You are on page 1of 72

Project Risk Management

12 November 2016

Risk Management
Risk Management
Risk management is a structured form of risk 
p p y
control that unearths possible problems early 
on, and thus ensures that the project will be 
better arranged
better arranged.
Risk management is defined as the entire set of 
activities and measures that are aimed at 
dealing with risks in order to maintain control
dealing with risks in order to maintain control 
over a project.

Risk management is:
s a age e t s:
• Nothing new
• Anticipating
• Customizing to each project
Customizing to each project

Risk Management can help to:
Risk Management can help to:
• Promote an uninterrupted progression of the 
activities within a project remove any interruptions
activities within a project, remove any interruptions 
as quickly as possible should they occur.
• Instil confidence in the project, in third parties, and 
in the project team itself.

2 Some people do not relish being forced to  recognize the existence of risk h f k 3 It costs moneyy 4 Companies and organizations often argue that they  really do not have the time or capacity to engage in really do not have the time or capacity to engage in  risk management . and so are not aware of what it has  to offer to offer.• Promote communication within the project. • Support the decision‐making process within a project Why isn’t risk management applied to every project? 1 Those Those involved are not familiar with risk  involved are not familiar with risk management.

Perform  Risk Analysis Update  Risk Analysis Evaluate  Choose  Control Measures Control Measures Implement  Control Measures Fig 1   The Cyclical Nature of Risk Management g y g .

 can play a supporting  role in gaining better control over a project. information. money. Risk management is a tool which. within the framework  of the project‐based approach can play a supporting of the project‐based approach.Both risk analysis and risk management may be  performed from the moment that it becomes clear  what the outcome of the project should be. or a lack of skills among the project  employees.  quality. and organization. . and once  the means of achieving it (and the activities involved in  doing so) have been identified in broad terms. But there are  always setbacks: local residents who object to plans.  Five factors to be controlled in a project: time. a  new political policy.

Risk Analysis Risk Analysis D Determine objective i bj i Identify the risks Determine the most  Determine the most important risks Identify the control  Identify the control measures .

 information. money. quality. and organization? Project employee Is the contribution appreciated? Financier Is it profitable? Person with problem p Are we any closer to finding the solution? y g (End user) Is it usable? I Interest group I h i Is the interest being served? b i d? ………………………… …………………………? . A. Setting the Objectives of the Risk  Analysis It is important to consider from whose perspective the  p p p issues are being examined in risk analysis: Client Have the goals been achieved to a satisfactory degree? Has the result been achieved with respect to the aspects  Project leader of time money quality information and organization? of time.

1. What do you hope to achieve with  the risk analysis? A risk analysis may be used to: Achieve more control over a project Improve the setting of priorities M k Make a well‐founded decision ll f d dd i i Obtain a better foundation for an estimate or plan Obtain a better foundation for an estimate or plan .

 reliability. aspects simultaneously. (include  h h li f h j ’ l (i l d safety. Risk analyses targeting quality focus on the risks that  threaten the quality of the project’s result. the relevant risks  are those that could lead to delay in the project. But it is not always necessary to target all of the aspects  simultaneously in performing a risk analysis. . What control aspects does the  analysis target? If a risk analysis that focuses on time. strength. and maintainability) The risk analysis may also be aimed at multiple control  aspects simultaneously. 2.

IIn the early stage of a project. The current phase of the project is examined in detail. 3. But decisions that appear to be favorable in one phase could  pp p have a negative consequence in later phases. the risk analysis is often  th l t f j t th i k l i i ft accompanied by scenario thinking: There are more project  results to be defined. results to be defined. the risk analysis should be able to target every  partial result and every phase within the total project. What segment of the project and which  phase of the project does the analysis  target? In principle. . with a  The current phase of the project is examined in detail with a preview of the end result and the follow‐up.

 if  it involves costs. 4. here are the most important characteristics  to be considered: . and in weeks if the analysis involves time. the risks are described in terms of  probabilities and consequences Probabilities are expressed on a probabilities and consequences.  important In quantitative risk analysis. Probabilities are expressed on a  scale between zero and one. The choice between a qualitative and a quantitative risk analysis  is initially dependent upon the intended objective of the risk  analysis. an indication based on size  f i lit ti l i i di ti b d i or magnitude is used to determine which risks are the most  important. To help make an informed choice between quantitative and  qualitative analyses. and the consequences in money. Is a qualitative or quantitative risk  analysis required? IIn performing a qualitative analysis.

