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EXPOSICION SIX SIGMA Y LEAN MANUFACTURING

SIX SIGMA
SEIS SIGMA o Six Sigma por sus siglas en ingls, es una metodologa de mejora de
procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir
o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta
de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades
(DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los
procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da
una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es
reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites
establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa
pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de
sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia


2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-
1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma,
de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a
16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes
que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es
la orientacin al cliente.

Desarrollo y pioneros[editar]
Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia
de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado
por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad
de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %;
eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura
sobre los 10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con
los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de
dlares desde su implementacin,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han
decidido adoptar este mtodo.
Principios de SEIS Sigma[editar]

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un


cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la
organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a
tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es
creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos,
expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades
especficas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de
entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que
todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de
calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar
esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los
procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos
de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de
calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para
resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de
iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica
intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda
la organizacin.

Proceso[editar]
Artculo principal: DMAIC

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

Las cinco etapas de DMAIC.

DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la


vez que se definen los participantes del programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a
realizar.
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la
mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)


PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)
D (Definir)[editar]
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para
ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

M (Medir)[editar]
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

A (Analizar)[editar]
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes
del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las
variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

I (Mejorar)[editar]
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-
efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se
determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

C (Controlar)[editar]
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar
que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma


Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas sensatas de
personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Seis Sigma se deben
seguir las siguientes prcticas de personal:

1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la


organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben
mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

Estructura humana del Seis Sigma


La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l
de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la
direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturn negro y
coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo
como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la
metodologa con amplia experiencia en el campo.
4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a
tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan
de capacitar a los cinturones verdes. Tambin tienen la obligacin de encontrar y
proponer mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma
parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas
de sus reas.

Que es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es una filosofa /sistema de gestin sobre cmo operar un


negocio. Enfocando esta filosofa/sistema de herramientas en la eliminacin de
todos los desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente
y el envo del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos.

Potencial de la aplicacin de Lean en un negocio

es un modelo de gestin enfocado a la creacin de flujo para poder entregar el mximo


valor para los clientes, utilizando para ello los mnimos recursos necesarios: es
decir ajustados.
La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los siete tipos de "desperdicios" en
productos manufacturados:

Sobreproduccin
Tiempo de espera
Transporte
Exceso de procesados
Inventario
Movimientos
Defectos
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin y el
coste. Las herramientas lean (en ingls, gil, esbelto o sin grasa) incluyen procesos
continuos de anlisis (llamadas kaizen en japons), produccin pull (disuasin e incentivo,
en el sentido del trmino japons kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos
(poka yoke, en japons), todo desde el genba japons o rea de valor.
Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un
producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros
a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es
lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y
disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificacin para validar el diseo del producto

Origen
Esta metodologa de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida
en Japn por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937,
Ohno observ que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la
estadounidense. Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos, donde estudi los
principales pioneros de productividad y reduccin de desperdicio del pas como Frederick
Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr impresionado por el nfasis excesivo que los
estadounidenses ponan en la produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio de
la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el pas ms rico de la
posguerra. Cuando visit los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno
encontr en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos,
eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace
el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor.[cita requerida] La palabra
japonesa muda significa desperdicio y se refiere en especfico, a cualquier actividad
humana que consume recursos y no crea valor.
El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones,
actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org).[cita requerida] Estos investigadores no
fueron los nicos pioneros en la materia, pero s los que consiguieron hacer llegar la
filosofa lean a travs de dos libros: "La mquina que cambi el mundo" y "Lean Thinking".
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas
las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor
de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de
manufactura est relacionado con la utilizacin del activity-based costing (generacin de
costes basado en la actividad) el cual de acuerdo a su versin original busca
relacionar los costes con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro
lado, sirve para implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas
reducir sus costes, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propsito de
la manufactura esbelta es serle til a la comunidad lo cual implica estar en busca de la
mejora continua

Los principios fundamentales del Lean Manufacturing

1) Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y


solucin de los problemas en su origen.
2) Minimizacin del desperdicio: eliminacin de todas las actividades
que no son de valor aadido y/o optimizacin del uso de los recursos
escasos (capital, gente y espacio).

3) Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de


la productividad y Compartir la informacin

4) Procesos Pull: los productos son tirados (en el sentido de


solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la
produccin.

5) Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad


de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de
produccin.

6) Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con


los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes
y la informacin.

El modelo Lean es uno de los smbolos ms reconocidos de la fabricacin


moderna, el cual hace analoga con una casa que tiene un sistema
estructural. La casa es slida si el techo, los pilares y los cimientos son
fuertes, hay diferentes versiones de la casa pero los principios son los
mismos.
Casa Lean manufacturing

Techos (principios): La mejor calidad, El costo ms bajo y el Lead time ms


bajo.

Pilares:
1) El Just In Time producir los elementos que se necesitan, en las
cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan, este
pilar es ms conocida que su segundo pilar.
2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la
siguiente operacin y liberar a la gente de las mquinas.

Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y tambin el


HEIJUNKA que significa nivelar la programacin de la produccin tanto en
volumen como en variedad.