 9 5 0 0 0 2 12 4 0 2 4 0 Paso 2 A 4 2 2 D B v L IL C 11 7 I P 0 0 0 8 Paso 3 Es posible trazar un minima de tres lineas. menor que 0=4. en . A 3 1 1 B £ n C '" 0 0 0 0 Paso 5 La proeba de optimizaei6n da un total de 4lineas. Se puede haeer una asignacion optima.

Es asf como se considera que en esas situaciones la unica soluci6n posible es ]a simulaci6n. En la construcci6n existen muchas situaciones que presentan estas caractetisticas. incluyendo: Definicion de las variables controlables Definicion de las variables no controlables Definicion de los parametros de desempefio Definicion de las reglas de torna de decisiones y las funciones del modelo • Elaboraci6n de un diagrama de flujo de la saluci6n del modelo de computaci6n con eJ objeto de poder programarlo en una computadora. limi- taciones y suposiciones a considerar • Desarrollo del modelo de simuIaci6n.4 Simulaci6n Muchos problemas reales no penni ten el usa de soluciones analiticas. entonces se debe USaf la simulaci6n. estableciendo sus limites. debida a que son muy complejos. 1992): • Definicion del problema a simular. La simulaci6n. hasta el punto que se dice que cuando todo 10 demas falta. para el estudio y soluci6n de problemas de opcraciones de construc- ci6n. El diagrama de tlu- jo ayuda a aclarar Ia 16gica computacional precisa del modele . ya que induyen la presencia de situaciones de incertidumbre o no se cuenta con la capacidad analitica para resolverlos. La mctodologia general a seguir cuando se usa simulacion es la siguiente (Schroeder. objetivos. se realiza normalmente con el apoyo del computador. Simulaci6n 147 Paso 6 Asignaci6n optima Contratista Edificio A 4 8 C 3 D 2 Costo total = 44 + 56 + 90 + 44 = 234 millones 5.

resultados y numero de iteraciones del modelo. datos. Halpin (1977). que utiliza un lenguaje orientado a la representacion de procesos constructivos. Nonnalmente. En la actualidad existen otras altemativas disponibles. sabre la base de una validacion de los parametros. la concepcion de un modelo requiere que se siga las siguientes etapas: • Definici6n del problema 0 sistema • Identificaci6n de los recursos a unidades de flujo relevantes • Identificacion de todos los estados posibles (actividad y ocio) de las unidades de flujo e identificacion de los cidos individuales de recursos • Integracion de los cidos de los recursos • Inicializacion a ubicacion inicial de los recursos • Determinacion de la duracion de las actividades • Validacion del modelo a traves de verificaci6n de resultados con casas reales . Adaptando el proceso general de un eshIdio de simulacion reci6l presentado para este caso. continua-ndose su desarrollo hasta el dia de hoy. realizando variaciones de los parametres del modelo y analizando los resultados que se obtienen • Implementacion de los resultados a traves de la tOffia de decisiones en funcion de la informacion proporcionada por el modelo 5. para 10 cual existen variados sis- temas de programaci6n disponibles en el mercado • Obtencion de datos para especificar los panimetros de entrada del modelo. esta etapa es una de las mas costosas del estudio de simulacion • Validacion del modelo y revision en caso necesario. Uno de los aspectos mas relevantes es ]a validacion de las distribuciones probabilisticas que se usan en el modelo • Analisis de sensibilidad del modelo. El desarrollo que se presenta a continuacion hace uso dellenguaje de modelaci6n CYCLONE (CYCLic Operations NEtwork system).148 Modelos matematicos para la planificaci6n y anal isis de operaciones • Programacion del modelo en la computadora.4. que haceuso de un conjun- to de hip6tesis que establecen la forma en que serelacionan las variables involucradas. Para ella se cuenta can las etapas de modelacion a crea- cion de] modelo. Interesa determinar si el modele es una representacion ]0 suficientemente precisa de la realidad. Este lenguaje fue creado en forma especifica para la modelacion y anali- sis de las operaciones de construccion. creado por Daniel W.1 Modelacion y simulacion de operaciones de construccion En esta seccion se expone una metodo]ogia de estudio de 1a productividad de las operaciones de construccion. un modele es una representaci6n simplificadade una situaci6n 0 problema de construcci6n. que representa el sistema de interes y simulacion 0 procesamiento computacional de modelos. Como se mencion6 anteriormente en este capitulo.

('i1mecjone~'F"_~ AECOPlLAC10N IAANUAl..16 se esquematiza Ia relacion de las tareas de observacion de terre- no.. penniten seguir los siguientes pasos: • Ingreso computacionai de una representacion gnifica (<<malla») del modelo y de los datos asociados • Procesamiento y extracci6n de resultados • Control de las variables cruciales y optimizacion del manejo de recursos • Aplicacion tOOrica de soluciones y evaluacion de las consecuencias En la Figura 5. de~de fill'M(.. icloS..c~""'" t . su simulacion computacional.1 mple observation Adllui ~. En casa que no se cuente con in- formacion previa oi se tcnga una biblioteca de datos eoncemientes at proceso.cio ne~ de detos o til medonll3 de video. se cuenta con programas computacionales de procesamiento de datos que.16 Relaci6n de actividades para un estudio de simulaci6n de procesos. AI indicar un estudio no detenninistico... se analiza la respuesta del modelo ya estructurado ante variaciones de los estados temporales de las actividades... la adquisici6n de informacion se puede realizar en terreno. por 10 general... dejando constante las caracteristicas de entrada 0 salida (amilisis de sensibilidad). adquisicion de datos. .'" to>los.c . !u"""*.. ' . se quiere decir que es posible estimar una probabilidad de ocurrencia para ciertos estados e incorporar Ia incertidumbre propia de las variables de una operaci6n de construcci6n.iones . finalmente. para luego variar la estructura del modelo. se querra conocer la respuesta de este a los estimulos que el analista seleccione.""'" eft b 0I'PU1c:>6ft Ot r~.... amilisis estadistico. construccion del modelo matemati- co y. Dado que es muy complicado realizar manualmente las iteraciones de todos los cidos. 1'1ocrif. Simulaci6n 149 Ya que cada modelo representa a un sistema.'\( 1-__. Es decir. w. Rf. de ~1lI101 AHALISIS ESTAOISTlCO de los dalOl I £m.. OBSEIlWoClONES DE HRREN:l.. Esto se consigue gracias al proceso de simulaci6n del modelo. por medio de un amilisis y sintesis no detenninistico. por media de observacio- ° nes visuales filmaciones de video. Figura 5. ~a see par....

o NODO QUEUE: indica un estado de ocio 0 de desocupaci6n de un reeurso. La magnitud y earaeteristicas de dis- tribucion probabilistica de las demoras las establece inicialmente el modelador. (0 Accumulator) o Figura 5. dos areos can distinto rumba. A continuaci6n se ex pone una descripci6n mas precisa de estos elementos: Nodo NORl\'1AL: es un elemento con una funci6n intrinseca de demora del flujo de unidadcs yean propiedad de 1ibre aeecso. D NODO COMBl: similar al anterior.2 Descripci6n del sistema CYCLONE CYCLONE esta basado en tres estados temporales basicos en que se puede encon- trar cualquier recurso: estado activo 0 de procesamiento. pem existen limitaciones a1 ingreso de unidades de rccurso en flujo. el pasi- va can un cireu10 y los areas de uni6n con flechas. Siguiendo la convenci6n de representar el estado activo can un cuadrado. cS NODO COUNTER: permite cantar las unidades que 10 attaviesan. En caso que sa1- gan. se estara procesando una unidad . ARCO DE UNION: indica la direccion del flujo de los recursos. espcrando a ser activado. estado pasivo 0 de cspe- ra. Este nodo no presenta restrieciones a 1a en- trada de recursos. D NODO NORMAL: indica un proceso activo de transformacion de unidades de recurso. CYCLONE define los elemen- tos que se muestran en 1a Figura 5. Elementos del sistema CYCLONE. par ejemplo. La representaci6n de estos estados otorga un fonna- to grafico para 1a construeei6n del modelo.4.17. De un nodo NORMAL pueden satir y cntrar euantos areas se desee.17 NODO FUNCTION: permite que se deli nan func. y transici6n entre estados.iones de conso- lidaci6n de unidades y de recolecci6n de datos estadisticos.150 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaciones 5. el eual se transcribe a un lenguaje computacional en el proceso de simulaci6n.

ya que indican el porcentaje de desocupa- cion de los recursos que se definieron en d. El paso de unidades a traves de el puede ser probabilistico. Es por ello que eada arco que ingresa al nodo COMBI debe provenir direc- tamente de un nodo QUEUE. el nodo COMBI pennite una definici6n de duraciones eonstantes (detenninistieas) 0 aleatorias dentro de un rango con distribucion probabilistica. Slmulaci6n 151 por cada via. por 10 que estas deben ser definidas par el modelador. . AI igual que el nodo NORMAL. Es en cstos nodos donde se asignan los rccursos que circularan en Ia malla del modelo. Nodo COUNTER 0 ACCUMULATOR: es un elemento que permite contar las unidades que 10 atraviesan. pero cabe recordar que no se puede asociar probabilidad a ARCOS que salgan de nodos QUEUE. En la Tabla 5.1. Nodo FUNCTION: es un e1emcnto que no prescnta funciones intrinsecas. Otras funciones de menor interes y can fines estadisticos son las de STATISTICS y MARKING. S610 se debe colocar un nodo de este tipo en cada modelo. Nodo QUEUE: es un elemento que define disponibilidad de recursos que esperan ser utilizados 0 servidos en el nodo COMBI. ARea de union: es un elemento que define la direccion del flujo de unidades y no tiene demora de tiempo asignada. se prefe- rini aquellos COMBI que prirncro curnplan sus condiciones de admision y. con 10 que se puede cuantificar la productividad del proceso y deterrninar el tin de este despues de una cantldad de ciclos preestablecida.2 se resumen las relaciones de precedencia entre cada uno de estos elementos. una unidad de recurso procesada se encontrara can la misma probabilidad de continuar par un camino u otro. En este caso. donde gracias a su funcion GENERATE amplifica las unidades que arriban a el por un nurnero predeterminado par el modelador. N = no factible. mas una funci6n COUNT muy similar al COUNTER. Tambien cabe la asignacion probabilistica de rutas que salgan desde . P = posible. que opera en el instante en que ciertos recursos se encuentran disponi- bles. se estara satisfaciendo s610 un camino por unidad. Los infonncs de simulaci6n finales demuestran particular inter's en los nodos QUEUE. entendiendose por: R = requcrido par definicion. Si a los eaminos de salida se les espeeifiea una probabilidad de ruta. Nodo COMB): es un elemenlo con una funci6n inttinseca de demora del flujo de unidades. Una de elias es la de consoli- dar unidades (CONSOLlDATE) al dividirlas segun un numero predefinido por el modelador. can distinta posibilidad de continuar por cada ruta. la unidad optani por aquel nodo COMBI cti- quetado con cl numero mas bajo. en caso que ocurra]o rnismo en mas de uno. Si un QUEUE Iibera recursos ados 0 mas COMBI y tales recursos deben satisfacer vadas actividades. Otra utilidad de este nodo es una fun- cion intrinseca de generacion de unidades a partir de las que recibe.

. Para ello se puede acudir a bibliotecas 0 bases de datos de tiempos medios y su variacion.} REPRESENTAOO EN di~tribuei6n probDbili. +----+------~ tiempo prob~bilid~d {min.ticD tJ'x-15min. en caso que existan.4. . . 5. +__-\--\--\. 5 min.) (de demoras) y distribuci6n probabilistica ajuslada.18. rrecuencill 06SERYAOO : de ocurrerlCiD~ /lj~1~rDmll f. . si se realiza X cantidad de observaciones al cicio de transporte de material en camiones. se podnl utilizar la duraei6n mas probable y su variabilidad de acuerdo a un ajuste estadistico como el rcpresentado en Figura 5. /' \. . • • • • 0 • • • • . corresponded asignar duraciones de tiempo a cada actividad.152 Modelos matematicos para la pfanificacion y analisis de operaciones Tabla 5. . tiempo Figura 5.18 Relaci6n entre frecuencias (min. (J. 0 simplemen- te realizar observaciones en terreno que satisfagan los requerimientos de validacion estadistica para el ajuste de distribucion de ocurrencias.2 Tabla de precedencia del elemento A precediendo at elemento B. Par ejempla.~ 00006 0 . ... • • • • . 6 • • • . en el eual se campara Ia distribu- cion de frecuencias obtenida can una variedad de distribueiones teoricas.3 Proceso de simulaci6n Una vez que 1a tecnologia operacional haya side decidida. 0 0 .

. .. Para la simulaci6n computacional se puede usar el programa MicroCYCLONE.. para analizar su influencia en la respuesta del sistema.UU.. vale la pena indicar que cuenta con un lenguaje natural especialmente orientado al problema de emulacion de procesos (POL = process-oriented language).... .... .. . de la Universidad de Purdue... Halpin............. ..3. EE.. de modo de ineluir parametres de control factibles de modificar durante la simulaci6n... desagregados en variables y fijos... Tabla 5....19 Organizaci6n del paquete computacional MicroCYCLONE..... MODL'lO DE ANALISIS DE SE\SlBILIDAD I r Figura 5.... I MENU PRI~CIPAL I I MEI\>lJ DE PROCESAMIENTO l I 1 1 II MODULO DE S INGRESO DE DATOS I I :MODULO DEi \ SIMuLAcraN I MODULO DE GENERACION DE REPORTES I I. es conveniente utilizar un esquema como el de la Tabla 5.. Simulaci6n 153 Para resumir la infonnaci6n de los recursos involucrados y sus relaciones en los cielos. segun se muestra en la Figura 5.........) .19.. A ello se pue- de agregar el calculo de costos operacionales... Aunque no es de inter"s mostrar los comandos de manejo del programa MicroCYCLONE.. ..... creado por Daniel W. La organizaci6n del software MicroCYCLONE considera una serie de modulos independientes que control an segmentos particulares de procesamiento.. ... # Nodo Descripci6n Tipo de Nodo Recursos Duraci6n (min...3 Parame1ros relevantes.

1: Obreros esperaodo 3: Paltros esperando 2: Cargu[o de capacho 0 4: Esparcido dc hormig6n descarga de capacho 2 Figura 5.154 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaciones 5. EI honnigonada de losas se realiza con una gr6a torre que traslada capachas de 0. Los ciclos de los recursos son bastante elementales.23 Y 5. 5. regleado por tres «concreleroS>l y finalmentc plalachado por tres «albaniles». el horrnigon es descargado por dos «concreteros». 5: Concreteros csperando 7: Concreleros esperando 6: Vibrado de hormig6n 8: Reglcado de horrnig6n Figura 5. Este ejemplo consiste en Ia operaci6n de horrnigonado de losas de un edificio. 9: Albaniles espcrando II: Vibradores dcsocupados 10: Platachado de hormigon 12: Vibrado de h?rmigon Figura 5.5.7 m ' de capacidad. y dirigido por dos ayudantes hacia la zona de colocacion.22 Operaci6n de platachado de hormig6n y operacion de vibrado de hormigon (equi- pos).22.20 Obreros cargando 0 descargando capacho y operaci6n de esparcido de hormigon. Se dispone de dos capachos. vibrado par dos operarios «concreteros» con un vibrador de inmersion y con un ayudante cada uno. .4.5. explicindose por Sl solos en las Figuras 5. El abastecimiento de horrnigon esta determinado por Ia lIegada de camiones de horrnigon premezclado. ademas de su enganche y desenganche de la gnia.24. con dos obrcros que se encargan de dirigir Ia ubicaci6n de los capachos.21 Operacion de vibrado de hormig6n y operaci6n de regleado de hormig6n. Luego del transpone del capacho cargado.4 Ejemplo de aplicaci6n La descripcion del proceso de simulacion se entiende mejor por media de un ejem- plo de aplicaci6n.20. cada 35 minulos. esparcido por tres «paleros».21.

25.25 Integraci6n de los recursos de un modelo que representa 10 observado en terreno. .pacho 17: Descarga del capacho 18: Retorno del clpacho vado Figura 5.cho cargado 21: Esper.24 Cicio de ta grua. 13: Capacho esperando • ser cargado 14: Cargu{o de c. La pregunta que cabe fonnularse en este caso es l.pacbo 15: C. Simutaci6n 155 ----B-~-.c6mo mejorar la operacion de las cuadrillas (0 del siste· rna) desde la situacion conservadora que se opera segun se program6? -.23 Cicio del capacho.acho vado Figura 5. para descarga de capacho 22: Descarga ) transporte de retorno de cap. 19: Gnla esperando engancbar capacho 20: Enganche y transporte de clp.pacho esperando a ser trallsportado 16: Tunsporte del c. Los esfuerzos de optimizaci6n de recursos se reali- zaran sobre una base de opcracion favorable y conservadora. de modo que incremen- tos de la productividad a traves de la simulaci6n computacional optimicen cl uso de los recursos ideados originalmente por disefiadores 0 en terreno. EI cicio de la operaci6n de colecaci6n de honnig6n observado en terrene se reduce al representado en Figura 5. " Figura 5.

11 mfn.70 max.::.=O.62 12 relomo capacho NORMAL Beta u=O.=3.=O.=O.=O. disponible Q 14 obreros esparcido esper.=O.=O.22 min.40 5 capacho esper.=O.::O.4. esparcido disponible Q 17 vibrador disponible Q 2Vibradores 18 abreros vibrado esperando Q 2 Concreleros + 2 Ayudantes 19 vibrado hormig6n COMBI CTE.n desv.2 m 3 .03 mfn.4 se resumen los parametros de interes del modelo que se pretende simular.25 desv. descarg.12 max.40 max.) 2 abreros carguio esperando Q 2Ayudanles 3 capacho disponible Q 2Capachos 4 cargufo capacho COMBI Beta u".=O.06 mfn.O. #NOOO DESCRIPCION TIPO DE NODO RECURSOS DURACIONES (min.37 desv.55 11 relorno grua NORMAL Bela u=O.2 20 consolidate FUNCTION Consolida 4 unidades 21 horm.25 desv.07 desv.=O.156 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de eperaciones Hacienda usa del esquema de tabulaci6n de datos propuesto en la secci6n 5. regleado Q 25 otreros esoerando Q 3 A1bafliles 26 olatachado hormio6n COMBI CTE.38 max.-O.=O.47 desv.4 Parametres relevanles del modelo.5 27 counter CONTADOR cantldad= 2.::.=O. lransporte Q 6 orua disoonible Q 1 Grua 7 transporte hormig6n COMBI Bela u=.92 8 hormig6n disponible Q 9 obreros descarg.43 16 horm. en la Tabla 5. esperando Q 2 Concreleros 10 descarga hormig6n COMBI Beta u=O.62 13 horm. Q 3 Paleros 15 esparcido hormig6n COMBI Bela u=1.O. vibrado disponible Q 22 obreros esperando Q 3 Concreleros 23 reglear hormig6n COMBI CTE.3.=O.-'.38 max.11 min.=1.33 max.=1.14 mfn:=O.5 24 horm.-O. Tabla 5.

aunque sera interesan- te observar las disminuciones porcentuales en costos por concepto de ahorros en equipo y mana de obra. de tal manera que la eficiencia de su utilizaci6n detennina en gran medida 1a producti- yidad de la mano de obra que participa en la operaci6n de honnigonado.5 se demuestra que. 'si se reduce unifonnemente la duraci6n de las actividadcs en que se ye envuelta la gn\a (nodos 7. a1 aumentar ficticiamente la productividad de la mano de obra y gnm.10. se obtendra una conseeuente disminuci6n del tiempo ociaso de los reeursas humanos involucrados. has- ta alcanzar un incremento del 30% sabre el rendimiento inicial. se conseguiril una ocupaci6n total de los esparcidores de honnig6n. despues de una simulaci6n de 200 minutos.7%) • Los eoncreteros del regleado esperan demasiado tiempo (75. se puede observar que la grim es el recurso mayonnente utilizado en la eolocaci6n de honnig6n. En esta oportuni- dad no vale la pena detallar el desglose de costos unitarios.3%) • Los albafiiles del platachado estan cerca de la mitad de su tiempo desocupa- dos (44%) Del analisis de tiempos muertos de equipos y maquinaria. Los resultados demuestran 10 siguiente: • Los obreros relacionados al transporte presentan bajo grado de utilizaci6n (75% del tiempo estan esperando) • Los concreteros-paleros que esparcen el honnig6n cuentan con un 28% del tiempo desocupado • Uno de los yibradores esta esperando gran parte del tiempo (97. Del analisis de ociosidad de recursos. se aprecia que 1a gnla tie- ne un tiempo de desocupaci6n relativamente bajo en los estados de operaci6n en regimen supeditado a la capacidad del capacho y a la habilidad para enganchar y desocupar eapachos. no obstante. De esta fonna. Ella es dificil de aIcanzar en 1a pnictica. . Simulaci6n 157 Si tambien se incluyen los costas operacionales de los recursos involucrados. un analisis de este tipo permite cuantificar las condiciones de borde de una politica de aumento de rendimientos. En la Tabla 5. II Y 12). 010 que es equivalente a 32 ciclos de carga de capacho. se puede evaluar el casto por hora y por m) de honnig6n colocado.

vibrado. manteniendo e1 rendimiento inicial de colocacion de hormig6n de 16.25 0.37 20 23.53 0. Se estima que en este ejemplo se ha conseguido dis- minuir en un 25% los costas directos relativos a 1a mana de obra.18 0.37 0.26 se representa una modificacion.33 30 23.63 81 0 84 66 21 Los siguientes pasos corresponden a sucesivas modificaciones de las relaciones entre recursos.47 0 16. a traves de una disminuci6n de la ociosidad de los recursos y modificaciones del proceso produc- tivo en que estos participan.7 m 3/hr.42 0. Objetivo: alcanzar aumentos de rendimientos del 30%.20 0.23 0.48 81 10 91 70 30 3 oM 0. Numero de Duraci6n de lareas % de reducci6n Productividad % de tiempo en simulaci6n de la grua (mini de duraci6n (m'thr) esperas tarea# tarea # 0.47 0.10 81 2 85 66 22 4 0.63 0.158 Modelos matemcHicos para la planificaci6n y anal isis de operaciones Tabla 5. con el fin de reducir la cantidad de recursos odosos 0 aumentar Sil rendimiento. cuidando no disminuir eI rendimiento de producci6n de la cuadrilla. En la Figura 5.44 0. . la cual consta de una reducci6n de 18 a 12 operarios y un reordenamiento de sus funciones. Figura 5.33 0.de la estructura del modelo inicial.26 Integraci6n de los recursos en un modelo modificado.r 17 .70 77 28 98 75 44 2 0.42 10 20.5 Reducci6n de esperas y su intluencia en la productividad.

4. desde el 86% hasta un 21 %. 0 no se cuente con expertos cercanos. se pueden presentar los siguientes casas de variabilidad: a. (iii) Ensayos iniciales propios: En aquellos casas en que la experiencia no sea aplicable a la realidad que se enfrenta. . Simulacion 159 La modificaci6n de la cuadrilla de hormigonado de losas consiste en: un obrero encargado de cargar capacho. 0 los tiempos de curado del hormig6n. 5. (ii) Estimaciones: Quienes realizan la planificaci6n 0 las estimaciones relativas al trabaja. por el tiempo de revoltura del horrnig6n en la betonera. can e1 fin de pronosticar las posib1es duraciones de las actividades. aunque el tiempo de desocupaci6n de obreros relacionados con el transporte se mantiene alto (75%). y mediante la com- binaci6n de ettas (adici6n. a continuaci6n se propanen cuatra metodos simples (adicionales a las filmaciones) de obtenci6n de da. por ejemplo. Los tiempos ociosos se reducen. tras1apos. es conveniente crear cuadrillas y faenas «pilatO) para medir rendimientos por tarea y factorcs de variabilidad. b. (iv) Usa de modelos predictivos: Conociendase las tareas componentes de una ac- tividad y el rendimienta de sus recursos. de tal modo que se pueden fijar valores constantes a las duraciones de tareas. E1 tiempo esta relacionado a factores inherentes 0 complementarios a 1a acti- vidad. 0 1a duraci6n de jomadas de trabajo com- plementario. previas a similares. y cuatra obreros que reglean y p1atachan honni- g6n. cuatro descargan capacho y esparcen honnig6n. etc. en promedio.tos relativos a 1a duraci6n de actividades. (i) Experiencia: Quienes participan del proceso de trabaja en cuesti6n normalmen- te conocen el tiempo requerido para cada tarea. un s610 vibrador con un concretero.5 Duraci6n de las aclividades modeladas Es importante mencionar dos tipos de factores que detenninan la e1ecci6n del tiem- po 0 demora asignados a cada actividad: ellos son la naturaleza de la aperaci6n y las habilidades del estimador.) se establece una duraci6n para la actividad que las globaliza en un solo item de trabajo. La duraci6n de cada tarea que conforma una actividad puede estar sujeta a muy pequefias variaciones alrededor de un valor promedio. que es la asignaci6n de un valor especifico y fijo para la duraci6n de Ia tarea. En 10 que concieme a las duraciones detenninisticas. debido a su experiencia y a la frecuencia con que ejecutan tareas simitares 0 de magnitud comparable. 10 que les permite establecer tasas de productividad y rendimientas en funci6n del tamana y combinaci6n de los rccursas utilizados en cada actividad. En vista de ella. se podna variar la magnitud de com- binaciones de ellos por medio de un modele simple. comunrnente abtienen informacion de otras obras.

explotaci6n minera. construccion de mneles y represas. Otros casos factibles de evaluar mediante modelaci6n y simulaci6n de actividades son 1a edificaci6n residencial e industrial. el programa MicroCYCLONE no pennite archivos de datos demasiado extensos en la defini- cion de relaciones entre recursos. en la etapa de materializaci6n de las faenas de construc- ci6n. el esfuerzo profesional adicional al tradicional y Ia exactitud de las rcspuestas se verianjustificados para operaciones de una importancia 0 enverga- dura tal que los recursos invertidos en modelar y simular fueran menos costosos que los beneficios de las mejoras factibles de aplicar. En resumen. etc.5 Resumen Se han presentado en este capitulo algunos modelos matematicos que presentan un gran potencial de utilizaci6n en la eonstruccionjunte con algunos antecedentes de . proeesos industriales de fabricaci6n y reparaci6n. Otro factor determinante se refiere al tamafio del proyecto de construcci6n y de las operaciones que se pretende modelar y simular. instalaci6n de tuberias. 5. se puede asegurar que 1a teeniea de modelaeion presenta notables ventajas para el analisis de procesos. movimientos de tierra. no solo se pueden detectar las causas de ineficiencia. Per ultimo. y por consiguiente. Por el contrario. en aquellos sistemas donde las duraciones de tareas estan gober- nadas por una asignaci6n de tiempo aleatoria. la productividad de las operaciones puede verse influida por sus duraciones y variabilidad. La simu- lad6n computacional permite iterar el flujo de los reeursos y evaluar rendimien- tos y castes. Actualmente. Este puede ser el caso de las actividades criticas para el avance del proyecto 0 para maquinaria y mana de obra cara y escasa. EI prop6sito de Ia modelaci6n es tal que se pennite ignorar cualquier variaci6n probabilistica. construcci6n de earninos y canales. debiendose parcelar los problemas 0 simplificar los cielos.160 Modelos matematicos para 18 planificaci6n y analisis de operaciones c. basados en la detecci6n de desviaciones del plan de trabajo y readecuaci6n de recursos para nuevas metas de plaza y costa. sino que se cuenta con una herramienta para el mejoramiento de procesos y para 1a instrucci6n de supervlsores. excavaciones. Los metodos de modelacion y simulacion compu- tacional responden efectivamente a este esquema de administraci6n. en tanto se tenga una medida del tiempo transcurrido en los ciclos de cada recurso. al exigir una definici6n de los recursos y ciclos que ellos comprenden y al aceptar incertidumbres previas a la ejecuci6n. por una excesiva acumulaci6n de tiempo en estados odosos y de espera. Lo usual es que los sistemas de administraci6n en obras de construccion esten postulados desde un concepto de «administraci6n par excepci6n». se pueden evaluar modificaciones en un fiUy carta plazo. De esta manera. procesos agricolas repetitivos y de caracter lineal. Sin embargo.

por 10 tanto. que requieren una decisi6n correcta. . Con esto se pretende estimular a los ingenieros administradores de obras a utilizar estas herramientas como ayudas para el anitlisis de problemas complejos. Es importante enfatizar que los modelos son tan s610 una ayuda y. Resumen 161 la herramienta de simulacion y su aplicacion para el analisis de operaciones de construcci6n. euyo eriterio y experieneia profesional son ingredientes fundamentales en eualquier proeeso de torna de decisiones. no reemp1azan en ningUn caso a 1a persona que debe deeidir.

Tomar acciones correctivas que permitan superar las deficiencias. A los dos objetivos anteriores es necesario agregar un tercero. debido a varios problemas que se iran revisando a 10 largo del capitulo. Formal: . Para llevar a cabo la evaluaci6n y control de un proceso. por 10 tanto. a traves del mejoramiento continuo de la eficiencia y la efectividad en la ejecuci6n de las operaciones de construcci6n. Verificar que la ejecuci6n de los trabajos se este realizando de acuerdo a 10 planificado y especificado (eficiencia de la gesti6n). es necesario contar con retroinformaci6n en cantidad y calidad suficientes. una percepci6n de la realidad que sea 10 mas cercana posible a esta. no siempre se logra 10 anterior. en una obra se cuenta con dos tipos principales de informacion: 1. 0 ajustar la planificaci6n a condiciones actuales diferentes a las supuestas inicialmente.informes de avance 163 . que permita a la persona que debe tomar las decisiones. Lamentablemente. y ademas oportuna. que debe ser la esencia del rol de un administrador a nivel operacional: aumentar la productividad y la calidad. 2. - Seguimiento y control del proceso de construccion 6. tambien de la construcci6n. Los objetivos del seguimiento y del control son basicamente los siguientes: 1.1 Introducci6n as etapas de seguimiento y control forman parte de la administraci6n de cual- L quier proceso productivo y.2 Sistemas de seguimiento y control En general. 6. y tambien a que muchos admi- nistradores de obm no dedican el esfuerzo suficiente a este fundamental aspecto.informes de costo .

1 Esquema basico de un sistema de informacion formal de control de costos de la mane de obra. No estab1ecen c1aramente las responsabi1idades individua1es por cumplimiento correcto 0 incorrecto. ma- teria1es. instrucciones.preguntas: ~c6mo va? ~c6mo resulta? ~c6mo 10 esta haciendo? etc. de la obra L.164 Seguimiento y control del proceso de construcci6n 2. programas. pueden ofrecer grandes posibi1idades de ahorro. Enfatizan 1a atenci6n sobre ciertos Hemes que sobrepasan e1 presupuesto.recorridos de 1a obra . Unidades totales a la fecha I Futuros presupuestos Figura 6. . PLANILLA DE TlEMPOS .f Departamento de presupuestos 1 1 I lNFORME DE PRODUCCION I. 01- vidando que aquellos que estan bien. Sin embargo. No indican efecto de las actividades de apoyo.1 muestra un esquema simple de un sistema formal de control de costos de la mano de obra. 5. Informal: . estos sistemas presentan algunas limitaciones importantes: 1. 2. 3. equipos 0 espacio de trabajo adecuado. Tratos Ja gerencia 2. Horas trabajadas en cada acti vidad H Revisi6n por la ~ I Actividades de la mana de obra I r Procesamienta ~ del informe Adm6n. L'nidades totales en el periodo ~. La informaci6n que entregan puede ser distorsionada con e1 objeto de ocu1tar errores y presentar buenas noticias ala administraci6n superior. No muestran deficiencias 0 ausencia de planes. 4. herramientas. La Figura 6.r"I Revisi6n por 1 1.reumones .