 one that is easily  mapped out more clearly understandable for everyone understandable for everyone Disadvantages Disadvantages ‐ Prioritization provides less  ‐ Analysis requires a great deal of  information time and effort ‐ Figures/outcomes may take on a  life of their own..T bl 1 Q lit ti Table 1   Qualitative and quantitative risk analysis compared d tit ti ik l i d Qualitative risk analysis Quantitative risk analysis When to use it When to use it ‐ For risk management purpose ‐ Demonstrate/support feasibility of  the estimate/schedule the estimate/schedule ‐ Support for the contingency items g Advantages Advantages g ‐ Provide a quick and clear picture of  ‐ Effect of the measures may be  the risks. starting  g points/assumptions disappear .

 What type of information is  available/usable? The degree of detail available on the project will determine the  Th d f d t il il bl th j t ill d t i th level of detail possible in the outcome of the risk analysis. The following information will be useful: • Project plan • Schedule S h d l • Cost estimate • Quality plan Quality plan • Information plan • Organizational diagram or plan (how the project is organized  internally) • The programme of results for the project. 5. possibly including an  outline of the partial results tli f th ti l lt • A chart of the context (the players with a role in the project .

 The main rule is that selection  and/or prioritization of activities does not take place. f h h b db dl k What is a risk? A risk is an event that may or may not occur and can lead to: • Higher costs • Extension of the project • Failure to satisfy specified quality requirements or norms Failure to satisfy specified quality requirements or norms • Failure to satisfy specified information requirements or norms • Failure to satisfy specified organizational requirements or norms Failure to satisfy specified organizational requirements or norms . p p y p j It closely resembles a brainstorming process. Identify the Risks This step involves a description of how the risks may be identified for a project. so as to avoid any  interference with the brainstorming and broad list‐making process. B Identify the Risks B.

 technical.g. social/community‐related) . zoning.g.  legal/legislative. organizational. subprojects. financial/economic. political/administrative. milestones or partial results) Horizontal axis serves as a “trigger” from which the project may be observed in order to  identify risks (e g technical organizational zoning political/administrative identify risks (e.  phases.The Thinking  Model Points of view Project Identify risks Vertical axis represents that portion of the project that is targeted by the analysis (e.

Formulating a Risk It is crucial to formulate a risk as plainly and concretely as possible so that it becomes  clear what could possibly go wrong (undesirable event). as a result of what or whom it  can arise (cause) and the areas it can influence (effect or consequence) i ( ) d h i i fl ( ff ) Table 2   Risks and Consequences Incorrect Formulation Correct Formulation Concrete decayy Concrete repairs p will have to be performed  p by a specialized company due to  unexpected discovery of damage to the  foundation from concrete decay Will the permits be granted on time? Permits will not be granted on time The contractor is now charging a higher  The contractor quotes a higher price (as a  price result of an overburdened market) than result of an overburdened market) than  what you had accounted for in your own  estimate of the costs .

 Causes. Table 3   Risks. was estimated too  positively No margins have been included . and Effects Risk Causes Effects Concrete repairs must be  Unexpected discovery of concrete  Additional costs performed by a specialized  decay in the foundation company The permits will not be  Objections by neighboring Delay and additional  granted on time residents to the permits  costs Delay in the permit applications  process due to lack of availability  of all of the necessary information f ll f h f Insufficient capacity at agency  granting permit ti it The contractor is charging a  Overburdened market Additional costs higher price than was  expected Own estimate is of unsatisfactory  quality.

Structuring a Risk It is useful to present risks in a structured manner in schematic form. Various types of ‘pictures’ or ‘diagrams’ can be used for this purpose: 1 ‐ Cause and effect diagrams Additional time  Additi l ti Additional cables  required to  and pipes must  remove cables  be removed and pipes and pipes Change in  Change in the  l ti location of f expected soil  t d il activities conditions Additional  Change in the  Higher costs to  pollution in  method of  remove cables  cables and pipes cables and pipes execution and pipes and pipes .

2 ‐ Fault trees Inventory of cables and pipes is  Inventory of cables and pipes is unsatisfactory Inventory chart  Inventory chart No inventory  No inventory Inventory chart  Inventory chart incorrect chart read poorly Situation has  Situation has Changes in  Changes in Lack of control by  Lack of control by Careless work  Careless work changed situation not  many people performed by  communicated employee .