2 Comunicaci6n en el trabajo. Para ello se han creado 0 adaptado herramientas particulares de obtencion de informacion con el objeto de evaluar y controlar la gestion de una obra a nivel operacional y para la busqueda de mejoras 0 innovaciones en los metodos de tra- bajo usados. 3. 2. Administracion superior incapaz 0 desinteresada en recibir mensajes 0 comu- nicarse hacia abajo en la jerarquia. Dis~orsiones para ocultar errores 0 para dar buenas noticias a los ejecutivos su- penores. ... a nivel operacional.2 ilustra el proceso de comunicacion en el trabajo. la de tipo informal tambien presenta algunos problemas: 1. . Canales de comunicacion inadecuados 0 bloqueados. Los problemas mencionados destacan la importancia de las comunicaciones en el trabajo para poder contar con la informacion requerida en el momenta oportuno. utilizando los sistemas de informa- cion formales e informales tradicionalmente existentes en una obra. Asi. Las principales herramientas son: .. La Figura 6. los que generalmente filtran la informa- cion que reciben y que generan. ADMINISTRADOR FILTRO FILTRO DE LA OBRA I I . etc. de acuerdo a sus percepciones. Lamentablemente. y la existencia de filtros en cada uno de los participantes en el. U M C A C CAPATAZ FILTRO C FILTRO I GENERAL I . intereses.. o 0 N N E CAPATAZ DE LA FILTRO FlLTRO CUADRILLA S . ... .. no es posible satisfacer los requerimientos de informacion necesarios para lograr los objetivos planteados. los procesos de comunicacion son considerablemente afectados tanto por el emisor como por el receptor.. Figura 6. educacion. Sistemas de seguimiento y control 165 Al igual que la informacion formal. N N S F T FILTRO JEFE DE LA OBRA FILTRO R 0 R .

los sistemas infonnales son de gran eficacia para obtener infonnaci6n de fonna directa y simple. Informacion sobre metodos y procedimientos Cuestionarios Encuestas de interrupciones y demoras Muestreo del trabajo Cartas de proceso/planificaci6n Tecnicas de observaci6n: 1. esta practica presenta las siguientes debilidades: Ie. Sistemas informales Observaci6n directa Reuniones infonnales Preguntas a los trabajadores En el primer caso. videos y peliculas en general Circulos de calidad c. la infonnaci6n esta orientada al mejoramiento de los metodos de trabajo actualmente en uso y/o al desarrollo de nuevas tecnicas de construcci6n. generalmente ofrece oportunidades de mejoramiento de los meto- dos de trabajo actuales. Como se indica anterionnente. En adici6n a los problemas ya planteados.-. estan comprendidos dentro del concepto de Estudio del Trabajo. Finalmente.3 Informes de control Una vez que se esta ejecutando una faena. fotografias a intervalos de tiempo 3. la infor- maci6n de evaluaci6n y control nonnalmente consiste en infonnes de costos y avance. _ . Informes de control Infonnes de costo Infonnes de avance Infonnes de productividad Infonnes de calidad b. por 10 que debieran ser los que inician un proceso de mejoramiento de la productividad en obra. 166 Seguimiento y control del proceso de construcci6n a. y descubrir areas problemciticas sobre las cuales actuar para anu- lar dichos aspectos negativos. La infonnaci6n de evaluaci6n de la administra- ci6n 0 gesti6n. es importantisimo verificar que esta sea realizada de la fonna mas eficiente posible. Este proceso de mejoramiento de metodos y el desarrollo de nuevas tecnicas. En el segundo caso. estudio de tiempos con cron6metro 2. comparando 10 real con 10 originalmente planificado y presupuestado. la infonnaci6n obtenida pennite evaluar la eficiencia de la administraci6n. 6.

Para ello y para llevar a cabo el control de los metodos y procedimientos de trabajo en terreno. asumiendose que las estimaciones iniciales son correctas. Control de metodos y procedimientos 167 1. representan utilizaci6n de recursos. parametro relevante de una obra. Las caracteristicas de las herramientas comunes de control de costa y avance se indican en la Figura 6. • Conforma solo una parte de la productividad Indicadores asociados al dimientos • No entrega informaicion de los recursos empleados termino de una unidad • Permite comparacion del • No entrega informacion acerca de las causas de pro- completa de trabajo avance planeado con el real blemas Informes de costo: • Pemrite comparacion de los • No entrega informacion acerca de las causas de pro- costos reales con los pro. son los siguientes: • Detecci6n de perdidas en la ejecuci6n del proceso de construcci6n • Identificaci6n de las areas donde se producen las perdidas y sus causas . en vez de buscarminimizar costos y/o maximizar la productividad. Se enfatiza el control de costo. 2. 6. 3. entonces. En la realidad casi siempre existen desviaciones importantes. Los objetivos basicos de las herramientas de control de metodos y procedimien- tos. 10 que importa es determinar la forma en que se estan utilizando dichos recursos.3.3 Herramientas de control de avance y costo. Lo anterior lleva a los administradores a preocuparse de lograr las estimacio- nes iniciales. Herramientas Ventajas Desventajas Rendimientos reales: • Expresa en forma directa la • Las comparaciones que se pueden realizar dentro de productividad asociada a un la industria son limitadas Rendimiento '" trabajo • No entrega informacion acerca de las causas de pro- • Informacion tacil de obte. y dado que los costos. como se ha hecho necesario buscar formas mas apropiadas de evaluar la eficacia de la administraci6n de una obra.4 Control de metodos y procedimientos Es asi. Existe un desfase importante de tiempo entre la ejecuci6n de los trabajos y el momenta en que el informe de costos 0 de avance esta disponible para su uso como herramienta de analisis. blemas Informacion hist6rica gramados del comportamiento • Las comparaciones esmn limitadas por la exactitud de de costo la estimacion inicial • Los informes de costa pueden llegar demasiado tarde • La informacion puede ser manejada por los niveles medios Figura 6. blemas cantidad producidal ner para las partidas que tra- recursos empleados bajan a trato Ritmo de produccion: • Permitecalculo de losren. se dispone de un conjunto de herramientas.

4 Proceso de obtencion de informacion y su uso para el control. las interrupciones 0 detenciones que se producen en la utilizaci6n de los recursos. ya que es el que normalmente fija el ritmo de trabajo. el recurso mas importante en la construcci6n es la mana de obra.Encuestas sobre detenciones ESTUDIO DEL TRABAJO EN ADMINISTRACION/APOYO TERRENO. INFORMACION GENERAL . El nivel general de actividad. 168 Seguimiento y control del proceso de construccion • Cuantificar la magnitud de las perdidas • Entregar informaci6n para la toma de decisiones oportunas • Usar la informaci6n obtenida como base de medici6n de mejoramientos A nivel operacional. indicandose sus causas principales. La Figura 6.Cuestionarios . Como un subproducto de 10 anterior. y dependiendo del tipo de obra y los metodos de trabajo usados.4 muestra un ejemplo del flujo del proceso de obtenci6n de la informaci6n y su uso posterior. son: a. para el caso de analisis y control de interrupciones del trabajo. Las medidas basicas usadas para determinar c6mo estan siendo utilizados los re- cursos. INFORMACION DE LAS ACTIVIDADES DE ESPECIFICA LOS RECURSOS .Muestreo del trabajo . puede ser de gran importancia saber que ocurre con equipos y materiales relevantes. hz _ .Cartas de proceso/planificaci6n 1 CONTROL DE LAS ENCONTRAR LOS "CUELLOS ACTIVIDADES DE 1-----.Tecnicas de observaci6n . Tambien. DE BOTELLA" APOYO • Entrega de materiales • Entrega de herramientas Eliminar operaciones Combinar operaciones Reducir operaciones Figura 6. b. que corresponde al porcentaje de tiempo real de utilizaci6n de los recursos.

en la Tabla 6.1 Ejemplo de cuestionario. Preguntas especificas a realizar.Cuantas horas tiene su jornada de trabajo semanal? c) <.Cuales son sus funciones? 2. Al usar esta tecnica para obtener informacion es importante definir los siguientes aspectos: 1.Que labor realiza su cuadrilla? B. <. Momento en que se notificara a las personas a entrevistar y modo en que se hara. areas de trabajo.Cuantas horas ala semana calcula usted que gasta en espera de materiales. <. Lugar donde se realizara la entrevista. Los cuestionarios permiten detectar en forma bastante precisa. a) <. A continuacion.Que recomendaciones darfa usted para mejorar esta situaci6n? . Tabla 6. En su opini6n. <.C6mo cree usted que podrfa mejorarse esta situaci6n? C.Cuanta gente hay en su cuadrilla? 5.4. 2.Tiene usted que parar su trabajo 0 pasar aotras actividades por no tener las herramientas 0 equipos necesarios? 11. Control de metodos y procedimientos 169 6. 3. <. <. El objeti- vo perseguido con el cuestionario debe determinar su disefio. Su proposito basico es ayudar en la definicion de las areas problema. <. A. obtenci6n de materiales o cambiandose a otras actividades debido a la falta de materiales? 8.1 se entrega un ejemplo simple de cuestionario.Cuanto tiempo lIeva en estas condiciones? 4. Tamafio de 1a muestra: especialidades. etc. <. <.1 Cuestionarios Los cuestionarios se usan para un amilisis primario de la situacion. HERRAMIENTAS V EQUIPOS 10. MATERIALES 6. <.Cuantas horas por semana estima usted que pierde debido ano contar con las herramientas 0 el equipo adecuado? 12. aspectos del trabajo que afectan el desempefio de los trabajadores y fallas en la administracion de la obra. <.Cuales son las herramientas 0 equipos mas diffciles de conseguir? 14. <. En su opini6n.En que turno trabaja? b) <. Debe usted parar amenudo su trabajo debido aque faltan los materiales necesarios para ejecutar sus labores? 7. aspectos tales como la existencia de elementos desmotivadores.por que hay problemas con las herramientas y equipos? 13. 4. indicando sus caracteris- ticas y limites.Cuanto tiempo lIeva trabajando en esta faena? 3. <. DATOS PERSONALES 1.por que existen problemas con los materiales? 9. <.

5 muestra el flujo tipico del proceso de anaIisis de la informacion obtenida a partir de un cuestionario aplicado al personal de una obra. Ordenar por especialidades en todas las areas 0 sectores. . Respuestas numericas: 1. ANALISIS DE LA INFORMACION RESOLUCION DE PROBLEMAS Estudios del trabajo GRAFICOS Otros estudios CUESTIONARIOS especi- ficos 1-. 3.5 Flujo tfpico de la informaci6n obtenida de cuestionarios. 2.170 Seguimiento y control del proceso de construcci6n Para el analisis de la infonnacion obtenida a partir de un cuestionario. 5. Centrar atencion en elementos escasos y deficiencias sefialadas. Ordenar por area con todas las especialidades. IntelTUpciones 2-== Amilisis Elementos del paTiol de hen'a- escasos mientas y bodegas Amilisis dela adminis- traci6n Figura 6. La Figura 6. es recomen- dable seguir los siguientes procedimientos: a. b. Respuestas escritas: 4. Clasificarlas por area y por especialidad. Comentarios cualitativos sobre otros aspectos no considerados inicialmente.

Sectores muy atestados de trabajadores 12. que afectan e1 trabajo del capataz y su cuadrilla. las perdidas de tiempo debido a detenciones. Modificaciones/Rehacer trabajo (Errores de construcci6n) 8. Esperando por equipos 5.2 Encuestas sobre detenciones y demoras Estas encuestas son usadas para identificar con precisi6n las fuentes mas frecuentes de interrupciones. y suponen que el capataz es capaz de identificar y estimar con una exactitud apropiada. Para que la encuesta sea efectiva debe estar confeccionada de forma tal.2 Encuesta sobre detenciones y demoras a nivel de capataz Cuadrilla: N9 de obreros: Fecha (dia): Actividad: PROBLEMAS QUE PRODUCEN HORAS·HOMBRE PERDIDAS INTERRUPCIONES EN EL TRABAJO Numero de x Numero de = Horas-hombre horas obreros perdidas 1. Interlerencia con otras cuadrillas 11. Esperando por materiales (externo) 3. y la incidencia de cada una de ellas en terminos de recursos des- perdiciados. Esperando por materiales (bodega) 2. Otras COMENTARIOS: . que sea rapida y facil de llenar con la informaci6n que en ella se pide. Se centran en aspectos extemos de la gesti6n de la obra. Modlficaciones/Rehacer trabajo (Errores de diseno) 6. Tabla 6. La Tabla 6.2 entre- ga un ejemplo de encuesta disefiada para el nivel de capataces. Control de metodos y procedimientos 171 6.4. Traslados a otras areas de trabajo 9. Modificaciones/Rehacer trabajo (Errares de prefabricaci6n) 7. Esperando por herramientas no disponibles 4. Esperando por informaci6n 10.

La Figura 6. Al igual que en este caso. es normal que la mayoria de las perdidas se produzca en dos 0 tres categorias. mas que la valorizaci6n precisa de la magnitud del proble- ma. Por otro lado. estas encuestas requieren confianza e interes de parte de los capataces y supervisores. la administraci6n de la obra debe de- mostrar la importancia que se Ie brinda a esta herramienta. aplica- da a una obra real.6 Datos de una encuesta de detenciones. .6 entrega los datos obtenidos durante los dias en que se aplic6. reflejando los problemas que son de mayor relevancia para los informantes. En la practica es dificil poder asegurar que los valores obtenidos son precisos. Sin embargo. a traves de un uso real y acciones concretas de mejoramiento dirigidas a resolver los problemas detec- tados. Para el analisis obtenido de este tipo de encuestas se deben seguir los mis- mos procedimientos especificados para los cuestionarios. Fecha Total hh perdidas % del total de hh trabajadas 2 marzo 93 7 3 marzo 69 102 7 marzo 8 marzo 454 Figura 6. La Figura 6.7 entrega un analisis de los resultados clasificados por tipo de proble- mas. 10 que interesa es su importancia relativa respecto a las otras categorias. A continuaci6n se presenta la informaci6n recogida a partir de una encuesta de detenci6n.172 Seguimiento y control del proceso de construcci6n Para que sean efectivas. Algunas veces se cuestiona la exactitud de la informaci6n que entrega este tipo de herramientas. actuando con una base segura de informaci6n. Esta informaci6n permite dirigir las medidas de mejoramiento hacia aquellas areas problema.

que esta siendo utilizado en forma creciente en los ultimos afios. Algunas caracteristicas que definen particulannente a esta tecnica. Control de metodos y procedimientos 173 Categorla Irotal hh perdidas % del.6 Figura 6. han contribuido con- siderablemente a su popularidad. total· de. 6. Co- nociendo c6mo es utilizado el tiempo de estos recursos.6 MOdificacionesl rehacer trabajos 227 50 Traslado a otras areas de trabajo 46 10. Las observaciones de muestreo deben ser hechas en forma aleatoria.7 Resultados por categorfa.9 Esperando por equipos 12 2.4 Otras causas 38 8.7 Esperando por materiales (externo) 15 3.3 Muestreo del trabajo La tecnica de muestreo del trabajo es un metodo de medici6n del nivel de activi- dad de un proyecto u operaci6n.erando por instrucciones 88 19. son: 1. 3. Es una medici6n para el analisis cuantitativo en terminos de tiempo de las actividades de los recursos.4. 4. 2. la simplicidad y el bajo costo del muestreo del trabajo. pennitiran reducir los costos asociados a la mana de obra y a los equipos. Se deben establecer categorias predeterminadas de actividades en las cuales c1asificar las observaciones de los recursos. El muestreo del trabajo sirve para medir el porcentaje de tiempo que la mana de obra y los equipos ocupan en ciertas categorias predeterminadas de actividades. Aun cuando existen varias otras tecnicas de mejoramiento disponi- bles. .1 Esp. apareceran los problemas que afectan la productividad. Se aplica principalmente ala mana de obra y/o equipos.3 Esperando por herramientas 27 5. hh perdldas Esperando por materiales (interno) 144 31. los que al ser eliminados.

si la meta de un muestreo es dar a la administraci6n una medida del nivel general de actividad de la obra. Las principales ventajas son: 1. En la siguiente secci6n se revisaran las principales etapas de un plan de muestreo del trabajo. en que se muestran resultados de planes an- teriores. y la identificaci6n precisa de la pobla- ci6n y la muestra tiene poca importancia. Facil de comprender. Su principal desventaja radica en que no pennite identificar en fonna clara y pre- cisa las causas que provocan los problemas de productividad. dado que el disefio del plan debeni facilitar el cumplimiento de dicho objetivo. el plan debera disefiarse en tomo a un 1l11me- ro de categorias de trabajo muy generales. el muestreo del trabajo debe tener un objetivo claramente establecido.4. Por otro lado. 10 que a su vez no pennite actuar eficazmente sobre elIas. son las siguientes: 1. Simple de lIevar a cabo. Las etapas basicas que fonnan parte de un plan de muestreo del trabajo. 4. Econ6mica. La especificaci6n del objetivo es importante. Por esta raz6n. Definicion del objetivo Como cualquier plan. a las personas no familiarizadas con la tecnica. es un buen consejo «ven- der» la tecnica (su uso y confiabilidad) a todos los miembros de la organizaci6n que de alguna fonna puedan ser afectados por los resultados. 6. yen la defini- ci6n de la poblaci6n de la cual se tomaran las muestras. el uso experto de esta tecni- ca pennite tambien lograr la identificaci6n de problemas y actuar sobre los meto- dos. esta tecnica es considera- da dentro de la investigaci6n preliminar de canlcter general y no como parte de las tecnicas de mejoramiento de metodos.1 Etapas de un plan de muestreo del trabajo Antes de comenzar con un plan de muestreo del trabajo. si el objetivo del estudio . 5. 2. Estadisticamente confiable. Esto se puede lIevar a cabo a traves de reuniones de orientaci6n. 3. el cual debe reflejar 10 que la administraci6n desea lograr con la infor- maci6n obtenida. Los resultados penniten realizar una inferencia estadistica de las actividades de los recursos. Por ejemplo. Sin embargo.3. Al igual que otras tecnicas de medici6n de productividad. Esto es especialmen- te cierto con relaci6n a las categorias especificas de trabajo a usar.174 Seguimiento y control del proceso de construcci6n 5. Entrega infonnaci6n util y actualizada. el muestreo del trabajo presenta ventajas y desventajas.

Identificacion de areas que requieren una investigacion adicional. no sera posible obtener esta informacion si se definen categorias tan amplias como «trabajando» y «no trabajando». Establecimiento de metas reales para el mejoramiento. La segunda pregunta enfatiza el aspecto de la informacion que se desea obtener del estudio. b. e1 objetivo de un estudio es determinar el efecto sobre la productividad del manejo de materiales en un sector determinado de la obra. se desea ayudar en la identificacion de areas 0 sec- tores de la obra que pueden presentar problemas. cuadrilla. y como las categorias que se definan deben satisfacer plenamente dichos requerimientos. Si por ejem- plo. c. de modo de no contabilizar a las personas que circunstancialmente transiten por el sector en estudio. Sin embargo. Identificacion de areas problemas que requieren de la atencion de la direccion.Entregan estas categorias la informacion necesaria para que la direccion de la obra tome las acciones mas adecuadas? La primera pregunta refleja la importancia de asegurar la compatibilidad entre las categorias de trabajo y los objetivos. las caracteristicas de disefio del plan deben ser estudiadas mas cui- I dadosamente. l. al cumplimiento de los objetivos del plan de muestreo? b. Objetivos amplios implican categorias am- plias y objetivos muy especificos requieren categorias mas detalladas. -- Control de metodos y procedimientos 175 es mas detallado. Ciertamente. se requeriran categorias mas detalladas. Seleccion de las categorias de trabajo Hay dos interrogantes que es necesario contestar cuidadosamente una vez que se han seleccionado las categorias de trabajo que se usaran en un plan de muestreo: a. ----------. l. -. Una vez establecidos los objetivos del plan de muestreo. sera . la etapa siguiente corres- ponde a la seleccion de las categorias de trabajo a considerar para el estudio. especialidad 0 actividad. en una operacion de albafiileria.Ayudan las categorias elegidas. 2. Si por ejemplo. como una ayuda para: a. el transporte de los ladrillos hasta ellugar de la faena puede ser considerado como parte del trabajo directo de dicha operacion. es la siguiente: «el proposito de un plan de muestreo del trabajo» es la determinacion estadistica de la forma en que el tiempo de trabajo esta siendo uti- lizado por el personal y los equipos. entonces sera necesario estable- cer alglin medio de identificar el area a la cual cada trabajador ha sido asignado. mientras mas informacion y mayor detalle se desee obtener de un sector de la obra. Por ejemplo. Una descripcion mas detallada de los objetivos generales de un plan de muestreo del trabajo. mayor es la atencion que debe brindarse a la definicion de las categorias de trabajo y de la poblacion. si el objetivo de un estudio de la opera- cion es determinar el tiempo utilizado por el personal en actividades de apoyo. Como regIa general.

instrucciones. 2. materiales. 0 un area especifica de una obra. Las experiencias obtenidas de estudios realiza- dos. EI metodo del recorrido es mas apropiado para obras de gran extensi6n. Observaci6n desde una posici6n determinada. Un resumen de las principales categorias de trabajo utilizadas en estudios realiza- dos hasta la fecha. fija. . es el siguiente: 1. equipos. Trabajo contributorio • Transporte de algun elemento • Retiro de herramientas/materiales • Recepci6n1entrega de instrucciones • Planificaci6n del trabajo • Lectura de pIanos • Inspecci6n. aseguramiento y control de calidad 3.176 Seguimiento y control del proceso de construcci6n necesario establecer categorias mas detalladas. El segundo metodo es el que generalmente se utiliza cuanoo se analiza una operaci6n 0 un conjunto limi- tado de ellas. 3. ni en e1lugar apropiado. informaci6n.. que no son posibles de abarcar en su totalidad desde una sola posici6n. muestran que las mayores demoras 0 perdidas de tiempo se producen debido a que las herramientas. Trabajo productivo 2. no estan disponibles ni en el momento. Recorrido de la obra 0 de los sectores que se desea muestrear. Trabajo no contributorio Ocio. etc. Proceso de toma de datos En los estudios de muestreo del trabajo se acostumbra usar dos metodos para la observaci6n y posterior registro de las actividades de los recursos en estudio: 1. en la ya mencionada percepci6n de muchos administradores de que las mayores de- ficiencias 0 perdidas de tiempo se producen debido a que la mana de obra siempre esta tratando de «sacar la vuelta». no clasificado • Esperando • Interrupciones no autorizadas Traslado de un lugar a otro Actividades personales • Atraso en comienzo/tennino adelantado del trabajo Un aspecto adicional en la selecci6n de las categorias de trabajo tiene relaci6n con la tendencia de definirlas con relaci6n a las actividades y actitudes del personal. separando el transporte de los la- drillos con la colocaci6n de los mismos.

Las actividades 0 acciones inmediatamente precedentes 0 siguientes deben ser descartadas totalmente del registro. OBSERVACIONES Figura 6.8 se muestra un fonnulario de muestreo general. Ademas es recomendable agrupar las categorias con el objeto de detenninar e1 porcentaje de tiempo en que los recursos realizan trabajo producti- vo 0 contributorio. Amilisis de los datos En general el anaIisis de los datos se realiza por categorias de trabajo preesta- blecidas. es decir. Es importante que al registrar 10 observado. La frecuencia de observaci6n debe estar de acuerdo con los objetivos del estudio que se realiza. . T.P. conside- ra s6lo las categorias de trabajo productivo.9. dependiendo del tipo y oportunidad de la infonnaci6n que se quie- ra obtener. 4. a continuaci6n. la idea es que en instantes predetenninados aleatoriamente.C. contributorio y no contributorio. T. =H : ~: No. T. persona Piso/Sec. el observador registre las actividades de la mana de obra y/o equipos que tiene ala vista. En la Figura 6. Este procedimiento se refleja en la Figura 6.8 Formulario de muestreo general.N.C. y e1 porcentaje correspondiente a trabajo no productivo 0 no contributorio. el observador 10 haga de acuer- do a 10 que e1 aprecie en fonna instanUmea al mirar. Control de metodos y procedimientos 177 En ambos casos. detennimindose el porcentaje de tiempo que los recursos ocupan en cada una de elIas.

. \.. ."..1...-.. I ••••.. Validacion estadistica Una vez obtenidos los porcentajes correspondientes a cada categoria.... JUL. JUN.178 Seguimiento y control del proceso de construcci6n OBSERVACION ACTIVO INACTIVO PRODUCTIVO NO PRODUCTIVO EN ESPERA NOTRABAJA Figura 6.• 'v.'. r/ TC I.. f"\ Te 20 . 5. .9 Ejemplo de c1asificaci6n de los datos. TNC .. . Los datos obtenidos pueden ser tambien procesados para lograr informacion mas elaborada. _ " .~" '.' " .' . La Figura 6.o'f. se debe de- terminar el grado de confianza requerido para la muestra y el rango de error corres- pondiente. . J -<.1 I "A . TNP 15 10 5 OittHHl'!tlHHlHtlHHl-lHl+lHftltHHlHltHHflHtllHHtlttHI'llHHItHtlHlHHtlttHIIiltlHHHHtl+tIltHttHHH!Ht1I1tHttHJttH+lHHHHltJttH+lH1HlHHl-1HHttl 25 7 2 1 5 19 28 11 24 8 19 1 13 27 11 25 3 17 1 15 26 9 23 3 16 1 14 NOV. AGOS.r. / ":'IJ '... A este grafico se han agregado comentarios sobre eventos relevantes que expli- can variaciones en los niveles de actividad para ciertos periodos determinados.. I .. . 1\ r : ~ 25 .... ABR.. DIG. ..r' vr .J'-r""'\.:"".. .'r' f. 30 l/ .. . ". MAY...1 v . ..--- . )I'JX -... /~ .. Dado que los resultados . ' 1\' . SEP.. " • ' " I-{('>L" ' __ '".oJ \ . " '. Fecha de observaci6n Figura 6.J. . ENE. de una obra real.n---. % MoNuevo L1uvia 55 TP 50 45 40 Falla Cancha 35" . OCT. MAR.'.10 muestra un grafico de muestreo en el tiempo. . FEB. . de acuerdo al numero total de observaciones. / "'.10 CUNa de muestreo.. "j.

% 12 . despejando n: n . q Control de metodos y procedimientos 179 obtenidos se expresan en tt~nninos de porcentajes (proporciones). p(l.k a /2' ~p(l-pl n (6-3) donde I = error aceptado en cada sentido (±) k al2 = valor de la variable nonnal estandar para un nivel de confianza ex a = nivel de confianza n = numero de ensayos EI procedimiento normal para un muestreo del trabajo es fijar el nivel de confian- za requerido. k a/2 . Entonces. . la probabilidad de ocurrencia de un evento puede estimarse como una proporcion de las ocurrencias del mismo en una secuencia de Bernoulli. P + k a /2 . entonces se tiene que: 1 -. X n donde cada variable Xi es aleatoria y puede tomar dos valo- res: 1 00 cuando ocurre 0 no ocurre el evento respectivamente.. p tiende a distribuirse nonnalmente de acuerdo al teorema del limite central. La probabilidad p de ocurrencia de un evento en un ensayo. el intervalo de confianza para pesta dado por: (p )l-a =(p . Para n grande. es el parametro de la distribucion binomial. determinar el numero de observaciones necesarias. y a partir de estos parametros. ~P(l- n p) J (6-2) Llamando I al error aceptado en cada sentido (por ejemplo 60% ± 5% en que 1= 5%).. en el ensayo i. el metodo de estimacion por proporciones es el mas apropiado. en la que se tienen n ensayos indepen- dientes XI' X2 .k2 . ~P(l- n p) . EI estimador de maxima confiabilidad de este parametro pes: (6-1) que corresponde a la proporcion de ocurrencias del evento en una secuencia de n ensayos. Confonne a esto. y el error aceptado. En este caso.p) (6-4) .

los valores normales para el caso de dos categorias (trabajando y no trabajando) varian entre un 30% y un 70%. Los resultados obtenidos permitiran a la direcci6n tomar las medidas correctivas que ayuden a eliminar 0 reducir aquellos elementos perturbadores que provocan una baja productividad. Ademas.4 x 0. generalmente debido a que su trabajo es basicamente dirigir a su cuadrilla. Finalmente. si es que no son identificados previamente. a los valores obtenidos de la observaci6n debe sumarseles un porcentaje que refleje las actividades perso- na1es de los obreros y las actividades de los capataces que.5% y se asume un 5% debido a actividades personales y capataces. Por ejemplo. l. seria necesario realizar 269 observaciones adicionales. que puedan invalidarlos 0 hacerlos poco confiables estadisticamente. b.4) = ± 9.4(1. Ejemplo 6. n= 2 = 369 observaciones 0.05 es decir. son clasificados dentro de las categorias improductivas durante la observaci6n.180 Seguimiento y control del proceso de construcci6n El siguiente ejemplo aclarani mejor el procedimiento y los conceptos explicados en las paginas anteriores. p = 0.cuantas obser- vaciones adicionales sera necesario realizar? a. Por razones estadisticas se recomienda que. a.6 b.6% 100 1. Si se requiere un nivel de confianza del 95%. .5%. si el valor obtenido de la proporci6n trabajando es de un 42. Este porcentaje varia entre un 5 y un 10%. 0 especificas para estudios que entreguen una informaci6n mas detallada. Estas medidas seran de caracter general para estudios globales. En total se han observado 100 personas en varios recorridos por la obra. En la construcci6n. en general. Si el error deseado es de ± 5% con un 95% de confiabilidad. el valor de trabajo a considerar debe ser de un 47.02S • 0. es conveniente enfatizar la importancia de la actitud del observador para mantener la absoluta aleatoriedad e independencia de cada observaci6n y de esta forma no introducir sesgos apreciables en los resultados. determinar el error esperado de la proporci6n obtenida.40 1= k O.0. resulta- do entre un 45% y un 55% para una proporci6n observada de 50%).1.96 2 x 0. en cualquier programa de muestreo se realicen no menos de 384 observaciones. ya que de esta forma se obtiene una confiabilidad de 95% y un error no mayor de ± 5% (es decir. obteniendose que un 40% de los casos estaban tra- bajando. En un muestreo del trabajo se han seleccionado dos categorias de trabajo: trabajando y no trabajando.

Observar e identificar problemas. 2. El estudio del trabajo es una herramienta de ayuda para ellogro de los siguientes objetivos: 1. equipos y espacio disponible. Se ha comprendido finalmente que la construcci6n tiene varias preocupaciones comunes con las de la industria manufacturera. y (2) permite generar cambios. Aumentar la eficiencia de los metodos de trabajo y asi aumentar la productividad. 7. Determinar el uso efectivo de la mana de obra. Entre los mas importantes. Durante mucho tiempo esta tecnica fue ignorada en la construcci6n. . 3. . 3. 4. Registrar el metodo y los antecedentes actuales. Proveer informaci6n para el seguimiento y control. 3. Lo anterior es logrado a traves de presentar los antecedentes existentes (respecto a una operaci6n. 2. La realizaci6n de un estudio del trabajo inc1uye las siguientes etapas generales: 1. 5. Por ejemplo. con el objeto de mejorar la pro- ductividad. Desarrollar un plan de acci6n e implementar el nuevo metodo 0 las modifica- ciones propuestas. se cuentan: .) e indicar los resultadosesperados de cambios 0 innova- ciones propuestas. el estudio del trabajo cumple dos funciones: (1) infor- rna 10 que se esta haciendo y c6mo se esta haciendo. Es decir. modificaciones. etc. d. El transporte y distribuci6n eficiente de los materiales. reduciendo las perdidas en obra y mejorando los metodos de despacho y manipulaci6n de los mismos. Generar altemativas de mejoramiento. Analizar los antecedentes actuales. Indicar posibles mejoramientos del metodo de trabajo.5 Estudio del trabajo El estudio del trabajo es una tecnica que ha sido ampliamente utilizada en la indus- tria manufacturera para el amilisis de operaciones. Estudio del trabajo 181 6. Mejorar la utilizaci6n de los materiales. faena. c. I. b. El uso correcto del recurso humano. Determinar la eficiencia de las altemativas. 2.! 1.. a traves de un estudio del trabajo. aunque actualmente es de uso comun en paises desarrollados. Seleccionar la mejor altemativa. etc. un observador experimentado podria: a. Seguir y controlar 10 implementado. que permiten el mejoramiento en terminos de productividad. Obtener la maxima utilizaci6n de plantas y equipos. que han requerido altas inversiones de capital. La mejor utilizaci6n y mantenci6n posible de los equipos. 6.

Donde se !leva iPor que se hace l.Por que en ese l.3 Interrogantes para un anal isis crftico.3. Por que de esa l.Como se debe haciendo? forma? es posible? ejecutar? . .5.Que debe haciendo? l.Cuando se l.Es necesario? l. 6. las cuales son usadas en el amilisis del trabajo en todos sus contextos. A continuaci6n se deben exarninar los distintos aspec- tos de la operaci6n 0 metodo en estudio usando la tecnica de las preguntas. A continuaci6n se revisan las dos tecnicas mencionadas. Tabla 6. con el objeto de efectuar mejoramientos.En que otro l. 182 Seguimiento y control del proceso de construcci6n El estudio del trabajo es definido fonnalmente como una herramienta de la direc- ci6n basada en las U:cnicas del Estudio de Metodos y la Medici6n del Trabajo. ANTECEDENTES INFORMACION ALTERNATIVAS PROPOSICIONES PROPOSITO iQue se esta l. El primer paso de un estudio de metodos es definir el problema y seleccionar las areas 0 aspectos que ofrecen mayores posibilidades de mejoramiento.1 Estudio de metodos El estudio de metodos se define como el registro sistematico y el analisis critico de todos los factores y recursos involucrados en la fonna existente y propuesta de ejecutar un trabajo. como un medio de desarrollar y aplicar metodos mas faciles y eficientes y reducir los costos.Donde se a cabo? en ese lugar? lugar? debe hacer? SECUENCIA l.Cuandose realiza? momento? momento? debe hacer? PERSONAS iQuien 10 l.Cualotro l.Porque? alternativa? hacerse? LUGAR l.Como se esta l. tal como se indica en la Tabla 6. Esto requiere una evaluaci6n del metoda observado y la identificaci6n de los distintos procesos que componen la operaci6n.Por que esas iQuien otro 10 l..Que otra forma l.Cual es la l.Quier'les deben ejecuta? personas? puede ejecutar? hacerlo? MEDIOS l. orientado a la investigaci6n sistematica de todos los recursos y factores que afectan la eficiencia y la economia de la situaci6n en estudio.

Sin embargo. Diagramas de flujo. cabe recoger los comentarios tipicos de profesionales a cargo de fae- nas. d. Maquetas y modelos a escala.5. 6. Se analizani a continuaci6n la carta de balance 0 de equilibrio de la cuadrilla. una respuesta inmediatamente posterior a la primera ejecuci6n de una operaci6n. el hecho de que los profesionales de terreno enfrenten las obras de esta forma y que. permiten comentar el metodo usado y determinar la cantidad de obreros mas adecuada para cada cuadrilla. se consigue importante informaci6n para un am'tlisis de rendimientos. Tambien. como los diagramas de flujo y las maquetas 0 mode- los a escala fueron discutidos previamente. Cartas de proceso/planificaci6n. ademas. con la utilizacion de esta herramien- ta. En este contexto. Estudio del trabajo 183 Para la mejor comprensi6n del metodo en uso en el momenta del estudio. c. La tecnica de analisis aqui propuesta ofrece. Se justifica este metodo sobre la base de que normal- mente se especifican tecnicas de materializaci6n usuales y conocidas. las cartas de balance permiten resolver la necesidad de describir formalmente el proceso de una operaci6n de construcci6n. Dado que la realidad del trabajo de construcci6n en terreno acusa muy poco tiem- po para revisar los procedimientos y metodologias usadas. entregando herramientas basicas para optimizar la ejecu- ci6n de las operaciones mas importantes de una faena. fomenta la resistencia de este personal frente a los cambios e innovaciones para mejorar la eficiencia en terreno. se uti- lizan varias tecnicas tales como: a. gracias a los analisis realizados en un proyecto de construcci6n de edificios. La actitud descrita no deberia mantenerse. Finalmente. para estudiar la eficiencia de las combi- naciones hombre-maquina. muchas veces «descansen» en el conocimiento practico del jefe de obra y capataces. Tanto las cartas de proceso. muchas veces actuando prin- cipalmente por costumbre. Cartas de actividades multiples 0 de equilibrio de la cuadrilla. de una manera detalla- da. b. que se van ajustando a las condiciones particulares a medida que se ponen en pnictica. como muy pocas.1.1 Carta de balance a de equilibria de la cuadrilla El anaIisis de operaciones por medio de una carta de balance ha sido empleado por muchos afios en la Ingenieria Industrial. y menos en los casos de obras novedosas en sus procedimientos de materializaci6n. los administradores de obra prefieren enfrentar las faenas usando soluciones similares al de obras anteriores. y para disponer optima- mente del personal. referente al hecho de que las cuadrillas comienzan a funcionar en estado de . En esta oportunidad se mostrara su aplicabilidad en la industria de la Construcci6n.

maquina. b _ . pudiendo descubrirse patrones comunes que incidan en los ciclos de trabajo. Aprovechando esta tecnica de anaIisis en cada actividad. las condiciones administrativas que otorgan la ritmicidad. que tiene una ordenada de tiempo. no se producen con la velocidad necesaria.11 muestra un ejemplo de este grafico. incluyen- dose los lapsos improductivos y de trabajo inefectivo. 184 Seguimiento y control del proceso de construcci6n regimen cuando ya se ha avanzado demasiado en la obra. La carta de balance 0 carta de equilibrio de una cuadrilla es un grafico de barras verticales. Dado que cada elemento de la cuadrilla es graficado en el mismo perfodo de tiempo. mas que 1a eficiencia de los obreros. asignandole una barra vertical a cada recurso. Tal barra se subdivide en el tiempo seglin la secuencia de actividades en que participa el respectivo recurso. y una abscisa en la que se indican los recursos (hombre.11 Carta de equilibrio de la cuadrilla. La Figura 6. sino en forma mas inteligente. en tanto se preestablezcan las condiciones que favorecen la ritmicidad y funcionamiento 6ptimo de las cuadrillas. mas que tardar en el aprendizaje. Minutos 40 35 30 25 1:-:·:·:«-:·:1 R 20 _B 15 ISSSSl 0 [ill[]]]] E 10 mIIIIIIIJ F 5 c=J G ~ NOTRRBRJR BHONERR GRUR CONCRHEROS Figura 6. El objetivo de esta tecnica es analizar la eficiencia del metodo constructivo emplea- do. de modo que no se pretende conseguir que I trabajen mas duro. etc. Las vias para mejorar la eficiencia del grupo de trabajo que materializa las actividades de interes (en tanto se haya escogido el metodo constructivo) son la reasignaci6n de tareas entre sus miembros y/o la modificaci6n del tamafio del grupo que conforma la cuadrilla.) que participan en la actividad que se estudia. ya que. la relaci6n de estos se puede observar mediante una comparaci6n de lineas horizontales de referencia. se podra reducir el periodo de transici6n al estado de regimen.

preparacion y colocacion de mezcla. Conviene realizar no menos de tres muestreos. colocaci6n de escalerillas y marcos de vanos y mediciones. cuestionar comparativamente su conveniencia. etc. La frecuencia aconsejada de muestreo es de un minuto. se obser- va y registra cada tarea periodicamente casi en forma instantanea. Para ello. canteria y limpieza de ladrillos. (ii) Cuantificar previamente un grado de utilizacion eficiente de los recursos de mana de obra. Una segunda recomendacion general para la realizacion de los muestreos. (v) Procesar la informacion. y en dias distintos. para el proce- so seleccionado. se propone que en general se respete la siguiente secuencia: (i) Revisar el proceso constructivo seleccionado y buscar otro metodo que permita . maquinaria y equipos. De esta manera. una vez que se obtengan los primeros resultados del anaIisis con carta de balance. materiales. Vale la pena recordar que una persona dificilmente puede muestrear el trabajo consecutivo de mas de ocho personas 0 recursos. En caso de que se haya escogido y puesto en practica alguna. habra sucesivas proposiciones de mejoras. La secuencia recien descrita merece algunos comentarios que pueden facilitar su cumplimiento. Estudio del trabajo 185 Una consideracion que se debe tener presente. en especial en actividades que se desarrollan en espacios extensos. de las actividades que realizan los recursos en su transforma- ci6n u ocupacion. tal como se discuti6 en el capitulo 4. Primero. en planta 0 elevacion. con no menos de treinta observaciones (30 minutos) en total. En la Tabla 6. 0 las que sean necesarias para observar dos cic10s seguidos completos. Este caso corresponde a una cuadrilla de tres maestros albafiiles mas tres ayudantes. Determinar mejoras necesarias y describir en una carta de balance ideal el procedirniento propuesto. se debe tener presente que existen numerosas posibilidades y tecnicas para cumplir las tareas que conforman una operacion. En el tercer punto de la secuencia presentada. se debe contar con la certeza de que. (iv) Muestrear la operacion y determinar las condiciones reales de trabajo de los recursos. (iii) Analizar con mas detalle el diagrama de proceso de los recursos. El diagrama de proceso es otra herramienta de uso comun en el area de la ingenieria industrial y que corresponde ala representaci6n gratica. que cumplen las tareas de: transporte. energia. colocacion de ladrillos. se menciona el diagrama de proce- so de la operacion. En esta tabla se inc1uyen el nivel de actividad . es la de enfocar preferentemente el estudio a una reduccion de los tiempos improductivos y aumentar los niveles de actividad real y de rendimiento.. conduir y discutir resultados.12 se muestra una carta de balance. es des- glosar la operaci6n en tareas simples y representables por algunos simbolos que los muestreadores reconozcan en el momenta de observar.4 se tienen los resultados del muestreo correspondiente a la carta de balance de la operacion observada. En la Figura 6.

Estos parametros se calculan como sigue: " d P .::: : 11 :::: : ~ Mediciones )):: : ~ 9 7 D Nada 5 3 Figura 6.. el coeficiente de participacion y el nivel de actividad relati- yo.. Tiempo que el recurso esta presente "« • C oeflClente e arttclpaclOn =----------. .12 Carta de balance de personal de aibaiiiles. _ Tiempo total de la actividad Tiempo que el recurso trabaja x 100 • Nivel de Actividad real = Tiempo que el recurso esta presente Tiempo que el recurso trabaja x 100 • Nivel de Actividad relativo = Tiempo total de la actividad 31 29 III Transporte de materiales Preparaci6n y 27 iii colocaci6n de la mezcla 25 23 [fiJ Colocaci6n de ladrillos 21 19 D" ' " ' Canterfa y limpieza de ladri \los ~ 17 ~ Colocaci6n de 15_ escalari\las y marcos 13 . 186 Seguimiento y control del proceso de construcci6n real de cada recurso. ? .

y se crearon dos cuadrillas de ayudantes para el abastecimiento de materiales desde bodega y taller. junto a cartas de proceso y diagramas de flujo de los principales recursos. otorgandose cierta flexibilidad en e1 trabajo individual. y eventualmente transporte des- de bodega 0 taller. que favo- rezcan un cumplimiento mas eficiente de la colocaci6n de albafiileria. no se percibi6 ningun aumento de costos por concepto de personal. limpieza de ladrillos y canteria. Ademas. forma un paquete de estudio de real efectividad para el aumento de la productividad de las faenas y en particular de operaciones especificas. escalerillas y marcos. se impone un cicIo de trabajo a los maestros que incIuye preferente- mente la preparaci6n y colocaci6n de la mezc1a. Se puede observar que se agreg6 un maestro y se redujo un ayudante ala cuadri- lla. estimandose un aumento del rendimiento global del 56%. Estudio del trabajo 187 Tabla 6.13 muestra una proposici6n de interacci6n mas adecuada que la observada en terreno (ver Figura 6.4 Niveles de actividad y participaci6n de los recursos observados en la cuadrilla de albafiileria. • apoyo a la gesti6n de los capataces. La Figura 6. • mejor definici6n de las tareas de cada obrero. se cuentan los siguientes: • mejor comprensi6n de la ejecuci6n de la operaci6n por parte del personal que participa en ella. 71 45 Gracias a esta informaci6n es posible generar proposiciones de trabajo. pues las cuadrillas se reorganizaron en forma uniforme con el perso- nal disponible. Entre los principales beneficios adicionales que se han percibido en terreno. El analisis de operaciones mediante cartas de balance. se puede verificar en la carta que con esta proposici6n. . En la obra en que se ofreci6 esta modificaci6n.12). colocaci6n de ladrillos. A los ayudantes de las cuadrillas de albanileria se les asigna el transporte local de materiales.

• mejoras en el ingreso per capita de los obreros..movimiento 2. mmm Transporte de IlIll1IU materiales S Prep ar'lci6n y ~ colocaci6n de la mezcla rn Colocaci6n de Itit.:. a un nivel de desempeno previamente determi- nado (estandar).. Las principales tecnicas utilizadas para este efecto son: 1.5. Tecnicas filmicas: . dada la mejor interaccion de sus recursos. La tecnica de carta de balance 0 de equilibrio de la cuadrilla. si se mantiene el trato a las cuadrillas.. Estudios de tiempo . y • disminuciones en los costos de la obra al reducirse 0 evitarse atrasos de avan- ce. 6... • disminucion de accidentes. 1 . es una de las tecni- cas mas recomendadas para estructurar las relaciones entre los recursos componen- tes de las cuadrillas y especialmente para la mana de obra.13 Carta de equilibrio de la operaci6n modificada.J de ladrillos w.::l Canterfa y limpieza l. 188 Seguimiento y control del proceso de construcci6n • mejoras en la supervision." Colocaci6n de ~ escalarillas y marcos ~ Mediciones DNada Figura 6.videos y peliculas ..:lladrillos r.fotografias a intervalos de tiempo .2 Medicion del trabajo Se define como la aplicacion de tecnicas que permiten establecer el tiempo nece- sario para ejecutar una operacion.!.

y de comienzo y fin claramente definidos. se puede empezar a cronometrar. el cual puede validarse estableciendo un nivel de confianza deseado y utilizando los conceptos de estimaci6n estadistica. la medici6n del trabajo tiene por objeto investigar.5. 6. la primera de las tec- nicas mencionadas consiste en sacar fotografias a intervalos de tiempo que normal- mente van de 1 a 16 segundos. la medici6n y el anaIisis de la misma. y posteriormente se obtiene el tiempo de cada elemento por la diferencia entre los dos instantes de termino de dos elemen- tos sucesivos. Los materiales basicos necesarios son un cron6metro y un elemento de registro que puede ser una hoja de papel y un lapiz 0 una grabado- ra.1 Estudios de tiempo-movimiento III Esta tecnica es una de las mas utilizadas para realizar mediciones del trabajo.2. prin- cipalmente por su bajo costo. al proyectar la pelicula se puede analizar facilmente una operaci6n.I Duraci6n del elemento i IT. Ademas cumple la funci6n de determinar los tiempos tipo 0 estandar de ejecuci6n de una operaci6n de construcci6n dada. de modo que el observador pueda identificarlos sin problemas una y otra vez. y dado que el intervalo de tiempo es conocido.IT. siendo los 4 segundos uno de los intervalos mas utilizados.I = IT.2 Tecnicas ff1micas Las principales tecnicas filmicas son las fotografias a intervalos de tiempo. Estudio del trabajo 189 Asi como el estudio de metodos busca reducir la cantidad de trabajo. Tal como 10 dice su nombre. Estos tiempos tipo sirven pos- teriormente como un elemento de control (base de comparaci6n). 1 I 1- (6-6) donde: D. en elementos: Un elemento es una parte delimitada de la operaci6n. Toma de los tiempos: Una vez delimitados y descritos los elementos. Es importante que los elementos sean de facil identificaci6n. reducir y finalmente eliminar el tiempo im- productivo. es posible calcular los .I Instante de termino del elemento i IT i _1 Instante de termino del elemento i-I El numero total de veces que se mide un elemento dependera del grade de preci- si6n requerido para el resultado. II: 6.5. . a traves de eliminar movimientos innecesarios y mejorar los metodos de trabajo. El modo mas recomendable de hacerlo es usando el procedirniento del cronometraje acumulativo. Posteriormente. y los videos y peliculas en general. Descomposicion de la operacion a medir. 2.2. Es decir: D. en que s6lo se registra el momen- to en que termina cada elemento. "I. que se selecciona para facilitar la observacion. El proceso de medici6n del trabajo con esta tecnica contempla los siguientes pasos: 1.

6 EI factor humano en la realizaci6n de observaciones de control Hasta ahora no se ha hecho mencion del importantisimo aspecto de la reaccion de los trabajadores cuando son observados. En algunos casos.. que no haga sentir al trabajador que «tiene a alguien encima». en que se aprecie una reaccion negativa en los trabajadores. La ventaja de usar este sistema es que permite un ahorro considerable en la cantidad de pelicula necesaria para registrar un cierto periodo de tiempo. El observador no debe ocultarse durante la observaci6n. en 10 posible de pie. al igual que en las fotografias a intervalos de tiempo. ni tampoco ocultar los elementos de registro. 4.. cualquier persona que sabe que esta siendo observada. 5. modifica su comportamiento.. EI observador debe tomar una postura activa. como tambien con fines de instruccion. En general. Informar con suficiente anticipacion a los trabajadores sobre el estudio a rea- lizar. ya que correspondera a algo distinto a la realidad. La principal desventaja de estos sistemas es el gran costa en equipos y peliculas. la informaci6n obtenida de la observa- cion no tendra valor alguno. Por esta razon. De esta forma e1 trabajador no va a sentir al observador como un mero espectador. El observador debe tomar una posicion tal que no interfiera con e1 trabajo. Los aspectos mencionados destacan la gran importancia que debe darse a la com- ponente humana durante el seguimiento y control del proceso constructivo de una . es importante considerar ciertas recomendaciones basicas para la realizaci6n de una observacion en terreno. 2. es conveniente que el observador detenga su estudio y converse con ellos sobre 10 que esta haciendo. Estas recomendaciones son las siguientes: 1. 3. los que logicamente no deben representar una amenaza para ellos en ninglin sentido. 6. y los objetivos perseguidos. sino como una persona mas que esta realizando su trabajo. consciente 0 inconscientemen- teo Si esta alteraci6n es demasiado grande.. con el objeto de minimizar 0 eliminar toda reaccion del trabajador que sea producida por la presencia del observador 0 de alglin equipo de registro. tratando de disminuir la tension y la desconfianza hacia el.. La mayor ventaja radica en poder contar indefinidamente con testimonios graficos para amilisis inmediatos y posteriores de las operaciones. y con una gran concentracion en 10 que hace. 190 Seguimiento y control del proceso de construcci6n tiempos de los elementos que interesan. Las pelicu1as y videos son innegablemente los sistemas de registro mas comple- tos y fidedignos de una operacion. indicando c1aramente las razones por las cuales es necesario hacerlo.

Oposici6n racional: percepci6n de que el nuevo metodo es peor que el actual. Esta es una de las etapas mas dificiles. Actitud egoista. Obtener la aprobaci6n de la direcci6n superior. buen manejo de las relaciones humanas y aptitud para inspirar confian- za. Existen ademas algunas formas titiles para superar la resistencia al cambio: 1. La implementaci6n del nuevo metodo puede subdividirse en cinco fases: 1. 4. de cualquier iniciativa al respecto. ! ' 3. Detenninar las causas mas probables de resistencia al cambio. Conseguir (vender la idea) que el jefe de obra 0 capataz acepten el cambio. es necesario implementarlo en la practica. Reacciones emocionales: inseguridad. y estimular la participaci6n. Impacto econ6mico: percepci6n desfavorable. son los elementos fundamentales que definen el exito 0 fracaso .I~ En general. y que no va a ser modificado. y necesita de una gran habilidad por parte del encargado de realizarla. La actitud y la fonna con que el observador se aproxime a las personas que se desea observar. 5. 2. Enseiiar el nuevo metodo a los trabajadores.7 Implementaci6n de acciones correctivas Una vez concluido el estudio completo del trabajo. hasta tener la seguridad de que se eje- cuta como estaba previsto. Explicar la necesidad del cambio. detenninado un metoda mejor y aprobado por quien corresponda. Conseguir (vender la idea) que los obreros acepten el nuevo metodo. Seguir de cerca la marcha del trabajo. 6. 4. Por las razones mencionadas. el encargado de introducir el cambio debe tener algu- nas dotes personales tales como capacidad para explicar clara y sencillamente 10 que se va a hacer. intereses personales. . Comunicar claramente que se va a cambiar. I 5. d. es la g resistencia de los trabajadores a los cambios. I 3. la dificultad principal de la implementaci6n de un metodo nuevo. Las razones de esta actitud natural de la mayoria de los seres humanos. c. 2. 6.. . Implementaci6n de acciones correctivas 191 obra. Estar atento a la retroinformaci6n. b. miedo. Planear una estrategia para remover dichas causas. . son: I a. Dar entrenamiento apropiado.

:.:-:.:. Adopcion: si los ensayos son exitosos.:. 4. a:l Q) ~ ~ o Z Figura 6.:..:.:.:-: o o C a.:.:-:. 5.:.:-:.:-:-:-:.:. Aceptado Aceptado o .:. 3.:..:. 192 Seguimiento y control del proceso de construcci6n Ademas.:-:.:.:. Esta situacion es ilustrada por la Figura 6.:.. sino que tambien 10 debe hacer la oficina central...:-:. que la apropiada instruccion del personal ayuda enor- memente en el exito de los cambios de los metodos de trabajo.:....-------------r---------idesconocido I .:-:.-:-:. Q) o ~ Q) <C ::J <C c:: a:: 0 o "8 "0 o :Q5 . Es importante enfatizar nuevamente que no solo los obreros y personal de terreno deben aceptar el metodo nuevo.:...:.:.:.:.:-:.:-:.14.:.:...:.:.:.:..:...:.:.:. O_F_IC_IN_A_C_E_NT_R_A_L--.:..:.:..... --I I~ Metodo nuevo conocido Metodo nuevo '"'~.:.sc.:. se genera interes en ella...:.:. . Faltaria agregar.:-:.:-:..:.:... . finalmente. 2.:..:. Interes: si una persona piensa que una idea tiene meritos.:......:..14 Relaci6n oficina central-obra en la implementaci6n de nuevos metodos.:-:-:..:-:.:.:.:. ..:.:.:.:.:-:.:-:.: o .:. "0 :. Evaluacion: la persona decide si vale la pena hacer un intento 0 no. Conocimiento personal de que una idea es buena. como tambien en la velocidad de aprendizaje de los obreros que van a realizar el trabajo. "g "0 co :-:-:..:.:-:-:.:.:.:-:...:-:.:-:-:.:.:-:-:.. es necesario comprender la forma en que las personas adoptan como propias las ideas de otros...:....:.:.:-:.:.:.. para convencer a la gente 0 vender la idea.....:. Ensayo: se hacen ensayos en pequefia escala.:... 10 que se pro- duce de acuerdo con: 1.:.:-:. 71 . f'"..:..

Para comprender al personal de la construccion. 7. con los deseos y motivaciones propias del ser humano. En capitulos anteriores se han discutido muchas de las caracteristicas propias de la construccion y su entomo ambiental. Como persona. es conveniente resaltar algunos aspectos que tienen una relacion mas directa con el trabajadoL como son: 193 . por permanecer en un cierto lugar. para mejorar y aumentar 1a eficiencia en la ejecucion de los trabajos. sin embargo. por su esfuerzo fisico. 2. ya E que s610 con el concurso del personal es posible llevar a cabo la ejecucion de los trabajos. es una de las funciones mas importantes de la administracion. EI factor hUDlano en la construccion 7.2 Comportamiento del ser humano en el trabajo EI comportamiento de una persona en la ejecuci6n de un trabajo. Como un organismo de came y hueso. No debe olvidarse que una definici6n de administrar es: hacer cosas por medio del trabajo de los administrados 0 dirigidos. del ambiente 0 entomo del mismo. aspectos que deben ganarse a traves de un manejo apropiado de las relaciones humanas. participacion y asistencia del personal. no es posib1e comprar su entusiasmo. Ademas de aquellas. con capacidades y limitaciones fisicas. EI conocimiento de estos conceptos por parte de los administradores de obras 0 proyectos de construcci6n. conocer y comprender el comportamiento del personal en el trabajo. es necesario examinarlo desde dos puntos de vista: 1. depende del tipo de trabajo. 1es permitinl buscar los medios para obtener 1a coope- racion. etc. Por 10 tanto. Cabe recordar que se puede pagar a una persona por su tiempo. y del trabajador propiamente dicho..1 Introducci6n I recurso humano es el elemento mas importante de una obra 0 proyecto. iniciativa y/o lealtad.

Faltaria destacar los aspectos ambienta- les. durante un periodo de tiempo determinado. Los aspectos mencionados tienen una gran influencia con relacion al comporta- miento de los trabajadores de la construccion y se puede decir que son los que definen el tipo de trabajo en este sentido. contaminacion. principalmente sobre el aspecto fisico del ser humano. su principal preocupacion es como solucionar varios problemas tecnicos que se van presentando durante la ejecu- cion de su trabajo. 2.1 Motivaci6n y productividad Las determinantes de la productividad de un trabajador en obra. La intensidad del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es el nivel del esfuerzo aplicado. tamafio. El periodo de empleo para los trabajadores es relativamente corto. etc. 2. 4. en el ambiente de la construccion existen cambios perma- nentes del trabajo asignado.194 EI factor humano en la construcci6n 1. 4. Esto lleva a la presencia continua de emergencias que hay que administrar y superar. 5. ruido. tales como el clima. La duracion del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es la proporcion de tiem- po en que el trabajador realiza trabajo productivo. Gran parte de la «autoridad» proviene de los pIanos y otros requerimientos de construccion. 10 cuallimita en gran parte la flexibilidad en la toma de decisio- nes respecto a como hacer su trabajo. 6..Como afecta la motivacion a la productividad? La motivacion es un impulso psicologico y fisiologico para satisfacer las necesidades propias de una persona. que tambien afectan el com- portamiento del personal. de los niveles de responsabilidad y posiciones de autoridad. (. La eficiencia con que el esfuerzo del trabajador es combinado con la tecnolo- gia y otros recursos: Grado en el cual el potencial productivo de la tecnologia y otros recursos es utilizado por el trabajador. La construccion en todos sus niveles esta llena de incertidumbre y variables no controlables. y que introduce efectos importantes en las relaciones humanas en la obra. son cuatro: 1. 7. muy simples). y . que es producida par el trabajador con su esfuerzo. Para el trabajador. Las organizaciones a nivel de proyecto son de una vida corta.2. etc. La eficiencia del esfuerzo del trabajador: Es la cantidad de trabajo de una calidad aceptable. Para un trabajador en la construccion. 3. y varian con el tiempo. 3. dependiendo del tipo de obra. 0 el grado en el cual el trabajador hace uso de sus habilidades. y que generalmente se traduce en la seleccion y disefio de metodos (la gran mayoria de enos.

El hombre es una criatura que constantemente tiene deseos e inquietudes que se transforman en necesidades que trata de satisfacer. esto no se cumple ala perfecci6n ya que una necesidad de mayor jerarquia puede presentarse ante5 . etc. y de reputaci6n. etc. etc. El aumento de productividad indica que la motivaci6n tiene una influencia signi- ficativa sobre las determinantes de la productividad de un trabajador y. Una necesidad es un motivador s610 hasta que es satisfecha. indepen- dencia. Estas son: 1. materiales. pasan a ser importantes las necesidades superiores. Necesidades de realizaci6n personal: desarrollo personal. etc.. falta de ins- trucciones. 3. La mayoria de estos conceptos se han estructurado sobre el reconocimiento de las variadas necesidades del ser humano. y que ha permitido avanzar en la explicaci6n de muchas facetas del comportamiento humano.). 4.2 Conceptos te6ricos de la motivaci6n Varias teorias y conceptos han sido desarrollados a partir de los estudios sobre la motivaci6n del ser humano. 7. abrigo. Estas necesidades son de dos tipos: fisiol6gi- cas y psicol6gicas. por 10 tan- to. Pese a que se supone que estas necesidades estan jerarquizadas. Necesidades fisiol6gicas: de comida. esta deja de ser un motivador. status. realizaci6n del po- tencial de una persona. mo- mento en que deja de ser importante. reconocimiento. herramientas. que una vez que estas estan satisfechas. etc. resulta fundamental revisar los conceptos te6ricos de la motivaci6n. Las necesidades se clasifican en cinco categorias. amistad. descanso. amor. mayor es el esfuerzo por el aplicado. A mayor motivaci6n. Necesidades del ego 0 estima: de autoestima. Una vez que se ha satisfecho una ne- cesidad. 2. contra el peligro. el que se adecua para obtener los me- dios de satisfacer dichas necesidades. refugio. Abraham Maslow (1954) desarro1l6 una teoria que plantea una jerarquia de las necesidades del hombre. resultando en un cierto nivel de rendimiento. confianza en SI mismo. La teoria propone que el hombre satisface primero sus necesidades basicas y. 5. aceptaci6n. Necesidades de seguridad: de trabajo. respeto y aprecio. asociaci6n. Si no existen restricciones en el rendimiento del tra- bajador debido a una administraci6n deficiente (equipo inadecuado. amenaza. etc. El esfuerzo del traba- jador interactua con los recursos provistos por la organizaci6n. deberia producirse un aumento de la productividad como resultado de un aumento del esfuerzo aplicado. Comportamiento del ser humane en el trabajo 195 se manifiesta a traves del comportamiento. El esfuerzo gastado por un trabajador es la manifestaci6n fisica de la motivaci6n. desde las mas basicas hasta las de mayor jerarquia. Necesidades sociales: pertenencia. pasando a cumplir este papellas necesida- des superiores.2.

Asi. Su teoria propone que ciertos factores. no estan bien satisfechas en la construc- cion. si las necesidades basicas no estan satisfechas. Las necesidades de seguridad. necesidades. En general. 10 cuallos mantiene en una insegu- ridad bastante permanente. cada cierto tiempo los trabajadores deben cambiarse de trabajo. expectativas. existe una insatisfaccion con el trabajo.196 EI factor humano en la construcci6n de que una mas basica este completamente satisfecha. Por e1 tipo de trabajo. A continuacion se discute la motivacion en la construccion. debe considerarse tanto al tra- bajador como a su grupo familiar. un programa disefiado para motivar al personal de una obra puede que no sea exitoso con todos los participantes en e1 programa. debido a las diferen- cias en sus valores. tienen relacion con la insatisfac- cion en el trabajo. Ademas. aquellos que satisfacen las necesidades basicas.2. Por su parte. dada una teoria general del comportamiento humano que sea apropiada en general. a la luz de las teorias y conceptos mencionados. los salarios que perciben les permi- ten satisfacer (en forma precaria) sus necesidades fisiologicas. hay in- dividuos que por distintas razones pueden tener un comportamiento que no se ajuste al teorico. Es decir. por la amenaza que ello puede significar para la mantencion de la fuente laboral de alguno de ellos. el cual tiene una duracion definida. Frederick Herzberg (1968) como conclusion de sus investigaciones planteD que las tecnicas tradicionales de administracion no son buenos motivadores. El encontro que la tinica forma de motivar a un trabajador es dandole un trabajo interesante en el cual pueda asumir alglin tipo de responsabilidad. Este se refiere al reconocimiento de que. Una interrogante que no ha podido ser resuelta es si una alta satisfaccion en el trabajo entrega una alta productividad 0 viceversa. etc. En 10 que se refiere a las necesidades fisiologicas. actitudes. aquellos que satisfacen las necesidades de orden superior. Sin embargo. estan asociados con la satisfaccion en el trabajo. Otro . la combinacion de una alta productividad con una baja satisfaccion es una situacion. Esto hace que el trabajo se transforme en algo vital. Tampoco hay evidencias de que una gran satisfaccion en el trabajo afecte negativamente a la productividad. es necesario tener en cuenta e1 concepto de las diferencias individuales. Al aplicar estas teorias en la practica. Este sentimiento los lleva a oponerse generalmente a la introduccion de mejoramientos de los metodos de trabajo. 7. Otros factores.3 Motivaci6n en la construcci6n Las necesidades de los trabajadores de la construccion son similares a las de cual- quier trabajador.dificil de mantener. las necesidades varian con e1 tiempo y con las personas. en general.

Aun asi. en las obras de construcci6n. Esto tambien es valido en la introducci6n de nuevos metodos de trabajo.1 Algunas recomendaciones generales Es dificil hacer recomendaciones que sean validas en todos los casos. sera resistido. Las relaciones entre los miembros de la cuadrilIa son normalmente una fuente de alta satisfacci6n en el trabajo. Comportamiento del ser humane en el trabajo 197 producto del problema de inseguridad en el trabajo. status y satisfacci6n a los trabajadores y supervisores.2. ya que sera considerado como una perdida de posicion frente al resto. es la reducci6n del rendimiento de los trabajadores cuando se acerca el final de una obra. Al respecto. .3. las diferencias individuales de las personas afec- tan la forma de reaccion ante los programas motivacionales. Por 10 tanto. Con respecto a las necesidades sociales. Tambien pueden usarse formas de destacar a las personas mas eficientes publi- cando sus nombres en un fichero. regalandoles un casco distintivo. muchas de elIas son satisfechas en el traba- jo. existen ciertas medidas y principios que se ajustan a las teorias motivacionales y que han sido comprobados empiricamente. provocaran una disminucion en dicha satisfaccion y limi- taran significativamente la motivaci6n al respecto. Una de las medidas mas sim- ples es felicitar a las personas por su buen desempefio. y de preferencia en publico. Un aspecto importante se refiere al status de los capataces y jefes de obra debido a su capacidad de toma de decisiones y autoridad. tanto para el obrero como para el capataz y jefe de obra. La mayor satisfaccion que podrian obtener en este sentido se deriva de la ejecuci6n del tra- bajo en que son especialistas. Una tecnica adicional es la de incentivar la competencia entre cuadrilIas a traves del estableci- miento y logro de objetivos similares asociados con el rendimiento en el trabajo. los resultados obtenidos en un estudio realizado recientemente donde se consult6 a 849 trabajadores sobre los aspectos que para elIos son los mas relevantes del trabajo en obra. y que no dependan del trabajador. 7. Diferentes estudios han mostrado que una alta pro- ductividad en el trabajo produce en muchos individuos una gran satisfaccion. etc. Los resultados se presentan en la Tabla 7. ya que como fue manifestado anteriormente. Por 10 tanto.1. Cualquier cambio de los meto- dos de trabajo que afecte los derechos reales y/o imaginarios de estos para tomar decisiones 0 usar su autoridad. con relacion a las necesidades de realizacion personal. Las necesidades del ego 0 de estimaci6n pueden ser una buena via de motivaci6n del personal a traves de la implementacion de medidas tendientes a hacer sentir aprecio. un administrador de obras puede actuar convenientemente en este sen- tide si se preocupa que la formaci6n de las cuadrilIas favorezcan dicha satisfaccion. resulta interesante tener como un antecedente previo para la seleccion de estas medidas. Finalmente. estas no son generalmente satisfechas por los trabajadores en su trabajo en obra. en forma limitada. todos los factores que afecten negativamente a la productividad.