3 ‐ Event trees damagees during  will have  unsatisfactory ntory of  locattions is  Cablees and  Cables are  execcution execcution Carreless  be laid pipes w Inven to b Yes Major damage Yes No No damage No damage Yes Yes Minor damage No No No damage Yes Major damage Y Yes No No damage No Yes Minor damage Minor damage No No No damage .

4 ‐ Influence diagrams Costs of removing  Time required to remove  cables and pipes cables and pipes Damage  Cooperation from  compensation compensation  supervisors supervisors Pollution in cables  Damage to present  Quantity of cables  and pipes cables and pipes and pipes Method of  execution ti Soil conditions Soil conditions Location of  Location of activities .

C Determine the Most Important Risks
C. Determine the Most Important Risks
The most important risks can be identified in a qualitative  as 
The most important risks can be identified in a qualitative as
well as quantitative manner.

For qualitative manner, there are two commonly used methods, 
as well as a combination of both:

1. Assigning points to the most significant risks.

2. Assessing probability and consequence separately using 
3. A combination of methods 1 and 2.

1. Assigning points to the most significant risks
The number of points that a participant may assign to the risks is determined by the number 
of risk identified; commonly 20 to 100 points are used.
In assigning points, a number of limiting conditions are given (e.g. dividing the points among 
a minimum of 5 and maximum of 20 risks)

Table 4   Method 1 for determining the importance of risks
Risk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Participants Points per 
A 10 5 0 10 0 0 0 25 30 20 100
B 5 10 30 0 0 15 10 0 30 0 100
C 10 25 15 20 0 0 5 0 5 20 100
D 5 20 17 15 33 10 0 0 0 0 100
E 5 18 20 7 20 30 0 0 0 0 100
T l
Total 35 78 82 52 53 55 15 25 65 40 500

Table 5   Risks and Score

Risk Score
1 Risk 3 82
2 Risk 2 78
3 Risk 9 65
4 Risk 6 55
5 Risk 5
Risk 5 53
6 Risk 4 52
7 Risk 10 45
8 Risk 1 35
9 Risk 8 25
10 Risk 7 15

  p p p There is no ‘neutral’ midpoint. the risk is divided into probability and consequence (risk  In this method the risk is divided into probability and consequence (risk = probability x  probability x consequence) Rather than an ‘absolute’ estimation of the probability and the consequence. T bl 6 P b bilit Cl Table 6   Probability Classes Class Corresponding probability Description 1 0 to 5% 0 to 5% Unlikely 2 5 to 25% Possible 3 25 to 50% Likelyy 4 50 to 100% Nearly certain . It is also important to use an even number of classes so the people have to make a choice. 2. the  p y q assessment arises through the use of classes. Assessing probability and consequence separately  using numbers In this method.

Consequence Classes Time: Time:  Class Corresponding delay Corresponding delay 1 0 to 3 months 2 From 3 to 6 months 3 From 6 months to 1 year 4 More than 1 year Money:  Class Corresponding costs 1 $ 0 to 0.5 million 2 From $ 0.5 to 1 million 3 From $ 1 to 5 million 4 More than $ 5 million $ Quality:  Class Corresponding decrease in life span 1 0 to 1 year 2 1 to 3 years 3 3 to 5 years 4 More than 5 years .

Information:  Class Damage done to required level of documentation 1 Limited documentation 2 Unsatisfactory accuracy or detail in documentation accuracy or detail in documentation 3 Insufficient amount of accuracy or detail in  documentation 4 No documentation at all Organization:  Class Corresponding reduction in support 1 Supported fully 2 Supported for the most part 3 Supported to a limited degree 4 Practically no support .

 3 than planned 2 More land needed 3 4 12 No.Multiplying probability and consequence:  Table 7 Priorities resulting from multiplying probability by consequence Table 7   Priorities resulting from multiplying probability by consequence Description of risk Probability X Consequence = Risk Priority 1 More design modifications  g 4 1 4 No. 4 obstacles 4 1 3 3 2 Probability Probability and  consequence matrix 2 4 1 1 2 3 4 Consequence . 2 facilities 4 Removing unexpected  2 1 2 No. 1 3 Additional sound proofing  Addi i l d fi 4 2 8 N 2 No.