1 Aspectos del trabajo que resultan de importancia para los trabajadores.. Orden de Descripcion importancia 1 Tener un Tener oportunidades de especializarse y aprender mas Tener jefes abiertos que apoyen a sus trabajadores nes de trabajo y seguridad ieen bien el trabajo Tener responsabilidad en el trabajo 1------. Reconocimiento de sus logros y comunicacion en general. Esto se puede realizar a traves de cuestionarios estructurados y no estructurados. . b. Informar al trabajador sobre su desempefic. 2. Entregarle incentivos que sean bien valorados por el trabajador. En este sentido. son: 1. En general. c. Como primer paso.. en menos tiempo Las principales medidas a considerar al momenta de disefiar e implementar un programa motivacional. Comunicarle todo 10 que sea de interes al respecto.198 EI factor humano en fa construcci6n Tabla 7..------- P nar y -----------------1 r en las deeisiones que afeeten su tra 8 Tener informacion sobre 10 que sueede en la obra 9 rse con la «camiseta puesta» en la obra que trabajan 10 ncias para trabajar mas y mejor. y tambien como parte de la relacion normal de trabajo entre los directivos y los trabajadores. 3. y como pueden acomodarse estas diferencias en una solucion general.. Actuar sobre el desempefio del trabajador en el trabajo. son medi- das apropiadas: a. 4. Permitirle que sienta responsabilidad por una porcion significativa de su trabajo. Analizar las diversas necesidades y valores manifestados por el personal. hay que evitar decidir por los trabajadores sobre 10 que ellos quieren.-. Hacer sentir al trabajador integrado ala empresa constructora e identificado con la obra que esta construyendo. investigar que tipo de incentivos tienen valor para los tra- bajadores.

2._ Los datos de entrada para esta etapa provienen de las curvas de personal ob- tenidas como resultado del proceso de programaci6n. Evaluaci6n de los postulantes: por antecedentes previos 0 por referencias de capataces. • avisos en diarios y otros medios de comunicaci6n. es recomendable introducirlo ala obra que se va a ejecutar. a traves de un sistema bastante informal a nivel de obras pequefias. Establecer incentivos que estan relacionados con el nivel de desempefio del trabajador 0 cuadrilla. y que sea posible y conveniente hacerlo. segun especialidades y calificaciones. Un proceso de selecci6n de personal debe comprender cuatro etapas basicas: 1. Determinar las necesidades de personal.3 Selecci6n y capacitaci6n del personal En la construcci6n el personal es seleccionado generalmente por los jefes de obra y capataces. Administrar eficientemente la obra. en que se les explique en forma general de 10 que se trata el proyecto. 8. 4. y estandares correctos. Disefiar mediciones apropiadas y justas de productivi- dad. 7. \ Selecci6n y capacitaci6n del personal 199 5. las empresas cuentan normalmente con un banco de datos de personal. Mantener una actitud positiva y preocupada con relaci6n a la motivaci6n del personal en obra. . • correr la noticia a traves de personal de la empresa 0 cercana a ella. incluyendose apreciaciones sobre desempefios anteriores en obras de la empresa. Buscar postu1antes: normalmente se utilizan medios tales como: • llamados a asociaciones de trabajadores. y las metas establecidas para el mismo con relaci6n a rendimientos y plazos. en el momenta oportuno. 7. 3. e1 que va tomando cada vez mas forma para los proyectos de mayor envergadura. Selecci6n de los postulantes: finalmente se procede ala contrataci6n de aque- 110s postulantes que sean mas apropiados para satisfacer las necesidades exis- tentes. 0 por referencias personales. Adernas. Esto puede realizarse a traves de reuniones de los capataces y/o jefes de obra con los trabajadores. 6. jefes de obra y otros maestros. Una vez contratado el personal. con todos los antecedentes necesarios. dandole al trabajador todo 10 que necesi- ta para ejecutar su trabajo. • avisos en otras obras actualmente en ejecuci6n. Aumentar la participaci6n del trabajador en diferentes actividades y decisio- nes que 10 afectan.

los capataces juegan un rol fundamental que puede tener una gran influencia en el exito de un proyecto. a nombre de la empresa. Con- tribuyen a esta falta de definici6n la incertidumbre acerca del grade de autoridad que ellos poseen realmente. Este proceso que ha sido descrito en forma tan simple y general para los trabaja- dores. finalmente. la productividad del trabajo es afectada negativamente en mayor 0 me- nor proporci6n.3. asignandole generalmente una serie de tareas intrascendentes. Lamentablemente. a traves de la ejecuci6n de faenas bajo la supervisi6n del capataz y con la ayuda del personal mas experimentado. tal como se explica en el siguiente punto. quedando sumergidos dentro de 10 que normalmente se acepta como ineficiencia general del proyecto. muchos obreros yen en el a un representante de la administraci6n de la obra y por 10 tanto tienden a desconfiar de el. cuando se dan cuenta que el capataz no es apoyado por sus superiores. Quizas el problema mas importante que se aprecia al analizar el trabajo del capa- taz es el doble status que en muchas ocasiones se Ie asigna en forma err6nea. marginandolo de los programas de perfeccionamiento. los encargados de la obra tienden a considerarlo como parte integrante de la mana de obra. pare- ceria que todas reconocen la importante funci6n que los capataces desarrollan en obra.200 EI factor humano en la construcci6n Tambien es conveniente y recomendable que el ingeniero administrador de la obra participe en alglin momenta en las reuniones y Ie de la bienvenida al personal. Otro aspecto relacionado con la actitud de las empresas frente a sus capataces tie- ne que ver con los procedimientos normalmente inadecuados utilizados en su se- . asumiendo el rol de jefe del gropo ellider informal del mismo. Por un lado. 7. La capacitaci6n del personal a nivel de obreros se realiza directamente en el tra- bajo.3. dejan de respetarlo y de tomarlo en cuenta para la realizaci6n del trabajo. 10 anterior resulta un efecto negativo en la productividad de la cuadrilla y del proyecto en general.1. su status no ha sido claramente definido. es necesario lIevarlo a cabo de modo formal cuando se busca seleccionar a los capataces de una obra. 7.1 EI status del capataz Al conversar con personas relacionadas con la actividad de la construcci6n. Sin embargo.1 Selecci6n y capacitaci6n de los capataces En la construcci6n. en la practica. Por otro lado. la falta de sistemas de control y de informaci6n ade- cuados impiden medir 0 detectar estos problemas en obra. restringiendole su capaci- dad de toma de decisiones y. de acuerdo al grade de incompetencia y falta de preparaci6n de este personal. y la interrogante sobre si los capataces forman 0 no parte del equipo directivo de un proyecto. Peor aim. no haciendolo participar en la gesti6n directiva de la obra. Cuando los capataces en obra son incom- petentes. Generalmente.

2 Reclutamiento y selecci6n de los capataces EI prop6sito de un proceso de reclutamiento y selecci6n de capataces debe ser la obtenci6n del personal mas calificado para desempefiar esta importante funci6n en obra. Selecci6n y capacitaci6n del personal 201 leccion y preparacion posterior. sino que ademas sean personas con un gran potencial de aprendizaje. No solo son ellos respon- sables de llevar a cabo las ordenes de lajefatura del proyecto. aun cuando hay pequefias variaciones. Sin embargo.1. Sin embargo. La selecci6n de los capataces debiera ser cuidadosamente realizada y siguiendo un procedimiento formal.1 Etapas en el proceso de selecci6n. . En general.1. 7. muestra estos elementos y su secuencia dentro del proceso de seleccion: Figura 7. sino que tambien son responsables de asegurar que los trabajadores comprendan c1aramente las politi- cas y metas del proyecto y de la empresa. los capataces son seleccionados de entre al- gunos trabajadores experimentados en las faenas que eventualmente van a dirigir. hay algunos elementos 0 etapas basicas que son comunes a todas ellas.3. esto aparece como insuficiente. buscando can- didatos que no s6lo tengan experiencia y conocimiento tecnico. En la literatura es posible encontrar muchas proposiciones de procesos de re- clutamiento y seleccion de personal. La Figura 7. en la construcci6n. que les permita llegar a ser ad- ministradores eficientes de sus recursos. Los capataces debieran ser seleccionados consi- derando que ellos son los que implementanin la planificacion y direccion del pro- yecto a traves de la organizacion de su personal y del establecimiento de un plan de trabajo para cumplir con los objetivos del proyecto.

puesto 0 posici6n definen las calificaciones.son obreros especializados 0 no?. a traves del uso de algunas interrogantes. (b) Identificacion de posibles candidatos: Las principales fuentes de posibles can- didatos para llenar los puestos de capataces en una empresa constructora. • Control: El capataz debe controlar a su personal. las que se indi- can a continuaci6n: • Planificaci6n: El capataz debe ser capaz de desarrollar un plan de trabajo que Ie permita lograr un uso eficiente de sus recursos. "sonj6venes 0 se trata de personal experimentado? • l. Para el puesto de capataz. • Organizaci6n: El capataz debe ser capaz de organizar al personal a su cargo para poder cumplir eficientemente su trabajo. las exigencias requeridas pueden resumirse en las siguientes funciones basicas. estas se detallan a conti- nuaci6n: (a) Determinacion de las especificaciones del puesto de capataz: Las especifi- caciones de un trabajo.CuaI es el tamafio de las cuadrillas? • "Cual es la composici6n de la cuadrilla?. l. experiencia y cualidades personales requeridas por el que va a asumir dicho cargo. Esta informa- ci6n debe ser derivada a partir de un analisis de los conocimientos y habilidades necesarias para el trabajo en cuesti6n. • Direcci6n y coordinaci6n: El capataz debe supervisar a su gente en el desarrollo del trabajo y coordinar su trabajo con el resto del personal de la obra. materiales y equipos. para asegurarse de que la programaci6n es seguida y los planes son cumplidos. debe ser capaz de tomar decisiones correctivas en caso necesario. Ademas de las funciones planteadas.CuaI es el grade de complejidad tecnica del trabajo? • "C6mo son las condiciones ambientales del trabajo? • "Cual es el nivel de calidad exigido para la obra? Con la descripci6n de las funciones propias del puesto de trabajo y la respuesta a las interrogantes que se planteen para cada caso. Ademas. es posible contar con la informa- cion necesaria para confeccionar un perfil del candidato requerido.202 EI factor humano en la construccion Para establecer en forma mas precisa el significado de las cuatro etapas planteadas en el proceso de reclutamiento y selecci6n de capataces. es posible explorar las caracteristicas especificas del trabajo de un capataz en situa- ciones determinadas. son: . A continuaci6n se presenta una lista parcial de preguntas que pueden ser consideradas en diferentes casos: • "Cual es la naturaleza 0 tipo de faena? • l.

jefes de obra. y evaluara cua! de los candidatos se ajusta en mejor forma a dichos requisitos y. Estos factores pueden ser evaluados a traves de entrevistas a personas que hayan estado a cargo de los candidatos (siempre que sea posible). 6. Responsabilidad y capacidad de toma de decisiones. a traves de recomendaciones dadas por los in- genieros de obra. apa- rece como el mas indicado para ser contratado. una etapa importante en la evaluaci6n del candida- to. tanto objetiva como de apreciaci6n personal del candidato.cuales son las habilidades y conocimientos que deben ser conside- rados para la evaluaci6n de un futuro capataz? A continuaci6n se proponen algu- nos factores que canstituyen indicadores apropiados. Al mismo tiempo. El prop6sito de esta entrevista es obtener el maximo de informaci6n. de su gente. 7. A estas alturas la in- terrogante es: l.. Nivel educacional y de capacitaci6n profesiona1. antecedentes persona- les y referencias. b. para comparar con las impresiones obtenidas de los otros candidatos. cuales son las areas en que los candidatos seleccionados presentan mayores deficiencias de modo de utilizar esta informaci6n en la prepa- raci6n de un futuro plan de capacitaci6n. es la entrevista personal con e1. etc. otros capataces. y ademas. Capacidad de liderazgo y control. Interna: En la misma empresa. Concurso externo: Siempre es preferible que los candidatos provengan de la propia empresa 0 que al menos sean personas que hayan trabajado en ella. . este analisis per- mite determinar desde ya. 0 a traves de concursos internos. la persona a cargo de la selecci6n debera re- visar los requisitos definidos previamente para el puesto de capataz. corresponde proceder a la evaluaci6n de los mismos. 5. Ideas y conceptos sobre el comportamiento humano. Autocontrol y capacidad para mantener una gran estabilidad emocional bajo variadas y dificiles circunstancias. Selecci6n y capacitaci6n del personal 203 a. Habilidad para organizar las actividades de otros. 2. especialmente frente a situaciones dificiles. Finalmente. 3. de sus politicas y metodos de trabajo. 4. que permita predecir 10 mas acertadamente posible su desempeiio futuro en el puesto de capataz. y 10 mas importante. los que pueden ser modifi- cados para cada situaci6n particular: I. La raz6n de esto es que dichas personas ya tienen un cierto conocimiento de la empresa. (c) Evaluacion de los candidatos: Una vez que los candidatos han sido identifi- cados. por 10 tanto. Eficiencia tecnica. (d) Seleccion del candidato: Una vez que se ha obtenido un cuadro completo de las calificaciones de los candidatos.

tal como se mencion6 anteriormente. existen varias areas que son consideradas basicas para cualquierproyec- to.2. habilidades y actitudes requeridas por un individuo para ejecutar una cierta tarea o trabajo. Final- mente. pue- de resultar en efectos adversos para la productividad. .3 Capacitaci6n de los capataces La capacitaci6n del personal es el desarrollo sistematico de los conocimientos. El primer paso en el proceso de capacitaci6n es la identificaci6n de las necesida- des de capacitaci6n 0 instrucci6n. El procedimiento a seguir esta indicado en el diagrama de flujo de la Figura 7. Tambien se pueden llevar a cabo estudios de produc- tividad con un enfasis especial en los factores que afectan la productividad y que son directa 0 indirectamente influidos por el desempefio de los capataces en la obra. una ultima fuente de informaci6n se encuentra en un anaIisis detallado del trabajo del capataz propiamente dicho. Esta capacitaci6n inc1uye aprendizaje de varios tipos y en diversas situa- ciones.3.1. Esto puede ser realizado a traves de la evalua- ci6n de los postulantes al trabajo. y que estan directamente relacionadas con el mejoramiento de la productividad en obra. orientados especificamente a detectar problemas. Una vez que las necesidades de capacitaci6n han sido debidamente identificadas. Aun cuando los t6picos inc1uidos en los programas de capacitaci6n de capataces deben derivarse de las necesidades determinadas para cada situaci6n 0 proyecto en particular. y ademas a traves de la permanente evaluaci6n de los capataces que se encuentran actualmen- te trabajando en la empresa. Las areas propuestas son las siguientes: • Tecnicas de planificaci6n Tecnicas de programaci6n • Seguridad en obra • Control de materiales • Direcci6n y motivaci6n de personal • Organizaci6n del trabajo • Relaciones humanas • Tecnicas de comunicaci6n • Metodos de mejoramiento del trabajo • Aseguramiento y control de calidad Deficiencias en la preparaci6n de un capataz en cualesquiera de estas areas. Otros elementos de gran utilidad son los cuestionarios que se pueden hacer direc- tamente a los capataces. el siguiente paso es la planificaci6n y disefio de los programas de capacitaci6n.204 EI factor humano en la construcci6n 7.

2 Planificaci6n y diseno de un programa de capacitaci6n. Este procedimiento tiene una serie de ventajas que se indican a continuacion: • Es inmediato y se adecua ala realidad de las situaciones del momento. • Mejora las comunicaciones entre los distintos niveles directivos. como es el caso de los ingenieros y jefes de obra. La desventaja mas importante y restrictiva es que se impone una carga extra sobre personas que normalmente estan sobrecargadas de trabajo. • Tiene un efecto motivador sobre los capataces. los capataces podrian aportar sus propias experiencias ya sea en el proyecto 0 en obras anteriores. • Permite un mayor control del trabajo al contar con gran retroinformacion. finalmente. . • La evaluacion del programa se realiza en forma continua. dejando a los encargados de la obra solo una parte reducida de orientacion practica. La forma 0 metodo de hacerlo seria a traves de reuniones periodicas de corta duracion (por ejemplo. 15 minutos todos los dias en las mafianas) en las cuales se Ie entregaria a los capataces una base conceptual y aplicaciones pnlcticas de cada uno de los topicos mencionados. Una fonna de atenuar en parte este problema seria contar con personal especializado en instrucci6n de personal para que realicen la parte mas conceptual y teorica del programa. siendo responsables de esta funcion los pro- fesionales a cargo de la obra 0 proyecto. Se podrian ana- lizar situaciones propias y actuales del proyecto y. de evaluaci6n y control que su participaci6n incenti\"a permite. necesaria para producir los beneficiosos efectos motivacionales. Selecci6n y capacitaci6n del personal 205 R e r o a m e n a c i 6 n Figura 7. En la construccion aparece como mas conveniente llevar a cabo la instruccion de los capataces directamente en la obra.

al mejorar la preparaci6n de este personal en forma global. Cuando el tiempo empleado en hacer un cierto volumen de trabajo es menor que el tiempo normal. la determinaci6n de los tiempos normales es un aspecto clave y en ocasiones bastante dificil. y por 10 tan- to. encuestas al personal de las cuadrillas. que sirvan como base para el pago de incentivos. Los incentivos monetarios proporcionan un ingreso extraordinario en funci6n de un desempefio 0 rendimiento sobre 10 normal. Sin embargo. En el aspecto cuantitativo. Un requisito fundamental para aplicar efi- cazmente los incentivos es poder medir. etc. no es aconsejable trasladar directamente valores de tiempos normales (0 en forma inversa. la eva- luaci6n ideal seria a traves de la medici6n del incremento 0 mejoramiento de la productividad en obra. . los efectos de la capacitaci6n serian finalmente aprovechados por todas las empresas. Concluyendo. 7. esta medici6n es imposible de realizar en la practica debido a que son muchos los factores que afectan la productividad en terreno. La medida que se utiliza con mas frecuen- cia es el tiempo. debe considerarse que este tipo de programas normalmente requieren de la disponibilidad de mas tiempo y son mas costosos. Por esta raz6n. se vaya a trabajar al poco tiempo a otra obra. La limitaci6n mas importante para estos programas es el poco incentivo que tiene una compafiia para realizarlos. con relaci6n a la ocasi6n anterior. sin considerar el entomo ambiental y las condicio- nes en que se va a ejecutar una actividad. y es cierto que los mas importantes yefecti- vos son los incentivos monetarios. Lamentablemente. Lo ultimo debido a que en la construcci6n existen un sinnumero de factores que pueden alterar significativamente los rendimientos de un trabajador 0 de una cuadrilla. generalmente extemos y fuera del horario de trabajo y cuyo objetivo seria el de un desarrollo general y a mas largo plazo del personal de la empresa. debe considerarse que en ellargo plazo. la unica alternativa es considerar la capacitaci6n de los capataces dentro del conjunto de acciones tendientes a mejorar la eficiencia en obra. para 10 cual es recomendable establecer los tiempos normales a traves de estudios de tiempos. se entrega una cantidad adicional de dinero al obrero. considerando que el personal de la construcci6n es altamente inestable y se reemplaza permanentemente. y evaluar de acuerdo a esto. Lo primero puede lograrse a traves de la comunicaci6n directa con el capataz. Sin embargo. debido eventualmente a la capacitaci6n de 103 capataces. El ultimo paso en un programa de capacitaci6n corresponde a su evaluaci6n. En la construcci6n.4 Sistemas de incentivos Existen muchos tipos de incentivos.206 EI factor humano en la construcci6n Finalmente. y por 10 tanto existe una gran posibilidad de que el personal en el cual se han gastado recursos en su capacitaci6n. es casi imposible separar e identificar cuantitativamente el efecto de cada uno de enos. las empresas tambien pueden implementar programas mas formales de capacitaci6n e instrucci6n. observaciones en terreno. El programa debe ser evaluado cualitativa y cuantitativamente. rendimientos nor- males) desde una obra a otra. como incentivo.

Si los rendimientos nonnales son muy altos. Debe existir una relaci6n directa entre algo de valor medible (generalmente la producci6n) y el valor del incentivo. Debe ser sencillo y posible de explicar a los obreros. Debe garantizarse a los obreros que los ingresos percibidos antes del sistema con incentivo. El sistema debe ser justo y repartir adecuadamente los beneficios de un aumen- to de la productividad entre los trabajadores y la empresa y/o proyecto. 6. Una vez establecidos y comunicados los rendimientos nonnales a los trabaja- dores. 3. que por 10 tanto. Mejoras en la utilizaci6n de maquinarias yequipos. Los rendimientos nonnales deben ser alcanzables. son las siguientes: 1. Mejora de la calidad en funci6n de los rechazos por la inspecci6n. pro- duciran frustraci6n en el personal el que probablemente bajara los rendimientos . seran los minimos que se paguen una vez implementado el sistema. Existen muchas otras bases que pueden utilizarse para los incentivos. Sistemas de incentivos 207 7. Estas son las siguientes: 1. 4.4. 2. 7. Uno de los principales requisitos de un sistema de incentivos es que los rendimientos normales establecidos sean verdaderamente una medida nonnal del esfuerzo necesa- rio para llevar a cabo un trabajo. 3.1 Bases para incentivos Aun cuando los tiempos nonnales son la base mas recomendada para los incenti- vos. Lo importante es elegir aquella que sea mas adecuada para el tipo de trabajo que se desea incentivar y. debera ser medido. Reducci6n en el uso de materias primas e insumos de alto costo. 5. Obtenci6n de mayor numero de unidades a partir de una eierta eantidad de materia prima. Esto inc1uye una mejor planificaci6n de la utilizaci6n de los materiales y reducci6n de perdidas. 2. a no ser que existan cambios significativos en el trabajo medido. deben ser respetados. 4. Los valores nonnales deben ser cuidadosamente establecidos. y los incentivos a partir de su superaei6n deben ser atractivos. 7.2 Caracterlsticas de un buen sistema de incentivos Las caracteristicas que debe tener un buen sistema de incentivos monetarios. considerando todas las eondicionantes presentes que pueden afeetar el rendimiento. existen otras que pueden ser de interes para muchas situaciones.4.

se paga a los obreros un porcentaje de aumento igual al porcentaje de aumento de la productividad. es necesario definir la siguien- te nomenclatura basica. que sera usada en la explicacion de los diferentes mode- los de incentivos: E: ingresos totales por perfodo R: salario horario H: horas reales trabajadas s: tiempo normal por unidad N: numero de piezas 0 unidades producidas S: total de horas normales concedidas= s N P: precio por unidad F: factor de participacion de la mane de obra en el incentivo 7. E = 150 x 48 + 150 x (2 x 30 .4. Si sucede 10 contrario. El tiempo normal es de 2 horas por unidad y el numero de unidades producidas en el perfodo de 48 horas es de 30. Es decir: E= RH + R(sN . y ademas puede provocar algtin recelo en los obreros que los lleve a disminuir su rendimiento. los rendi- mientos normales son muy bajos.3 Sistemas de incentivos monetarios mas comunes Antes de comenzar a revisar los distintos sistemas.48) E =7200 + 1800 = $9 000 .1 Sistema de participacion 100% En este caso.4. se puede perder el beneficio que se espera lograr con el aumento de productividad debido al incentivo. 7. a partir del rendimiento normal. con un total de 48 horas semanales trabajadas.208 EI factor humano en la construcci6n hasta que se modifique el valor normal. es decir.1 Supongase que se ha fijado un salario horario de $150.3.H) (7-1) Ejemplo 7.

2 Usando los mismos datos anteriores. d. presenta las siguientes ventajas adicionales: a. Puede ser injusto. Se puede sacrificar la calidad en aras de una mayor producci6n. Tiende a reducir las perdidas de tiempo. P = Rs = 150 x 2 = $300 por unidad E = 30 x 300 = $9 000 La principal ventaja del sistema a trato radica en su simplicidad. c.4. Produce una selecci6n del personal mas apto para cada actividad. Sistemas de incentivos 209 Gnlficamente. 7. es conveniente considerar las siguientes: a. Ingreso Ingreso base Base 1 Rendimiento real Rendimiento normal Figura 7. Disminuye la necesidad de supervisi6n. . Facilita la determinaci6n de los costos unitarios. Entre las desventajas. este sistema se ilustra en la Figura 7.3. Obliga a una administraci6n y planificaci6n eficiente de los trabajos. e.3. f. b. Ademas.2 Sistema de precio por unidad (trato) Siguiendo e1 esquema indicado anteriormente. Disminuye 0 restringe los rangos de variaci6n de los costos por unidad.3 Sistema con 100% de participaci6n. 10 que permite una facil comprensi6n por los trabajadores. especialmente en la determinaci6n de los precios por unidad. c. e1 precio de cada unidad esm dado por: P=Rs (7-2) Ejemplo 7. b. Dificil de controlar cuando las unidades no son facilmente medibles.

00/0 Base 1 ---I-.3 Otros sistemas Ademas de los mencionados anteriormente. 75% 0 cualquier otra proporci6n menor que el 100%.........H)R (7-3) donde F = participaci6n del obrero en el beneficio. Esto puede expresarse como sigue: E = RH + F (sN ...6 0 un 60%..60...6 (302 .. E = 150 x 48 + 0......3....40..4.50.210 EI factor humano en la construcci6n 7.3% /.4. 2..... existe un conjunto de sistemas cuyas diferencias radican en dos aspectos: 1......3 Usando los mismos valores anteriores y asumiendo F=0...48) x 150 E = $8 280 Este sistema se representa graficamente a continuaci6n en la Figura 7.4 Sistema con participaci6n distinta del 100%. A continuaci6n se revisaran dos de los sistemas mas conocidos.. Ingreso / 100% Ingreso base / 60% / 33. ..... Porcentaje del rendimiento normal a partir del cual se comienza a pagar el incentivo...... Sistema con participaci6n distinta dell 00%: Este sistema divide los beneficios del aumento de productividad entre los obreros y la empresa. Ejemplo 7.._ _ _ .3. El factor de partici- paci6n F......F Rendimiento real Rendimiento normal Figura 7. Porcentaje de participaci6n del trabajador en el incentivo (25% a 100%).33.. puede ser de un 25%.

7. por 10 tanto. la prima de incentivo que recibe e1 traba- jador podria llegar a un maximo equivalente a un ingreso base.5 Aspectos fisiol6gicos del trabajador En la administracion de personal ocupado en labores fisicas.1 Limitaciones de energra La vida en si. Un supervisor debe tener cuidado en comprender que el estandar de esfuerzo aceptable. debe ajustarse a esta realidad.5. y los procesos de la misma. La realidad es que normalmente no sobrepasa el 60 a 70%. E= 150x48 [1 +(60-48)/60] E = $8640 Puede apreciarse que con este sistema. La expresion matematica es la siguiente: E = RH[l + (S-H)/S] (7-4) Ejemplo 7. E1 reconocimiento de 10 que una persona es y no es capaz de hacer fisicamente. el hombre es capaz de usar su energia para realizar trabajo productivo.5. Ademas de 1a energia generada para vivir. al agotarse esta. Una analogia del siste- ma se muestra en la Figura 7. .4 Con los valores iniciales. Aspectos fisiol6gicos del trabajador 211 Sistema con participacion igual al ahorro de horas-tipo: Este sistema ofrece como incentivo una fraccion que es igual ala economia de tiempo (horas tipo). es necesario un descanso. es importante enten- der algunas de las limitaciones fisiologicas del ser humano. requieren la conversion de alimento en energia. no es igual para todos sus obreros y. Si un hombre es requerido a gastar mas de 4 Kcal/min. La mantencion de los procesos de la vida (metabolismo basal) requiere de 1 Kcal/min dejando 4 Kcal/min disponibles para el trabajo 0 deporte (todos estos valores son aproximados). 7. dividida por el numero total de horas equivalentes. empieza a utilizar energia de la reserva y. Un hombre adulto normal tiene una capa- cidad de conversion de energia de 5 Kcal/min y una capacidad de almacenamien- to 0 reserva para el trabajo de 25 KcaI. permitira un trabajo mas efectivo y una optimizacion del esfuerzo productivo.

Por defini- cion reduce la capacidad fisica. Trabajo basal .. mediano Figura 7.2 Fatiga 0 cansancio fisico Ademas de comprender que un promedio constante de trabajo provoca cansancio en el hombre medio (dada una gran variacion de capacidades individuales).5 Analogfa de un estanque de agua con el almacenamiento de energfa en el cuerpo humane y su capacidad de reaprovisionamiento (adaptado de Oglesby et al). Trabajo Metabolismo mediano . El sobre usa de energia produce en el ser humano el cansancio 0 fatiga.212 EI factor humane en la construcci6n Ingreso maximo 5 Kcal/min _. _.5. y es aquel debido a la limitaci6n del cuerpo para proveer energia..... dejando a la persona altamente suscepti- ble a accidentes y errores. pero el efecto principal es una reduccion general de la capacidad para moverse 0 pensar. El cansancio mental corresponde a la in- capacidad de mantener una gran concentracion por periodos extensos de tiempo. El fastidio 0 aburrimiento es la incapacidad de mantener atenci6n continua en una tarea cuando tallimitacion no es c1aramente fisica ni mental. Fatiga 0 cansancio mental c.. Fastidio 0 aburrimiento El cansancio fisico es quizas el que mejor se comprende. Fatiga 0 cansancio fisico b. 7. Las limitaciones de fatiga asi descritas no inc1uyen los efectos del medio ambiente que tambien pue- den ser limitantes de los niveles de producci6n.. es tambien importante entender el efecto del cansancio en un trabajador. \ . la que puede tener diversas formas: a.

%de A Productividad 1 ill u e r z a Manana Tarde Haras Figura 7. Ademas de la curva diaria.6 muestra una curva generalizada de producci6n diaria. la curva semanal que se muestra en la Figura 7. pero menos pronunciada que las in- dicadas. Otro aspecto importante se refiere al trabajo estatico. el cual produce fatiga con la misma intensidad que los trabajos que implican movimiento. Debe notarse que estas curvas son para un trabajo que requiere un esfuer- zo muscular medio. . la fatiga puede ser una condici6n a corto plazo causada por un sobre-esfuerzo 0 una condici6n a largo plazo causada por un esfuerzo general superior al nivel que el cuerpo puede tolerar manteniendo aun un equi- librio de energia. y/o que requiera poca atenci6n 0 vigilan- cia. con un «peak» al comienzo. Esto ultimo es bastante razonable si se considera el can- sancio acumulado durante el trabajo de la semana. La Figura 7. Una condici6n de fatiga provoca una marcada disminuci6n en la atenci6n 0 vigilancia.7. Aspectos fisiol6gicos del trabajador 213 Como se indicaba antes. Para otro tipo de trabajo que necesite poco esfuerzo muscular.6 Curva tfpica de producci6n diaria para una persona que realiza trabajo pesado (adaptado de Oglesby et al). las curvas tienen una forma similar. Algunos estudios indican que las tasas de accidentes tienden a aumentar cuando baja el nive1 de producci6n. de naturaleza repetitiva. El trabaj 0 estatico corresponde a sostener 0 soportar una carga. ambos efectos presumiblemente como resultado de un aumento en el nivel de cansancio. seguido de un declive constante hacia el termino de la semana de trabajo. grafica la productividad del personal a traves de los dias de la semana. 10 que se refleja directamente en los promedios de acci- dentes.

Promedio en la tarde manana %de 70 productividad 60 50 40+----+-----..1----+----+-----1 Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Dias de la semana Figura 7. Minutos 10 8 Tiempo maximo 6 de sostenimiento 4 2 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100% Porcentaje de la fuerza maxima de la persona Figura 7. La ley de Rohmert relaciona el tiempo maximo que se puede sostener 0 soportar una carga en funcion del porcentaje de la fuerza maxima disponible.. 1961). EI grafico muestra el tiempo maximo que una persona puede ejercer una fuerza de sostenimiento.Promedio en la -. La Figura 7.. como una proporci6n de la fuerza total que puede ejercer la persona (adaptado de Kerkhoven. .8 La ley de Rohmert para el trabajo estatico: esfuerzo muscular vs tiempo.8 ilustra esta relacion.Promedio diario -0.214 EI factor humane en la construcci6n -.7 Promedios semanales de productividad (adaptado de Oglesby et al).

Este sobretiempo es distinto del sobretiempo intermitente requerido para una faena de concreto. a diferencia de la fatiga que podria ser un «sobre-esfuerzo».A. debido a una operaci6n que es muy facil 0 muy rutinaria. 0 mas de 48 horas ala semana. En trabajos de naturaleza repetitiva y que requieren un alto grado de atenci6n.5.5. generalmente se obtiene un efecto adverso en la produc- tividad.S. Debido ala diversidad del trabajo en la construcci6n.4 Efectos del uso de sobretiempo programado Como fuera recien planteado. No existe una causa fija para el aburrimiento debido a la variaci6n en las reacciones de los individuos frente a la misma situa- ci6n y a las expectativas que estos tienen frente a su trabajo. por la repetici6n inten- siva de una operaci6n. aqueIlos con un nivel de educaci6n mayor se aburren mas facilmente con trabajos rutinarios. El fastidio debido a un trabajo simple 0 una falta de interes en el. se ha encontrado que hay un marcado decaimiento despues de 60 a 75 minutos. Mas adelante se analizara con detalIe este problema. 7.6 horas diarias. El aburrimiento (fastidio) se define a veces como un «sub-esfuerzo». etc.3 Fatiga mental yaburrimiento A pesar de que las tareas mentales no incluyen los marcados aspectos fisiol6gicos del cansancio que se observan en el trabajo fisico. en terminos de productividad. una conclusi6n que se puede obtener a partir de las curvas de producci6n diarias y semanales. . Las principales son: tratar de acortar el plazo de una obra. Un caso propio de la construcci6n en que este problema puede ser importante es el del operador de equipos tales como una grUa. Sin embargo. es una condici6n bastante subjetiva. hasta que esta se transforma en un habito. En general. recuperar atrasos. existen varias razones que pueden lIevar al administrador de una obra a usar sobretiempo en forma regular durante un cierto periodo de tiempo. 7. 0 por una falta de desafio en la realizaci6n del trabajo. Estudios realizados en la construcci6n (U. produce resultados mucho mas negativos que positivos. Aspectos fisiol6gicos del trabajador 215 Una conclusi6n posible de obtener de las curvas de producci6n (diaria y semanal) es que el trabajo en horas extras 0 dias extras produce aumentos de producci6n relativamente pequenos. alerta y vigilancia (tal como en una linea de producci6n). Por 10 tanto es altamente recomendable planificar descansos peri6dicos para los trabajadores en este tipo de situaciones. de muy corta duraci6n. se ha demostrado que se produce una dis- minuci6n similar en la eficiencia. 0 hacer un trabajo de emergencia. es que trabajar horas extras mas alIa de las 9. el abu- rrimiento es un problema menos serio de 10 que es en la industria manufacturera. Comunmente el aburrimiento proviene de una pobre motivaci6n hacia el trabajo.) han mostrado que cuando se usa sobretiempo programado.

Despues de cinco a seis semanas de trabajo. La Figura 7. con productividad = 1 para 40 hr de trabajo semanales (adaptado de The Business Roundtable).95 0.216 EI factor humano en la construcci6n 7. r'\ j~ . los trabajadores gastan su energia en hacer su trabajo a un ritmo aceptable establecido despues de largos periodos de adaptaci6n.4. nivelandose en un valor inferior despues de nueve a doce semanas de tra- bajo con sobretiempo.000 ~ . sobre una jornada normal de 40 horas a la semana. seguida por una recuperaci6n sostenida al termino de la primera semana. .- -.9 Efecto acumulativo del sobretiempo en la productividad.70 " r'.85 ~. se produce un perio- do de ajuste.~ "' -0-0 0.90 \ ltt" I _ J.1 Sobretiempo y productividad Dentro de ciertos limites estrechos.60 o 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Semanas Figura 7. Cuando se cambian las horas de trabajo diarias 0 semanales. 0. 1. El nivel obtenido se mantiene muy constante por un periodo de dos a tres semanas. .65 ~ ~ ~ 0. Los estudios de este problema revelan que en operaciones con sobretiempo pro- gramado.5. hay una nueva caida en la produc- tividad.9 ilustra este proceso para 10 y 20 horas de sobretiempo semanales..80 0. para empezar a de- dinar en forma progresiva en las siguientes dos a tres semanas. 0. se produce inicialmente una fuerte caida en la productividad. para 10 Y 20 horas de sobretiempo semanales.75 0.1"< ~ i' "" Productividad 0.

- ~ 1..5 1..2 Efectos en los costos El pago extra de las horas de sobretiempo mas la perdida de productividad en el total de las horas trabajadas.0) 1.4. -< Factor de 2. que puedan ocurrir en conjunto con el sobretiempo.1 I' 1. constituye un ejemplo que trata de demostrar el efecto de la reducci6n de eficiencia debido a 10 horas de sobretiempo semanales y el costo extra del sobretiempo.10 muestra el efecto acumulado que produ- ce el trabajo de sobretiempo en el costa unitario de la mana de obra.2 2.4 2.. como del pago extra que corresponde hacer por las horas de sobretiempo. a continuacion. Aspectos fisiol6gicos del trabajador 217 Hay que enfatizar que estas condiciones se producen como resultado de reac- ciones naturales del ser humano.3 1.0 -.8 . La Figura 7.A.10 Efecto acumulativo del sobretiempo sobre el costo unitario de la mana de obra (adaptado de The Business Roundtable). La Tabla 7. y no reflejan los efectos de otros factores ad- versos 0 favorables ala productividad.0 r o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 12 Semanas -.9 incremento del 1. Los datos del grafico inc1uyen los efectos tanto de la reduccion que se produce sobre la productividad.-f./ costa (Semana ~ de 40 hrs = 1.60horasdetrabajosemanal 50horas de trabajosemanal Figura 7. .- /" !/" .2.7 1. 7.6 -. l/' .1 .3 2.~ 1.5.5 2. 1. da como resultado un aumento i16gico de los costos uni- tarios de la mana de obra.2 J. que para este caso se ha supuesto en un 100% sobre la base.4 I~ . 2."T 1.

lntentar asignar a los trabajadores el tumo de su preferencia. ya que cada vez que se hace significa un periodo de adaptacion del trabajador a su nuevo horario y. 40 hr de 50 h. 0 que definitivamente se desempeiian mejor en ciertos horarios. Evitar rotar los tumos. 2. Hay personas que son mas adaptables que otras. existen dos altemativas que deben ser consideradas por la administracion de una obra. Semanas Productivldad Ganancia real Costo en"i c con Semanas Semanas en horas sobre horas "\ sobre. Usar una cuadrilla adicional que permita la rotacion del personal. es conveniente tener en cuenta las siguientes recomendaciones: 1.3 Acciones para disminuir las perdidas de productividad En los casos en que se necesiten mas horas de trabajo.4. sin interrum- pir el trabajo. . 2. siempre que sea posible.5' 7. por 10 tanto. Cuando se usan tumos de trabajo. dependiendo de las circunstancias: 1.218 EI factor humano en la construcci6n Tabla 7. las 40 horas debidoal tiempo de producci6n sobre·'" tiempo 5 17. Emplear tumos adicionales: dos 0 tres tumos son generalmente mas produc- tivos que el sobretiempo durante periodos prolongados. la productividad y los costos (40 hr vs 50 hr semanales). disminuye su pro- ductividad.2 Relaci6n entre las horas trabajadas.5.

un buen programa de prevenci6n de riesgos y accidentes puede producir grandes ahorros. como los operadores de gruas y equipos. Esto se hace mas critico en ciertas especializaciones. tiempo administrativo para investigar.11 Impacto de los accidentes. no pretende desconocer la pena y el sufrimiento que cada accidente trae consigo desde el punta de vista hu- mano. Lo anterior. tambien estos tienen un efecto negativo sobre la productividad de los trabajadores y de la obra en general. En la construcci6n hoy en dia. Figura 7. la seguridad debe ser considerada desde un punta de vista econ6mico. Por 10 tanto. en que ha aumentado el grado de especializaci6n de los trabajadores. al producirse interrupciones en el trabajo y al reducirse la motivaci6n de los trabaja- dores. perdida de mate- riales y de equipos.11 resume las consecuencias de los accidentes que se producen en el trabajo. sobre todo cuando estos perciben que el accidente se produjo por negligen- cia de la administraci6n de la obra. Seguridad y condiciones ambientales en obra 219 7. y al crearse un ambiente negativo de trabajo en la obra debido a la existencia de condiciones inseguras. Ademas de los costos asociados a los accidentes.6 Seguridad y condiciones ambientales en obra Los accidentes se traducen en costos. Los costos directos tales como equipos dafiados. perdidas de tiempo productivo. costos en vidas humanas. y los efectos indirectos de perdida de personal y capacitaci6n de sus reemplazantes. estos ultimos se vuelven extremadamente valiosos para las em- presas debido al tiempo requerido para lograr formar un equipo competente. La Figura 7. publi- . pero si reconocer que para que las empresas se motiven en este aspecto. materiales inutilizados.

6. rFACTORESDELPERSONAL . Elementos de seguridad FACTORES DEL TRABAJO Figura 7. dentro del contexto global. existen cinco variables globales que influyen sobre el balance 0 equilibrio del sistema de seguridad. De acuerdo al esquema mostrado.12 EI sistema de seguridad. comprende los peligros para la salud que representa la meto- dologia de trabajo. son consideraciones adicionales. Si una de estas variables es deficiente. de los capataces y del propio trabajador (cli- rna humano). Condiciones de trabajo: Peligros 0 riesgos propios del tipo de trabajo reali- zado.220 EI factor humano en la construcci6n cidad negativa para la empresa y los efectos psico16gicos en los otros trabajadores y sus familias debido a los accidentes. que hacen que la prevenci6n de accidentes sea un elemento de particular importancia para las empresas constructoras.1 La seguridad como un sistema En la Figura 7. 2. . Cada una de estas varia- bles comprende una serie de factores que determinan 10 efectiva que es una varia- ble en particular. el sistema completo esta desbalanceado. Ambiente de trabajo: Corresponde a factores tales como las actitudes del in- geniero a cargo.12 se muestra un esquema representativo de un sistema de seguri- dad que indica gnlficamente c6mo interactuan las variables 0 factores inherentes a un proyecto de construcci6n y establecen asi cu{m seguro es un trabajo. Ademas. los materiales usados y la 10calizaci6n geogrMica de la obra. 7. deljefe de obra. La descripci6n de las variables es la siguiente: 1.

3. 2. Protecciones: Considera los aparatos de protecci6n personal tales como cas- cos. 7. tapones de oidos. y caracteristicas fisicas. 7~6. tapas de zanjas. por 10 tanto. 3. Esta instrucci6n pue- de ser realizada por el jefe de obra 0 por un capataz y deben abordar. Muchas veces no reconocen la presencia de peligros y. 10 que incluye factores tales como sus habitos. aun en aquellos bien instruidos se encuentran ciertas actitudes que son negativas para la seguridad. mascaras antigases. Sin embargo.6. las actitudes del trabajador con relaci6n a los conceptos de seguridad dependen del nivel de instrucci6n sobre el tema que el posee. EI trabajador: Toma en cuenta su interacci6n con el sistema.2. algunos se creen «superhombres» y piensan que a ellos nada les puede pasar. tales como barreras. zapatos y cinturones de seguridad.2 La seguridad y el trabajador Los obreros de la construcci6n por 10 general reciben poca 0 ninguna instruccion sobre seguridad y prevenci6n de riesgos. Una herramienta eficaz para mejorar el nivel de instrucci6n del personal son las reuniones peri6dicas de seguridad que pueden efectuarse al inicio 0 termino de la jomada diaria de trabajo. principalmente. Falta de comprensi6n y/o interes por parte de los trabajadores. lentes. nivel educacional y cultural. 2. actitudes sociales. creencias. Los materiales utilizados para la instrucci6n son insuficientes. aspectos relevantes de seguridad asociados a las faenas que se estan llevando a cabo o se van a realizar. Instrucci6n de baja calidad. 5. . esta es poco satis- factoria debido a: 1. mediante la utilizaci6n de ele- mentos de seguridad. impresiones. pobre. y cuando la reciben.1 Acthudes del trabajador En general. 4. Elementos de seguridad: Es una variable que mide que tan resguardados estan los trabajadores en areas 0 situaciones peligrosas. con una duraci6n de 5 a 10 minutos. Considerar que asumir riesgos y sufrir lesiones menores es parte del trabajo en la construcci6n. etc. etc. no se preocupan de estar alerta y preparados para tomar las decisiones necesarias 0 adecuadas para evitar los accidentes. Lamentablemente. como son: 1. Seguridad y condiciones ambientales en obra 221 3.

A continuaci6n se examinanin las tres condiciones ambientales consideradas como las mas criticas en la construcci6n. la seguridad y la salud del trabajador. La magnitud de este efecto depende de la magnitud de la aberraci6n ambien- tal. . protegiendose primero a sl mismos.3 Condiciones ambientales Las condiciones ambientales dellugar de ejecuci6n de la obra.6.6. 0 en mneles. como tambien al resto del personal y por ul- timo. excavaciones y otras obras.222 EI factor humano en la construcci6n En este sentido. 7.1 EI paiva El polvo ha sido siempre un problema importante en los trabajos de construcci6n que se realizan en zonas muy secas. La Figura 7. 2. la seguridad y la salud del trabajador. cooperando apropiadamente con la seguridad general de la obra. El ruido. i--------. derivan de los siguientes factores ambientales: 1.13 Relaci6n entre las condiciones ambientales. 7. 3.13 muestra las relaciones entre las condiciones ambientales. pueden tener un efecto adverso en la comodidad. productividad. debido al dano paulatino que provoca la creciente acumulaci6n de polvo en los pulmones. El polvo. / Figura 7. seguridad y salud de los trabaja- dores. El calor.3. Los principales riesgos para la salud. la instrucci6n puede jugar un papel conveniente cuando crea con- ciencia en los trabajadores de 10 importante que es ser responsables en el trabajo. Es una de las mayores causas de incapacidad en los trabajadores de la construcci6n.

Ademas. 5. y que una vez alcanzada esta aclimataci6n. es suficiente para ajustar la tolerancia del cuerpo a su maxima probable. Entre las me- didas mas apropiadas. se puede mantener por varias semanas. puede llegar a provocar un daiio fisiol6gico grave: insolaci6n. que resultan frecuentemente de faenas tales como perforaciones y movimientos de tierra. con filtros de aire.6. Para los operadores de equipos. El hombre tiene. Evacuaci6n controlada del polvo en suspensi6n. sin embargo. Muchas investigaciones hechas en esta area han detenninado que el parametro mas peligroso es el tamaiio de la particula. En consideraci6n a 10 anterior. Humedecer el terreno. quemaduras y deshidrataci6n. 4. 7. desde la zona de trabajo. se deben tomar al- gunas precauciones adicionales: . el mannol. se pueden citar: I. Silicosis: Inhalaci6n de particulas de polvo con alto contenido de silice. La silicosis involucra una acumulaci6n de polvo en los pulmones que se va incrementando con el tiempo y que trae como consecuen- cias una incapacidad pulmonar que puede significar la invalidez 0 la muerte. la mica y el caolin. proveerlos de cabinas cerradas.2 EI calor El calor y sus efectos pueden disminuir severamente la capacidad del ser humano para trabajar en fonna segura. es importante tomar medidas para controlar este problema ambiental que puede afectar la salud de los trabajadores. los feldespatos. provocando el rechazo de los trabajadores. Asbestosis: Inhalaci6n de particulas de polvo de asbesto que tambien provo- ca en ellargo plazo un deterioro fisico. Esta acci6n es mejorada utilizando agua con una peque- iia dosis de detergente. 2. Utilizaci6n de respiradores personales en lugares muy agresivos. la pizarra. Cuando se realizan trabajos en ambientes de alta temperatura. pero para lograrlo es necesario seguir un proceso de aclimataci6n. b. aun cuando el hombre no se exponga nuevamente a las condiciones que requirieron en este proceso. Seguridad y condiciones ambientales en obra 223 En la construcci6n. el talco.3. el granito. Ventilaci6n natural y forzada. una capacidad admirable para adaptarse al calor. 3. las dos enfennedades que pueden ser mas serias en este aspecto son: a. Varios estudios rea- lizados han mostrado que un proceso de aclimataci6n al calor de 6 dias de duraci6n. Provienen de rocas que incluyen el cuarzo. Tienen el inconveniente de ser inc6modos.

• Adecuada mantenci6n y reparaci6n de equipos. Esto se debe a que el ruido puede provocar una fatiga acustica en las personas.224 EI factor humano en la construcci6n 1. e1 ruido tiene tres atributos de interes: 1. y es- tablecer descansos peri6dicos. Frecuencia: Describe la vibraci6n de la fuente que emite el sonido y es analo- go al tono en 1a musica. 2.3. irritabilidad y propensi6n a accidentes. En general.3 EI ruido El ruido puede causar un daiio irreparable en el sistema auditivo de las personas. . Algunos de los medios que se pueden inc1uir en un programa de este tipo son: • Cuidado acustico en el disefio de equipos. c. 7.6. La perdida de audici6n es el principal problema fisio16gico como consecuencia del ruido. Mantener una observaci6n pennanente de las condiciones del personal. Reducir el nivel de ruido en la fuente generadora. 3. nonnalmente produce una reducci6n en 1a capacidad de trabajo del hom- bre. Intensidad: Es funci6n de la presi6n del aire y generalmente se mide a traves de un decibelimetro de escala logaritmica. 2. su estabilidad psico16gica y disminuye su habilidad de comunicaci6n. para evitar la deshidrataci6n. Ademas. Duraci6n: Pueden ser de tipo impulsivos (explosivos) 0 pennanentes (maqui- naria). Un efectivo programa de control del ruido ambiental debe considerar tres aspec- tos importantes: a. • Efectividad de los elementos silenciadores. El ruido es un problema para los trabajadores ya que afecta su capacidad fisio16- gica. Preocuparse de que los trabajadores reemplacen el agua y la sal perdidas a traves de la transpiraci6n. 1a que tiene un efecto similar al de la fatiga fisica y trae consigo efectos tales como falta de atenci6n. • Modificaci6n de las maquinarias actualmente en uso. • Ubicaci6n planificada de los elementos que originan ruido. Revisar los procedimientos operacionales. Proteger a los trabajadores de la radiaci6n directa del sol en trabajos al aire libre. Reducir la cantidad de ruido transmitido a traves del aire u otro medio. b. 3.

7. Desarrollar estandares de salud y seguridad en la empresa y/o la obra.4 Factores fundamentales de un programa efectivo de seguridad Para establecer un programa de seguridad efectivo deben considerarse los siguien- tes factores basicos: 1. etc. de acuerdo a los requerimientos de cada operacion. al menos en forma basica. con relacion a la utili- zacion de los elementos generadores de ruido. Obtencion y utilizacion correcta de herramientas y equipos de buena calidad y bien mantenidos. 8. cin- turones de seguridad. Indudablemente.1 un ejemplo sobre un administrador incompetente. con el objeto de enfrentar a los lectores a una situacion que se produjo en la realidad. se ha incluido en el Anexo 7. Exigir el uso de los equipos de proteccion aprobados: cascos protectores. Conclusi6n 225 • Construccion de barreras de ruido. tapones de oidos. Educar al personal en el uso de metodos y procedimientos correctos. Mantener bien aseada y ordenada la faena.2 otro ejemplo que aborda una situacion distinta.. Como un complemento para la ensefianza de los futuros administradores de obras. Adicionalmente se pre- senta en el Anexo 7. 3. 7. hay muchos otros aspectos que tambien son de interes y que pueden encontrarse en otros libros mas especializados. Se debe tener una recopilacion realista de registros y estadisticas relacionadas con problemas y programas de seguridad de la empresa. 6. 4. 7. a traves de ins- pecciones en terreno por especialistas. La primera leccion que se aprende con este caso es que.7 Conclusion En este capitulo se han revisado los principales aspectos que toda persona que debe administrar al personal de una obra de construecion debiera conocer. 2. sino que solo se pueden establecer planteamientos ge- nerales. Por esta razon. Reevaluar en forma permanente los programas de seguridad. como todas las situaciones que tienen que ver con seres humanos. Conocer y respetar la legislacion y reglamentacion vigente respecto de la se- guridad laboral. no hay una solucion exacta y precisa. no se entrega una solucion del caso. 5. la que deberan analizar y tratar de resolver. .6. Proveer de elementos de proteccion a los trabajadores. • Planificar la oportunidad de realizacion de las faenas.

los dos jefes de obra y varios capatacesdel proyecto. capataces y obreros. de una gran experiencia y conocimiento. (2) GEs posible que Perecet puede ganarse la confianza de Gacites dando una imagen de experiencia y conocimientos? (3) Asumiendo que Perecet fue eficiente en la administraci6n de los pequefios proyectos industriales en que particip6 previamente. por 10 tanto. A su vez.1 El casode un administrador de obras incompetente 1i! PARTE Un asesor en administraci6n de proyectos de construcci6n. Sin embargo. i. Preguntas (1) A partir de esta resumida descripci6n de la empresa y del proyecto. Perecet nunca ha escuchado ni aceptado ninguna de las ideas y sugerencias de los jefes de obra. hacia los siguientes comentarios sobre el personal de la empresa constructora ABCD: <<Jose Miguel Gacites. Pablo Perecet es un Ingeniero Civil joven. esm obligado a confiar en su ingeniero administrador de la obra. Por esta raz6n. sus decisiones genera1mente no son muy acertadas. Lo malo es que este proyecto es el mas importante que alguna vez haya tenido la empresa». el asesor 10 ha obser- vado varias veces amenazando y cuIpando de los atrasos y dificultades del proyecto a los trabajadores. han convencido al asesor de que Perecet es ineficiente y mentiroso.jefe del proyecto de expansi6n de una refineria de petr61eo.que habilidades deberia poseer para manejar el proyecto actual? 226 . prediga la probabilidad de exito de este proyecto en particular.Anexo 7. no tiene ni el conocimiento ni la experiencia suficiente sobre proyectos complejos de construcci6n y. Pablo Perecet. Ademas. que durante varios afios trabaj6 a cargo de proyectos industriales de muy pequefia envergadura. Cultiva muy bien su ima- gen de hombre en quien confiar.

Por ejemplo. por ejemplo. la politicas y procedimientos de inspecci6n de los trabajos en la refineria y otros aspectos importantes. ociosidad y estupidez. que era quien tenia toda la autoridad. Preguntas (l) Prediga el ambiente que se estaria desarrollando en este proyecto a nivel de los jefes de obra y capataces. en vez de aceptar su responsa- bilidad y concentrarse en los detalles del trabajo. sin admitir que habia algunas cosas que no dominaba tales como. era 61. y ocupara el puesto de uno de los jefes de obra? . cuando se produdan problemas. Perecet no Ie explicaba a su personal 10 que estaba pasando y s6lo les daba un minimo de informaci6n a los jefes de obra y algunos capataces. reaccionaba recriminando personalmente a su personal por su ignorancia.1 227 2i! PARTE El estilo usado por Perecet para tratar a su personal. mantenia la postu- ra de ser la persona totalmente informada. puede ser el principal factor por 10 que el asesor estuvo de acuerdo con los jefes de obra y capataces. Frecuentemente. sin siquiera escucharlos. Anexo 7. (2) (. Ie reprochaba a alglin capataz porque no entendia 0 no sabia cua! era la situaci6n global del pro- yecto (ocultandole la informaci6n que s6lo 61 tenia). Ademas. Se mantenia en esta posici6n haci6ndole saber a todo el mundo que la unica per- sona que conoda todo 10 que estaba pasando. Sin embargo.Qu6 medidas pueden tomarse para mejorar las comunicaciones entre Perecet y los jefes de obra y capataces? (3) (. Perecet estaba decidido a mostrar que 61 mandaba. frecuentemente desechaba las sugerencias de los capataces de las cuadrillas.Qu6 sentiria usted si se encontrara en una situaci6n como la planteada.

para compensar el sinnumero de pe- quefias omisiones en sus ca1culos de costos. (4) i. y deseara cambiar esta situaci6n? . los subcontratistas y el mandante tenian de Pablo Perecet era muy buena. De esta forma. y aparecer con buenos resultados ini- ciales.228 EI factor humano en la construcci6n 3!! PARTE Pablo Perecet no s6lo era un administrador incompetente. la opini6n que tanto el jefe del proyecto. Preguntas (1) i. la presi6n sobre su tiempo aumen- t6 por su negligencia al no ordenar los materiales requeridos con la suficiente anticipaci6n. 10 que 10 obligaba a mandar a una persona a la bodega central de la empresa a conseguir 10 que faltaba en el ultimo minuto. que se vio obligado a producir una mayor cantidad de unidades de aque- lIas actividades cuyo precio estaba elevado. Ademas.Que haria usted si ocupara el cargo de jefe de obra de Pablo Perecet. y plagado de interrupciones y perdidas de tiempo. b) un capataz de este proyecto. Perecet pasaba de crisis en crisis y. No se molest6 en planificar este proyecto en detalle y por 10 tanto. por 10 tanto. dedicaba gran parte de su tiempo para resolver cada «cuello de botella». por 10 que no Ie quedaba tiempo para evitar el siguiente. en aquellas situaciones que esto era posible. convencer a la admi- nistraci6n superior de que es la persona mas calificada para manejar este pro- yecto? (2) i.C6mo puede un individuo con deficiencias tan obvias. el trabajo se desarro1l6 con una secuencia deficiente. su estimaci6n de las modificaciones de obra e imprevistos que se producirian tUeron tan malas.Que otras consecuencias pueden esperarse de la falta de planificaci6n de la obra? (3) Prediga su comportamiento si usted fuera: a) unjomalero. sino que ademas. y 10 con- sideraban un experto en el proyecto que dirigia. A pesar de los problemas mencionados.

como una especie de moneda de intercambio. Preguntas (1) (. como resultado del comportamiento y la actuacion dellider y jefe fonnal de la organizacion? (2) (. Sus habitos de no compartir la infonnacion del proyecto y su conocimiento tecni- co de la ejecucion de las obras.Cuales nonnas de un grupo es importante estimular y cuales deben ser desincentivadas en un proyecto de construccion? . ciertas fonnas comunes de pensar y actuar. todas sus practicas incompetentes e inadecuadas pasaron a ser una cultura comun de la organizacion en la obra. llevo al resto a atesorar aquellos antecedentes a medida que eran descubiertos. Sus mentiras y decepciones eran imitadas por el resto del personal.Es posible que los grupos de trabajo desarrollen ciertos estandares de com. En resumen. y su estilo de comportamiento y direccion habia tenido un gran impacto en la conducta de los capataces y traba- jadores. Anexo 7.1 229 4i! PARTE Perecet era ellider fonnal de este grupo de trabajo. I portamiento. Su desinteres en planificar la ejecucion de los trabajos habia desincentivado a todo el resto de tratar de encontrar la mejor fonna de organizar el trabajo.

Perecet ha tratado de persuadir a los capataces y jefes de obra para que Ie asignen un status mayor que tan s6lo e1 de jefe de la estructura formal. Este es el tipo de status del que goza una persona que es admirada por sus compafieros de trabajo y es esta admiraci6n la que Ie permite influenciar las normas de comportamiento grupal. y los acusa de flojera e incompetencia. por 10 tanto. ya que implicitamente el se muestra como la unica persona trabajando duro. De esta forma. El pens6 que si podia rebajar el status de su personal. El otro medio que ha usado Perecet para generar status. Perecet ha tratado de desarrollar este mayor status haciendo que su personal apa- rezca como insignificante. Preguntas (1) (. como el hombre que todo 10 sabe. quienes observaban los conflictos entre e1 administrador de la obra y aquellos.cual es la raz6n que ha llevado a Perecet a intentar ganar status contraproducentemente.230 EI factor humano en fa construcci¢n 5i! PARTE El status es un concepto que esta ligado a las normas de un grupo de personas. ha sido a traves de su comportamiento autoritario. Tal comportamiento 10 ha usa- do para atacar el status de su personal. Un tipo de status es aquel dado a Perecet por su posici6n en la estructura formal. A su juicio. frecuentemente cometian errores y. de tal manera que Perecet siempre conoda algo que los otros ignoraban. entusiasta y eficientemente en el proyecto. En este esfuerzo. Mientras recorre la obra con ellos. Esto 10 podia lograr ocultando informaci6n. buena comunicaci6n y un buen rendimiento del personal de un proyecto. «capo». aparedan como incompetentes e inferiores frente a los tra- bajadores. frecuentemente Ie llama la atenci6n a los tra- bajadores. basado en una total falta de con- fianza en su gente? . de 10 que e1 personal piense de e17 (.Que cree usted que opinan los trabaj adores del comportamiento de Perecet? (2) (.Por que? (3) El desarrollo de una confianza mutua es generalmente un requerimiento basi- co para lograr cooperaci6n. Ya se ha descrito c6mo Perecet ha tratado de mostrarse como la gran autoridad del proyecto. especialmente cuando sus superiores visitan e1 proyec- to.Es depenctiente el status de Perecet. automaticamente se elevaria el suyo. (. rematar una discusi6n con e1 antecedente vital y asi aparecer como un hombre superior. Otro tipo de status se desarrolla a traves de la influencia dellider en el establecimiento de las normas de comportamiento de un grupo. siempre podia presentar argumentos irrebatibles. debido a que los capataces y jefes de obra no siempre esta- ban al tanto de todos los antecedentes de la obra. Al mismo tiempo.

se transforman en ineptos. Anexo 7. encuentran formas de comportamiento contrarios a los objetivos de su organizaci6n. comienzan a com- portarse conformemente. Son incapaces de entender sus instrucciones de tra- bajo. flojos y desinteresados en el exito de 10 que hacen.que motivaci6n cree usted que tendria el personal de este proyecto para terminar la obra a tiempo y dentro del presu- puesto? (5) Muchas veces.Que cree usted que el personal del proyecto podria hacer con relaci6n a esta si- tuaci6n? . las personas a las que les ha hecho sentir que son poco impor- tantes.1 231 (4) Estudios psico16gicos han confirmado que cuando a un grupo de personas se les dice reiteradamente que son inferiores y de bajo status. l. l. Con estos hallazgos en mente. para demostrar que ellos aIm son individuos importantes.