 Combination of methods 1 and 2 A selection of the most important risks is first made on the basis of the assignment  of points (method 1) Next. identified by using method 2 Table 8   Advantages and disadvantages of the different methods A i Assignment points t i t P b bilit Probability and consequence classes d l Advantages Advantages Quick. it is not necessary to assess all of the  Forces one to make a distinction between  risks individually probability and consequence Provides a good first insight into priority Less room for implicit inclusion of factors  other than probability and consequence h h b bili d Disadvantage Disadvantage Room for implicit inclusion of factors other  Very time‐consuming. the degree of probability and the consequence is estimated for the most  important risks. each risk must be  than probability or consequence individually assessed .3.

Fig 2 An overview of possible measures Fig 2   An overview of possible measures Bearing risk A idi Avoiding Reducing Accepting Transferring . All sorts of control measures may be created. D Identify the Control Measures D. Identify the Control Measures Control measures are defined as measures used to tackle risks.  The measures are first identified. resulting in improved  control over the project The measures are first identified and then an assessment is control over the project. all of them are essentially  All sorts of control measures may be created. and then an assessment is  made of the effect of each measure. however. however all of them are essentially measures that involve either bearing the risks or transferring them to another party.

Quantitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis In quantitative risk analysis. if they involve costs. the risks are described in terms of probabilities and  consequences. and the consequences in  money. These quantitative elements can then be used to perform a calculation in which the  following are determined: 1 The uncertainty of the total costs or the total duration of the project y p j 2 The contribution of the individual risks to the total uncertainty 3 The consequences measures will have on the total uncertainty The consequences measures will have on the total uncertainty The difference between a qualitative and a quantitative risk analysis is primarily in the  manner in which step 3 of the risk analysis (‘Establishing the most important risks”) is  performed  . and in weeks if they concern time. Probabilities are expressed on a scale of 0 to 1.

 using statistics. Interpretation of the results: the result of the calculation is a probability density  function also referred to as a risk graph The most important risks for the project can function. also referred to as a risk graph. comparable studies (benchmarking). The probabilities of occurrence and the corresponding consequences  are expressed by assigning numbers to them (examples: retrieving information from  databases. or obtaining  quantitative data based on expert opinions 2. Quantifying the risks: risks are quantified as specific events or standard  y g q p uncertainties. Calculating the total project risk: The total project risk is calculated for the estimate  or schedule 3. The most important risks for the project can  be determined based on each risk’s individual contribution to the total project risk. Th ff t f th The effect of the control aspects can be determined as a final step t l t b d t i d fi l t . The Activities The Activities The performance of a quantitative risk analysis consists of three main activities: The performance of a quantitative risk analysis consists of three main activities: 1.

1 Quantifying risks 1. Quantifying risks Type of risks Specific events Standard uncertainties Quantifying specific events S ifi Specific event is modeled with a ‘discreet probability distribution’  ti d l d ith ‘di t b bilit di t ib ti ’ in which the probability and the consequence must be quantified p = the probability that the specific event will occur bability 1 ‐ p c = the consequence for the costs or project  Prob duration if the specific event occurs p c Consequence .

 See example below. if the consequence is uncertain. Probability category Probability category Probability used in  (expressed verbally) (expressed numerically) calculation (%) Nearly certain p > 0.05 < p ≤ 0.5 < p ≤ 0. The consequences of specific events are expressed in monetary or in units of time. it is  possible to be estimated as a probability distribution.95 95 Likely 0 5 < p ≤ 0 95 0.05 5 The important point when designing a classification is that someone who looks at the  p p g g table for the purposes of estimating the probability will always ‘be able to imagine it’. categories.5 25 Unlikely p ≤ 0.   Normally it is estimated as single value. See example below. . However. They use probabilities  categories.In practice. many people find estimating probabilities difficult.95 75 Possible 0.

000 Construction regulations still to be satisfied 25 1.500 bility 1‐p 1 ‐ Probab p Consequence Consequence as a probability distribution .000) More design modifications than planned More design modifications than 5 625 More land needed 5 7.Table 9   Examples of risks for estimated costs Specific event Probability (%) Consequence (x  $ 1.400 Removing unexpected obstacles 25 3.500 Additional soundproofing facilities 25 4.