Esto podia dade alguna satisfacci6n a los trabajadores. alimentaron reacciones contra el proyecto. eran perdidas inutiles. (2) El comportamiento autoritario de Perecet hacia el personal de la obra y sus esfuerzos por rebajar el status de la gente. la situaci6n no era as!. Habia dos factores que inhibian su cooperaci6n yesfuerzo: (1) Las nonnas del grupo de personal del proyecto. l. l. pero seria convenien- te reconsiderar nuevamente 10 que se refiere a la voluntad que las personas tienen para trabajar.De que fonna un administrador de obras puede proveer satisfacci6n a sus trabajadores. algunas cuadrillas deliberadamente dejaron sin colocar los tubos para los circuitos electricos al honnigonar los muros. sino que por el contrario. ciertamente ellos no estaban trabajando a su mejor nivel de rendimiento.Que satisfacciones personales reciben los trabajadores de la construcci6n en su trabajo? (3) l. Otros trabajadores se entretenian cometiendo errores que la adminis- traci6n no podia detectar 0 responsabilizar a alguien en particular por ellos. Aunque las descripciones previas puedan indicar descontento y una rotaci6n considerable de los capataces y obreros.de que fonna podrian ser eliminadas? . Aunque los hombres estaban tranquilos. Como ejemplo de esto ultimo. pero la empresa no obtenia ninglin beneficio de tales actitudes. El personal tan s6lo se encontraba confundido ante las circunstancias. pero que se notaba que eran cometidos por el personal. han concluido que la voluntad o disposici6n de una persona a trabajar es una funci6n de las recompensas que recibe a cambio. Este proyecto corresponde a una refineria industrial de gran enver- gadura y.232 EI factor humano en la construcci6n 6i! PARTE La motivaci6n ya fue discutida anterionnente en este caso. de modo que ademas beneficie al proyecto y empresa? (4) Si durante la ejecuci6n del proyecto se detectan actividades contrarias al pro- yecto. De acuerdo a esto. Preguntas (1) Los investigadores del comportamiento humano. por 10 tanto. usted debiera preocuparse respecto de si los trabajadores tra- bajan con mas 0 menos energia para cumplir con los objetivos de presupuesto y pla- zos del proyecto. no eran favorables al trabajo duro y a los estandares elevados.que tipo de recompensas son importan- tes para los trabajadores y capataces de un proyecto como este? (2) l.

gente del departamento de estudios de la empresa. (3. y tambien. (3. describa las medidas que usted implementaria en 10 inmediato y en el mediano plazo. (3.que haria como administrador de la obra para mejorar esta situaci6n? (2) (.4) Recuperar el status de sus subordinados. no ha existido interes en consultar a otras fuentes tales como asesores. en el proyecto se ha producido una fana de comunicaci6n interna.1 233 7f}.Que efectos tiene en la comunicaci6n el respeto mutuo entre las personas? (3) Asumiendo que la empresa ha decidido reemplazar a Perecet. y apreciara un quiebre en las comunicacio- nes. proyectistas.3) Mejorar la planificaci6n y el control del proyecto. Anexo 7.1) Mejorar la moral del personal del proyecto. existia alguien que tenia conocimientos para entregar una soluci6n 10 suficientemente correcta. .5) Aumentar la productividad del proyecto. para: (3. (3. requiere de una comunica- ci6n permanente y precisa. en la mayoria de los problemas que se presentaban. y crear un ambiente de mutuo respeto.2) Mejorar las comunicaciones. (. PARTE Un proyecto de la magnitud del descrito en este caso. etc. Preguntas (1) Si usted estuviera en un proyecto. como la mayor parte de los proyectos de construcci6n. Para este proyecto. y 10 ha nombrado a usted como el nuevo administrador de la obra. Sin embargo.

el trabajo de los electricistas ha cumplido con 10 programado y ha estado dentro del costa presupuestado. en especial cuando hace mucho frio. Balbontin y Gonzalez estan bastante preocupados actualmente con Martinez. han llegado a ser buenos amigos y de vez en cuando se toman un trago juntos despues del trabajo. Pablo Gonzalez es e1 jefe de obra. debido a que este es un contrato cuyas directrices son el plazo y el uso de materiales. Esta amistad puede ser una de las razones por las que Martinez pasa por alto las reglas de la empresa. debido a que el contratista de la obra se ha quejado frecuentemente de que los electricistas se dedican a tomar cafe a costa de su dinero.2 Caso: Privilegios especiales de una cuadrilla Jose Balbontin es el profesional a cargo de un subcontrato de instalaciones elec- tricas. y la media hora que se permite para el almuerzo. Esta situaci6n ha comenzado a molestar tambien al personal de la oficina central. Balbontin y Gonzalez estan cada dia mas preocupados ya que la cuadrilla de Martinez se esta tomando descan- sos cada vez mas prolongados y. la cuadrilla de Martinez se ha desempenado consistentemente en forma cIaramente superior a las otras 3 cuadrillas. hasta el momento. Por otro lado. Uno de estos capataces. Mario Martinez y sus maestros. en un importante proyecto comercial e inmobiliario en el sector alto de Santiago. han parado e1 trabajo casi media hora antes de la hora de salida. Mario Martinez. de varios millones de pesos. responsable de 4 capataces y 32 maestros electricistas que trabajan en la obra. Martinez per- manentemente deja que sus hombres se tomen descansos mas prolongados y que suspendan su trabajo un poco antes de la hora de salida. ha estado en construcci6n por 10 meses y. en algunas oportunidades. Tampoco se ha visto que trabajen hasta que se cumpla en forma precisa la hora de termino del trabajo para cada dia. EI proyecto.Anexo 7. Sin embargo. con los que ha venido trabajado en varios subcontratos. Si se requiere colocar conductos electricos y otros 234 . desempenandose bastante bien como cuadrilla. con re1aci6n a los 10 minutos que se dan para un cafe en la manana y en la tarde. tiene 7 maestros a su cargo.

cuando ala primera se Ie permiten los privilegios mencionados? 3. incluyendo al capataz? 4.Es conveniente que el profesional a cargo. horario de almuerzo y hora de termino? l.Que efectos tiene una cuadrilla mas productiva en otras cuadrillas menos pro- ductivas. l. y que 10 que debiera gobemar la politica de trabajo es la producci6n y no reclamos tontos por pequefios detalles. l.Que debieran hacer Balbontin y Gonzalez en este caso? . Anexo 7. l. frecuentemente Ie saca en cara a Balbontin y Gonzalez. que el tiene los mejores hombres de la empresa.2 235 insertos en una losa cuyo hormigonado se necesita adelantar. generalmente se Ie da el trabajo ala cuadrilla de Martinez. Este ultimo. el jefe de obra y el capataz de la cuadrilla controlen las politicas de trabajo. tales como descansos.Por que? 2. l. Preguntas para discusi6n 1.Cmlles son las ventajas y las desventajas de desarrollar una gran amistad dentro de una cuadrilla.

tal como se indic6 en capitu10s anteriores. El grado de 6xito de cualquier proyecto es en gran medida dependiente del aprovisionamiento de equipos. L . son: 1. El gasto en materiales debe p1anificarse de modo de optimizar el uso de los fondos. administrar y contro1ar los materiales. evitando gastos financieros innecesarios. materia1es y otros elementos apropiados y que cump1an con 1a calidad especificada para la obra. La inversi6n en materiales y repuestos es considerable. y la administraci6n eficiente de los inventarios puede contribuir significativamente a las utilida- des de una empresa. un manejo y control apropia- dos de los materia1es y su disponibilidad para 1a ejecuci6n de los trabajos tiene un impacto positivo sobre 1a productividad de una obra. adquirir. junto con la utilizaci6n 6ptima del personal. La administraci6n de materia1es incluye la responsabilidad de p1a- nificar. 3. Normalmente los materiales comprenden la mayor proporci6n del costa de un proyecto de construcci6n.1 Introducci6n a administraci6n de materiales se entiende como el proceso de minimizar el . insta1aciones y capital para proveer un servicio oportuno y de acuerdo con los objetivos organizacionales. La adquisici6n de los materiales puede afectar en forma importante al programa de un proyecto. toda vez que si un material no llega a tiempo puede significar parar la obra 0 parte de ella. 4. 237 . Por otro lado. Las principa1es razones de la importancia de la administraci6n de materiales. AdDlinistracion de los Dlateriales en obra 8. almacenar. La administraci6n de materiales es un proceso permanente a 10 largo de todas las etapas de un proyecto de construcci6n. 2. junto con proveer los materiales requeridos al mejor precio y en el momenta oportuno. inventario. con e1 objeto de mantener e1 nivel de servicio deseado a un minimo costo.

En obras de pequefia y. Definicion del proyecto • Obras a construir • Ubicaci6n del proyecto • Obras/instalaciones existentes b. etc. perfiles de acero.) • productos terminados (tuberias. se encuentran los siguientes: a. Consideraciones de prefabricaci6n • Costo de mano de obra en terreno • Ubicaci6n y acceso del sitio • Restricciones de mano de obra . todas las funciones y actividades de la administraci6n de materiales deben establecerse y asignarse en forma precisa. aridos. algunas veces de mediana envergadura. Consideraciones generales • Objetivos de plazos • Restricciones financieras • Restricciones de adquisicion de materiales d.) • componentes (tomillos. el planificador del proyecto y el ingeniero administrador de la obra tienen importantes responsabilidades en la administraci6n de los materiales. Los materiales requeridos para una obra pueden ser divididos en: • materias primas (madera.) • materiales en proceso (moldajes. Responsabilidades • Rol del duefio • Divisi6n de las responsabilidades • Organizacion c. acero. cemento. ladrillos. Para que el avance de la obra sea sos- tenido.2 Planificaci6n de los materiales La planificaci6n de los materiales requiere una cantidad apreciable de informaci6n necesaria para una correcta ejecucion de esta funcion.) • insumos (combustibles. Entre los itemes de informa- cion necesarios.) 8. cables. etc. estos dos roles son desempefiados por una sola persona. etc. etc.. brocas. JIf. etc. En general. 238 Administraci6n de los materiales en obra La administraci6n eficiente de los materiales requiere la cooperaci6n de mucha gente que participa en un proyecto de construcci6n. prefabricados de elementos de hormig6n. equipos.

indicando el tipo. Las dos primeras etapas son responsabilidad de la oficina central. 4. 3. bodegas. 3. y en algunos casos tienden a fundirse en una sola cuando el mandante y el constructor son uno mismo. 2. Durante la etapa previa a la propuesta. Consideraciones de costa y programa • Programa de ingenieria • Eventos criticos • Programa de construcci6n La planificaci6n de los materiales es realizada normalmente en tres etapas: 1. Esto incluye un analisis del tipo de material a usar. Divisi6n del proyecto en actividades. Metodos y medios de movilizaci6n: uso de equipos e instalaciones. manejada por el administrador de dicho proceso. Lista general de materiales. cantidad y calidad de acuerdo a los pIanos y especificaciones preliminares. Etapa de construcci6n. tales como: 1. Secuencia de las operaciones de movilizaci6n de los materiales y flujo en la obra. tamafio y cantidades. Instalaciones fisicas: areas de almacenamiento. Etapa previa a la propuesta y/o de factibilidad. 3. Materiales a movilizar: peso. Durante los estudios de factibilidad y/o precios de un proyecto es necesario analizar varias altemativas 10 mas exactamente posible. etc. Preparar programas preliminares de la adquisici6n de materiales. se desarrollan las siguientes actividades relacionadas con la administraci6n de materiales: 1. Planificacion de los materiales 239 • Restricciones 0 limitaciones de espacio • Restricciones climaticas • Restricciones de seguridad e. Estimar las fechas requeridas de despacho de los materiales. La tercera etapa forma parte del proceso productivo de la obra y es por 10 tanto. su disponibilidad en el mercado nacional 0 local. 2. su costa y otras carac- . Etapa posterior a la adjudicaci6n y/o de planificaci6n. con la infor- maci6n disponible a estas alturas. 2. 4. y en especial de aquellos que necesitan de un tiempo considerable de anticipaci6n del pedido. En esta etapa es importante definir ciertos elementos que tambien tienen una inci- dencia en los recursos requeridos y en los costos involucrados.

fabricaci6n. ya comenzada la construcci6n. es necesario cumplir varias funciones de administraci6n de los materiales. como sigue: A. Revisi6n de la distribuci6n de la instalaci6n de faenas para reducir el movi- miento de los materiales. Actualizar el programa preliminar de adquisiciones y detallarlo conveniente- mente. se deberan considerar aspectos tales como problemas que se puedan presentar en el despacho y transporte de los materiales. a partir de la cual.240 Administraci6n de los materiales en obra teristicas que sean relevantes. 4. 2. Control de calidad de los materiales 1. B. Aprobaci6n tecnica de los materiales recibidos. 4. Inspecci6n de la calidad de los materiales recibidos. Coordinar y programar los contratos para prefabricados en caso de que los haya. y al nive1 de la administraci6n de la ohra. Proponer materiales altemativos en caso de que se acaben los materiales reque- ridos. Una vez que el proyecto ha sido adjudicado. es necesario preocuparse de un con- junto de actividades relacionadas con la administraci6n de materiales: 1.) 3. y simplificando es posible derivar las tareas que debieran cumplirse para proyectos medianos y pequeiios. Aprobaci6n del programa de despacho de materiales ala obra y ajustes segun el avance actual de la obra. 4. 5. Ademas. 2. 3. 2. Ubicar y determinar el tamafio de las areas de acopio de materiales y de bodegaje. Finalmente. Confecci6n de listas de materiales y programas de despacho a la obra de los materiales producto de modificaciones 0 aumentos de obra. Establecer los procedimientos para el proceso de adquisici6n de materiales en caso de que no existan en la empresa 0 que los existentes no sean apropiados para e1 proyecto en cuesti6n. Verificar el cumplimiento de condiciones especiales de almacenamiento para ciertos materiales. Proceder a adquirir aquellos elementos que requieren de un periodo largo para su arribo ala obra (importaciones. 3. La lista de actividades se divide en tres categorias. etc. A continuaci6n se entrega una lista general de las actividades de un proyecto de gran envergadura. Coordinaci6n de la operaci6n de los equipos de manejo de materiales para optimizar su utilizaci6n. . Planificacion de materiales 1.

Coordinacion con la oficina central 1. con la suficiente anticipacion al co- mienzo de las operaciones que los ocupan. Revisar las politicas de inventario de los materiales de las actividades que estan en e1 camino critico del proyecto. el proceso de adquisiciones. Emision de la orden de pedido de materiales por parte de la obra. 6. Realizar un seguimiento y control de los elementos que requieren un tiempo considerable. 5. 8. Introducir materiales que ofrezcan una mejor utilizacion. en forma resumida. de acuerdo a las modificaciones en el programa de construccion. desde su pedido. la que debe incluir al menos la siguiente informacion: . su especificacion y la unidad de medida. 2. una descripcion de cada uno. y que satisfagan las especificaciones. 4. Para ello es necesario cubicar y confeccionar una lista de todos los materiales necesarios para la obra. costa 0 facilidad de colocacion.3 EI proceso de adquisicion de materiales Lo primero que se debe conocer para llevar a cabo este proceso corresponde a 10 que se debe adquirir. 3. C. Todo el proceso de cubicacion y creacion del archivo 0 listado de materiales debe actualizarse permanentemente para introducir las modificacio- nes que se hagan a 1a obra. Hasta ahora se ha mencionado una serie de conceptos sobre la administracion de los materiales y las funciones que involucra. La lista 0 archivo de materiales debe indi- car el c6digo de cada material. EI proceso de adquisici6n de materiales 241 5. Revisar las prioridades de adquisicion y despacho de los materiales. para llegar a la obra. Cumplir con las especificaciones y manuales de uso de los materiales. A continuaci6n se vera. que es una de las actividades mas importan- I tes de la administraci6n de materiales. Los materiales pueden clasificarse de acuerdo con los siguientes criterios generales: • por partes de obra • por formas de almacenamiento • por si son fungibles 0 no • por tipo de material El proceso de adquisiciones generalmente incluye las siguientes actividades: 1. Desarrollar una comunicacion efectiva entre la obra y la administracion de materiales en la oficina central. Tener los pedidos de materiales hechos.

c. puede incluir algunos (0 todos) de los siguientes documentos: a. 3. h. d. g. b. Especificaciones del material. Calidad especificada. 2. considerando. Noticias a los proponentes. C6digo del material. PIanos y especificaciones de referencia. Precios unitarios y periodo de validez de la oferta. Recepci6n y evaluaci6n de las ofertas: Se debe hacer una comparaci6n entre las distintas ofertas. Otros factores. c. f. Condiciones de pago. g. d. Cantidad requerida. Nombre y prestigio del oferente. b. los siguientes aspectos: a. entre otros. Terminos y condiciones de la adquisici6n. Requerimientos de seguros. e.242 Administraci6n de los materiales en obra a. Requerimientos especiales. Identificaci6n del material requerido. Descripci6n del material requerido. f. Calidad de embalaje y costos de despacho y transporte a destino. Descuentos aplicables. e. Lugares de entrega (FOB) para compras en el extranjero. . Fecha en que debe estar en la obra y lugar de entrega. Solicitar ofertas 0 Hamar a propuesta: En general se hace por invitaci6n directa a proveedores previamente calificados y aprobados por la empresa. d. g. f. Programa de entregas. h. b. Fecha prometida de despacho. PIanos en los casos de productos terminados y otros elementos fabricados. e. c. La infor- maci6n que se debe adjuntar en la solicitud de ofertas (cotizaciones) 0 Hama- dos a propuesta. Instrucciones de embalaje y transporte.

Observaciones: referencias a especificaciones. periodicamente debe confeccionarse un informe del estado del pedido. d. etc. Emision de la orden de compra: Una vez elegido 0 seleccionado el proveedor. proponer soluciones altemativas en caso de que las haya. f. dirigido a asegurar que se cumpla con los plazos. c. Fecha y mimero de la orden de compra. cantidades y calidades establecidas en la orden de compra. PIanos certificados en caso necesario. se debe comenzar un proceso de seguimiento y tramita- cion del pedido. en que se indiquen los datos consignados previamente. debe emitirse una orden de compra. . Con esta informacion. Embalaje. Cambios en las fechas programadas de fabricacion y del programa de eje- cucion del proyecto. Aprobacion por parte del comprador. totales y descuentos. h. g. yen caso de atraso mas alla de la fecha requerida por el proyecto. Precios unitarios. b. junto con los problemas existentes. f. Numero del pedido de materiales que origino la orden de compra. Fecha de entrega. Nombre del proyecto y lugar de entrega. debe sefialarse la fecha estimada de llega- da del pedido al proyecto. la que debe contener antecedentes tales como: a. Fecha prometida de entrega. J. facturacion. incluye aspectos tales como: a. 5. pIanos. 1. EI proceso de adquisici6n de materiales 243 4. Descripcion y cantidades de los elementos ordenados. e. Otros antecedentes: fecha de pago. Seguimiento y tramitacion de la compra: Inmediatamente despues de emitida la orden de compra. Nombre y direccion del comprador y vendedor. b. 6. cargados en el medio de transporte elegido y trasladados a la obra. de acuerdo a las condiciones actuales. carga y transporte: Los materiales deben ser embalados convenien- temente. e. Como resultado. La informacion necesaria para controlar el cumplimiento de un pedido. Fecha en que se necesita el proyecto. Fechas programadas de fabricacion. c. etc. Informacion de ingenieria de proyecto. d.

7. los adminis- tradores deobras deberan preocuparse de que dichas restricciones (actividades de adquisici6n) sean llevadas a cabo convenientemente. PQr su importancia. h.4 Control de inventarios Un buen control de los inventarios requiere una clara comprensi6n de por que son necesarios. en el supuesto de que haya diferencias. 01?servaciones. La recepci6n debeni oficializarse mediante una nota de recepci6n y. .244 Administraci6n de los materiales en obra Generalmente esta actividad es realizada por el proveedor. Numero de nota de recepci6n. Tambien es conveniente incorporar el plan de adquisici6n de materiales al progra- rna del proyecto. b. 0 es totalmente responsable de este cargo el comprador. pero existen mu- chos casos en que el transporte es compartido por el proveedor y el compra- dor. deben ser inspec- cionados para verificar que 10 recibido este conforme con 10 solicitado. En esta se incluye la siguiente in- formaci6n basica: a. Muchas veces sucede que el atraso de un material se debe exclusivamente a que un documento (pedido de materiales. de modo que. la oficina de adquisiciones debe velar porque no haya problemas durante esta etapa.. Numero de la guia de despacho. ademas de las restricciones tecno16gicas estrictas de secuenciil. Recepci6n en obra: Cuando los materiales llegan a la obra. se debeni dejar constancia de ello tanto en la guia de despacho del proveedor como en dicha nota. se incorporen las restricciones debidas ala necesidad de contar con un cierto recurso para poder ejecutar una actividad. g. Pecha de recepci6n. Proveedor. el proceso de adquisici6n de materiales debe ser permanente- mente controlado en todas sus etapas. e. c. como cualquier otra activi- d.etc. Numero de la orden de compra.ad necesaria para la ejecuci6n del proyecto a su cargo. 1. orden de compra. de c6mo funcionan y de por que pueden convertirse en un factor de perdida para una empresa. Identificaci6n del receptor. Cualquiera que sea el caso. Lugar de recepci6n. 8. Numero de la orden de pedido de materiales. d. De esta manera.) queda traspapelado 0 se extravia durante el proceso. f.

Comprar la cantidad precisa (cuanto). que implican un aumento en costos administrativos. . Hay algunos costos que pueden minimizarse con una eficiente administraci6n de los inventarios: 1. c. Realizar pedidos con demasiada anticipaci6n. Frecuentes pedidos en muy pequeiia cantidad. Utilizar el programa de construcci6n como un antecedente basico para la ad- ministraci6n de los materiales y sus inventarios. Mantener la inversi6n total en inventarios balanceada con los niveles espera- dos de uso. Inventarios excesivos que mantienen capital inmovilizado y demandan espa- cio extra de almacenamiento. 4. Materiales que llegan a la obra y son innecesarios durante un largo periodo de tiempo. por medio de: 1. 3. se producen como resultado de acciones tales como: 1. 2. 2. y ante demoras e interrupciones en la producci6n de ciertos materiales en obra 0 fuera de ellas. Controlar las variadas entradas y salidas de materiales.con los inventarios. 3. Cambios en las condiciones y programas de construcci6n. 2. Comprar en el momenta oportuno (cuimdo). Una administraci6n eficiente de los inventarios de materiales implica contar con un nivel de inventario apropiado. llemindose innecesariamente de materiales. Realizar pedidos atrasados que resultan en falta del material necesario para ejecutar una parte del trabajo. actuando sobre aque- lIas incorrectas. 3. Los administradores de obras tienen varias herramientas que pueden usar para cumplir con 10 anterior: a. d. Respuesta nipida a los cambios que afecten al nivel de servicio deseado. Hacer pedidos demasiado grandes. que no han tornado en cuenta el inventario resultante. 4. Tiempos incorrectos de anticipaci6n de los pedidos. etc. Los principales problemas . Control de inventarios 245 Los inventarios son un factor de seguridad ante problemas en el abastecimiento de materiales. Manejar adecuadamente los tiempos de anticipaci6n de los pedidos. b.

2. son los siguientes: 1. que de las necesidades reales indicadas por el progra- rna de construcci6n. b.4. conocida y no uniforme. Costos asociados con el envio y transporte de los materiales a la obra. En el caso de la construcci6n. la demanda es variable. 3. La segunda propiedad es el patr6n de demanda. La primera propiedad es el tamafio de la demanda. y con personal administrativo. 10 que depende de la distancia. Finalmente. En general en la construcci6n esta actividad se lleva a cabo basada en las necesi- dades inmediatas. El costa de los materiales: variaciones en los precios debido ala cantidad adquirida. etc. pudiendo ser uniforme. Costos de adquisici6n: estos costos esHm asociados con: a. c. Costos: asociados con la mantenci6n del inventario y con el aumento del ni- vel de inventarios. Propiedades de la demanda: Los problemas de inventario existen s6lo porque hay demanda de algun material. se denomina demanda constante. . 10 cual muchas veces depende mas de la capacidad del proveedor. Costos de mantenci6n del inventario: inc1uye los siguientes componentes: a. Propiedades de costo: Los principales componentes de costa de los inventarios. b. Almacenamiento: para almacenar el inventario debe contarse con bodegas. de espacio. instanUmea 0 no uniforme. sin gran planificaci6n y coordinaci6n. Tampoco se planifica con precisi6n la cantidad de materiales a pedir. la anticipaci6n de los pedidos depende de la experiencia que se ha tenido con cada proveedor. al momento en que se piden dichas cantidades y al momento en que son ingresadas al inventario.246 Administraci6n de los materiales en obra 8. etc. Los gastos generales y administrativos necesarios para el proceso de ad- quisici6n del material. sitios de acopio.1 Propiedades de los sistemas de inventario Un sistema de inventario presenta normalmente cuatro componentes: 1. Cuando esta es igual para cada periodo. 2. la demanda es generalmente variable. Propiedades del reabastecimiento: E1 reabastecimiento se refiere a las cantida- des de materiales programadas para ingresarlas a los inventarios. Reabastecimiento: 10 que se ingresa. Restricciones de varios tipos: administrativas. 4. Costos del capital: el costo de pedir prestado el dinero 0 el costo financiero alternativo debe cargarse como el costa de la inversi6n en inventarios. Demandas: 10 que sale de un inventario. En caso contrario. etc. cantidad y forma 0 medio de transporte.

pero en la construcci6n es sin duda uno de los factores mas importantes a considerar en la administraci6n de los inventarios de materiales. etc. Para el control de inventarios existen tecnicas anallticas cuantitativas conocidas con el nombre de teoria de inventarios y que permiten optimizar te6ricamente el control de los inventarios en terminos econ6micos. Perdida de productividad de la mane de obra y equipos. gastos en transporte de urgen- cia.. incluyendo los equipos y operarios necesarios. Basicamente. Costos asociados a la no disponibilidad del material: si un material no esta disponible en el momento que se necesita. con demandas variables. Depreciaci6n: cambio en el valor de los materiales debido a deterioro fi- sico. resulta en costos extras tales como: a. con un probable au- mento de los gastos generales totales. adaptando el sistema de inventario a las nuevas situacio- nes. dafios. etc. Control de inventarios 247 c. La esencia del control es contar con un conjunto de planes bien pensados. costos de mantenci6n y los oos- tos derivados de la no disponibilidad de los materiales en obra. e. ayudados por un computador. f. de manera de aplicar un esfuerzo de administraci6n y control consecuente con este ordenamiento. entregan resulta- dos eficientes para la administraci6n de los inventarios en la construcci6n. debido a las caracte- risticas tan particulares de un proyecto de construcci6n. Interrupci6n de los trabajos. d. reconocer tempranamente las desviaciones que se produzcan en la realidad con respecto al plan y tomar las acciones correctivas mas apropiadas para la situaci6n.2 EI sistema de clasificacion «ABC» Una herramienta de gran aplicaci6n practica para el control de los materiales. por ejemplo. es el sistema de clasificaci6n «ABC». con restricciones de espacio. 8.4. estos modelos se yen restringidos en su aplicaci6n practica. 3. Actualmente se han desarrolla- do algunos modelos heuristicos que. Sin embargo. con una utilizaci6n de muchos materiales distintos. b. Seguros: contra incendio y robos. obsolescencia. c. Adquisici6n de materiales con sobreprecio. Este costo es dificil de cuantificar. cuadrillas paradas. etc.. etc. que resulte en el costo minimo de materiales para el proyecto en general. Manejo y movilizaci6n: el costo de mover los materiales. Lo mas importante que debe tener en cuenta un administrador de obras es que los problemas que se presentan durante el transcurso de una obra deben ser enfrenta- dos en forma dimimica. estos modelos entregan el punto de equilibrio 6ptimo entre los costos de adquisici6n. Este sistema permite clasificar los materiales de acuerdo a su «valor». . Impuestos.

El valor de los materiales se expresa normalmente en unidades monetarias. La subdivision en las categorias A. que corresponden a un 75-80% del valor total del inventario. Para comprender mas claramente como se usa esta herramienta. de acuerdo a su pre- cio de adquisicion 0 al costo total producto de todos los costos asociados a un inventario.1 Distribuci6n ABC. y que son entre un 15-20% del total de itemes. para cualquier inventario de un grupo de materiales distintos. un peque- fio numero de itemes contabiliza la mayor parte del valor total de los materiales. se desarrolla a continuacion un ejemplo explicativo del procedimiento para realizar este tipo de analisis: . 2. 3. que equivalen a un 15-20% del valor total. La curva que representa esta distribucion se ilustra en la Figura 8. y que son la mayor cantidad de itemes: 40-50% del total.1. Categoria C: los materiales de menor valor: 5-10% del total. y a un 30-40% de todos los itemes. 100% Categorfa C Categorfa B Porcentaje del valor total Porcentaje del numero total de ftemes 100% Figura 8. en la que se indican los sectores correspondientes a cada tipo de categoria. B 0 C. El sistema «ABC». incluyendo el costo de no tener el material. Categoria A: materiales de alto valor. Categoria B: aquellos materiales de valor medio. se hace en forma totalmente arbitraria.248 Administraci6n de los materiales en obra En general. permite clasificar los materiales en las siguientes categorias: 1. cuando se necesita.

Par ejemplo. se deben ordenar los materiales de acuerdo a su valor total. comen- zando can el de mayor valor y siguiendo en forma decreciente. B = 30% de los itemes y C = 50% de los ltemes. can su demanda total. La lista ordenada queda como se indica en la tabla que se entrega a continuaci6n: Item Costa unitario Costa total Orden 02 195000 110 21450 000 1 06 240000 70 16800 000 2 04 100 000 50 5000000 3 08 80000 60 4800 000 4 01 40000 70 2800 000 5 07 16 000 80 1280 000 6 09 10 000 70 700 000 10 5000 90 450 000 8 03 4000 100 400 000 9 05 2000 140 280000 10 A continuaci6n se elige un esquema de clasificaci6n. costas unitarios y costas totales: 7 8 Usando la lista. Se tiene un conjunto de materiales.1. sup6ngase que: A = 20% de los itemes. Control de inventarios 249 Ejernplo 8. cuya lista se entrega en la siguien- te tabla. La siguiente tabla corresponde a la clasificaci6n resultante: .

con buenos registros y atenci6n peri6dica Itemes C: control mas simple posible grandes cantidades en los inventarios. para reducir demo- ras Hemes B: control normal.250 Administraci6n de los materiales en obra De acuerdo a la clasificaci6n obtenida del amilisis ABC. Grado de control Itemes A: control mas preciso posible registros completos y exactos revisiones peri6dicas por la administraci6n superior seguimiento estricto durante el proceso de fabricaci6n. con grandes pedidos registros minimos 2. con alta prioridad s6lo cuando sean criticos Itemes C: la prioridad mas baja . para reducir la anticipaci6n de los pedidos y la cantidad en inventarios Itemes B: procesamiento normal. se deberfm considerar ciertos aspectos con relaci6n a cada categoria de materiales. tales como los si- guientes: 1. Prioridad Itemes A: alta prioridad.

con una determinaci6n precisa de las cantidades 6ptimas. 0 el total de una sola vez 8. Almacenamientos de los materiales 251 3. Procedimientos de pedido Hemes A: cuidadosos. Es bastante normal que en una obra. Un elemento esencial para lograr un buen almacenamiento y protecci6n de los materiales es su distribuci6n dentro de la obra. y con revisiones frecuentes Hemes B: buen amilisis de las cantidades 6ptimas.2 Diseno de la distribuci6n en obra de los materiales. El diseiio y planificaci6n de esta distribuci6n 0 layout inc1uye las actividades que se indican en la Figura 8. debido a las causas mencionadas.5 Almacenamiento de los materiales Los materiales que Began a una obra deben ser correctamente almacenados y prote- gidos para evitar los daiios. FORMAS DE MATERIALES NECESARIOS I ALMACENAMIENTO PARA EL PROYECTO I YOTROS REQUERIMIENTOS CANTIDAD A SER ALMACENADA Y TAMANO DE LAS BODEGAS Y SITIOS DE ACOPIO CAUDAD DE LAS I INSTALACIONES I IcERCANIA I RELATIVA I RELACIONES ENTRE LAS ICONSIDERACIONESI DISTINTAS I VARIAS INSTALACIONES I DISTRIBUCION o LAYOUT I Figura 8.2. revisiones peri6dicas 0 cuando ocurra un cambio importante Hemes C: no se calculan cantidades 6ptimas. se produzcan perdidas de materiales que alcanzan de un lOa 20% del total de los materiales adquiridos. y se ordena en grandes cantidades. . perdidas y robos que se puedan producir.

Areas de almacenamiento temporal: Son areas donde los materiales e insumos se almacenan cerca del area de trabajo y por cortos periodos de tiempo. b. Ordenamiento. 2. son los tipos de materiales existentes. entre las que se inc1uyen: 1. que no son mayormente afectados por las condiciones ambientales. Esto implica que cualquier tipo de almacenamiento que se elija debe cumplir eficientemente las operaciones indicadas. Areas de acopio de materiales: Son instalaciones 0 areas reservadas para alma- cenamiento extemo. Con una buena plani- ficacion inicial. En general. Formas de almacenamiento y otros requerimientos: El almacenamiento de materiales consiste en varias operaciones. 4. .252 Administraci6n de los materiales en obra A continuacion se analizani cada uno de los elementos indicados en el diagrama de flujo: a. 8. los materiales requeridos para una faena. Los limites existentes de la obra. Proveer protecciones antideterioro y perdidas. Envio de los materiales a la obra. se usan tres tipos de almacenamiento en obra: 1. Los principales factores en la selecci6n de las areas de acopio son: a. d. 3. Restricciones en el espacio disponible. c. 2. Despacho de los materiales a los obreros. Materiales necesarios para el proyecto: La naturaleza de los materiales influye en los requerimientos de espacio para almacenamiento. Movimiento de bienes y materiales en general. dado que materiales dife- rentes necesitanin bodegas e instalaciones diferentes. b. Cargar para envio a las areas de construccion. 6. La disponibilidad de materiales. La principal consideracion en este caso es minimizar las distancias y el tiempo ocupado en el traslado de materiales por los operarios. El tamafio del contrato 0 proyecto. Identificar para referencia futura. 7. de materiales de grandes dimensiones y materiales en masa. 5. pueden ser almace- nados alrededor de esta tan pronto lleguen a la obra. Por 10 tanto. el primer ante- cedente que se debe conocer en el proceso de determinacion de la distribucion y almacenainiento de materiales. Descarga en la obra.