 It  characterized by three values: a minimum. y involved. most likely. a symmetrical distribution is  p . and maximum value. If the  expected value and the standard deviation are known. bability  Density D Prob Minimum Most likely Most likely Maximum Consequence Triangular Distribution .Quantifying standard uncertainties A triangular distribution is normally used for general standard uncertainties. the normal distribution is commonly used.

500 2.890 7.900 19.225 23.400 5.189 4.600 32.190 4 Purchase of land Purchase of land 21.322 12.000 22.500 11 Anti‐noise Anti noise measures measures 7 000 7.768 3 999 3.270 5 Re‐routing existing road 4.000) Minimum Most likely Maximum 1 Preliminary design 95 95 100 2 S d Study 3 266 3.670 9 Construction work 18.448 22.465 15 Landscaping 500 575 750 .500 4.500 11.070 9 532 9.790 6.680 3.000 5.266 3 768 3.999 3 Detailed design 5.580 13 Guard rail 5.731 4.861 6.790 14 AA Signposting 2.000 30.000 8 070 8.320 10 Paving 30.Table 10   Example of quantified standard uncertainties for estimated costs No Estimate Item Cost (x $ 1.500 3.408 23.780 7 Groundwork 18.000 19.700 8 Cables and pipes 3.900 3.532 12 Lighting 2.790 6 Soil sanitation 9.

G th i i Gathering input for the quantitative analysis t f th tit ti l i The risks are quantified either through using: Th ik tifi d ith th h i ‐ The available statistical information ‐ By asking members of project team B ki b f j tt ‐ External experts to produce estimate (group meeting.  i di id l i t i individual interviews or a written survey) itt ) .

) Table 11   Data from the graph in tabular form Probability of overrun 1% 5% 50% 95% 99% Project costs (x $ 1 mil. 2.) ≤ 140 ≤ 142 ≤ 150 ≤ 170 ≤ 180 . Calculating the total project risk Modeling Based on Monte Carlo Simulation Probability of overrun 100% 50% 0% 140 150 182 Project cost (x mil. Calculating the total project risk 2.

 Interpretation of the results Current deterministic estimate Current deterministic estimate $ millions $ millions Basic estimate 145 C ti Contingency items in the basic estimate it i th b i ti t 8 Total estimate 153 Results of the risk calculation Expected value (mean) Expected value (mean) 155 Most likely value 148 Expected value of specific events 4 Standard deviation (distribution) 6 90% confidence interval 142 ‐ 170 50% probability of underestimation  150 (50% percentile of median) . 3 Interpretation of the results 3.

 and the outcome of  the analysis should be viewed with this in mind the analysis should be viewed with this in mind. Conclusion on Quantitative method In performing a quantitative risk analysis. without taking into account the underlying assumptions and  gp starting points. Those  carrying out this type of analysis must consider very carefully beforehand  whether the effort is worth the results (expected additional value as a  result of the quantitative analysis) Quantitative risk analysis is not an exact science. It has been known for numerical outcomes to be viewed as  ‘absolutes’. it is important to realize that: This type of analysis requires a great deal of time and effort. . There is a chance that the results of this type of analysis take on a life of  their own. Carrying out the analysis  will nearly always involve using the estimate experts.

Checklist for making an inventory of  risks 1 Legal 2 Organizational 3 Technical 4 Zoning 5 Financial 6 Social 7 Political .

1 Conducting risk management planning Conducting risk management planning 2. Perform Qualitative Risk Analysis 4. Perform Quantitative Risk Analysis 5 Plan Risk Responses 5. Response planning Response planning 5. Monitoring and control on a project Overview of Project Risk Management Overview of Project Risk Management 1. Monitor and Control Risks . Project Risk Management It includes the processes of: 1. Identification 3. Identify Risks y 3. Plan Risk Responses 6. Analysis 4 4. Plan Risk Management 2.

Overview Project Risk Management Plan Risk  Pl Ri k Id tif Ri k Identify Risks Perform Qualitative  Management Risk Analysis ƒ Input ƒ Input ƒ Input p ƒ Tools & Techniques ƒ Tools & Techniques T l &T h i ƒ Tools & Techniques ƒ Outputs ƒ Outputs ƒ Outputs Perform  Plan Risk Responses Monitor and Control  Quantitative Risk  ƒ Input Risks Analysis ƒ Tools & Techniques ƒ Input ƒ Input ƒ Outputs ƒ Tools & Techniques ƒ Tools & Techniques ƒ Outputs ƒ Outputs .

Project risk is always in the future. cost. has an effect on at least one project objective (Scope. schedule. constraint. or dependency on  external participants who cannot be controlled. SSpecific unknown risks cannot be managed proactively. if it occurs. making it possible to plan  Known risks are those that have been identified and analyzed making it possible to plan responses for those risks. or condition that creates the  possibility of negative or positive outcomes. Known risks are those that have been identified and analyzed. Risk conditions could include aspects of the project’s or organization’s environment that   may contribute to project risk. assumption. Risk is an uncertain event or condition that if  it  occurs has an effect on at least one project objective (Scope schedule cost and occurs. . and  quality) A risk may have one or more causes  and. A project risk that has occurred can also be  considered an issue. concurrent multiple projects. such as immature project management practices. lack of  integrated management systems concurrent multiple projects or dependency on integrated management systems. A  A risk may have one or more causes and if it occurs it may have one or more impacts A cause may be a requirement. which suggests that the project  ifi k ik tb d ti l hi h t th t th j t team should create a contingency plan. it may have one or more impacts.

 This is called  risk tolerance. Individuals and groups adopt attitudes toward risk that influence the way they respond.  Risk responses reflect an organization’s perceived  p p p g p balance between risk‐taking and risk avoidance.Organizations and stakeholders are willing to accept varying degree of risk. . tolerances. which should  be made explicit whenever possible. Moving forward on a project without a proactive focus on risk management increases  Moving forward on a project without a proactive focus on risk management increases the impact that a realized risk can have on the project and can potentially lead to project  failure. and other biases.  These risk attitudes are driven by perception.

 and Outputs Inputs Tools & Techniques Outputs 1. Project scope  1. Organizational  process assets . Tools & Techniques. Risk management  statement and analysis plan 2. Cost management  plan 3. Communications management plan 5. Enterprise  environmental  factors 6. Plan Risk Management:  Inputs. Schedule  management plan 4 Communications  4. Planning meetings  1.

 probability by type of  risk. includes: management plan includes: ‐ Methodology ‐ Definition of risk probability and impact ‐ Roles and responsibilities ‐ Probability and impact matrix ‐ Budgeting B d ti ‐ Revised stakeholders’ tolerances R i d t k h ld ’ t l ‐ Timing ‐ Reporting formats ‐ Risk categories ‐ Tracking . impact by type of objectives. Risk management plan.Plan Risk Management: Tools and Techniques Æ Planning Meetings and Analysis l i i d l i To develop Risk Management Plan: ‐ Define risk management activities ‐ Develop risk management cost elements and schedule activities for inclusion in the p j project budget and schedule g ‐ Establish/review risk contingency reserve application approaches ‐ Assign risk management responsibilities ‐ General organizational templates: Risk categories and definitions of terms (level of risk. and the probability and impact matrix)  p y yp j p y p Plan Risk Management: Outputs 1 Risk 1.

Example of a Risk Breakdown Structure (RBS) .

‐ Definitions of risk probability and impact Definition of Impact Scales for Four Project Objectives .

Plan Risk Management Data Flow Diagram .

Scope baseline 5. Project documents 10. and Outputs t T l &T h i dO t t Inputs Tools & Techniques Outputs 1. Risk register plan reviews 2. Risk management  1. Quality management  plan 9. Information  estimates gathering technique h h 3. Cost management  6. Documentation  1. Schedule management plan 8. Stakeholder register techniques 6. Activity duration  3. Activity cost  2. Expert judgment 7 Schedule  7. Tools & Techniques. Assumptions analysis 4. Checklist analysis estimates 4. Enterprise  environmental  factors 11. SWOT analysis plan 7. Identify Risks:  I Inputs. Organizational  process assets . Diagramming  Diagramming 5.

Documentation reviews Plans. Assumptions analysis 5. Checklist analysis 4. previous project files. Expert judgment . SWOT analysis 7.Identify Risks: Tools and Techniques 1. Information gathering techniques ‐ Brainstorming ‐ Delphi technique Delphi technique ‐ Interviewing ‐ Root cause analysis 3. contracts. assumptions. Diagramming techniques ‐ Cause and effect diagrams ‐ System or process flow charts ‐ Influence diagrams 6 SWOT analysis 6. and other information 2.

Identify Risks: Outputs Risk register 1 List of identified risks 1. List of potential responses . List of identified risks 2.

Identify Risks Data Flow Diagram .