Almacenamientos de los materiales 253 3. Bodegas para dar un servicio a los requerimientos del programa de cons- trucci6n. El programa de construcci6n. Bodegas que deben proveer ciertas condicion. Considerando todos estos factores. las cantidades estimadas deben reflejar el programa de construcci6n de la obra. el tamafio de las instalaciones de almacenamien- to de materiales esta afectado por: 1. 9. 2. Distancia de los proveedores. no todos los materiales se requieren en obra al mismo tiempo y. E1 tamafio y tipo de proyecto. por 10 tanto. El inventario de seguridad requerido para garantizar 1a continuidad del proyecto. La disponibilidad de materiales en el mercado. etc. la cantidad de materiales se obtiene a partir del estudio de pIanos y especificaciones.es ambientales a ciertos ti- pos de materiales. de moldaje. Sin embargo. 4. se disefia el tamafio de la instalaci6n. el siguiente paso es determinar la cantidad de materiales que debera almacenarse. 5. El tamafio y facilidad de movilizaci6n de los materiales almacenados. es posible calcular las cantidades necesarias en el inventario para tener una ejecuci6n de los trabajos Ii- bre de tropiezos. 7. Bodegas: se pueden producir dos posibilidades: a. c. 3. manipulaci6n y otras actividades necesarias asociadas con los materiales. y las formas de almacenamiento a usar. 8. Cantidad a almacenar y tamafto de la instalaci6n: Una vez determinados los materiales seglin tipo. como son los talleres de fabricaci6n de materiales tales como: taller de enfierradura. En general. Cantidad de producci6n en 1a obra. para 10 cual se puede usar el siguientes esquema: A= t Au + Aa (8-1) donde At = area total necesaria para almacenamiento. existen otras instalaciones que tam- bien cumplen esta tarea en forma parcial. Condiciones ambienta1es. . De esta forma. 6. de prefabricados. b. con 10 cual es posi- ble determinar el tamafio requerido para las instalaciones. Usando los conceptos de la teoria de control de inventarios y la tecnica de c1asificaci6n de materiales ABC. Programas de adquisiciones y despacho de materia1es. Ademas de estas formas de almacenamiento. Au = area real para almacenamiento Aa = area adicional para acceso.

g. el que debe optimizarse minimizando el movimiento de los trabajadores. Clima.254 Administraci6n de los materiales en obra Se define como factor de utilizaci6n a la relaci6n: K=A/A t (8-2) factor que debe maximizarse en 10 posible. La calidad involucra costo. 6. Relaciones entre areas de almacenamiento: Muchas instalaciones 0 areas de almacenamiento de materiales forman parte de un proceso productivo comoo. 5. . d. 8. materiales y equipos entre elIas. Planificaci6n: el disefio de las instalaciones y su distribuci6n deben ser flexi- bles para poder manejar variaciones en el programa de ejecuci6n de la obra. 10 cual contribuira significativamente a la productivi- dad de la ejecuci6n del proyecto. y se basa en los siguientes factores: 1. como se dijo previamente. 2. es nece- sario controlar el nivel de perdidas que. Reutilizaci6n de la instalaci6n. 7. son los siguientes: 1. durabilidad y funcionalidad. reduciendo las utilidades del contratista y normalmente aumentando los costos para e1 mandante. Protecci6n de los materiales. puede alcanzar hasta un 20% del total. e. es posible disefiar una distribuci6n eficiente de las instalaciones de almacenamiento de materiales en una obra.6 Control de las perdidas de materiales Debido ala importancia de la inversi6n en los materiales de un proyecto. Disponibilidad del material. 2. CaUdad de las instalaciones: La determinaci6n de la calidad es una importan- te consideraci6n econ6mica. Cercania relativa: Corresponde a la ubicaci6n de las instalaciones 0 areas de almacenamiento con re1aci6n a los frentes de trabajo y a la facilidad para recibir los materiales que lIegan a la obra. Consideraciones varias: Algunos factores importantes de considerar al respecto. 3. Protecciones requeridas contra el fuego. Requerimientos del mandante. f. 4. Siguiendo e1 esquema descrito y tomando en cuenta los factores mencionados. Tipo y duraci6n del proyecto. Seguridad: importante ante robos.

1 Tipos de perdidas de materiales Existen dos tipos principales de perdidas de materiales. que se producen en obra: 1. . Sin embargo. tambien es importante identificar y calcular las perdidas indirectas de materiales. Uso en producci6n: uso excesivo de materiales en la ejecuci6n de una ac- tividad. Perdidas directas: perdidas completas de materiales 2. Estas ultimas s6lo pueden reconocerse durante la ejecuci6n del trabajo.6. Control de las perdidas de materiales 255 8. b. por errores del contratista. c. Sustituci6n: cuando algunos materiales se usan para prop6sitos distintos de aquellos por 10 que fueron adquiridos. Perdidas indirectas: estas pueden ocurrir en tres formas: a. Negligencia: cuando se requieren materiales extras debido a desviaciones en el cumplimiento del diseiio. Normalmente existe algun grado de control sobre las perdidas directas. ya que una vez completada la obra resulta mas dificil detectarlas. las que quedan registradas en los sistemas de control tradicionales.

mientras que las obras de edificaci6n 0 montaje. A continuaci6n se presentan ciertos aspectos basicos en el uso de equipos de cons- trucci6n. La e1ecci6n de cada una de estas posibilidades depende de varios factores que se combinan. En general. son los equipos de cons- O trucci6n. al menor costa posible. 257 . Tiempo de utilizaci6n del equipo.2 Formas de obtenci6n de equipos Uno de los principales problemas que debe afrontar un contratista es obtener los equipos requeridos para una obra. favoreciendo a una de estas opciones. las obras de construcci6n pesada son intensivas en el uso de equipos pesados. 9. 3. los que. Arriendo de equipos.1 Introducci6n tro recurso importante en la construcci6n de una obra. Los principales factores a con- siderar son los siguientes: 1. Compra de equipos. y en menor escala. se presen- tan tres opciones basicas para solucionar este problema: 1. tendnin una utilizaci6n mas o menos intensiva. Normalmente. AdDlinistraci6n de los equipos en obra 9. 2. 2. dependiendo del tipo de obra. Leasing de equipos. usan equipos de otras caracteristicas. Utilizaci6n que se Ie va a dar al equipo.

Responsabilidad por combustibles y lubricantes. c. k. 4. Necesidades de mantenci6n del equipo. 6. al termino de los cuales el equipo es devuelto a sus duefios 0 arrendadores. Seguros requeridos. Periodo de tiempo base para el pago de la tarifa de arriendo: hora. Arriendo con 0 sin operador. El arriendo como un medio de consecuci6n de equipos. eficientes y bien mantenidos sin nece- sidad de grandes inversiones. Instante de inicio y de termino del arriendo. g. Caracteristicas del equipo necesario.258 Administraci6n de los equipos en obra 3. j. Costo unitario de cada altemativa. Definici6n de 10 que se entiende por «uso y desgaste normal».2. 7. b. Es posible obtener equipos modemos. 5. mes. Responsabilidad por las reparaciones que haya que hacerle a los equipos. Cuando se arriendan equipos. Responsabilidad por los costos de transporte.1 Arriendo de equipos El arriendo de equipos es la soluci6n mas apropiada para periodos cortos de tiem- po. d. Conocimiento previo que el usuario tiene del equipo. se deben dejar c1aramente establecidos los siguien- tes aspectos contractuales: a. Razones para la cancelaci6n del contrato de arriendo. Forma de cancelaci6n del arriendo. ventajas y desventajas. f. y condiciones para ex- tensiones. 1. 9. dia. con sus principales ca- racteristicas. . etc. h. presenta varias ventajas entre las que se destacan las siguientes: 1. e. Situaci6n financiera del contratista y/o mandante. Condiciones y estado del equipo al momento de recibirlo de parte del arren- dador. En los siguientes parrafos se analizaran las tres opciones.

6. en que los creditos pueden ser impracticables. en comparacion con las otras altemativas. debe importarse. Es mas economico. 4. mas exactas.2 Leasing de equipos Leasing es un metodo de financiamiento que permite a una organizacion asegurar el uso de un activo de otra organizacion a cambio de tarifas de arriendo general- mente elevadas. 3. Permite proyecciones del flujo de caja a futuro. . Es economico para periodos de tiempo cortos. al final del periodo de leasing. Los contratistas no necesitan tener un inventario de repuestos de variadas marcas y tipos. 6. mantencion y otros gastos asociados. 5. de reparacion. que con el financiamiento a traves de creditos. Puede ser mas caro que otras posibilidades de financiamiento. Normalmente. Formas de obtencion de equipos 259 2. Facilita la estimacion de los costos asociados a los equipos en los estudios de costos para propuestas y otros. si el equipo es usado intensamente de modo que se amortice en un corto plazo.2. Las principales ventajas son: 1. 2. Esta disponible cada vez que la empresa 10 necesite. 9. 2. sin tener que ingresarlo a activos y pasivos de las empresas. Conserva el capital de trabajo de la ~mpresa. Permite mas flexibilidad en las operaciones financieras.3 Compra de los equipos La compra de equipos. presenta una serie de ventajas y desventajas.2. Es pnictico para el financiamiento de equipos menores. Permite contar nlpidamente con equipos en casos de emergencia. 9. Permite disponer de un equipo. especialmen- te en aquellos paises donde cualquier equipo importante que se desee adqui- rir. se transfiere la pro- piedad a la parte que contrata elleasing. Elimina 0 reduce los costos de almacenamiento. 4. Sus principales ventajas y desventajas son las siguientes: 1. 5. 3.

3. Curvas de demandas de equipos y maquinarias. pero que. el que debe incluir la siguiente informacion: a.260 Administraci6n de los equipos en obra 3. debido a la necesidad de amortizar los equipos. Los equipos pueden ser clasificados como sigue: a. 9. b. Lugar en que se necesitan.3 Proceso de obtencion de equipos A continuacion se indican las actividades basicas que normalmente deben llevar- se a cabo para la obtencion de los equipos de construccion necesarios para un proyecto. c. Por ellugar 0 partes de obra donde se utilizara. es importante indicar que la altemativa elegida para la obtencion de equipos debe ser aquella que entregue la utilizacion mas economica de los equipos necesarios para la ejecucion de una obra. Varias de ellas se examinaran con mayor detalle en los puntos siguien- tes de este capitulo. El procedimiento . se pueden mencionar las siguientes: 1. 2. Para la consecucion de los equipos y maquinarias necesarios para la ejecucion del proyecto. Programa de necesidades de equipos: Usando el programa de ejecucion del proyecto. Confecci6n de un listado de los equipos y maquinarias: A partir del plan de ejecucion del proyecto. Por el tipo de faena basica que realizan. debido a la alta inversion. se determina un listado de los equipos y maquinarias re- queridos para ejecutar el proyecto. Entre las desventajas. puede ser mas caro que arrendarlo. 4. son mejor cuidados y mantenidos que en los otros casos. normalmente se realizan las siguientes actividades: 1. Altemativas de seleccion. Si su uso es limitado. Puede obligar a una empresa a mantenerse dentro de un cierto tipo de trabajo. Para terminar con este punto. deben usarse. En general. 2. desechando otros campos. debe- ran adquirirse 0 contratarse los equipos y maquinarias requeridos. 3. b. como son de la empresa. indicandose el tipo y cantidad de equipos y sus caracteristicas. Adquisici6n y contrataci6n de equipos: De acuerdo a las necesidades. Estimula el uso de equipos que pueden estar obsoletos. Requiere una inversion importante de dinero que puede destinarse a otros fines. es posible confeccionar el programa de necesidades de equipos y maqui- narias.

control de inventarios y mantencion de equipos: Los equipos y maquinarias. en el que se debiera incluir la siguiente informacion: • faena 0 lugar de trabajo • equipo debidamente identificado • tipo de trabajo ejecutado • operador • fecha • horas trabajadas en el dia • rendimiento • observaciones generales. 6. patio de equipos 0 en la faena 0 frente de trabajo segun corresponda. Cotizacion 0 licitaciort. Transporte a la obra. negociacion y seleccion. Debe contarse con un inventario permanente y al dia de los equipos y maquinarias. Selecci6n de los equipos de construcci6n 261 corresponde basicamente al mismo descrito para los materiales. Orden de compra 0 contrato de acuerdo. existen varios factores adicionales que deben ser considerados en esta actividad. Entre dichos factores se cuentan los siguientes: . segtin corresponda. de acuerdo a las siguientes actividades: I. debe contar con un taller de reparacion y mantencion de equipos que preste los servicios de man- tencion preventiva. Seguimiento y tramitacion de la compra 0 contrato de arriendo. mantencion mayor y reparaciones. 7. Evaluacion de ofertas. 0 la persona encargada. EI departamento de ma- quinarias y equipos. Calificacion y seleccion de proveedores. Para tener informacion del uso de los equipos se debe emplear un formulario de Control Diario de Equipos. como desperfectos 0 panas 9. 5. Bodegaje. 4. en el que se indi- que la asignacion del equipo 0 maquinaria en cada instante. dependiendo de su tamaiio y uso deben guardarse en bodegas.4 Seleccion de los equipos de construcci6n Ademas de los factores economicos que afectan la seleccion de un equipo de cons- truccion. Recepcion en la obra. 3. 4. 2.

2. 5. Altura dellugar de trabajo. 3. Relaciones de espacio: 1. Cantidad de cada tipo de excavaci6n. tales como capacidad de producci6n necesaria. Caracteristicas abrasivas u otras que puedan producir deterioro en los eqUlpos. y requerimientos de alcance y maniobra- bilidad. del frente y plataforma de trabajo. Cambios que se producen en las caracteristicas del material «in situ» y suelto. Limites de desplazamiento vertical y horizontal en el trabajo. clima. Consideraciones logisticas. D. 4. Caracteristicas de la obra a construir: condiciones fisicas. etc. . de espacio. tales como horas permitidas. Como una forma de ilustrar un amllisis en este sentido. 4. Consideraciones logisticas: 1. resistencia al rodado. control del pol- YO. ruido y tninsito. la mayoria de estos factores son propios del trabajo a realizar. b. 5. Capacidad de soporte del suelo para el equipo excavador y las unidades de acarreo.262 Administraci6n de los equipos en obra a. Tiempo disponible y temporada de construcci6n. tales como la existencia de servicio y repuestos. 3. Condiciones de pago y flujos de caja. Caracteristicas requeridas de los equipos. 5. Condiciones contractuales: 1. 2. 3. etc. C. Caracteristicas del suelo 0 material a excavar: 1. Limitaciones legales de peso y tamafio' del equipo. Obstrucciones presentes en la excavaci6n. tracci6n posible de ejercer. c. Configuraci6n de la excavaci6n. B. de empujar al excavador y otras necesidades. etc. Distancia 0 botaderos para las unidades de acarreo. Disponibilidad de equipos. 2. etc. funciones que debe ser capaz de desarrollar. naturales 0 hechas por el hombre. altura. Necesidad de escarificar. ubica- ci6n. de operadores. Como se aprecia. Restricciones en el trabajo. Estas caracteristi- cas dependen de la obra en que se van a utilizar los equipos. se entrega a continuaci6n una lista de factores que podrian ser considerados en la selecci6n del tipo y tama- no de equipos para una faena de movimiento de tierras: A.

Evitar las interrupciones y demoras durante la ejecucion de los trabajos. 9. . Cada factor puede ser mas 0 menos importante.5 Mantenimiento de los equipos Como se indico al inicio de este capitulo. con un plan de ac- cion claro. el que ayuda a tomar las mejores decisiones en termi- nos economicos. Ademas. Es necesario contar con un buen programa de mantenimiento debido a. Disponibilidad de operadores. sin embargo. proporcionando el nivel de servicio deseado de este recurso tan importante en muchos proyectos. Esta lista no es exhaustiva ni excluyente. Uso del equipo en otras operaciones precedentes 0 siguientes (nivelacion de recursos). 4. con un sistema de registro de informacion eficiente y con un buen pro- ceso de anaIisis. Lo importante. dependiendo de las circunstancias. entre otras. 5. Controlar los costos de mantencion y reparacion de los equipos a 10 largo de su vida util. La mantencion debe ser correctamente administrada. 4. Mantenci6n de los equipos 263 2. en la productividad de la construccion de una obra 0 de parte de ella. Disminuir al minimo las probabilidades de fallas y desperfectos de los equipos. Indudablemente este esquema debe dimensionarse acorde a la magnitud del problema que se este enfrentando. especialmente. cada uno de los factores requiere distintas formas de analisis y cuantificacion. es el esquema sistematico. y otros elementos requeridos adicionalmente. y tiempo parado. 2. Minimizar el tiempo de reparacion necesario. ajuste y reparacion. Determinar la vida util esperada de un equipo para establecer politicas de re- emplazo. operacion y tasas de produccion. propiedad. 3. 3. Costos de arriendo. los equipos de construccion son un recurso que varia en importancia de acuerdo al tipo. tamaiio y complejidad de un proyecto. 5. las siguien- tes razones: 1. Dentro de la administracion de los equipos existe una actividad importante que es el mantenimiento de ellos. Disminuir accidentes debido a fallas de los equipos que pueden afectar la seguridad de la obra. Instalaciones de apoyo. Sin embargo. Almacenamiento de equipos incluye su servicio. en la gran mayoria de los casos es importante administrar correctamente este recurso debido principalmente a los efectos asociados que tiene la falla de ellos y. 6. a la cual muchas veces no se Ie da la importancia que merece.

En el caso de una obra de gran envergadura con uso intensivo de equipos. inspecciones. • Participar en las decisiones de reparaci6n y reemplazo. talleres. • Organizar los registros de informaci6n sobre los equipos. Mantenimiento 0 mantencion: Todas las acciones destinadas a mantener un equipo en condiciones operativas 0 reacondicionarlo para que quede en dicho estado. usado de acuerdo a las condi- ciones previamente establecidas. Disponibilidad operacional: Medida de la eficiencia de un equipo. 0 como parte de otras actividades en su trabajo. L6gica- mente. se debera contar con un conjunto de personas que deberan cumplir funciones de mantenimiento.264 Administraci6n de los equipos en obra 9.5. seria necesario con- tar con el siguiente personal minimo: 1. Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo se desempefie satisfacto- riamente por un periodo dado de tiempo. c. reparaciones. f. . Encargado de mantenimiento: Responsable de la mantenci6n y reparaci6n de los equipos y control del personal. b. que se expresa como la probabilidad de que el equipo. modificaciones. 9. Tiempo de mantenimiento: Comprende el tiempo necesario para mantener un equipo en buenas condiciones operativas. La mantenci6n es dependiente de las caracteristicas del equipo y de la facilidad 0 dificultad para llevar a cabo la mantenci6n del mismo. Mantenimiento preventivo: Son acciones programadas destinadas a mante- ner un equipo en una condici6n especificada.2 Personal de mantenimiento Dependiendo del tamafio de la flota de equipos de un proyecto. ya sea con dedicaci6n absoluta. Inc1uye los servicios. e. calibraci6n y servicio sistematicos con el objeto de prevenir fallas 0 desperfectos. se desempefie satisfactoriamente.1 Definiciones Existen algunos conceptos propios del mantenimiento de equipos que es necesario de- finir para una mejor comprensi6n del problema. proporcionando una inspecci6n. Mantenimiento no programado: Se realiza como resultado de una falla 0 des- perfecto que ha dejado el equipo limitado 0 fuera de servicio. actividades. d. herramientas y otros necesarios para ello. etc. de acuerdo a las condiciones estable- cidas previamente. Estos conceptos son los siguientes: a. Sus principales responsabilidades son: • Establecer los objetivos del mantenimiento. ca- libraci6n.5. 10 ideal es que se maximize la disponibilidad operacional por medio de un buen mantenimiento.

Varias de las funciones de mantenci6n pueden ser contratadas directamente a los representantes de los equipos u otras empresas privadas. Debeni contar con e1 personal necesario para dar un servicio a1 nive1 preestab1ecido. Operador de los equipos: Es parte integral del equipo de mantenimiento. . • Imp1ementaci6n de las politicas y procedimientos para cumplir con los ob- jetivos del mantenimiento. presi6n de neumaticos. aunque. existiendo cua1quier equipo. de acuerdo con e1 precio pactado. • Coordinaci6n de los programas de mantenimiento. Las 1abores arriba descritas deben ajustarse a las necesidades rea1es de cada pro- yecto. deben estar presentes en a1guna me- dida. Jefe del taller de mantenimiento: Encargado de todas las actividades reque- ridas para e1 mantenimiento y reparaci6n de los equipos en los talleres 0 1uga- res destinados para ello. Personal de inspeccion de los equipos: Su funci6n es revisar los equipos y 1a informaci6n sobre las actividades rea1izadas por estos. Sus principa1es responsabi1idades son: • informar de las necesidades de mantenimiento • informar sobre e1 desempefio de su maquina • indicar posib1es fallas • rea1izar 1a mantenci6n basica: revisi6n de nive1es. en cuyo caso se requeri- ra contar con un supervisor que asegure 1a mantenci6n del servicio. para recomendar y/o programar e1 mantenimiento de las unidades y su reparaci6n en caso ne- cesano. 3. Mantenci6n de los equipos 265 • Participar en 1a se1ecci6n de equipos. 4. etc. • Capacitaci6n del personal de mantenimiento. 2.

1 Introducci6n s un hecho bastante comun que al tennino de los proyectos de construcci6n. dinero y malas relaciones y. que s610 incluye los defectos detecta- dos. implica perjuicios al no poder utilizar plenamente su obra. tambien puede traer consecuencias negativas si es el el responsable de los defectos y debe responder por su reparaci6n. no es beneficiosa para nadie. Aun cuando no suceda asi. puede crear una ruptura en la relaci6n dueiio-con- tratista-diseiiador. Finalmente. es necesario incorporar en los proyectos de construcci6n. La existencia de muchos defectos en una obra tenninada es una situaci6n nega- tiva que puede derivar en resentimientos entre las partes. Este capitulo presenta los principales concep- tos de gesti6n de calidad total 0 gesti6n de calidad y su aplicaci6n a la construcci6n. E cuando el mandante inspecciona las obras tenninadas. Para el contratista. siempre va a quedar en una situaci6n desmedrada de- bido al posible cuestionamiento de su idoneidad profesional. para el diseiiador. con las consecuentes perdidas de produc- ci6n y venta. ademas de colocarlo en una situaci6n inc6moda con el mandante. Gesti6n de calidad total 10. en los casos en que resulta dificil aclarar las responsabilidades por los errores. que podria estar ocupando en otros proyectos. como tambien en la mayoria de los casos. refleja problemas de calidad que presentan las obras ejecutadas por el con- tratista. Ie significa tener que mantener recursos comprometidos en la obra. la gesti6n de calidad. Para evitar todas estas consecuencias negativas. Para el mandante. es costOS!! en tiempo. tener que absorber los costos de las reparaciones de los defectos detectados. 267 . finalmente. La situaci6n que se genera debido a esta realidad. 10 que en caso extremo puede resultar en un atraso considerable de la puesta en marcha de instalaciones de producci6n. si es el caso. Esta lista. esta inspecci6n de como resultado una lista de defectos.

3. 4. En el segundo caso. Los principales conceptos asociados ala gesti6n de calidad total. la administraci6n debe establecer sistemas para el control y verifica- ci6n del trabajo. Las ineficiencias 0 perdidas que se produz- . 10. Para implementar este esquema de gesti6n es ne- cesario que una organizaci6n se involucre en un proceso de transformaci6n de largo a1cance.268 Gesti6n de calidad total 10. 3. 2. Para que los departamentos de producci6n acepten la responsabilidad por la calidad. En el primer caso. La totalidad de las propiedades y caracteristicas de un producto 0 servicio que tienen relaci6n con su aptitud para satisfacer necesidades manifiestas 0 impli- citas (British Standard 4778. 4. Adecuabilidad para el uso (Joseph Juran). la calidad se refiere a la forma en que hacen las cosas. menos perdidas. Los costos de educaci6n y capacitaci6n para la calidad y cualquier otro costa que se pueda incurrir. ISO 9000). Cumplimiento de los requerimientos (Philip Crosby) 2. Calidad es el resultado de la constancia en los prop6sitos y de un continuo mejoramiento de los productos y servicios que se ofrecen. que satisfacen 0 no a un cliente. sent recuperado muchas veces por medio de una mayor pro- ducci6n. La principal responsabilidad sobre la calidad debe recaer en aquellos que rea- lizan el trabajo. la calidad se refiere a los atributos que posee el producto. es decir con relaci6n a la eficiencia de los procesos. una mejor calidad del producto y mayores utilidades. Entre elIas se pueden plantear las siguien- tes. La gesti6n de calidad es crucial para la sobrevivencia de una empresa y mere- ce la atenci6n y compromiso de la administraci6n superior. Estos conceptos forman la base del desarrollo de los procesos de transformaci6n de la gesti6n de las empresas. Otra forma de ver la calidad se refiere a si se asocia al producto 0 a los procesos que hay que realizar para lograr dicho producto. I. Calidad es una ca- racteristica del trabajo de cada uno. son los siguientes: I.3 Definiciones de calidad Existen varias definiciones de calidad. en espe- cial. tal como se describen mas adelante. y debe educar a la fuerza laboral en su aplicaci6n. que destacan diversos aspectos del problema de la calidad (MacDonald y Piggot).2 Conceptos de gestion de calidad total La gesti6n de calidad total es un esquema administrativo que tiene como objetivo 10- grar la calidad en todos los ambitos de funcionamiento de una empresa y. en sus productos y servicios. El control por inspecci6n es de valor limitado.

finalmente. se re- quiere contar con estandares y normas. es el hecho de que la inmobiliaria es tan s610 un agente inter- mediario entre la constructora y el cliente final 0 usuario. aunque no en forma explicita. 10. Estos deben proporcionar la guia necesa- ria para establecer un modelo de aseguramiento y control de calidad para un pro- yecto determinado. es el cliente el que evalua la calidad 0 la falta de ella. el estandar inter- nacional que se ha adoptado ampliamente. UU. 10 que se requiere de un sistema orientado a la gesti6n de calidad. siendo las nor- mas ISO (International Standards Organization) de la serie 9000. que tambien es un factor fundamental. incluso en el caso de los proyectos inmobiliarios. como en Europa y Jap6n. en los cuales una inmobiliaria actua como cliente de una empresa constructora. Normas y estimdares 269 can en los procesos pueden generar costos innecesarios que el cliente muchas veces tiene que asumir. Tanto en EE. . El objetivo de satisfacer al cliente es la meta que se debe fijar el constructor 0 disefiador. la definici6n de calidad se transforma en "satisfacer y exceder en forma permanente los requerimientos del cliente". La gran diferencia en este ultimo caso. Esta definici6n. e independiente de las caracteristicas. aplicable a to- dos los sectores industriales. Es por ello que se debe agregar a esta definici6n el concepto de mejoramiento conti- nuo. quien normalmente no cuenta con los conocimientos ni las herramientas para poder comprobar adecua- damente la calidad del producto que adquiere. De esta forma.4 Normas y estandares Para poder implementar un sistema de aseguramiento y control de calidad. La definici6n de Crosby parece adecuada para la construcci6n al establecer la calidad como "cumplimiento de los requerimientos". la actividad 0 del tamafio de cada empresa. Sin embargo. se han desarrollado estandares espe- ciales que tratan el tema de Aseguramiento y Control de Calidad. Esta definici6n es ademas consistente con el he- cho de que gran parte de los productos de la construcci6n son realizados a pedido de un cliente. Las normas ISO 9000 tienen por objeto indicar a los proveedores y productores. la definici6n anterior 5610 considerr el aspecto objetivo de la calidad y no atiende ala calidad de ejecuci6n. La misi6n del plan es proveer las herramientas y procedimientos para que la ejecuci6n de los trabajos pueda ser asegurada y controlada. de tal modo que el medio por el cual se llega a satisfacer los requerimientos del c1iente sea tambien un objetivo de la gesti6n de calidad. incluye el concepto de que.

lograr la satisfacci6n de sus clientes y mejorar la actitud del personal. sin embargo. y Piggot. J.. • Principios y valores a ser compartidos por todos los miembros de la orga- nizaci6n. • Detenninaci6n de los recursos requeridos para la implementaci6n del plan. Como resultado de esta etapa se debe confeccionar un plan de acci6n para el "proyecto de calidad". • Un plan de calidad que involucre a todos los trabajadores de la organizaci6n. Esta corresponde a una etapa de preparaci6n de la organizaci6n para el proceso de transfonnaci6n. Organizacion para la calidad: Se debe establecer la organizaci6n adecuada para implementar la gesti6n de calidad. Una actividad importante de esta etapa es la capacitaci6n de la administraci6n superior de la empresa en los conceptos y filosofia de calidad y la selecci6n de un consultor extemo para apoyar a la empresa en este proceso. y como tal. Este proceso de transfonnaci6n* es un proyecto de gran magnitud e importancia para una em- presa. • Un conjunto de estrategias y tacticas para la implementaci6n del proceso. es tomar conciencia de que es un proceso dificil y que requiere perseverancia en el prop6sito a 10 largo de un periodo de tiempo que puede durar de 2 a 5 afios. se debe tomar la decisi6n de cambiar y comunicar la necesidad de cambiar a toda la organizaci6n.5 Implementaci6n de la gestion de calidad total A continuaci6n se describen las etapas a seguir para llevar a cabo la transfonna- ci6n de la gesti6n de una organizaci6n hacia la gesti6n de calidad total. . para 10 cual requiere llevar a cabo una evaluaci6n de las necesidades reales que tiene la organizaci6n por mejorar la calidad. reducir perdidas. Existen diferentes altemativas de organizaci6n. incorporar la calidad dentro de la planificaci6n estrategica de la em- presa y establecer los criterios para evaluar el proceso y la implementaci6n resultante. a las orientaciones y objetivos generales de una organizaci6n con relaci6n a la calidad. Las etapas generales para llevar a cabo este "proyecto de calidad". el que debe contener al menos. Junto con ello. Quizas mas importante que 10 anterior. • Politica de calidad adoptada por la organizaci6n. son lassiguientes: 1. expresados fonnal- mente por la direcci6n superior. Pfeiffer & Company. definir los objetivos y politicas de calidad. • Las metas de calidad perseguidas por el plan y los criterios de evaluaci6n. Se entiende por politica de calidad.270 Gesti6n de calidad total 10. una caracteris- tica comun de los diferentes enfoques es la creaci6n de un cargo de responsa- • EI proceso que se presenta esta adaptado a partir de MacDonald. J. • La organizaci6n del proceso de transfonnaci6n. debe ser planificado y administrado adecuadarnente. los siguientes elementos: • Direcci6n estrategica 0 misi6n de calidad de la empresa. Global Quality. Evaluacion y toma de conciencia: Esta etapa da comienzo al proceso. 2.

Participacion de todos los empleados: Se debe lograr que todos los gropos o equipos de trabajo en los distintos niveles. la confonnaci6n de un comite de ca- lidad. Como resul- tado se debe implementar un sistema de mejoramiento de calidad en toda la empresa. establezcan sistemas de evalua- ci6n y mejoramiento en todas las areas de la organizaci6n. es necesario mantener en fonna per- manente el mejoramiento a traves de una acci6n continua de capacitaci6n del . dado que la comunicaci6n es un requisito basico del mejoramien- to y dellogro de la participaci6n de todo el personal. su evaluaci6n y mejoramiento. Por otro lado. La primera etapa generalmente consiste en la realizaci6n de mejoramien- tos de caracter obvio que nonnalmente se identifican al comenzar el analisis. Educacion y capacitacion: Se debe incorporar a todo el personal a un progra- rna de capacitaci6n y educaci6n sobre los conceptos generales de la gesti6n de calidad total. un objetivo importante de esta etapa es la remoci6n de todas las barreras a la comunicaci6n existentes al interior de la organizaci6n. incorporando equipos de calidad para conducir el proceso de transfonnaci6n y mejoramiento en cada nivel. Nonnal- mente se crea el puesto de Gerente 0 Jefe de Calidad para este efecto. Junto con ello. Junto con ello. eliminar los problemas mayores y lograr la incorporaci6n de los procedimientos y nonnativa de la ISO 9000 para la generaci6n del manual de calidad de la empresa. la educaci6n debe centrarse en la eliminaci6n de las barreras y el temor al cambio. y la revisi6n de los productos y servicios de la empresa a la luz de dicho analisis. 3. Mejoramiento continuo: Una vez que se ha logrado implementar la gesti6n de calidad total dentro de la organizaci6n. 5. Este ultimo aspecto es fundamental. procesos y proveedores. Finalmente es conveniente enfatizar la importancia del recurso humane en la implementaci6n de la gesti6n de calidad. la imple- mentaci6n esta destinada al fracaso. 4. responsables de admi- nistrar el proceso de implementaci6n de la calidad en sus respectivas areas. Tambien es comun encontrar en estos esquemas. se les debe entregar capacitaci6n en herramien- tas para el analisis de los procesos de trabajo. y en el desarrollo de conceptos estadisticos. En fonna paralela con 10 anterior. Un segundo aspecto es ellogro de una adecuada identificaci6n de los reque- rimientos de calidad de los clientes. Finalmente. Sin el concurso de las personas. 6. con el objeto de produ- cir mejoramientos por medio de reducci6n de perdidas y aumento de eficien- cia. Implementaci6n de la gesti6n de calidad total 271 bilidad por todos los aspectos y acciones relacionados con la calidad. es conveniente establecer sistemas fonnales de reconocimiento por los logros de calidad. Este esquema se repite dentro de cada area en los diferentes niveles. es importante que cada gropo de tra- bajo establezca sus propias metas de mejoramiento de la calidad. Mejoramiento y estabilizacion de procesos: En esta etapa se comienza con el analisis de los procesos de trabajo mas importantes. cuya funci6n es reunir a ejecutivos funcionales.

todos los procesos y las personas que los ejecutan est{m en una rela- ci6n cliente proveedor. para el efecto de introducir mejoramientos. Ejecucion de lao i:&plementacion: • Ejecutar el plan de implementaci6n. • Generar diferentes altemativas de soluci6n para los problemas existentes. 2. Inicio Fin I Proveedor PROCESO I I Cliente externo/interno intemo/extemo . De esta forma es posible lograr mejorar continuamente los procesos. • Seleccionar las altemativas mas adecuadas. • Identificar los problemas existentes y analizar sus causas potenciales.. Los trabajadores tienen como responsabilidad ejecutar los procesos. I Recursos Productos Actividades basicas Figura 10.i/v 272 Gesti6n de calidad total personal.----+fI'>~~~r- . tiene la responsabilidad de tra- bajar sobre los procesos.. lle- var a cabo las tareas necesarias para transformar recursos en productos con algun valor agregado. por otro lado. El mejoramiento continuo se hace en funci6n de los procesos. • Planificar todas las acciones para la implementaci6n de las soluciones seleccionadas.. con el objeto de mejorarlos y hacerlos mas eficientes. la reducci6n de las varia- ciones en los procesos en forma planificada. Para ello.1 Componentes de un proceso. Por otro lado. es decir.. Todos los traba- jos son procesos y forman parte de un flujo interdependiente de procesos. .. .. • Estudiar el proceso sobre la base de su situaci6n actual y discutir dentro de un equipo formado por especialistas y personal experimentado en la eje- cuci6n del proceso.. incorporando las soluciones seleccio- nadas. Planificacion de la calidad: • Definir los procesos a analizar. el uso amplio de herramientas estadisticas. la administraci6n debe entrar en un ciclo de mejoramiento como el que se describe a continuaci6n: 1. La Figura 10.1 describe graficamente los elementos de un 'II' proceso. La administraci6n.

.el cliente cIientes Requerimientos de la administracion • Selecci6n y entrenamiento .6 Gesti6n de calidad en la construcci6n En la construcci6n. Junto con ello. el problema de calidad se ha manejado preferentemente a traves de los sistemas de inspeccion.2 Tarea de la administracion en los procesos.. Mejoramiento: • Introducir mejoramientos al proceso sobre la base de 10 aprendido en el cicIo anterior y las ideas generadas durante la planificaci6n y el amllisis. De la Figura 10. Requerimientos -----l Las personas en los ___. 4. • Tomar acciones para corregir las desviaciones. La Figura 10.3 muestra el proceso de inspecci6n que normalmente se utiliza en el sector de la construcci6n. La Figura 10. los medios y los sistemas necesarios para que los procesos sean eficien- tes y efectivos. la administracion debe proveer el ambiente y la mo- tivaci6n para lograr la participaci6n de todo el personal involucrado. • Equipos e instalaciones • Procedimientos y estlindares • Control y mejoramiento Figura 10.Requerimientos del proveedor procesos agregan del cliente valor a los recursos Recursos del para proveer productos a los Productos para proveedor . al igual que en otros sectores. Implementaci6n de la gesti6n de calidad total 273 3... Seguimiento y control: • Realizar un seguimiento de la i~plementacion y verificar los resultados obtenidos. Lamentablemente. El esquema de inspecci6n adolece de la gran limitacion de que los defectos son detectados en un momenta en que su so- lucion puede significar altos costos e inconvenientes.2 se desprende que la administraci6n debe proporcionar la capa- citaci6n. 10. La administracion tiene entonces la principal responsabilidad en analizar y administrar los procesos. la inspecci6n no ha entregado resultados positivos como mecanismo para lograr el aseguramiento de la calidad de los proyectos. .2 resume la tarea de la administraci6n en este sentido.

10 que lleva a que muchos proyectos sean adjudicados a contratistas de disefio 0 construcci6n mirando sola- mente los costos de cada etapa y sin considerar el costa global de un proyecto. cuando se consideran las per- didas que resultan de la mala calidad. usando los mismos recursos y materiales. en que todos se ayuden mutuamente para resolver los problemas.274 Gesti6n de calidad total Pasa <:. En este gnifico se indica c6mo se debe aplicar el amilisis y mejoramiento al proceso de construcci6n. corregirlo si es posible 0. velar par comprometer a toda la organizaci6n en ellogro de la calidad. Es por ello que la calidad debe prevenirse. .4 indica la composici6n de los costos reales de un proyecto. Como una segunda etapa. es im- portante considerar los costos totales de un proyecto y no tan s6lo los costos ini- ciales. La Figura 10.3 Proceso tradicional de inspecci6n en la construcci6n. entonces. Finalmente. asegurando de esta forma que se satisfagan los requerimientos esta- blecidos para la obra. Tal como se aprecia en la Figura 10. Las alternativas normales son rehacer el trabajo. volviendo sobre los detalles en caso ne- cesario para lograr la calidad y no descansar en la inspecci6n post-construcci6n. viene la interrogante de que hacer para resolverlo. la inspecci6n se orienta principalmente a detectar problemas. La Figura 10. Tambien se requiere generar una atm6sfera cooperativa en el proyecto.5 muestra la gesti6n de calidad entendida bajo este contexto. es decir se debe trabajar para lograrla desde el primer dia en que se da inicio a un proyecto. reducir las perdidas y lograr mejoramientos de los procesos y operaciones de construcci6n. Una vez detectado el problema. La gesti6n de calidad debe.3. las empresas y proyectos de construcci6n deben tender allogro del mejoramiento continuo de todas sus opera- ciones. en el peor de los casos. Para ella. Generalmente se malentiende este concepto. inc1uidas las etapas de operaci6n 0 uso de las instalaciones. no a prevenirlos. por el c1iente. botar a la basura el producto completo. se requiere la par- ticipaci6n de todos los que trabajan en el.~:~ Basura I Hacerlo de nuevo o corregirlo Figura 10.

Posteriormente. se ha tratado de incorporar estos conceptos a los proyec- tos de construccion. son: . el objetivo perseguido para el proceso. 10.1 Caracteristicas de la construcci6n con respecto a la calidad Los principios de Aseguramiento de la Calidad (Q.) y Control de Calidad (Q.C. Solo en los ultimos aiios.6. mejorando al mismo tiempo la calidad de ejecu- cion del contratista.A. Gesti6n de caUdad en la construcci6n 275 Costo de desviaciones de calidad Costo normal Figura 10. se deben analizar estos factores con el objeto de identificar aquellos que tienen la mayor influencia en el resultado del proceso.4 Costo total de un proyecto. comenzando a nivel proyecto. e identificando los diferentes factores y subfactores que tienen influencia en el resultado 0 producto final.) se desarrollaron inicialmente para asegurar la calidad de los productos manufac- turados en la industria. es posible lograr que la obra resultante cumpla 0 exce- da los requerimientos del cliente. se pueden estable- cer las acciones necesarias para evitar las situaciones negativas que se pueden producir en los factores criticos. A continuacion. pero teniendo en cuenta que el proceso de diseiio y construc- cion de las obras difiere en muchas formas del proceso en los productos industria- les. El concepto que se muestra en la Figura 10. La idea es desmenuzar los procesos de consiruccion a diferentes niveles de agre- gacion. Alguna de estas diferencias fundamentales ya mencionadas anteriormente. asegurando de este modo. teniendo la calidad como objetivo.5 nos indica que. y a traves de revisar y actuar en forma permanente sobre los dife- rentes factores del trabajo.

No hay un desarrollo completo y claro de estandares precisos para la evalua- ci6n de la calidad del disefio y de la construcci6n. Casi todos los proyectos de construcci6n de obras son fulicos. 9. son en serie. Larealimentaci6n obtenida de los procesos actuales de disefio y construcci6n es muy escasa. cons- tructor. La movilidad de los gropos de disefio y construcci6n dificulta ellogro de una alta eficiencia y efectividad en el proceso de producci6n. disefiador. etc.6. en general.276 Gesti6n de calidad total Amilisis y Mejoramiento Obra Cliente Figura 10. El sitio de construcci6n es unico en sus caracteristicas y condiciones. difieren de un proyecto a otro.5 Analisis y mejoramiento en la gesti6n de calidad.). 5. por 10 que es muy dificil realizar anaIisis previos de fallas 0 problemas.2 La caUdad se debe garantizar a partir del inicio de los proyectos La calidad debe ser controlada y asegurada desde los inicios de un proyecto. Los participantes en un proyecto de construcci6n (mandante. subcontratistas. El ciclo de vida de un proyecto es mucho mas largo. 6. No se debe llegar a la construcci6n de una obra con una mala definici6n y un mal disefio y esperar que se obtenga un resultado de calidad mediante un control estricto en las . En la construcci6n existen grandes diferencias de criterio entre los que ejecu- tan el disefio y los que llevan a cabo la construcci6n. al contrario de los industriales que. que el de los productos manufacturados. 1. al contrario de los produc- tos manufacturados. proveedores. 3. 8. 7. 10. 2. 4. La ingenieria y la construcci6n son realizadas por empresas distintas con in- tereses diferentes. en terminos relativos. 10 que dificulta la integraci6n.

Gesti6n de calidad en la construcci6n 2n

etapas siguientes. Para ella, los planes de aseguramiento y control de calidad de-
ben ser realizados en las primeras etapas del proyecto y deben cubrir los aspectos
relacionados con la definicion del proyecto, ingenieria, procedimientos, fabrica-
cion y construccion.
Para entender mejor este punto, es recomendable considerar la relacion cIiente-
proveedor que se produce generalmente entre el mandante 0 dueno del proyecto,
el disenador y el contratista, adaptando para ello el concepto de triple rol de Juran
(Juran 1988). Este concepto indica que todas las personas que participan en un
proceso asumen los tres roles de: cliente, ejecutor y proveedor. La Figura 10.6
describe gnificamente esta relacion.

CLIENTE DISENADOR PROVEEDOR
PROVEEDOR ~Requerimientos,
defin ici6n

DUENO Pianos y
especificaciones

CLIENTE
~
" Obra
..... PROVEEDOR CONSTRUCTOR CLIENTE

Figura 10.6 Proceso general de un proyecto de construcci6n (adaptado de Construction
Industry Institute, Publication 10-4).

E1 dueno 0 mandante comienza el cicio, estableciendo los requerimientos y la
definicion del proyecto 0 necesidad que desea satisfacer y proveyendoselos al
disenador para que este realice su trabajo. Es decir, el disenador es cIiente del dueno.
El disenador, posteriormente, es proveedor de pIanos y especificaciones para el con-
tratista, quien procede a la ejecucion de la obra basado en estos productos. Final-
mente, el constructor es el proveedor de la obra al dueno 0 cIiente, cerrimdose el
cicio. La calidad puede ser afectada considerablemente en todas estas etapas.

10.6.3 Sistema de gestion de calidad

Como su nombre 10 indica, un sistema de gestion de calidad corresponde a un
conjunto de elementos estructurados que tiene como objetivo aplicar la gestion de
calidad. Es una forma de operacionalizar la gestion de calidad en los diferentes
niveles de la empresa. La definicion entregada por la ISO 9000 indica que este
sistema comprende la estructura organizacional, las responsabilidades, los proce-
dimientos, los procesos y los recursos necesarios para la gestion de calidad.

278 Gesti6n de calidad total

El sistema de calidad de una empresa generalmente se documenta en forma de un
Manual de Calidad en el cual se describen todos los elementos del sistema. Por
ejemplo, la ISO 9002, Sistemas de calidad - Modelo de aseguramiento de la cali-
dad en la producci6n e instalaci6n, establece los siguientes requisitos que debe
cumplir un sistema de calidad cuando un contrato entre las partes exige que se
demuestre la capacidad del proveedor para controlar el proceso que determina la
aceptabilidad del producto suministrado:
1.1 Responsabilidades gerenciales
1.2 Sistema de calidad
1.3 Revision del contrato
1.4 Control de documentos
1.5 Adquisiciones
1.6 Productos suministrados por el mandante (la verificacion del mandante no
exime al contratista)
1.7 Identificacion y seguimiento del producto
1.8 Control de procesos
1.9 Inspeccion y ensayos
1.10 Equipos de inspeccion, medicion y ensayos
1.11 Estado de inspeccion y ensayo
1.12 Control de producto no conforme
1.13 Acciones correctivas
1.14 Manipulacion, almacenamiento, envasado y despacho
1.15 Registros de caUdad
1.16 Auditorias internas de caUdad
1.17 Entrenamiento
1.18 Tecnicas estadisticas
Cada uno de los Hemes indicados, a excepci6n de los dos primeros, define proce-
dimientos que se considera necesario mantener en el sistema de calidad para cum-
plir con los objetivos de dicho sistema.
Los sistemas de calidad son un medio que esUm utilizando en forma creciente los
mandantes de los proyectos, para asegurar que los contratistas asuman la respon-
sabilidad por la calidad en la ejecuci6n de sus proyectos. Para ello, se ha incluido
en las bases de los contratos, clausulas que establecen requerimientos para el con-
tratista de presentar un sistema de calidad que de confianza III mandante de que el
primero tiene la capacidad y la organizaci6n necesaria para asegurar la calidad de
sus productos, de acuerdo a 10 requerido.
En el caso particular de los proyectos, los sistemas de calidad estan relacionados direc-
tamente con el cumplimiento de los requerimientos del contrato y con el aseguramiento
de que las actividades se llevan a cabo de acuerdo con ciertas instrucciones escritas.

Gesti6n de calidad en la construcci6n 279

Para poder implementar sistemas de calidad adecuados para los proyectos, es re-
comendable que las empresas constructoras desarrollen primero el sistema de
calidad de la empresa. Teniendo este sistema logrado, resulta mucho mas simple
desarrollar los sistemas propios de los proyectos. En terminos practicos, un siste-
ma de calidad de proyecto es basicamente un plan de calidad del sistema de cali-
dad de la empresa, tal como se indica en la Figura 10.7.

MANUAL DE CALIDAD
Sistema de ARCHIVOS DE CALIDAD
calidad de la - procedimientos
empresa - instrucciones
- formularios
DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Para implementar el
sistema de gesti6n de
calidad en los
PLANES DE CALIDAD
proyectos

Para documentar
y guardar los
registros de REGISTROS DE CALIDAD
calidad

Figura 10.7 EI sistema de calidad de la empresa.

Un sistema de calidad, documentado en un manual de calidad, esta compuesto de
un conjunto de documentos:
• Procedimientos: Corresponden a documentos en los que se define lamanera
en que se ejerce el control sobre un conjunto de operaciones que conforman un
proceso de trabajo. Es decir, indican la forma en que se hacen las cosas.
• Instrucciones: Documentos que indican la manera de realizar ciertas tareas es-
pecificas.
• Formularios: Documentos que normalmente sirven como listas de verificaci6n
de que se ha seguido un procedimiento 0 una instrucci6n y que sirven de res-
paldo para comprobar posteriormente dicho cumplimiento.
• Documentos de referencia: Son todos aquellos documentos que establecen nor-
mativas 0 especificaciones generales y particulares sobre aspectos relaciona-
dos con la calidad de un producto, tales como las normas, especificaciones de
fabricaci6n, etc.
Los planes de calidad, son documentos escritos donde se establecen todas las ac-
ciones que se requieren para asegurar el cumplimiento de los requisitos de calidad.
Estos planes deben definir:

280 Gestion de calidad total

a. los objetivos de calidad que se desea alcanzar;
b. la asignaci6n especifica de responsabilidad y autoridad durante las diferentes
fases de un proyecto;
c. los procedimientos, metodos e instrucciones de trabajo que se aplicarfm;
d. los programas de ensayos, inspecci6n, examen y auditoria apropiados para cada
etapa del proyecto;
e. un metodo para cambios y modificaciones en un plan de caIidad, a medida que
el proyecto se desarrolla; y
f. otras acciones necesarias para lograr los objetivos de calidad.
La Figura 10.8 muestra la estructura de un plan de calidad, como un manual de
calidad de un proyecto.

MANUAL DE
CALIDAD
Procedimientos Como
Instrucciones, formularios, Que
listas de verificacion

DOCUMENTOS
DE
REFERENCIA: 11111111
• Internos
• Externos
Figura 10.8 Plan/manual de calidad para un proyecto.

10.6.4 Auditorfas de calidad

La auditoria de caIidad es una revisi6n sistematica e independiente que tiene como
objetivo determinar si todas las actividades relativas ala calidad, cumplen con las
disposiciones establecidas en el sistema de calidad y si este ultimo es adecuado para
el cumplimiento de los objetivos de calidad. Por medio de la auditoria es posible
lograr varias cosas:
1. Identificar la causa de problemas existentes.

Costos de calidad 281

2. Proveer un amilisis cntico que pennita adecuar el sistema si este es poco efec-
tivo 0 aplicar medidas correctivas para que se cumpla 10 establecido, si la falla
no es del sistema sino de la aplicaci6n de este.
3. Verificar los requerimientos de documentaci6n.
4. Servir de catalizador para el mejoramiento del sistema de calidad.

En un proyecto, las auditonas de calidad deben ser tanto intemas como extemas.
Cuando son intemas, deben ser realizadas por personal ejecutivo a cargo de la
gesti6n de calidad de la empresa, 0 por un consultor contratado por la empresa para
ese efecto. Las extemas son realizadas por el mandante, a traves de auditores pro-
pios que fonnan parte de la organizaci6n encargada de administrar el contrato del
proyecto, 0 tambien por consultores extemos.

10.7 Costos de calidad
Es fundamental que toda empresa de construcci6n conozca el costa de calidad y que
esta infonnaci6n este en manos de todo el personal de la organizaci6n. El no con-
tar con tal infonnaci6n puede llevar a una empresa a perder su competitividad frente
a otras empresas con menores costos de calidad.

Para ello, las empresas deben identificar, evaluar y controlar todos los costos de la
calidad relacionados con la ejecuci6n de una obra.

10.7.1 Tipos de costos de calidad

Las principales categorias de costos de calidad y sus definiciones, son las siguientes:

1. Costos operativos de la calidad.

2. Costos de la garantia extema de calidad.
Los costos operativos de la calidad son aquellos en que se incurre con el fin de 10-
grar la calidad requerida. Dentro de esta categoria se encuentran los siguientes:

1. Costos de prevenci6n: Son costos asociados con la planificaci6n y control del
programa y el sistema de aseguramiento de calidad. Los itemes que se inclu-
yen nonnalmente, son:
• Creaci6n del sistema y planes de calidad.
• Revisi6n del disefio.
• Analisis de datos y retroalimentaci6n.

• Inspecci6n y ensayos de trabajos rehechos. En general. Estas dos categorias deben ser inc1uidas en el analisis del costa total. es decir de aseguramiento y control de calidad. a la construcci6n (2. En un sentido mas general.5% del costa total del proyecto).282 Gesti6n de calidad total • Capacitaci6n yentrenamiento para la calidad. • Auditorias e informes de calidad. en estudios realizados en Estados Unidos se 10gr6 determinar niveles de costa cercanos al13% del costa total del proyecto. Estos costos inc1uyen: • Personal de inspecci6n y de ensayos. y un 17% del costa de falIas. estos costos pueden ser c1asificados en dos categorias: aqueUos costos que representan recursos usados para asegurar en forma directa la calidad del producto final. tales como el costa de prevenir defectos y de evaluaci6n de calidad. 10 que se considera s6lo una fracci6n de los costos reales por este concepto. • Rechazos de suministros de proveedores. • Esfuerzos de mejoramiento de la calidad. 2. • Perdidas de productividad debidas a defectos. tambien se indica que aproximadamente un 79% del costa de desviaci6n corresponde a fallas de disefio (9. • Perdidas al rehacer trabajos para corregir defectos. Sin embargo. Por otro lado. • Planificaci6n de la calidad de los proveedores. Costos de (alIas 0 desviaciones de calidad: Son aquellos costos que desapa- recerian si no existieran defectos en la ejecuci6n de la obra yen la obra termi- nada. De esta cantidad. Algunos de los Hemes inc1uidos en esta categoria. • Mantenci6n de equipos de muestreo y ensayos.5% del costa total del proyecto). son: • Perdidas de horas-hombre y materiales en trabajo defectuoso que no sera rehecho. • Ajustes de rec1amos que deben hacerse cuando hay defectos. en algunos paises no se cuenta con informaci6n sobre los costos de des- viaciones de la calidad. 3. Costos de evaluacion de la calidad: Son costos que se incurren en la evalua- ci6n directa de la calidad. y los costos asociados a los defectos y fallas en la obra. • Servicios y materiales consumidos en inspecci6n y ensayos. los costos asociados a la garantia extema de la calidad son aquellos que se re1acionan con la demostraci6n de que la calidad ha sido lograda durante la .

Disefiar un sistema de formularios para capturar los datos relevantes y uno de informes de acuerdo a los prop6sitos deseados.7. 10. Capacitar y motivar al personal para que provean buenos registros. Costos de calidad 283 ejecuci6n de la obra. Para ello. etc. Describir las cuentas para proveer al personal de un medio simple para clasi- £lcar su tiempo de trabajo y uso de recursos que se carguen a calidad. Informar al personal del prop6sito y alcance del sistema de control de costos de calidad. Establecer una estructura de cuentas para acumular los costos asociados a la calidad.2 Medicion de los costos de calidad Una de las primeras di£lcultades en la determinaci6n de los costos asociados ala calidad en los proyectos de construcci6n es no tener un sistema de control que permita una identi£lcaci6n y amilisis faci! de estos costos. Para implementar esta informaci6n. b) identi£lcar las principales areas de costa asociados ala calidad. existen otros costos de canicter menos tangible. Decidir que actividades de aseguramiento de calidad y de trabajo rehecho deben ser controladas. Disefiar un sistema de registro de datos y formularios adecuados. . Por 10 tanto. 5. 6. la generaci6n de cer- ti£lcados o£lciales. Teniendo datos de los costos de calidad. 3. asociados a una calidad de£lciente 0 no lograda y que pueden tener un impacto importante en la posici6n de una empresa. 7. como consecuencia de esto. es posible: a) establecer bases de referencia para mejoramientos en proyectos futuros. un primer paso para ayudar al analisis de costos y a la toma de decisiones es incorporar esta area de costo en el sistema de control de costos. Adicionalmente. la perdida de clientes importantes que deciden no contratar nuevamente sus servicios. 2. las siguientes actividades deben ser llevadas a cabo: 1. se debe incurrir en gastos por la contrataci6n de organismos independientes para realizar pruebas y ensayos. Algunos de estos costos son la perdida de prestigio de la empresa y. 4. y c) determinar las causas que provocan estas perdi- das para actuar sobre ellas.

Todas las ideas presentadas pueden tambien ser aplicadas en forma directa al ni- vel de operaciones. . con el objeto de incorporar estas importantes filosofias en la administraci6n de las operaciones de construcci6n. creando para ello.284 Gesti6n de calidad total 10. los planes de calidad considerados necesa- rios para asegurar y controlar que se cumpla la calidad especificada 0 requerida.8 Conclusiones En este capitulo se ha presentado un breve resumen de los principales conceptos sobre gesti6n de calidad y mejoramiento continuo.

93 grupos y actividades de apoyo deficientes. 259 Caracterfsticas productivas de la industria de la mantenimiento de los equipos. 73 fatiga 0 cansancio ffsico. 257 proyectos de obras civiles. 60 limitaciones de energfa. 237 cueva de aprendizaje limitada. 93 metodos inadecuados de trabajo. 241 Causas de perdidas de productividad. 226 proceso de adquisici6n de materiales. 260 base en la experiencia. 59 efectos del uso de sobretiempo programado. 15 sistema de c1asificaci6n "ABC". 17 arriendo. ) 6 proceso de obtencion de equipos. 17 construcci6n eficiente. 46 la construcci6n. 258 compra. 215 apJicables a la etapa de construcci6n. 45 tecnologfa. 247 presi6n de trabajo. 45 condiciones requeridas para el aprendizaje en problemas de seguridad.259 C leasing. 43 AnaIisis de procesos. 14 control de las perdidas de materiales. 215 metodos innovadores de construcci6n. Iodice A proyectos de construcci6n industrial. 44 construcci6n. 51 problemas del recurso humann. 18 distribuci6n de Jas instalaciones en terreno. 16 propiedades de los sistemas de sensitividad al clima. 261 capacitaci6n y reciclaje. 15 tipos de perdidas de materiales. 254 relaciones antag6nicas. 15 selecci6n de los equipos de construcci6n. 131 control. EI. 51 problemas de los sistemas formales de Aplicaci6n en terreno. 244 investigaci6n y desarrollo. 264 actitud mental. 14 personal de mantenimiento. 14 almacenamiento de los materiales. )4 control de inventarios. 67 proyectos de construcci6n de caminos. 96 problemas de disefio y planificaci6n. 246 planificaci6n deficiente. 212 conceptos basicos. 14 inventario. 15 Administraci6n de los materiales en obra. 257 proyectos de edificaci6n. 17 formas de obtencion de equipos. 45 problema de la capacidad de los procesos de ineficiencia de la administraci6n. 251 incentivos negativos. 238 incompetente. 46 Aspectos fisiologicos del trabajador. 211 Conceptos de constructibilidad. 44 Aplicaci6n de la construcci6n. 73 fatiga mental y aburrimiento. 66 289 . 18 Administracion de los equipos en obra. 255 Caso de un administrador de obras planificaci6n de los materiales. 211 disenos configurados para permitir una Aspectos generales de la construcci6n. 263 construcci6n.

188 Mejoramiento de la productividad. 135 trabajo. 183 M medici6n del trabajo. 219 analisis de operaciones.40 proyecto. 13 I en la realizaci6n de observaciones de clasificaci6n de los sistemas de colas 0 control. 29 conceptos de. 88 Implementaci6n de acciones correctivas. 273 de los materiales. 280 trabajo. 189 Modelo analftico de la curva de aprendizaje. 91 Esquema para la confecci6n de un plan de operaciones. 211 problema de asignaci6n. 190 If neas de es pera. 269 D Desaffo actual. 275 medici6n de los costos de calidad. 270 nOt"mas y estandares. 281 respecto a la calidad. 74 modelo analftico de la curva de modalidades de disefio basico.290 Indice durante el disefio y adquisiciones. 33 definiciones de calidad. 267 conceptos basicos. 66 aprendizaje. 32 gesti6n de calidad en la construcci6n. 51 implementaci6n de un programa de condiciones requeridas para el aprendizaje. 199 teorfa de colas. 89 Implementaci6n de un programa de plan de trabajo. 182 programas a nivel de proyectos. 75 estudio de metodos. III sistemas de incentivos. 30 inicio de los proyectos. 268 productividad. 49 conocimiento y experiencia. 281 implementaci6n de la. 89 constructibilidad. 64 aplicaci6n de la construcci6n. 26 H Descripci6n del sistema CYCLONE. 67 que tienden a mejorar la productividad. 206 aplicaci6n en terreno. 283 sistema de gesti6n de calidad. 51 constructibilidad. 52 tecnicas fflmicas. 88 I descripci6n y alcance del plan. 62 Fen6meno de aprendizaje en la construcci6n. 116 Factor humano en la construcci6n. 64 G Conceptos de productividad en la construcci6n. 56 programas generales del proyecto sensibles a la construcci6n. 277 tipos de costos de calidad. 41 durante la etapa de planificaci6n conceptual. 109 selecci6n y capacitaci6n del personal. 114 que afectan la productividad de la distribuci6n exponencial de las llegadas y construcci6n. 32 auditorfas de cali dad. 181 programa para una empresa. ensayos y control de calidad. 32 en la construcci6n. 193 Modelos matematicos para la planificaci6n y seguIidad y condiciones ambientales en obra. 117 .34 calidad se debe garantizar a partir del utilizaci6n de recursos. 273 de la maquinaria. 276 Condiciones del entomo del proyecto. 29 Gesti6n de calidad total. 63 problema del olvido. 150 Herramientas de planificaci6n de operaciones. 142 comportamiento del ser humano en el problema de trans porte. 97 caracterfsticas de la construcci6n con Costos de cali dad. 89 cartas de proceso. 52 planificaci6n del proyecto incorpora niveles de aprendizaje. 113 Factores desarrollo conceptual del modelo. 89 E diagramas de tlujo. 191 inspecci6n. la. 135 F Markovianos. 47 estudios de tiempo-movimiento. 189 Modelos de trans porte. 268 de la mana de obra. 77 carta de balance 0 de equilibrio de la cuadrilla. EI. 62 que tienen un efecto negativo sobre la forman parte de los planes de ejecuci6n del productividad. 40 los servicios. 74 Estudio del trabajo. 49 fuente y calificaci6n del personal. 193 Modelos de trans porte y asignaci6n aspectos fisiol6gicos del trabajador.

152 Planificaci6n de la instalaci6n de faenas. 20 esquemas de trabajo. 200 instalaciones de faenas. 24 espera. 86 subsistema de conversi6n. 174 estudio del trabajo. 219 N condiciones ambienta1es. 87 Producci6n industrial y Ja construcci6n. 20 croquis y dibujos. 206 condiciones del entomo del proyecto. 107 ejemplo de aplicaci6n. 103 descripci6n del sistema CYCLONE.98 incentivos. 204 Objetivos y recomendaciones generales para las estatus del capataz. 178 sistemas de seguimiento y control. 50 seguridad y el trabajador.24 finita. 234 T Problema del 01 vido. 88 operaciones.49 seguridad como sistema. 221 Selecci6n y capacitaci6n de los capataces. 208 tipos de planes de operacioncs. 171 amllisis de los datos. 207 principales caracterfsticas y tipos de caracterfsticas de un buen sistema de instalaciones. 87 modelos a escala. 20 I Selecci6n y capacitaci6n del personal. 159 corto plaza. 24 Trabajo. 24 modelos finitos con almacenamiento. EI. 177 muestreo de trabajo. 49 factores fundamentales de un programa grupal. 13 sistemas computacionales. 200 o capacitaci6n de los capataces. 56 Tecnologfa. 25 Tipos de planes de operaciones y sistema productivo en la construcci6n. 222 Niveles de aprendizaje. 96 Proceso Teorfa de colas. 129 inventarios. 175 medici6n del trabajo. 124 modelos de Ifneas de espera de poblaci6n S infinita. 51 efectivo de seguridad. 147 Planificaci6n de carta plaza. III de toma de decisiones. 105 construcci6n. 220 personal. 173 definici6n del objetivo. 97 bases para incentivos. 133 fuerza de trabajo. 21 hojas de asignaci6n de trabajo. 116 encuestas sobre detenciones y Muestreo del trabajo. 19 cartas de proceso 0 diagramas de tlujo. 88 calidad. 148 implementaci6n del sistema. 154 caracterfsticas del sistema. 173 demoras. 86 Privilegios especiales de una cuadrilla. 103 modelaci6n y simulaci6n de operaciones de formularios del sistema. 101 reclutamiento y selecci6n de los capataces. 88 Rol del ingeniero cilil en la administraci6n de las planificaci6n de corto plaza. Indice 291 modelo econ6mico de las Ifneas de capacidad. 225 organizacional. 34 . 24 modelos de Ifneas de espera de poblaci6n proceso. 207 Planificaci6n de operaciones de construcci6n. 181 proceso de tom a de datos. 83 comunes. 199 p Simulaci6n. 166 selecci6n de las categorfas de trabajo. 87 subsistema de control. 97 Sistemas de incentivos. 188 validaci6n estadfstica. 163 multiservicio. 163 Seguridad y condiciones ambientales en obra. 128 control de metodos y procedimientos. 167 modelos Markovianos. 106 proceso de simulaci6n. 87 R mode/os de operaciones. 176 informes de control. 81 sistemas de incentivos monetarios mas planificaci6n de operaciones. 119 Seguimiento y control del proceso de modelos de poblaci6n finita con construcci6n. 150 beneficios del sistema de planificaci6n de duraci6n de las actividades modeladas.