Risk register 1. Risk management  impact assessment plan 2 Probability and  2. P b bilit d 3. Risk register updates 2. Risk probability and  1. Tools & Techniques. and Outputs Inputs Tools & Techniques Tools & Techniques Outputs 1. Risk categorization 5. Organizational  assessment process assets 4. Risk urgency  assessment 6 Expert judgment 6. Perform Qualitative Risk Analysis:  Perform Qualitative Risk Analysis: Inputs. Risk data quality  4. Project scope  impact matrix statement 3. Expert judgment .

Risk categorization: Using RBS. Probability and impact matrix: specifies combinations of probability and impact that  lead to rating the risks. Risk data quality assessment: Evaluate the degree to which the data about risks are  useful for risk management 4. symptoms and warning signs.Perform Qualitative Risk Analysis:  Tools and Techniques l d h i 1 Risk 1. Risk probability and impact assessment: it investigates the likelihood that each  probability and impact assessment: it investigates the likelihood that each specific risk will occur and its impact (by meetings and interviews) y p p p y p 2. to determine areas of project most exposed to the  effects of uncertainty effects of uncertainty 5. Risk urgency assessment: Indicators of priority can include time to affect a risk  response symptoms and warning signs and the risk rating response. Expert judgment: experience (workshops or interviews) . and the risk rating 6. 3.

Probability and impact matrix .

P f Perform Qualitative Risk Analysis Data Flow Diagram Q lit ti Ri k A l i D t Fl Di .

Organizational  process assets . Expert judgment 5. Risk register 1. Risk management  representation  plan t h i techniques 3. Tools & Techniques. Perform Quantitative Risk Analysis:  Perform Quantitative Risk Analysis: Inputs. and Outputs Inputs Tools & Techniques Tools & Techniques Outputs 1. Risk register updates 2. Quantitative risk  plan analysis and  4. Schedule  modeling techniques g q management plan 3. Data gathering and  1. Cost management  2.

Data gathering and representation techniques ‐ Interviewing Range of Project Cost Estimates Collected During the Risk Interview .Perform Quantitative Risk Analysis:  Tools and Techniques l d h i 1.

‐ Probability distribution Examples of Commonly Used Probability Distributions .

Quantitative risk analysis and modeling techniques ‐ Sensitivity analysis ‐ Expected monetary value analysis Decision Decision  Tree  Diagram .2.

‐ Modeling and simulation Cost Risk Simulation Results .

3. Expert judgment Perform Quantitative Risk Analysis Data Flow Diagram y g .

 and Outputs Inputs Tools & Techniques Tools & Techniques Outputs 1. Risk register updates 2. Risk management  negative risks or  2. Tools & Techniques. Risk‐related contract  plan th t threats d ii decisions 2. Risk register 1. Project document  j 3. Project management  positive risks or  plan updates opportunities pp 4. Strategies for  3. Strategies for  1. Plan Risk Responses:  Plan Risk Responses: Inputs. Expert judgment . Contingency  updates response strategies 4.

Expert Judgment .Plan Risk Responses: Tools and Techniques 1. Contingent Response Strategies 4. Strategies for Negative Risks or Threats ‐ Avoid ‐ Transfer ‐ Mitigate ‐ Accept 2 Strategies for Positive Risks or Opportunities 2. Strategies for Positive Risks or Opportunities ‐ Exploit ‐ Share ‐ Enhance ‐ Accept 3.

Pl Ri k R Plan Risk Responses Data Flow Diagram D t Fl Di .

Risk audits 2. Reverse analysis 5. and Outputs Inputs Tools & Techniques Tools & Techniques Outputs 1. Risk reassessment  1. Work performance  analysis updates information 4. Status meetings updates . Project document  6. V i dt d process assets  t 3. Technical  3. Project management  j g measurement plan updates 5. Change requests 4. Tools & Techniques. Monitor and Control Risks:  Monitor and Control Risks: Inputs. Project management  2. Organizational  plan 3 Variance and trend  3. Risk register 1. Risk register updates 2. Performance reports performance  p 4.

Risk assessment 2. Variance and Trend Analysis 4. Status Meetings g . Risk audits 3.Monitor and Control Risks: Tools and Techniques 1. Reserve Analysis 6. Technical Performance Measurement 5 Reserve Analysis 5.

Monitor and Control Risks Data Flow Diagram .